Исследование эффективности системы управления ООО 'Сапсан'

Исследование эффективности системы управления ООО 'Сапсан'

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему:

Пути и средства повышения эффективности управления фирмой

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты эффективности системы управления

.1 Концептуальные подходы к управлению предприятием

.2 Основные методы и принципы формирования управления деятельностью организации

.3 Система управления предприятием

. Анализ эффективности системы управления ООО «Сапсан»

.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

.2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия

.3 Анализ существующей системы управления ООО «Сапсан»

. Совершенствование эффективности системы управления

.1 Разработка критериев совершенствования системы управления

.2 Социально- экономическая эффективность предложенных мероприятий

.3 Оценка рисков

Заключение

Список использованных источников

Введение

Управление организацией - по сути, это управление деятельностью. Деятельность выступает как объект управления, т.е. является социально-экономической системой, воспринимающей воздействие, как акт согласования деятельности людей в соответствии с целью существования, функционирования и развития (в зависимости от направления управления). Коммерческая деятельность имеет отличительные особенности, которые позволяют применять различные методы, механизмы, принципы управления.

Для управления предприятием в целом должна быть создана сложная система управления, имеющая механизм, структуру, механизм развития системы, элементы, позволяющие осуществить процесс управления, принимать управленческие решения и т.д.

При исследовании управления деятельностью должны использоваться различные методы. Они определяются в каждом конкретном случаи, и используются в зависимости от целей и задач организации. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что позволяет избегать просчетов в будущем либо снизить риск из возникновения до минимума.

Цель дипломной работы - пути и средства повышения эффективности управления фирмой.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты эффективности системы управления торговой организацией;

- провести анализ эффективности системы управления торгового предприятия, выявить слабые места, недостатки в управлении, не позволяющие предприятию улучшить свои показатели;

разработать проект совершенствования системы управления торгового предприятия.

Объектом исследования дипломной работы является торговое предприятие ООО «Сапсан».

Предмет исследования система управления торгового предприятия.

В качестве теоретической базы использовались Федеральные законы и нормативные акты, действующие в Российской Федерации, литература по теме исследования, данные периодической печати, а также материалы собственных исследований.

Методологической основой написания дипломной работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: метода анализа и синтеза, группировки и сравнения, экспертных, нормативных и других методов. Применение каждого из данных методов определяется характером решаемых в процессе исследования задач.

1. Теоретические аспекты эффективности системы управления

1.1 Концептуальные подходы к управлению предприятием

Торговый менеджмент представляет собой процесс управления основными аспектами деятельности торгового предприятия. Он призван формировать наиболее рациональные управленческие решения по вопросам развития конкретного торгового предприятия, координировать различные направления его деятельности и обеспечивать высокую эффективность конечных результатов этой деятельности (рис.1). [19,С.25]

Рисунок 1 - Определение и концепция управления торговым предприятием

Предприятие - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы: 1) финансовые ресурсы; 2) материальные ресурсы (оборудование и т.п.); 3) людские ресурсы; 4) информационные ресурсы; 5) временные ресурсы.

Управление - это процесс распределения и движения пяти видов ресурсов в организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному стратегическому плану, с непрерывным контролем результатов работ.

Управление торговым предприятием целесообразно выделить в основные характерные аспекты (сферы деятельности): [28,С.87]

1) организационная сфера деятельности: выбор наиболее эффективных организационных форм функционирования торгового предприятия и его структурных единиц; управление технологическими процессами; управление процессом обслуживания покупателей; управление персоналом;

) экономическая сфера деятельности: управление товарооборотом; управление доходами; управление издержками обращения; управление прибылью;

) финансовая сфера деятельности: управление активами; управление капиталом; управление инвестициями; управление хозяйственным рисками; управление финансовым состоянием.

Процесс управления деятельностью торгового предприятия базируется на определенном механизме. В структуру механизма торгового менеджмента входят следующие элементы: [19,С.67]

) государственное правовое и нормативное регулирование торговой деятельности предприятия;

) рыночный механизм регулирования торговой деятельности предприятия;

) внутренний механизм регулирования отдельных аспектов хозяйственной деятельности торгового предприятия;

) информационное обеспечение торгового менеджмента;

) система методов управления деятельностью торгового предприятия;

) система методов контроля за реализацией управленческих решений.

Исходя из главной цели, управление торговым предприятием призвано решать следующие основные задачи: [23, с.116]

. Формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей на товары в рамках избранного сегмента потребительского рынка. Эта задача реализуется путем поиска торговым предприятием своей рыночной ниши на потребительском рынке; выявления основных параметров спроса покупателей в данном сегменте потребительского рынка; формирования эффективной ассортиментной политики, направленной на удовлетворение покупательского спроса на товары; обеспечения устойчивости ассортимента товаров, реализуемых торговым предприятием.

. Обеспечение высокого уровня торгового обслуживания покупателей. Эта задача реализуется путем удовлетворения всех основных требований покупателей к уровню торгового обслуживания, сущность которых с учетом специфики конкретного сегмента потребительского рынка сводится к тому, чтобы с наименьшими затратами времени и наибольшими удобствами приобрести в торговом предприятии необходимые товары.

. Обеспечение достаточной экономичности осуществления торгово-технологического и торгово-хозяйственного процессов на предприятии. Эта задача реализуется путем обеспечения минимизации затрат трудовых, материальных и финансовых ресурсов на организацию отдельных технологических процессов и операций, связанных с движением товаров и обслуживанием покупателей; на осуществление отдельных коммерческих операций и коммерческой деятельности в целом; на исполнение функций управления торговым предприятием.

. Максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении торгового предприятия, и обеспечение эффективного использования. Эта задача реализуется путем оптимизации объема товарооборота предприятия; эффективного управления его активами; проведения целенаправленной ценовой, амортизационной и налоговой политики; оптимизации соотношения капитализируемой и потребляемой частей прибыли.

5. Минимизация уровня хозяйственных рисков, связанных с деятельностью торгового предприятия. Эта задача реализуется путем эффективного управления различными коммерческими, финансовыми, инвестиционными и другими рисками, связанными с хозяйственной деятельностью предприятий торговли.

6. Обеспечение постоянного возрастания рыночной стоимости торгового предприятия. Эта задача реализуется за счет высокой инвестиционной активности предприятия, его способности эффективно аккумулировать собственные финансовые ресурсы на обеспечение прироста активов во всех их формах, повышения финансовой устойчивости предприятия. Кроме того, оказывает влияние деловая репутация предприятия, завоеванные им маркетинговые позиции на рынке, другие “неосязаемые” активы, способные приносить предприятию дополнительную прибыль.

1.2 Основные методы и принципы формирования управления деятельностью организации

Управление организацией осуществляется с помощью методов управления. Методы управления - это способ воздействия, способ использования тех или иных средств управления. Методы управления являются инструментом воздействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Чтобы более эффективно управлять процессами, происходящими в организации, необходимо следовать трем основным принципам: [23,С.141]

- принцип иерархичности - рассматривает сложные и большие системы как многоуровневые, которые требуют деления всей системы на элементы (звенья, ступени). Каждая ступень (уровень) управляет нижестоящей ступенью и одновременно является объектом управления по отношению к вышестоящему уровню;

- принцип необходимого разнообразия заключается в том, что управляющая система должна обладать не меньшей сложностью, чем управляемая система. Из этого принципа следует, что невозможно спроектировать простую систему управления для сложной системы;

принцип обратной связи.

Под обратной связью понимается получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему путем сравнения фактического состояния с заданным (плановым). Смысл обратной связи заключается в установлении зависимости личных, коллективных и общественных интересов от результатов управленческих решений. Воздействие обратной связи должно приводить, к стремлению ликвидировать нежелательные и увеличить желаемые отклонения факта от нормы.

Принцип обратной связи находится в единстве с целенаправленностью управления, поскольку через каналы обратной связи в управляющую подсистему поступают сигналы о достижении (или недостижении) запрограммированного полезного эффекта.

Постановка вопроса о методах управления - это постановка вопроса об управленческих взаимоотношениях структурных подразделений системы управления.

Методы определяют успешное решение проблем, ускорение процессов развития фирмы или упущенные возможности и ослабление потенциала развития фирмы, если они используются неправильно и неэффективно.

Методы классифицируются по нескольким признакам: [23,С.35]

1. По содержанию: экономические, математические, организационные, правовые, социальные, психологические, распорядительные методы управления.

. По масштабу управленческой деятельности: различают общие (направленные на решение главных задач развития) и конкретные (применяемые в повседневной практике и осуществляемые в рамках общего

метода управления).

. По форме воздействия: прямого (непосредственное воздействие на объект управления, определяя место коллектива и отдельных работников в системе управления, их права, обязанности и ответственность) и косвенного воздействия (учитывающие интересы коллектива и отдельного работника, заинтересовывающие в достижении конечных результатов, воздействующие на экономические интересы, формирующие экономический механизм управления).

. По характеру воздействия: различают методы стимулирующие (побуждающие) и регламентирующие (принуждающие) деятельность работников.

Принято выделять следующие основные методы управления: экономико-математические методы; организационно-правовые методы; социально-психологические методы. [19, С.56]

Организационно-правовые методы управления представляют собой совокупность приемов и средств прямого воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций. Они основываются на правовом обеспечении управления, основными целями которого являются: правовое регулирование отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов организации и его работников в соответствии с Трудового кодекса Российской Федерации и действующими законами.

Основными задачами правового обеспечения являются: применение норм законодательства; разработка и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов и изменение или отмена устаревших актов; применение в соответствии с действующим законодательством юридической ответственности за нарушение законов.

В группу этих методов управления включают методы регламентирования, нормирования, инструктирования, распорядительных воздействий, в том числе: подбор, расстановку и аттестацию кадров; обеспечение внедрения государственных, отраслевых, республиканских стандартов на продукцию, конструкторскую и технологическую документацию, и т.д.; приказы, указания и распоряжения администрации, инструктирование; контроль за исполнением и т.д.

Эти методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование; организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься руководитель, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб предприятия и их руководителей. На основе положений составляется штатное, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о стимулировании его работников. Положения не могут оставаться неизменными на протяжении длительного периода и требуют регулярного пересмотра и корректировки.

Для того чтобы ответить на вопрос, как выполнить ту или иную функцию управления и обязанность, применяется организационное нормирование.

В организации действует большое количество нормативов, включающее: [19, С. 58] трудовые нормативы; финансово-кредитные; нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом; нормативы экономического стимулирования; материально-снабженческие и транспортные; организационно - управленческие нормативы. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К таким актам относятся:

должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности лиц управленческого и инженерно-технического персонала;

методические указания (рекомендации) описывают выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономическое задачи;

рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативной работы с функциональным назначением.

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем, в случаях, предусмотренных законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы. Нормативные акты подлежат обязательной проверке (правовой экспертизе) на соответствие требованиям действующего в настоящее время законодательства.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организовано. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономико-математические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается развитие организации. К ним относят методы экономического стимулирования, ценообразования, кредитования, финансирования, в том числе: [19, С. 64] разработку проектов цен; внутрифирменное планирование; финансирование производственно-хозяйственной и социальной деятельности; образование и использование фондов экономического стимулирования; рациональное использование собственных оборотных средств; использование системы распределения прибыли; использование принципов и методов оценки и стимулирования повышения эффективности труда; использование системы оплаты труда и материального поощрения работников предприятий; применение экономических мер воздействия на заказчиков, поставщиков, подрядчиков, снабженческо-сбытовые, транспортные и другие организации в целях соблюдения договоров и обязательств по поставкам.

С помощью экономико-математических методов можно получить конкретные данные, характеризующие то или иное явление и найти наиболее эффективные решения. Эти методы представляют собой совокупность способов воздействия на экономические интересы объекта управления, основанных на сознательном использовании требований экономических законов. Их можно подразделить на две группы: методы, используемые федеральными и региональными органами; методы, используемые организациями.

К первой группе относятся налоговые системы и кредитно-финансовые механизмы страны и региона, т. е. экономические факторы внешней среды предприятия. Вторую группу составляют: система материального поощрения работников; система ответственности за качество и эффективность работы; экономические нормативы функционирования предприятия, которые разрабатываются на основе маркетинговых исследований, анализа основных показателей качества продукции, уровня производства и включаются в бизнес-план.

Социально-психологические методы направлены на управление социально-психологическими процессами в коллективе для достижения поставленной цели при условии соблюдения законодательства и требований нормативных актов. Объектами управления социально-психологическими процессами являются: [28, С. 158]

личностные характеристики работников, а также их психические и психофизиологические особенности; способы организации труда и рабочих мест; система подбора, расстановки, подготовки и переподготовки кадров;

информационное обеспечение и его использование; система стимулирования работников; морально-психологический климат в коллективе; социально-бытовые условия работников; инфраструктура региона.

В группу социально-психологических методов включаются: планирование социального развития коллектива; повышение производственной и творческой активности и инициативы членов коллектива; установление в коллективе благоприятного психологического климата; использование различных форм коллективной и индивидуального морального поощрения; воспитание группового самосознания коллектива; сохранение и развитие заводский традиций и обычаев; учет индивидуально-психологических особенностей членов коллектива в управлении; изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности членов коллектива и учет их в управлении.

Для выявления социально-психологических факторов, влияющих на эффективность производства и качество труда, следует использовать такие методы исследования, как анкетирование, интервьюирование, применение специальных тестов, хронометраж, наблюдения, опросы и т.д.

Управление социально-психологическими процессами включает: анализ, учет и контроль выполнения норм и нормативов социально-психологических процессов; организацию выполнения поставленных задач; регулирование социально-психологических процессов.

Важнейшей задачей социально-психологических методов является обеспечение благоприятного климата в коллективе: отсутствие давления руководителей на подчиненных; взаимная требовательность и общая ответственность; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение мнения при обсуждении вопрос, высокая степень взаимопомощи. Для обеспечения благоприятного морально-психологического климата в коллективе требуются специальные знания и умение руководителей.

В качестве специальных мер следует использовать: научно обоснованный подбор кадров, обучение и периодическую аттестацию менеджеров, формирование трудовых коллективов с учетом психологической совместимости работников, социально-психологические методы, способствующие выработке у членов коллектива навыков взаимопонимания и взаимодействия, соответствующий стиль руководства.

Таким образом, методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение теории и практики управления. Все методы управления взаимосвязаны, дополняют друг друга, позволяют в комплексном сочетании учесть влияние факторов на развитие организации.

Менеджеры всех уровней должны уметь владеть комплексом методов управления, делать правильный выбор и применять именно те методы, которые в данных конкретных условиях являются наиболее эффективными.

1.3 Система управления предприятием

Управлять - это, значит, выполнять функции или отдельные виды деятельности. Элементы, на которые направлена эта деятельность, образуют объект управления. В процессе совместной деятельности между субъектом и объектом возникают отношения, которые, в зависимости от вида деятельности, бывают экономическими, социальными, политическими, организационными и управленческими. Управленческие отношения представляют собой связи людей в процессе управления по их правам и обязанностям, соподчиненности друг другу в совместной трудовой деятельности. Они возникли в процессе разделения и специализации труда, выделения функции управления в качестве самостоятельной. Каждая организация, состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем - управляемой и управляющей (объекта и субъекта управления) (рис.2). [13, С. 42]

Рисунок 2- Простая система управления

Субъект управления - источник воздействия, звено системы управления, персонифицирующее воздействие, часть социально-экономической системы, осуществляющая воздействие на систему в целом.

Объект управления - социально-экономическая система (организация), воспринимающая воздействие как акт согласования деятельности людей в соответствии с целью существования, функционирования и развития.

Несмотря на наличие ряда существенных общих черт, характерных для организации любого вида, нужно помнить также о том, насколько разными они бывают: [19, С. 106]

организации существенно различаются по размерам;

по сферам деятельности;

по своей структуре.

К управляемой системе относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных благ или оказания услуг. Например, в качестве объектов управленческой деятельности для любой организации могут выступать: производство, маркетинг, финансы, кадры и эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

К управляющей системе относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие процесс управления. Модель системы управления торговым предприятием представлена на рис.3. [39, С. 18]

Рисунок 3- Модель системы управления предприятием

Организация, являясь большой и сложной системой (некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого), имеет в своем составе подсистемы - элементы с явно выраженными локальными свойствами.

Существуют различные методы формирования сложных систем, зависящие от критерия декомпозиции. Общими же критериями для выделения подсистем являются: [39, С. 20] подсистемы должны иметь необходимую функциональную связь друг с другом и с системой в целом; большие подсистемы должны объединять более мелкие подсистемы, которые необходимы для объяснения поведения системы в целом; подсистемы должны быть соответственно увязаны, с поведением всех элементов системы и отражать, постоянное функционирование взаимных связей между отдельными элементами системы через ее подсистемы с окружающей средой.

Представляя собой социально-экономические системы, большинство организаций особо устойчивы, но при этом очень подвижны - динамичны. Динамизм обусловлен тесной взаимосвязью всех элементов и подсистем, изменчивостью структуры, изменением и развитием элементов и самой системы, но главное - это зависимости от среды функционирования (внешней и внутренней).

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации, являющиеся результатом управленческих решений. К основным внутренним факторам организации, которые требуют внимания руководства, относят: цели; структуру; задачи; технологию и людей.

Внешние же факторы делятся на факторы прямого воздействия (микроокружение) и косвенного воздействия (макроокружение): [19, С. 79]

. Факторы прямого воздействия - это факторы, которые непосредственно влияют на операции и испытывают на себе прямое же влияние операций организации: поставщики; государство; потребители и конкуренты.

. Факторы косвенного воздействия - это факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции предприятия, но, тем не менее, сказываются на них. К ним относят: международные события, политические и социокультурные факторы; состояние экономики; достижение НТР.

В совокупности внешние факторы образуют внешнюю среду предприятия, которая характеризуется:

) взаимосвязанностью факторов: силой, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

) сложностью: числом и разнообразностью факторов, значимым образом влияющих на организацию;

) подвижностью: относительной скоростью изменения среды;

) неопределенностью: относительным количеством информации о среде и уверенностью в ее точности.

Предприятие как организационная система имеет определенную структуру, как в управляющей, так и в управляемой системе. Если управляемая система определяется технико-технологическими особенностями производства, производственными связями, то управляющая система определяется тем, какие функции нужно выполнять в процессе управления, размерами и сложностью производства. Структура системы управления, максимально удовлетворяющая требования научных подходов менеджмента выглядит следующим образом (Рис. 4). [22, С. 132]

К компонентам внешней среды, влияющим на устойчивость и эффективность функционирования организации, относятся макросреда страны, инфраструктура региона, микросреда организации.

Рисунок 4- Структура системы управления

К компонентам «входа» системы менеджмента относятся методические, нормативные, проектно-конструкторские и другие документы, новые трудовые ресурсы, информация.

На «выходе» системы менеджмента - выпускаемый товар/услуга, соответствующего количества, качества, ресурсоемкости и поставленный в установленные сроки. К компонентам «обратной связи» системы менеджмента относятся требования, рекламации, новая информация потребителей товара организации, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товара, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами.

Обеспечивающая подсистема - это подсистема, которая расположена на входе системы менеджмента и предназначена для обеспечения процесса управления методическим, ресурсным, информационным и правовым инструментарием.

Целевая подсистема менеджмента предназначена для установления целей (ожидаемых результатов), ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Цели являются изначальным элементом системы управления организацией, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую функции.

В состав управляющей подсистемы входят: [39, С. 136]

) механизм управления - это совокупность средств и методов воздействия на деятельность людей и организации в целом;

) функции управления - это особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект;

) процесс управления - это функционирование системы управления или ход реализации функций управления в определенной последовательности;

) социально-психологические аспекты управления - это набор факторов, повышающих эффективность работы индивида и коллектива в целом, создающих нормальный морально-психологический климат;

) механизм развития - требует внедрения нового, прогрессивного, постоянной борьбы с отжившими явлениями, тормозящими дальнейшее развитие.

Система управления призвана облегчить для руководителей задачу увидеть организацию основных компонентов управленческой деятельности в единстве ее составляющих частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром.

Данное суждение целесообразно представить в виде матрицы функций управления коммерческой деятельности (рис. 5.) [22, С. 132]

Рисунок 5- Матрица функций управления коммерческой деятельностью

Элементами структуры управления в коммерческой деятельности являются: служба, отдел работник. Элементы структуры управления представлены на рис. 6.

Рисунок 6 - Элементы структуры управления коммерческим предприятием [22, С. 154]

Структурные связи между элементами структуры управления следующие: [22, С.155] горизонтальные - носят характер согласования и являются одноуровневыми; вертикальные - это связи подчинения, многоуровневые (иерархические); линейные - это связи между линейными руководителями; функциональные - связи по тем или иным функциям управления. Каждая организация для достижения стратегических задач использует адекватную организационную структуру, с достаточной гибкостью, с учетом изменения среды.

Вывод:

Управление организацией осуществляется с помощью методов управления. Методы управления - это способ воздействия, способ использования тех или иных средств управления. Методы управления являются инструментом воздействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Методы определяют успешное решение проблем, ускорение процессов развития фирмы или упущенные возможности и ослабление потенциала развития фирмы, если они используются неправильно и неэффективно. Организация, являясь большой и сложной системой, имеет в своем составе подсистемы - элементы с явно выраженными локальными свойствами, большинство организаций особо устойчивы, но при этом очень подвижны - динамичны. Динамизм обусловлен тесной взаимосвязью всех элементов и подсистем, изменчивостью структуры, изменением и развитием элементов и самой системы, но главное - это зависимости от среды функционирования (внешней и внутренней).

К основным внутренним факторам организации, которые требуют внимания руководства, относят: цели; структуру; задачи; технологию и людей.

Внешние факторы делятся на факторы прямого и косвенного воздействия. В совокупности внешние факторы образуют внешнюю среду предприятия. Предприятие как организационная система имеет определенную структуру, как в управляющей, так и в управляемой системе. Система управления призвана облегчить для руководителей задачу увидеть организацию основных компонентов управленческой деятельности в единстве ее составляющих частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром.

2. Анализ эффективности системы управления ООО «Сапсан»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

ООО «Сапсан» утверждено в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральном законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ. [4, С.3] Полное официальное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Сапсан».

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права. Права и обязанности юридического лица ООО «Сапсан» приобрело с даты его государственной регистрации в установленном федеральными законами порядке.

Вмешательство в административную и хозяйственную деятельность Общества со стороны государственных, муниципальных, общественных и других организаций не допускается, если это не обусловлено их правами по осуществлению контроля и ревизии согласно действующему законодательству РФ. Общество в установленном порядке открывает банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Общество имеет печать, штампы и бланки с фирменным наименованием, и другие средства визуальной идентификации.

Торговое предприятие ООО «Сапсан» специализируется на розничной продаже строительных материалов.

Учитывая, что предприятие существует уже девять лет, можно сказать, что фирма успешно миновала процесс становления предприятия и в данный момент развивается, занимая все большую долю рынка города и района, увеличивая объемы продаж.

Целью ООО «Сапсан», как коммерческой организации, является получение прибыли от осуществляемой деятельности, а также удовлетворение потребностей населения. Целевой портрет организации виде дерева целей представлен на рис.7. [25,С.67]

Рисунок 7- «Целевой портрет» ООО «Сапсан»

Для реализации своей основной цели общество, руководствуясь законодательством (ст. 17 Федерального закона от 25.09.98 г. № 158-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности») осуществляет розничную торговлю строительными материалами. Рабочее время: с 8-00 до 20-00 часов.

Оборотные средства Общества находятся в его полном распоряжении и изъятию не подлежат. Недостаток оборотных средств покрывается из фондов Общества или заемных средств. Участник общества может в случае необходимости увеличить уставный капитал в случае расширения деятельности общества.

Уставный капитал Общества образуется из денежных и материальных средств, передаваемых участником, как в момент создания Общества, так и в дальнейшем. Прибыль, остающаяся у Общества после уплаты налогов и других обязательных платежей поступает в его полное распоряжение. Общество полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности, а также за выполнение добровольно принятых на себя обязательств тем своим имуществом, на которое может быть обращено взыскание в соответствии с законодательством.

Общество самостоятельно выбирает формы и системы оплаты труда в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, обеспечивает соблюдение минимальных социальных гарантий работникам в области оплаты труда, условий труда.

Для осуществления своей деятельности ООО «Сапсан» имеет магазин, который носит его фирменное название и находится по ул. Индустриальная, 5 г. Шарыпово. Нужно отметить его удачное месторасположение, который размещен в жилой зоне города, а так же в непосредственной близости от центра с учетом основного общественного транспорта и основных направлений пешеходных потоков и обслуживает население в пределах пешеходной доступности. Около магазина предусмотрена площадка для временной стоянки автомобилей, это создает дополнительные удобства для покупателей.

В непосредственной близости с магазином «Сапсан» имеется магазин «Идея», предлагающий аналогичный товар, также с учетом большого количества в городе фирм по производству стройматериалов, которые реализуют произведенную продукцию через собственную торговую сеть и магазинов, торгующих строительными материалами, предприятие ведет напряженную конкурентную борьбу. По этой причине предприятию приходится пересматривать ценовую политику. Кроме этого торговая организация выигрывает у своих конкурентов тем, что работает без обеденного перерыва. В ООО «Сапсан» практикуется продажа строительных материалов по образцам.

Предприятию необходимо для укрепления своих позиций проводить маркетинговые исследования методами наблюдения и анализа документальных данных о поступлении и реализации различных товаров, чтобы выявить товары, пользующиеся устойчивым спросом. Такая работа на предприятии не ведется.

Рынком сбыта для ООО «Сапсан» является г. Шарыпово, близлежащие села, также клиенты приезжают из соседних районов. Важнейшим является - сегмент рынка - большая, идентифицированная по каким-либо признакам группа покупателей внутри рынка. На рис. 6 показан сегмент рынка, который занимает предприятие на рынке города. Эти данные получены автором экспертным путем.

Рисунок 8- Сегмент рынка, занимаемый ООО «Сапсан» на рынке города

За время деятельности на рынке услуг города Шарыпово у предприятия установились тесные связи с поставщиками строительных товаров, необходимых для удовлетворения покупательского спроса. Поставщиками товаров являются Красноярские оптовые базы, Новосибирские, а также некоторые виды стройматериалов закупаются у московских производителей.

Торговое предприятие имеет линейно-функциональную структуру

управления, которая широко распространена на современных розничных предприятиях.

В структуре видны принципы централизма. Наличие такой структуры, говорит о том, что в организации представлено три уровня управления.

Стиль руководства организации авторитарный. Учредитель является директором. При данной структуре руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб, которые выполняют возложенные на них функции.

В ООО «Сапсан» все обязанности и полномочия разделены по функциональному признаку и в соответствии с ними определены должностные инструкции каждого работника. Все сотрудники предприятия выполняют свои должностные обязанности, что способствует выполнению поставленной перед предприятием цели.

Далее на основании должностных инструкций ООО «Сапсан» рассмотрим полномочия и обязанности отдельных работников торгового предприятия в таблице 1.

Таблица 1

Должностные обязанности работников ООО «Сапсан»

При изучении организации аналитической работы в ООО «Сапсан» было выявлено то, что аналитическая работа на предприятии не осуществляется, что сдерживает выявление резервов экономического развития организации.

Формальная арифметическая и логическая проверка форм бухгалтерской отчетности показала, что в основном они составлены в соответствии с требованиями Федерального закона от 21 ноября 1996 г. № 129- ФЗ «О бухгалтерском учете» в ред. от 23.11.2009 N 261-ФЗ.

Приказами Министерства финансов: Приказ Минфина России от 06.10.2008 № 106н «Об утверждении положений по бухгалтерскому учету»; «Об утверждении положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации от 29 июня 1998г. № 34н. (ред. от 26.03.07); «О формах бухгалтерской отчетности организаций» от 22 июня 2003г. № 67н в редакции от 18.09.2006 N 115н; «Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организаций» ПБУ 1/2008 от 06.10.2008. №106н, с изменениями от 11.03.2009 №22н.

Поэтому в целом, качество бухгалтерской отчетности, определяющей полноту и достоверность представленных в ней данных, можно считать удовлетворительным.

Далее проведем анализ результатов деятельности ООО «Сапсан» за 2008-2009 годы, изучим динамику и эффективность осуществления его основной деятельности в таб. 2, на базе данных представленных в приложениях А-Д.

Проведенный анализ в таблице 2 показал, что выручка от продажи товаров в отчетном периоде увеличилась по сравнению с аналогичным показателем прошлого года на 2,92%, что в абсолютном выражении составило 4383 тыс. руб., что свидетельствует о расширении масштабов деятельности ООО «Сапсан».

Вклад интенсивных факторов в увеличение объема продаж составил в относительном выражении 3,25% (0,10:2,92 х 100), т.е. имеет значение в интервале от 0,0 до 50,0%, что характеризует преимущественно экстенсивный тип развития исследуемой организации, обуславливающий не достаточное относительное сокращение ресурсов и расходов по их содержанию.

Образование данной ситуации связано с уменьшением эффективности использования трудовых ресурсов.

Таблица 2

Анализ динамики результатов хозяйственной деятельности ООО «Сапсан» за 2008-2009 гг.

В частности, в отчетном году произошло увеличение среднесписочной численности работников на 5 человек, в том числе торгово - оперативного персонала на 2 человека. Однако рост численности персонала на 17,24% не привел к увеличению удельного веса торгово-оперативного персонала - за 2009 год данный показатель снизился на 3,76% и составил 61,76%, что характеризует ухудшение структуры рабочей силы.

Производительность труда снизилась на 12,22% или на 632,7тыс. руб., в том числе, торгово-оперативного персонала на 544,12 тыс. руб.

Относительный перерасход трудовых ресурсов в связи со снижением интенсивности труда составил 5 чел. [(34-29)´154573:150190]. В соответствии с принципами ресурсосбережения данная ситуация оценивается отрицательно.

В качестве негативного момента следует отметить более высокий темп роста средней заработной платы одного рабочего, увеличение которой составило 12,91% при снижении производительности труда 6,88%, что является экономически необоснованным, в связи с чем, по расходам на оплату труда в отчетном периоде был допущен перерасход сумме 628,83 тыс. руб. [2498-1887´154573:150190].

За анализируемый период в исследуемой организации эффективность использования основных элементов материально - технической базы следующая: средняя нагрузка на квадратный метр торговой площади при неизменной величине последней увеличилась на 2,92 %. Относительная экономия данных ресурсов в связи с повышением эффективности их использования составила по торговой площади 1,029 м² [302-302´154573:150190]. Однако фондоотдача снизилась в динамике на 8,23%, что в абсолютном выражении составило 2,09 руб., при этом потери выручки от продажи составили 911,34 тыс. руб. [7517-6631,5´154573:150190].

Потенциальные возможности роста объема продаж были увеличены в связи с ускорением оборачиваемости товарных запасов на 0,84 оборота. Увеличение суммы выручки от продажи товаров под воздействием данного фактора составили 23464,14 тыс. руб. (0,84 х 27933,50) и относительная экономия средств, вложенных в товарные запасы составила 4193,35 тыс. руб. (27933,50- 32007,88 х 1,0292).

Обобщая результаты анализа, можно сказать о том, что ресурсный потенциал организации используется преимущественно в экстенсивном направлении, но увеличение скорости обращения товарных запасов создало предпосылки для обеспечения роста выручки от продаж. Резервами повышения результатов хозяйственной деятельности является повышение производительности труда работников предприятия и более эффективное использование основных средств.

Результаты хозяйственной деятельности непосредственно влияют на результаты финансовой деятельности предприятия. Общий анализ основных показателей финансовой деятельности ООО «Сапсан» отражен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ основных показателей финансовой деятельности ООО «Сапсан» за 2008-2009 гг.

Анализ результатов финансовой деятельности предприятия, проведенный в таблице 3 показал, что рост выручки от продажи товаров на 2,92% за 2007 год сопровождался увеличением суммы валовой прибыли 47148 тыс. руб., в связи с чем, повысился уровень валовой прибыли на 5,19%.

Положительная динамика конечных финансовых результатов определяется позитивным изменением финансового результата от основного вида деятельности, проявившемся в росте рентабельности продаж по прибыли от продаж на 6,73%, при одновременном снижении среднего уровня расходов на продажу товаров на 1,54%. В результате положительного воздействия указанных выше факторов величина рентабельности продаж, рассчитанная по прибыли до налогообложения, увеличилась на 2,23%.

Наряду с этим, отрицательно отразилось на изменении прибыли до налогообложения снижение доходов от прочей деятельности на 6263 тыс. руб. и увеличение расходов на 523 тыс. руб.

Позитивным моментом является менее значительный рост текущего налога на прибыли (26,45%) по сравнению с ростом прибыли до налогообложения (62,45%), что свидетельствует о более рациональном использовании общей бухгалтерской прибыли отчетного года.

Проведенный анализ позволяет дать заключение о рациональном использовании прибыли текущего года, о чем свидетельствует ее увеличение на 3192 тыс. руб., что в относительном выражении составило 76,04%, а также отсутствие в составе налоговых платежей в бюджет отсутствие налоговых санкций.

В целом нужно отметить улучшение финансовых результатов ООО «Сапсан» в анализируемом периоде.

Далее дадим оценку уровня деловой активности ООО «Сапсан » в таб.4

Проведенные расчеты, представленные в таблице 4, характеризуют рост деловой активности торгового предприятия ООО «Сапсан» в динамике, поскольку величина соответствующего комплексного показателя составляет 158,7%, т.е. превышает 100,0%.

Таблица 4

Анализ деловой активности ООО «Сапсан» за 2008-2009 гг.

При изучении сравнительной динамики абсолютных показателей деловой активности оценивается соответствие следующему оптимальному соотношению, получившему название «золотого правила экономики»:

Трчп > ТрВ > ТрА > 100%,

где Трчп - темп роста чистой прибыли;

ТрВ - темп роста выручки от продаж;

ТрА - темп роста средней величины активов. [28, С. 105]

В ООО «Сапсан» выполняются 1 и 2 соотношения, то есть, чистая прибыль растет более интенсивно, чем выручка, это свидетельствует о росте рентабельности деятельности организации, выручка растет более интенсивно, чем средняя величина активов, что ведет к увеличению скорости обращения активов.

Однако, темп роста средней величины активов ниже 100%, что свидетельствует о снижении экономического потенциала организации. Вместе с тем, увеличение чистой прибыли при одновременном уменьшении средней величины активов свидетельствует о повышении рентабельности активов.

Положительное влияние на повышение эффективности использования ресурсного потенциала исследуемой организации оказало снижение времени обращения наиболее мобильной части имущества - оборотных активов на 15,43 дня, что уменьшило потребность в оборотных средствах на сумму 6625,17 тыс. руб. (-(15,43) х 154573: 360). В целом скорость обращения активов увеличилась на 0,64 оборота, что привело к росту выручки от продаж на 14120 тыс. руб. (0,64 х 35300). За счет увеличения рентабельности активов на 10,48% чистая прибыль увеличилась на 3699,44 тыс. руб. (10,48 х 35300: 100).

Обобщая результаты анализа, можно сказать о том, что ресурсный потенциал организации используется преимущественно в экстенсивном направлении.

Результаты комплексного экономического анализа являются базой для принятия обоснованных управленческих решений.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. [39, С. 136]

В настоящее время для предприятия возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действие организации и ее руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Всё шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научного обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Из чего состоит непосредственное окружение предприятия можно рассмотреть на рис. 10. [39, С. 136]

Рисунок 10- Внешнее окружение предприятия ООО «Сапсан»

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Факторы внешней среды взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. [39,С.136]

На первом этапе исследования проведем STEP -факторный анализ влияния внешней среды на деятельность ООО «Сапсан» (таб.5). [19,С.217]

Таблица 5

Анализ факторов макросреды ООО «Сапсан»

Анализ внешней среды позволяет своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Проведенный анализ внешней макросреды выявил факторы, оказывающие на организацию определенное воздействие. Влияние экономических факторов негативно сказывается на возможности получения денежных средств, на основе курса доллара, что связано с процессами, происходящими в связи с финансовым кризисом, а также нет возможности получения долгосрочных займов, что было бы для организации положительным моментом.

Среди социальных факторов - оказывает положительное влияние оказывает рост безработицы, которая дает возможность привлечения квалифицированных кадров по более низкой цене, в тоже время снижает текучесть собственных кадров. На сегодняшний день экономика Российской Федерации находится на стадии спада, что влечет производственный спад и уменьшение потребителей.

Среди международных факторов мировой финансовый кризис оказывает на деятельность ООО «Сапсан» отрицательное влияние.

Микроокружение ООО «Сапсан», рассмотрим в таблице 6.

Таблица 6

Анализ факторов внешней среды прямого воздействия

С точки зрения системного подхода, организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются товары, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками товаров.

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство ООО «Сапсан» четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, что лучше можно продать и какую цену запросить.

На основании вышеизложенного, в таблице 7 подведем итог, представив анализ влияния факторов на деятельность торгового предприятия ООО «Сапсан».

управление риск

Таблица 7

Анализ факторов внешней среды предприятия ООО «Сапсан»

Под внутренней средой организации понимают также ситуационные факторы внутри организации, являющиеся результатом управленческих решений. К основным внутренним факторам организации, которые требуют внимания руководства, относят: цели; структуру; задачи; технологию и людей.

Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. [22, С. 116]

Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации, о ее слабых сторонах, нужно выделить ряд факторов, влияющих на нее, и дать им анализ. На основе изучения статистической, плановой, бухгалтерской документации получим исходные данные и проведем их систематизацию (таб.8).

Таблица 8

Анализ факторов внутренней среды предприятия ООО «Сапсан»

Для эффективного комплексного анализа всех используемых методов необходимо провести SWOT - анализ, в который входит оценка слабых и сильных сторон, угроз и возможностей. Применяемый для анализа среды метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. [19,С.234]

Самым важным в SWOT-анализе является внимательное изучение доступной информации для реалистического определения сильных и слабых сторон компании, доступных ей удобных возможностей и угроз, с которыми она сталкивается на рынке.

Для составления матрицы SWOT ООО «Сапсан» необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Определить основные компоненты матрицы SWOT, можно с помощью экспертного метода (Приложения Е, Ж, И). Для этого были опрошены сотрудники магазина, которые выступили в качестве экспертов, проведенные приказом по предприятию (Приложение Е).

Мнения экспертов представлены в приложениях. По данным Приложения Ж, по мнению сотрудников магазина, самыми сильными сторонами является хорошая репутация магазина у покупателей (72 б.), ценовые преимущества (88 б.), значительная доля рынка (80 б.), низкая текучесть кадров (78 б.). Эти факторы являются более значимыми, т.к. предприятие за счет них достигает своей цели.

Из Приложения И по слабым сторонам предприятия видно, что самый главный недостаток, это провал в проведении маркетинговых исследованиях и выполнение новых разработок (80 б.). Также слабыми сторонами ООО «Сапсан» является отсутствие четких целей и стратегий развития предприятия (48 б.), ухудшающаяся конкурентная позиция(48 б). В дальнейшем эти слабые стороны помогут выработать стратегию для улучшения развития в целом.

По мнению сотрудников (Приложение К), самой главной возможностьюявляется улучшение организации труда (86 б.), оказание услуг по бесплатной доставке, монтажу оконных и дверных блоков (82 б.), а также расширение ассортимента и выход на новые рынки (57 б.)

Из Приложения Л видно, что наиболее вероятные угрозы - это возрастающее конкурентное давление (86 б.), высокие налоги (68 б.), сокращение доходов потребителей (56 б.).

После того, как «эксперты» ООО «Сапсан» выявили сильные и слабые стороны своего предприятия, а также возможности и угрозы, мы установим связь между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, представленная в Приложении М. С помощью данной матрицы предоставляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организацией.

К числу проблем можно отнести: появление новых конкурентов, низкий уровень маркетинговых исследований, отсутствие четких целей и стратегий развития организации и т.д.

Среди них наиболее важной является высокая конкуренция. Для решения этой проблемы предприятие может:

развивать фирму за счет расширения ассортимента;

сделать акцент на рекламе и рекламных акциях.

В результате проведенного SWOT анализа была выявлена альтернативная стратегия, позволяющая минимизировать воздействие слабых сторон и опирающаяся на сильные стороны предприятия, за счет которой предприятие может реально достигнуть своей цели, т.е. повысить свои финансовые результаты, добиться конкурентного преимущества на рынке и максимально удовлетворить спрос покупателей с минимальными затратами.

Эта стратегия заключается в усиление позиции на рынке за счет оказания

услуг по бесплатной доставке, монтажу оконных и дверных блоков, за счет этого большего охвата обслуживания потребителей, а также поддержания устойчивых отношений с выгодными поставщиками.

2.3 Анализ существующей системы управления ООО «Сапсан»

Система управления призвана облегчить для руководителей задачу увидеть организацию основных компонентов управленческой деятельности в единстве ее составляющих частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. В состав управляющей подсистемы ООО «Сапсан» входят:

. Механизм управления - это совокупность средств и методов воздействия на деятельность людей и организации в целом.

2. Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Определяет эффективность системы управления предприятием, ее гибкость, динамичность, экономичность.

. Процесс управления - это функционирование системы управления или ход реализации функций управления в определенной последовательности.

Рассмотрим по элементам вышеизложенные части системы управления исследуемого предприятия в таб. 9. [22, С. 124]

Как видно из таблицы 9, в организации слабо развита мотивация персонала, хотя авторитарный стиль руководства характерен для малых предприятий, необходимо применять также принцип не только «кнута», но и «пряника».

Коллектив состоит из 34 человек, из них 21 человек работники торгово- оперативного персонала.

Структура управления ООО «Сапсан» - линейно-функциональная, она характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления, определяет возможность достаточно четкой специализации функций и при однозначности их подчинения.

Данная структура эффективна для предприятия торговли. Элементы структуры управления это службы снабжения и сбыта, отделы, персонал.

Таблица 9

Характеристика элементов механизма управления ООО «Сапсан»

Преимущества данного типа структуры заключается в следующем:

единство и четкость распоряжений;

согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными;

оперативность в принятии управленческих решений;

ясно выражена ответственность;

нет потребности в специалистах высокого профиля. [22,С.135]

Основным недостатком организационной структуры «Сапсан» выступают высокие требования к директору, который должен иметь разносторонние знания и опыт работы по всем функциям управления и сферам деятельности.

Линейно-функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, и в силу малочисленности разработка организационных решений не требует глубоких проработок при высоком профессиональном уровне руководства.

Связи между элементами структуры управления организации в процессе деятельности возникают - вертикальные - это связи подчинения, многоуровневые (иерархические) и горизонтальные - носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Функциональные - связи по тем или иным функциям управления, в зависимости от решения конкретных задач. В практическом отношении процесс управления можно понимать, как ряд операций, осуществляемых в управлении в определенной их последовательности и комбинации.

Рассмотрим в таб. 10 характеристику этапов процесса управления в ООО «Сапсан».

Исходя из таб. 10, можно сделать вывод, что предприятию необходимо скорректировать и конкретизировать цели в сторону повышения конкурентоспособности, что даст возможность повысить прибыльность.

В этой связи необходимо внедрение дополнительных послепродажных услуг, что привлечет клиентов. Материальное стимулирование персонала создаст заинтересованность в конечных результатах работы предприятия.

Человек всегда стремится к гармонии в своей деятельности и эта гармонизация в системе совместного труда проявляется как интеграция управления, т. е. это такое объединение деятельности, которое способно дать общий эффект, привести к общему результату.

В таблице 11 проведем расчет показателей эффективности системы управления ООО «Сапсан». [22,С.146]

Как видно из проведенных расчетов система управления не достаточно эффективна, по проведенным расчетам, она не дотягивает до норматива более чем на 50%.

Таблица 10

Этапы процесса управления ООО «Сапсан»

Таблица 11

Расчет показателей эффективности управления ООО «Сапсан»

Слабыми сторонами являются: низкий уровень затрат на мотивацию персонала; недостаточное расширение доли рынка.

В связи с этим в следующей главе необходимо разработать мероприятия по устранению имеющихся недостатков.

Вывод:

Проведенный анализ позволяет дать заключение о рациональном использовании прибыли текущего года. В целом нужно отметить улучшение финансовых результатов ООО «Сапсан» в анализируемом периоде. Ресурсный потенциал организации используется преимущественно в экстенсивном направлении, но увеличение скорости обращения товарных запасов создало предпосылки для обеспечения роста выручки от продаж. Резервами повышения результатов хозяйственной деятельности является повышение производительности труда работников предприятия и более эффективное использование основных средств.

Проанализировав факторы внешней и внутренней и проведя STEP и SWOT - анализ выявили возможности, позволяющие минимизировать воздействие слабых сторон и активизировать сильные стороны предприятия, за счет которых предприятие сможет повысить свои финансовые результаты, добиться конкурентного преимущества на рынке и максимально удовлетворить спрос покупателей с минимальными затратами. Эта стратегия заключается в усиление позиции на рынке за счет оказания услуг по бесплатной доставке, монтажу оконных и дверных блоков, за счет этого большего охвата обслуживания потребителей.

С точки зрения эффективности функционирования, систему управления ООО «Сапсан» можно назвать удовлетворительной. Эффективность системы управления ООО «Сапсан» составила 11,7 баллов. Слабыми сторонами являются: низкий уровнем затрат на мотивацию персонала; недостаточное расширение доли рынка.

3. Совершенствование эффективности системы управления ООО «Сапсан»

.1 Разработка критериев совершенствования системы управления

Генеральная цель торгового предприятия - обеспечение оптимального функционирования торговой системы, что означает обеспечить выживание организации в сложных условиях и её развитие: ежегодный прирост всех основных показателей хозяйственной деятельности.

Исходя из результатов комплексного анализа, можно указать на недостатки, имеющиеся в ООО «Сапсан», требующие немедленного устранения (таб.12).

Таблица 12

Влияние недостатков системы управления на развитие ООО «Сапсан»

Руководитель должен комплексно решать проблему выживания предприятия, используя все возможные резервы - как внешние, так и внутренние. Использование всех приемлемых резервов для снижения затрат всегда является полезным мероприятием.

Наличие недостатков в таком важном компоненте развития организации как система управления требует принятия коррекционных мер, направленных на усиление позиций предприятия, как внешних, так и внутренних. Этот тезис подтверждается и данными анализа, SWOT -анализ определил, что в данный момент ООО «Сапсан» применяет не самую оптимальную стратегию развития. Целевая структура деятельности ООО «Сапсан» подразумевает, что предприятие должно развиваться, а в недостатках, указанных выше, заключается прямая угроза развитию.

На основании проведенного SWOT - анализа определим оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку, а именно построим матрицу оценки стратегий ООО «Сапсан» (табл. 13).

Таблица 13

Матрица планируемых мероприятий ООО «Сапсан»

При анализе коммерческой деятельности ООО «Сапсан» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Она заключается в повышение конкурентоспособности организации на долгосрочный период, в завоевании большей доли рынка города за счет оказания услуг по бесплатной доставке, монтажу оконных и дверных блоков. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста торгового предприятия. Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе. Для выполнения поставленной цели ООО «Сапсан» необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии. К этим задачам относятся:

Разработка стратегии сокращения расходов;

Повышение конкурентоспособности, заключающееся в усилении позиции на рынке за счет расширения ассортимента товара и поддержания устойчивых отношений с выгодными поставщиками;

Необходимость заключения договоров с наибольшим количеством поставщиков - изготовителей, т.к. они могут предложить свою продукцию по более низким ценам, чем поставщики - посредники;

Применять штрафные санкции к нарушителям договорной дисциплины и разработать меры по полному и качественному выполнению договорных обязательств. Это даст возможность снизить расходы торгового предприятия;

Увеличение своих ассортиментных групп для уменьшения конкурентов на рынке и увеличения прибыли;

Проведение маркетинговой работы на выставках, участие в ярмарках связано с изучением конъюнктуры рынка и рыночных связей, организацией рекламы, поиском и подбором фирм, способных стать партнерами, поможет проникнуть на новый рынок, завоевывать новые сегменты рынка.

Сокращение издержек необходимо для того, чтобы выстоять в условиях конкуренции на рынке и гарантировать фирме финансовый успех. Руководству ООО «Сапсан» необходимо предпринять все обоснованные действия по снижению затрат. При улучшении качества обслуживания покупателей, увеличении объема оборота розничной торговли и товарных запасов растут расходы на хранение. Для нейтрализации этих факторов необходимо ликвидировать сверхнормативные остатки товарных запасов; требовать от персонала бережного обращения со стройматериалами, во избежание лома и потери товарного вида.

Кроме экономических проблем перед предприятием стоят социальные, организационные, научные, и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава нельзя обойтись. Для этого построим целевой портрет ООО «Сапсан» в виде древовидного графа - дерева целей (рис.11). [19,С.222]

Для реализации поставленных целей необходимо разработать мероприятия по совершенствованию системы управления. Распределение работ по реализации плана предлагается осуществлять в разрезе основных подсистем организации: маркетинг, персонал, снабжение, финансы, сбыт, управление.

Рисунок 11- Дерево целей ООО «Сапсан»

Все процедуры разработки, принятия и реализации решений по управлению каждым элементом плана целесообразно сгруппировать по следующим признакам таб.14.

Для реализации разработанной стратегии повышение конкурентоспособности организации на долгосрочный период, необходимо определить за счет каких ресурсов это будет выполняться.

Таблица 14

Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления в разрезе основных подсистем ООО «Сапсан»

Распределение работ по реализации стратегии осуществим в разрезе основных подсистем организации. Первым шагом подсистемы маркетинга является проведение маркетинговых исследований, которые позволят снизить степень неопределенности при принятии маркетинговых решений, проанализировать рынок, на котором функционирует организация и оценить и ее рыночные возможности. Можно выделить следующие мероприятия организации в процессе исследования:

оценка состояния и тенденций развития конъюнктуры рынка;

исследование поведения потребителей и анализ деятельности конкурентов;

анализ поставщиков и посредников организации.

Данные мероприятия организация может осуществить самостоятельно. В данном случае предлагается ввести штатную единицу маркетолога, в обязанности которого будет входить проведение этих мероприятий, а также корректировка принимаемых решений. В случае недостаточной квалификации персонала необходимо также предусмотреть повышение квалификации.

Вторым шагом является разработка рекламной программы. Этот этап наиболее важен, поскольку как показал анализ, реклама - «слабое место» организации. В рекламе организации необходимо акцентировать внимание на развиваемые группы товаров, убедить покупателей совершить покупку немедленно и в данной фирме.

После определения целей рекламной компании руководителю необходимо будет приступить к разработке рекламного бюджета, т.е. определить какую сумму фирма готова потратить для достижения целей рекламной компании. Затем необходимо выбрать средства распространения рекламы. При выборе средств руководитель должен принять решение о желаемой широте охвата, частоте появления и силе воздействия. Для реализации выбранной стратегии предприятие будет осуществлять следующие рекламные мероприятия:

подача рекламы в еженедельную газету, что обеспечит своевременность распространения информации и хороший охват рынка;

установка рекламного щита, т.е. применение наружной рекламы, которая обеспечит высокую частоту повторных контактов;

прокрутка 30-секундного рекламного ролика на телевидение пять раз в неделю - сочетание изображения, звука и движения, чувствительное воздействие, высокая степень привлечения внимания, широта охвата.

И в заключение составляется график проведения рекламы. Очень важно также уделить внимание формированию имиджа товара, т.е. обеспечению благожелательного представления у покупателей о товаре. Для этого необходимо разработать мероприятия по популяризации данных групп товаров, а именно:

подготовка для покупателей материалов о составе товара, его потребительских свойствах, информационных листов, брошюр и т.п.;

проведение презентаций новых видов товаров, включаемых в группу (возможно совместно с предприятиями-изготовителями);

персональная работа с покупателями с целью ориентации потенциального потребителя на покупку данных групп товаров.

Рекламная деятельность дополняется усилиями мероприятий по стимулированию сбыта данных групп товаров. Задачей стимулирования сбыта является поощрение покупателей на покупку данного вида товара в анализируемой организации, которое будет достигаться за счет проведения следующих мероприятий:

обеспечение экспозиционного оформления - вывески, плакаты с изображением видов товаров;

распространение купонов, дающих покупателю право на оговоренную экономию при покупке данных групп товаров. Купоны будут включены в рекламное объявление в газете;

предложение зачета за покупку, т.е. предоставление скидки с цены каждой единицы товара, купленного в определенный период времени;

предложение бесплатных сувениров, несущих на себе название фирмы - ручки, календари, которые обеспечат привлечение покупателей, пользующихся услугами конкурентов.

Подсистеме «персонал» необходимо предусмотреть и организовать курсы повышения квалификации для торгующего персонала с целью повышения уровня и культуры обслуживания.

Подсистеме «снабжение» для повышения эффективности реализации стратегии необходимо:

осуществить поиск и внедрение прогрессивных методов продажи для обеспечения качественной работы по организации продаж - использование прогрессивных транспортных условий, скидок, предоставление коммерческого и товарного кредита, гибких форм расчета, товарообменных операций;

разработать гибкую ценовую политику, позволяющую поддерживать конкурентоспособность товаров. На начальном этапе для привлечения покупателей и формирования имиджа предприятие может реализовывать продукцию по более низким, чем у конкурентов ценам с целью «прорыва» на рынок отделочных материалов, затем, после закрепления фирмы, цены приводятся в нормальное состояние. В данном случае предприятием может быть использована стратегия тесного увязывания уровня цен с качеством товара. Эта ценовая стратегия наиболее оптимальна для предприятия, поскольку выбор товаров в каждой группе широк и имеются существенные отличия по качеству. Она требует высокой квалификации управленческого персонала и постоянного отслеживания изменений рынка и быстрой реакции.

Подсистеме «снабжение» необходимо направить свои усилия на заключение договоров с более выгодными поставщиками, выявленными в ходе маркетинговых исследований; закуп товаров и обеспечение своевременной его доставки, а также рациональное размещение продукции на складах, позволяющее снизить издержки на хранение и повысить мобильность реализуемых товаров.

Подсистеме «финансы» необходимо составить бюджет реализуемого проекта, т.е. определить необходимые ресурсы и оценить ожидаемый эффект от его внедрения.

На протяжении всей реализации проекта подсистемой «управление» будет осуществляться контроль над реализацией стратегии, и вноситься необходимые корректировочные меры.

Для выполнения поставленной цели и решения, установленных задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста организации. Исполнителями данной стратегии будут являться:

Директор ООО «Сапсан», который будет контролировать ход исполнения поставленных мероприятий.

Менеджер и Заведующий отделом продаж, которые непосредственно будет осуществлять мероприятия по достижению установленных задач.

Главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.

3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Для внедрения стратегии концентрированного роста в деятельность ООО «Сапсан» необходимо провести ряд мероприятий. С помощью дополнительных услуг по бесплатной доставке и монтажу блоков окон и дверей, предприятие сможет расширить рынок сбыта своей продукции, тем самым увеличить свои финансовые показатели.

Проанализируем влияние STEP-факторов на данное мероприятие.

Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений. К таким явлениям можно отнести: демографические процессы, которые определяют требования к возможности получения услуг по монтажу оконных и дверных блоков и бесплатной доставке; восприятие покупателем новых видов предлагаемых товаров; качество товаров. В общем, социальные процессы меняются очень медленно, однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия.

Экономические факторы. Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы.

Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для предприятия, так как доступ к ресурсам определяет состояния входа в организацию. Изучение данной группы факторов влияющих на повышение конкурентоспособности предприятия ООО «Сапсан» определяется рядом показателей. К таким показателям можно отнести: уровень денежных доходов населения; инфляция; экономическое состояние страны. В настоящее время негативное влияние на работу предприятия оказывает мировой финансовый кризис.

Прочие факторы. К ним относятся политические и правовые факторы. Анализ политического макроокружения заключается в выяснение того, какие программы пытается провести в жизнь государство в области предпринимательства, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм.

Анализ движущих сил. К движущим силам, вызывающим мероприятие относятся причины изменения. К причинам вызвавшим оказание услуг по монтажу оконных и дверных блоков и бесплатной доставке можно отнести: повышение репутации торговой организации; расширение рынка сбыта продукции; повышение финансовых показателей; повышение покупательского спроса. В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся: увеличение денежных расходов на оплату труда; вступление в более жесткую борьбу с конкурентами; уменьшение уровня доходов покупателей; инфляция.

Совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на проведение данного мероприятия можно отобразить на схеме поля сил Левина.

Анализ изменения при помощи поля сил Левина можно рассмотреть на рис. 12. [22,С.158]

Рисунок 12 - Анализ изменения при помощи поля сил Левина

В данной ситуации сдерживающие силы обладают наименьшим преобладанием, поэтому оказание услуг по монтажу оконных и дверных блоков является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с доступными затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности предприятия, и, как следствие приведет к поставленной цели: повышению конкурентоспособности организации на долгосрочный период.

Подробнее социально-экономическую эффективность от проведения данного мероприятия представим в таб. 15.

Таблица 15

Социально-экономическая эффективность проекта

В качестве стратегий изменения здесь выступают: [25, С. 63]

Аналитическая - чтобы освоить новые рынки необходимо проводить диагностику и прогнозирование продвижения товаров.

Стратегия, ориентированная на действие - проанализировав ситуацию на рынке руководство ООО «Сапсан» должно прийти к выводу, что именно данное мероприятие надо внедрить.

К способу преодоления сопротивления изменению можно отнести такой подход как материальное стимулирование + общение, т.е. руководству ООО «Сапсан» необходимо предоставить информацию сотрудникам о том, что оказание услуг по монтажу оконных и дверных блоков повлияет не только на экономическую стабильность предприятия, но и положительно скажется на материальном положении каждого сотрудника.

Проведение рекламной кампании является вторым основным мероприятием для внедрения стратегии концентрированного роста.

Проанализируем влияние STEP- факторов на данное мероприятие:

Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений. К таким явлениям, влияющим на рекламную деятельность ООО «Сапсан» можно отнести: потребительское восприятие рекламы, ее отражение, ненавязчивость; потребительские предпочтения;

Экономические факторы. Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Изучение данной группы факторов влияющих на рекламную деятельность предприятия ООО «Сапсан» заключается в определении ряда показателей. К таким показателям можно отнести: экономическое состояние страны в целом; уровень денежных доходов населения.

Прочие факторы. Анализ политического макроокружения заключается в выяснение того, какие программы пытается провести в жизнь государство в области рекламной деятельности связанной с продажей продуктов питания.

Совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на проведение мероприятия можно отобразить на схеме поля сил Левина.

Анализ изменения при помощи поля сил Левина (рис.13) [22,С.158]

Рисунок 13 - Анализ изменения при помощи поля сил Левина

Анализ движущих сил. К движущим силам, вызывающим данное мероприятие относятся следующие причины: повышение собственного авторитета; расширение рынка сбыта продукции; повышение финансовых показателей.

В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся: увеличение денежных расходов на рекламу; вступление в более жесткую борьбу с конкурентами; ограничение рекламы через цензурный контроль.

На рис. 13 видно, что проведение рекламной деятельности является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности на предприятии.

Подробнее социально-экономическую эффективность от проведения данного мероприятия можно рассмотреть в таблице 16.

Таблица 16

Социально-экономическая эффективность проекта

Социальная эффективность

Экономическая эффективность

1. Проведение рекламной кампании

1. Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Информированность покупателей. 3. Повышение культуры обслуживания покупателей

1. Увеличится товарооборот на 17% и составит 105835 тыс. руб. 2. Увеличится прибыль на 15% и составит 1950,4 тыс. руб. 3. Снижение темпов роста издержек обращения относительно темпов роста товарооборота на 6%.

В качестве стратегии изменения здесь выступает директивная стратегия.

Для того чтобы завоевать большую долю рынка необходимо придерживаться данной стратегии, т.к. реклама - мощнейшее оружие в пропаганде торговли строительными материалами, путём предоставления скидок, подарков, дополнительных бесплатных услуг, розыгрышей и т.д. К способу преодоления сопротивления изменению здесь можно отнести явное и неявное. Вся полнота власти ООО «Сапсан» находится у руководителя и он имеет возможность быстро провести рекламную кампанию не прибегая к согласию сотрудников.

Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности, можно сделать вывод, что проведение рекламной кампании является достаточно результативным мероприятием и имеет место быть рассмотренным для внедрения.

Культура на торговом предприятии ООО «Сапсан» носит характер власти. Для каждой конкретной цели трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь - цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через определенный промежуток времени. Для внедрения разработанной стратегии система управления полностью благоприятна для постановки стратегии на данной предприятии, а авторитарный стиль руководства обеспечит наибольшую эффективность от ее реализации.

3.3 Оценка рисков

Стратегия, будучи разработанной, должна воплотиться в реальность. Для этого организации необходимо провести изменение, которое не может быть проведено в отрыве от действующей системы управления на предприятии, оно должно раствориться в ней. Все изменения, проводимые в организации, носят элемент риска.

Риск - потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков. Фактор риска оказывает большое влияние на финансово -хозяйственную деятельность предприятия.

Следует учитывать, как минимум, следующие виды рисков:

) производственные, связанные с различными нарушениями в процессе поставок товаров;

) коммерческие, связанные с реализацией продукции на рынке не в полном объеме;

) финансовые риски, которые вызываются инфляционными процессами, неплатежами, колебаниями валютных курсов и т.п.;

) риски, связанные с форс - мажорными обстоятельствами, которые могут быть вызваны непредвиденными обстоятельствами (от смены политического курса до стихийных бедствий).

Методы снижения влияния рисков различны, однако наиболее действенным является коммерческое страхования, создание резервного фонда и функционирование предприятия с большим запасом финансовой прочности.

Управление рисками - совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий. В процессе оценке используются три показателя:

) вероятность возникновения риска - это вероятность того, что в результате реализации проекта произойдут потери для предпринимательской фирмы, т.е. вероятность нежелательного исхода (шкала: 0-1);

) степень влияния риска - сила возможных потерь для предпринимательской фирмы в результате наступления рискового события (шкала: 1-10);

) ранг риска - значимость данного риска для деятельности предпринимательской фирмы (шкала: 1-5).

Оценка значимости возможных рисков, возникающих в ходе реализации проекта, производится при помощи экспертов (таб.17).

Проанализировав таблицу 17, можно выделить наиболее важные риски при реализации проекта на предприятии «Сапсан» - это риски: слабый покупательский спрос (14,4), недостаток финансовых ресурсов (13,5), невыполнения договорных обязательств (10,8).

Таблица 17

Экспертная оценка рисков, связанных с реализацией предлагаемого проекта

В процессе управления проектными рисками, после ранжирования и определения их значимости для предприятия ООО «Сапсан» разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на нейтрализацию их действия (таб.18).

Приведенные выше мероприятия по устранению рисков при реализации данного проекта, позволят предприятию ООО «Сапсан» избежать влияния рисков и принять проект к реализации.

Таблица 18

Мероприятия по устранению рисков, связанных с реализацией предлагаемых проектов

Вывод:

Исходя из результатов комплексного анализа и анализа внешней и внутренней среды, из выявленных недостатков структуры управления, имеющихся в ООО «Сапсан», была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Она заключается в усилении позиции на рынке за счет оказания услуг по бесплатной доставке, монтажу оконных и дверных блоков и за счет этого большего охвата обслуживания потребителей.

Данная стратегия является стратегией концентрированного роста торгового предприятия. Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является - создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе. С помощью усиления позиции на рынке за счет оказания услуг по бесплатной доставке, монтажу оконных и дверных блоков, предприятие сможет расширить рынок сбыта своей продукции, тем самым увеличить свои финансовые показатели.

Заключение

Управление организацией осуществляется с помощью методов управления. Методы управления - это способ воздействия, способ использования тех или иных средств управления. Методы управления являются инструментом воздействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Методы определяют успешное решение проблем, ускорение процессов развития фирмы или упущенные возможности и ослабление потенциала развития фирмы, если они используются неправильно и неэффективно.

Организация, являясь большой и сложной системой, имеет в своем составе подсистемы - элементы с явно выраженными локальными свойствами, большинство организаций особо устойчивы, но при этом очень подвижны - динамичны. Динамизм обусловлен тесной взаимосвязью всех элементов и подсистем, изменчивостью структуры, изменением и развитием элементов и самой системы, но главное - это зависимости от среды функционирования (внешней и внутренней).

К основным внутренним факторам организации, которые требуют внимания руководства, относят: цели; структуру; задачи; технологию и людей.

Внешние факторы делятся на факторы прямого и косвенного воздействия. В совокупности внешние факторы образуют внешнюю среду предприятия.

Предприятие как организационная система имеет определенную структуру, как в управляющей, так и в управляемой системе. Система управления призвана облегчить для руководителей задачу увидеть организацию основных компонентов управленческой деятельности в единстве ее составляющих частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром.

Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента в первой части дипломной работы дало нам возможность точно проанализировать деятельность ООО «Сапсан» и разработать во второй главе целевую комплексную программу внедрения оптимальной стратегии деятельности для более эффективного дальнейшего развития предприятия. Торговое предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Проанализировав факторы внешней и внутренней и проведя STEP и SWOT-анализ выявили возможности, позволяющие минимизировать воздействие слабых сторон и активизировать сильные стороны предприятия, за счет которых предприятие сможет повысить свои финансовые результаты, добиться конкурентного преимущества на рынке и максимально удовлетворить спрос покупателей с минимальными затратами. Эта стратегия заключается в усиление позиции на рынке за счет оказания услуг по бесплатной доставке, монтажу оконных и дверных блоков, за счет этого большего охвата обслуживания потребителей.

С точки зрения эффективности функционирования, систему управления ООО «Сапсан» можно назвать удовлетворительной. Эффективность системы управления ООО «Сапсан» составила 11,7 баллов. Слабыми сторонами являются: низкий уровнем затрат на мотивацию персонала; недостаточное расширение доли рынка.

В третьей главе, исходя из результатов комплексного анализа и анализа внешней и внутренней среды, из выявленных недостатков системы управления, имеющихся в ООО «Сапсан», была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Она заключается в завоевании большей доли рынка города за счет оказания услуг по бесплатной доставке, монтажу оконных и дверных блоков.

Данная стратегия является стратегией концентрированного роста торгового предприятия. Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является - создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе. С помощью круглосуточной работы магазина предприятие сможет расширить рынок сбыта своей продукции, тем самым увеличить свои финансовые показатели.

Правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации - повышение прибыльности и осуществить стратегию в поддержание устойчивых отношений с выгодными поставщиками сырья за счет укрепления рынка сбыта, что в свою очередь приведет к значительному росту действенности всей производственной деятельности в организации в целом.

Список использованных источников

1.   Конституция Российской Федерации, принята всенародным голосованием 12.12.1993 (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2009. N 4. Ст. 445.

2.       Налоговый кодекс РФ от 31.07.1998 N 146-ФЗ (в ред. от 28.06.2009) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1998. N 31. Ст. 3824; 2009. N 1. Ст. 13; Ст. 19; Ст. 21; Ст. 22; Ст. 31; N 11. Ст. 1265; N 18 (ч. 1) Ст. 2147; N 23. Ст. 2772; Ст. 2775.

.        Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30.11.1994 N 51-ФЗ (в ред. от 02.06.2009)// Собрание законодательства Российской Федерации. 1994. N 32. Ст. 3301; 2009. N 1. Ст. 14; Ст. 19; Ст. 20; Ст. 23; N 7. Ст. 775. Часть вторая от 26.01.1996 N 14-ФЗ (в ред. от 09.04.2009) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1996. N 5. Ст. 410; 2009. N 1. Ст. 16; Ст. 1778.

.        Федеральный закон «Об Обществе с ограниченной ответственностью» -М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во «ЭКМОС», 2000.

.        Федеральный закон от 30.12.08 № 312-ФЗ. «О внесении изменений в часть первую Гражданского кодекса Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации»// Российская газета. (№4824) от 31 декабря 2008.

.        Федеральный закон РФ от 21 ноября 1996 г. № 129- ФЗ «О бухгалтерском учете» в ред. от 23.11.2009 N 261-ФЗ, // Собрание законодательства Российской Федерации. 1996. N48. Ст. 5369; Российская газета. № 63 от

.        27.11.2009

.        Постановление Правительства РФ от 16.02.2008 № 80 «Об утверждении положения о лицензировании отдельных видов деятельности»// Российская газета. № 16 от 26.02.2008.

9.   Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./ Под ред. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1999.- 245с.

10.     Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие / под ред. О.В. Ефимовой, М.В. Мельник. - М.: Омега-Л, 2004. -442с.

.        Антонова З.Г., Астапенко С.А. Анализ хозяйственной деятельности. Учебное пособие. Томск: Центр учебно-методической литературы Томского государственного педагогического университета. 2006. -214с.

.        Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: Учеб. Пособие для ВУЗов. - М.: Финансы; ЮНИТИ - ДАНА, 2007.-368с.

.        Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2006. -596с.

.        Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация / Л.А. Бернстайн, науч. ред. И.И. Елисеева. - М.: Финансы и статистика, 2006. -615с.

.        Бланк И.А. Основы финансового менеджмента: в 2 т. / И.А. Бланк. - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2006.-387с.

.        Баканов М.И. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учеб. пособие / М. И. Баканова, А.Д. Шеремет и др. - М.: Финансы и статистика, 2007.- 836с.

.        Васильева Л.С. Финансовый анализ: учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. - М.: КНОРУС, 2006.-309с

.        Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.-128с.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2005.-868с.

.        Вакуленко Т.Г. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений / Т.Г. Вакуленко, Л.Ф. Фомина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.; СПб.: Герда, 2007. -234с.

.        Васильева Л.С. Финансовый анализ: учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. - М.: КНОРУС, 2006. - 324с.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005. -402с.

.        Гиляровская Л.Т. Экономический анализ / Л.Т. Гиляровская. - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-536с.

.        Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2006. -396с.

.        Крымов С.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Томск: Издательство ТГПУ, 2006.-248с.

.        Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2007. - 668с.

.        Ковалев В.В., Ковалев Вит. В. Учет, анализ и финансовый менеджмент: Учеб.-метод. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006.-344с.

.        Когденко В.Г. Экономический анализ: учеб. пособие / В.Г. Когденко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2006. -373с.

.        Любушин Н.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник для вузов / Н.П. Любушин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-549с.

.        Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, 2007. -127с.

.        Маланина В.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. Изд. 2-е исправленное. Томск. Издательство Томского государственного педагогического университета. 2006. -194с.

.        Максютов А.А. Экономический анализ: учеб. пособие / А.А. Максютов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. -325с.

.        Милгром И.И., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент./Пер. с англ./Под ред. Елисеевой И.И., Тамбовцева В.Л. В 2-х томах. М.: Экономическая школа, 2006. -756с.

.        Рындин А.Г., Шамаев Г.А. Организация финансового менеджмента на предприятии М.: Русская Деловая Литература. 2007.- 219с.

.        Прокопчук Л.О., Козырев А.А. Стратегическое планирование: конспект лекций. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2008. -180с.

.        Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М.: Инфра-М. 2007. -445с.

.        Стоянова Е.C., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков. Краткий профессиональный курс. М.: Перспектива, 2006.-304с.

.        Справочник директора предприятия/ Под ред. М.Г. Лапусты. - 4-е изд., испр., измен. И доп. - М.: ИНФРА - М., 2007.-278с.

.        Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2007.-563с.

.        Пивоваров К.В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций / К.В. Пивоваров. - М.: Дашков и К, 2008. -428с.

.        Пожидаева Т.А. Практикум по анализу финансовой отчетности: учеб. пособие/Т.А. Пожидаева, Н.Ф. Щербакова, Л.С. Коробейникова. - М.: Финансы и статистика, 2007.-286с.

.        Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами: учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-552с.

.        Терещенко Н.Н. Анализ эффективности деятельности предприятий торговли: учеб. пособие/ Н.Н. Терещенко, О.Н. Емельянова; Краснояр.гос.торг.-экон.ин-т. - Красноярск, 2006. -122с.

.        Тренев Н.Н. Управление финансами: учеб. пособие для вузов / Н.Н. Тренев. - М.: Финансы и статистика, 2007. -362с.

.        Федорова Г.В. Учет и анализ банкротств: учеб. пособие / Г.В. Федорова. - М.: Омега-Л, 2006. -267с.

.        Финансовый менеджмент: учеб. пособие / под ред. Е.И. Шохина. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2005.-420с.

.        Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник. Под ред. Е.С.Стояновой. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во Перспектива. 2007.-566с.

.        Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: учеб. пособие / Я.А. Фомин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -274с.

.        Шеремет А.Д. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учеб. пособие / А.Д. Шеремет. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИПБ-БИНФА, 2005.-724с.

.        Шеремет А.И., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М. 2006.-384с.