Выявить проблемы на данном предприятии и предложить рекомендации по их разрешению
Объектом исследования является деятельность ОАО ЛУКОЙЛ.
Предметом работы выступает система управления исследуемого предприятия.
Теоретическую основу курсовой работы составляют труды ученых в области теории и практики управления. Основными, из которых являются: В.П. Кочетков, М.Х. Мескон, В.И. Кнорринг.
При написании курсовой работы были использованы: учебники, официальные интернет - источники, стандарты предприятия, положения о структурных подразделениях.
Курсовая работа состоит из введения, трёх глав и заключения.
Во введении изложена актуальность курсовой работы, её цель и задачи, которые необходимо решить, для ее достижения, а так же определен объект и предмет курсовой работы.
В первой главе изложены теоретические основы теории управления, рассмотрены основные школы управления.
Во второй главе представлена краткая характеристика предприятия ОАО ЛУКОЙЛ. Проведен анализ внутренней и внешней среды, анализ функций управления.
В третьей главе построено «Дерево целей» и даны рекомендации по усовершенствованию системы управления.
В заключении отражены основные выводы.
. Теоретические основы теории управления
1.1 Сущность и содержание теории управления
Теория управления представляет собой науку, изучающую процессы управления в социально-экономических системах, содержание и форму управленческих отношений, закономерности их возникновения и развития, а также принципы эффективного управления.
Таким образом, чтобы получить достаточно полное представление об управлении, нельзя ограничиваться методами одной или нескольких наук. Д.М. Гвишиани подчеркивает, что «сложный процесс управления требует комплексного значения, которое синтезирует достижения самых разных дисциплин, изучающих каждая в своем аспекте процессы управления».
Целью управления является формирование целостного представления о взаимодействии сложных систем, их структур, внешних и внутренних связей, которые складываются между объектом и субъектом управления в процессе их взаимодействия [1, с. 42].
Наука управления не может ограничиться только воздействием на отдельно взятую сферу, она изучает общие законы и принципы их функционирования, развития и саморазвития.
Предмет науки управления предполагает, что основными методами ее исследования является системный подход, системный анализ управленческих явлений, который объединяет совокупность методов и средств, помогающих изучить свойства и структуру общества в целом.
Важную роль в управлении играют информационные технологии и применение компьютерных систем, что меняет содержание управленческого труда и повышает уровень его эффективности.
Понятийный аппарат теории управления состоит из набора принципов и положений, которые могут быть воплощены в объектах природы [1, с. 44].
Теория управления опирается на разные системы знаний, которые можно представить как:
управленческие аспекты наук;
конкретные науки об отдельных сторонах управления;
теория искусства управления.
Теория управления существенно сменила акцент внимания на изучение ценностных ориентаций и установок людей той или иной системы; исследует отношения как «субъективно-объективные», так и «субъектно-субъектные».
Если теория управления изучает феномен управления как целостное комплексное явление, то специальные науки своим предметом рассматривают законы и закономерности отдельных этапов процесса управления: планирования и прогнозирования, руководства, контроля, управления персоналом и т.д. [1, с. 45].
Теория искусства управления основана на эмпирических обобщениях, на базе конкретного опыта управления. Она не имеет универсальных закономерностей и принципов, не предусматривает общих правил управления, что позволяет талантливым управленцам находить неординарные решения в условиях неопределенности.
Предметом теории управления являются закономерности, присущие управлению в целом, рассматриваемому как целостное, комплексное и конкретное социальное явление [1, с. 46].
1.2 Этапы развития управления
Школа научного управления (1885-1920). Ее представители: Ф. Тэйлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Эмерсон. Они исследуют содержание самого труда и его элементов и, затем приходят к выводу о том, что управление - это особая специальность, а наука о нем - самостоятельная дисциплина [16, с. 354].
Административная («классическая») школа (1920-1950). Развитие теории управления пошло по пути углубления и обобщения. Главным явилось его распространение на управленческую сферу. Основоположник школы А. Файоль, был главой крупной французской компании.
«Классическая» школа разрабатывала универсальные принципы управления:
Разделение труда, необходимо для эффективного использования рабочей силы, как управленческого, так и исполнительского;
По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) пличный (заключающий сплав умственного развития, опыта, морального уровня) факторы;
Понимая дисциплину как уважение соглашений, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях. Из всех средств воздействия на подчиненных он считал личный пример начальника.
Единоначалие, имеет преимущество, обеспечивать единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства.
Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями.
Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан. Невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных.
Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.
Централизация. Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант даст лучший общий результат.
Порядок, т.е. всему свое место, и все на своем месте.
Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.
Стабильность рабочего места для персонала это излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления.
Инициатива это обдумывание и выполнение плана. Файоль призывает администраторов, с тем чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу.
Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он не стремился дать исчерпывающее их изложение, а пытался описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять.
В «классической» школе, несмотря на ее большой вклад в развитие управленческой науки, была присуща незаинтересованность в социальных аспектах управления. Мало внимания уделялось психологическим, поведенческим факторам. Эту школу рассматривают обычно как реализацию рационалистического подхода в теории управления [18, с. 321-323].
Школа человеческих отношений (1930-1950). Эту школу часто называют неоклассической в силу того, что она возникла в качестве реакции на недостатки классической школы, главным из которых было невнимание к роли человеческого фактора в организации. Хотторнские эксперименты Э. Мэйо на заводе «Уэстерн электрик» показали, что средства, предложенные представителями рационального направления (четкая программа операций, высокая зарплата), не приводят к повышению производительности труда. Виднейший представитель этой школы М.П. Фоллет определяет управление как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».
Большое влияние на развитие школы человеческих отношений оказали социологические исследования воздействия на людей группового поведения.
Иерархия, власть и бюрократия - универсальные принципы социальных и административных организаций (М. Вебер). Группы контролируют поведение людей в любой социальной организации путем установления своих ценностей и норм (Э. Дюркгейм). Основное положение концепции «равновесия социальных систем» (В. Паретто) состоит в следующем: социальные системы функционируют таким образом, чтобы достичь равновесия с изменяющейся внешней средой, обеспечивая тем самым свою эффективность [17, с. 124-125].
Школа количественных методов в управлении (1950 - по настоящее время). Основная заслуга этой школы состоит в методологии исследования операций. Ее деятельность способствовала углублению понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей различных организационных ситуаций и помогала руководителям, принимающим решение в сложных ситуациях. Мощный импульс этому направлению дало развитие компьютерной техники. [16, с. 358].
1.3 Методы исследования системы управления
Выбор методов исследования систем управления проводится на основе их предварительной классификации. Такой выбор может проводиться интуитивно, с применением формальных приемов и критериев. Например, в качестве критерия выбора метода исследования может быть использована точность оценок или другой важный с точки зрения целей исследования параметр при фиксированных ограничениях на финансовые или временные затраты.
Классификация - фундаментальный метод познания действительности, делящий объект исследования на определенные классы посредством выделения существенных признаков на основе выявления их гомогенности (однородности) и гетерогенности (разнородности). Такое выделение позволяет изучить исследуемый объект более глубоко и вникнуть в его сущность путем определения состава, свойств, внутренних и внешних связей, путей использования объекта исследования.
При проведении исследований выделяют:
содержательные классификации: составляют содержательные и особо важные классификационные признаки;
В исследованиях выделяют два вида классификации:
деление общего: деление исследуемого объекта по определенному выделенному признаку на подклассы;
разделение целого: из целого исследуемого объекта выделяются составные части по классификационному признаку [8, с. 110].
Общий подход к выбору метода исследования системы управления состоит в том, что:
) определяют цели исследования, включая ограничения на время их достижения, расход ресурсов, наличие необходимой аппаратуры, персонала;
) устанавливают требования к результату исследования (прежде всего это полнота отражения свойств объекта исследования количественный или качественный результат, для количественного результата устанавливают точность и достоверность);
) устанавливают наличие и тип (интуитивные, предметные, количественные) данных о системе управления, объекте, внешней среде (качество, функции, структура, параметры);
) оценивают возможность получения дополнительных данных каждого типа в процессе исследований;
) определяют круг (множество) методов, применимых при существующих и возможных данных;
) из числа применимых методов отбирают подмножество методов, позволяющих достичь поставленных целей исследования. Такие методы исследования систем управления называют рациональными;
) формулируют критерий - правило выбора наилучшего в определенном смысле (наиболее дешевого, быстрого, точного, дающего единицу результата при минимальных затратах и др.) метода из ряда рациональных;
) вычисляют значение критерия для каждого из рациональных методов;
) выбирают наилучший (оптимальный) метод [11, с. 84].
Важнейшими при выборе метода и исследовании систем управления могут быть названы информационные условия. Необходимость измерений при исследованиях, вид, точность, достоверность информации и данных определяют:
тип исследования и состав используемых методов (каждый из методов применим только при наличии определенного объема информации);
точность и достоверность его результатов (они не могут быть выше, чем точность и достоверность исходных данных);
затраты времени и финансовых средств на исследование, связанные с применения разных методов исследования при различной информационной базе исследования.
Информацией (по Винеру) считают данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, его системе управления, внешней среде.
Информационные условия, в которых осуществляется такое исследование, разделяются на детерминированные (определенные), случайные, неопределенные.
Детерминированные или определенные условия имеют место тогда, когда точно известен результат каждого из альтернативных вариантов выбора.
Случайные условия имеют место тогда, когда представляется возможным определить вероятность появления каждого результата.
Неопределенные условия имеют место тогда, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.
Ситуацию, в которой происходит исследование систем управления, характеризуют следующие 3 основные черты:
. Наличие цели. Необходимость исследования определяется наличием проблемы и диктуется существованием цели, которую нужно достичь для того, чтобы решить проблему.
. Наличие альтернативных концепций исследования. Исследования проводят в условиях, когда чаще всего существует более одного способа такого исследования, или, иначе, несколько альтернатив достижения цели.
. Наличие ограничивающих факторов. Практически всегда существуют факторы, ограничивающие методы [6, с. 100].
Научное исследование - это один из видов познавательной деятельности, процесс выработки новых научных знаний, характеризуется полнотой, достоверностью, объективностью, доказательностью, точностью и определенной степенью новизны.
Исследование систем управления - это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. Научное исследование, как правило, проводится в предметных рамках определенного научного подхода с использованием группы научных методов. Теория и практика в научном исследовании неразрывны. Практика дает информацию, «ключ к размышлению», проблему, требующую решения, а теория располагает наработанным комплексом понятий, категорий и методов.
Методологический подход - система знаний, методов, понятийно-методическая база исследования, характеризующаяся определенным аспектом рассмотрения проблем. В рамках одного методологического подхода могут существовать ряд разных теорий, взглядов, положений, имеющих одну и ту же концептуальную основу исследования.
Общими методологическими подходами, используемыми для анализа подсистем управления, можно считать:
рационалистический,
поведенческий,
системный,
ситуационный,
процессный,
кибернетический,
синергетический.
Метод исследования - это способ получения нового знания, непосредственный инструментарий, с помощью которого проводится исследование [22].
Объектом исследования в менеджменте является: предприятие, организация, система управления, процессы, т.е. непосредственно измеряемый качественными и количественными показателями реальный физический объект.
Предмет исследования - это система знаний, умений, навыков, методы, способы, факторы внешней и внутренней среды и процессы, происходящие в организации [9, с. 26].
Основные виды исследований систем управления: маркетинговые, социологические, экономические, а также социально-экономические эксперименты, аудит как исследование, прогнозные и плановые исследования, отчетные, контрольные исследования, проектирование объектов испытаний, исследование качества продукции; исследования, проводимые в разных функциональных подсистемах менеджмента [4, с. 216-218].
Системный подход - это направление научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической системы. Основными принципами системного подхода являются: целостность, структуризация, иерархичность построения, множественность. При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала исследуются параметры «выхода», товары или услуги. Затем определяют параметры «входа», т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных, финансовых, трудовых и информационных), изучается организационно-технический уровень системы, параметры внешней среды, параметры процесса. Преимущество системного подхода заключается в возможности комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления.
Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда, которые применялись ранее. Системный анализ деятельности предприятия либо организации проводится в основном на ранних стадиях работ по созданию конкретной системы управления. Это обусловлено трудоемкостью проектных работ по разработке и внедрению выбранной модели системы управления, обоснованием экономической, технической и организационной ее целесообразности [8, с. 154].
Группа методов планирования осуществляет разработку прогнозов, включает в себя методы экстраполяции, регрессивного анализа, построения сценариев, мозговой атаки, экспертных оценок, факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и др [3, с. 142].
Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения исследований. Их грамотное применение способствует получению достоверных и полных результатов исследования возникших в организации проблем. Выбор методов исследования, интеграция различных методов при проведении исследования определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, проводящих исследования.
Всю совокупность методов исследования можно разбить на три большие группы:
методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов;
методы формализованного представления систем управления (методы формального моделирования исследуемых процессов);
комплексированные методы.
Первая группа - методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов, использовании их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельности организации включают: метод «мозговой атаки», метод типа «сценариев», метод экспертных оценок (включая SWOT-анализ), метод типа «Дельфи», методы типа «дерева целей», «деловой игры», морфологические методы и ряд других методов.
Вторая группа - методы формализованного представления систем управления, основанные на использовании математических, экономико-математических методов и моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить следующие классы:
аналитические;
статистические;
теоретико-множественные, логические, лингвистические, семиотические представления;
графические.
К третьей группе относятся комплексированные методы: комбинаторика, ситуационное моделирование, топология, графосемиотика и др. Они сформировались путем интеграции экспертных и формализованных методов.
Метод «мозговой атаки» («мозгового штурма») - метод, который позволяет при минимальных затратах времени найти множество решений, выдвигаемых участниками спонтанно, для поставленной проблемы.
Этот метод был разработан А. Осборном в 1953 г. Его также называют методом КГИ (коллективная генерация идей) или методом творческого решения проблем.
Данный метод применяется при поиске решений в недостаточно исследованной области, при выявлении новых направлений решения проблемы и при уничтожении недостатков в уже существующей системе.
При проведении метода «мозговой атаки» необходимо руководствоваться следующими правилами:
существует запрет на критику выдвигаемых идей;
предложенные идеи оцениваются после «мозговой атаки»;
предпочтения отдаются комбинированным (соединение нескольких идей в одну) и усовершенствованным идеям (развитие уже высказанной идеи);
участники «мозговой атаки» могут выступить несколько раз, но каждый раз должно высказываться не больше одной идеи для лучшего ее восприятия.
Достоинства метода «мозговой атаки» следующие:
групповое мышление порождает на 70% больше новых ценных идей, чем сумма индивидуальных независимых предложений;
тренирует умственные способности участников;
дает возможность получить новые неожиданные видения рассматриваемой проблемы;
позволяет с большим доверием относиться к выдвинутым идеям.
Метод «обратной мозговой атаки» похож на обычную «мозговую атаку». Главной особенностью данного метода является разрешение на высказывание критики. Во время проведения данного метода выявляются недостатки предлагаемых идей и предлагаются пути их устранения.
Составление сценария разделено на следующие этапы:
формулировка вопроса;
собирается и изучается вся базовая информация;
выявляются все внутренние проблемы;
формулируется точный вопрос исследования;
определение сфер влияния - изучается влияние окружения на объект исследования;
определение последствий - определяется уровень воздействия на объект исследования предложенных вариантов решения;
принятие решения - на основе выбранного варианта решения вопроса исследования выбираются меры по претворению его в жизнь.
Для разработки сценариев привлекаются ведущие специалисты исследуемой области знаний, которые пользуются помощью специалистов по системному анализу при подготовке сценария.
Метод экспертных оценок - метод анализа и обобщении суждений и предположений с помощью экспертов. Данный метод используют, когда рациональные математические методы малоэффективны при решении проблем. Производится интуитивно-логический анализ проблемы с последующей количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов.
Решаемые проблемы могут быть условно разделены:
на проблемы, обеспеченные информацией;
проблемы, по которым наблюдается недостаток информации.
Методы экспертной оценки применяют при решении следующих задач:
составления перечня возможных событий в различных областях за определенный промежуток времени;
определения наиболее вероятных интервалов времени совершения совокупности событий;
определения целей и задач управления с упорядочением их по степени важности;
определения альтернативных вариантов решения задач с оценкой их предпочтительности;
альтернативного распределения ресурсов для решения задач с оценкой их предпочтительности;
альтернативных вариантов принятия решений в определенной ситуации с оценкой их предпочтительности.
Процесс организации экспертизы может быть разделен на следующие этапы:
) составление руководящего документа. В нем указываются основные положения проведения экспертизы: цели, задачи по ее выполнению, состав и обязанности рабочей группы и группы экспертов, ресурсы, необходимые для обеспечения работ, и сроки выполнения работ;
) подбор рабочей и экспертной групп. Две группы принимают участие в проведении экспертизы:
рабочая группа, которая состоит из организатора, специалиста - системотехника и технического работника;
экспертная группа, т.е. группа, мнения экспертов которой станут основой принятия будущих решений;
) разработка методики проведения опроса. На данном этапе определяются: место и время проведения опроса; задачи; форма проведения; порядок фиксации и сбора результатов; состав необходимых документов. В зависимости от имеющегося времени на проведение экспертизы, сложности рассматриваемой проблемы, участвующих специалистов можно выделить следующие формы проведения опроса:
индивидуальный - максимально используются способности и знания каждого специалиста;
групповой - позволяет экспертам обмениваться мнениями и на их основе скорректировать свою оценку. Но при данном методе опроса может проявиться сильное влияние авторитетов на специалистов;
личный - опрос осуществляется при непосредственном контакте, например интервьюера и эксперта;
заочный - одним из распространенных примеров данного метода опроса является пересылка анкет. Здесь нет прямого взаимодействия между интервьюером и экспертом;
) оформление результатов работы. Осуществляется анализ результатов, полученных в результате проведения экспертизы, на основе которого составляется отчет. После обсуждения и утверждения полученных результатов итоги проделанной работы предоставляются заказчикам экспертизы.
При формировании экспертной и рабочих групп необходимо предъявлять следующие требования к экспертам:
выдвигаемые экспертами оценки должны быть стабильными во времени;
при введении дополнительной информации экспертная оценка должна улучшаться, но она не должна принципиально изменяться от первоначально сформулированной оценки;
эксперт должен быть признанным специалистом в изучаемой области знания;
у эксперта должен быть опыт участия в подобных экспертизах;
мнения экспертов должны быть устойчивыми.
Устойчивость определяется характером ошибок, которые могут допустить эксперты во время проведения экспертизы. В связи с этим выделяют 2 вида ошибок:
систематические, которые характеризуются устойчивым положительным или отрицательным отклонением от истинного значения;
случайные, когда выдаваемые значения экспертов характеризуются большой дисперсией.
Синектика как метод исследования систем управления
Синектика (в переводе с греч.) - это сочетание разнородных, а иногда даже несовместных элементов. Метод «синектика»» как метод поиска новых решений предложил.
Основная идея данного метода состоит в том, что во время творческой активности при создании особых условий человек выдвигает неожиданные аналогии и ассоциации относительно исследуемой проблемы. Под творческий активностью понимается умственная деятельность в процессе решения проблем, результатом которой является художественное или техническое открытие.
Метод синектики имеет следующие особенности:
) подход к принятию решению состоит в том, что выдвинутая идея - законченная, целостная мысль, автором которой является индивид, который ее высказал.
) творческая активность синекторов обеспечивается тем, что группа влияет на творческую активность каждого синектора таким образом, что в процессе выдвижения новых идей индивиды пытаются превзойти самих себя, использовать нестандартные подходы принятия решений и взять на себя наибольшую часть трудностей;
) отбор членов группы осуществляется при учете эмоционального типа индивида.
Метод синектики состоит из следующих этапов:
) постановка задачи;
) перевод задачи, «как она поставлена», в задачу, «как она понимается»;
) выявление вопроса, вызывающего аналогии;
) работа по поиску аналогий;
) использование аналогий, среди которых:
прямая аналогия;
символическая аналогия;
личностная аналогия;
фантастическая аналогия;
) поиск возможностей перевода найденных аналогий и образов в предложения по решению поставленной задачи [13, с. 205].
Метод «Дельфи» - один из методов экспертных оценок, при помощи которого осуществляется быстрый поиск решений, среди которых выбирается наилучшее. Данный метод был разработан О. Хельмером и его коллегами, первоначально он был создан с целью научно-технического прогнозирования будущего. В основе его лежит принцип повышения уровня достоверности информации, получаемой от группы экспертов, т.е. коллективных экспертных оценок [14, с. 88].
Метод «дерева целей» - метод, основанный на принципе разделения общей цели системы управления на подцели, которые, в свою очередь, делятся на цели нижележащих уровней. Данный метод играет важное значение при исследовании систем управления, так как деятельность организации сводится к достижению сформулированных целей. Необходимость использования данного метода обусловлена тем фактом, что «дерево целей» помогает получить устойчивую структуру целей, которая будет относительно стабильна на каком-то промежутке времени при происходящих изменениях.
«Дерево целей» строится при помощи осуществления 2 операций:
декомпозиции - это операция выделения компонентов;
структуризации - это операция выделения связей между компонентами.
Процесс построения «дерева целей» разбит на следующие этапы:
) разработка сценария;
) формулировка цели;
) генерация подцелей;
) уточнение формулировок подцелей (проверка независимости подцели);
) оценка существенности подцелей;
) проверка целей на осуществимость;
) построение дерева целей.
При построении «дерева целей» необходимо руководствоваться следующими правилами:
каждая сформулированная цель должна иметь средства и ресурсы для ее обеспечения;
при декомпозиции целей должно соблюдаться условие полноты редукции, т.е. количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения;
декомпозиция каждой цели на подцели осуществляется по одному - развитие отдельных ветвей дерева может заканчиваться на разных уровнях системы;
вершины вышележащего уровня системы представляют собой цели для вершин нижележащих уровней;
развитие «дерева целей» продолжается до тех пор, пока лицо, решающее проблему, не будет иметь в распоряжении все средства для достижения вышестоящей цели.
Морфологические методы
Основная идея морфологических методов систематически находить все мыслимые варианты решения проблемы или реализации системы путем комбинирования выделенных элементов или их признаков.
В систематизированном виде морфологический подход разработан и применен впервые швейцарским астрономом Ф. Цвикки и долгое время был известен как метод Цвикки.
Отправными точками морфологического исследования Ф. Цвикки считает: 1) равный интерес ко всем объектам морфологического моделирования;
) ликвидацию всех ограничений и оценок до тех пор, пока не будет получена полная структура исследуемой области;
) максимально точную формулировку поставленной проблемы [13, с. 215].
Причинно-следственный анализ
Причинный анализ является первичной попыткой научного анализа управленческих систем, характерной чертой которого выступает наиболее сильная связь между переменными, приводящая к качественному преобразованию одного элемента другим. Объектом причинного анализа выступает прочная устойчивая зависимость между двумя факторами, в которой один из факторов выступает способом изменения другого фактора х - а, х служит причиной а.
Главной целью причинного анализа является выявление цепочки причинно-следственной зависимости между переменными исследуемого процесса.
К основным задачам причинного анализа следует отнести:
Выявление наиболее характерных для данной проблемной ситуации показателей и определение характера их зависимости друг от друга. К ключевым показателям производственной системы обычно относят такие показатели, как объем производства, количество работников, объем заработной платы, объем продаж, издержки, прибыль.
Построение в группе отобранных показателей замкнутых контуров, назначение которых состоит в том, чтобы обеспечить условия равновесия между ключевыми показателями данной системы.
Достижение этих задач становится возможным при построении когнитивного графа, благодаря которому можно определить локальные участки управляемой системы с отрицательной обратной связью.
При анализе причинной зависимости следует принимать во внимание характер этой зависимости. В соответствии с этим выделяют два рода зависимости: прямая зависимость, обратная зависимость.
Существует набор точек, при которых одна ось зависит от другой. Прямой зависимостью выступает такая зависимость при которой рост (снижение) значений одного фактора вызывает рост (снижение) в значении другого фактора.
В значительной степени продуктивным в практике управления является использование матричных схем при определении причинных зависимостей между выявленными проблемами. Смысл этих схем заключен в коллективной оценке влияния одних проблем на другие, что дает возможность строить предположения об естественных тенденциях развития проблемных ситуаций и о порядке по их последовательной нейтрализации [11, c. 200-201].
Оцененная по 5 - бальной системе причинно-следственная связь между актуальными проблемами организации позволяет при обсуждении составить исчерпывающее представление о существующих проблемах и их основных источниках, определив наиболее насыщенные в плане влияния на другие проблемы. Однако, при принятии окончательного решения руководитель должен учитывать массу других факторов, преимущественно внешнего плана, влияние которых вряд ли можно формализировать.
Порядок построения матричной схемы следующий. По горизонтали откладываются количественные зависимости между причинами и следствиями, оцененные с точки зрения степени прямого влияния.
Для определения приоритетов в очередности решения возникающих перед организацией проблем используется способ построения графа проблем. Диаметр круга графа выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем, образуя основу для обоснования последовательности в решении ключевых проблем. Направленность причинной связи на этом графе фиксирует соединительная стрелка [11, c. 202]
SWOT-анализ
Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности организации, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей, а также их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Примером SWOT-анализа является составление таблиц.
S - сильные стороны в деятельности организации;
W - слабые стороны в деятельности организации;
O - потенциальные благоприятные возможности;
T - внешние угрозы.
Часто методика SWOT-анализа делает упор на методы определения и оценку S, W, O и T незначительной, а основное внимание уделяет формулированию конкретных стратегий и мероприятий на основании этих показателей.
Часто применяется методика, которая предполагает после определения S, W, O и T переход к составлению матрицы стратегии:
SO - мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения потенциальных возможностей организации.
WO - мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности.
ST - мероприятия, которые используют сильные стороны организации для того, чтобы избежать угрозы.
WT - мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для того, чтобы избежать угрозы [6, с. 354].
. Анализ системы управления
.1 Краткая характеристика организации ОАО «ЛУКОЙЛ»
«ЛУКОЙЛ» был создан в 1991 году как вертикально-интегрированный концерн, в который вошли государственные предприятия по добыче и переработке нефти. В 1993 году концерн был преобразован в ОАО нефтяная компания «ЛУКОЙЛ». В уставный фонд компании были включены контрольные пакеты 15 дочерних предприятий. В 1995 году в состав компании вошли еще 9 дочерних организаций.
ЛУКОЙЛ является одной из крупнейших мировых вертикально-интегрированных компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности Компания занимает лидирующие позиции на российском и мировом рынках
Ежедневно продукты, энергию и тепло ЛУКОЙЛа покупают миллионы потребителей в 30 странах мира, улучшая качество своей жизни
Ежедневно более 150 000 человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить Компании передовые позиции на рынке.
По состоянию на начало 2010 года сбытовая сеть Компании охватывала 26 стран мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы, а также США, и насчитывала 199 объектов нефтегазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,13 млн. м3 и 6 620 автозаправочных станций.
Цели компании:
создание новой стоимости;
поддержание высокой прибыльности и стабильности бизнеса;
обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал;
повышения стоимости активов компании;
улучшение качества продукции.
Миссия компании: мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во, благо человека
Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов
Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления
Политика Компании
Стратегическая цель Группы «ЛУКОЙЛ» заключается в динамичном устойчивом развитии, соответствующем лучшим показателям мировых нефтяных компаний по эффективности и конкурентоспособности.
Социальная ответственность Группы «ЛУКОЙЛ» состоит в создании достойных условий и оплаты труда, обеспечении экологической безопасности, сохранении культурного наследия [23].
2.2 Анализ внешней среды компании ОАО «ЛУКОЙЛ»
Анализ внешней среды компании
Под термином «внешняя среда» понимаются институты и факторы, которые находятся вне организации и потенциально влияют на результаты ее деятельности. При анализе внешней среды принято различать факторы прямого воздействия, называемые также рабочей средой, и факторы косвенного воздействия, называемые общей средой.
К факторам прямого воздействия относят те условия, которые способны сразу и непосредственно повлиять на деятельность данной организации.
Факторы косвенного воздействия создают общие для всех условия деятельности. Их влияние проявляется косвенно (через рабочую среду), сказывается не сразу и в большинстве случаев не носит специфического характера по отношению к конкретной организации.
Анализ внешней среды косвенного воздействия организации.
К группе косвенных факторов принято относить общие экономические, политические, социальные, научно-технические и экологические условия, которые способны повлиять на деятельность организации и ее результаты и должны быть учтены менеджерами при разработке и принятии решений, особенно долгосрочных [21].
Анализ внешней среды косвенного воздействия ОАО «ЛУКОЙЛ» представлен в Приложение Б.
В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на ОАО «ЛУКОЙЛ» носит в целом довольно благоприятный характер.
Наибольшую угрозу для организации представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны и основные силы.
Также большое влияние на организацию оказывают технологические, факторы. У организации есть возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направить на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.
Политические и экологические факторы оказывают на компанию умеренное влияние. Не смотря на наличие угроз в этих отраслях у компании достаточно возможностей для их преодоления.
Наименьшее влияние на компанию оказывают социальные факторы. Они представляют наименьшую угрозу для организации.
В процессе взаимодействия предприятия с микросредой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, какие факторы микросреды оказывают наибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а значит, и обеспечить устойчивое существование организации. Для большинства организаций внешними факторами, повышающими степень неопределенности внешней среды, являются поставщики, потребители, конкуренты, государство, контактные аудитории [19].
Поставщики. К этой группе факторов внешней среды относятся хозяйствующие субъекты, снабжающие организацию материальными, энергетическими, трудовыми, информационными, финансовыми ресурсами.
Потребители. Изучение покупателей позволяет организации прогнозировать динамику спроса, объемы продаж, номенклатуру и объемы производства и другие важные показатели. Необходимо также учитывать возрастающее влияние различных ассоциаций потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирмы. Кроме того, учет потребителей как важнейшего фактора внешней среды предполагает не только прогнозирование, но и влияние на потребителей, формирование их вкусов и предпочтений.
Конкуренты. У любой организации, даже монополиста, есть хотя бы один конкурент. Конкурирующие фирмы стремятся потеснить, а иногда и вытеснить друг друга с рынка. Решения и действия одной компании обязательно вызовут ответную реакцию конкурентов (противодействие), что также является фактором неопределенности.
Конкурентная среда формируется не только внутри отрасли организациями, производящими аналогичную продукцию. Необходимо помнить и о межотраслевой конкуренции со стороны предприятий, способных предложить рынку замещающий продукт. Кроме того, наряду с конкуренцией на рынке сбыта, может обостряться конкуренция за сырьевые рынки, трудовые ресурсы, инвестиции и инновации. Все это заставляет менеджмент организации принимать решения, направленные на создание и поддержание конкурентных преимуществ.
Исполнительные власти. К этой группе факторов относятся законы и другие нормативные акты, регулирующие определенные виды деятельности, а также действия органов государственной власти и управления. Каждая организация имеет конкретный правовой статус, определяющий ее права и обязанности по отношению к государству и местным органам управления.
Акционеры. Для акционерного общества акционеры играют ключевую роль. От их решений зависит то, какую политику будет проводить организация, как она будет развиваться и какое место, в итоге займет на рынке.
Финансовые посредники. К этой группе факторов внешней среды относятся банки и другие финансово-кредитные учреждения. От их поведения во многом зависят финансовые возможности компании.
Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на ОАО «ЛУКОЙЛ» приведены в приложение В.
В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер.
Наибольшее влияние на компанию оказывают потребители. От того как компания будет взаимодействовать со своими потребителями зависит будущее компании. Несмотря на значительное количество угроз в этой группе факторов у компании имеются необходимые возможности для их преодоления.
Также большое влияние на компанию оказывают конкуренты. На преодоление существующих угроз со стороны конкурентом необходимо обратить особое внимание. У ОАО «ЛУКОЙЛ» есть возможность избавиться от угроз в этой группе факторов.
Поставщики не оказывают особого влияния на организацию, т.к. для производства продукции компания использует собственное сырье. Необходимость в работе с поставщиками возникает при необходимости приобретения нового оборудования.
С учётом факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет благоприятный характер.
Анализ внешней среды предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит применить свои сильные стороны первую очередь в отношении этих факторов. Принятые меры должны помочь преодолеть существующие угрозы.
Анализ внутренней среды компании
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации и под контролем ее руководства. Она постоянно и самым непосредственным образом влияет на функционирование и эффективность организации. Основными элементами внутренней среды организации являются: операции (производство), персонал, финансы, маркетинг, организационная структура и корпоративная культура [11].
Состояние этих ключевых элементов и рациональность их сочетания определяют конкурентный потенциал организации и уровень риска ее деятельности.
Производство. Для реализации поставленных целей организация должна иметь технологию выполнения основных операций, парк оборудования, обладающего определенными производственными характеристиками, и систему технического обслуживания производства. Ей также может быть необходимо осуществление научно-технических исследований и разработок.
Персонал. Люди являются главным условием эффективности любой организации. В то же время «человеческий фактор» - одна из причин неопределенности и источник риска в ее функционировании. Поэтому менеджмент вырабатывает и устанавливает определенные требования к работникам организации, их полу и возрасту, уровню образования и профессиональному опыту, характеру и личным качествам.
Финансы. Управляя деятельностью организации, менеджерам необходимо учитывать такие важнейшие обстоятельства, как уровень и динамику финансовых ресурсов, объемы и сроки денежных поступлений и расходов, соотношение собственных и заемных средств, платеже- и кредитоспособность. Неудовлетворительное финансовое положение часто является причиной неоправданного риска и может привести к банкротству.
Маркетинг. Успех деятельности организации определяется знанием и способностью удовлетворить разнообразные и изменчивые потребности рынка. Это предполагает проведение маркетинговых исследований, сегментирование рынка и позиционирование товара, выбор метода ценообразования и канала распределения, разработку рекламной стратегии и стимулирования сбыта. Управляя маркетингом, менеджерам необходимо также учитывать стадию жизненного цикла товара и ее специфику.
Организационная структура. Структура организации, представляющая собой состав и соподчиненность ее подразделений и должностей, определяет распределение обязанностей, полномочий и ответственности. От нее зависит характер и эффективность коммуникаций, степень централизации и скорость принятия решений, формы контроля их исполнения. Если структура построена неправильно, нерационально, то ее недостатки приходится компенсировать за счет неформальной структуры, что также является источником неопределенности в принятии решений.
Продукция. Ассортимент производимой продукции и её качество определяют не только круг потребителей продукции, но и перспективы дальнейшего развития организации.
Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, оценим: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ внутренней среды организации или анализ слабых и сильных сторон предприятия, приведенный в приложение.
Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия Приложение Г.
С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон ОАО «ЛУКОЙЛ» можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Компания обладает многолетним опытом добычи и производства нефтепродуктов. На данный момент компания производит активную модернизацию своих производственных мощностей. Это позволит компании увеличить прибыли и выйти на новые рынки сбыта.
Выпускаемая компанией продукция пользуется хорошим спросом на отечественном рынке и в странах ближнего зарубежья. Но, к сожалению, из-за того, что выпускаемая продукция не удовлетворяет международным стандартам качества, продукция не пользуется хорошим спросом в странах центральной Европы.
Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, иначе называемый SWOT-анализом широко применяется в процессе стратегического планирования. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды.анализ применяется для:
анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации;
планирования реализации стратегий. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий;
конкурентной разведки. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT-анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.
Проведем анализ возможностей, угроз, сильных и слабых сторон ОАО «ЛУКОЙЛ» основываясь на результатах проведенного ранее анализа внешней и внутренней среды организации. (Таблица 1).
Таблица 1. Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны ОАО «ЛУКОЙЛ»
ВозможностиУгрозы1. Увеличение доли рынка, занимаемого компанией. 2. Переход к производству нефтепродуктов светлых фракций, удовлетворяющих стандарту Евро-5.1. Конкурентные компании проводят политику модернизации собственных производств. 2. Выход конкурентных компаний на новые рынки сбыта, в т.ч зарубежные.3. Рост спроса на нефтепродукты светлых фракций. 4. Рост спроса на сырую нефть. 5. Снижение себестоимости производимой продукции.3. Возможность предпочтения потребителями конкурентной продукции. 4. Предпочтительный выбор потребителем поставщика, находящегося на близком расстоянии. 5. Заинтересованность потребителя в низких ценах на нефтепродукты.Сильные стороныСлабые стороны1. Устойчивое положение на российском рынке нефтепродуктов. 2. Активная модернизация производства и использование инновационных технологий. 3. Наращивание объемов производственных мощностей и объемов производства. 4. Наращивание объемов нефтедобычи. 5. Переход к использованию на мини НПЗ попутного нефтяного газа как энергоресурса.1. Перегрузка производственных мощностей компании. 2. «Отсутствие» компании на рынке центральной и западной Европы. 3. Производство нефтепродуктов светлых фракций, неудовлетворяющих мировым стандартам качества. 4. Плохо развитая система АЗС в некоторых регионах РФ. 5. Рост цен на нефтепродукты светлых фракций.
Проанализировав возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании составим SWOT-таблицу (Приложение Д). Это позволит выявить средства, с помощью которых компания будет бороться с существующими угрозами и устранять свои слабые стороны.
В результате проведенного в приложении Д анализа можно сделать вывод о том что, несмотря на некоторые сложности в развитии компании, она занимает устойчивое положение на рынке нефти и нефтепродуктов.
Благодаря реализации продуманной стратегии дальнейшего развития компании и влиянию внешних факторов ОАО «ЛУКОЙЛ» сможет реализовать поставленные цели и задачи. Развитию компании поспособствует модернизация производств и внедрение новых, экономически эффективных технологий, обострение конкурентной борьбы и переход к производству продукции, удовлетворяющей мировым стандартам качества.
2.3 Анализ функций управления
Полный жизненный цикл управления ОАО «ЛУКОЙЛ» включает в себя все основные функции управления. В основу классификации основных функций управления положена модель полного жизненного цикла управленческого решения - прогнозирование. Определяются основные направления функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта. Этап прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет.
Одной из основных функций управления является планирование, которое в свою очередь подразделяется на:
перспективное, определяет конечные цели функционирования предприятия, средства и способы достижения. При этом решаются вопросы специализации организации, определения номенклатуры продукции. Результатом перспективного планирования являются контрольные цифры и задания по основным разделам деятельности предприятия с разбивкой по годам;
текущее, определяет текущие цели и средства их достижения при существующих ограничениях. Решаются вопросы формирования годовых программ, определения необходимых транспортных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов;
оперативно-календарное, определяет планы на короткие сроки, отличается конкретизацией основных показателей. То есть, решаются задачи по распределению основных элементов производственных процессов.
Организация обмена между всеми уровнями управления, подразделениями предприятия, между объектом и внешней средой осуществляется с помощью функции связи.
Функция регулирования направлена на ликвидацию критических рассогласований, возникающих в производственных системах. В свою очередь регулирование подразделяется на:
оперативное перераспределение производственных ресурсов под имеющиеся величины рассогласований;
поиск набора необходимых и достаточных мероприятий для устранения непредвиденных возмущений;
в случае необходимости переформирование календарных графиков производства при условии достижения заданных первоначально показателей.
Составными частями общей функции управления является учет, контроль и анализ. Функции учета, контроля и анализа формируют информацию о текущем состоянии объекта управления, используемую в дальнейшем для выработки управляющих воздействий. В свою очередь учетная информация разделяется в зависимости от временной иерархии на две группы: информация по оценкам закономерностей функционирования объекта и информация по учету возмущений в производственном процессе и обстоятельствам их возникновения. Информация о закономерностях функционирования используется при очередной выборке целей и основных способов их достижения, а информация о возмущениях используется при реализации функций регулирования.
Функция организация исполнения устанавливает постоянные и временные связи между всеми структурами подразделений объекта, определяет порядок и условия их функционирования. При реализации этой функции решаются задачи определения структур и функций управления предприятием, проектирования автоматизированных информационных технологий управления, выбор и реализация экономических, моральных и материальных стимулов, установления прав и ответственности и т.д.
Таким образом, на данную компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродукции. Для достижения этой эффективности, «ЛУКОЙЛ» имеет четко сформулированную миссию, обозначил конкретные цели и задачи и стремится создавать эффективное управление на всех организационно-структурных уровнях. Одним из важных факторов, показывающих эффективность управления компанией это взаимосвязь миссии, целей и задач. Рассматривая цели компании можно сделать вывод, что «ЛУКОЙЛ» стремится комплексно подходит ко всем сферам своей деятельности: в сфере производства, в сфере управления компанией, сфере конкурентоспособности и т.д. Также наблюдается необходимая связь между целями и миссией, что очень важно для их реализации.
2.4 Проблемы управления на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»
Политика управления ОАО «ЛУКОЙЛ» основана на миссии Компании - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников, и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления исходит из положений стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации стратегии.
Для создания эффективной политики управления необходимо решение проблем управления выявленных на сегодняшний день.
В реальных условиях предприятие имеет множество проблем управления, устранение которых приведет к повышению эффективности деятельности организации, так как именно от деятельности и функционирования организации зависит место организации в мире. Следовательно, необходимо выделить проблемы управления в ОАО «ЛУКОЙЛ».
Причинно-следственный анализ
Главной целью причинного анализа является выявление цепочки причинно-следственной зависимости между переменными исследуемого процесса.
Таблица 2. Фрагмент матрицы проблем объединения ОАО «ЛУКОЙЛ»
Проблемы12345Сумма причин1. Высокая конкуренция на рынке нефтепереработкиХ345122. Защита интересов компанииХ2353. Низкая взаимосвязь между подразделениямиХ5494. Трудновыполнимые плановые показателиХ555. Малоэффективность совета директоровХСумма следствий3291731
Из этого следует, что из - за недостатка оборотных средств и дискриминационной налоговой политики невозможна замена устарелого и изношенного оборудования на новое с введением новых технологий, что ведет к высокой себестоимости продукции.
Оценка 5 (строка 1, гр. 5) означает, что высокая конкуренция на рынке нефтепереработки имеют сильное влияние на малоэффективность совета директоров.
Оценка 4 (строка 1, гр. 4) означает, что высокая конкуренция на рынке нефтепереработки имеют сильное влияние на трудновыполнимые плановые показатели.
Оценка 3 (строка 1, гр. 2) означает, что высокая конкуренция на рынке нефтепереработки имеют сильное влияние на низкая взаимосвязь между подразделениями.
Подведя итоги, из данного графа видно, что самыми серьезными проблемами являются проблема 1 (высокая конкуренция на рынке нефтепереработки), проблема 3 (низкая взаимосвязь между подразделениями), и 4 (трудновыполнимые плановые показатели) а, следовательно, что решение этих проблем приведет к полному или частичному разрешению прочих проблем.
Во второй главе курсовой работы были рассмотрены функции управления на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ» и выявлено, что не все функции осуществляются полностью, например функции - постановка целей и задач и планирование, так основной проблемой является не соответствие плана выполнения работ, а, следовательно, задачи ставятся не чётко, и сроки выполнения не распланированы грамотно, проведен анализ внутренней и внешней среды организации, составлена матрица проблем объединения предприятия, где были выявлены основные проблемы предприятия.
Таким образом, решение проблем управления, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности компании, так как именно от политики управления зависит деятельность организации в целом.
3. Совершенствование системы управления ОАО «ЛУКОЙЛ»
.1 Предложения по совершенствованию управления на ОАО «ЛУКОЙЛ»
При разработке предложений по усовершенствованию политики управления на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ» автор опирается на зарубежный опыт управления, в частности на японский опыт управления теория Y, где главный принцип управления основывается на философии «Мы все одна семья».
Итак, для решения проблем управления ОАО «ЛУКОЙЛ» автор предлагает:
. Руководству предприятия организовывать групповые практики, для вновь поступивших работников, чтобы произошла их адаптация в предприятии. Во время практики выявляются потребности, склонности, способности, интересы, благодаря которым можно повысить эффективность использования кадров организации.
. Постепенно осуществлять иерархический рост, в результате которого работник переходит на более высокую ступень социальной лестницы. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры. Мотивация играет огромную роль в эффективности управленческой деятельности, поэтому необходимо постоянно повышать мотивацию, обеспечивая благоприятные условия для обеспечения работы кадров.
. От квалификации работников, их профессиональной подготовки значительно зависит эффективность производства. Руководству компании необходимо большое внимание уделять подбору кадров, подготовке высококвалифицированных специалистов. Для этого можно за счет компании отправлять сотрудников в образовательные центры, где будет происходить повышение профессионализма и квалификации кадров.
. Руководству необходимо уделять большое внимание социально - психологическим методам управления. Для выполнения этого метода руководство должно минимизировать количество конфликтов в компании, применять индивидуальный подход к каждому сотруднику, исходя из потребностей и личных качеств сотрудника. В дальнейшем это приведет к складыванию определенной корпоративной внутренней культуры, в которой сотрудники будут чувствовать себя уверенно, что, несомненно, приведет к повышению эффективности деятельности сотрудников.
Таким образом, все эти методы приведут хотя бы к решению первичных проблем управления ОАО «ЛУКОЙЛ», что приведет в дальнейшем к устранению вторичных проблем.
.2 Дерево целей и дерево решений
Дерево цели представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится объединение дерева целей каждого уровня в общее дерево целей предприятия. Это делается для того, чтобы уменьшить неопределенность текущей деятельности предприятия, что помогает приспособиться и сконцентрироваться на достижении желаемых результатов.
Цель - это те основные результаты, к которым предприятие стремится в своей деятельности на протяжении длительного времени. От того, насколько правильно выбрана цель и насколько четко и ясно она сформулирована, зависит успех предприятия.
Возможность более точного определения целей создают методики построения дерева целей. На первом этапе формируется глобальная цель аппарата управления. Формулировка глобальной цели организации, либо воссоздается на основе анализа директивных документов, либо, как правило, она является сложной и требует конкретизации и уточнения, т.е. она может быть выражена через совокупность более простых подцелей методом декомпозиции.
Заключение
В курсовой работе были рассмотрены теоретические основы теории управления. Рассмотрены основные школы, функции и методы управления.
Проведен SWOT-анализ организации ОАО «ЛУКОЙЛ», построен фрагмент матрицы проблем и граф проблем объединения. Так же было построено «Дерево целей» и приведены рекомендации по усовершенствованию системы управления.
Анализ системы управления - это процесс установления и изучения признаков, характеризующих состояние системы управления, в целях предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений нормального режима их работы. Диагностика является своеобразным механизмом саморегулирования в системе, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.
Основная конечная цель любого внешнеэкономического предприятия - получение прибыли, но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, - тогда диагностика ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же - получение прибыли.
В ходе анализа было выявлено, что в настоящий момент предприятие должно:
снизить затраты на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа;
провести диверсификация маршрутов поставки нефти в другие страны.
Библиографический список
1. Исследование систем управления современными предприятиями: учеб. Пособие/Н.П. Беспалова. - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2012. - 100 с.
. Бурганова Л.А. «Теория управления: учебное пособие», 2008 г.-153 с.
. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. 2008 г. - 283 с.
. Веснин В.Р Менеджмент. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2008. - 504 с.
. Виханский, О. С, Наумов, А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.М.: ИНФРА-М, 2007. - 601 с.
. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - 230 с.
. Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. - М.: КноРус, 2009. - 416 с.
. Долятовский В.А., Долятовская В.Н Исследование систем управления: Учебное пособие. - М: ИКЦ «Март», 2006. - 253 с.
. Ельнова И.Е. «Менеджмент» 2006 г. - 80 с.
. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. - М.: Эксмо, 2008. - 455 с.
. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 157 с.
. Костюченко В.В., Крюков К.М. Менеджмент строительства - М.: Юрайт-М, 2006 г. - 448 с.
. Кочетков В.П. «Основы теории управления»: учебник, 2012 г. - 416 с.
. Лопарева А.М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 240 с.
. Менеджмент в строительстве / Под ред. Степанова И.С. - М.: Юрайт-Издат, 2008. - 528 с.
. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело» 2006. - 493 с.
. Основы государственного и муниципального управления [Текст]: учеб. / В.И. Кнорринг. - М.: Экзамен, 2005. - 414 с.
. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: «Дашков и К», 2008. - 556 с.
. Теория управления: консп. лекций / Н.А. Кузина Изд-во ОмГТУ, 2008 - 88 с.
. Анализ как функция управления. Режим доступа: #"justify">. Анализ среды. Режим доступа: #"justify">. Исследования систем управления. Режим доступа: #"justify">. Официальный сайт ОАО «ЛУКОЙЛ» Режим доступа: #"justify">. Стандарт ОАО «ЛУКОЙЛ», приказ от 09. 04.2009 №60