Совершенствование деловой оценки персонала на предприятии ЗАО 'Ангарская птицефабрика' Ангарского района Иркутской области

Совершенствование деловой оценки персонала на предприятии ЗАО 'Ангарская птицефабрика' Ангарского района Иркутской области

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

ФГБОУ ВПО

Иркутская государственная сельскохозяйственная академия

Экономический факультет

Кафедра менеджмента, предпринимательства и права

Курсовой проект

Совершенствование деловой оценки персонала на предприятии ЗАО "Ангарская птицефабрика" Ангарского района Иркутской области

Выполнила:

студентка экономического ф-та,

курса, спец. 080502.65

Торшина И.А.

Проверила: Луговнина

Иркутск 2013

Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретические основы деловой оценки персонала

.1 Цели системы деловой оценки персонала в организации

.2 Суть и методика проведения деловой оценки персонала

.3 Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала

Раздел 2. Краткая характеристика ЗАО "Ангарская птицефабрика"

.1 Краткие производственные и экономические показатели ЗАО "Ангарская птицефабрика"

.2 Организационная структура управления птицефабрики и ее вид

Раздел 3. Проект совершенствования организации деловой оценки персонала в ЗАО "Ангарская птицефабрика"

3.1 Разработка и обоснование проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в ЗАО "Ангарская птицефабрика"

.2 Мероприятия по внедрению проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в ЗАО "Ангарская птицефабрика"

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В современных условиях хозяйствования руководителю необходимо обогатить свой стиль управления, сосредоточившись прежде всего на формировании слаженного коллектива сотрудников, путем отбора и найма "лучших из лучших" вместо того, чтобы тратить время, силы и средства на жесткое управление неудачно подобранным персоналом и на его обучение. Почти не осталось монопольных рынков, любое "ноу-хау" быстро подхватывают конкуренты, поэтому чаще всего теперь побеждает тот, у кого лучше команда. Убедиться в том, насколько команда соответствует целям деятельности организации позволяет проведения мероприятий по аттестации персонала.

Очень часто у руководителей не хватает времени на формулировку целей, которые должна преследовать система анализа, применяемая ими в отношении подчиненных. Поэтому часто получается так, что масса потраченного времени и усилий не оправдывается теми результатами, которые организация получает при непродуманных целях и задачах оценочных процедур. Часто смысл оценки работы персонала видят лишь в справедливом распределении заработной платы с учетом трудового вклада оцениваемых сотрудников. Но, как показывает серьезный анализ, если необходимо получить максимум пользы от оценки работы подчиненных, этой единственной целью нельзя ограничиваться. В Трудовом кодексе РФ, действующем с 2002 года, недостаточная квалификация работника, подтвержденная результатами аттестации, может явиться причиной расторжения трудового договора по инициативе работодателя (статья 81). Это положение, введенное в трудовое законодательство впервые, повышает роль аттестации персонала в трудовых отношениях. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Практика показывает, что оценка персонала действительно может оказывать существенное влияние на повышение эффективности любой организации. Однако применение этого сильного средства у нас сегодня изобилует еще множеством недостатков. Это, прежде всего, отсутствие четкой взаимосвязи между конечными результатами труда и индивидуальном вкладе работников, недостаточно учитывается весь комплекс факторов, определяющих действенность оценки на разные объекты управления. Различные виды оценок применяются не комплексно, а в отрыве друг от друга. Перечисленные факты свидетельствуют о необходимости формирования системы комплексной оценки персонала, способной содействовать не только повышению экономической эффективности организации, но и совершенствованию социальных отношений внутри ее, становлению и развитию трудовой мотивации работников. Цель исследования состоит в разработке рекомендаций по улучшению процесса деловой оценки (аттестации) работников на предприятие. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать теоретические основы деловой оценки персонала, изучить суть и методы деловой оценки;

-       дать оценку организационно экономической деятельность ЗАО "Ангарская птицефабрика" и показать управленческую структуру предприятия;

-       показать современное состояние деловой оценки персонала на предприятии;

-       разработать мероприятия по совершенствованию процесса деловой оценки персонала предприятия.

Предмет исследования - совершенствование деловой оценки персонала предприятия ЗАО "Ангарская птицефабрика". Практическая ценность исследования заключается в использование ее результатов для улучшения проведения деловой оценки (аттестации) работников на предприятии.

Раздел 1. Теоретические основы деловой оценки персонала

.1 Цели системы деловой оценки персонала в организации

Деловая оценка персонала - это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

Цели оценки персонала:

Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату.

Повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

Трудовая мотиваций, так как она - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

.        положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

.        планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению.

.        планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

.        принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы, повышении в должности или увольнении.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу, человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:

.        универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

.        установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы.

.        выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

.2 Суть и методика проведения деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки:

.        оценку кандидатов на вакантную должность;

.        текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки. К этим типовым этапам можно отнести: анализ имеющихся данных, наведение справок об испытуемом работнике, проверочные испытания, собеседование.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

.        разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;

.        формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

.        определение времени и места проведения деловой оценки;

.        установление процедуры подведения итогов оценивания;

.        проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

.        консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

.3 Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей.

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя.

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям ("тенденция к экстремумам"), либо по средним значениям шкалы ("тенденция к середине").

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Пример использования рассматриваемого метода представлен в таблице 1.1.

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требовании к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов (ранжирования). Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками.

Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием "метода упорядочения рангов", который, однако, на практике применяется редко.

Таблица 1 - Пример использования метода оценочных шкал с описанием количественной оценки.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель "добросовестное выполнение заказов": сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

При ранжировании руководитель может "выстраивать" своих сотрудников в условную цепочку от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Методы ранжирования являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Кроме этого, рассматриваемый метод обладает следующими недостатками: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня, сотрудник: соблюдает все сроки, имеет сложности при координации различных задач, чувствительно реагирует на критику, работает больше, чем требуется, нелегко находит контакт с внешним окружением, в условиях дефицита времени работает безошибочно, составляет четко структурированные отчеты.

Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период. Иначе данный метод называется "методом оценки посредством установки целей".

Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

.        конкретными, т.е. предметными и специфическими;

.        измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

.        достижимыми, но напряженными;

.        значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

.        ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод оценки путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Раздел 2. Краткая характеристика ЗАО "Ангарская птицефабрика"

Закрытое Акционерное Общество "Ангарская птицефабрика", создано в форме преобразования Товарищества с ограниченной ответственностью "Ангарская птицефабрика" в соответствии с Положением п. 3 с. 59 Федерального закона РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью", Гражданским Кодексом РФ и Уставом. Находится по адресу: Ангарский район г. Ангарск, пос. Юго-Восточный, а/я 906.

Целями создания и деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, производство мяса птицы, его глубокая переработка, производство сопутствующей продукции, создание материальной заинтересованности для каждого работника в улучшении конечных результатов хозяйственной деятельности, а также извлечения прибыли.

ЗАО "Ангарская птицефабрика" является крупным специализированным сельскохозяйственным предприятием Сибири и Дальнего Востока. Предприятие имеет территориально выгодное положение - расположено в 40 км. от г. Иркутска - областного центра и 15 км. от крупного промышленного города Ангарска. Общество связано с городами Иркутском и Ангарском хорошо асфальтированной автомагистралью федерального значения. На территории ЗАО расположены цеха родительского стада. Для выращивания ремонтного молодняка, инкубаторий и цеха для выращивания бройлеров. Цех убоя и переработки птицы, установки для утелизации отходов. Кроме того, имеются различные объекты, обслуживающие основные цеха: кормоцех, строй-цех, электро-цех, ремонтно-механическая мастерская, ветеринарная служба. Все объекты ЗАО "Ангарская птицефабрика" имеют отопительную, водопроводную и канализационную систему.

2.1 Краткие производственные и экономические показатели ЗАО "Ангарская птицефабрика"

Таблица 2 - Производственные и экономические показатели ЗАО "Ангарская птицефабрика" в период за 2011, 2012 годы.

В целом по хозяйству виден подъем производства и улучшение производственных характеристик таких как, производство мяса птицы на 6,3% по сравнению с прошлым годом. Также выросла выручка от реализации продукции, что может быть связано с увеличением валовой производительности на 6,1%. Среднесписочная численность выросла на 7,4%, что связано с увеличением среднемесячной зарплаты с 13353 руб. до 15242 руб. в месяц. Наблюдается рос производственных показателей в 2012 году в сравнении с 2011 годом. Рентабельность составила 14,5%.

Таблица 3 - Производство валовой продукции на ЗАО "Ангарская птицефабрика", за 2011, 2012 год.

В целом картина благоприятная, что видно в таблице выше. Основная статья, производство валовой продукции в сопоставимых ценах за 2012 год выросла на 106,08% по сравнению с предыдущем.

На улучшение производственных показателей, по мнению главного экономиста, повлияет закупка более качественных комбикормов у других поставщиков по тем же ценам, но более качественных, например у Голанских, разработкой данного плана занимается начальник экономического отдела Аракшинов А.О.

В 2012 году ЗАО "Ангарская птицефабрика" покрыла свои затраты, что можно увидеть в таблице 4 - показатели рентабельности.

По всем показателям предприятие увеличило прибыль по сравнению с предыдущим годом. Из данных годовых отчетов за 2011 и 2012 год видно, что значительно увеличился показатель себестоимость проданных товаров, продукции в отчетном году по сравнению с 2011 на 72575 тыс. рублей.

Это привело к снижению прибыли по хозяйству в целом, следовательно, и такие показатели, как прибыль на 1 среднегодового работника, на 100 рублей производственных затрат и другие.

Таблица 4 - Показатели рентабельности в ЗАО "Ангарская птицефабрика".

Среднегодовая численность работников подразделения, в целом, и в том числе по отраслям производства и категориям, их стаж работы показаны в таблице 5 - численность и заработная плата на предприятии ЗАО "Ангарская птицефабрика".

На предприятии постоянная текучка кадров, так как данный вид производства очень трудоёмок, а заработная плата мала.

Наибольшее количество работников занято в убойном цеху, 130 человек так как это наиболее крупный цех по сравнению с другими и на нем задействовано большое количество работ.

Наибольшая зарплата у заместителя исполнительного директора по переработке и реализации мяса птицы, из-за того, что на нем основная работа по учету продукции, так как предприятие имеет направление производство и реализация кур замороженного и охлажденного вида.

Таблица 5 - численность и зарплата работников подразделений ЗАО "Ангарская птицефабрика".

Поданной таблице можно сделать вывод, что наибольший удельный вес работников в цеху убоя и бройлерном цеху, наименьшее количество в утильцехе и в цеху ремонтного молодняка. Наибольшая средняя зарплата в администрации и бухгалтерии 33018,04, так как основная экономическая ответственность за работу предприятия на работниках данного отдела.

.2 Организационная структура управления птицефабрики и ее вид

Производственная структура предприятий определяет структуру управления. Структура управления предприятием - это состав управленческих подразделений и их взаимосвязи.

Для осуществления функций управления на предприятии создан аппарат управления, который подразделяется на отдельные, взаимосвязанные части - органы управления. Каждый орган управления выполняет определенный комплекс операций и процедур по управлению производством, т.е. осуществляет функции управления.

На организационную структуру управления предприятием оказывают влияние объем производимой продукции, тип производства, уровень специализации, концентрации, кооперирования производства, уровень автоматизации и другие факторы.

Руководство основным производством осуществляет зоотехническая служба. Ей подчинены цех выращивания бройлеров, цех выращивания ремонтного молодняка, цех выращивания стада кур, инкубаторий и кормоцех.

Ветеринарная служба включает в себя: зооветлабораторию, звено дезинфекторов, звено прививальщиков, рабочие санпропусков.

Остальные подразделения (механические, энергетические, транспортные, перерабатывающие, капитального строительства и ремонта) относятся к разряду вспомогательных и обслуживающие. Энергетическая служба включает сантехническую, теплотехническую, электротехническую службу.

За организацию финансовой работы на птицефабрике отвечает служба бухгалтерского учета и финансовой деятельности. Экономическая служба осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности на птицефабрике.

Коммерческая служба (материально-техническое снабжение, переработка и сбыт) объединяет отделы сбыта и снабжения, перерабатывающие подразделения, контроля и качества продукции, складское хозяйство. Коммунально-бытовая (хозяйственная служба) включает столовую, медпункт, жилищно-коммунальный отдели пожарно-сторожевую охрану.

Руководство непосредственно осуществляет связь со всеми производственными участниками.

Предлагаемое организационное устройство птицефабрики позволяет наиболее рационально использовать трудовые ресурсы, технику, финансовые средства, обеспечивает повышение эффективности производства.

Рисунок 1 - Схема структуры управления предприятия ЗАО "Ангарская птицефабрика".

Раздел 3. Проект совершенствования организации деловой оценки персонала в ЗАО "Ангарская птицефабрика"

.1 Разработка и обоснование проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в ЗАО "Ангарская птицефабрика"

Организацию оценки руководителей "на 360°" можно совершенствовать путем использования информационных технологий при проведении опроса, это позволит сделать опрос анонимным, что в свою очередь даст объективный результат, т.к. подчиненные не будут бояться оценивать своего руководителя. Для этого необходимо провести тендер среди провайдеров с обязательно автоматизированным инструментарием оценки.

В оценке на 360° должны принимать участие: руководитель, которого оценивают, подчиненные, начальство и коллеги по работе.

Использование информационных технологий позволит привлекать к оценке руководителя непосредственных подчиненных. Предлагаемые совершенствования позволят снизить временные затраты на проведение оценки и на обработку результатов, а также дадут более объективный результат.

Следует отметить, что данное совершенствование не лишено недостатков. Главный недостаток - отсутствие невербальной информации. Еще один недостаток - отсутствие возможности дополнения вопросов.

Но главные достоинства перекрывают эти недостатки. Ведь в результате совершенствования организации оценки на 360° возрастет эффективность оценки и ее объективность.

Организацию оценки методом ассессмент-центра можно совершенствовать путем проведения повторного ассессмент-центра. Это позволит получать информацию о применении полученных знаний в работе. Результатом данного совершенствования будет более эффективное и целенаправленное использование средств на обучение.

Т.к. предприятие является техническим, необходимо проводить оценку не только менеджерских качеств, но и технических компетенций. Для этого необходимо провести тендер среди компаний, которые осуществляют оценку технических компетенций. Выбор необходимо делать, ориентируясь на соотношение "цена-качество". Оценка технических компетенций позволит формировать кадровый резерв на основании и менеджерских и технических компетенций.

Совершенствование организации деловой оценки методом аттестации следует начать с совершенствования подхода к ней. К сожалению, в настоящий момент в ЗАО "Ангарская птицефабрика" аттестация носит лишь формальный характер. Важно понимать, что аттестация необходима не только с формальной точки зрения, аттестация определяет меру соответствия работников занимаемой должности, возможность передвижения на новую ступень карьерной лестницы.

Для того, чтобы аттестация была более объективной, необходимо к процессу оценки привлечь коллег. Для этого нужно разработать бланк Оценки сотрудника коллегами. Этот бланк является аналогичным тому, который используется для отчета аттестуемого сотрудника, но с некоторыми дополнениями. Данный оценочный лист требует развернутых ответов. Оценщику предлагается ответить на следующие вопросы:

1.  Выполнение функциональных обязанностей. Здесь оценщику нужно написать свое мнение о том, как аттестуемый справляется со своими функциональными обязанностями.

2.      Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития. Нужно указать какими профессиональными навыками обладает аттестуемый, насколько они развиты и степень их использования.

.        Качество выполняемой работы, отношение к работе - необходимо оценить качество выполняемой работы аттестуемого, его отношение к работе.

.        Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства. Здесь нужно написать, насколько аттестуемый надежен в работе, готов ли он идти навстречу потребностям организации. Это даст понять его отношение к работе.

.        Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями - насколько аттестуемый целеустремленный. Способен ли он добиваться результата, не считаясь с личными затратами.

.        Лояльность по отношению к компании, способность поставить интересы компании на первое место, честность - способен ли аттестуемый поставить интересы компании выше своих. Это даст понять преданность аттестуемого компании.

.        Общая удовлетворенность сотрудником - удовлетворенность сотрудником как личностью и специалистом.

С помощью этих вопросов оценщик сможет наиболее точно описать профессиональные и деловые качества оцениваемого сотрудника.

В связи с тем, что к процессу аттестации привлекаются коллеги аттестуемого, необходимо внести некоторые изменения в существующее Положение о порядке проведения аттестации.

Также для совершенствования существующей аттестации в ЗАО "Ангарская птицефабрика" необходимо разработать Регламент организации аттестации.

Регламент организации аттестации должен охватывать три основных момента:

1.  Подготовка к проведению аттестации.

2.      Проведение аттестации.

.        Подведение итогов аттестации.

. Подготовка к проведению аттестации начинается с обеспечения материальной базы, финансирования для проведения аттестации и подготовки помещения. Для проведения аттестации подходит комната для переговоров. Для проведения аттестации необходимо тихое место с нейтральной обстановкой, где можно удобно расположиться и где не будут прерывать. При выборе помещения необходимо быть уверенными, что никто не будет мешать проведению аттестации, никто не будет заглядывать в дверь. Необходимо убедиться, что в комнате будет минимальное количество отвлекающих факторов.

Важное значение для проведения аттестации имеет освещение. Освещение должно быть достаточным для того, чтобы отчетливо видеть собеседника и делать записи. Источник света не должен никому слепить глаза. Это создаст дискомфорт и неприятные ощущения, что в свою очередь негативно скажется на ходе аттестации и, возможно, ее результатах.

Хорошее расположение при проведении аттестации - сидеть рядом за столом заседаний. Такое расположение неофициальное, дружелюбное и удобное с практической точки зрения. В идеале собеседники должны сидеть под углом друг к другу.

Создание благоприятного психологического климата во время проведения аттестации поможет избежать напряжения, что благоприятно скажется на проведении и итогах аттестации.

Подготовка к проведению аттестации содержит разработку Положения о проведении аттестации, в котором описывается цель проведения аттестации.

В Положении представлены инструкции о проведении аттестации для руководителей, проводящих аттестацию, а также для аттестуемых и членов комиссии.

Затем составляется список работников, которые подлежат аттестации, и формируется состав аттестационной комиссии. После формирования аттестационной комиссии происходит ее утверждение.

Следующим элементом подготовки к проведению аттестации является постановка целей аттестации перед аттестационной комиссией и руководителями подразделений.

Далее готовится график проведения аттестации. В графике проведения аттестации указываются:

-    наименование подразделения, в котором проводится аттестация;

-        дата и время проведения аттестации;

-    дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за такое представление руководителей соответствующего подразделения;

-        отзыв (характеристика) непосредственного руководителя;

         не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию предоставляется отзыв (характеристика) на подлежащего аттестации работника, подписанный его непосредственным руководителем;

         при каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию предоставляется отзыв (характеристика) о работнике и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.

Заключительным моментом в подготовке к проведению аттестации является подготовка пакета документации, необходимой для проведения аттестации, а именно:

-        Отчет аттестуемого.

-        Производственная характеристика на аттестуемого.

         Оценка аттестуемого коллегами.

. Проведение аттестации. Главным этапом аттестации является проведение аттестационного собеседования с аттестуемым.

На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, повышения результативности труда.

Организация заседаний аттестационной комиссии представляет наибольшую сложность.

Это связано как с необходимостью обеспечения должного уровня подготовки к заседаниям всех членов комиссии, так и с выработкой оптимального регламента проведения самих заседаний.

Регламент проведения заседания аттестационной комиссии предполагает представление аттестуемого работника его непосредственным руководителем. В обязанности секретаря аттестационной комиссии входит протоколирование хода заседания.

По итогам аттестации на каждого аттестуемого заполняется заключение аттестационной комиссии и аттестационный лист.

Для обеспечения объективности и обоснованности решений, принимаемых по итогам аттестации, необходимо обеспечить четкое следование регламенту проведения аттестационного собеседования. Стандартный регламент проведения заседания аттестационной комиссии предполагает:

1.  Представление аттестуемого, которое делает председатель аттестационной комиссии.

2.      Заслушивание сообщения непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой профессиональных, деловых и личных качеств работника.

.        Беседа с аттестуемым.

Эти этапы аттестационного собеседования проходят при участии аттестуемого и его непосредственного руководителя. Последующее обсуждение идет без их участия.

.    Обмен мнениями между членами аттестационной комиссии.

5.      Заполнение членами аттестационной комиссии аттестационного листа и заключения на работника, прошедшего аттестационное собеседование.

В ходе заседания ведется протокол. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее 2/3 ее членов. В случае неявки аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия. При неявке аттестуемого без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

3. Подведение итогов аттестации включает подготовку отчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации, подготовку итогового отчета по результатам аттестации и подготовку и утверждение кадровых (административных) решений на основании заключений аттестационных комиссий и комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы персонала организации.

Рассчитать прямую экономическую эффективность от совершенствования не представляется возможным. Результатом совершенствования организации деловой оценки персонала в ЗАО "Ангарская птицефабрика" будет:

-    Более эффективное использование кадровых потенциалов;

-        Более высокая мотивация персонала;

         Эффективное и более целенаправленное использование средств на обучение.

Предлагаемые совершенствования позволят правильно организовать аттестацию и сделать ее более объективной.

3.2 Мероприятия по внедрению проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в ЗАО "Ангарская птицефабрика"

Комплекс мероприятий, направленных на внедрение проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в рассматриваемой организации, может быть разделен на этапы.

Варианты деления на этапы могут быть различные.

Мы берём в качестве главного варианта такое деление: предоценочный, собственно оценочный и послеоценочный этапы.

Этапы внедрения мероприятий, которые необходимы для совершенствования организации деловой оценки персонала, представлены в табл. 6.

Таблица 6 - Этапы мероприятий совершенствования организации деловой оценки на ЗАО "Ангарская птицефабрика".

Кроме того, мероприятия по совершенствованию организации деловой оценки можно структурировать и по их виду: документационно-информационные, организационные, аналитико-исследовательские (что представлено в табл. 8). При этом отдельные виды мероприятий могут касаться не одного, а более чем одного, этапов внедрения мероприятий.

Таблица 7 - Виды и содержание мероприятий для внедрения совершенствования организации деловой оценки на ЗАО "Ангарская птицефабрика".

Описание некоторых элементов мероприятий, направленных на внедрение совершенствований организации деловой оценки.

Разработка и защита бюджета. Бюджет складывается из затрат, необходимых для организации деловой оценки. Защита бюджета подразумевает обоснование затрат на организацию деловой оценки перед началом.

Разработка Положения о выборе провайдера для оказания услуг оценки на 360° и ассессмент-центра. Данное Положение состоит из четырех пунктов.

1.  Общие положения. Здесь говорится о назначении Положения и определяются организации, которые вправе проводить деловую оценку: оценку специалистов вправе осуществлять образовательные учреждения высшего или дополнительного профессионального образования, осуществляющие обучение в области рынка ценных бумаг (далее - образовательные учреждения).

2.      Условия заключения договора с провайдером. Условиями заключения договора с провайдером, претендующим на осуществление оценки специалистов, при победе в тендере являются следующие:

-         претендент должен являться юридическим лицом, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации;

-        наличие у претендента аттестационной комиссии, сформированной не менее чем из 5 членов, и соответствующего документа (Регламента), определяющего порядок работы такой комиссии;

         наличие у претендента программно-технического обеспечения, позволяющего формировать тесты в соответствии с менеджерскими компетенциями;

         наличие у претендента соответствующего документа, регламентирующего проведение оценки для специалистов;

         для заключения договора на оказание услуг претендент, являющийся образовательным учреждением, должен удовлетворять следующим условиям. Порядок участия в тендере. Для участия в тендере претендент предоставляет в ЗАО "Ангарская птицефабрика" следующие документы:

-         анкету-заявление;

-        копии учредительных документов;

         копию лицензии на право осуществления образовательной деятельности;

         список членов аттестационной комиссии претендента и копию регламента, определяющего порядок работы такой комиссии;

         прайс-лист с расценками.

Решение о заключении договора или об отказе в заключении договора принимается в течение 15 рабочих дней с даты поступления полного комплекта документов.

В случае представления неполного комплекта документов, необходимых для принятия решения об аккредитации, или представления документов, оформленных ненадлежащим образом, ЗАО "Ангарская птицефабрика" возвращает претенденту документы, представленные для получения аккредитации, без рассмотрения в течение 10 рабочих дней с даты их получения.

Проверка программно-технического обеспечения для формирования тестов проводится ЗАО "Ангарская птицефабрика" по месту нахождения претендента в сроки, заранее оговоренные с претендентом. По завершении проверки программно-технического обеспечения составляется заключение о возможности использования претендентом программно-технического обеспечения для формирования тестов.

3.  Основания для заключения договора и отказа в заключении договора:

-    отсутствие у претендента оценочной комиссии регламента, определяющего порядок работы такой комиссии;

-        отсутствие у претендента программно-технического обеспечения, позволяющего формировать тесты в соответствии с менеджерскими компетенциями;

         отсутствие у претендента документа, регламентирующего проведение оценки для специалистов;

         наличие в документах претендента недостоверной или искаженной информации;

         заключение по результатам проверки технической базы, о невозможности использования претендентом программно-технического обеспечения для формирования тестов;

         высокая цена, которая не соответствует выделенным бюджетным средствам.

ЗАО "Ангарская птицефабрика" письменно уведомляет претендента о принятии решения о заключении договора или об отказе в заключении договора в течение 5 рабочих дней с даты принятия соответствующего решения, в случае принятия решения о заключении договора также направляет экземпляр согласованного Регламента.

В случае принятия решения о заключении договора в срок, не превышающий 10 рабочих дней с даты принятия решения о заключении договора, ЗАО "Ангарская птицефабрика" оформляет договор с победившей организацией. деловой оценка персонал птицефабрика

Таким образом, в этой главе мы разработали мероприятия, направленные на совершенствование существующей в ЗАО "Ангарская птицефабрика" организации деловой оценки персонала и мероприятия, направленные на внедрение разработанных совершенствований.

При внедрении предложенных совершенствований мы решим проблемы организации деловой оценки персонала в компании, которые были обнаружены в ходе анализа существующей организации деловой оценки персонала, а именно:

-         результаты аттестации будут более объективными;

-        кадровый резерв будет формироваться не только по менеджерским компетенциям, но и по техническим компетенциям;

         результаты от оценки методом "360°" будут более полными.

Заключение

В курсовом проекте в соответствии с выбранной целью были определены следующие основные задачи:

1.  Изучить и определить теоретические основы организации деловой оценки персонала.

2.      Проанализировать производственные и экономические показатели в ЗАО "Ангарская птицефабрика".

.        Разработать и обосновать проект совершенствования организации деловой оценки персонала и мероприятия по внедрению данного проекта в ЗАО "Ангарская птицефабрика".

В процессе решения этих задач были выявлены следующие недостатки:

-        Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв формируется только на основании менеджерских компетенций.

-        Аттестация несет субъективный характер.

         В оценке на 360° не принимаю участие подчиненные, что обуславливает неполную оценку менеджера.

В третьей главе курсового проекта были разработаны мероприятия совершенствования существующей организации деловой оценки, которые способствуют решению намеченных проблем.

Устранение недостатков оценки на 360° предлагается решить с помощью компьютерных технологий, в результате этого подчиненные смогут принимать участие в оценке своего начальника, т. к. оценка будет проходить анонимно. Это даст более объективный и положительный результат.

Совершенствование аттестации возможно при помощи подключения к процессу аттестации коллег аттестуемого сотрудника. Для этого разработан специальный оценочный бланк. Это позволит получать более объективную информацию о соответствии сотрудника занимаемой должности.

В процессе совершенствования организации деловой оценки персонала в ЗАО "Ангарская птицефабрика" были разработаны:

- Регламент о проведении аттестации;

-        Положение о выборе провайдера для проведения оценки на 360° и ассессмент центра.

         Оценочный бланк аттестуемого коллегами.

Также было предложено усовершенствованное Положение о порядке проведения аттестации руководителей и специалистов ЗАО "Ангарская птицефабрика".

Были разработаны мероприятия по внедрению разработанных совершенствований.

Список использованной литературы

1.      Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: Юнити Дана, 2005. - 303 с.

2.      Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - С.-П.: Питер, 2003. - 137 с.

.        Джей Р., Темплар Р. Энциклопедия менеджера. Алгоритмы эффективной работы. - Пер. с англ., 2-е издание. - М.: Альпина бизнес букс, 2005. - 676 с.

.        Десслер Г. Управление персоналом. - Пер. с англ., 9-е издание. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 349 с.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 447 с.

.        Кляйнманн М. Ассессмент-центр. Современные технологии оценки персонала. - М.: Гуманитарный центр, 2004. - 128 с.

.        Корнийчук Г.А. Прием и увольнение работников. Подбор и оценка персонала, оформление трудовых отношений. - М.: Омега-Л, 2007. 191 с.

8.      Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. - 264 с.

.        Стадник А.А. Оценка персонала. - М.: Бегин Групп, 2005. - 150 с.

10.    Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие / Под ред. И.В. Мишуровой. - Москва: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2004. - 368 с.

.        Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 260 с.

.        Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора, оценки персонала. - М.: Управление персоналом, 2003. - 448 с.

.        Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала. Современные системы и технологии. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 176 с.

.        Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2000. - 352 с.

.        http://www.yukos.ru/121.shtml.

.        Материалы ЗАО "Ангарская птицефабрика".