полный аутсорсинг.
Частичный, или выборочный, аутсорсинг представляет собой передачу аутсорсеру конкретных функций или элементов бизнес-процессов компании. При этом ряд взаимосвязанных функций выполняется организацией самостоятельно.
Цель частичного аутсорсинга - желание организации, которая является клиентом, сохранить влияние на планирование, управление и контроль, а так же завладеть передовыми технологиями. Иногда частичный аутсорсинг ставит целью освоение организацией новых технологий и приспособления к новым условиям деятельности. В практике IT-аутсорсинга наиболее используемым видом услуг является частичная передача функций: управления оборудованием, обслуживание и сопровождение компьютерных систем и других.
Частичный аутсорсинг в том числе широко используется в процессе разработки новых продуктов, внедрении ноу-хау или дорогостоящих процессов, которые требуют значительных инвестиций и длительных сроков освоения. Наряду с этим в реализацию аутсорсинг-проекта вовлекаются ресурсы нескольких компаний, каждая из которых в таком случае снижает долю собственного риска, перераспределяя затраты между партнерами.
Частичный аутсорсинг предоставляет возможность небольшим организациям-аутсорсерам выйти на данный рынок со своими услугами, а так же получить доступ к аутсорсинговым услугам потенциальным клиентам без серьезных изменений в стратегии развития компании. Кроме того, частичный аутсорсинг позволяет обучаться организации-клиенту правильно оценивать свой потенциал развития конкретных функций и видов деятельности в долгосрочной перспективе. Наконец, данный вид аутсорсинга дает возможность создать условия с целью разработки более масштабного аутсорсинг-проекта.
Отношения в рамках частичного аутсорсинга обладают следующими отличиями: большая гибкость и возможность изменять характер и содержание тех или иных заданий с минимальным для клиента ущербом. В условиях российского бизнеса частичный аутсорсинг позволяет выработать схемы эффективных взаимоотношений между партнерами и накопления необходимого опыта для перехода сложным и дорогим аутсорсинг-проектам.
Цель полного аутсорсинга - сокращение уровней управления, упрощение внутренних процессов планирования, разукрупнение и декапитализация компании, снижение уровня затрат, в том числе управленческих. Одной из современных тенденций в создании высокотехнологической продукции является переход к полному производственному аутсорсингу.
Аутсорсинг бизнес-процессов также относится к данному виду аутсорсинга. Он представляет собой передачу, управление и ответственность за выполнение взаимозависимых функций и видов производственной деятельности. Совершенно новый подход к организации деятельности компании позволил ряду исследователей отнести аутсорсинг бизнес-процессов к самостоятельной форме аутсорсинга. В частности, Институт аутсорсинга (Outsourcing Institute, США) выделяет две группы аутсорсинга: аутсорсинг бизнес-процессов и IT-аутсорсинг. Подобный подход можно объяснить формированием рынка услуг аутсорсинга со стороны крупных поставщиков.
Эффективность и конкурентоспособность компании в тех или иных условиях являются критериями определения преимуществ аутсорсинга.
.В зависимости от конкретных видов деятельности, в которых специализируется аутсорсер:.аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг);.аутсорсинг научно-производственной деятельности;.аутсорсинг логистических функций;.аутсорсинг функций управления организацией;.аутсорсинг финансовых и банковских операций;.аутсорсинг корпоративного обучения;.аутсорсинг человеческих ресурсов и пр.
.3 Сферы применения аутсорсинга
Аутсорсинг сферы вспомогательного производства
Аутсорсинг сферы производства затрагивает, во-первых, вспомогательное производство, что означает обеспечение основного производства технологическим оснащением, электроэнергией, транспортом, ремонт оборудования. Отказ от самостоятельного осуществления функций вспомогательного производства дает возможность компании специализироваться в основной своей деятельности. Сокращение тех подразделений, которые ответственны за осуществление функций вспомогательного производства, высвобождает ресурсы организации (сокращение и декапитализация). Это способствует значительному сокращению расходов и развитию стратегически важных направлений, в числе которых современные технологии и научно-исследовательская деятельность.
К основным факторам аутсорсинга вспомогательного производства относится:
)цикличность, увеличившаяся во многих секторах промышленного производства, достаточно сильно снижает эффективность работы вспомогательных служб, из-за чего производители стремятся перенаправить расходы по выполнению этих функций из постоянных издержек в переменные;
)специализированные подрядные фирмы сосредоточивают все свое внимание на промышленном предприятии-заказчике, концентрируя деловую активность на его обслуживании. Именно это является ядром их бизнеса, в то время как для промышленной компании выполнение вспомогательных функций, как правило, остается второстепенным делом;
)большей мотивацией на повышение эффективности персонала, а так же использовании передовых технологий в оказании услуг обладает специализированная сервисная фирма, в отличие от подразделений промышленных компаний, которые не испытывают прямой конкуренции
)специализированное сервисное предприятие имеет явные преимущества по сравнению с внутрикорпоративными образованиями в области приобретения навыков и опыта в сфере своей деятельности, так как контактирует с широким кругом клиентов, которые имеют сходные проблемы. Более того, оно несет прямую финансовую ответственность за качество выполняемых работ, тем самым подтверждая эти обязательства соответствующими юридическими гарантиями.
Аутсорсинг сферы основного производства
Аутсорсинг сферы основного производства представляет собой стратегическое решение, направленное на глобальную интеграцию компании в национальную или транснациональную производственную сеть. В зависимости от уровня развития и жизненного цикла отрасли и отдельных продуктов, доступности международных источников ресурсов, эффективности использования ресурсов, внутренних резервов и внешних возможностей с учетом особенностей конкурентной среды степень аутсорсинга основных производственных функций и форма организации взаимоотношений с аутсорсерами может различаться.
Аутсорсинг сферы основного производства - принцип организации деятельности всех промышленных транснациональных компаний. В транснациональных компаниях работает более 70 млн. сотрудников, т.е. каждый десятый занятый в мире, исключая сельское хозяйство. В среднем крупнейшие транснациональные компании осуществляют свою деятельность в 9 странах, при этом численность персонала иностранных филиалов ТНК в 2000 г. достигла 45,6 млн. человек. Количество сотрудников иностранных филиалов постоянно возрастает в результате перенесения производства в другие страны, при этом общее количество работников материнских компаний практически не меняется.
Аутсорсинг сферы управления организацией
Аутсорсинг сферы управления организацией (иначе называемый аутсорсингом функций управления) связан с повышением требований к квалификации, таких, как:
·монополизация отдельных отраслей и секторов рынка;
·несогласованность культур и другие специфические факторы;
·моральные факторы (жадность или стремление к накоплению прибыли в ущерб экономическому и социальному развитию);
·отдельные субъективные факторы (например, внутреннее сопротивление преобразованиям или, напротив, форсирование экономических преобразований).
Применение аутсорсинга в сфере управления способствует приближению менеджмента организации к модели современного высшего менеджмента, выражаемой пятью основными составляющими:
)профессионализм;
)предпринимательское мышление;
)интернационализм;
)социальная ответственность;
)культурно-национальные традиции.
Наряду с формированием качественно нового уровня менеджмента, аутсорсинг сферы управления организацией позволяет:
сосредоточить внимание на развитии тех функций, которые
имеют существенное значение для обеспечения конкурентоспособности;
определить направления организационного развития и создать условия для успешной реализации новых проектов;
привлечь к управлению организацией знания и опыт специалистов высокого класса (в отличие от традиционного консалтинга аутсорсинг функций управления организацией предполагает ответственность аутсорсера за деятельность организации);
осуществить переход на современные информационные технологии управления;
снизить расходы на управление.
Аутсорсинг сферы услуг
Аутсорсинг сферы услуг охватывает различные по своему содержанию виды деятельности организации, связанные с удовлетворением потребности общества в услугах, а также те обслуживающие бизнес-процессы, которые являются частью бизнес-системы и обеспечивают ее функционирование. Аутсорсинг сферы услуг связан, прежде всего, с технологической специализацией производителей и расширением спектра сложных и наукоемких видов услуг. Отмечается значительный рост объемов деловых услуг (включая кредитно-финансовые и страховые), а также услуг телекоммуникации.
Аутсорсинг сферы услуг рассматривается в двух основных аспектах, различающихся направлением потока услуг:
делегирование внешней организации-аутсорсеру функций обслуживания конечных потребителей, ранее выполнявшихся специальными службами, отделами, подразделениями организации-клиента (удовлетворение потребностей рынка);
приобретение услуг специализированных организаций-аутсорсеров по реализации функций, ранее выполнявшихся организацией-клиентом самостоятельно (удовлетворение внутренних потребностей организации-клиента).
Аутсорсинг сферы услуг представляет собой одну из наиболее прогрессивных тенденций современного менеджмента. Прежде всего развитие аутсорсинга сферы услуг способствует наиболее полному удовлетворению запросов клиентов. «Рынок потребителя» требует постоянного обновления продукта, при этом потребителю предлагается целый комплекс сопутствующих услуг. В процессы проектирования, производства, доставки, хранения, распределения продукта вовлечено множество отдельных организаций-аутсорсеров различных форм собственности, с различной государственной и территориальной принадлежностью. Кроме того, специализация на оказании услуг (аутсорсинге), формирование широкой поддерживающей инфраструктуры, развитие новых отраслей, связанных с использованием информационных технологий (например, электронной торговли), открывают в условиях глобализации новые возможности перед национальной экономикой, способствуют перетеканию трудовых ресурсов в непроизводственную сферу - развитию альтернативной занятости.
Аутсорсинг человеческих ресурсов
Аутсорсинг человеческих ресурсов (human resource outsourcing, или HR-Outsourcing) приобретает для организации первостепенное значение в связи с распространением современных технологий менеджмента человеческих ресурсов (human resource management). Функции управления человеческими ресурсами (наем/увольнение, обучение и аттестация персонала, планирование карьеры, разработка политики мотивации и пр.) передаются в ведение специального подразделения организации. Аутсорсинг этих функций позволяет существенно снизить расходы на содержание соответствующих отделов и подразделений, а также обеспечить повышение качества менеджмента человеческих ресурсов и общего уровня корпоративной культуры.
Аутсорсинг человеческих ресурсов логически дополняет другие сферы применения аутсорсинга, так как среди рисков, связанных с использованием аутсорсинга, немаловажную роль играют: сокращение рабочих мест (важнейший социальный аспект, определяющий отношение к аутсорсингу как к элементу глобализации в большинстве экономически развитых стран); «размывание» имиджа организации; ослабление корпоративной культуры. Внимание, уделяемое эффективному менеджменту человеческих ресурсов западными специалистами, вызвано тесной взаимосвязью проблемы эффективности и конкурентоспособности с политическими, демографическими, социально-культурными факторами внешней среды организации.
Глава 2. Мировой опыт развития аутсорсинга
.1 Развитие мирового рынка услуг аутсорсинга
Истоки практического аутсорсинга как метода производственной кооперации и высокой технологии управления в промышленности относятся к периоду «великого противостояния» двух великих менеджеров - Генри Форда (1863-1947) и Альфреда Слоуна-мл. (1875-1966) и возглавляемых ими гигантов автомобильной промышленности - компаний Ford и General Motors.
Практически за 12 лет (1909-1921) Генри Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Объем годового производства автомобилей на заводах Форда вырос с 18 664 шт. в 1909 г. до 1 250 000 шт. в 1921 г. Форд добился этого, поняв, как производить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл. При этом он платил своим рабочим одну из самых высоких в то время ставок - 5 долл. в неделю.
Форд сделал свою модель настолько дешёвой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Столь много людей купили модель, что в итоге в 1921 г. компания Ford Motors контролировала 56% мирового рынка легковых автомобилей.
Однако уже в 1927 г. компания была вынуждена остановить сборочный конвейер автомобиля Т и переоснастить его под выпуск модели А. Мировой рынок легковых автомобилей захватила компания General Motors (43,5%), а компании Ford осталось менее 10%. Великий менеджер Генри Форд был побежден не менее великим менеджером Альфредом Слоуном-мл. А компания General Motors до сих пор является одной из самых могущественных компаний мира, объем производства, которой давно превысил 100 млрд. долл. в год. Что же произошло? Практически с самых первых шагов Г. Форд грезил абсолютно самодостаточной промышленной империей. Для реализации этой цели он построил гигантский промышленный комплекс с собственным портом и разветвленной сетью железных и шоссейных дорог. Форд стремился установить полный контроль за движением своей продукции на протяжении всего ее жизненного цикла. Для того чтобы достичь своей цели, Форд создал первую в мире многоуровневую вертикально интегрированную компанию.
Желая наладить надежное и бесперебойное снабжение своих заводов сырьем и материалами, Форд инвестировал средства в угольные шахты, железорудные месторождения, участки строевого леса, стеклодувные фабрики и даже соевые плантации. Стремление Форда к самодостаточности было настолько велико, что он купил в Бразилии 2,5 млн. акров земли и отвел этот участок под каучуковую плантацию, которую назвал Форландией.
Но контроль Форда не ограничивался только производством сырья и материалов. Для транспортировки материальных ресурсов и готовой продукции в торговую сеть он вкладывал деньги в железные дороги, автомобильный транспорт и торговый флот. Он хотел держать под контролем все товарно-материальные потоки, циркулирующие между более чем 40 его добывающими, сборочными и обслуживающими предприятиями в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке и дилерами его продукции, разбросанными по всему миру.
Это был один из самых грандиозных в истории проектов вертикальной интеграции. Но однажды Форд обнаружил, что нуждается в посторонней помощи. На пике своей вертикальной экспансии компания натолкнулась на преграды, порожденные и общеэкономическими условиями, и правилами государственного регулирования, и профсоюзными ограничениями, для преодоления которых со всей очевидностью требовалось привлечение многочисленной армии независимых поставщиков продуктов и услуг. В конце концов, эффективный маркетинг тоже был налажен благодаря надёжной сети независимых торговых агентов (дилеров). С течением времени Форд пришел к выводу, что специализированные фирмы выполняют наиболее важные функции ничуть не хуже, чем его собственный управленческий аппарат. А по качеству работ и издержкам такие специалисты зачастую оставляли позади собственные подразделения компании Г. Форда. Вскоре независимые фирмы стали полноценными участниками снабженческо-сбытовой сети Форда, а приоритеты в общекорпоративной стратегии сместились от контроля на основе собственности к контролю на основе управления партнерскими отношениями. Такая смена стратегической ориентации позволила сосредоточить финансовые ресурсы компании на развитии ее ключевой сферы компетенции - производстве. Сам Г. Форд из анализа всей этой ситуации вынес такой урок: ни одна фирма не может быть самодостаточной.
Однако Генри Форд опоздал со своими выводами. Видимо, в этом большую роль сыграл его характер: он был несгибаемо жёсткий, своевольный и интуитивный человек. Стратегию Форда можно представить одной его фразой: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».
Генри Форд всегда настаивал на собственном пути, считал своих служащих «помощниками». Если помощник осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. В компании Ford Motor только один человек принимал решения с любыми последствиями.
Альфред Слоун встал у «руля» компании General Motors, когда она находилась на пороге краха в 1921 г. На ее долю приходилось всего 13% автомобильного рынка США. Как личность он был полной противоположностью Генри Форду. Любимыми словами Слоуна стали: «концепция», «методология», «рациональность».
Он разработал и реализовал грандиозный проект по завоеванию американского автомобильного рынка в то время, когда в мире господствовал Генри Форд. На претворение в жизнь проекта Слоуна ушло почти 15 лет, но с самого начала он стал приносить результаты. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина в научной литературе в 1990 г., по крайней мере, в двух направлениях деятельности руководителя: в организации систем управления компаниями и в организации производства.
Относительно первого направления можно сказать, что реорганизованная компания General Motors располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. Со своей стороны, Форд следующим образом расценил предложения Слоуна о реорганизации General Motors: «картинка с развесистой клюквой посередине... Человек вынужден слоняться взад и вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной».
Относительно второго направления можно сказать, что Слоун предвидел вывод Форда о том, что специализированные фирмы выполняют свои функции лучше, чем его собственные подразделения. Поэтому в основу организации производства он положил метод кооперации узкоспециализированных производств как внутри своей компании, так и за ее пределами.
Таким образом, еще в 30-х гг. XX в. борьба лидеров автомобилестроения наглядно показала, что в условиях жёсткой конкуренции ни одна компания не может быть самодостаточной, опираться лишь на собственные ресурсы. Ряд процессов, обеспечивающих функционирование крупной компании, целесообразно и удобно передавать специализированным организациям. Вынесение производственных функций и функций управления за пределы компании положило начало практическому аутсорсингу. С 70-х гг. ХХ в. аутсорсинг в производстве автомобилей является основой организации производственного процесса.
Многие специалисты полагают, что аутсорсинг получил распространение в связи с развитием информационных систем и технологий, и относят начало «эпохи аутсорсинга» к 60-м гг. ХХ в., а именно - к 1962 г., дате основания Electronic Data System Corporation (EDS). С 80-х гг. ХХ в. аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг) является сферой внимания и стратегических интересов крупных корпораций, ставших признанными мировыми лидерами в области электронной обработки данных. Деятельность специализированных компаний, взявших на себя сопровождение информационных потоков крупных, средних и малых предприятий, сформировала новый, быстро развивающийся сектор бизнеса.
В Германии в 1960-1980-е гг. сложилась практика создания на крупных предприятиях центров по электронной обработке информации, которые впоследствии стали предоставлять соответствующие услуги средним и мелким фирмам, не располагающим необходимыми техническими возможностями. Как показали специальные исследования, уже в 1974 г. оборот специализированных вычислительных центров Германии, которых к этому времени насчитывалось около 400, составил, 4 млрд. нем. марок.
Примером сложившихся взаимовыгодных отношений между аутсорсером и клиентом могут служить широко известные многолетние связи компаний EDS и General Motors или Systemhaus и Daimler Benz. Ведущее место среди компаний, специализирующихся в области IT-аутсорсинга, в конце XX в. занимала компания IBM Global Services корпорации IBM, имевшая в 1997 г. оборот более 25 млрд. долл. и более 110 000 сотрудников в 160 странах. Спектр услуг аутсорсеров расширяется вместе с развитием компьютерных технологий, информационных сетей, соответствующих технических и программных средств. Повсеместное использование Интернета и других информационных сетей стимулировало развитие рынка услуг доступа к данным (приложениям), расположенным у провайдера (Application Service Providing, ASP). В настоящее время, по мнению аналитиков International Data Corporation (IDC), лидером рынка поставщиков ASP-услуг является компания Oracle и ее подразделение Oracle Outsourcing, которое обеспечивает для клиентов поддержку как систем управления предприятием (Enterprise Resource Planning, ERP), так и систем управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM). По собственной оценке Oracle, компании, которые пользуются услугами IT-аутсорсинга, могут сэкономить более 75% расходов на оплату труда.
Современный бизнес невозможно представить без аутсорсинга. Для этого существуют минимум две причины:
1.Большинство современных компаний стремится к использованию всех новейших достижений науки, техники и технологии, чтобы выпускать качественную и конкурентоспособную продукцию, наилучшим образом отвечающую потребностям покупателей.
2.Современные технологии, знания и опыт находятся, как правило, в руках специалистов, которые с выгодой для себя и клиента предоставляют необходимые услуги компаниям на условиях аутсорсинга. Это удобно для обеих сторон, так как каждая из них может сосредоточить собственные ресурсы на развитии своих сильных сторон и перспективных направлений деятельности. Это приводит к существенному сокращению расходов на производство конечного продукта, так как каждая сторона выполняет именно ту работу, которую лучше всего умеет делать, не прикладывая дополнительных усилий и не вкладывая дополнительных средств в освоение новых видов деятельности. Наконец, это соответствует интересам потребителей, так как они получают продукт наилучшего качества по доступной цене.
За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размеры фирмы, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, государственные и частные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим процессам, которые раньше выполнялись самими фирмами. Результаты выполнения этих процессов покупаются у аутсорсеров в качестве услуг. К ним относятся, в первую очередь, обслуживающие процессы (приготовление пищи, обеспечение безопасности, уборка, обслуживание офисной техники и другие процессы обеспечения жизнедеятельности организации), затем вспомогательные и, наконец, основные. Отдельными областями применения аутсорсинга стали транспорт, коммуникации, складское хозяйство, управление недвижимостью и пр.
«Анализируя логику глобального менеджмента, можно выделить следующие, наиболее типичные его особенности. Прежде всего все менее существенное значение имеет фактор местоположения штаб-квартиры компании либо ее ведущих производственных и исследовательских звеньев. Корпорация Ford Motor, например, свои лучшие образцы двигателей производит в Мексике. Texas Instruments выпускает наиболее сложные виды продукции в Японии и там же строит научно-исследовательский центр. Для таких компаний все более типичным становится интернациональный состав высшего управленческого эшелона. Гордостью IВМ является, например, наличие в составе высшего руководства лиц пяти национальностей».
Характерным примером глобального аутсорсинга является офшорное (off-shore) программирование, составляющее значительную часть общего объема рынка IT-аутсорсинга.
В число крупнейших компаний - заказчиков услуг офшорного программирования входят: IBM Global Services, EDS, Computer Sciences, HP, Science Applications International, Unisys, Affiliated Computer Services, Perot Systems, CGI Group, Siemens Business Services, CAP Gemini и Ernst&Young. Совокупная доля аутсорсингового направления бюджетов этих компаний составляет 90 млрд. долл. В качестве активных поставщиков ресурсов на рынок офшорного программирования выступают Индия, Китай, Мексика, Ирландия и страны Восточной Европы, в том числе Россия.
2.2 Перспективы развития мирового рынка услуг аутсорсинга
Наиболее динамично развивается рынок аутсорсинга бизнес-процессов. На мировом рынке BPO в настоящее время доминируют 6 американских компаний: IBM, Accenture, EDS, Affiliated Computer Services, Computer Sciences и HP. Однако перспективы роста на этом рынке ведут к увеличению числа европейских компаний, переключающихся на этот бизнес с традиционного IT-аутсорсинга. Среди таких компаний - Bayer Business Services, выделившаяся из структуры производителя медикаментов и химических препаратов концерна Bayer AG, а также компания SAP, на чьей технологической платформе основаны предложения многих европейских аутсорсинговых компаний. Тенденции к развитию комплексных предложений по аутсорсингу бизнес-процессов на основе использования информационных технологий, совершенствование технологической базы аутсорсинга бизнес-процессов, стандартизация бизнес-процессов, унификация требований к поставщикам услуг аутсорсинга позволяют говорить об аутсорсинге бизнес-процессов как о «завтрашнем дне» методологии аутсорсинга в теории и практике менеджмента организации.
В Японии аутсорсинг является важной частью деловой практики. Согласно исследованию, проведенному Министерством внешней торговли и промышленности Японии, аутсорсинг в стране использовался для решения следующих задач: обучения кадров - 20,1% (общего числа опрошенных фирм), управления информационными системами - 19,7%, выполнения производственных процессов - 14,7%, выполнения бухгалтерских операций - 14%, НИОКР - 13,7%. По данным этого министерства, свыше 70% компаний, использовавших аутсорсинг для повышения степени специализации, максимизации эффективности операций и снижения издержек, достигли поставленных целей.
В последние годы в число стран - поставщиков рынка аутсорсинга вливаются Индия, Филиппины, Мексика, Китай и восточно-европейские страны как представители «новой экономики», переживающей значительный подъем в сфере производства и использования информационных технологий.
Индия лидирует среди поставщиков IT-аутсорсинга, так как имеет большое англоязычное население и высокий уровень образования молодежи. Индийские компании давно и успешно внедряют западные модели ведения бизнеса. Индийская IT-индустрия переживает гигантский подъем, вбирая в себя целые куски инфраструктуры транснациональных компаний. Традиционный индийский сектор рынка офшорного программирования планомерно замещается сектором аутсорсинга бизнес-процессов.
Развитие мирового рынка услуг аутсорсинга во многом характеризуется постоянным ростом стоимости отдельных контрактов. Этому способствуют общие тенденции глобализации и «укрупнения» бизнеса. Кроме того, рынок услуг аутсорсинга растет вместе с рынком информационных технологий.
Качественные изменения рынка услуг аутсорсинга произошли в последнее десятилетие. Так, оценивая современное состояние рынка аутсорсинга Германии, специалисты-аналитики пришли к мнению, что рост объемов услуг непосредственно связан с ростом их качества и дифференциацией. «Оглядываясь назад, в начало 90-х гг., можно увидеть существенное развитие аутсорсинга и качественные изменения в управлении предприятиями, что является следствием глобализации и либерализации рынка». Основными факторами, определяющими эти качественные изменения, являются:
использование глобальных ресурсов (global sourcing);
реализация продуктов/услуг на глобальном рынке (global selling);
новые методы планирования ресурсов (resource planning).
Таким образом, развитие рынка услуг аутсорсинга можно характеризовать следующими основными тенденциями:
1.дифференциация услуг аутсорсинга, углубление специализации, с одной стороны, и формирование комплексных предложений поставщиков мирового уровня, переход к аутсорсингу бизнес-процессов - с другой;
2.рост объемов услуг аутсорсинга в отдельных сегментах рынка, увеличение стоимости отдельных контрактов вместе с ростом объемов бизнеса;
.создание стратегических альянсов крупных компаний со средними и мелкими специализированными фирмами на основе глобального аутсорсинга.
Развитие рынка услуг аутсорсинга происходит в контексте практического использования новых методов ведения бизнеса и теоретических концепций менеджмента.
Глава 3. Российская практика использования аутсорсинга
.1 Основные тенденции формирования российского рынка услуг аутсорсинга
Развитие российского рынка услуг аутсорсинга напрямую связано с интеграцией российской экономики в мировое экономическое пространство. Российские компании, стремясь к достижению необходимого уровня производительности и конкурентоспособности, используют доступные инструменты, технологии и концепции менеджмента. Этому способствует также партнёрство с западными производителями, осваивающими российский рынок.
В той или иной мере к использованию услуг аутсорсинга прибегают до 70% российских предприятий. В большинстве случаев речь идет об IT-аутсорсинге: сопровождении программ бухгалтерского и складского учета, обслуживании компьютерной и офисной техники, локальных сетей. Существенный рост рынка телекоммуникационных услуг сопровождается ростом этого сектора рынка услуг аутсорсинга. Есть успехи в развитии электронной коммерции. Ряд российских консалтинговых компаний предлагает услуги в области аутсорсинга бизнес-процессов, аутсорсинга человеческих ресурсов (HR-аутсорсинг), разработку и сопровождение аутсоpсинг-пpоектов для предприятий различных отраслей промышленности. Развивается рынок услуг индустриального питания, транспортных и логистических услуг, обслуживания производственной инфраструктуры и отдельных видов промышленного сервиса.
Можно констатировать, что структура российского бизнеса в результате внедрения аутсорсинга как технологии менеджмента уже претерпела существенные изменения. В качестве характерных примеров использования услуг аутсорсинга российскими компаниями, а также предоставления ими услуг аутсорсинга российским и зарубежным производителям можно выделить следующие:
1.создание и развитие специализированных компаний для оказания необходимых услуг IT-аутсорсинга на российском рынке, в том числе совместных предприятий и дочерних фирм известных западных компаний - поставщиков мирового уровня;
2.интенсивное развитие новых для российского рынка секторов IT-бизнеса (сетевые технологии, услуги Интернета, электронная коммерция и пр.)
.дальнейшее развитие услуг офшорного программирования;
.производство отдельных компонентов, выполнение отдельных видов технологических операций̆, сборка и предпродажное обслуживание продукции
.делегирование функций коммерческого представительства на отдельных рынках
.развитие российского рынка услуг в области логистики;
.передача специализированным фирмам-аутсорсерам вспомогательных и обслуживающих бизнес-процессов (общественное питание, уборка и обслуживание офисных помещений, транспортные услуги и пр.), развитие бизнеса в этой сфере;
В российской̆ бизнес-практике спрос на дорогостоящие виды услуг аутсорсинга, такие, как аутсорсинг информационных технологий, аутсорсинг финансовых бизнес-процессов и другие затратные проекты, до сих пор не получил того уровня развития, который мог бы быть сопоставим с примерами ведущих западных корпораций. Однако именно использование аутсорсинга, в том числе производственного, может дать российским предприятиям шанс сохранения и развития производственных мощностей и повышения эффективности.
Множество примеров успешной реализации аутсорсинг-проектов российскими предприятиями подтверждают это. Можно ожидать значительного pоста российского рынка аутсорсинга, в том числе IT-аутсорсинга и аутсорсинга бизнес-процессов, несмотря на существующие до сих поp два главных препятствия на пути его развития: несовершенство законодательства и слабую культуpу договорных отношений.
Основу для формирования рынка услуг аутсорсинга в России закладывают следующие тенденции развития российских предприятий:
·реорганизация управления
·реструктуризация активов
·внедрение новых технологий
Основными препятствиями к повсеместному использованию аутсорсинга российскими предприятиями являются:
·неудовлетворительное качество продукции и услуг;
·неразвитая культура договорных отношений;
·низкая производительностиь;
·отсутствие свободных средств для инвестирования в долгосрочные проекты технического перевооружения и IT;
·отсутствие законодательных механизмов регулирования партнерских взаимоотношений;
·отсутствие информации о потенциальных аутсорсерах;
·нежелание руководителей предприятий изменять сложившуюся практику деловых отношений.
Стоит заметить, что последние несколько лет ситуация с распространением аутсорсинга в России постоянно меняется в лучшую сторону. Это объясняется следующими причинами:
а) происходят значительные качественные сдвиги в экономической и общественной жизни страны;
б) иные пути оптимизации производства, альтернативные аутсорсингу, многими предприятиями уже испробованы, в то время как конкуренция в бизнесе не только не ослабевает, но и усиливается.
Почти все бывшие крупные советские промышленные предприятия (объединения), в начале XXI века составляющие основу нашей экономики, уже осуществили собственную реструктуризацию, выделив из своего состава непрофильные активы - как не связанные с основной деятельностью, так и тесно связанные с основным производством.
Труднее всего было реорганизовать производство согласно рыночным принципам на градообразующих предприятиях сырьевого сектора, расположенных в районах Крайнего Севера. Даже осуществив вывод непрофильных активов, такие предприятия долгое время вынуждены были поддерживать выделенный бизнес для снятия социальной напряженности, обеспечивая занятость в регионе. Уже около десяти лет назад такие компании нашли достойный выход из положения. Проводя программу по переселению избыточного населения в другие регионы России, они тем самым оптимизируют свои затраты в будущем.
Совершенствование правовой среды, в которой осуществляется деятельность заказчика и исполнителя аутсорсинговых услуг, существенным образом влияет на распространение аутсорсинга. В связи с этим, заметное упорядочивание нормотворчества в области налогового и бухгалтерского учета, административных правоотношений, законодательства о конкуренции привело к установлению более ответственного поведения бизнесменов в сфере предпринимательства.
Однако непрозрачность все еще присуща очень многим предприятиям в России, что не способствует установлению доверительных отношений, необходимых для перехода на аутсорсинг. В условиях, когда большая часть активов предприятиями скрывается и не может выступать обеспечением их обязательств, трудно рассчитывать на надежность как заказчика, так и исполнителя услуг. Кроме того, непрозрачность бизнеса тормозит принятие решения о возможности использования на основе аутсорсинга фирм, специализирующихся на предоставлении юридических, бухгалтерских и других услуг, поскольку, как полагают акционеры, это может привести к утечке информации.
Другой проблемой на пути аутсорсинга является низкий уровень качества предоставляемых услуг. Между тем, проблема эта временная и быстро решаемая. Отсутствие достаточно квалифицированных менеджеров аутсорсинговых компаний, недостаток проверенных временем технологий для тиражирования передовых решений - справедливые претензии, но относящиеся к категории обычно предъявляемых заказчиками в период становления любого бизнеса.
Что действительно проблематично в данной сфере услуг, так это наметившаяся тенденция к завышению аутсорсинговыми компаниями стоимости своих услуг за счет включения в цену собственных издержек, в том числе связанных с рисками неисполнения обязательств другими организациями или с неэффективным управлением собственным бизнесом.
Указанная проблема вместе с общим, пока еще невысоким уровнем качества, а также слабость нашего судебного и исполнительного производства не позволяют заказчику должным образом защитить свои интересы от недобросовестного исполнителя услуг, даже если они тщательно прописаны в контрактах, что является прямым следствием недостаточного соблюдения участниками рынка нормативных актов, регулирующих не только аутсорсинговый, но и вообще бизнес в России.
Что же касается перспектив развития аутсорсинга, то, несомненно, в условиях активного экономического роста, продолжающегося процесса реструктуризации конкретных предприятий, данный вид бизнеса будет развиваться.
Для российских предприятий первоочередную роль играет понимание сущности внутреннего и внешнего аутсорсинга. Часто интересы собственников и высшего менеджмента российских компаний представляют одни и те же лица. Собственники не заинтересованы в сокращении видов деятельности организации и вынесении отдельных функций за ее пределы, так как не уверены в перспективности именно основной деятельности и не желают попасть в зависимость от поставщиков услуг. Интересы собственников в данном случае противоречат действительно эффективному менеджменту. Первым этапом развития аутсорсинга для российских предприятий является формирование и расширение системы субконтрактных отношений.
Таким образом, в России есть предпосылки к активному внедрению новой стратегии ведения бизнеса - аутсорсинга. Однако для его успешного применения необходимо учитывать не только обычные в мировой практике трудности перехода на аутсорсинг, но российскую специфику - неразвитость рынка, несовершенство законодательства и слабую культуру договорных отношений. Очевидные же преимущества, которые приносит аутсорсинг при тщательном поиске партнеров и заключении эффективных контрактов, позволяет предположить бурный его рост в стране уже в ближайшее время.
.2 Практика аутсорсинга российских производителей
Опыт российских компаний на заре XXI века свидетельствует о расширении использования аутсорсинга сферы управления:
«Компания «Северсталь-Авто» передала функции управления одним из своих производств компании Gemco. Цель взаимодействия: достижение в течение года заданных показателей качества и производительности труда, проведение реструктуризации предприятия, обучение персонала и внедрение современной культуры производства;
Онежский тракторный завод и ЗАО «Масса-К» доверили функцию отдела главного технолога Бюро технологического консалтинга «Знаю как». Цель взаимодействия: проведение технико-экономического анализа, технологическое проектирование производства, достижение заданных технико-экономических показателей производства;
Компания «Чистые технологии» использовала фирму «Рокад» в функции отдела главного конструктора при постановке на производство новой техники. Цель взаимодействия: достижение целевых производственных и эксплуатационных показателей выпускаемой продукции
Аутсорсинг в ОАО «Российские железные дороги»
Для успешной реализации намеченных целей и совершенствования механизма управления ОАО «РЖД» разрабатывает и реализует собственный комплексный проект аутсорсинга, один из крупнейших в России. Аутсорсинг выбран руководством компании в качестве основного инструмента управления с целью создания внутреннего конкурентного рынка и повышения эффективности функционирования всех структурных звеньев холдинга. В дальнейшем в качестве партнеров ОАО «РЖД», обеспечивающих глобальную конкурентоспособность компании и возможности ее выхода на мировой рынок, должны выступать аутсорсинговые компании.
По мнению руководства ОАО «РЖД», основным типом аутсорсинговый компании должна стать внешняя по отношению к ОАО «РЖД» специализированная организация, привлекающая высококвалифицированный персонал и применяющая передовые эффективные технические средства и технологии. Данная компания должна обеспечивать высокое качество предоставляемых услуг, выполняемых работ, поставляемой продукции или выполнения отдельных функций с меньшей стоимостью работ по отношению к собственным затратам ОАО «РЖД» и конкурирующих компаний.
Примером успешного использования аутсорсинговых отношений в высокотехнологичной сфере деятельности является создание и успешное развитие компании «Транстелеком». Организованная в 1997 г. и функционирующая на принципах аутсорсинга компания создала крупнейшую в стране волоконно-оптическую магистральную цифровую сеть связи протяженностью более 45 тыс. км. Эта сеть проложена вдоль железных дорог и имеет более 900 узлов доступа в 71 из 89 регионов России, а также выходы на сети связи железных дорог Белоруссии, Украины, Казахстана, стран Балтии, Финляндии, Монголии и Китая. Она не только полностью покрывает потребности железнодорожников в телекоммуникациях, но и эффективно используется в коммерческих целях для оказания услуг связи сторонним заказчикам.
Одной из приоритетных задач структурной реформы является повышение экономической эффективности деятельности ОАО «РЖД» - необходимое условие обеспечения конкурентоспособности компании и выхода на рынки СНГ и Западной Европы. Критерий экономической эффективности при переходе к аутсорсингу филиалов ОАО «РЖД» сформулирован следующим образом: «Экономическая эффективность от использования аутсорсинга для определенного вида работ обеспечивается, если затраты ОАО «РЖД» на аутсорсинг меньше затрат ОАО «РЖД» на выполнение этого вида работ (услуг) собственными силами». ОАО «РЖД» разработана и используется специальная методика расчета экономической эффективности при переходе подразделений к аутсорсингу. В качестве целей использования аутсорсинга определены:
·повышение экономической эффективности и снижение издержек хозяйственной деятельности филиалов;
·снижение потребности филиалов в инвестициях на развитие непрофильных видов деятельности;
·создание условий для удовлетворения сезонной потребности филиалов в дополнительном персонале;
·повышение качества выполнения отдельных работ (услуг), которые передаются на аутсорсинг;
·решение стратегических задач ОАО «РЖД».
Опыт использования аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД» отражает последовательное стремление менеджмента обеспечить высокую эффективность и управляемость одной из крупнейших российских компаний. В 2005 г. на аутсорсинг переданы следующие работы:
·уборка помещений и территорий,
·стирка белья и др.
Доля этих видов работ в общем объеме составила 27,8%.
По данным ОАО «РЖД», только в 2005 г. экономический эффект от применения аутсорсинга в компании составил свыше 400 млн руб. При этом расходы железных дорог на оплату услуг аутсорсинговых компаний составили свыше 4,8 млрд руб. Перечень непрофильных видов деятельности, которые целесообразно передавать на аутсорсинг, определяется внутренними документами и специальным Положением об аутсорсинге.
Обеспечение экономической эффективности от использования аутсорсинга в соответствии с указанным Положением достигается за счет выполнения следующих условий:
1.выбор аутсорсера на конкурсной основе; при этом важным критерием для участия в конкурсных процедурах является наличие сертификата соответствия стандарту аутсорсингового предприятия, выданного Регистром по сертификации на федеральном железнодорожном транспорте;
2.затраты филиала на оплату работ (услуг), выполняемых аутсорсером, должны быть меньше затрат на выполнение этих работ (услуг) собственными силами;
.обеспечение экономической безопасности ОАО «РЖД» и сохранение его рыночных позиций;
.сохранение и повышение качества выполняемых работ (услуг);
.сокращение персонала филиала, занятого выполнением работ (услуг), передаваемых аутсорсеру.
Новое многообещающее направление развития аутсорсинга - создание российского рынка услуг по ремонту подвижного состава. На 1 июля 2007 г. 34,1% парка грузовых вагонов принадлежало организациям, вынужденным пользоваться услугами монополиста вагоноремонтной отрасли - ОАО «РЖД», либо ремонтировать вагоны за границей. Выделенный в 2006 г. в отдельный бизнес новый филиал компании - Центральная дирекция по ремонту грузовых вагонов - объединяет сегодня 125 депо и 23 вагоноколесных мастерских. Собственники вагонного парка рассчитывают, что с переходом ремонтных предприятий к аутсорсерам следует ожидать снижения или стабилизации цен на данные услуги с одновременным повышением качества ремонта.
Анализируя опыт продвижения методологии аутсорсинга в управлении ОАО «РЖД», можно выделить следующие основные этапы процесса аутсорсинга:
1.реструктуризация ОАО «РЖД», создание дочерних обществ, консолидация специализированных активов;
2.выявление критериев эффективности управления специализированными активами и видами деятельности с позиции «рынка потребителя»;
.выявление основных требований к управлению активами и видами деятельности, обеспечивающих экономическую эффективность и безопасность функционирования отрасли;
.формирование внутреннего рынка услуг аутсорсинга, использование смешанных и промежуточных форм аутсорсинга (внутреннего аутсорсинга, аутстаффинга);
.стандартизация требований, сертификация поставщиков услуг аутсорсинга;
.продажа специализированных активов, формирование конкурентной среды и внешнего рынка услуг аутсорсинга.
Заключение
В результате работы над материалами исследования можно сделать некоторые выводы.
Во-первых, аутсорсинг дает возможности для выпуска качественных товаров и услуг на новых условиях хозяйственной деятельности. В настоящее время, очевиден факт того, что применение схем и технологий аутсорсинга имеет массовый характер.
Во-вторых, аутсорсинг, как экономическое явление, применялся в той или иной форме уже на протяжении достаточно длительного времени. Идейные основы и механизмы реализации известны практически с того момента, когда в экономической теории возникали такие понятия как - кооперирование, специализация, разделение труда.
Современный менеджмент трактует аутсорсинг, как выполнение ряда функций или процессов бизнеса сторонней организацией, у которой есть для этого ресурсная база и на долгосрочной договорной основе. При этом организация, которая предоставляет услуги аутсорсинга, также может отдельные бизнес-процессы осуществлять с помощью аутсорсеров. К примеру, предприятие, оказывающее услуги по организации информационных потоков на другом предприятии, само использует продукцию программные продукты сторонней организации. Поэтому аутсорсинг, может выступать в качестве, своеобразного процесса взаимного влияния и взаимного проникновения.
В-третьих, в настоящее время существует широкая классификация аутсорсинга и трудно сказать, что она в настоящий момент устоялась и дальнейшего развития не предвидится. Развитие есть и оно имеет перманентный характер. Причиной этому, в первую очередь, является возникновение новых условий взаимных отношений на фоне общей экономической глобализации.
Наконец, несмотря на определенные трудности в применении аутсорсинга, связанные с особенностями протекания бизнеса в условиях российской экономики, имеются перспективы для развития такого рода деятельности. Ведь, применение схем аутсорсинга позволяет добиваться повышения эффективности деятельности всей компании, без лишних вложений в дорогостоящее производство и технологическую базу и сосредоточиться на приоритетных направлениях деятельности. А это даст возможность безболезненного вхождения предприятий на мировой рынок, так как высвобождаются средства, которые можно использовать для развития бизнеса и в исследовательские разработки.
Список литературы
1.Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учеб. пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2003.
2.Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: Пер. с англ. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.
.Алдерс P. ИТ-аутсорсинг - практическое руководство: Пер. с англ. - М.: Альпина БизнесБук, 2004.
.Международная организация тpуда. Россия и МОТ: перспективы взаимовыгодного сотрудничества. Доклады, комментарии, справочные материалы. / Под pед. Т.В. Ярыгиной. Материалы конференции 26 ноября 2002, Москва.
.Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с. - (Высшее образование).
.Хлебников Д.В. Аутсорсинг как инструмент снижения бизнес-затрат и оптимизации бизнес-системы // Компас промышленной реструктуризации. - 2011. - № 2.
.А.Е. Енгалычева Аутсорсинг: актуально и профессионально // Журнал «Справочник экономиста» №1 за 2014
.Богатенко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2011
.Российский рынок аутсорсинговых call-центров (центров обработки вызовов). - М.: РБК, 2011.
10.Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.