Влияние организационной культуры на эффективность управления фирмой
ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
фЕДЕРАЛЬНОЕ
ГОСУДАРСТвЕННОЕ Бюджетное ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«Санкт-Петербургский государственный
университет» (СПбГУ)
Факультет социологии
Кафедра социального планирования и
управления
Курсовая работа
Влияние
организационной культуры на эффективность управления фирмой
Выполнила:
Тулутова Александра Михайловна
Санкт-Петербург
Оглавление
Введение
. Современные тенденции формирования организационной культуры
в России
. Исследование влияния организационной культуры на
эффективность деятельности компании ОАО «Тюменский комбинат хлебопродуктов»
.1 Краткая характеристика ОАО «Тюменский комбинат
хлебопродуктов»
.2 Анализ организационной культуры ОАО «Тюменский комбинат хлебопродуктов»
.3 Рекомендации по изменениям организационной культуры для
более эффективной деятельности фирмы
Заключение
Библиографический список
Приложение
Введение
В настоящее время руководители бизнес - структур, при рассмотрении
целевых групп, уделяют внимания, таким вещам, как: акционеры, средства массовой
информации, клиенты и потребители.
Но так, же существует еще одна общность, чье отношение к деятельности
компании является отнюдь не маловажным - это сотрудники компании, которые
осуществляют свою профессиональную деятельность на основе организационной
культуры. В настоящее время имеется огромное количество различной литературы,
посвященной теме «организационная культура». Однако в российской практике лишь
немногие компании уделяют достаточное внимание, а так же ведут осознанную
работу по формированию и совершенствованию организационной культуры.
На практике организационная культура проявляется через систему ценностей,
традиций, особенностей присущей организации, общие принципы ведения дела,
специфические нормы межличностных отношений и кадровой политики, а так же через
систему коммуникаций.
Формирование организационной культуры - это комплексная деятельность,
использующая самые разные инструменты при выстраивании системы взаимоотношений
с внутренней аудиторией компании.
В соответствии с целью изучения в работе поставлены следующие задачи:
- охарактеризовать современные тенденции формирования
организационной культуры в России;
привести краткую характеристику ОАО «Тюменский
комбинат хлебопродуктов»;
разработать рекомендации по изменениям организационной
культуры для более эффективной деятельности фирмы.
1.
Современные тенденции формирования организационной культуры в России
Отношение работников к своему труду и то, насколько они объединены общими
целями определяет успешность деятельности той или иной организации. Существует
особый инструмент, который способствует ориентации сотрудников на цели
организации, обеспечивает и облегчает их взаимодействие. Этот инструмент носит
название "организационная культура". С её помощью формируется история
компании, организационная структура, правила взаимодействия, принципы, на
основе которых принимаются решения, различные ритуалы и легенды.
Если рассматривать культуру организации с точки зрения экономического
субъекта, её можно представить как уровень развития, достигнутый организацией в
процессе экономической деятельности. Он может проявляться в формах и способах
организации трудовой деятельности и степени участия работников в достижение ее
целей.
Общеизвестно, что культура подразделяется на материальную и духовную.
Также известно, что материальная и духовная культура находятся в тесном и
непрерывном взаимодействии. Взаимодействие заключается в воспроизводстве
духовной культуры материальной. Совершенствование материальной культуры
происходит с развитием духовной, и в итоге переводит организационную культуру
на качественно новый уровень.
Формирование организационной культуры означает формирование ее
функциональных элементов. Такими элементами выступают:
− культура менеджмента как субъекта управления, включающая
профессионализм и соответствие внутренней культуры руководителя миссии и целям
организации;
− культура ведения бизнеса, которая включает в себя такие
компоненты как: обязательность, надежность, обеспечение финансовой
устойчивости, законопослушность, разумный риск;
− культура производственной среды;
− культура менеджмента как объекта управления предполагает
осуществление деятельности организации в соответствии с ее целями и миссией,
учитывая коммуникации внутри компании и степень заинтересованности персонала в
труде, а также корпоративную идеологию или внутреннюю духовную культуру.
Организационная культура в различных странах различна. Например, в
Америке преобладает культура успеха, в Европе - культура согласия, а в Японии -
синтеза. Однако любая культура базируется на основных принципах:
− все обязанности специалиста закреплены в должностных инструкциях;
− почти повсеместно существуют определённые предпочтения к стилю
одежды сотрудников;
− обязательным является проведение корпоративных мероприятий,
тренингов, семинаров;
− большое значение уделяется коммуникациям внутри компании, общению
в коллективе;
− особое отношение ко времени, осознание его ценности и
рациональное использование;
− взаимоотношения между людьми, ценности и нормы;
− мотивация.
Множество зарубежных компаний добились успеха благодаря грамотному
управлению организационной культурой. Наиболее яркими примерами служат
компании: Digital Equipment,
Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Texas
Instruments, Eastman Kodak, Caterpillar Tractor, Dana Corporation, Minnesota
Mining & Manufacturing, Delta Airlines, Marriott, McDonald’s, Boeing
Условия для становления организационной культуры в России появились лишь
в середине 1980-х годов. Тем не менее, можно выделить пять основных этапов:
Первый этап (1985-1992 гг.) - этап перестройки, который также называется
предэтап. С началом перестройки деловые отношения изменились за счёт появления
элементов рыночной экономики. В то время создавались первые кооперативы, и
зарождалось частное предпринимательство. Отдельные элементы организационной
культуры в то время существовали лишь в ряде закрытых структур, типа спецслужб.
В организациях осуществлялась работа с персоналом, однако направлена она была
на идеологический контроль. Деловые и межличностные отношения находились под
строгим контролем и были направлены исключительно на решение задач организации,
которые определялись руководителями. Организационная культура, в современном
понимании, на данном этапе ещё не существует.
Второй этап (1992-1996 гг.) - переходный период, или «разрушение старой
системы». В это время рушится старый уклад взаимоотношений, который так чётко
соблюдался на протяжении нескольких поколений. Осуществляется переход от чётко
предписанных норм и правил к их полному отсутствию.
Третий этап (1996-1999 гг.) - период первоначального становления.
Осознанно Организационная культура в это время еще не осознается и не
воспринимается как самостоятельное явление. Предпочтение отдаётся заимствованию
западных образцов и методик, а также пожеланиям руководителя организации.
Происходит плавный переход от системы взаимоотношений в период хаоса к более
цивилизованным формам. На формирование организационной культуры на этом этапе
повлияло увеличение числа иностранных компаний в России, а также количества
контрактов с иностранными компаниями.
Четвертый этап (2000-2004 гг.) - этап «закрепление». Для этого периода
характерно принятие «формально-цивилизованных» рамок ведения бизнеса, четкое
выстраивание структуры компаний и документальное обозначение целей и задач.
Именно на этом этапе происходит формирование внешних атрибутов: символики,
миссии, целей и задач организации. В этот период на рынке начали появляться
компании и отдельные специалисты в области формирования организационной
культуры и в сфере коммуникаций. В это время в компаниях начинают создаваться
HR-отделы - службы по работе с персоналом, которые совмещают в себе функции
бывших профкомов и отделов кадров.
Пятый этап (2004 г. - по настоящее время) - этап вхождения российских
компаний в систему международных отношений. Этот этап считается выходом России
на международный уровень. Как мы видим, данный этап ещё не завершен, однако его
можно считать завершающим. В настоящее время осуществляется выход российских
компаний на мировые рынки и переход на международные стандарты корпоративной
деятельности. На данный момент уже можно наблюдать элементы организационной
культуры в компаниях. Службы, занимающиеся управлением персоналом, политикой
компании и ее имиджем уже достаточно развиты. Большинство компаний имеют свою
философию, которую пытаются донести до потребителя. Организационная культура
позитивно воспринимается сотрудниками.
Бесспорно, формирования организационной культуры в российских компаниях
можно сравнить с развитие нашей страны в целом. Похожим образом формировалась
ее политическая система и гражданское общество. Аналогично происходило
заимствование западных образцов в сочетании с влиянием особенностей российского
характера, мировоззрения акционеров и топ-менеджеров.
Однако стоит учесть, что организационная культура в наших компаниях
считается достаточно молодой, в то время как западные же фирмы несут на наш
рынок опыт и достижения, накопленные десятилетиями. Поэтому, целесообразно
говорить о таком отличии как неопределённость и стихийность в российских
компаниях по сравнению с понятностью и прозрачностью западной.
Взаимное влияние западной и традиционно российской организационных
культур формирует особая модель взаимоотношений внутри компании. К такому
выводу пришли авторы исследования - агентство маркетинговых коммуникаций Nextep
Promotion и агентство коммуникационного менеджмента «Принцип PR». Более 44%
опрошенных респондентов убеждены, что организационная культура эффективных
российских компаний отличается и от «западной», и от традиционной «российской»
модели. Главная особенность таких компаний - сочетание "западной"
упорядоченности и гуманностью.
Основным признаком является и то, что российская организационная культура
ориентирована на власть в отличие от западной, которая ориентирована на задачу.
Уникальность российской организационной культуры состоит в том, что в ней
способны сочетаться и сосуществовать самые разные элементы. На сегодняшний день
в большинстве организаций организационная культура формально закреплена,
главным образом это касается идеологии компании. Это означает, что миссия и
ценности таких компаний документально закреплены. Еще один фактор, безусловно
определяющий ситуацию с организационной культурой в России, - это мужская доминанта.
Ибо женщин-руководителей, даже, несмотря на общую эмансипацию последних
десятилетий, немного.
Личность основателя или руководителя компании, а также задачи, стоящие
перед организацией на данном этапе ее развития, считаются наиболее сильными
факторами, определяющими облик формируемой организационной культуры.
2.
Исследование влияния организационной культуры на эффективность деятельности
компании ОАО «Тюменский комбинат хлебопродуктов»
.1 Краткая
характеристика ОАО «Тюменский комбинат хлебопродуктов»
ОАО «Тюменский комбинат хлебопродуктов» берет своё начало с момента
основания братьями Шадриными паровой мельницы в 1910 году. На сегодняшний день
предприятие значительно расширило свои объемы производства. Здесь производят
продукцию по самым новейшим технологиям. В состав ОАО «Тюменский комбинат
хлебопродуктов» входят: мельница, оснащенная лицензионным оборудованием
швейцарской фирмы «BUH-LER», рабочие мощности которой ориентированы на
переработку до 500 тонн пшеницы в сутки (мельница способна производить муку
пшеничную трех сортов и манную крупу). В настоящее время мука производится под
торговой маркой «Купеческая гильдия» и отвечает всем государственным
стандартам. Комбикормовый завод, оснащенный современным оборудованием,
производительностью 600 тонн в сутки. В 2002 году запустили цех по производству
гранулированного комбикорма с линией финишного напыления жидких компонентов.
Элеватор продовольственного сырья ёмкостью 48000 тонн. Силосные корпуса и
склады напольного хранения емкостью 25000 тонн для фуражного зерна, две
зерносушилки производительностью 150 плановых тонн в час.
Сегодня ОАО «Тюменский комбинат хлебопродуктов» - крупнейшее предприятие
по производству муки и комбикормов.
ОАО «Тюменский комбинат хлебопродуктов» зерноперерабатывающее предприятие,
осуществляющее приёмку, хранение, переработку зерна с выработкой муки и
комбикормов.
Организационная структура управления ОАО «Тюменский КХП» является
линейно-функциональной (рис. 1).
Во главе всей фирмы стоит генеральный директор. Директор самостоятельно
решает все вопросы деятельности предприятия. Он представляет интересы фирмы, во
всех отечественных фирмах, а так же в организациях за рубежом. В рамках
предоставленного ему права, директор заключает договора и распоряжается
имуществом компании, а так же издает распоряжения и приказы, выполнение которых
обязательно для всех сотрудников организации. В пределах своих полномочий он
несет полную ответственность за деятельность фирмы. Директор имеет право
открывать банковские счета и распоряжаться средствами. В подчинении директора
находятся:
. Заместитель генерального директора.
. Главный бухгалтер.
. Руководитель отдела поставок.
. Руководитель отдела маркетинга.
. Руководитель оптового отдела.
. Руководитель торгового отдела.
Организационная структура ОАО «Тюменский КХП» является
линейно - функциональной. Структура данной организационной структуры строиться
на вертикальной иерархии в управлении. Для вертикальной иерархии характерно
строгое подчинение низшего звена высшему. Фактически линейно-функциональный тип
организационной структуры можно назвать пирамидой, каждым уровнем в которой
управляет более высокий уровень, происходит переплетение системы подчиненности
и ответственности за непосредственное выполнение задач подразделения.
Рисунок 1 - Организационная структура управления ОАО «Тюменский комбинат
хлебопродуктов»
2.2 Анализ
организационной культуры ОАО «Тюменский КХП»
Необходимо провести анализ организационной культуры ОАО «Тюменский КХП»
средством социологического опроса.
Социологический опрос - это метод сбора первичной социологической
информации об изучаемом объекте посредством обращения с вопросами к
определенной группе людей, именуемых респондентами.
Предполагается, что выявление и устранение существующих недостатков в
организационной культуре ОАО «Тюменский КХП» будет способствовать более
быстрому развитию компании.
При определении круга лиц, с которыми было проведено анкетирование, автор
руководствовался мнением, что наиболее полное суждение об исследуемом вопросе
можно составить, если в качестве респондентов выбрать рядовых сотрудников ОАО
«Тюменский КХП» - менеджеров среднего звена. В экспериментальную группу было
выбрано 100 человек (50 мужчин и 50 женщин) из обозначенного круга лиц в
возрастном диапазоне от 25 до 45 лет.
Опрос проводился на территории ОАО «Тюменский КХП»
Проведённый анкетный опрос даёт следующие результаты:
На вопрос № 1, который определяет мнение сотрудников о том, кто из
работников компании в наибольшей степени ее олицетворяет, большинство
респондентов (60%) считает, что лицом компании является генеральный директор,
20% опрошенных сотрудников указали на директора отдела маркетинга, 20%
затруднились с ответом.
Наглядно представить результаты ответов респондентов на 1 вопрос
позволяет диаграмма №1.
Диаграмма 1. - Ответы респондентов на вопрос: «Кто из работников компании
в наибольшей степени ее олицетворяет?»
Данное распределение ответов характеризует генерального директора как
бесспорного формального и неформального лидера. Однако 1/5 сотрудников лидером
считают директора отдела маркетинга, основания для подобного суждения не
беспочвенны, поскольку именно эта должность определяет вектор маркетингового
развития всего предприятия. Негативным с точки зрения организационной культуры
стали ответы 20% опрошенных сотрудников, указавших, что затрудняются с ответом.
На вопрос № 2 о том, чем же компания привлекательна для сотрудников
респонденты дали следующие ответы:
40% сотрудников считают наиболее благоприятным фактором заработную плату,
20% определили высокую сплоченность коллектива,
30% - перспективу карьерного роста,
10% возможность личностного профессионального роста.
Наглядно представить результаты ответов респондентов на 2 вопрос
позволяет диаграмма № 2.
Таким образом, исходя из опроса работников ОАО «Тюменский КХП» можно
сделать вывод, что в целом, процентное распределение ответов адекватно реалиям
современной рыночной экономики. Для 40% стимулом к работе выступает уровень
ежемесячной оплаты труда, 40% респондентов видят перспективу карьерного и
личностного роста, 20% ценят сплоченный коллектив. По мнению автора, это
неплохой показатель, поскольку одной из острейших проблем современного
менеджмента является борьба с текучестью кадров и проблема адаптации персонала.
Диаграмма 2.- Ответы респондентов на вопрос: « Чем для Вас привлекателен
ОАО «Тюменский КХП»
На вопрос № 3 о том, на какой ступени развития, по мнению сотрудников,
находится ОАО «Тюменский КХП». Ответы распределились следующим образом:
15% респондентов отметили ответ «формирование»,
20% сотрудников относят компанию к стадии роста,
60% опрошенных отметили стадию «зрелость»,
5% опрошенных видят предприятие в состоянии свертывания.
Наглядно представить результаты ответов респондентов на 3 вопрос
позволяет диаграмма № 3.
Таким образом, исходя из данных, представленных на диаграмме 3 можно
сделать вывод, что предприятие находится в состоянии экономической
устойчивости, сотрудники видят потенциал и возможность развития компании.
Единственный негативный ответ дали только 5% сотрудников, однако, эти данные
можно скорее соотнести с невозможностью личной реализации работника на
предприятии, нежели с объективными условиями общего спада.
Диаграмма 3. - Ответы респондентов на вопрос: «На какой ступени развития
находится ваша компания?»
На вопрос 4 о том, какие из перечисленных факторов недостаточно
используются для повышения эффективности работы предприятия ОАО «Тюменский
КХП», респонденты дали следующие варианты ответов:
10% опрошенных отметили личную инициативу сотрудников,
10% работников выбрали ответ «готовность брать на себя ответственность»,
30% - творческий потенциал,
20% - хотели бы учувствовать в программах обучения сотрудников,
5% не находят реализации такого качества как дисциплина,
10% - наличие командного духа,
15% - наличие необходимой для работы информации.
Наглядно представить результаты ответов респондентов на 4 вопрос
позволяет диаграмма № 4.
Исходя из результатов ответов, представленных на диаграмме №4 можно
сделать вывод, что ключевым нереализованным аспектом в работе сотрудников ОАО
«Тюменский КХП» является отсутствие реализации творческого потенциала. На
втором месте респонденты отмечают обучение сотрудников, следовательно, персонал
понимает, что для развития компании недостаточно только лишь накопленных личных
и профессиональных навыков, необходимо использование новейших технологий и
обмен опыта.
Диаграмма 4. - Ответы респондентов на вопрос: «Факторы, которые
недостаточно используются для повышения эффективности работы Вашей компании»
Следующим аспектом сотрудники отмечают фактор низкой степени подачи
информации - 15%. Следовательно, на предприятии слабо-эффективны каналы
передачи информации, что не может не оказывать негативного воздействия на общую
организационную культуру предприятия, наравне с нереализованной личной
инициативой, готовностью брать на себя ответственность и фактор дисциплины.
На вопрос № 5 с просьбой оценить по 10-балльной шкале уровень того,
насколько сотрудники удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании, были
получены следующие ответы:
20% опрошенных выбрали балл «5», что говорит о средней степени
удовлетворенности сложившейся атмосферы;
60% респондентов отметили балл «8», что свидетельствует о развитой
степени удовлетворенности у данного числа сотрудников;
20% респондентов выбрали балл «10» наивысший показатель степени
удовлетворенности сложившейся атмосферы на предприятии.
Наглядно представить результаты ответов респондентов на 5 вопрос
позволяет диаграмма № 5.
Диаграмма 5. - Ответы респондентов на вопрос: «Оцените, насколько Вы
удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании»
Таким образом, результаты ответов на вопрос 5 можно охарактеризовать, как
положительные, ни один из респондентов не отметил низких баллов по 10-балльной
шкале, что свидетельствует о высокой степени удовлетворенности сложившейся
атмосферой и, как следствие, организационной культурой организации ОАО
«Тюменский КХП».
На вопрос № 6 с просьбой оценить по 10-балльной шкале уровень того,
насколько сотрудники удовлетворены политикой фирмы и руководства были получены
следующие ответы:
10% опрошенных выбрали балл «4», что говорит о низкой степени
удовлетворенности политикой фирмы и руководства;
40% респондентов отметили балл «5», что свидетельствует о средней степени
удовлетворенности у данного числа сотрудников;
50% респондентов выбрали балл «7» - показатель чуть выше средней степени
удовлетворенности политикой фирмы и руководства.
Наглядно представить результаты ответов респондентов на 6 вопрос
позволяет диаграмма № 6.
Диаграмма 6. - Ответы респондентов на вопрос: «Оцените степень Вашей
удовлетворенности политикой фирмы и руководства»
В результате ответов на вопрос № 6 необходимо сделать вывод, что рядовые
сотрудники организации ОАО «Тюменский КХП» оценивают политику фирмы и
руководства как среднюю и ниже средней. Что объясняет нередкие случаи
подтверждения руководящего состава критике.
На вопрос №7 с просьбой оценить по 10-балльной шкале уровень того,
насколько сотрудники удовлетворены организацией работы были получены следующие
ответы:
30% опрошенных выбрали балл «6», что говорит о средней степени
удовлетворенности организацией работы;
40% респондентов отметили балл «7», что свидетельствует так же о средней
степени удовлетворенности у данного числа сотрудников;
30% респондентов выбрали балл «8» - показатель чуть выше средней степени
удовлетворенности организацией работы.
Наглядно представить результаты ответов респондентов на 7 вопрос
позволяет диаграмма № 7.
В результате ответов на вопрос 7 необходимо сделать вывод, что степень
удовлетворенности сотрудников организацией работы характеризуется средним
показателем.
Диаграмма 7. - Ответы респондентов на вопрос: «Оцените степень Вашей
удовлетворенности организацией работы»
На вопрос № 8 с просьбой оценить по 10-балльной шкале уровень того,
насколько сотрудники удовлетворены возможностями карьерного роста были получены
следующие ответы:
% респондентов отметили балл «7», что свидетельствует так же о средней
степени удовлетворенности у данного числа сотрудников;
% респондентов выбрали балл «9» - показатель выше средней степени
удовлетворенности возможностями карьерного роста.
Наглядно представить результаты ответов респондентов на 8 вопрос
позволяет диаграмма № 8.
Диаграмма 8. Ответы респондентов на вопрос: «Оцените степень Вашей
удовлетворенности возможностями карьерного роста»
В результате ответов на вопрос № 8 необходимо сделать вывод, что степень
удовлетворенности сотрудников возможностями карьерного роста характеризуется
высоким показателем.
На вопрос № 9 о том, какие из перечисленных ситуаций являются
характерными в организации ОАО «Тюменский КХП», были получены следующие
варианты ответов:
20% респондентов отметили, что характерны случаи, когда информация
приходит с опозданием,
10% опрошенных сообщили, что часто информация приходит с ошибками,
30% опрошенных не знают, куда следует обратиться за той или иной
информацией,
15% сотрудников не отмечают потерю информации,
15% утверждают, что информация приходит своевременно и ее достаточно.
Наглядно представить результаты ответов респондентов на 9 вопрос
позволяет диаграмма №9.
Диаграмма 9. - Ответы респондентов на вопрос: «Какие из перечисленных
ситуаций являются характерными в Вашей организации?»
В результате ответов на вопрос № 9 необходимо сделать вывод, что лишь 30%
опрошенных не отметили сбоев в передачи информации, что является весьма низким
показателем для всего предприятия. 70% респондентов утверждают, что для
предприятия характерны сбои в передачи информации.
На вопрос №10 о том, как часто сотрудникам приходится решать
несвойственный им задачи, задачи, не входящие в сферу полномочий респонденты
ответили следующим образом:
10% дали ответ «ежедневно»;
20% сотрудников сообщили, что подобные задачи они решают несколько раз в
неделю;
40% опрошенных отметили ответ «менее раза в неделю»;
30% сообщили, что подобные задачи возникают перед ними менее одного раза
в месяц.
Наглядно представить результаты ответов респондентов на 10 вопрос
позволяет диаграмма №10.
Диаграмма 10. - Ответы респондентов на вопрос: «Как часто Вам приходится
решать несвойственные Вам задачи, (задачи, не входящие в сферу Ваших
обязанностей)?»
В результате ответов на вопрос № 10 необходимо сделать вывод, что в целом
сотрудники выполняют свои обязанности в рамках должностных инструкций и
обязанностей. Только 10% опрошенных сотрудников указали на ежедневную
необходимость выполнять поручения, не входящие в спектр установленных задач.
70% респондентов сообщили, что выполняют несвойственные занимаемой должности
поручения менее одного раза в неделю и менее одного раза в месяц.
Таким образом, из всего вышесказанного автором сделан вывод, что
состояние организационной культуры можно охарактеризовать как
удовлетворительное с позитивной тенденцией и потенциалом к улучшению. По мнению
автора, это неплохой показатель, поскольку основная часть сотрудников
предприятия ОАО «Тюменский КХП» указывает, что стимулом к трудовой деятельности
выступает сплоченный коллектив, достойный уровень оплаты труда, желание
сотрудников осваивать новые технологии работы, многие видят перспективу
карьерного и личностного роста в рамках организации.
К негативным факторам можно отнести невысокий уровень
удовлетворенности политикой фирмы и руководства, отсутствие полной творческой
реализации сотрудников на рабочем месте, а так же низкую эффективность каналов
распространения информации на предприятии, что в современных условиях
неприемлемо для предприятия с высокой организационной культурной.
.3
Рекомендации по изменениям организационной культуры для более эффективной
деятельности фирмы
Формирование организационной культуры в любой компании происходит под
воздействием требований рынка. Удовлетворение потребностей потребителей и в то
же время интересов компании является одной из главных задач при формировании
организационной культуры.
Создать успешную организацию невозможно, если она не будет адаптирована к
изменениям внешней среды. В любой организации существует собственное внутреннее
пространство, свои законы взаимодействия и традиции, внутриорганизационный
климат и свой подход к решению задач.
Основным принципом формирования организационной
культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления.
Формирование организационной культуры на предприятии осуществляется
менеджерами компании, которые должны обладать достаточной гибкостью мышления.
При этом важно, чтобы сотрудники, занимающиеся формированием организационной
культуры, понимали возможность и необходимость перемен, в т.ч. сами принимали
стандарты и ценности организационной культуры.
Кроме этого, существует необходимость приобщения к организационной
культуре не только уже работающих сотрудников, но и адаптации новых
сотрудников, подбора персонала не только с учетом профессиональных качеств, но
также психологической совместимости, согласия с принятыми в организации
ориентирами, целями, стандартами.
В процессе изменения организационной культуры с целью
более эффективной деятельности фирмы следует учитывать такие факторы как:
мотивация, структура власти (власть и авторитет отдельных членов группы),
четкость поставленных целей, состояние коммуникации, ощущение принадлежности,
степень ответственности за результаты деятельности, свобода (креативность)
деятельности.
Представим дерево возможных решений для ОАО «Тюменский
КХП» (см. рис. 2).
В ходе реализации данной технологии предполагается в
самом начале процесса интеграции разработать единую организационную культуру
предприятия.
Рисунок 2 - Дерево возможных решений
С момента формирования организационной культуры
рекомендуется начинать реализацию сохранения кадров и параллельно проводить
мониторинг лояльности персонала.
В конечном итоге должна быть сформирована
организационная культура, обладающая высокой эффективностью. На пути к этому
следует предпринять следующие действия:
· При необходимости следует
пересмотреть основные методы управления данной организацией;
· провести ротацию членов команды;
· информировать сотрудников о принципах
новой культуры путём диалога, с целью распространения данной культуры на
интегрируемом предприятии;
· разработать эффективную систему
мотивации персонала организации индивидуально для каждого подразделения.
· выявить самых талантливых и
перспективных сотрудников.
· реализовать программу сохранения
работников, путём поощрения ключевых сотрудников денежными выплатами, а также
реализовать практику индивидуального наставничества.
Положительный эффект такой организационной культуры
для системы управления персоналом будет проявляться в следующем:
. произойдет реформирование систем обучения,
аттестации и вознаграждения.
. сотрудники будут ориентированы на результат, а не на
построение хороших отношений с начальством.
. произойдёт снижение сопротивления изменениям со
стороны работников. Сформируется желание и стремление к карьерному и
профессиональному росту, а также произойдёт переосмысление сотрудниками
собственных целей.
Заключение
Человеческая культура в целом рассматривается в настоящее время
специалистами как комплекс систем ценностей, норм, знаний и символов, которые
регулируют жизнедеятельность той или иной социальной общности. Этот комплекс
состоит из отдельных подсистем.
Организационная культура относятся к типу общественных отношений и
рассматриваются как взаимосвязи между коллегами, возникающие в процессе
совместной деятельности в коллективе. При деловых отношениях работники должны
ориентироваться на партнера, на потребителя, что, в свою очередь, повышает
интерес к профессиональной деятельности.
Современные руководители и управляющие рассматривают организационную
культуру своей фирмы как мощный стратегический инструмент, позволяющий
ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать
инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.
В настоящей работе были рассмотрены теоретические понятия и компоненты
организационной культуры и непосредственно выявлено состояние организационной
культуры ОАО «Тюменский КХП».
В ходе исследования было определено, что организационная культура -
совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе
адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою
эффективность и разделяемые большинством членов организации.
В ходе анкетирования, автором сформулирован вывод о достаточной высоком
уровне организационной культуры в ОАО «Тюменский КХП».
управление культура политика руководство
Библиографический список
1. Батурина О.Р. Лояльность сотрудников: причины и
преимущества // Кадровый менеджмент.- 2012.- № 3. С. 52-56.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,
стратегия, организация, процесс: Учебник. - Изд. 3-е, испр. - М.: Аст-Пресс,
2008. - 490 с.
3. Камерон К. Диагностика и изменение организационной
культуры/ К. Камерон, Куинн Р.; пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб.:
Питер, 2011.-320 с.
4. Козлов В. Проблема единства организационной
культуры компании // Управление персоналом. 2011. № 9 (187) С. 53-56.
. Кравченко А.И. Введение в социологию. - М.:
НаВоробьевых горах, 2012. - Гл. III. - С. 53.
. Крымчанинова М.В. Образ организации как фактор
воздействия на ее культуру // Управление персоналом. - 2013. - № 19 (105). - С.
54-57.;
. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните
с корпоративной культуры // Управление персоналом.- 2011.- № 1.- с 21- 24
. Кузнецова Т.Ф. Философия и проблема
гуманитаризации образования. - М., 2010.
9. Культура организации: проблемы формирования и
управления / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев; Междунар.
академия менеджмента; Ин-т проблем экон. возрождения. - СПб.: Гуманистика,
2011. - 216 с.
. Межуев. В.М. История, цивилизация, культура: опыт
философского истолкования. СПб.: СПбГУП, 2011, 440 с.
. Семенов Ю.Г. Организационная культура: учебное
пособие / Ю.Г. Семенов. - М.: Университетская книга; Логос, 2013. - 256 с.
Приложение
Анкета для сотрудников ОАО «Тюменский КХП»
Обращаемся к Вам с просьбой ответить на представленные
вопросы. Опрос проводиться с целью комплексного анализа организационной
культуры ОАО «Тюменский КХП».
Для ответа на вопрос достаточно обвести
соответствующий номер.
1. Кто из работников компании в наибольшей степени ее олицетворяет?
А) Генеральный директор;
Б) Директор отдела маркетинга;
В) Затрудняюсь ответить.
. Чем для Вас ОАО «Тюменский КХП»?
А) Заработная плата;
Б) Высокая сплоченность коллектива;
В) Перспективы карьерного роста;
Г) Возможность личностного профессионального роста.
. На какой ступени развития, по Вашему мнению, находится ОАО «Тюменский
КХП»?
А) Формирование,
Б) Стадия роста;
В) Зрелость;
Г) Свертывание
. Какие из перечисленных факторов недостаточно используются для повышения
эффективности работы предприятия ОАО «Тюменский КХП»?
А) личная инициатива сотрудников;
Б) готовность брать на себя ответственность;
В) творческий потенциал;
Г) участие в программах обучения сотрудников;
Д) дисциплина;
Ж) наличие командного духа;
З) наличие необходимой для работы информации.
. Оцените по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники
удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании _____________.
. Оцените по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники
удовлетворены политикой фирмы и руководства _____________.
. Оцените по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники
удовлетворены организацией работы _____________.
. Оцените по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники
удовлетворены возможностями карьерного роста _____________.
. Какие из перечисленных ситуаций являются характерными в организации ОАО
«Тюменский КХП»?
А) информация приходит с опозданием;
Б) информация приходит с ошибками;
В) не знаю, куда следует обратиться за той или иной информацией;
Г) информация приходит своевременно и ее достаточно.
. как часто сотрудникам приходится решать несвойственный им задачи,
задачи, не входящие в сферу полномочий?
А) Ежедневно;
Б) Несколько раз в неделю;
В) Менее одного раза в месяц.
Спасибо за участие!