Исследование системы управления ОАО 'Волгоградмебель'
ВВЕДЕНИЕ
Вся человеческая деятельность основана на
организации управления, системы управления существуют во всех сферах
деятельности и основаны на принципе синергизма.
Каждая организация обладает уникальной системой
управления, включающей управляемую и управляющую подсистемы, множество
элементов, а также связей между ними. Для любого менеджера главное - понимать
сущность и основные принципы построения системы управления, знать современные
требования к системам управления, уметь проектировать и совершенствовать
системы управления.
Отличительной чертой работы организаций в
настоящее время состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся
экономических условиях. И чтобы выжить и сохранить способность к развитию
предприятия должны постоянно адаптироваться к окружающей их среде. Это
обстоятельство накладывает определённые требования к системе управления
организацией. Она должна отвечать современным рыночным условиям: быть
достаточно гибкой, быть адекватной сложной технологии производства, учитывать
серьёзную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню
качества обслуживания, принимать во внимание неопределённости внешней среды и
некоторые другие требования.
Управление «по-советски» имело свои преимущества
(например, долгосрочное планирование) и недостатки (неумение работать с
рынком). Можно предполагать, что у российских малых предприятий чуть лучше, чем
у западных коллег, обстоят дела с планами и чуть хуже - с «ориентацией на
местности». Но сегодня предприятиям нужны новые системы управления (продукт
долгого и трудного эволюционного развития), а значит, практически каждый
выступает первопроходцем, адаптируя западное или изобретая свое.
Развитие и совершенствование предприятия
базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что
требует проведения исследования систем управления.
Система управления организацией является сложной
системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью
получения максимального конечного результата при определённых ограничениях.
Цель курсовой работы - исследование системы
управления организации; анализ действующей системы управления на данном
предприятии: характеристика конкретного подразделения, формулировка цели
функционирования предприятия в целом; формирование предложений по
совершенствованию должностной инструкции для более эффективного достижения
поставленной цели.
Основные задачи курсовой работы:
. Рассмотреть организацию как сложную систему;
. Изучить иерархию управления в организации;
. Рассмотреть субъекты и объекты управления;
. Проанализировать систему управления
организацией, ее функции;
. Выявить требования, предъявленные к системе
управления
. Исследовать основные направления
совершенствования систем управления.
. Изучить систему управления данной организации
и проанализировать деятельность конкретного подразделения;
. Выявление роли системы управления в
организации и цели функционирования организации в целом;
. Формирования предложений по совершенствованию
должностной инструкции для более эффективного достижения поставленной цели.
Объектом исследования является система
управления предприятия по производству мебели ОАО «Волгоградмебель».
Основные источники - работы отечественных и
зарубежных авторов по вопросам теории организации и теории управления,
менеджмента и исследованию систем управления.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
.1 Система управления как объект
исследования
Исследование систем управления - это вид
деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в
соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В
условиях динамичности современно производства и общественного устройства
управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня
невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без
выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в
каждодневной деятельности менеджеров и персонала, в работе специализированных
аналитических групп, лабораторий, отделов. Необходимость в исследовании систем
управления продиктовано достаточно большим кругом проблем, с которыми
приходится многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит
успех работы этих организаций. Исследования систем управления могут быть
различными как по целям, так и по методологии их проведения.
1.2 Организация как сложная система
Система управления - это совокупность элементов
(подсистем), объединенных информационными связями и процессами, направленными
на достижение некоторых целей. А это позволяет считать, что система создается
для достижения целей, которые направлены на решение проблем. Проблемы служат
фактором, инициирующим менеджмент на повышение эффективности производства и
управления. Системы управления предприятиями, как правило, характеризуются
сложностью, вероятностным проявлением параметров состояния управляемых объектов
и неопределенностью принятия решений.
В экономике организация (фирма, предприятие)
является хозяйствующим субъектом, реализующим собственные интересы посредством
производства (путем соединения факторов производства и управления ими) и
реализации товаров (услуг) на рынке. Поскольку каждая организация имеет, как
правило, несколько целей, для достижения которых требуются достижения
промежуточных целей, то в организации можно выделить множество систем.
Система управления любой организации является
сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью
получения максимального конечного результата при ограниченных факторах
производства: капитал, человек, земля, предприниматель [2, с. 153].
Любая система характеризуется по крайней мере
тремя элементами:
• входом в систему (поступающие ресурсы);
• процессом преобразования ресурсов в продукт
(услугу);
• выходом из системы (продукт).
Очевидно, что соединение этих элементов
определенными материально-вещественными и информационными связями, порядком их
взаимодействия образует структуру и целостность системы. Последняя
характеризуется определенными для данной системы ресурсами и продуктом,
свойства которого, как уже сказано выше, не сводятся к сумме свойств
составляющих элементов. Удаление любого из элементов или изменение их свойств
разрушает данную систему или преобразует ее в другую.
Практически любые системы управления являются
сложными, их характеризуют следующие свойства:
• большое число элементов;
• между элементами циркулируют не только
вещество и энергия, но и сигналы (информация);
• наличие нескольких, в том числе
противоречивых, целей;
• несколько уровней и способов достижения;
• несовпадение интересов групп субъектов;
• наличие элементов, функционирующих в условиях
неопределенности;
• невозможность одному наблюдателю одновременно
охватить и описать количественно взаимосвязи между элементами.
Для исследования сложных систем применяют
декомпозицию - разделение системы на части (подсистемы), которые рассматривают
как самостоятельные объекты. Декомпозиция - это анализ систем по различным
целям, функциям, способам достижения целей и др. В производственной организации
можно выделить подсистемы маркетинга, собственно производства, научно-исследовательских
и опытно-конструкторских работ, финансов, менеджмента (управление персоналом) и
др.
В настоящее время можно выделить, по крайней
мере, пять системных представлений: микроскопическое, функциональное,
макроскопическое, иерархическое и процессуальное. Каждое представление системы
отражает определенную группу её характеристик.
Микроскопическое представление системы основано
на понимании её как множества наблюдаемых и неделимых величин (элементов). В
принципе абсолютно неделимых элементов нет, однако, в каждом конкретном случае
проектирования системы элемент принимается неделимым. Структура системы
фиксирует расположение выбранных элементов и их связи.
Под функциональным представлением системы
понимается совокупность действий (функций), которые необходимо выполнять для
реализации целей функционирования системы.
Макроскопическое представление характеризует
систему как единое целое, находящееся в «системном окружении» (среде). Это
означает, что реальная система не может существовать вне системного окружения
(среды), а окружающая среда представляет собой ту систему, в рамках которой
выбраны интересующие объекты. Следовательно, система может быть представлена
множеством внешних связей со средой.
Иерархическое представление основано на понятии
«подсистема» и рассматривает всю систему как совокупность подсистем, связанных
иерархически.
Процессуальное представление характеризует
состояние системы во времени.
В производстве можно выделить подсистемы
технологической подготовки производства, основного и вспомогательного
производства, материально-технического снабжения, контроля качества и др. Эти
подсистемы охватывают производственные функции, каждая из которых требует
управления. В системе управления можно выделить целевые подсистемы: управление
ресурсами, управление качеством, управление охраной окружающей среды,
управление развитием производства (инновациями), управление развитием комплекса
и др. В каждой из этих подсистем реализуется ряд целей, например, в управлении
развитием коллектива или человеческими ресурсами целями являются отбор кадров,
оценка их профессиональных качеств, обучение и повышение квалификации,
материальное и моральное стимулирование и т.д. [14, с. 122].
Функциональные подсистемы включают сущность и
содержание управленческой деятельности состав решаемых задач управления и, как
правило, соответствуют организационной структуре управления.
Типичные функциональные подсистемы - маркетинг,
финансы, бухгалтерский учет, которые обособлены в специальных подразделениях
организации. Целевые подсистемы обычно не имеют соответствующих подразделений в
аппарате управления, однако их функции закрепляются за линейными и
функциональными подразделениями.
При программно-целевом управлении создаются
специальные органы, обеспечивающие достижение главных целей координацией всех
функций во всех подразделениях, имеющих отношение к достижению целей.
Рассмотрим организацию как основную единицу
рыночной экономики, где принимаются управленческие решения. Организация
представляет собой сознательно координируемое социальное образование с
определенными границами, имеющее определенный набор взаимосвязанных целей.
Организация как система координации поведения
людей обеспечивает процесс достижения целей. Деятельность участников
организации реализуется в рамках структуры и зависит от эффективности
установленных связей между ними. Для того чтобы организация эффективно
выполняла свои функции по достижению целей, используют мотивацию,
стимулирование, власть, лидерство, управление конфликтами, организационную
культуру и др. Все организации вне зависимости от целей, типа и конечного
результата имеют общие для всех сложных организаций характеристики.
. Ресурсы. Основные ресурсы, используемые
организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и
информация. Цели всякой организации (производственной или обслуживающей)
включают преобразование ресурсов.
. Зависимость от внешней среды. Одной из самых
значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни
одна организация не может быть закрытой системой. Организация зависит от
внешней среды, как в отношении своих ресурсов, так и потребителей,
пользователей результатами ее труда. Внешняя среда включает все силы и
институты, с которыми организация сталкивается в своей оперативной или
стратегической деятельности: экономические условия, законодательство, систему
ценностей в обществе, уровень технологий, конкурентов. Внешняя среда никогда не
бывает, стабильна, поэтому мало знать свою «среду обитания» и природу ее
изменений, надо уметь реагировать на эти изменения. Внешние факторы оказывают
влияние на все, что происходит внутри организации.
. Горизонтальное разделение труда. Очевидной
характеристикой для любой организации является разделение труда. Разделение
всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным
разделением труда. Горизонтальное разделение направлено на дифференциацию
функций. Классический пример горизонтального разделения труда на предприятии:
производство, маркетинг, финансы, контроль.
. Подразделения. Любая сложная организация
состоит из подразделений, которые выполняют конкретные задания и добиваются
конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами
или службами. Как и целая организация, частью которой они являются,
подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей цели.
. Вертикальное разделение труда. Работа
организации связана с иерархией управления, она разделяется на составляющие
части (кто-то должен координировать работу, чтобы она была успешной).
Вертикальное разделение отделяет координацию как самостоятельную функцию.
Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность
управления организацией.
. Необходимость управления. Цель организации
рассматривается как ориентир для направлений потоков связей, полномочий и
ответственности. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих
целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения,
иерархии полномочий и ответственности. Поэтому управление является существенно
важной деятельностью для любой организации [5].
1.3 Иерархия управления в
организации
Часть деловой организации, реализующая функции
управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую
систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических
функций. Напомним, что термин организация предусматривает определение порядка
взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы.
На сегодняшний день основным принципом
построения любых организационных систем - биологических, технологических,
социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном
переводе с греческого - священная власть. В современной теории организации
понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения
вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией:
иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей -
соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.
Иерархия в общем виде означает расположение
частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации - это просто
структура власти или звенность.
С иерархией властных полномочий тесно
переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с
деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно
описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему
принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается
стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой
определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается
горизонтальной линией (рис. 1).
Рис. 1. Графическое отображение вертикальных и
горизонтальных связей в системе
Очевидно, что в сложных структурах управления
такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации
иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального
характера не только по вертикали, но и по горизонтали.
Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в
частности, разделением функциональных обязанностей. Так, например, плановый и
коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в
иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых
функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального
взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.
Впервые модель четкой иерархической структуры
управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым Максом Вебером в
теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления
организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было
четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе
управления:
• использование квалифицированных специалистов
на всех уровнях исполнения;
• наличие формальных правил и норм для
выполнения персоналом своих задач;
• разработка квалификационных требований для
каждого должностного лица.
Со временем понятие "бюрократия"
превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие
черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с
управлением (чиновников).
В настоящее время это понятие определяет тип
управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или
корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое
отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической
сфере, так и в социальной.
Современный тип иерархической структуры
управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных
организационных структур.
Линейная структура управления (Рис. 2) является
наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта:
прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках
всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при
высоком профессионализме и авторитете руководителя.
Рис. 2. Линейная структура
управления
Достоинства линейной структуры:
· четкая система взаимных связей
функций и подразделений;
· четкая система
единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей
совокупностью процессов, имеющих общую цель;
· ясно выраженная
ответственность, быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые
указания вышестоящих
Недостатки линейной структуры:
· отсутствие звеньев,
занимающихся вопросами стратегического планирования;
· в работе
руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над
стратегическими;
· тенденция к волоките и
перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия
нескольких подразделений;
· малая гибкость и
приспособляемость к изменению ситуации;
· критерии
эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные;
· тенденция к
формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит
обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
· большое число «этажей
управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим
решение;
· перегрузка управленцев верхнего
уровня;
· повышенная зависимость
результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших
управленцев.
В небольших организациях с четким распределением
функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде
кольца, звезды и колеса (рис. 3-а; б; в).
Рис. 3. Варианты структур: а - кольцо; б -
звезда; в - колесо. Р - руководитель; И - исполнитель
Линейно-функциональная структура управления
(Рис. 4) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и
специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей,
возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их
числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по
производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.
Рис. 4. Линейно-функциональная структура
управления
Линейно-штабная структура управления (Рис. 5)
представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и
линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных
подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных
задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим
вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам
принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее
целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие)
по ключевым позициям организации.
Рис. 5. Линейно-штабная структура управления
Достоинства линейно-штабной
структуры:
· более глубокая, чем в линейной,
проработка стратегических вопросов;
· некоторая разгрузка
высших руководителей;
· возможность
привлечения внешних консультантов и экспертов.
При наделении штабных
подразделений правами функционального руководства такая структура считается
первым шагом к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно-штабной
структуры:
· недостаточно четкое распределение
ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его
выполнении;
· тенденции к
чрезмерной централизации управления;
· аналогичные
линейной структуре, частично в ослабленном виде.
Матричная структура управления (Рис. 6)
представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного
подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю
функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь
руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы),
который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления
в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная
схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации,
услуг, знаний.
Рис. 6. Матричная структура управления
Программно-целевая структура управления
предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и
долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты
линейных полномочий в рамках реализуемых программ.
Продуктовая структура управления является одним
из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на
руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей
ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель
наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и
вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта
или ассортимента продуктов.
Проектная структура управления формируется при
разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы
целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом,
например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство
объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей,
формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий
исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование
специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.
Функционально-объектная структура управления
предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее
квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным
обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном
подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при
выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними
функций, но и по всем другим вопросам.
При устранении недостатков иерархических
структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от
нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития
(диагностика заболевания по аналогии с выявлением болезней человека) и
реорганизация системы управления (лечение) [11].
1.4 Субъекты и объекты управления
Управление любой системой в простейшем виде
может быть рассмотрено в виде контура управления, как совокупность двух
взаимодействующих подсистем - субъекта управления (управляющей подсистемы),
соединенного с элементами объекта управления (управляемой подсистемы)
информационными (прямыми и обратными) связями (рис. 7).
Сложность объектов управления и среды,
воздействующей на них, обусловливает вероятностный характер систем управления.
Причем бесконечно малые начальные изменения некоторых элементов объекта
управления могут привести к существенным изменениям системы в целом.
Взаимосвязь с внешней средой и зависимость от нее - важные свойства
организации. Они определяют открытость организации как системы.
Рис 7. Информационная модель системы управления
предприятием
В самом общем виде управление предстает как
определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых
в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления (СУ), а второй -
в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими
моментами:
• субъект управления направляет объекту
управления импульсы воздействия, которые содержат в себе информацию
относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления.
Данные импульсы будем называть управленческими командами;
• объект управления получает управленческие
команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд [8].
Об управленческом взаимодействии можно говорить
как о реально существующем только в случае, если объект управления выполняет
команды СУ. Для того чтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у СУ
потребности и возможности управлять ОУ, вырабатывая для этого соответствующие
управленческие команды, и, во-вторых, наличие у ОУ готовности и возможности эти
команды выполнять. Данные условия являются необходимыми и достаточными для
того, чтобы СУ осуществлял управление ОУ. Движущим началом управления является
противоречие между управляющим и управляемым субъектами, порождающее, с одной
стороны, необходимость управления, и разрешаемое, с другой стороны, в процессе
осуществления управления. То есть рассматривать вопросы эффективного управления
необходимо с позиций взаимодействия субъекта и объекта управления.
Когда реализуется управленческое взаимодействие,
можно говорить, что между двумя субъектами существует управленческая связь,
суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида
функционировании второго и генерирует управленческие команды, задающие
желательное для него поведение этого второго субъекта, а второй в силу
определенных причин ведет себя соответственно управленческим командам первого.
Для того чтобы между двумя субъектами
существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось
управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами
существовали отношения управления. Они являются основой возможности
осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать
управленческие команды и готовность эти команды выполнять. Отношения управления
не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных
отношениях, таких как экономические либо морально-этические отношения.
1.5 Система управления организацией,
ее функции
«Система управления организации» - одно из
ключевых понятий Теории Организации, тесно связанное с целями, функциями,
процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий
во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь
управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и
профессиональной специализации. Система управления организации построена для
того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и
качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и
специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в
целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и
совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и
государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных
целей и задач [12].
Система управления (СУ) - совокупность всех
элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов,
обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации. Для
системы управления организаций необходимо:- разработать миссию организаций;-
распределить функции производства и управления;- распределить задания между
работниками;- установить порядок взаимодействия работников и последовательность
выполняемых ими функций;- приобрести или модернизировать технологию
производства;- наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;- организовать
производство. Осуществление перечисленных мероприятий требует создания СУ,
которая должна быть согласована с системой производства организации (рис. 8).
СУ состоит из четырех подсистем: методологии,
процесса, структуры и техники управления (рис. 9).
В общем виде функция - это совокупность
действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на
достижение частной цели и подчиненных общей цели управления.
Полезность, необходимость функции должна служить
критерием для ее дальнейшего анализа. Функции, выполняемые в организации, можно
разделить на три большие группы:
• производственные,
• управление производственными функциями,
• управление управленческой деятельностью.
Рис. 8. Система управления организаций
К функциям управления производственными
функциями относятся функции по планированию, прогнозированию, организации,
координации, стимулированию и контролю деятельности работников» занятых в
основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Например, управление
производством, управление персоналом, управление инновационной деятельностью,
управление внешнеэкономической деятельностью, управление бухгалтерским учетом и
др.
Рис. 9. Структура элементов системы управления
организацией
К функциям управления управленческой
деятельностью относятся стратегическое управление, внешнее представительство и
консультационная деятельность. Особое внимание уделяется стратегическому
управлению, которое образно сравнивается с зонтиком, под которым укрываются все
функции управления [21].
Производственные функции выполняют рабочие,
техники, инженеры, секретари) референты, конструкторы, технологи, инспекторы,
бухгалтеры и др., которых мы далее будем называть специалистами. Функции
управления производственными функциями выполняют мастера участков, бригадиры,
руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в своем подчинении
специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Эти работники и
называются менеджерами [2].
Функции управления управленческой деятельностью
выполняют работники, имеющие в своем распоряжении менеджеров и направляющие их
деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Такие работники
называются руководителями в реальной организации руководители, специалисты и
менеджеры выполняют функции из разных групп приведенные ниже.
В крупных организациях руководители могут
выполнять функции только из одной группы (управление управленческой
деятельностью), а в малых - из двух или даже из трех групп.
В системе управления организаций нас интересуют
две группы функций: функции управления производством и функции управления
управленческой деятельностью, которые в дальнейшем будем именовать как функции
управления. Они реализуются набором процедур управленческой деятельности,
осуществляемых субъектом управления. Так, для выполнения функций управления
необходимо получить задание или его сформулировать; провести информационную
работу; подготовить варианты решений, принять, согласовать и утвердить решение;
организовать и контролировать его выполнение; сдать выполненную работу
заказчику или использовать ее в своей организации. Приведенная совокупность
процедур находится во взаимосвязи. Каждая процедура должна включать набор
операций. Например, подготовка решения включает операции по созданию и
эксплуатации баз данных и баз знаний, проведение совещаний и т.д.
1.6 Требования, предъявленные к
системе управления
Организация любой компании связана с большим
количеством разнообразных видов работ. Для нормальной работы любая компания
должна:
• разработать миссию компании;
• разработать цели и стратегию;
• распределить функции производства и
управления;
• распределить задания между работниками;
• организовать связи и порядок;
• приобрести или модернизировать технологию
производства;
• наладить систему стимулирования, снабжения,
сбыт;
• организовать производство;
• контролировать;
• обучать;
• информировать;
• реагировать на изменения.
Изучая систему управления как объект
исследования, необходимо выделять требования, предъявляемые к системам
управления, по которым можно судить о степени организованности систем. К таким
требованиям относятся:
• детерминированность элементов системы;
• динамичность системы;
• наличие в системе управляющего параметра;
• наличие в системе контролирующего параметра;
• наличие в системе каналов (по крайней мере,
одного) обратной связи.
Соблюдение этих требований должно обеспечивать
условия эффективного уровня функционирования органов управления. Рассмотрим
подробно эти требования.
В системах управления детерминированность
(первый признак организованности системы) проявляется в организации
взаимодействия подразделений органов управления, при которой деятельность
одного элемента (управления, отдела) сказывается на других элементах системы.
Если в организационной структуре управления, например, есть отдел, действия
которого не влияют на другие подразделения, то такой отдел не реализует ни одну
из целей функционирования организации и является лишним в системе управления.
Вторым требованием системы управления является
динамичность, т.е. способность под воздействием внешних и внутренних возмущений
оставаться некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии.
Любые воздействия среды оказывают возмущающее
действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут
появиться возмущения, которые стремятся разрушить ее «изнутри». Например, в
организации нет достаточного количества квалифицированных кадров, отсутствует
по разным причинам ряд ответственных работников, плохие условия работы и т.д. К
внешним возмущениям следует отнести указы вышестоящих организаций, изменения
ситуаций на рынке, экономические и политические факторы.
Под воздействием таких внешних и внутренних
возмущений орган управления любого уровня вынужден перестраиваться,
приспосабливаться к изменившимся условиям.
С целью обеспечения быстрого перестроения
системы в условиях изменения среды в системе управления должен быть элемент,
фиксирующий факт появления возмущения; система должна обладать минимально
допустимой инерционностью, чтобы своевременно принимать управленческие решения,
в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт упорядочения
состояния системы в соответствии с изменившимися условиями. В соответствии с
этими требованиями в структуре управления предприятием должен быть отдел
совершенствования структуры управления.
Под управляющим параметром в системе управления
следует понимать такой ее параметр (элемент), посредством которого можно
управлять деятельностью всей системы и ее отдельными элементами. Таким
параметром (элементом) в социально управляемой системе является руководитель
подразделения данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему
подразделения, воспринимает управляющие сигналы руководства организации,
организует их выполнение, несет ответственность за выполнение всех
управленческих решений.
При этом руководитель должен обладать
необходимой компетенцией, а условия работы - позволять выполнить данное
поручение. Следовательно, условие наличия управляющего параметра можно считать
выполненным, если внешнюю информацию воспринимает руководитель организации,
который организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в
соответствии с должностными инструкциями при наличии условий, необходимых для
выполнения поручений.
Несоблюдение данного требования, т.е. наличия
управляющего параметра, приводит к принятию субъективных управленческих решений
и так называемому волевому стилю руководства. Это требует четкой
организационной структуры и распределения обязанностей между руководителями
подразделений, наличия должностных инструкций и прочих документов,
регламентирующих их деятельность.
Следующим, четвертым требованием, предъявленным
к системам управления, следует назвать наличие в ней контролирующего параметра,
т.е. такого элемента, который постоянно контролировал бы состояние субъекта
управления, не оказывая при этом на него (или на любой элемент системы)
управляющего воздействия.
Контроль субъекта управления предполагает
курирование обработки любого управляющего сигнала, поданного на вход данной
системы. Функцию контролирующего параметра в системе управления, как правило,
реализует один из сотрудников аппарата управления. Например, подготовку плана
важнейших работ курирует главный специалист по экономике. На уровне
министерства такие функции осуществляют кураторы по определенным проблемам в
управлениях. Любые управленческие решения в системе управления должны проходить
только через элемент, выполняющий функции контролирующего параметра.
Наличие прямых и обратных связей (пятое
требование) в системе обеспечивается четкой регламентацией деятельности
аппарата управления по приему и передаче информации при подготовке
управленческих решений [17].
1.8 Основные направления
совершенствования систем управления
На определенном этапе своего развития
большинство предприятий переживают так называемую «болезнь роста». Проявляется
она в том, что в компании раздувается организационная структура, теряется ее
прозрачность, снижается эффективность взаимодействий между подразделениями и
скорость принятия управленческих решений, что в итоге приводит к потере
контроля и управляемости.
Достижение компанией ее стратегических целей,
повышение скорости реакции на изменения внешней среды, снижение издержек и
потерь и другие значимые для любого руководителя задачи решаются через
совершенствование системы управления. В зависимости от того, на каком этапе
развития находится компания и какие задачи перед собой ставит, способы
повышения ее эффективности могут быть различны.
Зачастую для улучшения работы компании
достаточно оптимально распределить задачи между сотрудниками и отделами,
изменить организационную структуру, устранить дублирование функций. Однако
существенное повышение эффективности предприятия требует комплексного
построения системы управления.
В условиях плановой и рыночной экономики
предприятия знают своих потребителей, поставщиков и конкурентов, хотя не всегда
уверены в их стратегии. При социалистической экономике нет конкуренции за
потребителя, но существует конкуренция в борьбе за ресурсы - не только рабочую
силу, но прежде всего капиталовложения. Предприятия борются также за дефицитные
ресурсы и материалы. А сегодня функционирующие предприятия находятся в
положении, когда выживание других предприятий под большим вопросам. Структура
спроса и отраслевая структура постоянно меняются. Предприятия не могут
рассчитывать на стабильное существование своих поставщиков и потребителей. Они
должны искать новых партнеров. Однако, как показывает практика, директора
многих предприятий считают, что вариантов замены их нынешних поставщиков не так
уж много. Поэтому они стараются сохранить имеющиеся связи.
Эффективное управление является краеугольным
камнем, на который должно опираться успешное предприятие. Уже поэтому в
вопросах его совершенствования следует уделять первоочередное внимание не
величине расходов на модернизацию системы управления, а неприлично низким
доходам и прибылям предприятия в целом.
На ранних стадиях капиталистического
производства предприниматель-собственник, как правило, сам управлял
предприятием. Развитие техники и рост масштабов производства на рубеже XIX и XX
вв. резко усложнили управление, выделили его в особую сферу деятельности,
требующую специальных знаний. Огромный вклад в создание науки управления внес
американский инженер и исследователь Ф. Тейлор. Предложенная им рационализация
труда и отношений на производстве позволили коренным образом изменить
организацию и управление, значительно повысить эффективность производства.
Разработки Ф. Тейлора до сих пор используются многими предприятиями. Он
рассматривал управление как искусство знать точно, что предстоит сделать и как
это сделать лучшим и дешевым способом. Тейлор выделил четыре группы
управленческих функций: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль
результатов. Принципы управления, актуальные и сегодня, разработал современник
Ф. Тейлора - А. Файоль. Все осуществляемые на предприятии операции Файоль разбил
на шесть групп: технические, коммерческие, финансовые, охрана имущества и лиц,
счетные, административные. К собственно управлению он отнес шестую группу.
Управление по Файолю заключается в том, чтобы:
• предвидеть (изучать будущее и устанавливать программу
действий);
• организовывать (строить двойной организм
предприятия - материальный и социальный);
• распоряжаться (приводить в действие персонал
предприятия);
• согласовывать (связывать и объединять
действия);
• контролировать (наблюдать, чтобы все происходило
сообразно установленным и отданным распоряжениям) [18, с. 94].
Необходимо учитывать, что главными элементами
любой организации являются люди. Поэтому для достижения поставленных целей
"очень важно укомплектовать штат профессионально пригодными специалистами
и правильно распределить роли.
Разработка и реализация стратегии предприятия по
существу сводится к управлению экономикой на микроуровне, для чего необходимо
построение соответствующей системы, выполняющей следующие основные функции:
направляющую - обоснование целей и выбор главных путей их достижения;
координирующую - балансировка важнейших ресурсных ограничений и согласование
противоречивых интересов всех участников производственного процесса;
стимулирующую - активизация движущих сил развития. Опыт показывает, что при
сложности выполнения всех стоящих задач, одной из наиболее трудноосуществимых
является последняя из названных функций. Она направлена на то, чтобы
заинтересовать работника в успехе общего дела и в реализации его способностей и
возможностей. Как правило, традиционными (для нас) методами такую задачу
практически решить удается лишь частично. По оценкам специалистов, в нашем
народном хозяйстве в настоящее время используется менее половины творческого
потенциала занятых в нем работников (и в этом, очевидно, одна из первопричин
возникшей ныне кризисной ситуации). В первую очередь, поэтому, путь из тупика
следует искать в сфере мотивации людей, то есть в сфере взаимодействия их
интересов, выгоды. Но для этого нужно иметь четкое представление о составе и
структуре экономических интересов в управляемом коллективе, знать и постоянно
учитывать интересы не только общие для всего предприятия, но и специфические -
коллективов подразделений (основных, вспомогательных, управленческих и т.д.), а
также различных категорий работников (по полу, возрасту, уровню квалификации и
т.п.). Без такого знания не может действовать внутренний механизм
экономического управления, механизм стимулирования и мотивации труда.
Однако не менее важен и внешний контур - механизм
взаимодействия предприятия с различными агентами и контрагентами, партнерами и
конкурентами в регионе, стране, ближнем и дальнем зарубежье. По своей новизне и
набору во многом непривычных, выдвигаемых рынком, этот механизм еще более
сложен. Для выработки моделей поведения предприятия с субъектами внешнего
контура отношений необходим непрерывный анализ - мониторинг, отслеживающий
состояние внешнего контура и своевременно выявляющий возникающие проблемы. И
прежде всего это проблемы маркетинга.
В области совершенствования системы управления
необходимо решить несколько важных задач:
повысить прозрачность управления компанией;
наладить механизмы контроля результатов работы
подразделений по ключевым показателям;
снизить издержки за счет выявления и эффективного
использования скрытых резервов;
сократить потери и повысить прибыль за счет
повышения качества управленческих решений.
Работы, выполняемые в целях совершенствования
системы управления, включают в себя:
• Совершенствование организационных структур
• Моделирование и совершенствование бизнес -
процессов
• Построение системы ключевых показателей
• Построение системы менеджмента качества
• Разработка процедур принятия решений и
внутрикорпоративных регламентов взаимодействия
• Формализация существующей организационной
структуры, системы взаимодействия и внутрикорпоративных регламентов
• Построение системы внутреннего
документооборота
• Внедрение системы проектного управления.
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ВОЛГОГРАДМЕБЕЛЬ»
В данной курсовой работе будет рассмотрена
организация, занимающая производством и продажей мебели.
Мебельная фабрика «Волгоградмебель» -
производитель корпусной мебели для спален, гостиных, кухонь и прихожих, которая
приятно удивляет покупателей как своим исполнением, так и многообразием выбора
моделей, материалов и цветов.
Открытое Акционерное Общество
«Волгоградмебель» - старейшее мебельно-деревообрабатывающее предприятие
Нижнего Поволжья.
В 1883 году,
в Царицынском уезде Саратовской губернии, образовалось множество
лесозаводов-лесопилок, которым будущее приготовило более интересную судьбу.
После революции 36 мелких лесозаводов были национализированы и объединены в
один лесодеревообрабатывающий завод, которому в декабре 1922 г. присвоили имя
первого председателя исполкома Царицынского Совета Якова Ермана. С 1920 года
основным видом производства было лесопиление, 50% вырабатываемых заводом
пиломатериалов шло на экспорт. Во время Великой Отечественной войны завод им.
Ермана был занят на выполнении военных заказов: ящики для боеприпасов,
аэросани, сани-волокуши. К началу 50-х годов выпуск мебели составлял пятую
часть общего производства продукции. Наиболее востребованы в послевоенные годы
были простые предметы быта: шкафы для платья и белья, стулья, кухонные табуреты
и т.д. В 1963 году был построен и дал свою первую продукцию цех
древесностружечных плит. В 70-е годы основным видом продукции становится
мебель. В результате технического перевооружения, строительства и реконструкции
цехов в 80-е годы, предприятие получает статус одного из крупных мебельных
предприятий Нижнего Поволжья.
В 1983
году завод отметил свой 100-летний юбилей. За достигнутые успехи в
экономическом, производственном и социальном развитии награжден орденом «Знак
Почета».1988 год стал новой вехой в истории предприятия: завод им. Я. Ермана
внесен в реестр участников внешнеэкономической деятельности и одним из первых
вышел на мировой рынок. Начался этап укрепления экономических связей с западногерманскими
и итальянскими компаниями.
В начале 90-х годов, в процессе приватизации
государственной собственности, предприятие смогло устоять в новых экономических
условиях и одним из первых среди производителей мебели обрело
самостоятельность, преобразовавшись в акционерное общество «Волгоградмебель»
им. Я. Ермана.
1994 год
- реконструирован и оснащен новым оборудованием цех деревообработки, освоено
производство решетчатой мебели из натуральной древесины по итальянской
технологии.
1995 год
- на заводе начат выпуск кухонной мебели - введен в эксплуатацию новый
производственный корпус, оборудованный комплексом современных
высокопроизводительных станков.
1997 год
- предприятие приступило к выпуску большого ассортимента зеркал с оригинальным
дизайном. Покупателям предлагается около 100 видов зеркал разнообразной формы и
размера. Это стало возможным благодаря внедрению новых технологий на
специализированном, уникальном оборудовании известной итальянской фирмы
«Бавеллоне».
2004 год
- установлена новая линия ламинирования, позволившая значительно расширить
ассортимент выпускаемой продукции и наладить производство ламинированной плиты
разнообразной цветовой гаммы.
Благодаря модернизации производства удалось
расширить ассортимент выпускаемой продукции, создать новые модели, способные
конкурировать на российском мебельном рынке. Не отстать от стремительно
развивающегося рынка предприятию позволяет ежегодное обновление ассортимента:
30-40 процентов продукции заменяется новыми образцами. При этом учитываются
отечественные и зарубежные тенденции развития в области дизайна и
конструирования мебели.
2.2 Основные виды деятельности ОАО
«Волгоградмебель»
· производство и реализация древесностружечных
плит, в том числе ламинированных
· производство и реализация мебели,
пиломатериалов, брусковых деталей и других материалов, связанных с
производством мебели и ДСП.
управление иерархия должностной
функция
2.3 Основные виды выпускаемой
продукции ОАО «Волгоградмебель»
· древесно-стружечная плита, в том числе
ламинированная
· корпусная мебель - спальни, стенки,
шкафы, прихожие, мебель для детских комнат
· кухонные гарнитуры
· решетчатая мебель - столы, стулья,
табуреты
· офисная мебель - столы письменные,
столы компьютерные, офисные наборы
· мягкая мебель, матрацы
· стеклоизделия, зеркала.
Преимуществом выбранного направления
деятельности является отсутствие проблемы нехватки трудовых ресурсов. Набор
рабочей силы осуществляется путем заключения договоров с работниками на любой
оговорённый срок.
Потенциальными потребителями продукции являются
как юридические лица (небольшие фирмы), учебные учреждения, бюджетные
организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами.
Продукция, приобретаемая для реализации в
организации ОАО «Волгоградмебель», закупается исключительно у проверенных и
надёжных производителей.
На производстве используется новейшее импортное
оборудование, позволяющее обеспечивать высочайшее качество продукции. Основные
преимущества мебели фабрики «Волгоградмебель» - широкий ассортимент,
оригинальные дизайнерские решения, гарантированное качество производимой мебели
и доступные цены.
Схему управления данного предприятия
целесообразно рассмотреть в графической форме (рис. 10).
Рис. 10. Схема управления ОАО «Волгоградмебель»
Данная структура управления предприятием
«Волгоградмебель» является линейно-функциональной.
Дадим характеристику данной структуры управления
и краткое описание должностных инструкций работников предприятия:
Директор (1 чел.) - осуществляет общее
руководство предприятием. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и
производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах
предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных
направлений деятельности другим должностным лицам - заместителям директора,
руководителям производственных единиц, а также функциональных и
производственных подразделений. Все важные вопросы предприятия в обязательном
порядке согласуются с директором, так как директор несёт всю полноту
ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное
использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты
его деятельности. Без доверенности открывает счета в банках. Директор
подчиняется непосредственно общему собранию учредителей Общества. Назначение на
должность Директора и освобождение от нее производится решением общего собрания
учредителей.
Зам. Директора по коммерции (1 чел) -
осуществляет руководство предприятием в целом, связан с главными
подразделениями фирмы, принимает участие в решении большинства вопросов и
проблем, осуществляет общий контроль функционирования; Представляет интересы
фирмы во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами
государственной власти и управления по доверенности и распоряжению директора.
Осуществляет проверку деятельности всех подразделений коммерческого
направления, даёт им соответствующие указания, направленные на повышение их
эффективности. Подчиняется непосредственно директору предприятия.
Зам. Директора по производству (1 чел.) -
организует своевременный выпуск качественной продукции службами предприятия,
находящимися в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в
производство прогрессивных методов и систем планирования и организации
производства. Издаёт распоряжения и даёт указания начальникам всех входящих в
производство подразделений, касающиеся решения вопросов производства, его
обеспечения и соблюдения правил внутреннего трудового распорядка, действующего
на данном предприятии. Подчиняется непосредственно директору предприятия.
Главный бухгалтер (1 чел.) - отвечает за
начисление заработной платы, оплату поставок, руководит формированием
информационной системы бухгалтерского учета и отчетности, обеспечивает
предоставление информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу
по ведению регистров бухгалтерского учета, исполнению смет расходов, учету
имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных
запасов, денежных средств, выполнения работ, финансовых результатов деятельности
организации. Главный бухгалтер обеспечивает своевременное и точное отражение на
счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирования доходов и
расходов. Подчиняется непосредственно директору предприятия.
Секретарь (1 чел.) - рабочее место - приемная
директора, осуществляет работу по организационно - техническому обеспечению
административно-распорядительной деятельности руководителя. Принимает
поступающую на рассмотрение руководителя корреспонденцию, передает ее в
соответствии с принятым решением в структурные подразделения или конкретным
исполнителем. Секретарь ведет делопроизводство, выполняет различные операции с
применением компьютерной техники, предназначенной для сбора, обработки и
представления информации при подготовке и принятии решений. Принимает документы
и личные заявления на подпись руководителя. Подчиняется непосредственно
директору предприятия.
Отдел кадров (1 чел.):
Начальник отдела кадров - решение вопросов по
комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых
профессий, специальностей и квалификации, решение вопросов увольнения
работников и оформление соответствующих документов. Подчиняется непосредственно
директору предприятия.
Юридический отдел (1 чел.):
Юрист - обеспечивает соблюдение законности в деятельности
предприятия и защиту его правовых интересов. Осуществляет правовую экспертизу
проектов приказов, инструкций, положений, стандартов и других документов
правового характера, подготавливаемых на предприятии, визирует их, а также
участвует в необходимых случаях в подготовке этих документов. Подчиняется
непосредственно директору предприятия.
Отдел технического контроля (1 чел.):
Инженер по качеству продукции - контроль
качества сырья для производства мебели по технологическим переходам в
соответствии с государственными стандартами и техническими условиями при помощи
измерительных приборов и шаблонов. Выявление внешних дефектов продукции в
процессе их изготовления и сообщение о них для принятия мер по их исправлению.
Возврат продукции, не соответствующей техническим условиям и требованиям к
качеству, с оформлением соответствующего документа. Подчиняется непосредственно
директору предприятия.
Планово-экономический отдел (2 чел.):
Начальник планово-экономического отдела -
возглавляет подготовку проектов текущих планов подразделениями предприятия в
соответствии с заказами потребителей продукции и заключенными договорами, а
также обоснований и расчетов к ним. Участвует в разработке стратегии
предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы
управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим
условиям. Подчиняется непосредственно директору предприятия.
Экономист - осуществляет работу по
экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной
хозяйственной деятельности, в соответствии с потребностями рынка и
возможностями получения необходимых ресурсов, выявление и использование
резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы
предприятия. Составляет среднесрочные и долгосрочные комплексные планы
производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планы)
предприятия, согласовывает и взаимно увязывает все их разделы. Обеспечивает
доведение плановых заданий до подразделений предприятия. Подчиняется начальнику
планово-экономического отдела.
Отдел снабжения (2 чел.):
Начальник отдела снабжения - организует и
контролирует процесс обеспечения подразделений сырьем, материалами, товарами,
инструментами, спецодеждой, хозяйственным инвентарем. Руководит разработкой
проектов перспективных и годовых планов материально-технического обеспечения.
Следит за состоянием запасов сырья и товаров, принимает меры для их
минимизации. Выполняет работы, связанные с подготовкой претензий к поставщикам.
Контролирует своевременность сдачи отчетов в бухгалтерию. Подчиняется
заместителю директора по коммерции.
Инженер по материально-техническому обеспечению
- руководить работой по технико-экономическому анализу в области
материально-технического снабжения. Участвует в согласовании условий и
заключении договоров поставок по материально-техническому обеспечению
предприятия, принимать меры по расширению прямых связей с поставщиками.
Осуществляет организацию оперативного учета снабженческих операций. Составляет
и передаёт в бухгалтерию необходимые отчеты. Подчиняется начальнику отдела
снабжения.
Отдел сбыта (7 чел.):
Начальник отдела сбыта - возглавляет работу по
составлению планов поставок и их увязку с планами производства с целью
обеспечения сдачи готовой продукции производственными подразделениями в сроки,
по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и
заключенными договорами. Осуществляет рациональную организацию сбыта продукции
предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с
заказами и заключенными договорами. Обеспечивает участие отдела в подготовке
прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации
продукции. Подчиняется заместителю директора по коммерции.
Заместитель начальника отдела сбыта - принимает
меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению
нарядов, спецификаций и других документов на поставку. Обеспечивает контроль
выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств,
состояние запасов готовой продукции на складах. Организует приемку готовой
продукции от производственных подразделений на склады, рациональное хранение и
подготовку к отправке потребителям, определение потребности в транспортных
средствах, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для
отгрузки готовой продукции. Подчиняется начальнику отдела сбыта.
Менеджер по продажам - организует оптовую и
розничную торговлю выпускаемой продукции, также подготовку и заключение
договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок.
Принимает меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному
получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку. Принимает меры
по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию.
Подчиняется начальнику отдела сбыта.
Менеджер по рекламе - осуществляет руководство,
планирование и координацию работ по проведению рекламных кампаний. Организует
работу по рекламированию производимой продукции с целью продвижения на рынки
сбыта, информируя потребителей о преимуществах качества и отличительных
свойствах продукции. Принимает участие в организации выставок, ярмарок,
выставок, продаж и других мероприятиях по рекламе продукции. Разрабатывает
планы рекламных мероприятий и определяет затраты на их проведение. Подчиняется
начальнику отдела сбыта.
Продавец-консультант (3 чел.) - осуществляет
прием товара по соответствующим документам, проверяет комплектность.
Непосредственно ответственен за сбыт продукции, за правильное оформлением
купли-продажи товара. Обслуживает покупателей: выявляет спрос, знакомит с
имеющимся ассортиментом товаров, консультирует покупателя по необходимым
вопросам, производит расчет с покупателем. Задача продавца-консультанта:
установить контакт с покупателем и побудить его к покупке. Подчиняется начальнику
отдела сбыта.
Технический отдел (1 чел.):
Технолог - разрабатывает, применяя средства
автоматизации проектирования, и внедряет прогрессивные технологические процессы
виды оборудования и технологической оснастки, средства автоматизации и
механизации, оптимальные режимы производства на выпускаемую предприятием
продукцию и все виды различных по сложности работ, обеспечивая производство
конкурентоспособной продукции и сокращение материальных и трудовых затрат на ее
изготовление. Подчиняется заместителю директора по производству.
Конструкторский отдел (2 чел.):
Инженер-конструктор - разрабатывает эскизные,
технические и рабочие проекты особо сложных, сложных и средней сложности
изделий, используя средства автоматизации проектирования, передовой опыт конкурентно
способных изделий, обеспечивает при этом соответствие разрабатываемых
конструкций техническим заданиям, стандартам, нормам охраны труда и техники
безопасности, требованиям наиболее экономичной технологии производства, а также
использование в них стандартизованных и унифицированных деталей и сборочных
единиц. Подчиняется заместителю директора по производству.
Дизайнер - осуществление приема заказов на
разработку графической части оригинал-макетов мебели и элементов
оригинал-макетов, а также пожеланий и требований, необходимых для их создания,
согласует с начальником цеха по производству сроков их изготовления. Создание
графической части коммерческой рекламы. Осуществляет контроль соответствия
изготавливаемых оригинал-макетов рекламных объявлений и графических элементов
оригинал-макетов требованиям Закона о рекламе. Подчиняется заместителю
директора по производству.
Цех по производству мебели (10 чел.):
Начальник цеха по производству - осуществляет
руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха. Обеспечивает
выполнение производственных заданий, ритмичный выпуск продукции высокого
качества, эффективное использование основных и оборотных средств. Проводит
работу по совершенствованию организации производства, его технологии,
механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и
повышению качества изделий, экономии всех видов ресурсов, внедрению
прогрессивных форм организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест,
использованию резервов повышения производительности труда и снижения издержек
производства. Подчиняется заместителю директора по производству.
Сборщик (3 чел.) - получает на складе
комплектующие детали для сборки мебели на основании договора, заключенного с
покупателем; Сопровождает доставку мебели до покупателя; Получает при
необходимости на складе инструменты для сборки мебели; Присутствует при
разгрузке комплектующих мебели до квартиры (офиса) покупателя; Распаковывает
комплектующие детали; Производит непосредственно сборку комплектующих в соответствии
с требованиями производителя; Производит установку встраиваемых предметов
бытовой техники в предметы мебели; Соблюдает трудовую и производственную
дисциплину; Информирует руководство об имеющихся недостатках в работе
предприятия, возможных мерах по их ликвидации. Подчиняется начальнику цеха по
производству.
Распиловщик (2 чел.) - распиловка войлока в
соответствии с технологическим режимом. Заправка войлока в двоильно-ленточную
машину. Наблюдение за ходом технологического процесса. Регулирование скорости
подачи войлока. Смазка трущихся поверхностей обслуживаемой машины. Подчиняется
начальнику цеха по производству.
Кромщик (2 чел.) - работает на кромочном станке
по обработке прямых, криволинейных деталей, работает на фрезерном станке.
Чтение чертежей, эскизов. Обработка деталей из ЛДСП с помощью ручного
электроинструмента. Мелкие реставрационные работы по устранению сколов на
деталях ЛДСП. Подчиняется начальнику цеха по производству.
Комплектовщик (1 чел.) - перемещает товары к
месту комплектования партии. Комплектует партии товаров. Отбирает товары на
основании документов. Сверяет наименования и количества отобранных товаров с
наименованиями и количеством, указанными в документах. Также в обязанности
комплектовщика входит упаковка, заполнение упаковочного ярлыка, бирки и адреса
получателя в соответствии с документами. Подготовка товаров к инвентаризации.
Подчиняется начальнику цеха по производству.
Кладовщик (1 чел.) - осуществляет руководство
работами по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на
складах, по их размещению с учетом наиболее рационального использования
складских площадей, облегчения и ускорения поиска и отпуска, а также
сохранности товарно-материальных ценностей. Обеспечивает сохранность
складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения,
ведение учета складских операций. Обеспечивает соблюдение правил оформления и
сдачи приходно-расходных документов, составление установленной отчетности.
Обеспечивает контроль над нахождением посторонних лиц в складских помещениях.
Следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием
помещений, оборудования и инвентаря на складе и обеспечивает их своевременный
ремонт. Подчиняется начальнику цеха по производству.
Транспортный отдел (4 чел.):
Водитель (2 чел.) - доставляет товар и документы
к месту назначения, обеспечивает необходимый режим хранения и сохранность их
при транспортировке. Сдает доставленный товар в месте назначения, оформляет
приемо-сдаточную документацию. При необходимости участвует в составлении актов
на недостачу, порчу и других документов. Обеспечивает коррективное плавное
профессиональное вождение автомобиля. Подчиняется начальнику цеха по
производству. Подчиняется заместителю директора по производству.
Грузчик (2 чел.) - подготавливает товар к
погрузке-выгрузке (разборка и сборка мебели, упаковка). Осуществляет погрузку,
выгрузку продукции и внутрискладскую переработку грузов - сортировку, укладку,
переноску. Проверяет целостность груза и номенклатуру расстановки товаров.
Подчиняется начальнику цеха по производству. Подчиняется заместителю директора
по производству [28].
Технологический цикл производства мебели состоит
из трех частей: со склада материалов комплектующие поступают на распиловочный
участок, где изготовляются составные части мебели. Дальше направляются на
сборочный участок, где собираются готовые секции. Затем они направляются на
участок отделки, где производятся отделочные работы - окраска, отделка
специальным покрытием и т.д. Затем продукция направляется на склад готовой
продукции.
Производство размещено на собственной площади
величиной 800 кв.м. Таким образом, себестоимость продукции выходит дешевле, так
как не выплачивается арендная плата.
С целью выпуска корпусной мебели созданы 3
производственных участка: распиловочный, сборочный и отделочный.