СПб - Екатеринбург.
Для оказания услуг ООО «Регионтранс» использует различные транспортные средства, находящиеся в собственности предприятия (таблица 2.1.).
Таблица 2.1. Парк транспортных средств ТЭП ООО «Регионтранс»
Транспортное средствоГод выпускаГрузоподъемность, кгКол-во, шт.КАМАЗ с тентованным кузовом20015000-150001ЗИЛ 4331200090001ЗИЛ-Бычок 5301МЕ200233001Газель с тентованным кузовом199935001Iveco Eurocargo с изотермическим кузовом2009100001Scania с установленным 20 футовым морским контейнером200520000-400001Iveco Eurocargo с установленным 40 футовым морским контейнером201020000-400001Scania термофургон2009200001Scania рефрижерТЭПр2010200001Камаз евротент2003140001
Диаграммы, отражающие структуру парка транспортных средств ТЭП ООО «Регионтранс» по грузоподъемности и году выпуска автомобилей, представлены на рис. 2.1. и 2.2.
Рис.2.1. Структура парка транспортных средств ТЭП ООО «Регионтранс» по году выпуска автомобилей, шт.
Рис.2.2. Структура парка транспортных средств ТЭП ООО «Регионтранс» по грузоподъемности, шт.
Таким образом, производственные фонды ТЭП ООО «Регионтранс» включают в себя, как устаревшие автомобили (транспортные средства, выпущенные до 2000 года), так и автомобили, произведенные в период с 2006 по 2010 гг. С точки зрения, грузоподъемности транспортных средств, на предприятии представлена достаточно широкая линейка типов автомобилей в равном количестве (по 2 шт.).
Кроме того, существуют налаженные партнерские отношения с транспортно-экспедиционными предприятиями, которые предоставляют необходимые автомобили в аренду. Однако привлечение конкурентов к выполнению заказов ТЭП значительно снижает уровень прибыли предприятия и негативно отражается на его имидже, в случае возникновения ситуации нарушения условий договора перевозки по вине привлеченного автоперевозчика.
Организационная структура ТЭП ООО «Регионтранс» является линейно-функциональной (рис.2.3.).
Рис. 2.3. Организационная структура ООО «Регионтранс»
Стоит отметить, что такая структура наиболее эффективна в стабильной среде, рассчитана на использование действующих технологий, содействует эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентирована на ценовую конкуренцию. Она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Их достоинства проявляются в управлении предприятиями, обслуживающих много однотипных объектов.
Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой структуры управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.
При этом стоит отметить, что изменение организационной структуры на ТЭП в настоящий момент представляется нецелесообразным. Данный факт обусловлен тем, что существующий штат сотрудников справляется с объемом работ и полностью выполняет все виды деятельности, необходимые для эффективной работы предприятия (управление финансами, управление продажами, оказание транспортно-экспедиционных услуг и др.), однако существуют наиболее приоритетные задачи стратегического развития (например, устранение «неудовлетворенного» спроса).
Основные управленческие функции выполняет генеральный директор, а подробное описание функций всех сотрудников предприятия ООО «Регионтранс» представлено в таблице 2.2.
Таблица 2.2. Функции сотрудников предприятия «Регионтранс»
ДолжностьФункции сотрудникаГенеральный директорУправление Компанией в целом: представляет интересы предприятия, отвечает за принятие важнейших решений, подписывает контракты по оказанию перевозок, контролирует финансовую деятельность, определяет задачи предприятия в области ценовой политики, осуществляет стратегическое управление и др.Финансовый директор1. Планирование поступления денежных средств от заказчиков. 2. Распределение денежных средств. 3. Общение с перевозчиками по поводу оплаты их услуг. 4. Общение с ключевыми заказчиками.Коммерческий директор1. Составление планов продаж 2. Поиск новых заказчиков 3. Налаживание и развитие контактов с новыми заказчиками 4. Поиск новых перевозчиков 5. Налаживание и развитие контактов с новыми перевозчиками 6. Формирование ценовой политики 7. Обработка претензий от Заказчиков и Перевозчиков 8. Ответ на претензии от Заказчиков и Перевозчиков 9. Страхование продукции 10. Контроль над работой менеджеров, отдела, при необходимости - коррекция работы менеджеров.Менеджеры1. Поиск заявок 2. Подбор перевозчиков под конкретную заявку 3. Определение условий работы в каждом конкретном случае с заказчиками и перевозчиками 4. Заключение сделок.Офис менеджер1. Прием и распределение входящих звонков; 2. Прием и отправка факсов 3. Получение и отправление почты 3 раза в неделю 4. Обработка ТТН и передача их менеджерам 5. Страховка груза.
Штатное расписание ТЭП ООО «Регионтранс» представлено в приложении 1. Так, на предприятии действует три основных отдела: отдел перевозок, который представлен менеджерами по работе с клиентами (по сути, это менеджеры по продаже услуг предприятия) и водителями; финансовый отдел; бухгалтерия.
Для закрепления трудовых обязанностей за конкретным работником используется должностная инструкция, которая утверждается приказом генерального директора ТЭП ООО «Регионтранс», и после подробного изучения заверяется подписью работника (приложение 2).
Одним из важнейших документов, который регламентирует организацию работы транспортно-экспедиционного предприятия, являются правила внутреннего распорядка (приложение 3).
Стратегическое планирование в ООО «Регионтранс» осуществляет генеральный директор путем анализа отчетности о деятельности предприятия за последний год, на основе которого он формирует стратегический план развития предприятия в письменном виде.
Однако, стратегическое планирование является, по сути, формальным, так как имеется документальное выражение стратегии развития лишь в виде планов по продаже услуг ООО «Регионтранс», которые составляет коммерческий директор при согласовании с генеральным директором.
Документально оформленного стратегического плана или пакета документов с названием «Стратегия развития предприятия» не существует. Составленные стратегические планы продаж коммерческий директор доводит до сведения менеджеров.
Таким образом, можно сделать вывод, что развитие ТЭП ООО «Регионтранс» происходит стихийно, без учета влияния изменений внешней и внутренней среды на его деятельность, что не позволяет предприятию достичь желаемого уровня рентабельности продаж, так как игнорирование факторов, напрямую влияющих на деятельность предприятия, в процессе планирования, увеличивает вероятность принятия неправильных стратегических решений.
С целью выявления возможностей и ограничений деятельности ООО «Регионтранс», которое работает на рынке транспортно-экспедиторских услуг, следует провести анализ его внутренней и внешней среды.
1.2 Анализ внешней и внутренней среды транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс»
В рамках анализа внешней и внутренней среды ТЭП ООО «Регионтранс» изучим основных конкурентов и потребителей предприятия с помощью таких методов, как:
·конкурентный анализ;
·построение карты стратегических групп;
·построение модели конкуренции Портера;
·SWOT-анализ.
Стоит отметить, что грузооборот (объем перевозок на рынке транспортных услуг) увеличивается ежегодно. Но вместе с этим постоянно растет количество ТЭП, а, следовательно, увеличивается число конкурентов ООО «Регионтранс».
Конкурентное пространство ООО «Регионтранс» составляют такие ТЭП, как: «Трансбалт», «Автодорф», «АвтоАвангард», «ПФ ТрансЛогистика», «Кин-Марк», «ЭлТиКом», «Балтика», «ТрансЭкс», Группа Предприятий «Атлантис», «Балтийская экспедиторская предприятие», «Балтийский эскорт», «Внештранс-Nova», ГеоЛогистикс, СНГ Сервис, «Евросиб СПб» и многие другие.
Карты стратегических групп позволяют определить положение ТЭП ООО «Регионтранс» среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными.
В качестве основных характеристик отрасли рассмотрим ценовую политику и размер собственного автопарка.
Распределение транспортно-экспедиционных предприятий по ценовой политике и размеру собственного автопарка отражено на рис. 2.4.
Дадим исследуемым конкурентам ООО «Регионтранс» буквенные обозначения:
·«АвтоАвангард» - B;
·«ПФ ТрансЛогистика» - С;
·«Кин-Марк» - D;
·«ЭлТиКом» - F;
Рис. 2.4. Карта конкурентных групп для ТЭП ООО «Регионтранс»
·«Автодорф» - G;
·«Балтика» - H;
·«Геологистикс» - I;
·«ТрансЭкс» - J;
·«ЕвросибСПб» - К.
Исходя из построения карты конкурентных групп, можно сделать вывод, что основными конкурентами ООО «Регионтранс» являются ООО «Автодорф» и ЗАО «Транс Экс».
Проведем конкурентный анализ транспортно-экспедиторских предприятий экспертным методом по таким критериям, как: год создания; ассортимент предлагаемых услуг; численность сотрудников; число единиц автотранспорта; ценовой сегмент; реклама; уровень качества услуг и компетентность персонала.
Сравнительный анализ конкурентов ООО «Регионтранс» представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Сравнительный анализ конкурентов ООО «Регионтранс»
КритерииООО «Автодорф»ЗАО «Транс Экс»ООО «Регионтранс»Год создания200319952007УслугиАвтомобильные перевозки по России и СНГАвтомобильные, железнодорожные грузоперевозкиАвтомобильные перевозки по России и СНГЧисленность сотрудников36 чел.78 чел.25 чел.Число единиц автотранспорта20 единиц автотранспорта40 единиц автотранспорта10 единиц автотранспортаЦеновой сегментвысокийвысокийсреднийРекламаИнтернет - сайт (+ поддержание высокого рейтинга посещения), баннерысайт (+ поддержание высокого рейтинга посещения), баннеры, выставкисайтУровень качества услугсреднийвысокийсреднийКомпетентность персоналасреднийвысокийсредний
Таким образом, ООО «Регионтранс», в отличие от конкурентов, работает в среднем ценовом сегменте, является самой «молодым» и малочисленным предприятием, имеющей лишь 10 единиц автотранспорта.
Стоит отметить, что основным инструментом рекламы является сайт предприятия. Уровень качества услуг и компетентность персонала оценены экспертами маркетинговой компании «ГРИФОН-ЭКСПЕРТ» по заказу руководства ООО «Регионтранс» как средние.
Одним из основополагающих элементов деятельности любой коммерческой организации является потребитель.
Составим «портрет потребителя» ТЭП ООО «Регионтранс» (рис.2.5.).
Рис.2.5. «Портрет потребителя» ТЭП ООО «Регионтранс»
Назначение модели Портера в том, что предприятие должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там, где имеется возможность использовать эти силы в своих интересах3. Этот анализ позволяет понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха отрасли.
Для осознанного ведения конкурентной борьбы, необходимо знать силы, противостоящие субъекту рынка. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами.
Построим модель конкуренции Портера, которая используется для оценки силы конкуренции в отрасли (рис.2.6.).
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ
Потенциальные конкуренты - предприятия, предлагающие аналогичный вид услуг по «лучшим» ценам и с более высоким уровнем сервиса
ПОСТАВЩИКИ
электроэнергии (ЗАО «Петроэлектросбыт»), водоснабжения (ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга») и др. (необходимые для работы предприятия);
поставщики ГСМ и др.
ПОТРЕБИТЕЛИ
Юридические и физические лица, у которых есть необходимость в грузоперевозках
УСЛУГИ-ЗАМЕНИТЕЛИ
Авиаперевозки (ООО «Авиастар Петербург»), морские (Loadstar Ltd.) и железнодорожные грузоперевозки (ООО «ПДВ-ЭКСПРЕСС») и др.
Нужен краткий вывод, полученный в результате применения модели портера. То есть: Существующие конкуренты, как уже было выявлено ранее, для ООО… ялв/не явл. Серьезной угрозой так как….
Поставщики.. (угроза роста цен на сырье и материалы)
Услуги-заменители..
Потребители…анализ заключается в определении сильных и слабых сторон процесса продаж, существующих опасностей и угроз.
Техника проведения SWОТ-анализа заключается в получении информации и распределении ее по основным направлениям:
) имеющимся ресурсам (их отсутствию), способствующим или препятствующим (при их отсутствии) выполнению поставленных целей предприятия;
) потенциал предприятия, использование которого позволит достигать поставленных целей, а так же причины, по которым его цели не могут быть достигнуты.
К сильным сторонам ТЭП ООО «Регионтранс» относится наличие таких ресурсов, как: трудовые (персонал предприятия), материальные (транспортные средства), информационные (сайт предприятия, внутренние документы, программа 1С Бухгалтерия и др.), финансовые (предприятие осуществляет достаточно эффективную деятельность, детальное изучение которой будет проведено в п. 2.3.).
В качестве возможностей ТЭП ООО «Регионтранс» можно выделить такие направления, как расширение спектра перевозок, активизацию и совершенствование рекламной деятельности, повышение квалификации сотрудников.
В таблице 2.4. представлена матрица SWOT-анализа предприятия ООО «Регионтранс».
Основные правила работы руководителя при использовании SWOT-анализа:
·Укреплять сильные стороны и использовать их для достижения поставленных целей.
·Постоянно работать над слабыми сторонами, стараясь их изменить или превратить в возможности для предприятия.
·Возможности предприятия необходимо трансформировать в сильные стороны и максимально эффективно использовать их для достижения поставленных целей.
·Предотвратить наступление угроз.
Таблица 2.4. SWOT-анализ ООО «Регионтранс»
Сильные стороныСлабые стороны· средний ценовой сегмент; · наработанная база клиентов; · организационная структура, которая позволяет справляться с объемом работ и полностью выполняет все виды деятельности, необходимые для эффективной работы предприятия (управление финансами, управление продажами, оказание транспортно-экспедиционных услуг и др.),· недостаточное количество единиц автотранспорта за счет чего возникает неудовлетворенный спрос либо возникает потребность в аренде ТС; · наличие неизвестной торговой марки и узнаваемости бренда, из-за отсутствия эффективной рекламы предприятия; · средний уровень качества услуг и компетентности персонала (который был выявлен путем проведения акции «Таинственный покупатель»)ВозможностиУгрозы· расширение спектра перевозок (наименования грузов и видов перевозок) за счет увеличения провозных возможностей; · разработка рекламной стратегии и повышение эффективности рекламной деятельности в целом; · разработка системы обучения персонала; · повышение уровня качества услуг.· изменение стратегии конкурентами (снижение цен на услуги, предоставление скидок и др.); · появление сетей предприятий грузовых перевозок (например. Транспортная экспедиторская предприятие ООО «Трансбалт»), конкурировать с которыми достаточно тяжело, как следствие, потеря доли рынка, уменьшение количества клиентов и получаемой прибыли.
Анализ конкурентных позиций ООО «Регионтранс» показал, что данное ТЭП имеет сильные стороны, которые позволяют быть конкурентоспособным (например, средний ценовой сегмент), а также ряд возможностей, которые, по сути, являются ещё не раскрытым потенциалом.
Для разработки плана стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс», а именно, выявления финансовых резервов для реализации стратегии, необходимо исследовать изменения финансово-экономических показателей деятельности предприятия за последние 2 года.
.3 Финансово-экономический анализ деятельности транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс»
Основной целью любой коммерческой организации является получение прибыли. В достижении этой цели ключевым фактором является наличие экономически обоснованного управления деятельностью предприятия, основанием для составления которого выступает именно финансовый анализ.
Такой анализ проводится для того, чтобы иметь возможность оценить информацию, представленную в отчетности, которая и будет основанием для дальнейших управленческих решений относительно тенденций развития предприятия, повышения ее конкурентоспособности, оценки работы с партнерами, привлечения инвестиций. Кроме того, финансовый анализ помогает оценить, насколько эффективно используются трудовые, материальные и производственные ресурсы.
Для изучения финансово-экономической деятельности ТЭП ООО «Регионтранс» будем использовать горизонтальный анализ бухгалтерской отчетности (бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках) и коэффициентный анализ.
Горизонтальный анализ состоит в сравнении показателей бухгалтерской отчетности с показателями предыдущих периодов, то есть показывает по каким разделам и статьям баланса произошли изменения. Этот анализ используется для определения абсолютных и относительных отклонений, выявляет изменения величин, и темпы изменений за ряд лет дают возможность прогнозировать их значение. Наиболее распространенными приемами горизонтального анализа являются:
·простое сравнение статей отчетности и изучение их резких изменений;
·анализ изменения статей отчетности в сравнении с колебаниями других статей.
Проведём финансово-экономический анализ деятельности ТЭП ООО «Регионтранс» на основе бухгалтерской отчетности предприятия (таблица 2.5. и 2.6.).
Таблица 2.5. Бухгалтерский баланс ООО «Регионтранс» 2011-2012 гг., тыс.руб.
Показатели01.07. 201131.12. 201101.07. 201231.12. 20122012/2011 абс. изм., руб.2012/2011 отн. изм., %АКТИВI. Внеоборотные активы54200542005270052700-150097,23II. Оборотные активы1565620848244913246011612155,70Денежные средства146240320560320233,33Предоплаты поставщикам14502688256042161528156,85Дебиторская задолженность клиентов105001320819301216648456164,02Прочие текущие активы35664712231060201308127,76Валюта баланса6985675048771918516010112113,47ПАССИВ III. Собственный капитал646464640100,00Уставный капитал646464640100,00IV. Текущие пассивы, кроме займов, в т.ч.:875215324844320612167968114,96Кредиторская задолженность поставщикам874005312844320610727944114,95Авансы полученные (предоплата)00000- Задолженность по заработной плате651200112-893,33Прочая кредиторская задолженность56003232- V. Заемные средства171202173616490238802144109,86Краткосрочные займы10600728886007752464106,37Долгосрочные займы6520144487890161281680111,63Валюта баланса10470575048608748516010112113,47
Оставить здесь, так как анализ цифр начинается прямо в балансе.
Основная имущественная характеристика предприятия - общая сумма активов или валюта баланса.
За 2011-2012 год наблюдается рост активов от 75048 тыс.руб. в 2011 году до 85160 тыс.руб. в 2012 году, что происходит за счет увеличения размера денежных средств, а также предоплаты поставщикам.
Структура активов за это время изменилась за счет увеличения на 56,85% предоплаты поставщикам, роста размера дебиторской задолженности клиентов на 64,02%, а также существенно выросла статья «денежные средства» - на 133%. Так, можно говорить об увеличении оборотных активов за счет роста дебиторской задолженности, которая обусловлена реализацией услуг предприятия по постоплате.
Главная финансовая характеристика предприятия - общая сумма используемого капитала (всего пассивов), которая равна по величине общей сумме активов или валюте баланса.
Размер капитала в период с 2011 по 2012 года остаётся неизменным. В источниках финансирования преобладают долгосрочные займы, размер которых увеличивается на 11,63%. Краткосрочные займы увеличились незначительно на 6,37%, что свидетельствует о привлечении заемных средств.
За период с 2011 по 2012 год возрастает кредиторская задолженность предприятия на 14,95%, что объясняется существованием задолженности предприятия перед партнерами, предоставляющими автомобили в аренду.
Простой баланс, без расчетов, продублировать в приложении. Табл. 2.6 убрать, а отчет о прибылях и убытках вынести в приложение.
Таблица 2.6. Отчет о прибылях и убытках ООО «Регионтранс» за 2011 -2012 гг., тыс.руб.
Для анализа структуры и динамики полученной прибыли и ее использования обратимся к данным аналитической таблице 2.7, на основании которой проведем коэффициентный анализ финансовой деятельности предприятия.
Таблица 2.7. Структура и динамика финансовых результатов
Показатели201120122012/2011тыс. руб.% к общей прибылитыс. руб% к общей прибылиабс. изм., тыс.руб.отн.изм., %Прибыль от реализации услуг (Пр)2278599,72121199,8-157493,09Прибыль общая2286310021261100-160292,99Чистая прибыль(убыток) (Пч)19543851641877-312584,01
Для расчета коэффициента финансовой независимости используется следующая формула:
(2.1.)
где Кфн- коэффициент финансовой независимости;
СК - собственный капитал;
ВБ - валюта баланса.
Финансовый рычаг рассчитывается по формуле:
(2.2.)
где Фр- финансовый рычаг;
ЗК - заемный капитал;
СК - собственный капитал.
Для расчета коэффициента общей ликвидности применяется формула:
(2.3.)
где Кол- коэффициент общей ликвидности;
ОА - оборотные активы;
КО - краткосрочные обязательства.
Расчет коэффициента абсолютной ликвидности производится по формуле:
(2.4.)
где Кал- коэффициент абсолютной ликвидности;
ДС - денежные средства;
КО - краткосрочные обязательства.
Формула коэффициента оборачиваемости активов:
(2.5.)
где КОба- коэффициент оборачиваемости активов;
ВР - выручка;
Аср - среднее значение активов.
Для расчета оборачиваемости активов в днях применяется формула:
(2.6.)
где Оба- оборачиваемость активов, дни;
- количество дней в году;
КОба- коэффициент оборачиваемости активов.
Рентабельность продаж рассчитывается по формуле:
(2.7.)
где ROS- рентабельность продаж;
ПР - прибыль;
ВР - выручка.
Рентабельность активов (используемого капитала предприятия) рассчитывается по формуле:
(2.8.)
где ROА- рентабельность активов;
Пч- чистая прибыль;
Аср- среднее значение активов.
Формула для расчета рентабельности собственного капитала:
(2.9.)
где ROE- рентабельность собственного капитала;
Пч - чистая прибыль;
СКср - среднее значение собственного капитала.
Для расчета прибыльность всех продаж применяется формула:
(2.10.)
где Приб- прибыльность всех продаж;
Пч- чистая прибыль;
ВР - выручка;
ДохПрД - доходы предприятия от прочей операционной и внереализационной деятельности.
Чистый оборотный капитал рассчитывается по формуле:
(2.11.)
где ЧОК - чистый оборотный капитал;
ОА - оборотные активы;
КО - краткосрочные обязательства.
Результаты коэффициентного анализа ООО «Регионтранс» представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8. Результаты коэффициентного анализа ООО «Регионтранс»
КоэффициентыЕд. изм.20112012Коэффициент финансовой независимости-0,000850,00074Финансовый рычаг-339,5373,2Коэффициент общей ликвидности-2,864,18Коэффициент промежуточной ликвидности-1,842,86Коэффициент абсолютной ликвидности-0,0330,073Коэффициент оборачиваемости активов-1,911,78Оборачиваемость активовдни191205Рентабельность продаж%%1514,7Рентабельность активов%%2620Рентабельность собственного капитала%%121114Прибыльность всех продаж%%1311Чистый оборотный капиталтыс.руб.1356024708
На основании данных таблицы 2.8. можно сделать следующие выводы о финансово-экономической деятельности ТЭП ООО «Регионтранс»:
·снижение коэффициента финансовой независимости, что свидетельствует о растущей зависимости предприятия от кредиторов;
·увеличение коэффициента абсолютной ликвидности является положительной тенденцией, но учитывая тот факт, что нормальное значение данного коэффициента колеблется в пределах 0,2-0,3, то это говорит о недостаточности денежных средств у предприятия для погашения даже части краткосрочных обязательств;
·снижение коэффициент оборачиваемости активов, что говорит повышении эффективности использования оборотных активов в целом по предприятию;
·снижение рентабельности активов за последний год на 6%;
·снижение рентабельности собственного капитала (на 7%);
·уменьшение рентабельности продаж (на 0,3%) и прибыльности всех продаж (на 2%);
·увеличение размера чистого оборотного капитала на 11148 тыс.руб. показывает, что повышается ликвидность предприятия и увеличивается его кредитоспособность.
Результаты проведенного анализа внешней и внутренней среды, а также результаты финансово-экономического анализа транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс» позволяют выделить основные направления его стратегического развития в рамках общей стратегии повышения эффективности деятельности за счет увеличения провозных способностей предприятия (расширение собственного автопарка, а не привлечение сторонних перевозчиков для удовлетворения существующего спроса на услуги) и увеличения количества клиентов (за счет повышения эффективности рекламной деятельности и повышения качества обслуживания клиентов):
·Расширение собственного автопарка;
·Расширение маркетинговой и рекламной деятельности;
·Создание системы обучения и повышения квалификации сотрудников (в частности, менеджеров по работе с клиентами).
С учетом выше представленных направлений необходимо разработать программу стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс», которая позволит повысить эффективность предприятия.
прибыль конкурентный стратегический риск
Глава 2. Проект стратегического развития ООО «Регионтранс»
.1 Разработка проекта стратегического развития транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс»
При разработке проекта стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс» обратимся к такому методу системного анализа, как метод структуризации типа «дерева целей»
Дерево целей в основном предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый низший уровень фактически раскрывает набор средств достижения генеральной цели), выявить взаимосвязи, существующие между подцелями и более мелкими целями различных ветвей дерева на каждом его уровне. При постановке целей обязательной является оценка их достижимости, то есть выработка стратегии достижения этих целей.
Проведенный анализ конкурентов, а также исследование финансово-экономической деятельности предприятия, позволило сформулировать стратегию цель развития ТЭП ООО «Регионтранс» следующим образом: «Войти в лидирующую пятерку транспортно-экспедиционных предприятий Санкт-Петербурга до 2015 года».
Общая стратегия цель объединяет в себе три подцели:
·увеличение провозных возможностей за счет расширения парка транспортных средств;
·привлечение новых клиентов с помощью расширения маркетинговой деятельности;
·повышение качества оказываемых услуг за счет повышения квалификации менеджеров по продаже.
Общую стратегию развития ТЭП ООО «Регионтранс» можно представить в виде схемы (рис. 3.1.).
Рис. 3.1. Общая стратегия развития ТЭП ООО «Регионтранс» я откорректировала общую стратегию - надо в соответствием с ней откорректировать этапы реализации -названия целей подправить
Предварительным этапом расчета показателей эффективности проекта стратегического развития ООО «Регионтранс» является разработка технологии реализации каждого из вариантов проекта с помощью метода «дерево целей», учитывая результаты, полученные в предыдущих главах.
Первый проект предполагает расширение автопарка предприятия и технология реализации данного проекта представлена на рис.3.1.
Это не дерево целей - это этапы реализации
Следует отметить, что расширение собственного автопарка может быть реализовано как за счет приобретения оборудования, так и за счет аренды, поэтому необходимо выяснить какой из вариантов предпочтительнее.
Среднерыночная стоимость аренды Газели с тентованным кузовом для перевозки по направлению СПб - Москва - СПб составляет 16000 руб., в случае использования собственного автомобиля на этом же направлении затраты составляют 6400 руб., то есть в 2,5 раза дешевле, следовательно, целесообразно рассматривать проект с приобретением автомобиля в собственность.
Рис. 3.2. Дерево целей 1-гопроекта стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс»,
Данный вариант проекта развития был предложен в результате сравнения ТЭП ООО «Регионтранс» с конкурентами, которые имеют в два, а то и в четыре раза больше транспортных средств в собственном автопарке. Немаловажное значение имеют и результаты анализа экономической деятельности ТЭП, которые свидетельствуют о повышении коммерческих расходов и стабильном соотношении выручки и себестоимости услуг (84,7%), а также наличие проблемы нереализованного спроса на перевозку и как следствие, снижение объемов прибыли и вероятность потери клиентов в случае привлечения сторонних предприятий.
Второй проект - расширение и активизация маркетинговой и рекламной деятельности - предполагает реализацию следующих этапов (рис.3.3.).
Данный вариант проекта развития был предложен в результате сравнения ТЭП ООО «Регионтранс» с конкурентами с точки зрения рекламной и маркетинговой деятельности. Так, ООО «Автодорф» и ЗАО «Транс Экс» занимаются продвижением сайтов, а также ведут активную рекламную деятельность, участвуя в специализированных выставках и размещая рекламу на баннерах.
Рис. 3.3. Дерево целей 2-гопроекта стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс»
Так, актуальными для ТЭП ООО «Регионтранс» являются такие выставки, как:
·«ЛОГИСТИКА. СЕВЕРО-ЗАПАД»;
·«Транспорт и логистика-2013»;
·СКЛАД. ТРАНСПОРТ. ЛОГИСТИКА-2013
·TRANSRUSSIA'2012 / ТРАНСРОССИЯ-2013 и др.
Третий проект развития ООО «Регионтранс» предполагает создание системы повышения квалификации сотрудников (рис. 3.4.).
Рис. 3.4. Дерево целей 3-го проекта стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс»
Откорректировать по общей стратегии
Данный вариант проекта развития был предложен в результате сравнения ТЭП ООО «Регионтранс» с конкурентами. Так, результаты акции «Таинственный клиент», показывающие уровень качества обслуживания и профессионализм сотрудников, показали, что ТЭП ЗАО «Транс Экс» набрало 97 баллов из 100 возможных, ТЭП ООО «Автодорф» набрало 84 балла из 100 возможных, а ТЭП ООО «Регионтранс» 64 балла из 100 возможных.
Стоит отметить, что в акции «Таинственный клиент» используется следующая шкала:
·85-100 баллов - высокий уровень обслуживания;
·60-85 баллов - средний уровень обслуживания
·менее 60 баллов - низкий уровень.
Для создания системы повышения квалификации сотрудников необходимо использовать услуги консалтинговой предприятия «Евроменеджмент».
Отличительная особенность предлагаемых услуг этой предприятия заключается в том, что разработка и реализация системы обучения персонала предполагает решение такой проблемы, как формирование системы обучения персонала на основе определения потребностей заказчика и оценки уровня профессионального и личностного развития сотрудников.
Методы решения проблемы:
·Разработка, предприятие и проведение обучающих мероприятий;
·Персональное консультирование и обучение для отдельных категорий сотрудников.
Консультанты предприятия «Евроменеджмент» в ходе встреч и рабочих сессий с руководителями и сотрудниками заказчиков в зависимости от планов развития определят потребности персонала в обучении; уровень профессионального и личностного развития сотрудников; сформируют рекомендации по целесообразности обучения тех или иных сотрудников; разработают систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков; согласуют систему обучения с системой мотивации персонала; разработают систему поддержки результатов обучения.
Таким образом, общая стратегиявключает в себя три подцели: увеличение провозных возможностей за счет расширения парка ПС; привлечение новых клиентов с помощью расширения 1) маркетинговой и 2)рекламной деятельности ТЭП; повышение качества оказываемых услуг за счет повышении квалификации менеджеров по продаже.Откорректировать по общей стратегии
Окончательное решение о реализации разработанной стратегии развититя ООО «Регионтранс» следует принимать только после оценки экономической эффективности предложенного проекта.
2.2 Экономическое обоснование реализации проекта стратегического развития ТЭП
Для реализации каждого проекта стратегического развития требуются определенные инвестиции.
Так, для реализации 1-го проекта необходимо приобретение транспортных средств Iveco Daily и КАМАЗ 4308, так как данный вид автомобилей наиболее востребован исходя из практической деятельности предприятия.
Кратко технические характерики на выбранные виды автомобилей представлены ниже:
1.Iveco Daily 35S
·Объем кузова (м.куб.) - 8.3-17.2
·Двигатель - F1C; 146 л.с.; Евро 4
·Грузоподъемность - 2630 кг
2.КАМАЗ 4308
·Объем кузова (м.куб.) - 26.4
·Двигатель - CUMMINS B5.9 180 CIV-0 Е2; 178 л.с.
·Грузоподъемность - 6500 кг
Ранее уже было принято решение приобретать новые автомобили, а не арендовать или брать в лизинг, так как, во-первых, это экономически выгодно, во-вторых, позволит увеличить межремонтный интервал, тем более, что первые 3 года эксплуатации автомобили будут находиться на гарантийном обслуживании.
Инвестиционные затраты для реализации 2-го проекта, который предполагает расширение и активизацию маркетинговой и рекламной деятельности, включают в себя такие статьи, как:
·Аренда выставочного стенда;
·Создание дизайна выставочного стенда;
·Изготовление рекламной и сувенирной продукции;
·Разработка и изготовление рекламных баннеров.
Инвестиционные затраты для реализации 3-го проекта включают в себя оплату стоимости услуг консалтинговой предприятия.
Предполагаемые первоначальные инвестиционные затраты по всем проектам представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1. Инвестиционные затраты по проектам
проектнаименованиестоимость, тыс.руб.Проект 1Приобретение автомобиля Iveco Daily2520Приобретение автомобиля КАМАЗ 43081900ИТОГО проект 14220Проект 2Аренда выставочного стенда600Создание дизайна выставочного стенда (3 выставки в год)1800Изготовление рекламной и сувенирной продукции280Разработка и изготовление рекламных баннеров370ИТОГО проект 23050Проект 3Консалтинговые услуги по анализу системы управления персоналом220Консалтинговые услуги по разработке системы обучения сотрудников55Консалтинговые услуги по разработке системы повышения квалификации сотрудников45Консалтинговые услуги по внедрению системы обучения и повышения квалификации в предприятия90Проведение оценки услуг предприятия (таинственный покупатель) (2 раза в месяц * 12 тыс.руб.)144ИТОГО проект 3ИТОГО554
К переменным текущим затратам относятся расходы на горюче-смазочные материалы (ГСМ) (в среднем 6000 руб./день на автомобиль, 20 раб.дней в месяц, следовательно, 120 тыс.руб./мес.), но для удобства расчета примем следующую зависимость: переменные текущие затраты составляют 85% от маржинального дохода.
Расходы на персонал по 2-му и 3-му проекту отсутствуют, так как технология реализации не предполагает расширение штата сотрудников. Реализация I варианта, предполагающего расширение автопарка, требует введение дополнительных штатных единиц (таблица 3.2.).
Таблица 3.2.
Затраты на персонал (проект 1)
должностькол-воз/п (тыс.руб.)ФОТ (тыс.руб./мес.)Начисления в соц.фонд (тыс.руб./мес.)Итого (тыс.руб./мес.)водитель3257522,597,5
Так, как фонд оплаты труда составляет 97,5 тыс.руб./мес., то затраты на персонал в год - 1170 тыс.руб.
На основе результатов исследования производственной и финансовой деятиельности ТЭП ООО «Регионтранс», которое было проведено внешним консультатом, выступившем экспертом, были спрогнозированы следующие показатели прирост авыручки от реализации услуг ТЭП по трем вариантам с учетом того, что проект рассчитан на 4 года:
·по I варианту - в первый год на 7%, а в последующие годы - на 15 %, что обусловлено возможностью предоставить услуги тем потребителям, которые ранее входили в группу «неудовлетворенный спрос»; кроме того, затраты на оказание услуг сократятся на 15%;
·по II варианту - в первый год на 3%, а в последующие годы - на 7 %, так как речь идет о расширении маркетинговой и рекламной деятельности ООО «Регионтранс», а значит, опосредованном влиянии на спрос, то есть с помощью этого мероприятия мы можем расширить клиентскую базу за счет привлечения новых клиентов;
·по III варианту - в первый год на 1%, а в последующие - на 2 %, так как речь идет об улучшении качества услуг и повышение профессионализма менеджеров по продаже, что в дальнейшем может привлечь новых клиентов.
Сводные данные по расчетам ожидаемых входящих и исходящих денежных потоков (доходов и прибыли) представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3. Денежные потоки по проектам, тыс.руб.
ПоказателиГоды (периоды) проектаСуммаСреднее за год1234Направление стратегии развития 1Выручка72008280952210950344118988Текущие затраты, в т.ч.:5400621071428213304897622Затраты на оказание услуг5400604867747587269646741Затраты на персонал11701170117011704680Прибыль от реализации180020702381273889882247Проценты по кредиту198198198198792Чистая прибыль132516882105258577031926Направление стратегии развития 2Выручка4320462249465292191813836Текущие затраты, в т.ч.:3672385640484251158273957Затраты на оказание услуг3672385640484251158273957Затраты на персонал0000Прибыль от реализации64876789810413354671Проценты по кредиту136136136136544 Чистая прибыль4105056097242248450Направление стратегии развития 3Выручка144014691498152859351484Текущие затраты, в т.ч.:122412481273129950451261Затраты на оказание услуг122412481273129950451261Затраты на персонал0000Прибыль от реализации216220225229890223Проценты по кредиту25252525100Чистая прибыль153156160163632158
Таким образом, по всем вариантам проекта стратегического развития ТЭП «Региотранс» предполагается увеличение прибыли. При этом наибольшая прибыль достигается к четвертому году реализации стратегии развития. Стоит отметить, что расчет инвестиционных затрат и прироста текущих затрат, определение прироста объема реализации, а в денежном эквиваленте прироста выручки от реализации, а также чистой прибыли по различным вариантам - это подготовительный этап для проведения коммерческой оценки инвестиционного проекта.
Для расчета показателей эффективности проекта развития ООО «Регионтранс» необходимо использовать исходные данные, рассчитанные ранее (таблица 3.4.).
Таблица 3.4. Исходные данные для расчета эффективности вариантов проекта, тыс.руб.
ПоказателиНаправления стратегии развития123Инвестиционные затраты44203050554Выручка от реализации (среднегодовое значение)898838361484Переменные текущие затраты (среднегодовые)674139571261Постоянные текущие затраты (среднегодовые)1170--Прибыль до налогообложения (среднегодовые)551671223Чистая прибыль (среднегодовое значение)43361138
Для расчета показателей эффективности используется ставка дисконтирования - 20%, которая рассчитана по методу кумулятивного построения с помщью формулы:
(3.1.)
где rf - интерес инвестора (10%),- уровень инфляции (5%),- риск (5%),
При расчете показателей эффективности используются следующие формулы [33]:
) Не дисконтированный срок окупаемости (PP)
(3.2.)
где ИЗ- инвестиционные затраты,
ЧДПг - среднегодовая (среднемесячная) сумма чистого денежного потока за период эксплуатации проекта.
) Простая норма прибыли (SSR)
(3.3.)
где SSR- простая норма прибыли, выраженная в процентах за один интервал планирования,- чистая прибыль за один интервал планирования,- полные инвестиционные затраты.
) Чистый приведённый доход (NPV)
(3.4.)
где It- инвестиции в период t,
CFt- чистый денежный поток периода t,
r - ставка дисконтирования- длительность проекта (количество периодов t).
Условия принятия инвестиционного решения на основе данного критерия сводятся к следующему [22]:
·если NPV > 0, то проект следует принять;
·если NPV< 0, то проект принимать не следует;
·если NPV = 0, то принятие проекта не принесет ни прибыли, ни убытка.
) Индекс доходности или рентабельности (PI)
(3.5.)
где NPV- чистый приведенный доход,- полные инвестиционные затраты.
Результаты расчета показателей эффективности приведены в табл. 3.5.
Таблица 3.5. Показатели эффективности направлений стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс»
ПоказательНаправления стратегии развития123PP (недисконтированный), лет2,36,83,5SSR, %43,614,728,5NPV, тыс.руб.321-1656-147PI1,060,460,74
Проведенный расчет показателей эффективности направлений стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс» показал, что быстрее всего окупится реализаия первого направления стратегического развития предприятия, предполагающего расширение провозных возможностей за счет приобретения автомобилей. Для того, чтобы показатель NPV был в 3 раза больше имеющегося значения необходимо уменьшить размер инвестиций на 15%, что можно осуществить за счет приобретения поддержанных автомобилей.
Для повышения эффективности от реализации второго направления стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс», предполагающего привлечение новых клиентов с помощью расширения маркетинговой и рекламной деятельности ТЭП, необходимо также откорректировать размер инвестиционных затрат, уменьшив их как минимум в 2 раза (например, за счет создания и изготовления выставочных стендов «эконом-класса» или аренды «бюджетных» мест в выставочных павильонах), что обеспечит положительное значениеNPV. Курсивы для англ.
Повышения эффективности от реализации третьего направления стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс», подразумевающего повышение качества оказываемых услуг за счет повышении квалификации менеджеров по продаже, можно достичь за счет снижения инвестиционных затрат на 30% (например, обратиться к специалистам в области управления и самостоятельно разработать программу повышения квалификации сотрудников), что обеспечит положительное значение показателяNPV.
В процессе расчета динамических показателей эффективности предлагаемой к реализации стратегии развития ТЭП ООО «Регионтранс», мы условно приняли допустимый уровень инвестиционного риска в 5%, учитывая его при расчете ставки дисконтирования. При этом следует отметить, что уровень операционного риска ТЭП выше, чем уровень риска промышленных предприятий, что обусловлено спецификой транспортного процесса. Следовательно, уровень риска инвестиционных вложений в объекты основных средств ТЭП является одним из основных факторов для принятия стратегического решения. Поэтому, прежде чем делать вывод о целесообразности реализации проекта стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс», следует выполним оценку сопутствующего риска.
2.3 Оценка риска реализации проекта стратегического развития транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс»
Необходимо отметить, что деятельность ТЭП связана с высокими рисками, которые значительно выше, чем в других отраслях. Например, если это речь идет о расширении провозных возможностей транспортного предприятия, то разработать действительно эффективный проект сложно, так как объект вложения средств (транспортные средства и персонал) находится вне зоны непосредственного контроля.
Существует несколько методов оценки рисков: статистический метод, метод экспертных оценок, метод аналогий, метод расчета точки безубыточности и др.
Мы считаем, что оценку рисков реализации стратегии развития ТЭП ООО «Регионтранс» следует проводить с использованием метода анализа чувствительности, потому что это один из наиболее точных методов количественного анализа, который заключается в изменении значений критических параметров (например, физического объема продаж, себестоимости и цены реализации), подстановке их в финансовую модель проекта и расчете показателей эффективности проекта при каждом таком изменении.
Цель анализа чувствительности инвестиционного проекта - установить уровень влияния отдельных варьирующих факторов на финансовые показатели инвестиционного проекта [22]. Его инструментарий позволяет оценить потенциальное воздействие риска на эффективность проекта.
В процессе анализа чувствительности вначале определяется «базовый» вариант, при котором все изучаемые факторы принимают свои первоначальные значения. Только после этого значение одного из исследуемых факторов варьируется в определенном интервале при стабильных значениях остальных параметров.
При этом оценка чувствительности проекта начинается с наиболее важных факторов, которые соответствуют пессимистическому и оптимистическому сценариям. Только после этого устанавливается влияние изменений отдельных параметров на уровень эффективности проекта.
Результаты выполненного анализа чувствительности наиболее эффективного направления стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс» представлен в таблице 3.6.
Таблица 3.6. Анализ чувствительности третьего направления стратегического ТЭП ООО «Регионтранс» -конкретно
Уровень прибылиПлановый уровень прибыли (100%)90% от план. уровня80% от план. уровня70% от план. уровня60% от план. уровня50% от план. уровня132511931060927,5795662,5NPV1321-153-627-1101-1575-2049Уровень инвестиционных затратПлановый уровень инвестиций (100%)110% от план. уровня120% от план. уровня130% от план. уровня140% от план. уровня150% от план. уровня442048625304574661886630NPV1321-121-563-1005-1447-1889
В прошлом варианте у тебя был анализ риска проекта стратегии. Теперь только 3 проекта, а где остальные проекты тогда?
Анализ чувствительности наиболее рентабельного направления стратегического развития ТЭП «Регионтранс» к изменениям уровня прибыли свидетельствует о его убыточности при уменьшении прибыли уже на10%.
Кроме того, данная стратегия становится убыточной при увеличении размера инвестиций также на10%. Стоит отметить, что при увеличении инвестиционных затрат чистая текущая стоимость уменьшается.
Таким образом, для эффективной реализации данного направления стратегии развития ТЭП ООО «Регионтранс» необходимо разработать дополнительные меры, направленные на повышение продаж транспортно-экспедиторских услуг предприятия (например, система скидок для постоянных клиентов).
Результаты анализа чувствительности необходимо учитывать при реализации того или иного варианта проекта развития ТЭП, это позволит повысить эффективность этих мероприятий.
Для снижения риска реализации предлагаемой стратегии можно рассмотреть методы, направленные на снижение этих рисков, характеристика которых представлена в таблице 3.7.
Таблица 3.7. Методы снижения инвестиционного риска на ТЭП
МетодыОписание методаСтрахованиеПередача определенных рисков страховой компании за вознаграждениеЛимитированиеУстановление предельно допустимой суммы средств на выполнение определенных операций, в случае потери которых это существенно не отразится на его финансовом состоянииРезервированиеУстановление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость инвестиционного проекта, и размерами расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации.ХеджированиеВнутренний механизм нейтрализации финансовых рисков, основанный на использовании соответствующих видов финансовых инструментов (как правило, производных ценных бумаг - деривативов).СамострахованиеФормирование резервного фонда, резервных сумм финансовых ресурсов в системе бюджетов за счет нераспределённого остаток прибыли, полученный в отчетном периоде, амортизационных отчислений. Позволяет быстро возместить ущерб, но ограничивает возможность использования части инвестиционных ресурсов.Установление специфических условий договора с контрагентамиПолучение гарантий от контрагентов, сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с контрагентами, предусмотренные системы штрафных санкций или дополнительных компенсаций за риск.
Как видно из таблицы 3.7., существуют разнообразные методы, позволяющие снизить инвестиционный риск транспортно-экспедиционного предприятия, каждый из которых имеет свои особенности.
Таким образом, общая стратегия развития ТЭП ООО «Регионтранс», имеющая своей целью войти в лидирующую десятку ТЭП в Санкт-Петербурге до 2015 года, является экономически обоснованной. Для повышения эффективности деятельности данного ТЭП целесообразно увеличить провозные возможности за счет расширения парка транспортных средств путем приобретение поддержанных автомобилей. В тексте писала, что новых - проверь еще раз новых или подержанных
Немаловажное значение имеет расширение маркетинговой и рекламной деятельности, которое позволит привлечь новых клиентов данного ТЭП. повышение качества оказываемых услуг за счет повышении квалификации менеджеров по продаже. Следует отметить, что реализация данного направления предполагает самый «отсроченный» результат, так как срок окупаемости составляет 6,8 лет. Прочитайте абзац. Не согласуется
Достаточно трудным с точки зрения реализации является третье направление стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс», предполагающее повышение качества оказываемых услуг за счет повышении квалификации менеджеров по продаже, так как понятие «квалификации» персонала напрямую связано с временным фактором, иными словами, требуется много времени для повышения уровня профессиональной компетентности. Кроме того, необходимо не формально повысить уровень квалификации менеджеров, реализующих услуги ТЭП, а увидеть результаты этого повышения, которые будут заключаться в качестве и конкурентоспособности услуг данного ТЭП.
Откорректировать по общей стратегии. В стратегии: разработать систему обучения - значит и тут должна быть система обучения + повышение квалификации менеджеров. А у вас только одна часть рассмотрена.
Список использованной литературы
1.Громов Н.Н., Персианов В.А., Усков Н.С. Менеджмент на транспорте. - М:. Академия, 2003 - 528 с.
2.Портер М. Конкуренция. - М.: Вильямс, 2011.
.Официальный сайт ОАО «Первый автокомбинат»
.Тарифы в коммерческой деятельности грузового автотранспортного предприятия
.Отчетность ОАО «Первый автокомбинат»