Совершенствование организации системы сбыта на примере ООО 'ПКО 'Челси'
Тема:
Совершенствование организации системы
сбыта
на примере ООО «ПКО «Челси»
Оглавление
Введение
Глава I.
Основы сбытовой деятельности предприятия
.1 Понятие сбыта и сбытовой деятельности
.2 Маркетинговая концепция организации сбыта
.3 Управление сбытовой деятельностью предприятия
Глава II.
Анализ сбытовой деятельности ООО «ПКО «Челси»
.1 Общая характеристика фирмы
.2 Структурный анализ
.3 Функциональный анализ
.4 Информационный анализ
.5 Параметрический анализ
.6 Анализ внешней среды
.7 Анализ управления сбытовой деятельностью «ЧелСИ»
Глава III. Разработка программы по усовершенствованию
организации системы сбыта ООО «ПКО «Челси»
.1 Проблемы организации сбытовой деятельности компании и
направления ее решения
.2 Программа по совершенствованию организации сбытовой
детельности в ООО «ПКО «Челси»
.3 Экономическая эффективность программы
Заключение
Библиографический список
Введение
В настоящее время направленность торговой деятельности любой фирмы стала
более разносторонней и сложной в виду огромного разнообразия товаров и
потребностей покупателя. В рыночной экономике выживают, те фирмы, чьи товары и
услуги находят покупателя. Учитывая данное обстоятельство, маркетинговая
деятельность становиться ориентиром, фундаментом, на котором строится
производственный процесс на фирмы.
Маркетинговая деятельность касается ценообразования, складирования,
упаковки, создания торговой марки, управления торговым персоналом, кредитов,
транспортировки, социальной ответственности, выбора мест для размещения
торговых точек, изучения потребителей, правил торговли, рекламы, рыночных
исследований и так далее.
Более конкретным является определение маркетинга как системы управления
сбытовой деятельностью на основе комплексного анализа рынка, нацеленной на
решение задач по успешной реализации продукции и получение на основании этого
максимального дохода.
Сбытовая деятельность - одна из многих функций маркетинга, причем
зачастую не самая существенная. Это вовсе не означает, что усилия по сбыту и
его стимулированию теряют свое значение. Речь скорее идет о том, что они
становятся частью более масштабного комплекса маркетинга, то есть подбора
маркетинговых средств, которые необходимо гармонично увязать друг с другом,
чтобы добиться максимального воздействия на рынок. Главная цель, маркетинга, -
способствовать увеличению прибыли фирмы. Тот факт, что прибыль в конечном итоге
реализуется в сфере обращения, объясняет пристальное внимание, которое
уделяется каждой фирмой организации и совершенствованию своей сбытовой
деятельности.
Исследование основных форм и методов сбыта направлено на выявление
перспективных средств продвижения товаров от производителя до конечного
потребителя и организацию их розничной продажи на основе всестороннего анализа
и оценки эффективности используемых или намечаемых к использованию каналов и
способов распределения и сбыта, включая те из них, которыми пользуются
конкуренты. Чтобы служба сбыта правильно функционировала, необходимо построить
систему сбора информации, проведения исследований рынка, организации рекламы,
сбытовых операций и обслуживания, чтобы обеспечить максимум результатов, то
есть эффективно управлять маркетингом. В связи с этим, проблемы управления
сбытовой деятельностью являются актуальными для успешного функционирования
предприятий в условиях развития рыночных отношений, ведь организация и
управление сбытом готовой продукции являются одним из наиболее важных элементов
системы взаимодействия фирмы и потребителя, как субъектов экономических
отношений.
Объект исследования - ООО «ПКО «ЧелСИ».
Предметом исследования является управление сбытовой деятельностью ООО
«ПКО «ЧелСИ».
Цель выпускной квалификационной работы - разработать программу по
совершенствованию организации сбытовой деятельности ООО «ПКО «ЧелСИ».
В соответствии с данной целью выпускной квалификационной работы
поставлены основные задачи: дать понятие сбыта и сбытовой деятельности; понятие
концепции организации сбытовой деятельности; проанализировать существующую
систему сбыта предприятия; сделать анализ системы управления предприятия;
сопоставить данные фирмы (затраты, прибыль, рентабельность продукции) и выявить
проблемы сбытовой системы; выработать предложения по усовершенствованию
организации системы сбыта предприятия.
В процессе работы использовались следующие методы исследования: анализ
внешней среды (SWОT-анализ, PEST- анализ, анализ конкурентов, матрица БКГ);
структурный анализ; функциональный анализ; информационный анализ;
параметрический анализ.
Информационная база исследования:
- труды отечественных и зарубежных ученых по исследуемой
проблеме (Э. Гутенберга, П. Винкельманна, Ж.-Ж. Ламбена, Д.И. Баркана,
Б.Розенблума, Л. Штери, Азоева Г., Голубкова Е., Котлера Ф., Драккера П. и
т.д.)
- документы, содержащие сведения о предприятии (положение об
организационной структуре, о корпоративной культуре, должностные инструкции,
регламенты работы предприятия);
- информация для расчета технико-экономических показателей
деятельности за 2011 - 2013 гг.
Выпускная квалификационная работа состоит из трех глав.
В первой главе работы анализируются термины о сбыте, приводятся мнения
различных ученых и исследователей, раскрывается, суть сбытовой деятельности и
концепция организации сбытовой деятельности, а также принципы управления
сбытовой деятельностью.
Во второй главе работы дана общая характеристика анализируемого
предприятия, выполнен анализ системы управления предприятия с помощью анализа
внешней среды (swоt-анализ, PEST-
анализ, анализ конкурентов, матрица БКГ), структурного анализа, функционального
анализа, информационного анализа, параметрического анализа, дается полное
описание сбытовой деятельности предприятия, структура, задачи и функции
сбытового управления, какие есть достоинства и недостатки в управлении.
В третьей главе выделены проблемы в организации сбытовой деятельности
компании, предложена программа по усовершенствованию организации сбытовой
деятельности компании и проведен анализ эффективности предложений.
Глава I. Основы сбытовой деятельности
1.1 Понятие сбыта и сбытовой деятельности
Сбыт представляет собой систему отношений в сфере товарно-денежного
обмена между экономическими и юридически свободными субъектами рынка сбыта,
реализующие свои коммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают
продавцы и покупатели, а объектом сбыта является непосредственно товар. Кроме
основных участников рынка сбыта, продавцов и покупателей, на нем присутствуют
такие различные помощники по сбыту - предприятия и фирмы, сопутствующие
функционированию сбытового процесса (банки, транспортные предприятия, рекламные
агентства, страховые компании и так далее).
Существуют разные мнения о сбыте, так американский ученый Эдвард Х.
Чемберлин еще в 1930-е годы уделял особое внимание организации сбыта,
использованию рекламы, обосновал понятие «издержки сбыта» в которые он включал
все затраты, имеющие целью создать рынок или спрос на продукт. Его мысль, что
спрос может формироваться не только доходами и предпочтениями потребителей, но
и поставщиками товаров, фактически заложила фундамент маркетинга сбыта.
В Германии о главенстве сбыта первым высказался Г. Берглер, который
отнес, сбыт к центральным задачам предприятия, а в 1955 году благодаря работам
другого немецкого ученого Э. Гутенберга функция сбыта стала элементом общей
науки управления компанией и явилась фундаментом признания практической
значимости маркетинга.
Как отмечается многими исследователями (Д.И. Баркан, П. Винкельманн,
Б.Розенблум, Л. Штери), роль системы сбыта будет неуклонно возрастать, потому
компании все большее внимание уделяют проблемам этой важнейшей составляющей
сферы товарного обращения. Я полностью придерживаюсь перечисленных мнений
ученых и четко понимаю, что актуальность изучения и решения проблем, связанных
со сбытом подтверждается еще тем, что, на функционирование требуются финансовые
ресурсы.
Нельзя забывать еще об одном важном моменте в деятельности сбыта, это
мнение английского ученого Ж.-Ж. Ламбена, борьба за контроль на потребителями
является одной из самых важных проблем, как для производителя, так и для
посредников.
Сбытовая деятельность в маркетинге состоит в том, чтобы
доводить товары до потребителя в том месте, в таком количестве и такого
качества, которые требуются, недостаточная эффективность сбытовой деятельности
ставит под угрозу существование фирмы в целом.
Основным принципом сбыта является эффективная реализация
продукции и услуг на определенных рынках и в запланированных объемах. Часто
предприятию не достаточно только произвести продукцию. Произведенная продукция
должна быть еще и востребована в обществе. А это возможно, только если учитывать
множество факторов, влияющих на конечного потребителя. Одним из таких факторов
является и деятельность предприятия в области сбыта - реклама, стимулирование
сбыта.
Сбытовая деятельность является одним из основных элементов
производственно-коммерческой деятельности. Она влияет на все этапы производства
за счет обеспечения притока финансовых ресурсов, их кругооборота. От качества
работы отдела сбыта во многом зависит эффективность деятельности всего
предприятия. Эффективная сбытовая деятельность, прежде всего, оказывает влияние
на размер получаемой прибыли. А это значит, что предприятие увеличит объем
выплат в местные и государственные бюджеты в форме налогов. То есть эффективная
сбытовая деятельность оказывает определенное экономическое и социальное положительное
влияние на отдельных работников, предприятие и общество в целом.
Кроме того эффективная сбытовая деятельность не только влияет на объем
получаемой предприятием прибыли, но и формирует положительный образ предприятия
в глазах общественности, имидж предприятия, что опять же положительно
сказывается на его деятельности. В настоящее время в условиях рыночной
экономики роль сбытовой деятельности возросла еще больше, поэтому необходимо
уметь экономически грамотно ее осуществлять.
Эффективная сбытовая деятельность не будет существовать, если предприятие
ограничивается отдельными, не связанными между собой мероприятиями в области
продвижения продукции. Это приведет только к бессмысленным затратам ресурсов,
что только повысит себестоимость продукции и снизит возможную прибыль. В
настоящее время, в условиях высокой конкуренции, предприятию необходим комплекс
мероприятий в области сбыта. А это возможно только в том случае, если
осуществляется целенаправленное управление сбытом. Такое управление должно
включать несколько основных этапов: 1. планирование - создание программы
действий; 2. организацию - соединение воедино труда, предметов труда и средств
труда в условиях функционирования предприятия; 3. формирование спроса и
стимулирования сбыта - осуществление комплекса мероприятий, направленных на
сбыт продукции.
1.2 Маркетинговая концепция организации сбыта
Коммерческое понимание маркетинга как метода и инстумента сбыта,
означающее лишь поиск и отбор покупателя (заказчика) продукции, которую
предприятие произвело или в состоянии производить, не соответствует развитому
уровню рыночных отношений. Ориентация производства только на сбыт товаров,
является причиной постоянной несогласованности между спросом и предложением, а
также кризиса перепроизводства, поскольку внешний вид и произвоственные
характирестики товара слабо или совсем не увязаны с фактическими портебностями
рынка.
Концепция маркетинга взаимодействия основывается на принципах активного
вовлечения в процесс производства, распределения, реализации и потребления
товара всех участников маркетинговой системы. Такой подход к
бизнес-коммуникациям меняет цель и направленность организации
предпринимательства, ориентируя менеджмент и всех участников производства и
сбыта продукции на потребности покупателей и конечных потребителей товара. Это
означает, что необходимо производить такие товары и в таком объеме, которые
нужны рынку, сбыт которых предопредлен с большой вероятностью благодаря
предварительным маркетинговым исследованиям портебности рынка, широкому изучению
и прогнозированию динамики рынка и окружающей его среды.
Принятие концепции маркетинга изменяет методы, при помощи которых фирма
достигает намеченных целей производства и сбыта продукции. Однако концепция
маркетинга ни в коей мере не приводит к уменьшению значения функций сбыта.
Статус и роль сбытового аппарата фирмы значительно повышаются, так как
больше внимания уделяется портебностям рынка; за счет интеграции фукнций
маркетинга осуществляется более глубокая и эффективная увязка сбыта с
исследованием рынка, планированием ассортимента продукции, инструментарием
коммуникативного микса, (например, рекламы); меняется характер работы по сбыту
продукции, на первый план выдвигаются потребности и удовлетворенность
покупателей, а не производителя товара; производитель становится активным
участником сбыта продукции благодаря широкому взаимодействию с работниками
торговых организаций, включается в переподготовку персонала отдела сбыта.
С другой стороны, работники отдела сбыта благодаря тесному
взаимодействию с другими подразделениями маркетинговой службы имеют доступ к
более обширной репрезентативной информации о своих клиентах, что повышает
эффективность коммерческих коммуникаций в бизнес-сети.
Повышение роли сбыта в деятельности фирмы вызывает
необходимость некоторой реогранизации сбытового аппарата и реструктуризации в
системе организации и управления его деятельностью. Интергация службы сбыта в
службу маркетинга может сопровождаться передачей этой службе отдельных фукнций:
(реклама, изучение рынка, анализ цен, рабработка новых товаров, кредитная
политика), так как ответственность за эти вопросы передается другим
подразделениям службы маркетинга. В этой связи функции руководителей отдела
сбыта несколько ограничиваются в опертивном отношении. Их деятельность сосредотачивается
в рамках своего отдела, они занимаются администрированием, формированием и
контролем планов реализации товаров, оказанием улсуг клиентам, заключением
договоров на поставку товаров, работой с персоналом по обучению и оплате труда
торгового персонала.
В тоже время наряду с уменьшением оперативных обязанностей
повышается ответственность и расширяются стратегические обязанности по
организации, планированию и контроллингу деятельности службы сбыта.
Организация сбыта предполагает объединение всех сотрудников,
выполняющих взаимосвязанный комплекс работ в процессе обеспечения перемещения
товара от производителя к конечному потребителю. Кроме того, организация сбыта
охватывает деятельность по формированию, отбору специалистов, привлекаемых к
работе в службе сбыта, оценке качества и результатов работы подчиненных, а
также мероприятия по материльному и моральному стимулированию персонала.
Любая организация системы сбыта представляет собой сложную
систему, которая имеет экономическую, коммерческую, социальную и техническую
значимость, как для производителя, так и для потребителя.
1.3 Управление сбытовой деятельностю предприятия
Важную роль в управлении сбытом играет формирование эффективной сбытовой
сети, состоящей из каналов сбыта (распределения). Выбор каналов распределения
продукции является сложным управленческим решением, поскольку выбранные каналы
самым непосредственным образом влияют на все другие решения в сфере маркетинга.
Канал распределения принимает на себя и помогает передать кому-либо право
собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к
потребителю. Канал распределения можно трактовать как путь (маршрут)
передвижения товаров от производителей к потребителям. Участники каналов
распределения выполняют ряд функций, способствующих успешному решению
требований маркетинга. К ним следует отнести такие функции, как: проведение
научно-исследовательской работы, стимулирование сбыта, налаживание контактов с
потенциальными потребителями, изготовление товаров в соответствии с требованиями
покупателей, транспортировка и складирование товаров, вопросы финансирования,
принятие ответственности за функционирование канала распределения.
Каналы распределения могут быть трех видов: прямые, косвенные и
смешанные.
Прямые каналы связаны с перемещением товаров и услуг без участия
посреднических организаций. Они чаще всего устанавливаются между изготовителями
и потребителями, которые сами контролируют свою маркетинговую программу и
располагают ограниченными целевыми рынками (продукция производственно-технического
назначения).
Косвенные каналы связаны с перемещением товаров и услуг сначала от
изготовителя к незнакомому участнику-посреднику, а затем от него - к
потребителю. Такие каналы обычно привлекают предприятия и фирмы, которые с
целью увеличения своих рынков и объемов сбыта согласны отказаться от многих
сбытовых функций и расходов и соответственно от определенной доли контроля над
сбытом, а также готовы несколько ослабить контакты с потребителями.
Использование этих каналов пригодно для распространения так называемой
массовой продукции, имеющей широкого потребителя (например, продукты питания).
Смешанные каналы объединяют черты первых двух каналов товародвижения.
Так, предприятие не всегда используют преимущества прямых контактовс
потребителями, они реализуют продукцию через систему посредников. Возникают и
другие государственные и коммерческие посреднические организации и предприятия,
гарантирующие значительно больший набор снабженческо-сбытовых услуг.
Важную роль в сбыте играет планирование товародвижения. Товародвижением
называется система, которая обеспечивает доставку товаров к местам сбыта в
точно определенное время и с максимально высоким уровнем обслуживания
покупателя. Зарубежные авторы под планированием товародвижения понимают систематическое
принятие решений в отношении физического перемещения и передачи собственности
на товар или услугу от производителя к потребителю, включая транспортировку,
хранение и совершение сделок.
Товародвижение является мощным инструментом стимулирования спроса. Мерой
эффективности системы товародвижения служит отношение затрат предприятия к её
результатам. Основной результат, который достигается в системе товародвижения -
это уровень обслуживания потребителей. Данный качественный показатель зависит
от многих факторов: скорости исполнения и доставки заказа, качества
поставленной продукции, оказания различных услуг покупателям по установке,
ремонту и поставке запасных частей. К качественным показателям обслуживания
относится также: обеспечение различной партионности отгрузки товара по просьбе
покупателя; выбор рационального вида транспорта; содержание оптимального уровня
запасов и создание нормальных условий хранения и складирования товаров;
соблюдение необходимого, заранее уговоренного уровня цен, по которым оказываются
услуги товародвижения. Ни один из упомянутых факторов сам по себе не являются
решающим, но все они в той или иной степени воздействуют на уровень
обслуживания потребителей.
Результаты планирования товародвижения оказывают заметное влияние на
маркетинговые программы предприятия и принятие правильных решений по выбору
каналов сбыта продукции. Это, в свою очередь, влияет на величину расходов
предприятия. Важной особенностью планирования товародвижения является верное
определение формы организации торговли. Выбор каналов распределения является
важным этапом работы и необходимо соответствующим образом планировать и
организовывать систему продвижения продукции от предприятия-изготовителя к
получателю. Процесс организации товародвижения включает следующие этапы: выбор
места хранения запасов и способа складирования, определение системы перемещения
грузов, введение системы управления запасами, установление процедуры обработки
заказов, выбор способов транспортировки продукции. При эффективной организации
товародвижения каждый из этих этапов планируется как неотъемлемая часть хорошо
уравновешенной и логически построенной общей системы. Все элементы этой системы
взаимосвязаны, поэтому пренебрежении, каким-либо из них способно серьезно
нарушить функционирование товародвижения и отрицательно повлиять на престиж
предприятия.
Глава II.
Анализ системы управления ООО «ПКО «ЧелСИ»
.1 Общая характеристика фирмы
Общество с ограниченной ответственностью «Производственно-коммерческое
объединение «Челябинск-стройиндустрия» занимается производственно-торговой
деятельностью. К основным видам продукции относятся: щебень всех фракций,
тротуарная плитка, бордюр, поребрик стеновой камень, железобетонная труба,
асфальтобетонные смеси, сухие строительные смеси ТМ «ЧелСИ». Продукция
производится в соответствии со всеми технологическими нормами, проходит жесткий
контроль и отвечает не только российским запросам, но и международным
требованиям, предъявляемым к качеству и реализуется через свою сбытовую
систему.
Общество создано решением Собрания Участников в 1996 г., имеется Устав
организации.
Общество в своей деятельности руководствуется действующим
законодательством и настоящим Уставом, имеет самостоятельный баланс и счета в
банках.
Основной целью предприятия является извлечение прибыли и наиболее полного
и качественного удовлетворения потребностей российских и иностранных
предприятий и граждан в выпускаемой продукции.
Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а
также иное имущество, стоимость которого отражается на его самостоятельном
балансе.
Источниками имущества являются собственные привлеченные (заемные)
средства.
К собственным средствам относятся Уставный капитал, фонды, создаваемые в
порядке определенном Общим Собранием Участников, средства, полученные в оплату
за продукцию, доходы от ценных бумаг.
Предприятие является собственником своего имущества.
Действующая организационная структура утверждена генеральным директором и
составляет в общей сложности более 150 человек.
Сегодня ООО «ПКО «ЧелСИ» - стабильно развивающее предприятие города,
продукцию которой знают в Москве, Нижнем Новгороде, Казани, ХМАО, Тюменской,
Свердловской и Курганской областях.
Планомерно увеличивается производство основных видов продукции и,
соответственно, объем реализации. В первую очередь это связано с растущей
потребностью строительных предприятий. С целью покрытия последней увеличиваются
производственные мощности, и закупается новое оборудование способное
удовлетворить спрос в качественных материалах.
В планах предприятия увеличение продаж за счет постоянного роста
производственных мощностей.
2.2 Структурный анализ
Организационная структура ООО «ПКО «ЧелСИ» - линейно - функциональная.
При линейно - функциональном управлении линейные звенья принимают
решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному
руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.
Для формирования такой структуры используют шахтный принцип построения и
специализации в процессе управления. Подразделения образуются по видам деятельности
организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие
производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.
Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует
использовать в небольших и средних организациях, которые производят
ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях.
Рис. 1. Организационная структура ООО «ПКО «ЧелСИ»
Таблица 1 Стадии жизненного цикла организации
|
Восходящая стадия и ступень ЖЦО
|
Особенности управления
|
Характеристика системы управления (СУ)
|
|
Виолентная (стадия зрелости) трансформация
|
Фирма-виолент. Новый статус и требования, переход на новые
стандарты управления (высокое качество товара и обслуживания); монополия на
рынке; развитие внутреннего и внешнего маркетинга
|
СУ отличается высоким профессиональным уровнем и высокой
мерой ответственности; персональный подход к мотивации и контролю; развитие
синдрома «штампованного профессионализма»
|
Стадия жизненного цикла организации - стадия зрелости. Система управления
отличается высоким профессиональным уровнем и высокой мерой ответственности,
персональный подход к мотивации и контролю, развитие синдрома «штампованного
профессионализма».
Достоинствами такой организационной структуры являются:
. Высокая компетентность функциональных
руководителей;
2. Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных
ресурсов в функциональных областях;
. Улучшение координации в функциональных областях;
. Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и
рынков;
. Максимальная адаптация к диверсификации производства;
. Формализация и
стандартизация процессов;
. Высокий уровень
использования мощностей.
Таблица 2 Рациональность структуры по Г. Минцбергу
|
Структурная модель
|
Разделение труда
|
Группирование
|
Норма управляемости
|
Делегирование полномочий
|
Стадия ЖЦО, размер организации
|
|
Дивизиональная
структура
|
горизонтальная и вертикальная (между отделениями и
штаб-квартирой) специализация
|
по рыночному
признаку
|
стандартизация результатов и сильная формализация поведения
внутри подразделения; при широкой норме управляемости на верхнем уровне и
узкой - на нижнем уровне
|
ограниченная вертикальная децентрализация
|
крупные организации на виолентной стадии развития. Здесь
диверсификация порождает дивизионализацию.
|
Недостатками являются:
. Чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности
"своих" подразделений.
2. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
. Проблемы
межфункциональной координации;
. Чрезмерная централизация;
. Увеличение времени принятия решений из-за необходимости
согласований;
. Реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
. Ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.
2.3 Функциональный анализ
Миссия компании «ЧелСИ» - удовлетворение потребностей клиентов путем
выпуска продукции, отвечающей всем стандартам технологии и качества.
Главной целью является возможность занять лидирующие позиции на рынке.
Исходя из этого, можно сформировать «дерево
целей».
Рис. 2. Дерево целей
Менеджмент:
.Эффективное достижение целей организации:
.1.Исследование рациональных затрат времени и ресурсов персонала
организации;
.2.Анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации.
.Определение критических областей управленческого воздействия и
приоритетных задач:
.1.Сосредоточение внимания на вопросы по управлению качества услуг на
основе международных стандартов.
Персонал:
.Повышение квалификации:
.1.Обучение рабочих;
.2.Создание технологии подбора и адаптации персонала;
.3.Прохождение курса повышения квалификации для руководителя.
.Мотивация:
.1.Сдельная оплата труда;
.2.Совершенствование оплаты труда линейных руководителей;
.3.Децентрализация управления.
Финансы:
.Эффективное управление:
.1.Управление портфелем;
.2.Совершенствование кредитной политики;
.3.Разработка инвестиционных проектов.
Для того, что бы определить стиль руководства
воспользуемся решеткой менеджмента.
Решетка менеджмента - одна из наиболее известных
двумерных моделей руководства, разработанная Робертом Блейком и Джейн Мутоном.
В основе решетки менеджмента лежит рассмотрение стиля руководства,
базирующегося на двух основных измерениях степени учета интересов производства,
откладывающейся на горизонтальной оси, и степени учета интересов производителей
которую отображают на вертикальной оси координат.
|
Ориентация на человеческие отношения.
|
1;9
|
|
|
|
|
|
|
|
9;9
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5;5
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1;1
|
|
|
|
|
|
|
|
9;1
|
|
Ориентация на задачу.
|
Рис. 3. Решетка менеджмента Р. Блейка - Дж. Мутона
Исходя из этого стиль руководства в цехах и в некоторых отделах
организации ближе к авторитарному. Руководители существенно ориентированы на
выполнение задач. А внимание на человеческие отношения обращено в меньшей степени.
Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает
мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для
менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не
осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая
деятельность является проявлением некоторой мягкости и ведет к не лучшим
результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не
зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами
менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности,
трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким
руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто
отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный
уровень групповой дисциплины.
Руководство организации не придает особого значения развитию системы
мотивации персонала, что приводит к неэффективному использованию персонала, что
в итоге снижает прибыль компании.
2.4 Информационный анализ
Для минимизации рисков ошибок при обработке документов, сохранности
информации и возможности восстановления данных системы ведения реестра в случае
их утраты Обществом или по независящим от Общества причинам предусмотрено
следующее.
Все входящие документы регистрируются в журнале учета входящих
документов, при этом каждому документу присваивается уникальный регистрационный
номер и дата приема;
Обеспечивается ведение журналов: входящих документов, регистрационного
журнала операций в электронном и/или бумажном виде;
Осуществляется еженедельное резервное копирование электронных баз данных
системы ведения реестров;
Все документы системы ведения реестров после окончания обработки хранятся
в запираемых шкафах или специально оборудованном хранилище - Архиве;
электронные копии баз данных системы ведения реестров на съемных магнитных
носителях - в сейфе.
Электронные документы, передаваемые/принимаемые по электронным каналам
связи, хранятся в электронном архиве входящих/исходящих документов. Электронные
копии входящих/исходящих документов, формируемых с помощью программного
обеспечения системы ведения реестра, хранятся в соответствующих директориях
программного обеспечения.
Электронные документы хранятся в программном обеспечении системы ведения
реестра. При этом: обеспечивается доступ к электронным документам, информации о
датах и времени их приема (отправки) в программное обеспечение системы ведения
реестра, а также возможность поиска документов по их реквизитам; обеспечивается
возможность получения из архива (в том числе для предоставления по требованию
уполномоченных государственных органов) документа в электронной форме и его
копии на бумажном носителе (при этом копии электронных документов на бумажном
носителе содержат всю информацию документа в электронной форме), а также
информации о дате и времени получения электронного документа, его исполнения и
отправки.
Для обеспечения сохранности информации системы ведения реестров и
возможности оперативного восстановления баз данных в случае непредвиденного
программного сбоя осуществляется резервное копирование баз данных системы
ведения реестра по окончании рабочего дня.
Программы, используемые для решения задач на компьютере:
· Internet ресурсы;
· FAR Manager;
· Micrоsоft Оffice
2007;
· Adоbe Reader 7.0;
· 1 С «Предприятие»;
· Дубль ГИС, и др.
Анализируя локальную сеть можно сделать вывод о том, что она является
достаточной, так как организация имеет выход в Интернет (возможность «быть в
курсе дел» первым). Имеется всё необходимое для создания и ведения
документации, а также программы сокращающие время поиска информации и быстрой
работы на компьютере.
2.5 Параметрический анализ
Пapaмeтpичecкий aнaлиз обобщaeт peзyльтaты cтpyктypного, фyнкционaльного
и инфоpмaционного aнaлизa и выполняeтcя c цeлью оцeнки эффeктивноcти cиcтeмы
yпpaвлeния нa оcновe опpeдeлeния количecтвeнныx знaчeний ee покaзaтeлeй.
Объeктaми иccлeдовaния пapaмeтpичecкого aнaлизa являютcя чacтныe и обобщeнныe
покaзaтeли cиcтeмы, обpaзyющиe иepapxичecкyю cтpyктypy.
На протяжении анализируемого периода в ООО «ПКО «ЧелСИ» увеличивается
выпуск продукции в натуральном выражении. Объем выпущенной продукции увеличился
в 2011 г. на 8,2%, а в 2012 г. - на 13,7%.
В течение 2013 г. выручка от реализации продукции увеличилась на 10,5% с 1211100
тыс. руб. до 1338300 тыс. руб. Абсолютное увеличение выручки и прибыли
сопровождается ростам объема производства в натуральном измерении, что дает
основание предположить об увеличении масштабов деятельности организации.
Таблица 3 Основные технико-экономические показатели деятельности за
2011-2013 гг.
|
Наименование показателя
|
Значения
|
Структура
|
Изменения
|
Коэффициент роста
|
|
2011г.
|
2012г.
|
2013г.
|
2011г.
|
2012г.
|
2013г.
|
2012г.
|
2013г.
|
2011г.
|
2012г.
|
2013г.
|
|
Годовой объем реализации, тыс. руб.
|
700100
|
1211100
|
1338300
|
100
|
100
|
100
|
+511000
|
+127200,0
|
100
|
173,0
|
110,5
|
|
Стоимость ОПФ, тыс. руб.
|
498362
|
558936
|
778474
|
71,18
|
41,15
|
37,24
|
+60574
|
558936
|
100
|
112,2
|
139,3
|
|
Фондоотдача на 1 руб. ОФ, руб/руб
|
1,4
|
2,17
|
1,72
|
-
|
-
|
-
|
+0,77
|
-0,45
|
100
|
155,0
|
79,3
|
|
Стоимость оборотных средств, тыс. руб.
|
235525
|
261206
|
476804
|
33,64
|
19,45
|
17,6
|
+25681
|
+215598
|
100
|
110,9
|
182,54
|
|
Коэффициент оборачиваемости
|
2,97
|
4,64
|
2,81
|
2,97
|
5,14
|
5,68
|
1,67
|
-1,83
|
100
|
110,9
|
182,5
|
|
Численность ППР работников, чел.
|
798
|
769
|
787
|
-
|
-
|
-
|
|
-29
|
18
|
96
|
102
|
|
Производительность труда, тыс. руб./чел
|
191,7
|
291,55
|
305,34
|
-
|
-
|
-
|
+99,8
|
+13,8
|
100
|
152,1
|
104,7
|
|
Себестоимость, тыс. руб.
|
469103
|
839770
|
1093205
|
67,01
|
69,34
|
81,69
|
+370667
|
+253435,0
|
100
|
179,0
|
130,2
|
|
Прибыль от реализации, тыс. руб.
|
214196
|
355901
|
225762
|
30,6
|
29,39
|
16,87
|
+141705
|
-130139,0
|
100
|
166,2
|
63,4
|
|
Затраты на 1 руб., руб./руб.
|
0,67
|
0,69
|
0,82
|
-
|
-
|
-
|
+0,02
|
+0,12
|
100
|
103,0
|
118,8
|
|
Рентабельность %, (п.6/п.4).
|
30,6
|
29,39
|
16,87
|
-
|
-
|
-
|
-1,21
|
-12,5
|
100
|
96,0
|
57,4
|
При этом затраты на 1 руб. выручки выросли на 18,84% c 0,69
руб./руб. в 2011 г. до 0,82 руб./руб. в 2012 г. Поэтому произошло снижение
прибыли на -130139 тыс. руб. с 355901 тыс. руб. в 2013 г. до 225762 тыс. руб.
Темп роста выручки от реализации уменьшились с 173,0% в 2011г. до 110,5%
в 2013 г., то есть более чем в 1,5 раза. При этом существенно (на 39,3%)
увеличилась среднегодовая стоимость основных фондов и как результат - снижение
фондоотдачи основных средств более на 21%, с 2,17 до 1,72 руб./руб. То есть
каждый рубль, вложенный в основные фонды в 2013 году, принес предприятию виде
выручки от реализации на -45 коп. меньше чем в 2012 г.
В пересчете на стоимость основных фондов 2013 г. Предприятие недополучило
из-за снижения фондоотдачи выручку на сумму 251521,2 тыс. руб. (0,45*558936).
Таким образом, за 2013 год наблюдается ухудшение некоторых экономических
показателей.
Уменьшение прибыли в 2013 году составило 36,57% от суммы прибыли 2011 г.,
что в свою очередь обеспечило снижение рентабельности продаж с 29,39% до 16,87%
при относительном её снижении на 42,6 %. Таким образом, на конец 2013 года
возникла объективная необходимость исследования отдельных экономических
показателей.
Рентабельность продукции на протяжении анализируемого периода снижалась с
30,6% в 2011 г. до 29,39% в 2012 г. и до 16,87% в 2013 г. Это является
отрицательным фактором, вызванным увеличением себестоимости продукции на 30,2%
в 2013 г.
Одним из важных факторов снижения рентабельности на предприятии является
увеличение себестоимости. Себестоимость предприятия состоит из многих
составляющих: затраты на сырье, материалы, на доставку, заработную плату
персоналу предприятия.
2.6 Анализ внешней среды
Анализ внешней среды организации дает руководителю полное представление о
состоянии факторов, прямо или косвенно влияющих на функционирование компании.
Для анализа внешней среды используем SWОT и PEST-анализ.ОT
- анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей
и угроз со стороны внешней окружающей среды.
Сильные стороны - это те, которые обеспечивают
предприятию долговременный отрыв от конкурентов, то есть то, что не могут
повторить, скопировать, и что относится к «исключительному превосходству».
Слабые стороны предприятия - это то, что не позволяет
ему достичь преимуществ над конкурентами.
Возможности - факторы внешней среды, использование
которых создаст преимущества организации на рыке.
Угрозы - факторы, которые могут потенциального
ухудшить положение организации на рынке.
Таблица 4 SWОT - анализ ООО «ПКО «ЧелСИ»
|
Сильны стороны
|
Слабые стороны
|
|
Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы
в данной области
|
Износ имеющегося оборудования
|
|
Накопленный многолетний опыт работы на рынке изготовления
сухих смесей
|
|
Хорошие деловые связи отдела сбыта с потребителями
продукции
|
Отсутствие постоянного инвестирования в производство
|
|
Полная компетентность руководителей и персонала в отделе
сбыта в ключевых вопросах по производству
|
Наличие больших финансовых разрывов, что связано с
длительным сроком выполнения заказов
|
|
Удобное месторасположение компании относительной
транспортных затрат на доставку материалов по городу
|
Низкий уровень ответственности персонала за свою работу
|
|
Высокое качество продукции, которое соответствует
международным стандартам
|
Отсутствует реклама продукции
|
|
Расширение ассортимента продукции для удовлетворения
потребностей клиентов
|
Не развиваются методы стимулирования продаж и продвижения
товара
|
|
Сбор сведений отделом сбыта о недостатках при эксплуатации
продукции
|
Не развиваются рынки сбыта
|
|
Эффективно организована сотрудниками отдела сбыта обратная
связь с заказчиком
|
Неразвита работа с интернет-магазинами
|
|
Надлежащее и своевременное заключение договоров
сотрудниками отдела сбыта
|
|
|
Строгий контроль поставки, хранения и отгрузки продукции
|
|
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Спрос на сухие смеси, тротуарную плитку, щебень находится в
стабильном устойчивом состоянии и имеет тенденцию к увеличению
|
Снижение общей платежеспособности предприятий
|
|
Появление новых технологий изготовления сухих смесей
|
Мировой финансовый кризис
|
|
Стабильная политическая ситуация в стране
|
Повышение цен на материалы и энергоносители
|
|
Снижение инфляции
|
Выход на рынок сухих смесей конкурентов с более низкими
издержками
|
|
Рост доходов
населения
|
Растущая требовательность покупателей и поставщиков
|
Исходя из проведенного SWОT - анализа можно сделать вывод, что у
предприятия есть ряд преимуществ: наличие квалифицированного персонала; опыт на
рынке изготовления сухих смесей; компетентность сотрудников отдела сбыта в
ключевых вопросах по производству; ведется сбор, сотрудниками отделом сбыта,
сведений о недостатках в эксплуатации продукции; управлением сбыта ведется
строгий контроль поставки, хранения и отгрузки продукции заказчику, что
характеризует существующую организацию отдела сбыта компании положительно.
Слабые стороны, которые были выявлены в ходе SWОT - анализа, отсутствует
реклама продукции, не развита работа с интернет-магазинами, не развиваются
методы стимулирования продаж и продвижения товара. Зачастую таким функционалом
занимается отдел маркетинга, в нашем случае отдел маркетинга находится в
структуре сбытового управления, это означает, что нужно организовать работу
сбытового управления подключив отдел маркетинга для решения этих задач.
Проведем стратегический анализ текущего состояния ООО «ПКО «ЧелСИ».
PEST-анализ
- это инструмент, применяемый для выявления факторов макросреды.
Таблица 5 PEST-анализа ООО
«ПКО «ЧелСИ»
|
Политические факторы - ужесточение госконтроля за
деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции - политические риски
инвестирования - регулярные изменения в системе налогообложения - Закон о технических регламентах
|
Социальные факторы - рост/снижение реальных доходов
населения - дефицит кадров технического направления - потребительские
предпочтения клиентов (к продукции фирмы)
|
|
Экономические факторы - высокая инфляция - колебания курса
валют - мировой финансовый кризис - сезонность - изменения мировых цен на
энергоносители, комплектующие и коммникации
|
Технологические факторы - появление новых технологий -
технологические достижения конкурентов в производстве смесей
|
Движущими силами изменения для предприятия являются экономические
факторы, так как основные издержки, налогооблажение, инфляция влияют на
распределение ресурсов в компании, социальные факторы рост/снижение
реальных доходов населения, создаваемая репутация компанией, мнение
потребителей в совокупности все это влияет на продажи продукции компании, технологические
факторы появление новых технологий в производстве сухих смесей, доступность
компании к таким технологиям, все это влияет на качество продукции, появление
новых продуктов, завоевание новых рынков.
Для классификации товаров предприятия по его доле на рынке относительной
новых конкурентов и темпов роста продаж используют матрицу «рост объема продаж
- рыночная доля». Матрица разработана бостонской консультационной группой
(БКГ). Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение,
объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные
образцы действий, или так называемые нормативные стратегии, которые
используются для целевого и стратегического планирования, а также распределения
ресурсов предприятия.
Матрица образована двумя показателями:
рост объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема
продаж всех или основных фирм, работающих на рынке;
относительная доля рынка, занимаемая фирмой, исчисляется как отношение ее
объема продаж к общему объему продаж основных конкурентов.
Таблица 6 Матрица «рост объема продаж - рыночная доля» (на основании
анализа объема продаж приведенных в таблице 5)
|
ДОЛЯ
РЫНКА
|
|
Рост объема рынка
|
|
большая
|
маленькая
|
|
быстрый
|
«Звезды» Строительные смеси, тротуарная плитка
|
«Дикие кошки» Щебень всех фракций, бордюр
|
|
медленный
|
«Дойные коровы» Стеновой камень, асфальтобетонные смеси,
железобетонная труба
|
«Собаки»
|
|
|
|
|
|
Для каждой ячейки матрицы предлагаются стратегии:
. «Дойные коровы» (стеновой камень, асфальтобетонные смеси,
железобетонная труба): для данной группы товаров необходимо применять
оборонительную стратегию, которая предполагает сохранение рыночной доли и
удержание своих позиций на рынке.
. «Дикие кошки» (щебень всех фракций, бордюр): так как спрос
растет необходимо применять атакующую стратегию, которая преследует цель
завоевать и расширить рыночную долю.
. «Звезды» (строительные смеси, тротуарная плитка): спрос растет
достаточно большими темпами нужно использовать атакующую стратегию, при
насыщении спроса необходимо переходить на оборонительную стратегию.
Анализируемое предприятие имеет полный производственный цикл: от добычи
сырья, имеется собственный завод по производству сухих смесей «ЧелСИ» (сырьевая
база Смолинского месторождения), собственное производство тротуарной плитки, до
наличия рынков сбыта. Для такой крупной фирмы, обладающей мощными ресурсами и
многочисленными преимуществами, конкуренцию представляют, как правило только
фирмы близкого размера с аналогичными возможностями.
Проведем анализ имеющихся конкурентов предприятия на рынке г. Челябинска
(Челябинская область).
Таблица 7 Анализ конкурентов
|
Фирма-конкурент
|
Размер, рост,
прибыльность
|
Сильные и слабые стороны
|
Текущая/прошлая стратегия
|
|
ООО «Гранитный полетаевский карьер»
|
Крупный размер, размер прибыли высок
|
Постоянные партнеры/ широкий охват рынка/ высокий уровень
обслуживания
|
Стратегия лидерства в снижении издержек
|
|
«Радок»
|
Средний размер, размер прибыли невысок
|
Постоянные партнеры/ высокий уровень обслуживания
|
Стратегия фокусирования
|
|
«Радемир»
|
Средний размер, размер прибыли достаточно высок
|
Постоянные
партнеры/ недостаточный ассортимент
|
Стратегия лидерства в снижении издержек
|
|
«ЧезБИ»
|
Средний размер, рост и размер прибыли высоки
|
Постоянные партнеры, широкий охват рынка/высокий уровень
обслуживания
|
Стратегия лидерства и издержек
|
Из таблицы видно, что конкурентов объединяет, что они стремятся достичь
преимуществ за счет высокого уровня обслуживания, стратегии фокусирования и
снижении издержек.
Основные клиенты находятся в г. Челябинске и Челябинской области,
Екатеринбурге, Уфе, Нижнем Новгороде и Казахстане.
Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует
потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений. Только при этих
условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные
возможности и выбрать оптимальную стратегию, которая всегда направлена на
поддержание собственного конкурентного преимущества, которое имеется у ООО «ПКО
«ЧелСИ».
.7 Анализ управления сбытом «ЧелСИ»
Сбытовое управление ООО "ПКО "ЧелСИ" обеспечивает
коммерческо-сбытовую деятельность объединения.
Структура сбытового управления
Отдел продаж Сбытового управления (далее - ОП) является структурным
подразделением Сбытового управления (далее - СУ) и подчиняется непосредственно
начальнику СУ. ОП возглавляется начальником, который подчиняется
непосредственно начальнику СУ. Назначение или освобождение от должности
персонала ОП СУ производится приказом генерального директора ООО «ПКО «ЧелСИ»
(далее - компания) по представлению начальника СУ. Должность начальника ОП СУ
могут занимать лица, имеющие высшее профессиональное образование, специальную
квалификацию и опыт организации продаж. Создание и ликвидация ОП СУ
производится приказом генерального директора.
В своей деятельности ОП СУ руководствуется:
- действующим законодательством Российской Федерации;
Уставом, целями и стратегией компании;
- приказами и распоряжениями генерального директора, указаниями
начальника СУ;
- кадровой политикой, организационной структурой, правилами внутреннего
трудового распорядка, штатным расписанием, настоящим Положением, должностными
инструкциями, правилами и нормами отхраны труда, промышленной и пожарной
безопасности, иными организационно-правовыми документами;
утвержденными регламентами, стандартами, инструкциями, формами
планирования, отчетности и документооборота.
- выполнение планов по продаже продукции в соответствии с целевыми показателями
Компании.
Управление сбытом имеет линейную организационную структуру управления.
Рис. 4 Организационная структура управления
Задачи и функции отдела
Задачи:
разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной
стратегии продаж;
увеличение клиентской базы;
Функции:
Прогнозировать:
- Потребности клиентов в продукции, производимой компанией:
строительных и нерудных материалах.
Планировать:
- объем продаж и поступления денежных средств от реализации
продукции;
- объем отгрузки
готовой продукции;
- мероприятия по продвижению продукции на месяц, год;
- участие совместно с соответствующими службами компании в
формировании годовых, месячных планов производства и продаж;
- текущую потребность отдела в материалах.
Организация:
- работы отдела с целью экономии различных ресурсов
(финансовых, временных, человеческих т.д.) для достижения максимально
положительного эффекта от работы отдела и предприятия в целом;
- эффективной обратной связи с заказчиком;
- заключения договоров и их надлежащее и своевременное
исполнение;
- оформления накладных на отгрузку и счетов-фактур за
отгруженную продукцию, обеспечение своевременного получения данной документации
заказчиками;
- оформления письменной корреспонденции, необходимой для
делопроизводства, документооборота и пр.;
- оформления счетов на предоплату, обеспечение своевременного
получения данной документации заказчиками;
- реализации продукции
заказчику;
- обеспечения учета по отгрузке продукции, контроль поставки продукции
структурным подразделениям и предприятиям компании;
- подготовка оперативных заявок на ускорение изготовления
отдельных видов продукции;
- своевременного получения заявок от покупателей и подготовка
спецификаций на поставку продукции;
- составления перечня продукции, по которым имеются отклонения
от согласованных сроков продаж, и доведение его до руководства предприятия.
Выполнять:
- работы по заключению сделок на поставку товаров и услуг,
реализуемых компанией, на условиях и по ценам, установленным компанией;
- работы по оформлению счетов на предоплату по заказам клиентов
закрепленного региона;
- работы по оформлению письменной корреспонденции, необходимой
для делопроизводства, документооборота и т.д.;
- составлять оперативную отчетность об объемах отгружаемой
продукции, выполнении планов, договорных обязательств и своевременное
представление ее руководству компании;
- составлять и предоставлять в установленные сроки отчеты по
продаже продукции;
- составлять заявки на необходимые материалы для осуществления
функций продаж;
- подготовку предложений и рекомендаций по плану производства и
продаж продукции по объемам, номенклатуре и ассортименту продукции;
- подготовку материалов для заявления претензий и исков к
другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам продаж, для
предъявления штрафных санкций к покупателям продукции компании за нарушение
условий заключенных договоров;
- предъявлять претензии другим подразделениям компании за
невыполнение внутрифирменных обязательств по изготовлению и сдаче продукции;
- подготовку данных об общем количестве поставленной продукции
в соответствии с графиком продаж;
- осуществлять учет и контроль за выполнением планов продаж по
номенклатуре в соответствии с заключенными договорами, подготовка суточных
данных об отгрузке продукции (составление сводок);
- регулирование взаимоотношений с потребителями, ведение
переписки и прием представителей по вопросам поставки продукции и расчетов с
ними;
- ведение оперативного учета по состоянию взаиморасчетов с
покупателями, количеству отгруженной продукции, выставление счетов на оплату;
- сбор сведений об отказах и недостатках в эксплуатации
продукции, участие в рассмотрении и удовлетворении обоснованных рекламаций и
претензий по поводу качества выпускаемой продукции;
- формирование наиболее оптимальных каналов сбыта продукции;
- определение географического (регионального) размещения
потенциальных потребителей;
- составление заявок на подачу железнодорожного состава,
контейнеров, автотранспорта, других средств, обеспечивающих доставку продукции
потребителям;
- участвовать в организации региональных, национальных и
международных выставок, ярмарок, гипермаркетов; организация показа продукции в
действии, демонстрация диапазона возможностей и преимуществ использования продукции
в работе в ходе проведения выставок-ярмарок, в местах продаж, на деловых
встречах и курсах подготовки торгового персонала.
Владение работниками отдела продаж навыками работы со средствами
вычислительной техники, коммуникации и связи.
Непрерывное повышение уровня квалификации работников отдела продаж.
Поощрение инициативы, творческого подхода в работе работников отдела
продаж.
- Разработка мероприятий по раскрытию и развитию творческого
потенциала работников отдела продаж, по уменьшению показателей текучести кадров
в отделе продаж.
Соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка, законов,
инструкций и других нормативных актов по охране труда, промышленной
безопасности.
Соблюдение работниками правил и норм кадровой политики компании, корпоративных
ценностей, модели корпоративных и управленческих компетенций.
Предоставление необходимых сведений, входящих в компетенцию отдела
продаж.
В ООО «ПКО «ЧелСИ» существует отдел продаж и отдел реализации сбытового
управления, которые занимаются разработкой и реализацией долгосрочной,
среднесрочной, краткосрочной стратегии продаж.
Исходя из вышеобозначенного функционала сотрудников отдела сбыта и SWОT-анализа фирмы, делаем выводы: в отделе сбыта четко
организовано своевременное заключение и исполнение обязательств по договору;
ведется планирование и контроль графика поставок; планирование и организация
доставки; контроль доставки продукции до заказчика, организация и контроль
складирования.
В управлении по сбыту недавно создали отдел маркетинга, в отделе работает
1 специалист, подчиняется заместителю начальника сбытового управления.
На данный момент специалист отдела выполняет следующие должностные
обязанности:
изучение рынка аналогичных товаров и услуг (анализ спроса и потребления);
формирование предложений и разрабатка рекомендаций по улучшению
потребительских свойств товаров и услуг, перспективы освоения новой продукции и
рынков сбыта, с учетом социально-демографических особенностей различных групп
населения, состояния и динамики их доходов, традиций и вкусов;
анализ конкурентной среды, объем оборота, прибыли от продаж,
конкурентоспособности и факторов влияющих на сбыт.
Исходя из SWОT-анализа фирмы слабые стороны -
отсутствие разносторонних методов стимулирования сбыта, неразвиты методы
продвижения продукции, не развита работа с интернет-магазинами. Решение этих
задач можно поставить отделу маркетинга при сбытовом управлении.
С учетом имеющего сбытового управления, сбытовая деятельность предприятия
ООО «ПКО «ЧелСИ» имеется и развивается, определим на сколько работает сбытовое
управление.
Согласно матрицы «рост объема продаж - рыночная доля» и анализа основных
технико-экономических показателей деятельности за 2011-2013 гг. (таблица 3)
сопоставим объемы продаж отдельных категорий товаров проведем анализ ассортимента
продукции ООО «ПКО «ЧелСИ», результаты представим в таблице 4.
Ассортимент товаров под названием «Звезды» суммируются из товаров с
объемом продаж наибольшей долей:
год:
«Звезды» = Строительные смеси+Тротуарная плитка
«Звезды» = 413470+404750 = 818220 руб.
год:
«Звезды» = 456898+447262 = 904160 руб.
Ассортимент товаров под названием «Дойная корова» суммируются из товаров
с долей чуть меньше доли ассортимента «Звезд»:
год:
«Дойная корова» = Стеновой камень+ Асфальтобетонные смеси+ Железобетонная
труба
«Дойная корова» = 121715+114449+102338 = 338502 руб.
год:
Ассортимент «Дойная корова» в 2013 году не меняется, так как доли их
практически не меняются:
«Дойная корова» = 134500+126471+126471 = 374059 руб.
Ассортимент товаров под названием «Дикие кошки» суммируются из товаров с
самой маленькой долей»:
год:
«Дикие кошки» = Щебень всех фракций + бордюр
«Дикие кошки» = 29672+24706 = 54378 руб.
год:
Ассортимент «Дикие кошки» в 2013 году не меняется, так как доли их
практически не меняются:
«Дикие кошки» = 32789+27301 = 60090 руб.
Результаты представим в таблице 4.
Таблица 8 Анализ объема продаж
|
Наименование товара
|
Объем продаж, руб.
|
Доля в общей выручке, %
|
Изменение
|
|
|
2011 год
|
2012 год
|
2011 год
|
2012 год
|
Объем продаж, руб.
|
Доля %
|
|
|
1 «Звезды»
|
818220
|
904160
|
67,5601
|
67,5603
|
85940
|
0,00027
|
|
Строительные смеси
|
413470
|
456898
|
34,1400
|
34,1402
|
43428
|
0,00014
|
|
Тротуарная
плитка
|
404750
|
447262
|
33,4200
|
33,4202
|
42512
|
0,00013
|
|
2 «Дойная
корова»
|
338502
|
374059
|
27,9500
|
27,9503
|
35557
|
0,00035
|
|
Стеновой
камень
|
121715
|
134500
|
10,0500
|
10,0501
|
12785
|
0,00011
|
|
Асфальтобетонные
смеси
|
114449
|
126471
|
9,4500
|
9,4501
|
12022
|
0,00012
|
|
Железобетонная
труба
|
102338
|
113088
|
8,4500
|
8,4501
|
10750
|
0,00012
|
|
3 «Дикие кошки»
|
54378
|
60090
|
4,4900
|
4,4900
|
5712
|
0,00006
|
|
Щебень всех фракций
|
29672
|
32789
|
2,450004
|
2,450049
|
3117
|
0,00004
|
|
бордюр
|
24706
|
27301
|
2,039964
|
2,039976
|
2595
|
0,00001
|
|
Итого
|
1211100
|
1338300
|
100,00
|
100,00
|
127200
|
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Для наглядности представим структуру продаж и ассортимента товаров в виде
диаграммы (рис. 5).
Рисунок 5 Структура ассортимента товаров ООО «ПКО «ЧелСИ» за 2011-2012 гг.
В итоге получаем, что позиция товаров предприятия ООО «ПКО «ЧелСИ»
сохраняется, позиция «Дикие кошки» и «Дойная корова» остаются на прежнем уровне
и не переходят в стадию «Дойная корова» и «Звезды» соответственно. Тем самым
получаем, что продвижение этих товаров остается без изменений, нет улучшений,
соответственно работа отдела сбыта не является полностью эффективной.
Организация работы сбытовой деятельности имеет отрицательные моменты,
которые заключаются в неизменности структуры ассортиментов товаров. Имеются
товары с наименьшими долями по сравнению с другими в 12 раз, тем самым
предприятие получает прибыль не в полном объеме, а также избыток на складе
товаров относящиеся к «Диким кошкам», и как следствие увеличение расходов на
складирование товаров.
Предлагается увеличивать объем продаж товаров в группе «Дикая кошка» и
«Дойные коровы», необходимо повысить стимулирование продаж стенового камня,
асфальтобетонной смеси, железобетонной трубы, щебня, бордюра.
Тем самым направление решение выявленной проблемы заключается в:
увеличение объема продаж существующих товаров для существующих рынков;
увеличение объема продаж существующих товаров для новых рынков сбыта.
Глава III.
Предложения по усовершенствованию организации системы сбыта предприятия
3.1 Выделение проблемы и обоснование направления ее решения
Анализ сбытовой деятельности ООО «ПКО «Челси» позволяет обощить выводы и
обозначить проблему развития сбытовой деятельности предприятия.
Обобщим выводы.
ООО «ПКО «ЧелСИ» имеет рост выручки от продаж за счет роста объема продаж
в натуральном выражении. Однако рентабельность продукции снижается в 2013 году
по сравнению с 2012 годом на 12,5%, тем самым свидетельствовав о росте затрат.
Основной конкурент ООО «ПКО «ЧелСИ» ООО «Гранитный полетаевский карьер»,
стремится достичь преимуществ за счет высокого уровня обслуживания, стратегии
фокусирования и снижении издержек.
Функциональный анализ предприятия показал, что руководство ООО «ПКО
«ЧелСИ» не придает особого значения развитию системы мотивации персонала, что
приводит к неэффективному использованию персонала, в итоге у компании идет
уменьшение прибыли.
Параметрический анализ предприятия выявил снижение финансовых показателей
организации ООО «ПКО «ЧелСИ», в частности прибыли от реализации на 130 млн.
руб. или на 38%. Снижение прибыли происходит за счет опережающего роста
себестоимости над ростом объема производства на 20%.
Рентабельность предприятия снижается на 42,6% в 2012 году по сравнению с
2011 годом.
SWОT - анализ выявил как отрицательные
так и положительные моменты.
Положительные:
Сотрудниками отделом сбыта ведется постоянная и своевременная работа по
организации сбора сведений о недостатках в эксплуатации продукции;
ведется строгий контроль поставки, хранения и отгрузки продукции
заказчику.
Отрицательные моменты работы отдела сбыта:
недостаточно развита в количественном и качественной характеристике
реклама продукции,
не развита работа с интернет-магазинами,
не развиваются методы стимулирования продаж и продвижения товара.
политика стимулирования продаж и продвижения товара, пока, не отвечает
целям компании и условиям рынка.
Угрозы предприятия это выход на рынок сухих смесей конкурентов с более низкими
издержками и растущая требовательность покупателей и поставщиков.
Слабые стороны и угрозы ослабевают политику сбыта, товародвижения и как
следствие рост объема продаж, который составляет не большие темпы.
В силу имеющегося собственного производства организация ООО «ПКО «ЧелСИ»
не развивает стимулирование продаж, не развивает рынки сбыта, не увиливает
ассортимент, не расширяет круг потребителей.
Из выше сказано можно судить об неэффективности работы предприятия в
целом, в частности за счет недостаточного уровня роста объема продаж, не
оптимальной стратегии сбыта и товародвижения, отсутствие новых путей сбыта
товара, и как следствие снижения позиции на рынке и снижение рентабельности
предприятия.
Тем самым сбытовая деятельность ООО «ПКО «ЧелСИ»,
которая направлена на сохранение своих позиций на строительном рынке, как
крупный поставщик соответствующих товаров. Для этого организация делает
ориентир на престижных, брендовых строительных материалов, которые уже известны
и которые сами по себе по своему названию создают спрос, и которые всегда
нуждаются в поставке, т. е. приносящие прибыль ООО «ПКО «ЧелСИ» (группа товаров
поз названием «звезда»). ООО «ПКО «ЧелСИ» так же ориентируется на потребности
покупателей и качестве строительного материала.
Рост объема продаж наиболее потребляемых товаров (относящиеся к группе
«Звезды»), рост затрат предприятия в частности коммерческих расходов,
отсутствие развития стимулирующих методов продаж приводят к затовариванию к
снижению уровня объема продаж товаров (относящиеся к группе «Дойная корова» и
«Дикие кошки»).
Для роста выручки, снижению затрат на складирование и как следствие роста
рентабельности предприятия, повышению ее платежеспособности и финансовой
независимости предлагается увеличить объем продаж существующих товаров (группы
«Дойная корова» и «Дикие кошки») для существующих рынков с учетом развития
методов стимулирования и как результат эффективной работы сбытовой деятельности
повышение объема продаж существующих товаров для новых рынков сбыта.
Для поставленной цели -- совершенствование работы сбытовой деятельности
предприятия ООО «ПКО «ЧелСИ» за счет роста объема продаж товаров групп «Дойная
корова» и «Дикие кошки» - предлагается развитие методов стимулирования продаж и
как результата рост объема продаж существующих товаров, как для существующих
рынков, так и для новых рынков сбыта.
Для развития покупательского спроса компания применяет все основные
методы продвижения продукции и ввода новых марок: промо-акции в местах продаж,
распространение PОS-материалов, участие в региональных и всероссийских
выставках, акции-конкурсы для покупателей, реклама в СМИ, но какова их
интенсивность рассмотрим на проведенном анализе, представленного в таблице 8.
Таблица 8 Анализ возможных
стимулированных методов
|
Методы
стимулирования сбыта продукции
|
Интенсивность использования ООО «ПКО «ЧелСИ»
|
Пути по улучшению использования метода, рекомендации
|
|
Реклама через печатную продукцию (журналы, газеты и т.п.)
|
Повышенная интенсивность использования данного метода в
огромных тиражах в двух журналах про строительные материалы
специализированных магазинов
|
Увеличить количество печатной рекламы, а именно можно в
брошюрах, газетах и т.д.
|
|
Выставка
|
Средняя интенсивность участие в выставках
|
Развить интенсивность участия в выставках, как на территории
продвижения товара, так и на территории производства продукции
|
|
Методы стимулирования сбыта
продукции
|
Интенсивность использования ООО «ПКО «ЧелСИ»
|
Пути по улучшению использования метода, рекомендации
|
|
PОS- материалы
|
Слабая интенсивность
|
Рекомендуется увеличить количества pоs -
материалов, так же их распространение увеличить.
|
|
Презентации
|
Не используются
|
Начать использовать презентации качественно и количественно
|
|
Сайты
|
Низкая интенсивность
|
Развить метод стимулирования по сайту компании
|
|
Распространители
рекламы (промоуторы, торговые представители и др.)
|
Слабая интенсивность использования
|
Развить данный метод стимулирования сбыта
|
|
Акции по
стимулированию продаж
|
Средняя интенсивность
|
Развить качественно данный метод стимулирования
|
|
Фотопрезентация
|
отсутствует
|
Развить количество и качественно
|
На основе проведенного анализа методов стимулирования сбыта продукции,
ООО «ПКО «ЧелСИ» использует много методов, но они практически все плохо развиты
в основном качественно, т.е. уделяют вниманию количеству стимулированию, чем
качеству стимула сбыта.
Нужно в первую очередь развить те методы, которые уже используются:
Реклама печатной продукции, которая распространяется только в двух
журналах при строительных магазинах - покупателей, нужно увеличить количество
распространенных журналов рекламу данной продукции в частности щебня,
железобетонной трубы, стенового камня, не только при магазинах, но и в книжных
киосках и киосках «Роспечать».
. Увеличить количество выставок и принимать участие не только в крупных,
но и средних по размерам выставках. Рекомендуется увеличить pоs-материалы, презентующие продукцию ООО «ПКО «ЧелСИ», именно
таких, которые будут наглядно рекламировать продукцию, и при каждом
использовании pоs-материалов будут напоминать использование продукции ООО «ПКО
«ЧелСИ».
. Рекомендуется развить работу с Интернет - магазинами и физическими
лицами, малыми строительными фирмами, строительными подрядами, посещающие
Интернет - сеть.
. Увеличить акции при магазинах - потребителях, при производителях и для
покупателей строительных материалов.
. Увеличить работу с представителями рекламы.
И, соответственно, планировать, развивать, работу стимулирующих методов,
которые ранее не использовались ООО «ПКО «ЧелСИ».
.2 Программа по совершенствованию организации сбыта предприятия
На основании представленного выше анализа работы отдела сбыта разработаем
программу по усовершенствованию организации управления сбыта на предприятии ООО
«ПКО «ЧелСИ»:
Определение направления решения выявленной проблемы отделом сбыта:
А) Выявление проблемы в управлении сбыта;
Б) Внесение предложений;
В) Оценка необходимых ресурсов для реализации программы;
Г) Оценка идентификации риска программы.
Анализ существующего рынка сбыта групп «Дойная корова» и «Дикая кошка»:
А) анализ существующих методов сбыта для анализируемых рынков;
Б) анализ приоритетов потребителей товаров групп «Дойная корова» и «Дикая
кошка»
В) выявление новых методов сбыта для анализируемых рынков по средством
анализа методов стимулирования продаж конкурентов
Выявление новых рынков сбыта в связи применение новых методов
стимулирования.
Определим сроки выполнения плана - графика по реализации мероприятий по
совершенствованию сбытовой деятельности предприятия (табл. 9).
Таблица 9 План - график программы по совершенствованию организации
управления сбытом ООО «ПКО «ЧелСИ»
|
№ п/п
|
Мероприятие
|
Ответственное лицо
|
Срок выполнения мероприятия
|
|
1
|
Определение направления решения выявленной проблемы отделом
сбыта
|
|
|
|
1.1
|
Выявление проблемы в управлении сбыта
|
Заместитель начальника сбытового управления
|
Декабрь 2012 года
|
|
1.2
|
Внесение предложений
|
Руководители отдела продаж и реализации
|
Декабрь 2012 - Январь 2013
|
|
1.3
|
Оценка необходимых ресурсов для реализации программы
|
Ведущие специалисты
|
Декабрь 2012 - Январь 2013
|
|
1.4
|
Оценка идентификации риска программы
|
Руководители отдела продаж и реализации
|
Декабрь 2012 - Январь 2013
|
|
2
|
Анализ существующего рынка сбыта групп «Дойная корова» и
«Дикая кошка»:
|
|
|
|
2.1
|
анализ существующих методов сбыта для анализируемых рынков
|
Специалист отдела продаж
|
Январь 2013 - Апрель 2013
|
|
2.2
|
анализ приоритетов потребителей товаров групп «Дойная
корова» и «Дикая кошка»
|
Специалист отдела маркетинга
|
Май 2013 - Август 2013
|
|
2.3
|
выявление новых методов сбыта для анализируемых рынков по
средством анализа методов стимулирования продаж конкурентов
|
Специалист отдела продаж
|
Август 2013 - Ноябрь 2013
|
|
3
|
Выявление новых рынков сбыта в связи применение новых
методов стимулирования
|
Специалисты отдела продаж
|
Октябрь 2013 - Декабрь 2013
|
|
4
|
Анализ экономической эффективности от предложенных
мероприятий
|
Экономист
|
Декабрь 2013 - Январь 2014 года
|
На основании плана - графика построим диаграмму Ганта, на основании
которой более наглядно будет представлен период реализации каждого пункта
программы. Диаграмма Ганта представлена на таблица 10.
Выявление проблемы начинается в конце анализируемого 2012 года, с
представленным комплексным финансово - экономического анализа предприятия и
анализа работы отела управления сбытом на предприятии ООО «ПКО «ЧелСИ».
Таблица 10 Диаграмма Ганта
|
Мероприятие
|
12. 12
|
01. 13
|
02. 13
|
03. 13
|
04. 13
|
05. 13
|
06. 13
|
07. 13
|
08. 13
|
09. 13
|
10. 13
|
11. 13
|
12. 13
|
01. 14
|
|
Выявление проблемы в управлении сбыта
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Внесение предложений
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оценка необходимых ресурсов для реализации программы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оценка идентификации риска программы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
анализ существующих методов сбыта для анализируемых рынков
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
анализ приоритетов потребителей товаров групп «Дойная
корова» и «Дикая кошка»
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
выявление новых методов сбыта для анализируемых рынков по
средством анализа методов стимулирования продаж конкурентов
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Выявление новых рынков сбыта в связи применение новых
методов стимулирования
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Анализ экономической эффективности от предложенных
мероприятий
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Проанализируем пошагово каждое меропиятие.
А Выявление проблемы: отсутсвие продвижения товаров групп «Дикая кошка» и
Дойная корова», происходит затоваривание данных товаров.
Б Разработка рекомендаций по совершенствованию организации управлением
сбыта на предприятии ООО «ПКО «ЧелСИ»:
Предлагается увеличивать объем продаж товаров в группе «Дикая кошка» и
«Дойные коровы»,
Повышение стимулирование продаж стенового камня, асфальтобетонной смеси,
железобетонной трубы, щебня, бордюра;
увеличение объема продаж существующих товаров для существующих рынков;
увеличение объема продаж существующих товаров для новых рынков сбыта.
Позиционирование и продвижение строительных материалов и укрепление
позиций на строительном рынке ООО «ПКО «ЧелСИ» находится сейчас на стадии
становления. Еще 7лет назад мало, кто знал компанию. Работа велась от небольшой
орагниазции, а о бренде не было и речи. Все начиналось с «нуля»: от названия и
фирменного стиля до оформления головного офиса в Челябинске и филиалов в
Магнитогорске и Тюмени, Екатеринбург, предприятий - производителей и
предприятий сбыта, собственного автотранспорта (ни много, ни мало - 700
автомашин), одежды для сотрудников, сайта и т.д. и т.п. В связи с этим
подрабатывалось множество компаний и специалистов, получая большой опыт и массу
эмоций.
Определим основные направления методов стимулирования продаж (рис. 6):
Рис.
6 Методы развития стимулирования продаж ООО «ПКО «ЧелСИ»
) Если говорить о направлениях продвижения, то может приниматься участие
в выставочной деятельности.
) Кроме того, можно постоянно вести работу по информированию и образованию,
как специалистов, так и массового потребителя классификации и специфике
строительных материалов, их правильного применения и использвользования.
) Следует увеличить ассортимент распространенных и рекламированных серии
публикаций в специализированных журналах, например, «Строительный рынок»,
«Строительство для всех», супервайзеры и мерчандайзеры могут консультировать
клиентов и помогают им презентовать материал максимально эффективно.
) Активно следует использовать полиграфические материалы: «Брошюры с
информацией о строительных материалов», «Рецепты строительства» (как в книжном
варианте, так и в виде листовок), «Плакаты по использованию строительных
материалов», буклеты, листовки, календари и многое другое.
) PОS-материалы, такие как фирменные монетницы и ценники, которые будут
служить не только эффективным средством продвижения бренда, но и помогут
клиентам более наглядно презентовать продукт.
К сожалению, при возникновении потребности в данном роде рекламных
носителей, это сложность нахождения компании, которая смогла бы предоставить
современные, качественные и доступные материалы для рекламы в местах продаж.
Поэтому монетницы заказывались в Москве в компании «Instоre», а ценники
изготавливались по индивидуальному заказу в «Лазер Мастере».
) Можно также организовать работу по созданию презентационного фильма,
состоящего из 2х частей: о компании и продукции, который можно крутить как по
телевидению, так и в виде рекламных роликов.
) Провести активную работу по развитию собственного сайта. можно создать
множество макетов рекламных материалов от полиграфии до «наружной рекламы» на
самом сайте, запустить ролики о применении строительных материалов, где можно
оставить заявку на тот или иной товар, получить дополнительную информацию об
акциях, консультациях. А также оформить заказ с доставкой на дом или само
вывозом.
) ООО «ПКО «ЧелСИ» можно будет провести заметную рекламную кампанию, в
частности - участие в строительных выставках.
Работа на Челябинских выставках для ООО «ПКО «ЧелСИ» в основном будет
ориентирована на розничных покупателей, что увеличит круг потребителей.
На местных выставках совместно с заводами-производителями можно будет
провести выставку строительных материалов, что позволит всем желающим увидеть
воочию и не только новинки, но и ассортимент, который уже присутствует в
магазинах, но в силу разных причин не покупался потребителеми раньше. Это
стимулирует к покупкам и повышается лояльность, как к продукции, так и к
компании в целом.
Кроме того, на выставке можно будет провести конкурсы караоке. Все
желающие могут подойти к стенду, выбрать любимую песню и получить удовольствие
от ее исполнения. Каждый участник будет награждаться подарками от ООО «ПКО
«ЧелСИ» в виде акций и бонусов на покупку строительных материалов. Даря людям
хорошие эмоции, тем самым получим позитивный отклик в любом случае, будь то
непосредственно покупка или просто хорошее настроение и добрые воспоминания
потенциального покупателя.
) Не могу не сказать о таком рекламоносителе, как фотопрезентация
продукции. Всю продукцию можно подвергнуть профессиональной фотосессии, причем
новые позиции должны подвергаться ей сразу по приходу на склад. С помощью
фотографий решается масса проблем презентации продукции. В строительных
магазинах, на строительныхрынках весь ассортимент невозможно предоставить на
обозрение покупателей, а фотографии материалов будет наглядно представлены в
большом ассортименте, что позволить покупателям более точно определиться с
выбором. Теперь, с появлением профессиональных фотографий, покупатели не только
увидят полный ассортимент. На стенах будут висеть фирменные доски с
фотографиями и дополнительной информацией о продукции: завод-производитель,
упаковке и цена. Кроме того, у всех менеджеров по продажам, торговых
представителей и руководителей отделов на руках будут «презенторы» продукции
ООО «ПКО «ЧелСИ» в виде фирменного фотоальбома, в котором будет представлена
продукция каждого завода с подробным описанием всех ее характеристик. Это
упростит работу с клиентами и значительно облегчает установление контакта с
будущими партнерами.
ООО «ПКО «ЧелСИ» может, в принципе и должна, постоянно и непрерывно
прибегать к помощи профессионалов рекламного рынка. Например, активно
сотрудничать с такими компаниями как «Pоstcard», «Timeless», «StendОut»,
«Юнитекс», «Media-SP» и многими другими, которые могут отбираться исходя их
конкретных целей и задач.
Акции по стимулированию и поддержке продаж в крупнейших строительных
магазинах города дадут возможность познакомить потребителей с качеством
материала продукции производителей ООО «ПКО «ЧелСИ».
Многие поставщики не понимают важность работы с конечными покупателями,
поэтому со своей стороны не инициируют и не поддерживают подобные мероприятия.
Но, понимая, насколько важен прямой контакт с покупателями, важно для ООО «ПКО
«ЧелСИ» планировать, активизировать работу по этому направлению.
В Оценка необходимых ресурсов для реализации мероприятий:
услуги по образованию специалистов;
метариальные ресурсы для специалиста по продвижению товаров (канцтовары,
компенсация ГСМ, сотовую связь)
услуги книгопечатных изданий (для увеличения тиражей журналов,
полиграфических изданий)
услуги местного телевидения для предоставления эфирного времени
услуги по созданию собственного сайта;
приоретение фотоаппаратры;
расходы на содержание фотоаппаратуры (бумага, картриджы).
Г Индентификация риска проекта
Сопоставим риски реализации мероприятий по повышению сбытовой
деятельности предприятяи ООО «ПКО «ЧелСИ» (таб. 7).
Таблица 7 Индентификация риска проекта
|
№ п/п
|
Описание риска
|
Пути снижения риска
|
|
1
|
Производственный риск (риск не произведенного в нужном
объеме продукции)
|
Детальный анализ объема производства, составление точного
прогноза производства исходя из производственной программы, производственных
мощностей предприятия, качества работы проихводственного персонала
|
|
2
|
Складской риск (достаточность складских помещений и их
эффективность в использовании)
|
Анализ складских помеещний, анализ их эффективности,
контроль за складирование, товародвижение, отсутствием затовариванием
|
|
3
|
Риск транспортировки
|
Анализ действующей транспортной системы предприятия,
качество технического состояния транспортных средств, дорожной
инфраструктуры, качество работы водителей
|
|
4
|
Риск реализаии мероприятий (реализация методов
стимулирования)
|
Детальный проект разработки рекомендаций, с точным
описанием необходимых ресурсов, их количества, этапом реализации
|
|
5
|
Риск сбыта продукции
|
Анализ вкусов потрибетелей при применении новых методов
стиулирования, анализ уровеня сбыта
|
|
6
|
Финансовый риск (неполучения ожидаемой прибыли)
|
Расчет экономического результата преокта, по мере
реализации мероприятий постоянный контроль достижения запланированных
финансовых показателей (ежемесячно)
|
Шесть описанных риска всесторонне охватывают реализацию проекта и
достижение конечной цели - повышения уровня рентабельности предприятия.
Выполнение каждого действия по снижению рисков по мере реализации проекта
приведет к совершенствованию управлении сбытом на предприятии ООО «ПКО «ЧелСИ»
и как следствие повышения уровня рентабельности.
Для снижения последнего финасового риска предлагается анализ
экономической эффективности проекта.
3.3 Экономическая эффективность программы по
совершенствованию организации сбыта предприятия
Как уже было сказано выше оценка необходимых ресурсов для реализации
мероприятий заключается в:
услуге по образованию специалистов;
метариальных ресурсах для специалиста по продвижению товаров (канцтовары,
компенсация ГСМ, сотовую связь)
услуге книгопечатных изданий (для увеличения тиражей журналов,
полиграфических изданий)
услуге местного телевидения для предоставления эфирного времени
услуге по созданию собственного сайта;
приоретении фотоаппаратры;
расходах на содержание фотоаппаратуры (бумага, картриджы).
Значение всех единовременных затрат по каждому виду мероприятий
представим в таблице 11.
Таблица 11 Затраты мероприятий по улучшению сбытовой деятельности ООО
«ПКО «ЧелСИ» за начальный месяц инвестиционного периода - 2013 год
|
Показатели
|
Сумма, тыс. руб.
|
|
1.Единовременные
затраты
|
|
|
- приобретение
образовательной программы
|
1700
|
|
- заключение договора с печатной компанией по рекламе в
журналах
|
60
|
|
- заключение договора с печатной компанией по рекламе в
полиграфическом материале
|
120
|
|
- заключение договора с телевизионной программой
|
100
|
|
- заключение договора по созданию собственного сайта
|
30
|
|
- покупка фотоаппаратуры с учетом амортизации и налогов
|
350
|
|
Итого
единовременным затратам
|
2360
|
Затраты ежемесячные по каждому из мероприятий представим в таблице с
учетом того, что затраты увеличиваются из-за инфляции, но не намного из-за
небольшого роста инфляции из месяца в месяц в 2013 году на 1%.
Рассмотрим приток денежных средств (выручка) по каждому мероприятию с
учетом роста спроса на 1% в течении последующих двух месяцев, потом ростом на 5
% на весенние и летние месяцы (наиболее подходящие месяца для для приоретение
строительных материалов) , а затем постепенный спад на 10%.
Таблица 12 Ежемесячные затраты мероприятий по улучшению сбытовой
деятельности ООО «ПКО «ЧелСИ» за каждый месяц инвестиционного периода - 2013
год
|
Показатели
|
Сумма, млн.руб. по месяцам
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
|
2. Ежемесячные затраты
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- затраты на канцтовары, брошюры и т.д.
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
|
- реклама в трех журналах
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
|
- полиграфический
материал
|
250
|
250
|
250
|
250
|
250
|
250
|
250
|
250
|
250
|
250
|
250
|
250
|
|
- реклама на телевидении
|
370
|
370
|
370
|
370
|
370
|
370
|
370
|
370
|
370
|
370
|
370
|
370
|
|
- размещение рекламы на сайте
|
15
|
15
|
15
|
15
|
15
|
15
|
15
|
15
|
15
|
15
|
15
|
15
|
|
- оформление
фотовыставки
|
730
|
730
|
730
|
730
|
730
|
730
|
730
|
730
|
731
|
731
|
731
|
731
|
|
Итого
по ежемесячным затратам
|
1765
|
1765
|
1765
|
1765
|
1765
|
1765
|
1765
|
1765
|
1766
|
1766
|
1766
|
Затраты в течении месяца практически не меняются остаются примерно на
одном и том же уровне, что с учетом некоторой незначительной инфляции в течении
года затраты то увеличиваются, то уменьшаются в течении года.
Сопоставим объемы продаж и затрат в таблице 10.
Таблица 10 Экономическая эффективность мероприятий по улучшению
стимулирования сбыта ООО «ПКО «ЧелСИ» на 2013 года
|
показатели
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
|
Рm
(выручка)
|
|
11,2
|
11,31
|
11,43
|
12,00
|
12,60
|
13,23
|
13,89
|
14,58
|
15,31
|
13,78
|
12,40
|
11,16
|
|
Зm
(затраты)
|
|
1,765
|
1,765
|
1,765
|
1,765
|
1,765
|
1,765
|
1,765
|
1,765
|
1,766
|
1,766
|
1,766
|
1,766
|
|
Km единовременные
затраты
|
2,36
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Pm - Зm -
прибыль от продаж
|
|
9
|
10
|
10
|
10
|
11
|
11
|
12
|
13
|
14
|
12
|
11
|
9
|
При месячной норме дисконта равного Еn=0.008 (годовую норму дисконта 0,1 делим на количество
месяцев т.е. 0,1 :12 = 0,008) чистый дисконтированный доход равен:
ЧДД
=
+ 
ООО
«ПКО «ЧелСИ» от внедрения новых методов стимулирования сбыта своей продукции
получит дополнительный доход за год в размере 17,76 млн. руб., что является
очень хорошим показателем для дальнейшего развития предприятия.
Рентабельность
продаж (рен.) равна отношению прибыли от продаж (сбыта продукции) (как разности
сумм выручки и сумм затрат) к стоимости выручки (Р) от продаж получим
рентабельность продаж:
Рен.
= (Р - З) / Р
Рен.
= 
=0,8634
или 86,34%
что
выше половины, значить доля планированной прибыли от сбыта (продаж) продукции в
общей стоимости выручки от сбыта (продаж) продукции составляет 86,34%, что в
дальнейшем подразумевает увеличение прибыли, т.к. доля затрат не большая и
меньше половины - 13,66% (100- 86,34)
Рентабельность
понесенных затрат равно отношению прироста прибыли к сумме затрат по внедрению
мероприятия.
Прирост
прибыли равен чистой дисконтированной прибыли полученную за счет внедрения
мероприятий по улучшению сбыта и за счет данной прибыли предприятие увеличит
свою прибыль первоначальную:
Rз = Прибыль инв
(ЧДД) / Затраты инв (все затраты)
Rз = 17,76
/23,554 = 0,754 или 75,4%
То
есть планированные привлеченные затраты мероприятия по улучшению сбытовой
деятельности ООО «ПКО «ЧелСИ» окупаются на 75,4% свыше планированной прибылью
от сбыта, что свидетельствует об экономической эффективности по внедрению новых
методов сбытовой деятельности через стимулирование сбыта.
Срок окупаемости (Со) называется ранний момент начиная с начального
момента «до момента с учетом дисконтирования», в течение которого чистый
дисконтированный доход становиться положительным и в дальнейшем остается
неотрицательным. Для этого рассчитываем постепенно чистый дисконтированный
доход по месяцу, для этого прибыль с учетом нормы дисконта за минусом
единовременных затрат. Начнем рассматривать с первого месяца:
На первом месяце
ЧДД = 11,2-1,765-2,36 = 7,075 млн. руб.
Значит в первый месяц исследуемого периода затраты по проекту улучшения
сбыта предприятия окупаются в первом месяце данного периода равного году.
По проделанному анализу расчета экономической эффективности получили, что
предприятие ООО «ПКО «ЧелСИ» делая акцент на внедрение методов стимулирования
сбыта, в особенности, образование специалистов, открытие сайда, реклама на
телевидении, фотопрезентация, применение полиграфического материала, применение
рекламы в журналах, делая акцент также на стимулирование в те месяца, в которые
уменьшаются объемы продаж - зимние месяца и получая при этом рост в
есенние-летние-ранюю осень, и продолжая увеличивать стимулирование предприятие
получает увеличение спроса сбыта предприятия на 5%.
ООО «ПКО «ЧелСИ» получает высокодоходный инвестиционный проект со сроком
окупаемости даже в первый месяц (Р1 - З1> К 11,2>14,13).
Предприятие получит следующие плюсы от внедрения:
увеличение прибыли за короткий срок - месяц 7,08 млн. руб.
развитие дополнительных методов стимулирования и продвижения сбыта
продукции, предприятие получает твердую позицию на рынке, уменьшая жесткую
конкуренцию для себя не только на территории города Челябинска, но и в областях
регионов Магнитогорска и Тюмени, развивая каналы распределения и всю систему
сбытовой деятельности.
хорошо разрекламированное предприятие привлекает к себе дополнительно не
только покупателей, но и производителей для дальнейшего ее развития.
сбыт маркетинговый экономический
Заключение
Дипломный проект является актуальным, так как в нем
рассмотрены сущность сбытовой деятельности, как одной из основополагающих сфер
управления для развития предприятия, рассмотрены принципы сбытовой деятельности
предприятия, сущность которых заключается в том, что сбытовая деятельность
раскрывается в процессе планирования и реализации стратегических и тактических
действий для дальнейшего развития предприятия имеющую сбытовую деятельность.
Инструментом воздействия на потребителя со стороны
фирмы в рамках сбытовой деятельности является сбытовой механизм, который
включает, с одной стороны, каналы распределения, их структуру, сам процесс
выбора сбытовых каналов, а с другой - действия по разработке и реализации
маркетинговых мероприятий по физической дистрибуции товара. Канал распределения
выполняет функции сбыта более эффективно и с меньшими затратами, чем это делал
бы сам производитель. Рассмотрены оптовая и розничная торговли как основные
пути сбыта товара предприятия, их сущность, функции.
В дипломном проекте теоретические позиции сбытовой
деятельности применимы на практике на примере организации сбытовой деятельности
ООО «ПКО «ЧелСИ», которая направлена на сохранение своих позиций на
строительном рынке как крупного поставщик соответствующих товаров.
Для этого организация делает ориентир на престижных,
брендовых видов строительных материалов, которые уже известны и которые сами по
себе по своему названию создают спрос, и которые всегда нуждаются в поставке,
т. е. приносящие прибыль ООО «ПКО «ЧелСИ» (материалы, которые относятся к
группе «звезды»).
ООО «ПКО «ЧелСИ» так же ориентируется на потребности
покупателей в качестве, весовой категории товара.
Из-за недостаток стратегии маркетинга и логистики,
направленная на развитие товародвижения продукции, получаем, затоваривание
продукции предприятия.
Для снижения угроз и слабых мест предприятия, снижения
запасов продукции, и делая инициативу на сбыт продукции для физических и
юридических лиц предлагается внедрение новых методов стимулирования сбыта
продукции.
Внедрение мероприятий по улучшению организации
сбытовой деятельности ООО «ПКО «ЧелСИ» заключаются в предложении новых методов
стимулирования (продвижения) продукции через обучение работников,
фотопрезендацию, рекламирование в специализированных журналах, распространение
полиграфического материала, через рекламу на телевидении, через создание сайд,
что непосредственно влияет на большее привлечение физических и юридических лиц,
как потенциальных клиентов для ООО «ПКО «ЧелСИ», что тем самым хорошо
продуманные методы позволяют увеличивать выручку предприятия за короткий срок, тем
самым покрывая все затраты, связанные с внедрением мероприятий по улучшению
организации сбытовой деятельности.
Значит можно с уверенность заявить, что внедрение
мероприятий по развитию и расширения сбыта продукции ООО «ПКО «ЧелСИ» приносит
высокую экономическую эффективность, которая развивает предприятие не только на
инновационный период, но и на долгосрочный период.
ООО «ПКО «ЧелСИ» осуществит организованную схему сбыта
и получит большое количество как партнеров в производстве товаров, так и
потребителей товаров (магазины, рынки, торговые ряды и т. д.).
Все выше рассмотренное управление сбытовой
деятельностью торговой ООО «ПКО «ЧелСИ» дает нам понять, что у ООО «ПКО «ЧелСИ»
наладится линия в своей сфере деятельности.
Библиографический список
1. Акулич И.Л. Маркетинг: - Учебник/ И.Л. Акулич. - 2-е
изд. - Мн.: Выш. шк., 2005.- 447с.
. Алексунин В.А. Маркетинг: Краткий курс. Учебное пособие.- 2-е изд.-М. :Издательский дом “Дашков и Ко”,2004.-191 с.
3. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта (под научной редакцией профессора
Г.Л. Багиева) - М; 2004. - 5 с.
. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции: Пер. с
англ. - М., 1959.
. Винкельманн П. Маркетинг и сбыт /П.Винкельманн; пер.с нем.
- М.: Изд.дом Гребенникова, 2006 - 668 с.
. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок /Ж.-Ж.
Ламбен; пер.с англ.; под ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2005. - 800 с.
. Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник. - М.: «Финпресс»,
1999. - 656 с.
. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом.
Пер.с англ/Научн.ред.и авт.предисл. Ф.А. Крутиков. М.: Экономика, 1991.
. Маркетинг: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 559 с.
. Фролочкина Т.В. Организация сбытовой деятельности
предприятия //Логистика. - № 19. - 2008. 21 с.
. Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности в
современных условиях хозяйствования // Менеджмент в России и за рубежом. - № 6.
- 2001. 23 с.
. Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности в
современных условиях хозяйствования // Менеджмент в России и за рубежом. - № 6.
- 2001. 23 с.
. Яркина Т. Основы экономики предприятия. М. 2001.
. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой
информации. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996 г.
. Дейян А., Троадек Л. Стимулирование сбыта и реклама на
месте продаж. - М.: Прогресс-Университ.,1994.
. Моррис Р. Маркетинг: ситуация и примеры. - ЮНИТИ , 1996.
. Шмален Г. Основы планирования сбыта // Основы и проблемы
экономики предприятия. 1996.
. Наумов В. Маркетинг сбыта. М., 2003.
. Попов Е.В. Продвижение товара. Екатернибург: Наука, 1997.
20. Чеботаев А.А., Чеботаев Д.А. Логистика и маркетинг:
(Маркетологистика): Учеб. пособие. - М.: Экономика, 2005. - 247 с.
. Титова Н.Е., Кожаев Ю.П. Маркетинг: Учеб. пособие для
вузов. - М.: Владос, 2004. - 352с.
22. Харольд Е. Фирон, Майкл Р. Линдерс Управление снабжением
и запасами. Логистика / Пер. с англ. - СПб.: ООО «Полиграфуслуги», 2006. - 768
с.
23. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под
ред. В.А. Алексунина. - 5е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2007. - 716
с.
24. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: «Акалис», 1996.
25. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг:
Настольная книга по исследованию рынка: Учебное пособие. - 2е изд. Переработ. И
доп. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 528 с.