Аналіз керівництва ПП 'Галицький двір'

Аналіз керівництва ПП 'Галицький двір'

ЗМІСТ

Вступ

. Загальна характеристика ПП “Галицький двір

1.1 Історія створення та діяльності ПП “Галицький двір”. Характеристика

продукції (робіт та послуг)

1.2 Аналіз внутрішнього середовища ПП “Галицький двір”

1.3 Аналіз зовнішнього середовища: фактори прямої та непрямої дії

1.4 SWOT- аналіз ПП “Галицький двір”

. Теоретико - методологічні аспекти лідерства на підприємстві

.1 Поняття й сутність лідерства

.2 Стилі керівництва

.3 Сучасні моделі лідерства

. Аналіз лідерства як фактора вдосконалення системи управління на

ПП «Галицький двір»

.1 Методи керування, використовувані на підприємстві

.2 Ситуаційні підходи до ефективного лідерства

. Рекомендації та пропозиції щодо вдосконалення лідерства на ПП «Галицький двір»

Висновки

Перелік використаних джерел

Вступ

Лідерство - це мистецтво, вінець управлінської діяльності. Його значимість в існуванні організацій та їх управлінні дуже вагома та суттєва.

На сьогодні існує багато різних компаній, організацій та установ, які функціонують в різних сферах економіки, але чи всі вони є процвітаючими, прибутковими та мають сталий дохід. Одностайно відповідь: ні. Одні організації досягають успіху і інтегрують, виходячи на світовий ринок, чи розширюють сферу діяльності тим самим збільшуючи свій капітал, але ж є компанії та організації в занепаді чи ще гірше: на грані банкрутства. На мою думку головна причина криється в ефективному та динамічному керівництві, в талановитих та вмілих робітниках та правильно обраному стилю керівництва.

Проблеми лідерства являються ключовими для досягнення організаційної ефективності. З однієї сторони, лідерство розглядається як наявність певного набору якостей, які притаманні тим, хто успішно спричиняє вплив на інших, з іншої , лідерство - це процес несилового впливу у напрямку досягнення організацією своїх цілей. Для того, щоб складна організація ефективно виконувала свої задачі необхідно забезпечити виконання всіх функцій управління. Лідерство - являється тим видом діяльності, який пронизує всю систему управління. Неможливо ефективно виконувати функції планування, організації, мотивації і контролю, якщо немає ефективного керівництва і лідерів, здатних заохочувати інших працівників, позитивно впливати на них і вести за собою, тим самим досягаючи благоприємних кінцевих результатів.

За мету даної курсової роботи покладено висвітлення сутності лідерства на основі наявних теорій підходів, стилів лідерства та узагальнити весь матеріал в цілях повного опанування цією темою, а також дослідити керівництво ПП “Галицький двір”.

Об’єктом дослідження є ПП “Галицький двір” , предметом дослідження якого є послуги з ремонту та будівництва .

Завданням даної роботи є аналіз керівництва ПП “Галицький двір” і визначення шляхів поліпшення результативності його праці з метою підвищення конкурентоспроможності організації.

лідерство керівництво управління

1. Загальна характеристика ПП “Галицький двір”

1.1 Історія створення та діяльності ПП “Галицький двір”. Характеристика продукції (робіт та послуг)

Приватне підприємство «Галицький двір» - це підприємство, що діє на основі приватної власності одного громадянина з використанням найманої праці.

Приватна підприємство “Галицький двір” є підприємством створеним на власності фізичної особи. Підприємство є самостійним господарюючим суб’єктом, створеним з метою участі у формуванні ринку товарів, робіт та послуг, здійснення діяльності за напрямками, що відповідають цілям та завданням підприємства.

Засновником та власником ПФ “Галицький двір” є Друк Олександра Ярославівна. ПФ „Галицький двір” знаходиться у м. Івано-Франківську, вул. Гетьмана Мазепи 135.

Діяльність підприємства здійснюється у відповідності до Господарського кодексу України, Законів України “Про власність”, “Про зовнішньоекономічну діяльність”, іншими законодавчими актами України та Статутом підприємства.

ПФ “Галицький двір” є юридичною особою, користується правами та виконує обов’язки, які пов’язані з його діяльністю, має самостійний баланс, поточний, валютний та інші рахунки, печатку та штамп з власним найменуванням, бланки, знаки на товари та послуги.

Основною метою створення підприємства є самостійна, ініціативна, систематична, на власний ризик діяльність по виробництву продукції, виконанню робіт, наданню послуг та заняттю торгівлею з метою одержання прибутку.

Предметом діяльності ПФ “Галицький двір” є:

ремонтно-будівельні роботи;

будівництво і продаж житлових та нежитлових приміщень;

реконструкція будинків та приміщень, виконання ремонтних та художньо-реставраційних робіт;

виробництво будівельних матеріалів;

надання послуг по обслуговуванню та експлуатації машин, обладнання тощо;

надання маркетингових послуг по дослідженню ринку житлового будівництва;

діяльність по придбанню, продажу, оренді рухомого та нерухомого майна;

інвестиційна діяльність;

виробництво та реалізація промислової продукції;

здійснення зовнішньоекономічної діяльності тощо.

Але основним напрямом діяльності ПФ «Галицький двір» є будівництво житлових (цегляних і дерев’яних), офісних та промислових приміщень. Останнім часом у зв’язку з великим попитом, підприємство значну частину ресурсів спрямувало на виготовлення та монтаж дерев’яних будиночків.

Аналізуючи правову базу створення даного підприємства, робимо наступний висновок.

Оскільки дане підприємство не має великого штату працівників, займає відносно невелику частку ринку будівництва даного регіону і не «зазіхає» на лідируючі позиції на ринку, то така правова організаційна форма, як приватна фірма, є досить оптимальною для даної галузі. Крім того, дана правова форма дає змогу зосередити в руках керівника (в даному випадку, і власника фірми) основні важелі управління фірмою і вибудувати чітку систему управління фінансовими ресурсами, активами і зобов’язаннями підприємства.

.2 Аналіз внутрішнього середовища ПФ “Галицький двір”

Своєрiднiсть кожної органiзацiї виявляється в особливостях її внутрiшнього та зовнішньго середовища - сукупностi складових, якi вiдображають сутнiсть. Внутрiшнє середовище, де працюють менеджери, мiстить в собi корпоративну культуру, органiзацiйну структуру,технологiю виробництва, всi будинки i споруди , якi належать органiзацiї, машини та обладнання.

Мета даної організації: створити таку організаційну структуру управління, при якій за допомогою компетентного штабу менеджерів можна було би ефективно управляти:

персоналом підприємства;

інформаційним навантаженням як на керівні так і на підлеглі ланки

управлінської ієрархії;

активами і зобов’язаннями, фінансовими ресурсами;

внутрішніми бізнес-процесами (виробничий процес, матеріало-технічне постачання).

Персонал - найважливіший внутрішній ситуаційний фактор організації. Їх ролі визначаються здібностями, кваліфікацією, обдарованістю, освітою, потребами, сприйняттям корпоративного духу, знаннями, поведінкою, ставленням до праці, позицією, розумінням цінностей, оточенням ( склад групи, до якої входять), наявністю якостей лідера тощо.

На підприємстві “Галицький двір” основну частину персоналу складають чоловіки. Щодо кваліфікації працівників, яка впливає на результати діяльності організації, то на даному підприємстві переважають високо кваліфіковані працівники. Проте, велику кількість становлять працівники з середньо-спеціальною освітою. Також до роботи залучаються підрядники.

Організаційна культура, імідж. Керівництво ПФ “Галицький двір” велику увагу приділяє персоналу підприємства, прислухається до його думки, проводить різноманітні корпоративні заходи, тим самим підтримуючи організаційну культуру на високому рівні (проведення корпоративних свят, навчання на тренінгах та семінарах, усні подяки співробітників за виконану роботу, підтримання дружнього клімату в компанії). Таким чином в даному товариствi спiвробiтники мають бiльшу свободу i бiльшу вiдповiдальнiсть, кожен iндивiд намагається на високому рiвнi виконувати дорученi йому обов̓ язки, колеги довiряють один одному i працюють спiльно.Розробляються численні проекти для підтримки іміджу компанії серед споживачів та конкурентів.

Інформація. Ефективне використання інформації дозволяє суттєво покращити схеми збуту продукції, підвищити ефективність каналів розподілу, визначати терміни здачі в експлуатацію. А це, в свою чергу, дозволяє якісно задовольняти потреби споживачів, що дає змогу підвищити їхню лояльність до організації та конкурентоспроможність пропонованої продукції.

Організаційна структура. Організаційна структура спрямована, насамперед, на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до вдосконалювання систем керування, що знаходять вираження в тих або інших принципах керування.

Організаційна структура приватного підприємства і його керування не є чимсь застиглої, вони постійно змінюються, удосконалюються відповідно до мінливих умов. Організаційні структури керування промисловими організаціями відрізняються більшою розмаїтістю й визначаються багатьма об'єктивними факторами й умовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничої діяльності організації (великий, середня, дрібні); виробничий профіль організації (спеціалізація на випуску одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); сфера діяльності організації.

Організаційна структура даного підприємства лінійна. Вона має ряд достоїнств: чіткі системи взаємозв'язку між керівниками й підпорядкованими, швидкість реакції у відповідь на прямі вказівки, особиста відповідальність керівника за кінцеві результати підприємства й інші. Є й недоліки, такі як високі вимоги до керівника й перевантаження менеджерів.

Рисунок 1.1- Лінійна організаційна структура

На чолі всього ПП“Галицький двір” стоїть директор. Він вирішує самостійно всі питання діяльності комбінату, без особою на те доручення діє від імені комбінату, представляє його інтереси у всіх вітчизняних підприємствах, фірмах і організаціях. Також він розпоряджається в межах наданому йому права майном, містить договори, у тому числі по найманню працівників. Видає накази й розпорядження, обов'язкові до виконання всіма працівниками хлібокомбінату. Директор несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність комбінату, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, коштів і іншого майна підприємства. Видає доручення, відкриває в банках рахунку, користується правом розпорядження засобами.

У підпорядкуванні директора перебувають головний бухгалтер (заступник головного бухгалтера, бухгалтера); відділ кадрів; головний економіст (економісти); головний інженер ( інженер-технолог, інженер-механік); начальник виробничої лабораторії (зав. виробництва, зав. центрального складу).

Головний бухгалтер - здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства й контроль за ощадливим використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Організує облік вступників коштів, товарно-матеріальних цінностей і основних засобів, облік витрат виробництва й звертання, виконання робіт, а також фінансових, розрахункових і кредитних операцій.

У підпорядкуванні в гол. бухгалтера перебувають бухгалтера. Вони виконують роботу з різних ділянок бухгалтерського обліку (облік основних засобів, витрат на виробництво, реалізації продукції, розрахунки з постачальниками й замовниками). Здійснюють прийом і контроль первинної документації по відповідних ділянках обліку, і підготовляє їх до рахункової обробки. Відбиває в бухгалтерському обліку операції, пов'язані з рухом грошових коштів.

Також підлеглим у директора перебуває й головний економіст. Він здійснює організацію й удосконалювання економічної діяльності підприємства, спрямованої на підвищення продуктивності праці, ефективності й рентабельності виробництва, якості випускається продукції, що, зниження її собівартості, забезпечення правильних співвідношень темпів росту продуктивності праці й заробітної плати, досягнення найбільших результатів при найменших витратах матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Проводить роботу з удосконалювання планування економічних показників діяльності підприємства, досягненню високого рівня їхньої обґрунтованості, по створенню й поліпшенню нормативної бази планування.

Далі в підпорядкуванні директора коштує головний інженер. Він визначає технічну політику. Забезпечує постійне підвищення рівня технічної підготовки виробництва, його ефективності й скорочення матеріальних, фінансових і трудових витрат на виробництво продукції, робіт (послуг), висока їхня якість. Забезпечує ефективність проектних рішень, своєчасну і якісну підготовку виробництва, технічну експлуатацію, ремонт і модернізацію встаткування, досягнення високого рівня якості продукції в процесі її розробки й виробництва.

Головному інженерові підкоряється інженер-технолог. Він організує розробку й впровадження прогресивних, економічно обґрунтованих ресурсозберігаючих технологічних процесів і режимів виробництва продукції, що випускається підприємством. Керує складанням планів впровадження нової техніки й технології, підвищення ефективності виробництва, організує контроль за забезпеченням нею цехів. Керує роботою з організації й планування нових цехів, їхньої спеціалізації, освоєнню нової техніки, нових високопродуктивних технологічних процесів, виконанню розрахунків продуктивних потужностей і завантаження встаткування.

Інженер-механік - забезпечує безперебійну й технічно правильну експлуатацію й надійну роботу встаткування, зміст у працездатному стані на необхідному рівні точності. Узгоджує плани (графіки) з підрядними організаціями, приваблюваними для проведення ремонтів, вчасно забезпечує їх необхідною технічною документацією, бере участь у складанні титульних списків на капітальний ремонт. Організує міжремонтне обслуговування, своєчасний і якісний ремонт і модернізацію встаткування, роботу з підвищення його надійності й довговічності, технічний нагляд за станом, змістом, ремонтом будинків і споруджень, забезпечує раціональне використання матеріалів на виконання ремонтних робіт.

Також у підпорядкуванні директора перебуває начальник виробничої лабораторії. Він організує проведення хімічних аналізів, забезпечує лабораторний контроль відповідності якості сировини, матеріалів, напівфабрикатів і готової продукції діючим стандартам і технічним умовам. Очолює роботу з розробки нових і вдосконалюванню існуючих методів лабораторного контролю й надає допомогу в їхньому впровадженні у виробництво. Вживає заходів по скороченню витрат праці.

Завідувач складом - керує працівниками по прийому, зберіганню й відпустці товарно-матеріальних цінностей на складі, по їхньому розміщенню з обліком найбільш раціонального використання складських приміщень, полегшення й прискорення пошуку необхідних матеріалів, інвентарю й т.п. Організує проведення вантажно-розвантажувальних робіт на складі з дотриманням правил охорони праці, техніки безпеки. Бере участь у проведенні інвентаризації товарно-матеріальних цінностей.

Заступник директора по якості продукції. Він організує проведення робіт з контролю якості продукції, що випускається підприємством,, виконання робіт відповідно до вимог стандартів і технічних умов, технічною документацією, умов поставок і договорів, а також по зміцненню виробничої дисципліни, забезпеченню високого технічного рівня і якості продукції.

Така структура керування представляє організацію як сукупність взаємозалежним елементів. Кожний елемент має свої мети й завдання. Директор керує своїми прямими заступниками, маючи при цьому подання про дії нижчестоящих підлеглих.

1.3 Аналіз зовнішнього середовища: фактори прямої та непрямо дії

Під зовнішнім середовищем розуміють сукупність неконтрольованих суб’єктів і сил, що діють на фірму за її межами.

Успіх організації, головним чином, залежить від сил зовнішніх відносно організації і діючих у глобальному зовнішньому оточенні.

Зовнішнє середовище підприємства поділяють на середовище прямого та непрямого впливу.

Середовище прямого впливу, тобто таке, що активно, реально та негайно

впливає або може вплинути на діяльність організації, містить у собі такі сили, як конкуренти, покупці та постачальники, органи державного регулювання, власники підприємств і ділові партнери, інвестори, маркетингові посередники, контактні аудиторії, профспілки тощо.

Середовище непрямого впливу лише формує загальні перспективи розвитку, сприятливі чи не зовсім тенденції, проблеми, пастки, кон’юнктуру ринку тощо, його вплив відчувається згодом, з плином часу, воно лише визначає напрям процесів у економіці, формує загальні тенденції розвитку галузі на віддалену перспективу. Сюди належать політичні та соціокультурні фактори впливу, стан економіки, науково-технічний процес, технологічні зміни та законодавчий вплив уряду, міжнародні відносини та стосунки з місцевим населенням, вплив групових інтересів, деякі макроекономічні явища ( зокрема інфляція, кризу надвиробництва, безробіття).

Фактори прямого впливу. Необхідність дослідження споживачів та їх впливу на діяльність організації у конкурентному середовищі, визнання значущості споживачів на ринку як сили, що впливає на організацію виробництва і збуту не викликає сумніву, адже під ними розуміють тих осіб(фізичних чи юридичних), які регулярно купують товари або послуги.

Бізнес залежить від споживачів і покупців, які звертаються до послуг ринку для покупок.

Будь-яке підприємство існує для споживачів, і тільки клієнти, потреби яких задовольняються, дають підприємству можливість вижити в умовах ринку, а у випадку ефективної діяльності отримувати прибуток і розширювати виробництво. Керівництво підприємства слід постійно та ретельно досліджувати ринки, визначити, хто в даний момент реально є клієнтом фірми. Покупець придбає, у широкому розумінні, найдешевшу та найзручнішу можливість швидко та якісно задовольнити свої потреби (досягти бажаного результату, виконати необхідний обсяг робіт).

Постачальники відіграють важливу роль у розвитку фірми забезпечуючи відповідними матеріалами, напівфабрикатами, комплектуючими виробами, надаючи капітал і грошові засоби, інформаційне забезпечення та енергоносії, персонал підприємства. Врахування впливу постачальників зумовлюється тим, що вони можуть загрожувати підвищенням цін або зниження якості товарів чи послуг. Якщо постачальники мають сильні позиції, то вони можуть знизити середній рівень прибутковості галузі чи окремого підприємства, які не компенсують додаткові витрати на придбання дорогих матеріальних ресурсів шляхом підвищення ціни на свою продукцію.

Від постачальників залежить ефективність роботи організації, собівартість і якість продукції. При виборі постачальників необхідно враховувати вартість доставки товарів, пунктуальність і обов’язковість умов поставки.

Протягом своєї діяльності дане підприємство співпрацює з наступними підприємствами:

«Івано-Франківськ цемент» - постачає бетонні плити, цемент, шифр;

«Загвіздянський цегельний завод» - постачає цеглу марки 100, 125;

«Івано-Франківський арматурний завод» - постачає залізні конструкції. Конкуренція тісно пов’язана з товарним виробництвом, коли виробники пропонують аналогічний товар, а споживач вибирає з них ліпший за прийняту ціну.

Для виникнення конкуренції обов’язкова наявність багатьох реальних власників, тобто формування конкурентного середовища, при якому створюються рівні умови для всіх учасників господарювання. Конкуренція обов’язково призводить до збагачення одних та витіснення з ринку слабких фірм, що веде до банкрутства, безробіття, а з іншого боку - виникає безліч нових підприємств, які займають сектори ринку, що звільнилися або створюються заново, залучаючи нових робітників і службовців. Завдяки конкуренції ліквідуються протиріччя між попитом і пропозицією, співвідношення яких в кожний конкретний момент впливає на рівень ринкової ціни.

Основними конкурентами ПФ “Галицький двір” є такі:

ТзОВ „Екстрім”;

БК „Ярковиця”;

ТзОВ „Полярис”;

ТзОВ „Карпатиоілгазбуд”;

ВАТ „Івано-Франківськміськбуд”

ПФ “Галицький двір” як будь-яка організація функціонує на засадах базових законодавчих актів: Закон України «Про підприємства», Закон України «Про підприємництво», Закон України «Про оподаткування прибутку підприємств».

На даному підприємстві існує профспілка, яка здійснює контроль за дотриманням трудового законодавства, дбає про поліпшення умов праці, підвищення її оплати, покращення охорони здоров’я та відпочинку. Дана профспілка укладає з керівництвом підприємства колективні договори, де обумовлюються всі питання, пов’язані з умовами, оплатою та організацією праці тощо.

Фактори непрямого впливу.

Економічні фактори.

Стан економіки країни відіграє вирішальну роль у життєспроможності

фірми. Економічна криза, зростання рівня безробіття, зростання процентної ставки - все це негативно впливає на діяльність даного підприємства.

Політичні фактори.

Керівництво підприємства повинно враховувати політичну ситуацію в країні, будувати свою діяльність відповідно до норм, законів та інших чинних правових аспектів.

Недосконале правове господарство одна з характерних рис нашої держави. Це погано впливає на діяльність підприємства, адже кожне підприємство повинно визначати для себе допустимі межі господарської діяльності, межі з іншими суб’єктами господарювання.

Соціально - культурні фактори. Соціально - культурні обставини відображають загальний рівень культури в країні, стан соціального забезпечення громадян, доходи на душу населення, соціальну стабільність, розвиток мистецтва, літератури, науки, тощо. Високий рівень культури і доходів населення сприятиме формуванню висококваліфікованої робочої сили, що у свою чергу забезпечить виготовлення якісної конкурентоспроможної продукції.

В умовах економічної нестабільності саме в соціальному середовищі породжується багато проблем, які становлять велику загрозу для нормальної діяльності підприємства.

В нашій країні цілий ряд факторів соціального середовища набув особливо важливого значення:

розвиток руху з питань захисту прав споживачів;

відношення основної маси населення до підприємництва;

зміна ролі керівників на виробництві та їх соціальних засад;

зміна суспільних цінностей.

Науково - технічний прогрес. Охоплює процес розвитку науки й технiки, що зумовлює глибокi перетворення в усiх верствах суспільства . Особливiстю НТП є високi темпи розвитку науки, скорочення часу впровадження фундаментальних наукових винаходiв, створення прогресивних технiчних засобiв, технологiй тощо.

Науково- технiчнi фактори повинно визначати керівництво , виходячи з новітніх досягнень науки і техніки та з врахуванням доцільності їх застосування на підприємстві.

.4 SWOT - аналіз ПП “Галицький двір”

Однією з найпоширеніших методик оцінювання зовнішнього і внутрішнього середовищ організації є SWOT- аналіз, який полягає у з’ясуванні сильних і слабких позицій організації, виявленні можливостей та загроз зовнішнього середовища.

За допомогою SWOT- аналізу вибирають найкращу стратегію для виконання місії організації, яка дає змогу якнайширше використати можливості та сильні сторони організації, а також нейтралізувати загрози, долаючи слабкі сторони.

Сильні сторони організації - це навики та вміння, які дають змогу організації задумати і забезпечити виконання її стратегії.

Слабкі сторони організації - це навики і вміння, які не сприяють виробу і втіленню стратегії, потрібної для виконання місії організації.

Оцінка сильних і слабких сторін зосереджує увагу на внутрішніх умовах роботи організації, тоді як оцінка можливостей і загроз потребує аналізу зовнішнього середовища, в якому перебуває організація.

Можливості організації - це умови середовища, які забезпечують досягнення високого результату.

Загрози для організації - це умови середовища, які ускладнюють досягнення високих результатів.

Рисунок 1.2 - SWOT- аналіз ПП «Галицький двір»

Правильно обрана, спеціально скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації.

Вибір стратегії розвитку підприємства полягає у пошуку і реалізації комплексу економічних заходів на основі оцінювання таких факторів:

очікувана ефективність;

рівень ризику;

вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Відповідно до SWOT- аналізу на даний момент найбільш сприятливою стратегію для ефективного розвитку ПФ «Галицький двір» буде комплексна стратегія, яка передбачає проведення вдосконалення виробництва і значних капіталовкладень у новітнє високоефективне обладнання.

Причини вибору даної комплексної стратегії наступні:

. ріст попиту на нерухомість

Задоволення потреб споживачів, які зростають в геометричній прогресії, потребує значних фінансових вливань в автоматизацію і модернізацію уже існуючого фонду виробничого обладнання і встановлення новітніх технологій будівництва, які забезпечать зменшення виробничих витрат і водночас дадуть змогу відчутно збільшити продуктивність праці. А це ,в свою чергу, дасть змогу відчутно покращити економічний ефект ведення діяльності.

. значний вплив НТР на подальший розвиток

Впровадження новітніх технологій і новітньої техніки завжди справляє відчутний вплив на розвиток тих чи інших галузей народного господарства. Сфера будівництва не є винятком. Щоб завжди залишатися «на плаву», менеджмент ПФ «Галицький двір» мусить стежити за розвитком технологій будівництва і впроваджувати їх у власне виробництво.

нестабільна ситуація на енергоринку.

Ситуація, яка склалася на енергоринку (ріст тарифів на електроенергію, природний газ) змушує підприємства впроваджувати енергозберігаючі технології та виробниче обладнання.

2. Теоретико-методологічні аспекти лідерства в організації

.1 Поняття й сутність лідерства

Лідерство - це управлінські взаємини між керівником і послідовниками, засновані на ефективному для даної ситуації сполученні різних джерел влади й спрямовані на спонукання людей до досягнення загальних цілей.

Обов'язкова умова лідерства - посідання влади в конкретних формальних або неформальних організаціях самих різних рівнів і масштабу від держави й навіть групи держав до урядових закладів, місцевого самоврядування або народних і суспільних груп і рухів. Формалізована влада лідера закріплюється законом. Але у всіх випадках лідер має соціальну й психологічну, емоційну опору в суспільстві або в колективах людей, які за ним ідуть.

Виділяють формальне й неформальне лідерство. У першому випадку вплив на підлеглих виявляється з позицій займаної посади. Процес впливу на людей через особисті здатності, уміння й інші ресурси одержав назву неформального лідерства [16, c.185].

Уважається, що ідеальним для лідерства є сполучення двох основ влади: особистісної й організаційної.

Рішення проблем, що виникають перед групами людей при досягненні ними загальної мети, вирішувалося шляхом зімкнення навколо одного лідера. У підприємництві цей тип лідерства є основним. Це дозволяє за рахунок концентрації влади в одних руках вирішувати складні завдання виживання. Однак, такий спосіб взаємодії в рамках організації має й слабкі сторони:

проведення організаційних змін залежить тільки від думки всього однієї людини;

досягши мети, лідер прагне зберегти свою владу, що не завжди відповідає інтересам інших членів організації;

відхід лідера різко знижує якість керування на невизначений час.

В цілому лідерство керівника зізнається послідовниками тоді, коли він уже довів свою компетентність і цінність для окремих співробітників, груп і організації в цілому. Найбільш характерними рисами ефективного лідера є:

бачення ситуації в цілому;

здатність до комунікацій;

довіра співробітників;

гнучкість при прийнятті рішень.

Таким чином, варто зробити висновок, що лідер є домінуючою особою будь-якого суспільства, організованої групи, організації. Лідера відрізняють ряд якостей, що характеризують цей тип людей [11, c. 134].

Проблеми лідерства є ключовими для досягнення організаційної ефективності. З одного боку, лідерство розглядається як наявність певного набору якостей, приписуваних тим, хто успішно впливає або впливає на інші, з іншого - лідерство - це процес переважно не силового впливу в напрямку досягнення групою або організацією своїх цілей. Лідерство являє собою специфічний тип управлінської взаємодії, заснований на найбільш ефективному сполученні різних джерел влади й спрямований на спонукання людей до досягнення загальних цілей.

Лідерство як тип відносин керування відмінно від властиво керування й будується більше на відношенні типу «лідер - послідовник», ніж «начальник - підлеглий». Не будь-який менеджер використовує лідерство у своєму поводженні. Продуктивний менеджер не обов'язково є ефективним лідером, і навпаки. Успіх у керуванні не компенсує поганого лідерства.

Підходи до вивчення лідерства різняться комбінацією трьох основних змінних, приваблюючи увагу дослідників донині: лідерські якості, лідерське поводження й ситуація, у якій діє лідер. Важливу роль при цьому грають характеристики й поводження послідовників. Кожний з підходів пропонує своє рішення проблеми ефективного лідерства.

Ранні традиційні концепції пропонували визначати ефективне лідерство на основі або якостей лідера, або зразків його поводження.

Ситуаційність у цих випадках в увагу не приймалася. Ці концепції, в остаточному підсумку, потонули в нескінченній безлічі виявлених якостей і зразків поводження, так і не створивши завершеної теорії.

Підходи, засновані на ситуаційності лідерства, пропонували пояснювати ефективність лідерства через різні ситуаційні змінні, тобто через вплив зовнішніх факторів, не приймаючи при цьому в увагу лідера як особистість. Нові концепції спробували об'єднати переваги й досягнення як традиційного, так і ситуаційних підходів. У своїх висновках ці концепції ґрунтуються на аналізі лідерського характеру і його взаємозв'язку з наявної ситуації [5, c. 48].

.2 Стилі керівництва

Стиль керівництва в контексті керування - це звична міра поводження керівника стосовно підлеглих, щоб зробити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої керуючий делегує свої повноваження, типи влади, використовувані ним, і його турбота, насамперед про людські відносини або, насамперед про виконання завдання - все відбиває стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Слово “стиль” грецького походження. Спочатку воно означало стрижень для писання на восковій дошці, а пізніше вживалося в значенні “почерк”. Звідси можна вважати, що стиль керівництва - свого роду “почерк” у діях менеджера [16, c. 164] .

Стиль керівництва - типовий вид поводження керівника у відношенні з підлеглими в процесі досягнення поставленої мети

Найбільш раннім підходом до оцінки стилю керування був погляд, заснований на оцінці особистих якостей. Відповідно до особистісної теорії лідерства, також відомої за назвою теорії великих людей, кращі з керівників мають певний набір загальних для всіх їх особистих якостей (рівень інтелекту, знання, що вражає зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальне й економічне утворення й високий ступінь упевненості в собі). Тому, якщо можна виявити в себе ці якості, те, можливо, їхній розвиток, що дозволяє в майбутньому стати гарним керівником.

Надалі виник інший, поведінковий підхід, що створив основу для більше точного визначення: стиль керування це відносно стійка система способів, методів і форм практичної діяльності менеджера, звична манера поводження керівника стосовно підлеглих, націлена на вплив і спонукання їх до досягнення цілей організації. Але й такий підхід виявився не повним. Подальші дослідження показали, що в ефективності керівництва значну роль грають ситуаційні фактори, які, наприклад, включають потреби й особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги й вплив середовища, наявну в керівника інформацію. На практиці це означає, що керівник-лідер повинен по-різному вести в різних ситуаціях.

Таким чином, представники поведінкової школи виробили підхід до визначення значимих факторів ефективного керівництва: підхід з позиції:

особистих якостей;

особливостей поводження людини в організації;

конкретної ситуації.

Відповідно до поведінкового підходу до керівництва, по способі й методу відносин до підпорядкованих, кожна організація являє собою унікальну комбінацію індивідів, цілей і завдань. А кожний керуючий - це унікальна особистість, що володіє рядом здібностей. Тому стиль керівництва повинен бути співвіднесений з якоюсь позицією керівника. По класифікації Курта Левина стиль є одномірним і може бути авторитарним, демократичним або ліберальним.

Авторитарний стиль керівництва

Автократичний лідер у керуванні авторитарний. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і якщо буде потреба без коливань прибігає до цього. Автократ навмисно апелює до потреб більше низького рівня своїх підлеглих виходячи із припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують.

Було встановлено, що автократичне керівництво забезпечувало більше високу продуктивність діяльності, але більше низький ступінь задоволеності, чим демократичне. Дуглас МакГрегор розробив теорію лідерства, виділивши керівників двох типів «X», «Y». Відповідно до теорії “Х”:

Люди споконвічно не люблять трудитися й при будь-якій можливості уникають роботи.

У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбутися від відповідальності, воліючи, щоб ними керували.

Найбільше люди хочуть захищеності.

Щоб змусити людей трудитися, необхідно використовувати примус, контроль і погрозу покарання.

Лідер такого типу, маючи достатню владу, нав'язує свою волю виконавцям, одноосібно приймає й скасовує рішення, не дає можливості виявити ініціативу підлеглим, категоричний, часто різкий із людьми. Завжди наказує, розпоряджається, наставляє, але ніколи не просить. Основний зміст його управлінської діяльності складається з наказів і команд. Все нове сприймається таким керівником з обережністю, або взагалі не сприймається, в управлінській роботі він практично користується тими самими методами. Таким чином, вся влада зосереджується в руках такого керівника, що одержав назву автократа. Навіть розміщення співробітників у процесі проведення наради орієнтовано на постійний контроль їхньої діяльності. Це створює напружену обстановку, підпорядковані в цьому випадку свідомо або інтуїтивно прагнуть уникати тісного контакту з таким керівником [23, c. 95].

Коли автократ уникає негативного примуса, а замість цього використовує винагороду, вона одержує звання прихильного автократа. Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ піклується про настрій і благополуччя підлеглих. Він може навіть піти на те, щоб дозволити або заохотити їхню участь у плануванні завдань. Але він зберігає за собою фактичну владу приймати й виконувати рішення. І як би прихильний не був цей керівник, він простирає свій автократичний стиль далі, структуризуючи завдання й нав'язуючи неухильне дотримання величезної кількості правил, які жорстко регламентують поводження співробітника.

Як правило, керівник стає автократом тоді, коли він по своїх ділових якостях коштує нижче підлеглих, якими керує, або якщо його підлеглі мають занадто низьку загальну й професійну культуру. Такий стиль керівництва не стимулює ініціативу підлеглих, що унеможливлює підвищення ефективності роботи організації. Цей керівник нав'язує неухильне дотримання великої кількості правил, які жорстко регламентують поводження співробітника.

Рисунок 2.2 - Місце розташування керівника-автократа при проведенні ділових переговорів.

Авторитарне керівництво домагалося виконання більшого обсягу роботи, чим демократичне. Однак на іншій чаші ваг були низька мотивація, менша оригінальність, менша дружелюбність у групах, відсутність групового мислення, більша агресивність, що проявляється як до керівника, так і до інших членів групи. У порівнянні з демократичним керівництвом, при ліберальному обсяг роботи зменшується, якість роботи знижується, з'являється більше гри, і в опитуваннях виражається перевага демократичному керівникові.

Більше пізні дослідження не повністю підтвердили висновки про те, що автократичне керівництво забезпечувало більше високу продуктивність, але більше низький ступінь задоволеності, чим демократичне [7, c. 198].

Демократичний стиль керівництва

Подання демократичного керівника МакГрегор назвав теорією керівника “Y”, її зміст зводиться до наступних позицій:

Праця - процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки приймуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.

Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування й самоконтроль.

Прилучення є функцією винагороди, пов'язаного з досягненням мети.

Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

Завдяки цим припущенням демократичний керівник віддає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більше високого рівня: потреби в приналежності, високій меті, автономії й самовираженні. Теперішній демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підпорядкованим [16, c. 345].

Керівник, що використовує переважно демократичний стиль, прагне вирішувати питання колегіально, інформувати підлеглих про положення справ, правильно реагувати на критику. У спілкуванні з підлеглими ввічливий і доброзичливий, перебуває в постійному контакті, частину управлінських функцій делегує іншим фахівцям, довіряє підлеглим. Вимогливий, але справедливий. У підготовці до реалізації управлінських рішень беруть участь члени колективу. Досить часто, пояснивши мети організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі відповідно до тих, які він сформулював. Демократичний менеджер при проведенні ділових нарад розміщається, як правило, у середині груп. Це створює невимушену обстановку під час обговорення проблем розвитку організації.

Рисунок 2.3 - Місце розташування керівника-демократа при проведенні ділових переговорів.

Ліберальний стиль керівництва

Керівник з ліберальним стилем керівництва практично не втручається в діяльність колективу, а працівникам надана повна самостійність, можливість індивідуальної й колективної творчості. Такий керівник з підлеглими звичайно ввічливий, готовий скасувати прийняте ним раніше рішення, особливо якщо це загрожує його популярності (таблиця 2.1).

Таблиця 2.1- Стилі керівництва

Вплив стилів керування на ефективність роботи груп протягом тривалого часу досліджували й німецькі вчені. Було встановлено, що результативність праці постійно підвищувалася в колективі, де переважав демократичний стиль керівництва, зниження ефективності - у колективі з ліберальним і авторитарним стилем [3, c. 112].

Порівнюючи групи з високої й з низькою продуктивністю праці в різних організаціях можна сказати, що різницю в продуктивності пояснює стиль лідерства.

Виявилося, що стиль керування, зосереджений на людині, через характер ситуації часто не сприяв підвищенню продуктивності праці й не завжди був оптимальним поводженням керівника. Аналогічно континууму по теоріях «Х» і «У» МакГрегора керівники груп з високою й низькою продуктивністю класифікувалися по континууму, що перебуває в межах від однієї крайності - зосереджені на роботі (теорія «Х») до іншої - зосереджені на людині (теорія «У»).

Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низової ланки приділяли увагу, насамперед, людським аспектам проблем, що коштують перед їхніми підлеглими, і створювали відносини, засновані на взаємодопомозі. Вони продумано розділяли підлеглих на виробничі групи й ставили перед ними ускладнені завдання. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підпорядкованими [24, c. 55].

Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований на завдання, насамперед, піклується про проектування завдання й розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці. Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі служить Фредерик У. Тейлор. Тейлор будував завдання по технічних принципах ефективності й винагороджував робітників, які перевиконували квоту, ретельно розраховану на основі виміру потенційного випуску продукції.

На противагу цьому, найпершою турботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом удосконалювання людських відносин: наголошує на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки й установлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активно зважає на потреби підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми й заохочує їхній професійний ріст.

На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва незмінно буде орієнтованим або на роботу, або на людину.

Не зустрілося жодного керівника, хто б проявляв обоє цих якостей у значній мірі й одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці.

Рисунок 2.4 - Порівняння ефективності різних стилів керування

Чотири системи Лайкерта.

Як продовження своїх досліджень, Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю лідерства (таблиця 2.2).

Таблиця 2.2 - Характеристика стилів керівництва

Пізніше було встановлено, що кожний із зазначених стилів “у чистому виді” зустрічається рідко.

Керівники, що відносяться до системи 1 ( эксплуататорско - авторитарні) мають характеристики автократа.

Система 2 називається прихильної-авторитарної. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підпорядкованими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою й у деяких випадках ( покаранням.

Керівники системи 3, називаються консультативними, проявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування й деякий ступінь довіри між керівниками й підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4 має на увазі групові рішення й участь працівників у прийнятті рішень. На думку Лайкерта, вона найдійовіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємини між керівником і підлеглими дружні й взаємно довірчі. Прийняття рішень найвищою мірою децентралізовано. Спілкування двохстороннє й нетрадиційне. Крім того, вони орієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, орієнтованим на роботу.

Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низової ланки приділяли увагу, насамперед, людським аспектам проблем, що коштують перед їхніми підлеглими, і створювали відносини, засновані на взаємодопомозі. Вони продумано розділяли підлеглих на виробничі групи й ставили перед ними ускладнені завдання. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підпорядкованими [7, c. 69].

Кілька розходжень у підході до визначення оптимального способу досягнення ефективності організації.

Автократичний підхід. На додаток до речень у рамках теорії «Х» прихильники автократичного й орієнтованого на роботу методу затверджують, що:

Автократичний стиль керівництва, особливо прихильна автократичність, більше ефективний, тому що підкріплює одноособову владу на підлеглих, спонукуючи їх до досягнення цілей організації.

Зосередження на роботі дає максимальну продуктивність, тому що керівник може багато чого зробити для підвищення ефективності праці, у той час як змінити людську натуру, він неспроможний.

Підхід з позицій людських відносин. На додаток до речень у рамках теорії «У» прихильники демократичного, орієнтованого на людину стилю керівництва вважають, що:

Якщо не прийняти вчасно міри, то влада виконавця може збільшитися настільки, що підірве вплив керівника й створить в організації додаткові проблеми.

Орієнтований на людину підхід забезпечує максимальну продуктивність тому, що люди, що безпосередньо виконують роботу, більше віх здатні перешикувати її таким чином, щоб домогтися найбільшої ефективності. Ефективність, штучно нав'язана експертами зверху, часто зустрічає такий опір, що зводить нанівець її вигоди. Крім того, орієнтований на людину стиль керівництва збільшує задоволеність співробітників [16, c. 198].

Ті, хто вважає, що демократичний, або орієнтований на людину, стиль завжди переважніше, ніж авторитарний, виходять із того, що між задоволеністю й продуктивністю існують причинні відносини.

.3 Сучасні моделі лідерства

Концепція атрибутивного лідерства.

Атрибутивний підхід до лідерства виходить із того, що висновки лідера рівною мірою, як і поводження послідовників, обумовлено реакцією лідера на поводження останніх. Спостерігаючи за роботою підлеглих, лідер одержує інформацію про те, як вона виконується. Залежно від цього він робить свої висновки про поводження кожного із працівників і вибирає стиль свого поводження таким чином, щоб адекватно реагувати на поводження підлеглого. Наприклад, якщо лідер приписує погані результати роботи підлеглого його лінощів, то за цим може піти догана. Якщо ж лідер уважає, що провиною є зовнішні стосовно підлеглого фактори, наприклад, різко зрослий обсяг роботи, то лідер постарається вирішити проблему по-іншому.

Розглянутий підхід припускає, що знання причин, що створили ситуацію, підсилює лідерське розуміння й здатність пророчити реакцію людей на ситуацію. Концепції й моделі, розроблені на цій основі, намагаються відповістити на запитання, чому люди поводяться так, а не інакше. При цьому враховується те, що в більшості випадків лідер не має можливості безпосередньо спостерігати за роботою підлеглого.

У рамках даного підходу лідер головним чином виконує роботу інформаційного процесора. Він веде пошук інформаційних підказок, що допомагають йому відповістити на запитання, чому так або інше відбувається. Знайдене в такий спосіб пояснення причин направляє його лідерське поводження.

Визначення лідером причин поводження підлеглого базується на трьох складових: особистість, сама робота, організаційне оточення або обставини.

У пошуку причин лідер намагається одержати три різних види інформації про поводження підпорядкованого, ступінь відмінності, послідовність і ступінь унікальності. Перше - пов'язане з бажанням керівника зрозуміти зв'язок між поводженням і роботою з того погляду, наскільки дане поводження можна приписати відмінним рисам завдання. По-друге, лідера цікавить те, наскільки підлеглий послідовний у прояві даного поводження або як часто таке поводження в нього проявляється. І, нарешті, лідер ураховує, наскільки інші підлеглі поводяться в такий же спосіб. Тобто, чи є дане поводження унікальним, характерним для одного підлеглого або спостерігається в багатьох.

На опис процесу визначення лідером причин того, що сталося впливають атрибутивні регулятори або перешкоди, що спотворюють його сприйняття й змушують лідера бути непослідовним у своєму поводженні. Чим більше поводження підлеглого бачиться лідерові, як результат його особистісних характеристик «внутрішні причини», тим більше лідер покладає на підлеглого відповідальності за результати. У цьому випадку окремі риси особистості підлеглого стають атрибутивними перешкодами.

Дослідження свідчать, що керівникам властиво приписувати успіх у роботі в жінок зовнішнім причинам, а невдачі внутрішнім. По-іншому міркують керівники відносно працівників чоловічої статі.

Дана модель атрибутивного лідерства має істотні відмінності від раннє розглянутих традиційних моделей, що є зайво описовими й, головне, що не відповідає на питання чому.

У моделі є два важливі зв'язки. Перший зв'язок відбиває прагнення лідера визначити причини поганої роботи. Цей пошук регулюється трьома типами інформації про поводження підлеглого: відмінні риси, послідовність і ступінь унікальності. Другий зв'язок відбиває відповідне лідерське поводження, що є наслідком того, що, на думку лідера, є причиною поганої роботи. Взаємозв'язок між установленими лідером причинами результатів роботи і його наступним поводженням визначається тим, хто, на думку лідера повинен відповідати за те що сталося. Якщо лідер вважає, що причини носять внутрішній характер, то відповідальність, на його думку, повинен, нести підлеглий, і до нього приймаються відповідні міри.

Результати досліджень, що приводяться, по даній моделі представляють великий практичний інтерес:

підлеглі схильні бачити причини їхньої поганої роботи поза, а керівники - у підлеглих;

керівники, схильні віддавати перевагу внутрішнім причинам при поясненні поганої роботи підлеглих, звичайно проявляють більшу пунктуальність і направляють свій вплив безпосередньо на підлеглих;

серйозність сформованої ситуації приводить керівника, швидше за все до виявлення внутрішніх причин і до високого ступеня пунктуальності у відповідних мірах;

відхилення «з поясненням» підлеглого від відповідальності або його вибачення за те, сталося робить керівника менш суворим і пунктуальним у відповідному поводженні;

незмінний рівень виконання роботи перемикає увагу керівника із причин, зв'язаних зі здатностями підлеглого, на причини, що мають відношення до кількості прикладених зусиль [13, c. 97].

Наступні дослідження показали, що в рамках даної моделі, швидше за все, відбувається не вплив лідера на поводження підпорядкованого, а взаємодія між лідером і підлеглим, тобто підпорядкований своєю реакцією на міри керівника впливає на наступне поводження останнього.

При цьому залежно від ефективності лідерства, спіраль відносин лідер послідовник може розкручуватися нагору «відносини дають великий ефект» або долілиць «відносини дають менший ефект». Останнє може, в остаточному підсумку, привести до розриву відносин між учасниками: звільненню працівника або відходу керівника.

Концепція харизматичного лідерства.

Є дві протилежні позиції формування іміджу лідера. Одна заперечує взагалі який-небудь вплив лідера на організаційну ефективність, а інша - веде до лідерської харизми й спроби послідовників приписати лідерові майже магічні, а в окремих випадках божественні якості.

Харизма є формою впливу на інші за допомогою особистісної привабливості, що викликає підтримку й визнання лідерства, що забезпечує власникові харизми владу над послідовниками. Як джерело лідерської влади харизма ставиться до влади приклада, зв'язаної зі здатністю керівника впливати на підлеглих у силу своїх особистих якостей і стилю керівництва. Харизма дає керівникові переваги ефективніше робити свій вплив на підлеглих. Багато хто вважає, що одержання харизми зв'язане зі здатністю лідера знаходити своїх залицяльників і шанувальників і навіть міняти їхній склад залежно від ситуації. Інші визначають харизму як набір специфічних лідерських якостей. Останнє лягло в основу розглянутої нижче концепції харизматичного лідерства, що є, по суті, продовженням концепції атрибутивного лідерства й споруджуваної на комбінації якостей і поводження лідера.

Харизматичним уважається той лідер, що у силу своїх особистісних якостей здатний впливати на послідовників. Лідери цього типу відчувають потребу у владі, мають сильну потребу в діяльності й переконані в моральній правоті того, у що вони вірять. Потреба у владі мотивує їх у прагненні стати лідерами. Їхня віра у свою правоту діяльним передає людям почуття того, що він здатний бути лідером. Ці якості розвивають такі риси харизматичного поводження, як моделювання ролі, створення образа, спрощення цілей «фокуса прості й драматичний характер мети», упор на більші очікування, прояв довірчості в послідовників імпульсу до дій.

Дослідження свідчать, що в харизми є негативна сторона, пов'язана з узурпацією особистої влади або повним фокусом лідера на самого себе, і позитивна - пов'язана з упором на поділювану владу й тенденцією до делегування частини її послідовникам [20, c. 134]. Це допомагає пояснити різницю між такими лідерами, як Гітлер, Ленін, Сталін і таким, як Мартін Лютер Кінг і йому подібні. У цілому харизматичному лідерові приписують наявність упевненості в собі, високої чутливості до зовнішнього оточення, бачення рішення проблеми за межами статус-кво, уміння звести це бачення до рівня, зрозумілого послідовникам і спонукує їх до дій; неординарного поводження в реалізації свого бачення.

Моделі харизматичного лідерства різняться кількістю стадій розвитку самої харизми й відносин з послідовниками. Уважається, що спочатку необхідно розвити чутливість до виявлення проблеми, на яку можна було б обрушитися із критикою. Потім необхідно розвити в собі бачення ідеалізованих шляхів рішення цієї проблеми. У бачення повинне бути включене щось нове, раніше ніким не пропоноване й щодо якого здається, що воно може негайно просунути рішення проблеми.

Наступний крок зв'язаний зі здатністю лідера передати значення свого бачення за допомогою міжособистісної комунікації «публікації, мовлення, жести, пози й т.п.» послідовникам таким чином, щоб це зробило на них сильне враження й стимулювало до дій. Далі лідерові для зімкнення послідовників навколо себе важливо розвити відносини довіри з ними, проявляючи такі якості, як знання справи, уміння домагатися успіху, прийняття на себе ризику й здійснення неординарних дій або вчинків. На заключному етапі лідер зобов'язаний продемонструвати здатність до реалізації свого бачення через делегування повноважень послідовникам. Це можливо зробити, ставлячи послідовникам напружені й значимі завдання, залучаючи їх до участі в керуванні, послабляючи бюрократичні пута, винагороджуючи їх за результати відповідним чином.

Дослідження практики ділових організацій показало, що у звичайній ситуації харизматичне лідерство не завжди потрібно для досягнення в бізнесі високих результатів. Частіше воно підходить до тих випадків, коли послідовники сильно ідеалізують свої бажання й шляхи їхнього виконання. Це багато в чому пояснює більш часту наявність харизми в лідерів, що проявляють себе в політиці, релігії, воєнних діях. Для бізнесу важливість харизматичного лідерства зростає в міру необхідності проведення в організації радикальних змін у зв'язку із критичністю ситуації. Однак у цих обставинах виникає інша концепція лідерства: концепція лідера - перетворювача або лідера реформатора [12, c. 36].

Концепція перетворюючого лідерства

Поняття перетворюючого або реформаторського лідерства має багато загального з харизматичним лідерством, але трактується істотно. Лідер-реформатор мотивує послідовників шляхом підвищення рівня їхньої свідомості в сприйнятті важливості й цінності поставленої мети, надання їм можливості сполучити свої особисті інтереси із загальною метою, створення атмосфери довірчості й переконання послідовників у необхідності саморозвитку. Лідер-реформатор - це перетворювач, а не рятівник, він проявляє творчість, а не чари, за ним коштують реалії, а не міфи, він веде послідовників від результату до результату, а не від обіцянки до обіцянки, орієнтує людей на працю, а не на дивіденди, його ціль не змінити світ, а змінитися у світі через розвиток.

Модель перетворюючого або реформаторського лідерства припускає наявність у лідера й послідовників певного поводження, придатного, на думку розроблювачів моделі, для творчого рішення проблеми в кризовій ситуації.

Модель має ряд відмітних моментів. По-перше, зізнається необхідним для лідера впливати на послідовників через залучення їх до участі в керуванні, бути самому частиною групи/організації, а не «стояти над нею», з ентузіазмом підтримувати спільні зусилля. Від послідовників потрібно не сліпе проходження за лідером, а критична оцінка надаваних можливостей і усвідомлений підхід до своїх дій, зменшення впливу емоцій і збільшення значимості раціональності в поводженні. По-друге, оскільки атмосфера довіри розвиває сильну взаємозалежність між лідером і послідовниками, то виникає серйозна небезпека того, що керівник оточить себе угодовцями,або ж навпаки, керівник піде на приводу в підлеглих. Ці два традиційних підходи не придатні для лідера-перетворювача.

3. Аналіз лідерства як фактора вдосконалення системи управління на ПП «Галицький двір»

.1 Методи керування, використовувані на підприємстві

Працює метод непрямого впливу, коли створюються умови для досягнення непрямих результатів, цей метод працює в кожному разі. Менеджер створює умови для здійснення цілей, а фахівець домагається результатів. Необхідність виконання цілей організації коштує перед менеджером і фахівцем - задоволеність споживачів у якісному, недорогому продукті й при цьому одержання прибутку. Напрямку впливу, застосовувані на даному підприємстві. Економічний метод керування, коли існує матеріальна зацікавленість фахівців і робітників. Менеджер застосовує різні методи для досягнення результативності, економічний метод при цьому є найефективнішим. Також застосовується організаційно-розпорядницький метод. Він заснований на наказах, розпорядженнях, коли вказівки йдуть від вищестоящих працівників, і розпорядження трансформуються по ступені проходження по ієрархічній градації.

Як було описано вище існують 3 стилі керівництва: автократичний, демократичний, ліберальний. У життєвій практиці не можуть існувати в чистому виді кожний зі стилів, вони застосовуються комбіновано. Наша організація не є виключенням, керівник зосередив всю основну владу у своїх руках, при цьому він не намагається виконати всі поставлені завдання поодинці й делегує частина своїх повноважень прямим заступникам. Довіряючи їм подальші розпорядження, не особливо цікавиться, як саме відбуваються кінцеві операції.

Робота з персоналом. Люди - один з найважливіших факторів виробництва, тому й керування персоналом відіграє найважливішу роль у досягненні організацією бажаної мети.

Яким образом відбувається відбір кандидатів. Перед тим як почати процес набору, чітко визначаються майбутні обов'язки працівника. У противному випадку їсти ризик найняти працівника, особисті й професійні якості якого не зовсім або зовсім не відповідають необхідним. Керівник детально вивчає, які функції працівникові прийде виконувати, яке утворення потрібно для цього мати, які навички. Важливими також є й психологічні характеристики потенційного працівника.

Аналіз проводиться за допомогою спостережень за працівником і реєстрації всіх виконуваних їм функцій, проводиться співбесіда із працівником (нехай він сам розповість про свою роботу) або попросити працівника заповнити анкету, у якій він опише свої основні обов'язки й права, функції, які він виконує.

Після проведення аналізу змісту роботи майбутнього працівника, створюється посадова інструкція, у якій вказуються основні обов'язки, які потрібно виконувати, навички й уміння, який потрібно володіти, а також права, якими володіє працівник.

Набір. Набір являє собою створення певного резерву на плановані посади, як із зовнішніх, так і із внутрішніх джерел. Наша організація використовує зовнішні й внутрішні джерела для прийому на роботу. Зовнішні джерела - це й кадрові агентства, і центри зайнятості, також підприємство поміщає оголошення в ЗМІ про свої потреби у фахівцях. Або організація пропонує людям, що вже працюють на підприємстві порекомендувати своїх близьких і знайомих. Такий спосіб є не тільки дешевим, але й дає можливість працівникам брати участь у рішенні проблем фірми. Внутрішніми джерелами є люди, що вже працюють на певних посадах, але більші здатності, що мають, чим можуть виявити в цей момент. Просування по службі сильно мотивує працівника, а організації не доводиться навчати нового фахівця багатьом нюансам роботи в організації. Ризик при внутрішній кадровій політиці може полягати в тім, що в організацію не надходять нові люди зі свіжими поглядами й ідеями й це може привести до застою.

Основною проблемою на підприємстві при наборі кандидатів є невідповідність майбутньої роботи очікуванням кандидата. Але ми додаємо всі зусилля, щоб якнайближче ознайомити майбутнього працівника з його майбутньою роботою, як з її позитивними сторонами, так і з негативними. Завдяки заходам, спрямованим у нашій організації на рішення цієї проблеми, спостерігається зниження плинності кадрів і збільшення задоволеності роботою в службовців. При відборі кадрів керівництво відбирає зі створеного в ході набору резерву кандидатів, які найбільше підходять для роботи в організації. Використовують такі методи відбору: як співбесіда, тестування й випробування.

Соціальна адаптація в колективі. Працівник, що приходить в організацію може має вже накопичений досвід, систему поглядів і своє бачення роботи в даній організації. Починаючи трудову діяльність на новому місці, працівник поступово адаптується в організації. При прийманні на роботу керівник повинен проінформувати кандидата про прийняті норми поводження, як професійного, так і неформального. Далі в ході спілкування й співробітництва з колективом працівник бачить відношення до роботи колег, неформальні зв'язки й впливи. Таким чином, він поступово переймає систему норм і звичаї, починає розуміти, чого чекає від нього організація і яка його роль тут. Обов'язок керівника - допомогти працівникові адаптуватися на новому місці, проводити навчання необхідним навичкам, співбесіди на тему, що розуміється під ефективною роботою.

Підвищення кваліфікації й навчання. Підготовка кадрів являє собою навчання працівників навичкам, необхідним для більше ефективної роботи, підвищення продуктивності праці для досягнення цілей організації. Значення навчання персоналу загальновизнано. На нашім підприємстві навчання проводиться не тільки при надходженні людини в організацію, але й при перекладі на нову посаду або просуванні, при дорученні працівникові нових видів роботи, а також, якщо при перевірці встановили, що працівникові не вистачає певних навичок або знань для роботи, що він виконує. Чим більшу кваліфікацію має персонал організації взагалі, тим вище загальна продуктивність праці.

Щоб навчання давало високі результати, працівники, яких ми навчаємо повинні бути мотивовані. Вони повинні розуміти, для чого вони навчаються, як це відіб'ється на їхній подальшій роботі. Організація, у свою чергу, створює сприятливі умови для тих, яких навчають, (заохочення, підтримка). Навчання в організації складається не тільки з теоретичних знань, але й практичних навичок, які той, якого навчають, працівник може придбати на конкретному місці в організації.

Оцінка трудової діяльності. Коли працівник уже приступився до роботи, адаптувався в колективі, одержав належну професійну підготовку, потрібно час від часу оцінювати ефективність його праці. Найкраще це робити індивідуально з кожним працівником шляхом проведення співбесід. Спочатку потрібно повідомити працівника, чого саме чекає від нього організація, визначитися, як саме потрібно поводитися працівникові, які нормативи він повинен виконувати, які навички придбати. Найкраще як можна конкретніше визначити поводження працівника в організації.

Оцінка трудової діяльності служить для мотиваційних цілей: у процесі оцінки виявляються працівники, які особливо добре справляються зі своїми обов'язками. Навіть якщо таких працівників неможливо перевести на більше привабливу посаду (у них немає такого потенціалу або з іншої причини), вони однаково заслуговують винагороду. Така винагорода надає працівникові впевненість у собі, стимулює самоповага, підштовхує до ще більш ефективної праці, іншими словами сильно мотивує до позитивного поводження.

Лідерство на ПП «Галицький двір» слід розглядати як здатність (а точніше мистецтво) генерального директора залежно від ситуації так поєднувати різні джерела влади, щоб в процесі впливу на інших людей забезпечувалось досягнення спільних цілей. З цього випливає, що лідерство є функцією лідера, його послідовників і ситуаційних змінних. На вивчення впливу саме цих факторів і спрямоване дослідження лідерства. Кращому усвідомленню природи лідерства сприяє і його порівняння з власне управлінською діяльністю. На відміну від управління лідерство передбачає наявність в організації послідовників, а не підлеглих. З анкетного методу за МакГрегором, який був використаний для аналізу якостей лідерства і якості управління на ПП «Галицький двір», видно, що операційний менеджмент в ПП «Галицький двір» застосовується з самого зародження фірми тому, що вся діяльність складається з виконання окремих конкретних завершених операцій.

Відповідно до теорії операційного менеджменту система ПП «Галицький двір» має внутрішню і зовнішню складову, тобто система відкрита.

В ході досліджень був встановлений зв`язок між змінними та різними критеріями ефективності кожного працівника фірми.

За допомогою анкетного опитування співробітників ПП «Галицький двір» і клієнтів удалось встановити, що правління ПП «Галицький двір» використовує авторитарний метод правління і не являється неформальним лідером, що потребує застосування покращання лідерських якостей у ПП «Галицький двір».

Замісник генерального директора сповідує демократичний стиль керівництва і покращання лідерських якостей не потребує.

Що ж до менеджерів, то всі вони потребують підвищення якості лідерства або керівництва.

Бухгалтер, як йому і личить, має авторитарний стиль керівництва і лідерськими якостями не володіє, тех. працівник і касир не володіють якостями керівника, але мають лідерський потенціал. Кур'єр-водій практично наслідує стиль зам. ген. директора.

Отже, правління і менеджери фірми потребують допомоги в покращанні лідерських якостей, а деякі члени ПП «Галицький двір» і якостей керівника.

4. Рекомендації та пропозиції щодо вдосконалення лідерства на

ПП «Галицький двір»

Виходячи з того, що стиль управління генеральним директором використовується як авторитарний і не використовує свій потенціал лідера в керівництві ПП «Галицький двір», то можна запропонувати йому програму покращання його лідерських якостей на основі ситуаційної концепції Поль Херсі і Кен Бланшарда., згідно з якою найбільш ефективні стилі лідерства залежать від “зрілості” виконавців. Зрілість не слід визначати, як вік, зрілість окремих осіб та груп мають на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, а також освіта та досвід у відношенні до конкретної задачі, яку необхідно виконати. Відповідно керівник-лідер може змінювати і свою поведінку в залежності від відносної зрілості особи чи групи. Він визначає цю зрілість оцінюючи прагнення до досягнення, здатність нести відповідальність за поведінку, а також рівень освіти та досвід останньої роботи над дорученими завданнями.

Таким чином програма покращання лідерських якостей управління полягає в тому, що керівник у своїх управлінських діях враховує лідерські і управлінські можливості підлеглих. Результати роботи керівника великою мірою залежать від того, як виконають свою частину роботи його підлеглі. Чим вищий професійний та загальний рівень розвитку підлеглих, тим складніше керівнику впливати на їхню поведінку, використовуючи лише формальну владу. Керівники мають усвідомлювати, що ефективно впливати на сучасних працівників можна не через страх покарання, а через мотиви, що спонукають до співробітництва.

Менеджер повинен уміти володіти собою, оцінюючи себе як унікальний ресурс, щоб таким чином підтримувати свою продуктивність. Менеджерам для розвитку лідерських здібностей, у першу чергу потрібно навчитися виробляти самостійні рішення та ідеї і реалізовувати їх. Робота з ідеями розвитку своїх напрямків діяльності включає, навички пошуку і фільтрування інформації з метою виділення найважливіших тенденцій і взаємозв'язків керуванням і лідерством полягає в наступному. Керування (управління) визначається, як розумовий та фізичний процес, який приводить до того, що підлеглі виконують визначені їм офіційно доручення і вирішують певні задачі. Лідерство є процесом, за допомогою якого одна особа впливає на поведінку інших членів групи.

Для підтримання своєї позиції лідер повинен надавати своїм послідовникам можливість задовольняти їхні потреби. У відповідь послідовники задовольняють лідерську потребу у владі і надають йому необхідну підтримку у досягненні організаційних цілей. І керівництво, і лідерство для впливу на поведінку інших людей використовують владу. Владні позиції керівника зміцнюються, якщо він, окрім формальних підстав керувати, отримає визнання своїх підлеглих як лідер завдяки особистим якостям - компетентності, рішучості, цілеспрямованості, енергійності, вмінню пробуджувати ентузіазм у інших тощо. Неформальний характер лідерської позиції більшою мірою обумовлений використанням особистісної основи влади та джерел, що її живлять. Ідеальним з позиції інтересів організації (тобто для досягнення більшої сили впливу на її членів, а значить більшої ефективності управління) вважається поєднання формальних і неформальних основ влади. Менеджер, будучи лідером, здійснює свої управлінські функції через призму неформального лідера.

Для кращого керування персоналом керівникові необхідно проводити з підлеглими наради й увести систему заохочення. Це посприяє гарній психологічній обстановці на підприємстві й поліпшенню роботи кожного співробітника окремо.

Слід зважати також і на те, що процес управління організацією включає і відносини із зовнішнім середовищем, на яке накази, розпорядження та інші форми примусу не поширюються. Отже, потрібно розвивати владу, використовувати різні її джерела та форми, оскільки без цього ефективне керівництво неможливе.

Висновки

Лідерство, як і керування, є певною мірою мистецтвом. Можливо, це і є причина того, чому дослідникам не вдалося розробити й обґрунтувати єдину теорію. Лідерство - це значна тема, яка пов`язана не тільки з менеджментом, але і іншими дисциплінами як психологія, педагогіка, економіка, етика і т. д. Розглядаючи лідерство з точки зору менеджменту необхідно сказати, що ефективне лідерство є запорукою успішної діяльності організації, тому що лідерство в управлінні - міцний впливовий механізм який розповсюджується на діяльність всієї організації.

На мою думку, лідерство перш за все пов`язане з особистісними якостями. Якщо людина володіє цими якостями, або вони закладені в неї з народження, вона зможе ефективно, а головне, не використовуючи формальну владу вести послідовників в правильному напрямку для досягнення спільних цілей.

В сучасних умовах - лідерство дасть змогу підняти людське бачення на рівень більш широкого світогляду, вивести ефективність діяльності людини на рівень більш високих стандартів, а також сформувати особистість здатну досягти великих результатів за допомогою своїх неординарних здібностей. Процес лідерства дасть змогу вдосконалити управлінські відносини в середині організації, забезпечити постійний рух вперед для досягнення найкращих результатів, корисних як для суспільства, так і країни в цілому.

Сьогодні в нашій країні створилася така ситуація, що без визнаних лідерів не можна вижити ні в політичній, ні комерційній, ні будь-якій іншій організації.

Науковці, соціологи, психологи, педагоги й сьогодні привертають увагу до проблеми лідерства, над якою в тій чи іншій мірі працювали багато дослідників.Сучасні дослідження проблеми лідерства доводять, що лідером стає людина, яка наділена лідерськими якостями, або має лідерських потенціал, що може реалізуватись у відповідних ситуаціях, що і є актуальністю дослідження.

В даній курсовій роботі я узагальнила попередні дослідження, обґрунтувала та конкретизувала сутність понять “лідер” і “лідерство”, виявила особливості формування лідерських якостей особистості, запропонувала заходи по покращенню лідерських якостей, які можуть внесли корективи в стиль керівництва ПП «Галицький двір».

Перелік використаних джерел

Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Керування персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2006 р.

Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., Наукові методи керування, Київ, 2010.

Веснин В.Р. Менеджмент для всіх. - М.: Знання, 2007.

Веснин В. Основи менеджменту. М., 2006.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., МГУ, 2008.

Вудкок М., Фрэнсис Д. "Розкріпачений менеджер", 2011.

Грачов М.В. Суперкадри: керування персоналом у міжнародній корпорації. - М.: Справа, 2006.

Герчикова И.Н. Менеджмент. М-1994. Видавниче об'єднання "Юнити"

Гроув Э.С. Високоефективний менеджмент. М.2007.

Дункан У.Д. Основні ідеї в менеджменті. М. 2009.

Егоршин А.П.. Керування персоналом. Нижній Новгород. 2008 р.

Кабушкин Н.И. Основи менеджменту. Мн: БГЭУ, 2007

Ладанов И.Д. Практичний Менеджмент. М.2008

Размещено на Allbest.ru