Исследование системы управления персоналом на предприятии ЗАО 'Завод розлива минеральной воды 'Омский'

Исследование системы управления персоналом на предприятии ЗАО 'Завод розлива минеральной воды 'Омский'

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы и методы управления персоналом

.1 Подходы к определению понятия управления персоналом

.2 Основные принципы и методы управления персоналом

.3 Тенденции развития управления персоналом

Глава 2. Система управления персоналом на ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский"

.1 Общие сведения о предприятии ЗАО "Омский"

.2 Анализ кадрового состава ЗАО "Омский"

.3 Структура персонала компании и стили управления

Глава 3. Путь совершенствования управления персоналом

.1 Мероприятия совершенствующие управление персоналом

.2 Эффективность проведённых мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

Трудовые ресурсы представляют собой главную ценность любой организации, поэтому управление персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия должно подразумевать установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любого предприятия. Задача руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы.

Объектом данного исследования является персонал предприятия ЗАО Завод розлива минеральной воды "Омский».

Предметом исследования являются процессы и явления в системе управления персоналом предприятия.

Цель дипломной работы - анализ системы управления персоналом на предприятии с целью разработки предложений по совершенствованию управления персоналом на ЗАО Завод розлива минеральной воды "Омский".

Для достижения цели определены следующие задачи:

·    Проанализировать систему управления персоналом

·        раскрыть теоретические и методические аспекты управления персоналом;

·        разработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом на исследуемом предприятии.

Основная часть дипломной работы состоит из трех глав. В них рассматриваются следующие вопросы:

. Научные основы системы управления персоналом;

. Организационно-экономическая и управленческая характеристика предприятия;

. Эффективность предложенных мероприятий для совершенствования системы управления персонала.

В заключении подводятся итоги и даются основные выводы и предложения по дипломной работе.

В работе использованы монографические, расчетно-конструктивные методы исследования и приемы графического отображения.

Информационными источниками явились отчетные документы предприятия, статистические сборники Росстата, Интернет, литературные источники.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

.1 Подходы к определению понятия управления персоналом

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования системы и технологии управления персоналом.

Исходя из такого определения сущности управления персоналом и условий, в которых этот процесс реализуется, формируется концепция управления персоналом в каждой конкретной организации. Остановимся на формировании общих черт концепции управления персоналом для организаций, функционирующих в российских условиях, когда в связи с требованиями научно-технического прогресса и осуществлением экономических реформ роль персонала существенно возросла.

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Она давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков: умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических данных. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все больше требует от работников качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся: высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности работника в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом отмечается тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние годы. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. Все это требует роста численности кадровых служб.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации являлся отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создавались отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являлись ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создавались службы социального исследования и обслуживания. Схема традиционной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена на рис. 1.1. [3]

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

Важнейшие среди них: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, взаимоотношений с руководством; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, закономерностей, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом включает: организацию найма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; обучение; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организацию труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, проверяя устойчивость ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

. Рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций создаются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 1.2).

Рис.1.2 Состав подсистем системы управления персоналом организации

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. [8]

Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В основу ее построения закладываются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.2 Принципы управления персоналом

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди познают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Принципов управления персоналом - множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. Принципы построения системы управления персоналом представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал из действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы и закономерности.

Принципы построения системы управления персоналом следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Принцип концентрации. Концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

Принцип специализации. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

Принцип параллельности. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих функции, повышает оперативность управления персоналом.

Принцип адаптивности (гибкости). Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Принцип преемственности. Предполагает общую методическую основу проведения работы по развитию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами.

Принцип непрерывности. Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Принцип ритмичности. Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Принцип прямоточности. Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по обоснованию, выработке, принятию и реализации определенного решения. Информация может быть горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

1.3 Тенденции развития управления персоналом

Управление персоналом должно содействовать повышению адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды

Процессуальные функции включают определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала

Профильные функции - контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом - предназначены для поддержки процессуальных

Становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. Само отношение к кадровому обеспечению в последние десятилетия существенно изменилось. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими элементами (например, постановкой целей предприятия, выработкой стратегии, планированием, организацией, контроллингом и др.).

Ныне особое значение приобретает вопрос, каким образом функции кадрового управления смогут повысить адаптационные способности предприятия, расширить его научную базу. В условиях возрастающей динамики изменений внешнего окружения эта способность для многих институтов (хозяйственных организаций, а также государственных учреждений) станет ключевой проблемой уже в ближайшем будущем.

Каждое предприятие должно ясно представлять, как оно будет развивать свой потенциал успеха, важным компонентом которого являются способности персонала.

Процессуальные функции управления персоналом

Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.

Определение кадровых, потребностей

В дальнейшем, как и ныне, при планировании кадровых ресурсов будут учитываться количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного развития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений - времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. Сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.

Набор кадров

В будущем предприятия должны более интенсивно заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения. Прежде всего потребуется тщательнее анализировать демографическое развитие общества с целью более эффективного использования кадров старшего возраста и выявления узких мест в отношении молодого поколения.

Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования.

Инструментарий набора в еще большей степени должен учитывать различие между целевыми группами рекрутируемых кадров (управленцы и специалисты, молодые и зрелые работники). В последние пять лет среди молодежи популярными стали электронные биржи труда. Соответственно растут капиталовложения компаний в "электронный набор" рабочей силы.

Развитие персонала

В будущем цель этой функции по-прежнему будет заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему. Для этого наемной рабочей силе должны быть созданы условия. В информационном отношении возрастет значение оценки потенциала кадров в плане их дальнейшего развития для горизонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижение вверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другом культурном пространстве) использования.

Оценка требований к персоналу станет более сложной из-за частых организационных перестроек. Рынок труда для глобально действующих компаний по объему расширится, но его прозрачность не повысится. Аналогичное положение складывается и на рынке обучения, который даже самые крупные компании уже не могут полностью обследовать.

Большой потенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Намечаются изменения в планировании карьеры. Карьерные устремления сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения вверх по иерархической лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные варианты, например в форме участия в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационным развитием. Определенные шансы в этом плане дает широко обсуждаемый в настоящее время и уже внедряемый в практику менеджмент знаний.

Использование персонала

В рамках этой функции речь идет о конкретном закреплении сотрудников за определенными задачами. И далее в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и "обогащению" труда (предоставление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.).

Следующий этап, выразившийся в "усилении" труда, означал оснащение сотрудников эффективными информационно-технологическими средствами. Дополнительные мероприятия по повышению квалификации привели к тому, что работники освоили новые ниши и обрели способность подняться на уровень новых требований к труду в результате расширения своих компетенций.

Важным аспектом использования персонала может стать внедрение частично автономных рабочих групп, на которые возлагается ответственность за выполнение взаимосвязанных задач при соблюдении определенных рамочных условий и установок.

Повышение гибкости трудового процесса - еще одна тенденция в использовании кадров. Наряду с традиционными формами (скользящие графики) будут развиваться более сложные концепции гибкой организации труда (автономные группы со свободным графиком, установление годовых объемов труда, более продолжительные отпуска и др.). Новые формы труда позволят полнее раскрыть человеческий потенциал.

Сохранение персонала

Эта процессуальная функция нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда - организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др.

Критике подвергается система дополнительных поощрений индивидов и подразделений независимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически ориентированные элементы стимулирования, которые способствуют повышению стоимости предприятия.

Сокращение персонала

Динамика внешнего окружения и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательно дифференцировать инструментами со? кращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия по косвенному устранению избытка персонала - отказ от продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга, внутрифирменное перемещение кадров. Средством регулирования уровня занятости служат также гибкие формы организации труда.

Профильные функции управления персоналом

Характерная их особенность состоит в оказании непосредственного влияния на все рассмотренные выше процессуальные функции.

Контроллинг

Цель этой функции заключается в поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. В рамках контроллинга уже разработан ряд дифференцированных систем показателей. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами. Эта же система в других условиях может применяться для улучшения организации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций.

Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Поэтому необходимо более четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга, а также с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.

Маркетинг

Главная цель этой функции состоит в создании благоприятных предпосылок для повышения привлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем рынках труда. Благодаря маркетингу шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу значительно повышаются.

Систематический кадровый маркетинг нуждается в солидной информационной базе. В информационном отношении, а также в плане активных действий он сталкивается примерно с теми же проблемами, что и рассмотренные выше функции. Особенно большую роль в этой сфере играют и будут играть хорошо налаженные коммуникации. Обострение конкуренции особенно актуализирует вопросы развития Интернета, который необходим, в частности, для расширения связей между службой рекламы и предприятиями.

Информационное обслуживание

Во внутрифирменной информационной системе могут эффективно использоваться новые средства информации. При этом нужно следить, чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как внутренние сети обеспечивают быстрый обмен данными, причем в больших объемах. Необходимо также адекватное понимание информации партнерами по коммуникации.

По-прежнему большое значение сохранят печатные средства информации. Быстрое поступление электронных данных часто требует их последующего разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатное издание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная стратегия и структурные перестройки.

Еще одна проблема, заключается в налаживании согласования между внешними и внутренними средствами коммуникации. Внешние средства (например, интервью высших управленцев в газетах и журналах) оказывают большое воздействие на состояние внутрифирменного информационного обслуживания и могут сознательно использоваться Для влияния на поведение людей.

Организация управления персоналом

Эта функция нацелена на регулирование сотрудничества людей (т.е. обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства.

В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой - руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров).

Главный вопрос использования фирменных специалистов по кадрам заключается в их концентрации или распределении по иерархическим уровням, причем важно, чтобы они были представлены в органах хозяйственного управления предприятием. В Германии этот вопрос урегулирован в правовом порядке: в акционерных компаниях директор по кадрам является полноправным членом совета директоров и несет полную ответственность за кадровое и социальное обеспечение.

Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи они должны решать сами, а какие могут быть выведены из сферы кадрового управления. При этом тщательно должны быть определены точки пересечения разных функций в структуре предприятия. Так, традиционно рассматривавшиеся в качестве ключевых для управления персоналом функции контроля над заработной платой в настоящее время считаются областями, которые можно вывести из сферы кадрового хозяйства. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегической ориентацией и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по кадрам.

Многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента. При этом предстоит решить вопрос, какую часть кадровой работы организовать по линии сервисных центров или даже центров прибыли (в той мере, насколько этот шаг отвечает организационной концепции). При принятии последнего варианта потребуется большая открытость в работе предприятия. Подобная организационная форма будет стимулировать предпринимательскую инициативу исполнителей. В общефирменном масштабе повысится прозрачность издержек и производства в целом, увеличится гибкость в отношении внутреннего спроса, будет создана база рациональных решений по вычленению некоторых функций из сферы управления персоналом.

2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО "ОМСКИЙ"

.1 Общие сведения о предприятии ЗАО "Омский"

ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" - одно из крупнейших в Западной Сибири.

Уже более 30 лет компания занимается производством безалкогольных напитков. Продукция ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" известна далеко за пределами Омской области. Ее хорошо знают в городах Западной Сибири, Кузбасса, Тюменского Севера и Северного Казахстана.

Единый комплекс компактно сосредоточенных административных, производственных и вспомогательных зданий позволяет рационально организовывать все этапы производственно-технологического процесса.

Завод оснащен современным высокотехнологичным оборудованием ведущих отечественных и зарубежных производителей. Линии розлива позволяют выпускать достаточные объемы конкурентоспособной продукции.

На сегодняшний день предприятие успешно выпускает и реализует более 20 наименований продукции под торговыми марками - минеральная вода "Омская 1", питьевая вода «Вундервелле», слабогазированный напиток «Аляска», сладкие безалкогольные напитки «Сиропчик», «Бегемотя», квасной напиток «Хлебный» и другую продукцию. Большинство торговых марок - призеры международных и общероссийских выставок (Петерфуд, Интерсиб, Продэкспо и другие). На всю продукцию, выпускаемую заводом, имеются санитарно-эпидемиологические заключения, свидетельства о регистрации, сертификаты соответствия.

Закрытое акционерное общество «Завод розлива минеральной воды «Омский» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать со своим наименованием, расчетный счет и другие, необходимые для хозяйственной деятельности реквизиты.

Закрытое акционерное общество «Завод розлива минеральной воды «Омский» на рынке сибирского региона с 1973 года. Занимается производством безалкогольной продукции, но известен больше всего как производитель минеральной воды «Омская - 1». Скважина, из которой разливается минеральная вода «Омская - 1» открыта в 1963 году. Из всех вод, производимых на территории нашей области, только «Омская 1», вписана в строжайший советский ГОСТ 13273-88. Объем потребления, соответственно и производства минеральной воды «Омская - 1» растет с каждым годом. Внешний вид (этикетка, логотип и форма бутылки) постоянно совершенствуется и соответствует современным стандартам. Минеральная вода «Омская - 1» добывается из артезианской скважины глубиной 1506 метров непосредственно на территории завода. Ее не качают насосами - подземные недра выталкивают вверх под большим давлением хранящуюся там целительную влагу. Тут же по трубам она поступает в цех, где охлаждается и разливается по бутылкам. Значительная глубина скважины, а также 700 метров водонепроницаемой глины исключают проникновение вредных веществ с поверхности земли. К тому же добываемая вода проходит четыре степени очистки.

По глубине скважины, используя материалы гидрогеологов, можно определить возраст воды. Исследования позволили установить возраст «Омской - 1» - около 105 миллионов лет. В те далекие времена на нашей планете экологическая обстановка была идеальной. Очень важен тот факт, что розлив «Омской - 1» производится непосредственно у источника. Это позволяет сохранять ее первоначальные уникальные свойства в неизменном виде. Розлив минеральной воды в непосредственной близости от природного источника, технологическое оборудование, высококвалифицированный коллектив позволяет производить качественную продукцию и сохраняет её уникальные свойства. Минеральная вода разливается в пластиковые бутылки ёмкостью 0.6; 1 и 1.5 литра. Розлив минеральной воды в стеклянные 0.5 литровые бутылки прекращен с 2000 года. Мощность переключена на производство безалкогольных среднегазированных напитков серии «Сиропчик».

На территории завода находятся цеха по добычи и изготовлению безалкогольной продукции, столовая, складские помещения, гараж и КПП, так же есть цех по выдувке пластиковых бутылок из специальных заготовок. Аппарат управления находится на той же территории. Предприятие представляет собой комплекс подразделений:

·    аппарат управления;

·        рабочие основного производства;

·        вспомогательный участок по обслуживанию основного производства;

·        участок снабжения и сбыта;

·        строительно-ремонтный участок;

·        контрольно-пропускной пункт;

·        непромышленная группа.

Основными органами управления ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" являются:

·    Общее собрание акционеров;

·        Совет директоров;

·        Генеральный директор.

Согласно Устава генеральный директор избирается Советом директоров Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором Общества, который подотчетен общему собранию акционеров и Совету директоров Общества. Общее собрание акционеров является высшим органом управления общества.

2.2 Анализ кадрового состава ЗАО "Омский"

Организационная структура предприятия представлена в приложении 1.

Анализ трудовых показателей

На ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" используется 21 разрядная Единая система оплаты труда работников промышленно-производственного персонала и 18-ти разрядная Единая система оплаты труда непромышленного персонала.

По окончании каждого квартала производится увеличение минимальной месячной тарифной ставки на величину фактического роста индекса потребительских цен в Российской Федерации на основании данных Госкомстата России.

Тарификация работ и присвоение квалификации рабочим, специалистам и служащим производится по действующим ЕТКС работ и профессий рабочих, квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих.

Конкретные размеры средств, направляемых на премирование работников, надбавки и другие выплаты устанавливаются в зависимости от финансовых результатов предприятия, а принципы их установления формируются в Положении о премировании персонала ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский".

Работникам ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" выплачивается вознаграждение за выслугу лет и по итогам работы за год.

Выплата заработной платы производится не реже, чем каждые полмесяца 15 и 30 числа каждого месяца, при совпадении дня выплаты заработной платы с выходными или нерабочими праздничными днями накануне этих дней. Выплата заработной платы производится в соответствии с порядком, установленным в филиале: выдача через кассы; перечислением на лицевые cчета или счета банковских карт работников, открытые в соответствующем кредитном учреждении.

Начисленная, но своевременно не выплаченная заработная плата индексируется на величину фактического индекса роста потребительских цен в Российской Федерации на основании данных Госкомстата России.

Единая система оплаты труда работников непромышленной деятельности и промышленно - производственного персонала ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский".

Единый порядок организации оплаты труда применяется с целью осуществления скоординированной политики в области оплаты труда, упорядочения соотношения в уровнях заработной платы в зависимости от сложности труда и квалификации работников.

Основой единой системы оплаты труда является единая тарифная сетка оплаты труда, по корой определяются тарифные ставки и оклады согласно тарификации работ и присвоенной квалификации работникам по действующим ЕТКС работ и профессий рабочих, в соответствии с «Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов».

ЕТС работникам непромышленной деятельности устанавливается из расчета месячной тарифной ставки рабочего первого разряда с последующей дифференциацией по 18 разрядам.

Оплата труда водителям автомобилей устанавливается в соответствии с Положением об оплате труда работников промышленно - производственного персонала.

Оплата труда заместителям руководителей устанавливается на 10 - 30 %, помощникам руководителей на 30 - 40 % ниже оплаты соответствующего руководителя.

Специалисты (инженер, экономист, бухгалтер, юрисконсульт), не имеющие высшего или среднего профессионального образования тарифицируются на один разряд ниже предусмотренной для указанной категории работников.

Руководитель филиала имеет право устанавливать доплаты и надбавки (за совмещение профессий), за расширения зон обслуживания или увеличения объема работ и др. до 50 % тарифной ставки (должностного оклада) в пределах имеющихся средств на оплату труда.

Для работников работающих во вредных условиях труда, устанавливаются доплаты в соответствии с «Положением об оценки условий труда и предоставлении компенсаций за работу во вредных условиях труда работников ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский". Доплаты в размере свыше 12% разрешается устанавливать после утверждения генеральным директором представленных обоснований.

Бригадирам из числа рабочих, устанавливается доплата за руководство бригадой до 10% тарифной ставки.

Отклонение от ЕТС рассматривается как нарушение штатно - финансовой дисциплины.

Уровень тарифных ставок и должностных окладов работников не промышленного персонала повышается пропорционально изменению тарифных ставок и окладов работников, занятых в производственной деятельности.

ЕТС работникам промышленно - производственного персонала: устанавливается из расчета месячной тарифной ставки работника первой ступени оплаты труда с последовательным увеличением между ступенями на 12%.

Оплата труда директорам, главным инженерам, главным бухгалтерам устанавливается генеральным директором акционерного общества.

Оплата труда заместителям и помощникам руководителей филиала устанавливается на одну ступень выше, чем начальникам основных цехов и устанавливается руководителям филиала.

Оплата труда заместителям руководителей цехов, служб и отделов устанавливается на 10 - 30 %, помощникам руководителей на 30 - 40 % ниже оплаты соответствующего руководителя.

Генеральный директор имеет право устанавливать индивидуальные условия оплаты труда отдельным работникам, которые отражаются в заключенных с ними трудовых договорах.

При расчете заработной платы за месяц для начисления доплат за работу в ночное время, сверхурочные часы, и др. часовая тарифная ставка определяется путем деления месячной ставки на норму часов для данного месяца по календарю.

По окончанию каждого квартала тарифная ставка 1 ступени увеличивается на величину фактического роста индекса потребительских цен в РФ на основании данных Госкомстата России.

В организации для поощрения работников применяется система премирования. Вводится для усиления материальной заинтересованности работников ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" и снижения коммерческих потерь.

Определяется круг премируемых, периодичность, размер, порядок и условия премирования, выплата премии производится за счет отчислений, поступающих в фонд оплаты труда ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский".

Премия выплачивается по итогам работы за квартал. При предоставлении данных после срока, премия за текущий квартал не начисляется и эти данные в оплату следующего квартала не включаются.

Выплата премии работникам осуществляется на основании приказов по ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский".

Премирование персонала за основные результаты хозяйственной деятельности производится в соответствии с действующими положениями о премировании.

Размер премий устанавливается до 56 процентов в пределах имеющихся средств на оплату труда.

Показатели премирования руководящим работникам филиала устанавливается директором филиала.

Предоставление льгот и компенсаций работникам ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" при выполнении работ в условиях труда, отклоняющихся от нормальных ( табл.2.1.)

Таблица 2.1.

Предоставление льгот и компенсаций работникам

Также на ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" предоставляются социальные льготы и гарантии для работников и неработающих пенсионеров, ушедших на пенсию из ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" (табл. 2.2.)

Таблица 2.2

Льготы и гарантии для работников и неработающих пенсионеров

Численность работников ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский"

Анализируя численность работающих на ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" в дипломной работе используется информация за 2010 год в сравнении с планом за 2010 год и фактом 2009 года.

. Среднесписочная численность

Среднесписочная численность работников ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" за 2009 год составила - 154 человека в том числе: ППП - 106 чел. Непром. - 20 чел. ОКС - 28 чел.

Среднесписочная численность работников ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" за 2010 год составила - 148 чел. В том числе: ППП - 102 чел. Непром. - 20 чел. ОКС - 26 чел.

Отсюда видно, что отклонения среднесписочной численности в 2010 г к 2009 г составило - 6 человек, в том числе:

·        ППП - 4 человека;

·        ОКС - 2 человека.

За счет:

·        Вывод персонала 2 чел.

·        Уволено по собств. желанию и переводом 7 чел.

·        Принято персонала 3 чел.

Итого: 154 - 2 - 7 + 3 = 148 чел.

Непром. - без изменений

. Списочная численность

Списочная численность персонала ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" на конец 2009 года составила - 159 чел. В том числе: ППП- 108 чел. Непром. - 20 чел. ОКС - 31 чел.

Списочная численность персонала работников ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" на конец 2010 года составила - 150 чел. В том числе: ППП - 105 чел. Непром - 20 чел. ОКС - 25 чел.

Отклонения списочной численности в 2010 г к 2009 году составило 9 чел.

В том числе:

·        Отклонение численности ППП составило 3 чел.

Высвобожденного персонала: 14 чел. (табл. 2.3)

Таблица 2.3.

Высвобождение персонала ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" в 2010 году

Плановое высвобождение персонала ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" в 2010 году совпало с фактическим. Эксплуатационный персонал был сокращён на двух человек, ремонтный - на трёх.

Таблица 2.4.

Высвобождение персонала ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" в 2009 году

Уволено по собственному желанию - 7 чел.

Принято - 3 чел.

Отклонение численности по Непром. составило - 0 чел.

Отклонение численности по ОКС составило - 6 чел.

. Расчетная численность ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский"

Расчетная численность персонала ППП на конец 2009 года составила -

чел.

Расчетная численность персонала ППП на конец 2010 года составила -

чел.

Уменьшение расчетной численности в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 22 чел. Это обусловлено:

Выводом персонала - 14 чел.

Сокращение персонала (5%) 10 чел.

Увеличение персонала разливного цеха 2 чел

Итого: 155-3-11-10+2=133 чел.

Расчетная численность не промышленного персонала ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" на конец 2010 г. составила 20 чел.

Таблица 2.5.

Анализ средней фактической численности за 2005 год по отношению к расчетной численности по месяцам

В связи с выполнением «Программы оптимизации численности персонала» на 2010 год Принято решение по изменению структуры завода, которая была утверждена 01.10.2010 года, поэтому за счет персонала, увольняемого по собственному желанию среднесписочная численность за 2010 год стала равна расчетной численности.

.3 Структура персонала компании и стили управления

Персонал - все работники, учитываемые в списочном составе, как включаемые, так и невключаемые в их среднюю списочную численность. П.П.П. подразделяется на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу (персоналу основной деятельности) относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия (изготовление промышленной продукции и выполнение работ промышленного характера, организация производства и управление предприятием и др.). К непромышленному персоналу относят лиц, трудовая деятельность которых связана с выполнением работ, относящихся к другим (кроме промышленности) отраслям экономики. Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на рабочих (включая младший обслуживающий персонал и работников охраны) и служащих, в составе которых выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский, учетный и т.п. персонал).

Численность работников, среднесписочная - численность работников в среднем за отчетный период (месяц, квартал, с начала года, год). Для определения С.ч.р. из списочной численности работников исключаются: женщины, находящиеся в отпусках по беременности и родам и в доп. отпуске по уходу за ребенком; работники, обучающиеся в образовательных учреждениях и находящиеся в отпусках без сохранения заработной платы. Работники, принятые на работу на неполное рабочее время, учитываются пропорционально фактически отработанному времени. С.ч.р. за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца по данным табельного учета и деления полученной суммы на число календарных дней месяца. За квартал, с начала года и за год С.ч.р. рассчитывается путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы, входящие в отчетный период, и деления полученной суммы на число месяцев. Если предприятие работало неполный год (сезонный характер работы или вновь введено), то С.ч.р. определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия и деления полученной суммы на 12.

Рабочие - наиболее многочисленная категория персонала основной деятельности. К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом и контролем за работой средств труда, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса.

Специалист - человек, обладающий специальными знаниями и навыками в какой-либо отрасли, имеющий специальность; человек, хорошо знающий что-либо, мастер своего дела.

Таблица 2.6

Структура ППП ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский"

Качественная характеристика персонала предприятия составляется на таких основах как образование, стаж, национальность и других подобных.

Образование - получение систематизированных знаний и навыков, обучение, просвещение. По данным социальных паспортов за 2009 и 2010 года мы видим, что на предприятии большая часть персонала со средним образованием. Этот контингент работников - люди непосредственно занятые на производстве.

Рисунок 1 - Структура персонала ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" в 2010 году

Стаж - продолжительность деятельности в какой-либо области. По этой части таблица отражает среднее распределение людей разных лет по стажу.

Наибольшее количество людей со стажем 30 лет и больше. Это означает опору предприятия на опыт, но также в этом есть некоторые отрицательные стороны. Для увеличения потенциала предприятия ей необходимо обращать внимание на молодых специалистов, то есть на будущее предприятия. Постоянство кадров находится в гибком состоянии так как нет стабильности в численности.

Таблица 2.7

Качественные характеристики персонала

Рисунок 2 - структура персонала на половому признаку

Оборот рабочей силы - движение контингента работников предприятий. Различают оборот по приему и оборот по выбытию сотрудников. В составе последнего выделяют необходимый оборот - выбытие работников по причинам общегосударственного, производственного и демографического характера и изменений оборот - увольнения работников по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины и т. д. Излишний оборот называют текучестью кадров.

Таблица 2.8

Движение персонала

Коэффициент оборота по приёму рассчитывается по следующей формуле:

К_оп = Кол-во принятых на работу / Среднеспис. численность (2.1)

К_оп 2009 = (3 / 154) = 0.02

К_оп 2010 = (3 / 148) = 0.02

Как видно из расчётов, коэффициент оборота по приёму за два анализируемых года не подвергся изменению.

Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается по следующей формуле:

К_оп = Кол-во выбывших работников / Среднеспис. численность (2.2)

К_ов 2009 = (9 / 154) = 0.06

К_ов 2010 = (5 / 148) = 0.03

В отличии от коэффициента оборота по приёму, коэффициент оборота по выбытию в 2010 году был ниже предшествующего года. Ну и в целом коэффициент по выбытию больше коэффициента по приёму.

Текучесть кадров - данный коэффициент показывает число увольнений в процентах за определенный период, чаще всего, за год, от среднего количества работающих в этот же период.

Ку = (У/Рср) х 100% ,                                                          (2.3)

где У - количество увольнений за отчетный период;

Рср - Средняя численность работающих за тот же период.

К_тк 2009 = (9 / 154) * 100 = 5.84

К_тк 2010 = (5 / 148) * 100 = 3.38

Второй коэффициент - это показатель индекса стабильности рабочей силы. Он показывает долю сотрудников, которые проработали на предприятии в течение 1 года.

Кс = (Чн/Чр) х 100%,                                                           (2.4)

где Чр - число сотрудников, проработавших год, как минимум;

Чн - число сотрудников, которые были приняты год назад.

К_с 2009 = (6 / 148) * 100 = 4.05

К_с 2010 = (3 / 145) * 100 = 2.07

Кадровый резерв.

Кадровой резерв создается в любой компании, где в этом появляется необходимость, и представляет собой выборку из лучших сотрудников компании, занимающих среднюю менеджерскую позицию. Каждой компании необходимо развиваться, а для развития нужны люди. Таким образом, именно сотрудниками из кадрового резерва закрываются вакансии на важных проектах и новых направлениях деятельности компании.

На ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" не уделяется должного внимания данному вопросу. Как показал анализ деятельности предприятия, завод тратит много времени на поиск, обучение и адаптацию новых сотрудников. Особенно заметен данный пробел в деятельности, когда дело касается управленческих кадров.

Кого необходимо отбирать в кадровый резерв:

·    самых образованных;

·        самых ярких, перспективных, легко обучаемых;

·        тех, у кого потенциальные возможности развития как управленца или руководителя превышают сегодняшнюю квалификацию в силу недостатка опыта или возраста.

Существует кадровый резерв двух типов: «под позицию» и общий. Кадровый резерв «под позицию» подразумевает подготовку персонала на какую-либо конкретную должность или на определенный проект. Размер кадрового резерва может колебаться, в зависимости от стоящих перед высшим руководством задач.

Случаи необходимости создания кадрового резерва:

) подготовки приемника на руководящую позицию;

) реализация, так называемых, нетрадиционных проектов в компании;

) кадровый резерв имеет смысл создавать в компаниях с молодым высшим руководством, что часто является особенностью российского бизнеса. Дело в том, что российский бизнес сам по себе достаточно молодой, и в нем присутствует достаточно большое количество компаний с молодым руководством. То есть возраст высшего руководства таких компаний может быть не старше чем 35-40 лет. Спрашивается, что тогда можно ждать менеджеру среднего звена, если его руководитель настолько молод, что вряд ли в ближайшие 20 лет соберется «отойти от дел». А ведь так хочется карьерного роста, так хочется «порулить самому»! И в таких случаях менеджеры постепенно начинают ощущать бесперспективность своего положения, становятся демотивированны, начинают искать другое место работы. Именно в этом случае, имеет смысл включить таких менеджеров, которые задумываются о своем завтрашнем дне, в кадровый резерв компании. Такой кадровый резерв можно обучать, всячески мотивировать и направлять на различные новые проекты.

Однако при создании кадрового резерва следует избегать некоторых характерных ошибок. Первая, самая распространенная ошибка работодателя - это так называемый «перегрев» резерва. Например, молодого человека выдвинули в кадровый резерв, учили, растили, повышали его квалификацию, и, конечно, потом обещали повышение по работе или участие в новом проекте. Но по каким-то причинам компании пока нечего дать молодому сотруднику. Тогда такой сотрудник, конечно же, уйдет. В этом случае, если кадровый резерв все-таки нужен компании, то можно сформировать так называемый «закрытый резерв», то есть не афишировать в компании, что создается кадровый резерв и не информировать непосредственно самих сотрудников, занесенных в резерв, о том, что они состоят в кадровом резерве.

Вторая опасность заключается в том, что молодой перспективный сотрудник будет «задавлен» непосредственным начальником. Ведь в случае выдвижения сотрудника в кадровый резерв возникает фактически ситуация двойного подчинения, когда сотрудник подчиняется непосредственному линейному менеджеру, а также вышестоящему руководству или ответственному менеджеру отдела персонала, который занимается личным развитием сотрудника в кадровом резерве. Это может не понравиться линейному руководству, вызвать зависть, результатом чего может стать «выдавливание» молодого перспективного сотрудника из организации. В этом случае кадровому резерву необходимо дать «иммунитет», то есть лишить непосредственное начальство возможности уволить или наказать этого менеджера, а все решения относительно его дальнейшей карьеры должно взять на себя вышестоящее руководство или компетентный отдел персонала.

Подводя итоги, еще раз скажем о преимуществах наличия в компании кадрового резерва:

·    Это возможность «естественного обновления» в компании, когда на смену уходящему поколению приходят хорошо подготовленные квалифицированные свежие кадры.

·        Кадровый резерв дает возможность удержать в компании наилучшие молодые кадры, не дает развиваться синдрому «вымывания» талантливой молодежи, когда толковые менеджеры и одаренные личности, видя бесперспективность своей позиции, начинают покидать компанию.

·        Создание кадрового резерва снижает расходы компании, связанные с поиском и наймом персонала для того, чтобы закрыть ту или иную вакантную позицию. Нужные кадры создаются, «выращиваются» внутри компании.

·        Повышается корпоративная «устойчивость» компании благодаря снижению социальных рисков для ее персонала, то есть имеет место синергетическая корпоративная культура. Сотрудники компании «видят» свою возможную карьерную лестницу, то есть ощущают перспективу развития в данной компании, и таким образом создается меньше предпосылок для поиска другого места работы.

Стили управления.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации - это и есть стиль руководства персоналом.

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и демократичным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

На ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" мы имели возможность наблюдать работу генерального директора и технического директора.

Генеральный директор - сторонник демократического стиля управления.

Демократическое руководство - стиль руководства, основанный на включении работников в принятие решений и выработку трудового регламента. Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп.

Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело. У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения. При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений.

Демократический стиль, выводы:

·    Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях;

·        Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату;

·        Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов;

·        Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер;

·        Условия применения: Грамотный руководитель и обученные подчиненные.

Технический директор, напротив, всегда авторитарен. Структура управления линейная с жесткой централизацией власти.

Автократичное руководство - «cтиль руководства, для которого характерны централизация полномочий и навязывание подчинённым мнения руководителя при принятии решений». Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений по всем вопросам, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от сотрудников соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений. Руководитель сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации. Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками доминируют требование-приказ, требование условие, требование-угроза. Такого лидера можно узнать по наличию следующих признаков:

·    Очень ценит свое слово, любит цитировать самого себя;

·        Кабинет-святилище. Все вопросы предпочитает решать только в его стенах;

·        Если нужно решить вопрос с ближайшим сотрудником, сидящим буквально за стенкой, предпочитает официально вызывать его через секретаря;

·        Избегает прямых контактов с коллективом сотрудников, требования передает по служебной лестнице;

·        Умело использует метод «кнута и пряника». В ход могут идти и представление материальных благ, и наказание, прямые и косвенные угрозы;

·        Хорошо знает и умело использует слабые стороны личности, в определенных случаях умеет собирать «компромат»;

·        Свою линию проводит через зависящих и достаточно преданных сотрудников.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, «вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем».

Авторитарный стиль, выводы:

·    Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.

·        Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.

·        Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

·        Психологический климат: Заискивание, подхалимаж, лесть вплоть до холуйства по отношению к руководителю. В коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой.

·        Условия применения: Грамотный руководитель, критическая ситуация.

управление персонал кадры

3. ПУТЬ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

.1 Мероприятия совершенствующие управление персоналом

Одним из направлений совершенствования системы управления персонала на ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" является организация внутрикорпоративного центра подготовки и переподготовки персонала.

Основой успешного и стабильного развития ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" является человеческий капитал: его качество и потенциал, а важнейшим средством его развития в современных условиях - его подготовка.

Где за короткое время и приемлемые деньги найти квалифицированных и эффективных сотрудников, обладающих необходимыми для ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" качествами?

Как повышать профессиональный уровень работающих сотрудников, чтобы они соответствовали корпоративной стратегии ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский"?

Ответ напрашивает сам собой: готовить собственные кадры и повышать их квалификацию путем организации центра подготовки и переподготовки персонала.

Преимуществами создания внутрикорпоративного центра подготовки и переподготовки персонала являются рассмотренные ниже рекомендации:

·    накопление, систематизация и передача внутреннего опыта предприятия;

·        формирование основных принципов обучения, напрямую связанных со стратегическими планами предприятия;

·        формирование более объективной оценки персонала, уменьшение затрат на адаптацию и аттестацию;

·        экономия ресурсов на совершенствование системы развития персонала;

·        анализ и обобщение моделей эффективной деятельности сотрудников предприятия;

·        гибкое реагирование и перестройка в связи с изменениями приоритетности направлений на предприятии;

·        поддержание и развитие корпоративной культуры предприятия;

·        осуществление прямой связи между обучением и профессиональной деятельностью сотрудников;

·        максимально полное освоение учебного материала, цикличность, этапность его усвоения;

·        создание атмосферы комфорта и полной включенности в учебный процесс;

·        проведение постоянного мониторинга усвоения навыков и применения их сотрудниками в процессе работы;

·        организация единых стандартов обучения, эксклюзивность программ, методов и форм преподнесения материала.

Содержание и структура проекта должно быть следующим:

·    исследование потребности в обучении персонала предприятия;

·        выделение основных направлений подготовки и переподготовки персонала:

функциональное направление;

оперативное направление;

·    адаптация новых сотрудников;

·        выделение кадрового резерва;

·        подбор и подготовка внутренних консультантов, наставников;

·        создание программ подготовки и переподготовки персонала;

·        создание дистанционных форм обучения (в зависимости от технической оснащенности компании);

·        выделение различных видов подготовки и переподготовки персонала:

а) стажерство;

б) наставничество;

в) кураторство;

г) тренинги и семинары.

·    выявление потребности в повышении квалификации управленческого звена предприятия.

Основные направления работы Центра подготовки и переподготовки персонала ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский":

·    выявление потребностей и организация подготовки и переподготовки руководящего состава;

·        создание и проведение тренинговых программ в области коммуникаций, переговоров, управления конфликтами, целеполагания и организации рабочего времени, планирования и делегирования, управления стрессом;

·        создание методических материалов, видеопособий;

·        разработка и внедрение системы мониторинга применения полученных навыков на рабочем месте;

·        создание системы личного консультирования сотрудников в области профессиональной деятельности;

·        проведение организационного консультирования, формирование команд с целью повышения эффективности рабочих групп.

Данная рекомендация приведёт к повышению квалификации работников.

Далее, организации необходима эффективная система личных продаж - организация работы с отделом продаж:

. Установка на ожидания от торгового персонала таких качеств как: надежность, компетентность, полезность, четность, энергичность, четкое планирование дня, способность преодолевать трудность, высокий уровень коммуникабельности, стремление к решению проблем, ответственность и забота о потребителях.

. Обучение: полное знание о продукции и ее технических характеристиках, четкое представление о том, какие технологические возможности существуют, необходимо уметь проводить презентации и знать специфику продаж.

. Контроль: необходима планомерная оценка эффективности работы торгового персонала.

. Мотивация: ставка на материальное стимулирование.

Следующее направление - для совершенствования деятельности кадровой службы необходимо создание кадрового резерва.

Кадровый резерв это группа руководителей и специалистов (в возрасте до 45 лет), обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

К числу важнейших проблем жизнедеятельности ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" относится проблема формирования современного действенного в новых условиях, кадрового потенциала руководителей, способных осуществить начатые преобразования и нести ответственность за принятие решений, действий, противоречащих политике предприятия в области качества.

Цель формирования резерва:

выявление наиболее способных к руководящей работе специалистов;

улучшение качественного состава руководящих кадров;

создание стабильного состава руководителей.

Практика последних лет показала, что со старым арсеналом знаний, подходов и методов управления руководитель не может справиться в новых условиях с поставленными задачами.

Основные этапы в работе с кадровым резервом:

·    подбор кандидатов;

·        оценка качества и возможностей кандидатов;

·        зачисление в резерв;

·        обучение и стажировка резерва;

·        учет качественных изменений и обновление резерва;

·        выдвижение кандидатов для назначения на должность.

Рассмотрим структуру резерва. Структура резерва отражает категории должностей руководителей и специалистов, для замещения которых он создается. Группа резерва для замещения должностей: генерального директора и заместителей директора ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский", главного бухгалтера, главных специалистов ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский".

Принцип подбора кандидатов в резерв базируется на сопоставлении совокупности качества претендента и предъявляемых к нему требований на новой должности (кто предъявляет требования или есть специальная программа, вопросы)

Резерв комплектуется по категории должностей и с учетом специфики деятельности. Не исключается подготовка резерва на отдельные конкретные должности. Резерв не должен быть громоздким. Обязательное требование к резерву действенность.

Процесс изучения и выдвижения в резерв на должности специалистов и руководителей осуществляется на соответствующем уровне.

При подборе и выдвижении в резерв должны соблюдаться:

учет мнения коллектива;

оценка деловых качеств;

результаты аттестации кандидата, тестирование, отзывы и характеристики руководителей.

Кандидатуры в резерв на должности руководителей могут выдвигаться коллективами подразделений и их руководителями.

Мнение коллектива при формировании резерва учитывается с помощью социологического опроса.

Отбор в резерв производится с учетом основных критериев:

·    соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю требований для данной должности;

·        результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

·        степень готовности кандидата (соотношение возрастного потенциала и оценка усилий по подготовке к занятию новой должности).

Списки кандидатов, зачисленных в резерв, утверждает директор. Состав резерва доводится до сведения коллектива.

Специалисты, включенные в резерв, должны повышать свою квалификацию самостоятельно и проходить обучение на курсах повышения профессионального уровня и специальных ВУЗах, требуемых для новой должности.

При обучении специалиста на должность руководителя подразделения особое внимание уделяется таким дисциплинам как рациональные методы управления, социальная психология, управление персоналом, конфликтология, экономика.

В системе подготовки кадрового резерва используются также:

краткосрочное обучение;

длительное периодическое обучение;

обучение в целевой аспирантуре, докторантуре;

переподготовка получение новой специальности.

Подготовка специалистов, состоящих в резерве кадров для выдвижения, в каждом структурном подразделении ведется постоянно. Ежегодно состав резерва кадров структурных подразделений пополняется специалистами из числа перспективных работников, обладающих необходимыми деловыми и личностными качествами, и прошедших принятую в ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" систему отбора и оценки резерва, а также результатов проведенной аттестации.

Ну и далеко не маловажный фактор - это оплата труда персонала. Деньги, как известно, лучшая мотивация.

Условно мотивацию работников можно разделить на два вида - финансовых и нефинансовых, или косвенную. Очень важно определить уже при приеме сотрудника на работу, какой из видов мотивации для него приоритетнее. Такую информацию менеджер по персоналу или другое ответственное лицо должно получить на собеседовании с потенциальным работником. Если кандидата интересует только возможность зарабатывать, очевидно, что основной для него является финансовая мотивация. Если же кандидата больше интересуют другие моменты такие, как престиж, стабильность, социальная защита, доступ к определенным привилегиям или преимуществам, возможность учиться, то основной для них является нефинансовая мотивация.

Однозначно, что от работника, которого интересует только финансовая составляющая мотивации следует ожидать меньшей лояльности к компании, чем от работника, которого интересуют не только деньги. В обоих случаях целесообразно развивать те нефинансовые виды мотивации, которые являются наиболее интересными для работника.

Финансовая мотиваций включает:

заработную плату;

·    регулярные денежные премии по случаю определенных событий (юбилей фирмы, различные государственные и религиозные праздники;

·        нерегулярные денежные премии по случаю определенных событий в жизни работника (юбилей, рождение ребенка, определенные достижения в работе);

·        другие денежные выплаты (проценты от подписанных контрактов, гонорары).

В вопросах финансовой мотивации следует четко учитывать изменения связанные с продвижением работника по служебной лестнице. Скажем в сфере продаж, часто, начинающему менеджеру не дают определенного стабильного оклада, либо дают слишком невысокий оклад. Основной заработок такого менеджера, по мнению руководителя, должны составлять проценты от продаж. Однако начинающему довольно трудно зарабатывать даже на основные свои потребности, поскольку он еще не имеет соответствующего опыта и наработанной клиентской базы. Он теряет мотивацию и начинает искать новое место работы, или же вместо поиска нового клиента тратит значительную часть рабочего времени на поиск дополнительных заработков. Такого работника можно легко потерять, как только он получит определенный опыт.

Поэтому начинающему менеджеру целесообразно платить среднюю зарплату в период пока он нарабатывает клиентскую базу и небольшие проценты от продажи. Когда же станет заметным его успех в продажах, следует увеличить именно процент при небольшом росте фиксированной ставки.

При использовании финансовых видов мотивации однозначно нужно помнить о том, что хорошему специалисту лучше платить максимально возможное финансовое вознаграждение и он отблагодарит своей старательной работой на благо Вашей фирмы. Такого принципа следует придерживаться даже учитывая то, что воспитать нового сотрудника часто требует больших затрат чем повышение зарплаты старом специалисту.

Далее, сотрудникам необходимо проходить периодическую аттестацию.

Аттестация персонала - это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности. Аттестация направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности.

Аттестация персонала - важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.

Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.

.2 Эффективность проведённых мероприятий

Опираясь на опыт зарубежных организаций, можно использовать модель Японии. Если в основе Японской модели лежит повсеместное проникновение в промышленность всестороннего внутрифирменного контроля качества, предусматривающего проведение контроля со стороны всех работников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством, то в розничной торговле это можно представить, как повсеместное внедрение продукции в жизнь сотрудников магазина.

Для этого предлагаются такие мероприятия как, установление корпоративных скидок для сотрудников магазина, организация и проведение фотосессии для сотрудников ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский", работа с персоналом на тему продвижения продукции среди знакомых и друзей в повседневной жизни.

Приобретение продукции среди сотрудников магазина по ценам с учетом корпоративных скидок позволит увеличить объем продаж и продвигать товар в виде «живой» рекламы. Одновременная реализация проекта «Социальная реклама», а также тренинги и занятия с персоналом на продвижение продукции в повседневную жизнь работников организации существенно улучшит показатели результатов от внедрения проектов.

В ходе осуществления данных мероприятий ожидается:

·    рост выручки от продаж на 500 тыс. руб. на планируемый период;

·        продолжение роста прибыли на будущий период за счет повышения узнаваемости торговой марки;

·        поддержка и укрепление имиджа.

Рекламная компания нацелена на расширение рынка, привлечение новых клиентов.

Рассчитаем необходимые затраты денежных средств на инвестиционный проект «Живая реклама ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" в расчете на один год.

Выручка от продаж продукции на 2010 год составляет 124327 тыс. руб. Корпоративная скидка сотрудникам организации установится в размере 30% от розничной цены, но общая сумма скидки на отдельного сотрудника не должна превышать 50% его месячного оклада с учетом полной цены на товар.

В среднем каждый месяц на одного работника приходится 5 тыс. руб.

Выручка на планируемый период от приобретения работниками продукции организации будет составлять

С учетом роста продаж от внедрения рекламы такого плана прибыль будет составлять

+ 500 = 124827 тыс. руб.

Отсюда следует, что товарооборот организации на планируемый 2011 год будет составлять:

+ 8880 = 133707 тыс. руб.

Социальные сети набирают все больший вес в общении современных людей, здесь можно поделиться любой информацией с любым человеком. Почему бы не использовать эту сферу на благо предприятия? Назовем этот проект «Социальная реклама ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский".

Для осуществления данного проекта нам необходимо организовать фотосессию с участием сотрудников ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский", отобрать наиболее успешные фотографии и выложить их на страничках директора организации в различных социальных сетях.

Рассчитаем необходимые затраты денежных средств на инвестиционный проект «Социальная реклама ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" в расчете на один год в таблице 3.1.

Наглядное представление о продукции должно заинтересовать покупателя, познакомить его ближе и способствовать принятию решения о покупке.

Данный вид рекламы организации обойдется 50 тыс. руб.

При этом планируются следующие затраты, отраженные в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Затраты на «Социальную рекламу ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский", тыс. руб.