Практика аутсорсинга в деятельности современных организаций. Аутсорсинг в управлении персоналом

Практика аутсорсинга в деятельности современных организаций. Аутсорсинг в управлении персоналом

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты аутсорсинга

.1 Историческое происхождение и сущность аутсорсинга

.2 Формы и виды аутсорсинга. Аутсорсинг в управлении персоналом

.3 Роль аутсорсинга в рыночной экономике

Глава 2. Практическое применение аутсорсинга в организации

.1 Общая характеристика организации

.2 Практика аутсорсинга в целом и аутсорсинга в управлении персоналом в данной организации

.3 Недостатки в применении аутсорсинга

Глава 3. Статистический анализ применения аутсорсинга в организации

.1 Предложения по усовершенствованию эффективности использования аутсорсинга в организации

.2 Экономический анализ эффективности применения аутсорсинга

.3 Статистический анализ эффективности применения аутсорсинга

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность рассмотрения аутсорсинга связана с его широким распространением в мире, поскольку его применение позволяет в значительной степени повысить конкурентоспособность корпораций за счет снижения издержек, рационализации производственной и управленческой деятельности, фокусирования на инновациях.

На сегодняшний день аутсорсинг является одной из эффективных форм организации бизнеса, которая предусматривает решение проблем функционирования и развития компаний в условиях рыночной экономики с помощью передачи части функций своим партнерам по бизнесу.

Существенный вклад в исследование проблем аутсорсинга внесли такие российские ученые как И. В. Петрова, Н. К. Моисеева, Б. А. Аникин, И. Л. Рудая, В. И. Данилин, Е.Г. Гинзбург и другие. Среди зарубежных авторов можно выделить К. Кетлера, Дж. Кросса, Э. Йордона и Д. Рассела.

Однако, не смотря на широкое распространение аутсорсинга на Западе, в России аутсорсинг до сих пор является достаточно новым явлением. В российской экономической литературе понятие аутсорсинга появилось сравнительно недавно, поэтому многие проблемы, касающиеся аутсорсинга, малоизучены. Основная причина этого - отсутствие полноценных теоритических и методических наработок в данной области, способных побудить руководство предприятий к активным действиям в направлении применения аутсорсинга.

Объектом исследования данной курсовой работы является российская страховая компания «Росгосстрах», а ее предметом - практика применения аутсорсинга в данной компании и методы ее усовершенствования.

Цель работы состоит в том, чтобы выявить основные преимущества и экономические выгоды от использования аутсорсинга и аутсорсинга в управлении персоналом в частности в современных организациях.

Представленная в данной курсовой работе цель обусловила необходимость решения следующих задач:

изучить сущность и историческое происхождение аутсорсинга;

охарактеризовать существующие формы и виды аутсорсинга;

выявить роль аутсорсинга в современной мировой экономике;

рассмотреть применение аутсорсинга на примере конкретной компании;

проанализировать основные преимущества и недостатки применения аутсорсинга на предприятии;

выявить возможные пути решения проблем применения аутсорсинга;

определить методы повышения эффективности применения аутсорсинга на предприятии.

Теоритической и методологической основой работы послужили мировая и отечественная практика применения аутсорсинга, труды ведущих отечественных и зарубежных авторов и научные исследования в рассматриваемой области.

Практическая ценность результатов работы заключается в разработке методов усовершенствования эффективности использования аутсорсинга в целом и аутсорсинга в управлении персоналом на современном предприятии.

Глава 1. Теоретические аспекты аутсорсинга

.1 Историческое происхождение и сущность аутсорсинга

Развитие современной экономики сопровождается пересмотром технологий бизнеса и организационных структур управления путем перехода на различные формы партнёрства, что позволяет адаптироваться к динамично развивающимся условиям производства и сбыта. Одной из эффективных форм организации бизнеса стал аутсорсинг, который предусматривает решение проблем функционирования компаний в условиях рыночной экономики с помощью передачи части функций партнерам по бизнесу для сокращения издержек¸ увеличения гибкости при изменении условий внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска. [ cтр 3, Аутсорсинг в развитии делового партнерства, Моисеева]

Термин «аутсорсинг» происходит от английских слов «outer-source-using» - «использование внешних ресурсов. Аутсорсинг - это передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличии от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический характер, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). [стр 5, Аутсорсинг,Jesse Russel]

Аутсорсинг часто называют «феноменом ХХ века», а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», так как лишь с конца 80-х гг. ХХ века это понятие вошло в практику бизнеса и получило действительно широкое распространение.

Сейчас все большее количество компаний используется аутсорсинг в своей деятельности. Ниже приведены основные причины перехода предприятий на аутсорсинг:

Рис 1., Типовые причины перехода на аутсорсинг, стр 38,экономический анализ стр 28, теория и практика

Однако стоит заметить, что у применения аутсорсинга есть не только преимущества, но и некоторые недостатки или риски. Рассмотрим их подробнее.

Таблица 1

Сравнительный анализ возможностей и рисков перевода функций организации на аутсорсинг: (Курбанов, стр 46, 2012)

Анализ рисков является ключевым фактором успеха при принятии решения об аутсорсинге. Компании должны быть готовы реагировать на риски, связанные с привлечением стороннего подрядчика, а также уметь их минимизировать.

Что качается истоков практического аутсорсинга как метода производственной кооперации и высокой технологии управления в промышленности, то они относятся к периоду «великого противостояния» двух великих менеджеров - Генри Форда (1863-1947) и Альфреда Слоуна-мл. (1875-1966) и возглавляемых ими гигантов автомобильной промышленности - компаний Ford и General Motors.

Практически за 12 лет (1909-1921) Генри Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Объем годового производства автомобилей на заводах Форда вырос с 18664 штук в 1909 году до 1250000 штук в 1921 году.

Однако уже в 1927 году мировой рынок легковых автомобилей захватила компания General Motors. Великий менеджер Генри Форд был побежден не менее великим менеджером Альфредом Слоуном-мл.

Дело в том, что компания Генри Форда нуждалась в посторонней помощи. На пике своего развития она натолкнулась на преграды, порожденные и общеэкономическими условиями, и правилами государственного регулирования, и профсоюзными ограничениями, для преодоления которых со всей очевидностью требовалось привлечение многочисленной армии независимых поставщиков продуктов и услуг. В конце концов, эффективный маркетинг тоже был налажен благодаря надежной сети независимых торговых агентов (дилеров). С течением времени Форд пришел к выводу, что специализированные фирмы выполняют наиболее важные функции ничуть не хуже, чем его собственный управленческий аппарат, а по качеству работ и издержкам такие специалисты зачастую оставляли позади собственные подразделения компании Генри Форда.

Так приоритеты общекорпоративной стратегии компании Ford сместились от контроля на основе собственности к контролю на основе управления партнерскими отношениями.

Что касается Альфреда Слоуна, то он встал у «руля» компании General Motors, когда она находилась на пороге краха в 1921 году. Слоун разработал и реализовал грандиозный проект по завоеванию американского рынка в то время, когда в мире господствовал Генри Форд. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина в научной литературе в 1990 г., по крайней мере, в двух направлениях деятельности руководителя:

в организации систем управления компанией;

в организации производства.

Относительно первого направления можно сказать, что реорганизованная компания General Motors располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения.

Относительно второго направления можно сказать, что Слоун предвидел выводы Форда о том, что специализированные фирмы выполняют свои функции лучше, чем его собственные подразделения. Поэтому в основу организации производства он положил метод кооперации узкоспециализированных производств как внутри своей компании, так и за ее пределами.

Таким образом, еще в 30-х гг. ХХ века борьба лидеров автомобилестроения наглядно показала, что в условиях жесткой конкуренции ни одна компания не может быть самодостаточной, опираться лишь на собственные ресурсы.

За последние десятилетия мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размеры фирмы, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, государственные и частные организации применяют принцип «снабжения извне» ко многим процессам, которые раньше выполнялись самими фирмами. Результаты выполнения этих процессов покупаются у аутсорсеров в качестве услуг. [Юрьев, стр 5-17]

.2 Формы и виды аутсорсинга. Аутсорсинг в управлении персоналом

Горизонт применения аутсорсинга крайне широк: производство, сфера услуг, финансы, информационные технологии и системы, стратегии развития, трудовые ресурсы и так далее. Поэтому не удивительно, что существует несколько форм и видов аутсорсинга.

Компании разрабатывают собственные формы, классифицировать которые можно в соответствии с полнотой передаваемых функций:

максимальный или полный аутсорсинг;

частичный или выборочный аутсорсинг;

усовершенствованный аутсорсинг;

совместный аутсорсинг;

промежуточный аутсорсинг;

трансформационный аутсорсинг;

аутсорсинг совместных предприятий;

оффшорный или географический аутсорсинг.

Полный аутсорсинг - это определение, которое используется для обозначения договора, по которому штат сотрудников, а возможно и активы, относящиеся к основной деятельности предприятия, такие как информационные технологии или финансы, передаются поставщику услуг на время действия контракта.

Частичный аутсорсинг - согласно этой форме аутсорсинга, значительная часть функций подразделения остается в ведении клиента.

Усовершенствованный аутсорсинг - используется уже известными компаниями, которые передают аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль распределителя. [стр11. Привлечение персонала на предприятии]

Совместный аутсорсинг - этот термин описывает один из вариантов аутсорсинга, при котором стороны соглашения являются партнерами. Однако в последнее время некоторые специалисты используют его для описания субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг.

Промежуточный аутсорсинг - эта форма аутсорсинга имеет место, когда организация передает управление своими системами и платформами третьей стороне, полагая, что ее собственные специалисты по IT способны разработать новые системы. Организация, планирующая осуществить промежуточный аутсорсинг, как правило, демонстрирует высокий уровень доверия к способностям своих специалистов по IT.

Трансформационный аутсорсинг - при этой форме аутсорсинга организация приглашает поставщика услуг, который полностью реорганизует работу подразделения, разрабатывает новые системы и создает надежную базу знаний и навыков, которую затем передает клиенту. Трансформационный аутсорсинг отличается от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен - по завершении проекта клиент вновь обретает полный контроль и вступает в свои обязанности. [ стр 68, аутсорсинг в развитии дел. партнёрства, Моисеева]

Аутсорсинг совместных предприятий - компанией-заказчиком и аутсорсером создается новая компания в целях использования ее деловых возможностей.

Оффшорный (географический) аутсорсинг - часть бизнеса (часто профильные и ключевые функции) может передаваться на продолжительный срок сторонней компании, географически расположенной в зоне с такими экономическими условиями, в которых доступны более дешевые ресурсы. Наибольшее распространение имеет labor arbitrage - игра на разнице в уровнях оплаты. Так, Центр расчетов по Северной Америке компании Procter & Gamble перенесен в Коста-Рику, а в Индии работает центр обслуживания General Electric Capital численностью около 13 тысяч человек. [стр11. Привлечение персонала на предприятии]

Что касается видов аутсорсинга, то исходя из российской и зарубежной практики, можно выделить следующие виды аутсорсинга:

функциональный аутсорсинг, то есть передача на внешнее обслуживание управленческих функций компании-заказчика;

операционный аутсорсинг, то есть передача на внешнее обслуживание производственных функций компании-заказчика;

ресурсный аутсорсинг, то есть приобретение внешних ресурсов взамен внутренних.

Существует и другая классификация, согласно которой различают: производственный аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов, IT-аутсорсинг.

В мировой структуре рынка аутсорсинговых услуг наибольшую долю занимает аутсорсинг бизнес-процессов, что связано с большим развитием данного сектора рынка аутсорсинговых услуг и минимальным риском, по сравнению с производственным аутсорсингом. Второе место занимает IT-аутсорсинг, а третье - производственный аутсорсинг.

Рисунок 2.

Структура мирового рынка аутсорсинговых услуг, стр 24, эффективный аутсорсинг

Многие авторы предлагают дополнить эту классификацию следующими видами: аутсорсинг в сфере услуг и аутсорсинг управления знаниями. [стр 6-7, привлеченный персонал на предприятии, Иванова ]

Таким образом, наиболее полная классификация видов аутсорсинга выглядит следующим образом:

Таблица 2.

Виды аутсорсинга, привлеченный персонал на предприятии

Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга.

Аутсорсинг бизнес-процессов включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика. Аутсорсинг бизнес-процессов является динамично развивающимся видом, причем наибольший рост проявляется в сфере финансов и бухгалтерского учета.

Аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг) - лидер нынешнего рынка услуг. Это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями, а именно: обслуживание сетевой инфраструктуры; проектирование и планирование бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; системная интеграция; размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний; создание и поддержка публичных web-серверов; управление информационными системами; приобретение в лизинг компьютерного оборудования. [ аутсорсинг в развитии делового партнерства, Моисеева, стр 66-67]

В зависимости от формы организации совместной деятельности выделяют также внутренний и внешний виды аутсорсинга.

Внутренний аутсорсинг выражен в перераспределении функций внутри бизнес-систем с целью сохранения контроля над качеством их выполнения.

При внешнем аутсорсинге выполнение отдельных или взаимосвязанных функций передается внешнему исполнителю-аутсорсеру, при этом сокращаются доля компании в стоимости готового продукта, а также уровень налогообложения. [Юрьев, стр 24-25]

Отдельно хотелось бы рассказать о таком подвиде аутсорсинга, как аутсорсинг в управлении персоналом.

Аутсорсинг персонала - это разновидность аутсорсинга функций управления, это передача какой-либо функции компании внешнему провайдеру, обладающему необходимым персоналом для ее выполнения.

Таблица 3.

Аутсорсинг в управлении персоналом приобретает для организации первостепенное значение в связи с распространением современных технологий менеджмента человеческих ресурсов. Функции управления человеческими ресурсами (наем и увольнение, обучение и аттестация персонала, планирование карьеры, разработка политики мотивации) передаются в ведение специального подразделения организации. Аутсорсинг этих функций позволяет существенно снизить расходы на содержание соответствующих отделов и подразделений, а также обеспечить повышение качества менеджмента человеческих ресурсов и общего уровня корпоративной культуры. [стр 133, Юрьев]

Любая компания вынуждена решать задачи, связанные с управлением персоналом. При этом подобная деятельность является профильной лишь для кадровых агентств. Именно поэтому практика аутсорсинга управления персоналом приобрела значительную популярность. [аутсорсинг, Рассел]

Чаще всего на аутсорсинг персонала передаются процессы, связанные с подбором и поиском сотрудников, реже - процессы кадрового администрирования и расчета заработной платы.

Можно выделить следующие преимущества использования аутсорсинга в управлении персоналом: экономия на налогах на зарплату штатной единице, экономия рабочего места, постоянная безотказная работа, экономия времени на подбор кадров. [Дейнека, стр. 306]

.3 Роль аутсорсинга в рыночной экономике

Поскольку аутсорсинг позволяет в значительной степени повысить конкурентоспособность корпораций за счет снижения издержек, рационализации производственной и управленческой деятельности, фокусирования на инновациях, его применение широко распространено в мире.

Аутсорсинг открывает возможности для стран, имеющих подготовленных специалистов, которые могут качественно, но за более низкую плату, чем, например, в США, Англии или Германии, выполнять на постоянной основе выгодные и хорошо оплачиваемые заказы - прежде всего, в области информационного технологий.

Количество функций, передающихся на выполнение внешним подрядчикам, и скорость заключения новых договоров по аутсорсингу постоянно увеличиваются. На аутсорсинг передаются разработка, внедрение и поддержка систем информационных технологий, содержание автопарка, call-центров, бухгалтерский учет и финансовый анализ, обработка медицинских записей, биотехнологии и так далее.

Укрупнение компаний, усложнение производственных функций приводят к необходимости их формализации, использования новых дорогих технологий, а также поддержки управляемости в условиях очень быстрого развития. В конкурентных отраслях возникает необходимость в оптимизации расходов, снижении издержек, при сохранении высокого качества производства товаров и услуг. Именно этого и помогает добиться аутсорсинг.

Таким образом, цель аутсорсинга - позволить любой компании сфокусировать все свои усилия на решении основных задач - рост конкурентоспособности, продвижение своего профильного товара на рынки страны и мира, в то время как сопутствующие проблемы фирмы перепоручаются организациям, для которых передаваемые функции являются в свою очередь основными.

В большинстве развитых стран в настоящее время корпоративные прибыли растут за счет переноса производственных мощностей и рабочих мест в Юго-Восточную и Южную Азию, Латинскую Америку и другие подобные регионы. Благодаря этому, крупные компании развитых стран определяют развитие инновационной деятельности в развивающихся регионах мира, способствуя росту отраслей высоких технологий, выпускающих сложную конечную продукцию. Например, в Индии высокотехнологичный сектор экономики растет до 30% в год. В настоящее время страна имеет более чем десятилетний опыт аутсорсинга и размещает у себя свыше 80% мировых проектов в этой сфере.

Благодаря аутсорсингу в развивающихся странах создаются новые рабочие места, требующие высокого образовательного и профессионального уровня, увеличивается число желающих получить технические специальности.

Аутсорсинг стимулирует развитие конкуренции, подрывая олигополистические и монополистические структуры мировой экономики, предоставляя возможность входа на рынки новым субъектам.

В целом аутсорсинг - это новая форма развития производственно-экономических отношений, которая ускоряет развитие экономической глобализации в современном мире. [ Лепихина, Роль аутсорсинга в мировой экономике, статья ]

Не обошел аутсорсинг и нашу страну: около 7% молодых специалистов России зарабатывают сегодня деньги на рынке аутсорсинговых услуг, встраиваясь в цепочки процессов создания программных продуктов по заказам крупнейших западных компаний.

Не смотря на то, что аутсорсинг в России находится на начальной стадии, уже существует множество компаний, оказывающих услуги аутсорсинга. Постепенно набирают обороты аутсорсинг бухгалтерского учета, кадровых процессов, аутсорсинг в отраслях телефонной связи. Однако, более активному распространению практики аутсорсинга мешают психологические причины - немногие компании согласны передать часть своего бизнеса аутсорсеру. Также проблема российского аутсорсинга связана с дефицитом квалифицированного персонала на рынке. Поэтому российские заказчики предпочитают обращаться к ведущим мировым компаниям.

Таким образом, российский аутсорсинг находится на стадии становления, пока преобладает аутсорсинг отдельных задач или ресурсов. Российская специфика играет большую роль, как в развитии аутсорсинга, так и формировании барьеров его развития. [диссертация. Черемисин]

В России есть предпосылки к активному внедрению новой стратегии ведения бизнеса - аутсорсинга. Однако для его успешного применения необходимо учитывать не только обычные в мировой практике трудности перехода на аутсорсинг, но и российскую специфику: неразвитость рынка, несовершенство законодательства и слабую культуру договорных отношений. [Юрьев]

В итоге можно сказать, что аутсорсинг в современном мире продолжает активно развиваться и углубляться. В перспективе аутсорсинг станет обычным делом для крупных отечественных и зарубежных компаний.

Глава 2. Практическое применение аутсорсинга в организации

.1 Общая характеристика организации

«Росгосстрах» - крупнейшая в России страховая компания, предоставляющая широкий спектр страховых услуг частным лицам и компаниям для защиты от самых разнообразных рисков. Владельцем компании является Данил Хачатуров.

История компании насчитывает 90 лет. Образованная в феврале 1992 года, компания стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем «Росгосстраха». Сейчас компания оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка России.

На сегодняшний день компания предлагает 55 страховых продуктов - от популярных программ автострахования до специального страхования космической отрасли. Страховые продукты компании доступны любому жителю или компании в любом населенном пункте и городе России.

«Росгосстрах» - единственная компания, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России.

В группу компаний «Росгосстрах» входит порядка 3000 агентств и страховых отделов, а также 400 центров урегулирования убытков, общая численность работников системы достигает 100 000 человек, в том числе более 65 000 агентов.

Миссия компании - это защита благосостояния людей путем предоставления им доступных и отвечающих их потребностям страховых услуг, а основные ценности компании: развитие, неравнодушие, трудолюбие, командная работа и уважение.

Основанная стратегическая цель - сделать из Росгосстраха в течение 10-15 ближайших лет компанию, которая из года в год будет:

эталоном надежности и качества обслуживания для клиентов в финансовой отрасли;

эталоном качества работы сотрудников и качества управления людьми и процессами;

эталоном работодателя для сотрудников в финансовой отрасли.

Перспективы развития компании определены на основании регулярно актуализируемого специалистами центра стратегических исследований Росгосстраха прогноза развития российского страхового рынка как на краткосрочную, так и на долгосрочную (до 2060 года) перспективу. Согласно данному прогнозу:

в обозримом периоде продолжится тенденция к дальнейшей концентрации страхового бизнеса в руках компаний-лидеров, с одновременным значительным сокращением количества операторов;

основные сегменты рынка добровольного страхования и ОСАГО будут развиваться приблизительно равными темпами, с ростом премий на 11-13% ежегодно;

в сегменте страхования за счет средств населения (в том числе в секторах страхования недвижимости и домашнего имущества физических лиц, а также автострахования) темпы роста премии составят до 15% в год, ежегодный объем премии к 2014 году достигнет 356 млрд, рублей;

доля страховых премий в ВВП в течение 2013-2015 гг. будет составлять 3%, доля расходов на страхование в доходах населения - 1%;

наилучшие перспективы роста проникновения по числу договоров на одну семью имеет страхование: недвижимости и домашнего имущества; каско автотранспорта; жизни, а также ДМС;

К 2060 году:

рынок страхования «не-жизни» (без учета обязательных видов страхования) вырастет более чем в 20 раз и составит около 12,2 трлн, рублей, доля в объеме ВВП вырастет с почти 1,2% до 3,0%, что соответствует показателям экономически развитых стран;

предполагаемый сбор премий по страхованию жизни имеет перспективы роста до 15,5 трлн, рублей.

С учетом прогнозных показателей развития российского страхования компания в перспективе способна:

сохранить свою долю на рынке, а в отдельных сегментах - расти темпами выше рынка за счет дальнейшего проведения политики агрессивного рыночного продвижения;

укрепить позиции и расширить присутствие на рынке страхования, осуществляемого за счет средств федерального и местного бюджетов;

занять лидирующие позиции на рынке накопительного страхования жизни и пенсионного страхования;

интенсивное развитие на рынках стран СНГ, где Группа обеспечила свое присутствие в ходе бизнес-экспансии 2013 г., в первую очередь в Украине, Армении, Белоруссии.

По состоянию на 31.12.2013г. зарегистрированный Уставной капитал компании составляет 1.238.676.642,44 рубля.

Производственная структура предприятия представлена двумя категориями работников:

-квалифицированные штатные специалисты, осуществляющие управленческую, экономическую, консультационно - методическую и другую деятельность;

-внештатные работники, выполняющие аквизиционные и инкассаторские функции.

К штатным работникам относятся: генеральный директор, исполнительный директор (менеджер), главный бухгалтер, референты, эксперты, заведующие отделами по направлениям (видам страхования), работники вычислительного центра, сотрудники отделов, обслуживающий персонал. Главной функциональной обязанностью штатных работников является обеспечение устойчивого функционирования страховой компании, высокой рентабельности, платежеспособности, конкурентоспособности.

К внештатным работникам относятся страховые агенты, брокеры (маклеры), представители (посредники) страховой компании, медицинские эксперты и т.д.

Основными функциональными обязанностями являются: проведение агитационной, пропагандистской работы среди организаций, фирм, АО и населения по вовлечению их в страхование, оформление вновь заключенных и возобновленных договоров, а также обеспечение контроля по своевременной уплате страховых взносов (платежей) и премий со стороны страхователей и производство страховых выплат со стороны страховщиков при наступлении страховых случаев, т.е. главной задачей внештатных работников является продвижение страховых услуг от страховщика к страхователю.

В качестве ключевых направлений бизнеса Группы на 2013 год определены:

-Осаго

Каско

-Страхование имущества физических и юридических лиц

Страхование жизни

Страхование от несчастных случаев

Страхование выезжающих за рубеж

Ипотечное страхование

Обязательное страхование ответственности владельца опасного объекта

Обязательное страхование ответственности перевозчика пассажиров

Транспортное страхование

Страхование грузоперевозок

Страхование строительно-монтажных рисков

Страхование финансовых рисков

Сельскохозяйственное страхование

Добровольное и обязательное медицинское страхование

Организационная структура управления компанией «Росгосстрах» - линейно - функциональная, так как есть отделы и линейные менеджеры (т.е. начальники этих отделов). Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.

Рисунок 3.

Организационная структура компании «Росгосстрах»:

Преимущества линейно-функциональной организационной структуры управления для компании «Росгосстрах» заключаются в том, что эта структура эффективна при решении типичных задач и функций, а также благодаря этой структуре происходит разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

Однако у такой структуры есть определенные недостатки:

опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;

каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

Далее представлены основные показатели, характеризующие потенциал предприятия, его рентабельность и основные итоги деятельности.

аутсорсинг риск управление организационный

Таблица 4.

Обеспеченность компании трудовыми ресурсами

Таблица 5.

Показатели рентабельности компании «Росгосстрах», %

Рентабельность деятельности компании (кроме страхования жизни) рассчитывается по следующей формуле (данные взяты из отчета о финансовых результатах страховщика, Приложение 1):

Р_д

Р_д=

Данный показатель определяет рентабельность участвующего в бизнесе собственного капитала. Рекомендуемое значение: больше 1%.

Р_д2013= ==0,0211*100%=2,11

Р_д2012= = =0,0202*100%=2,02

Данные показатели соответствуют норме, а значит, что компания покрывает свои затраты доходами и получает прибыль.

Таблица 6.

Основные финансовые показатели деятельности компании «Росгосстрах»

Показатель убыточности компании рассчитывается по следующей формуле (данные взяты из отчета о финансовых результатах страховщика, Приложение 1):

П_{убыточности} =

Данный показатель должен находиться в диапазоне от -0,2 до -0,75.

П_{убыточности2013} =  =  = -0,393

П_{убыточности2012} =  =  = -0,351

Показатель убыточности определяет уровень убыточности страховых операций компании с учетом перестраховщиков в полученных премиях и осуществляемых выплатах. По результатам расчетов можно сделать вывод о том, что показатель убыточности находится в пределах рекомендуемого значения и что его значение к 2013 году по сравнению с 2012 увеличилось из-за устаревания страхового портфеля (договоры, заключенные в предыдущих годах начинают приносить убытки).

Таблица 7.

Структура расходов на ведение дела, темп роста

По данным представленных выше таблиц можно сделать вывод, что компания «Росгосстрах» с каждым годом улучшает результаты своей деятельности. За последние три года значительно вырос объем выручки от реализации страховых продуктов, снизилась численность работников головного офиса компании, а соответственно и затраты на оплату труда, выросли показатели рентабельности предприятия и объем чистой прибыли.

В целом ситуация благоприятная для дальнейшего экономического и финансового роста компании, однако можно отметить и недостаток. Величина непокрытых убытков компании хоть и уменьшилась по сравнению с предыдущими годами, но незначительно, в основном из-за высоких издержек в операционной деятельности. Применение аутсорсинга в деятельности компании на данный момент является хорошим способом снижения величины этого убытка, но компании нужно какое-то время, чтобы увеличить эффективность применения аутсорсинга.

По данным баланса (см. Приложение 2) можно рассчитать показатели ликвидности компании «Росгосстрах» за 2011-2013 гг.:

). К_{текущей ликвидности} = ;

рекомендуемый уровень2.

К_тл2013=  == 2,085

К_тл2012=  == 1,737

К_тл2011=  == 1,681

). Ккритической ликвидности:

К_{кл =} ; рекомендуемый уровень:  0,8-1.

К_кл2013=  = = = 1,534

К_кл2012=  = =0,992

К_кл2011=  = =0,465

). К_{абсолютной ликвидности} = ;

рекомендуемый уровень: 0,2-0,5.

К_ал2013 =  =  = 0,398

К_ал2012 =  = 0,378

К_ал2011=  = 0,301.

В 2013 году все коэффициенты ликвидности соответствуют норме. Можно сделать вывод, что компания финансово устойчива, способна погасить свои краткосрочные обязательства и имеет резервы для расширения деятельности. Однако, в 2012 и 2011 годах коэффициенты текущей и критической ликвидности «Росгосстраха» были ниже нормы, то есть компания в случае возникновения определенных сложностей с реализацией продукции не смогла бы погашать свои текущие на тот момент обязательства.

Компании удалось повысить ликвидность путем увеличения доли оборотных активов, увеличения объема реализации продукции, а соответственно размеров прибыли и уровня доходности. Использование аутсорсинга также стало важным шагом повышения ликвидности компании, так как его применение способствовало снижению издержек и экономии на оплате труда персонала.

.2 Практика аутсорсинга в целом и аутсорсинга в управлении персоналом в данной организации

Одной из наиболее динамично развивающихся компаний группы Росгосстрах является специализированная компания по страхованию жизни ООО «СК «Росгосстрах Жизнь», созданная в 2005 году.

Первые продажи компании начались в 2006 году. Менее чем за 9 лет компания стала лидером рынка страховых услуг с портфелем договоров более чем несколько сотен тысяч. Компания смогла достичь таких успехов благодаря системе сбалансированных показателей, а также активному использованию в своих бизнес-процессах различных видов аутсорсинга.

К основным составляющим сбалансированной системы показателей относятся:

финансовая составляющая;

клиентский сервис;

внутренние бизнес-процессы;

обучение и развитие персонала.

Аутсорсинг используется в каждой из этих составляющих, благодаря чему эта система достигла значительных успехов.

Поскольку страхование жизни - это долгосрочные финансовые обязательства компании, то компании необходимо иметь очень сильный менеджмент в части инвестиционной политики. Для максимизации эффекта компания использует внешнюю управляющую компанию. Для компании это означает оптимизацию дорогостоящих и высококвалифицированных трудовых ресурсов и передачу их функций в специализированную компанию, что в свою очередь позволяет компании уменьшить издержки на оплату труда и содержание соответствующего подразделения и инвестиционную систему по учету долгосрочных активов.

В клиентском сервисе «Росгосстраха» также активно используется аутсорсинг. Сотни тысяч клиентов компании постоянно нуждаются в сопровождении и администрировании их полисов. Не смотря на то, что у компании изначально был собственный Контакт-центр, помимо роста клиентской базы компания вынуждена была наращивать трудовые ресурсы для поддержки нарастающего количества входящих и исходящих звонков. Это в свою очередь привело к росту издержек и ухудшению качества работы, так как время ожидания звонка на линии достигало 20 минут. Тогда компания вынуждена была обратиться в специализированный контакт центр «Newcontact». Благодаря специализированной системе AVIAR, которая автоматически распределяет звонки клиентов, сегментируя их по запросам, а также профессиональной работе операторов, время ожидания звонков снизилось до 3 минут, что повысило удовлетворенность клиентов.

В финансовом плане компания смогла избежать роста численности персонала в собственном Контакт-центре, оставив минимальное количество операторов только на исходящие звонки. Это привело к снижению затрат на ФОТ персонала, на техническое оснащение и аренду помещений.

Таблица 9.

Основные итоги использования аутсорсинга в клиентском сервисе:

Получается, что при среднем количестве рабочих часов в месяц равном 672, оплата работы операторов изначально, то есть без использования внешней компании, составляла:

*220=147840 рублей

Новая оплата работы операторов, то есть когда в клиентском сервисе «Росгосстраха» стал использоваться аутсорсинг, составила:

*160=107502.

Экономия от использования аутсорсинга составляет:

-107520=40320 рублей.

Что касается внутренних бизнес-процессов, то компания всегда использовала внешних консультантов на различных проектах (внедрение IT-систем, внедрение реинжиниринга бизнес-процессов, внедрение новых платежных систем и системы урегулирования убытков, системы андеррайтинга и оценки рисков, системы мотивации персонала).

Все эти проекты требовали узких специализированных знаний. Соответственно привлечение внешних российских и зарубежных компаний для разработки этих проектов позволило не только успешно внедрить эти проекты в максимально сжатые сроки, но также все эти инновации привели компанию к лидерству, позволили увеличить количество клиентов.

Например, внедрение централизованной системы урегулирования убытков ГУРУ - иностранного поставщика мирового уровня - компании Guidewire Software. Это лучшее в мировой практике программное обеспечение по урегулированию убытков. Система позволяет перейти в рамках урегулирования убытков от бумажного документооборота к электронному. Силами специалистов "Росгосстраха" и поставщика система была адаптирована к российским реалиям и даже получила новое название - ГУРУ. Данный проект был столь успешен, что был отмечен наградой Guidewire Innovation Award за уникально короткие сроки реализации - 6 месяцев. Система ГУРУ позволила компании сократить сотни малоуправляемых экспертов на региональном уровне компании, которая представлена в 82 субъектах в РФ. В Москве компания создала Единый выплатной центр (ЕВЦ), где сконцентрировала лучших экспертов врачей в количестве в десятки раз меньшем, чем это было при децентрализации процесса в регионах. Это до 10 дней сократило срок урегулирования, позволило за счет автоматизации процесса снизить в сотни раз затраты на персонал, привлечь более качественных экспертов и практически минимизировать риски мошенничества и злоупотреблений в части «выноса денег» из компании при урегулировании убытков на местах. Все выплаты Компании сконцентрированы в одной точке и полностью прозрачно управляются.

Еще один пример - внедрение андеррайтинговой системы MAGNUM. Эта система позволила полностью автоматизировать процесс андеррайтинга при заключении договоров страхования жизни. Это система позволяет выпускать полисы и оценивать риски здоровья и финансовые риски у клиента онлайн.

В компании применяется также IT аутсорсинг. Компания IBS DataFort оказывает Росгосстраху услуги по размещению и поддержанию работоспособности оборудования корпоративных информационных систем.

Для поддержки работы информационной системы Росгосстраха, которая обслуживает пользователей по всей территории РФ в 12 часовых поясах, IBS DataFort предоставляет оборудованные рабочие места для административного персонала клиента. С целью обеспечения жестких требований по информационной безопасности и конфиденциальности данных, специалистами IBS DataFort был организован выделенный сегмент локальной сети, включающий рабочие места администраторов, сетевую инфраструктуру и стойки серверов клиента.

Перевод корпоративной информационной системы на размещение и обслуживание в IBS DataFort позволяет Росгосстраху оптимизировать собственные ИТ-процессы, сократить издержки на поддержание и обслуживание автоматизированных систем, а также оперативно отреагировать на увеличение клиентской базы в связи с введением ОСАГО в России.

В РГС и РГС-Жизнь есть примеры и аутсорсинга в управлении персоналом. Персонал компании превышает 100 тысяч человек, поэтому компании необходима наиболее выгодная и оптимальная система мотивации персонала, а также система обучения этого персонала.

Компания «РГС Жизнь» активно сотрудничает с компанией CBSD (Center for Business Skills Development). CBSD - это тренинг-центр, который разрабатывает специальные программы для развития персонала и предоставляет «РГС Жизнь» рекомендации по дальнейшему развитию этой программы. Однако на этом сотрудничество не заканчивается, CBSD продолжает консультировать компанию по мере необходимости, осуществляя, таким образом, постпрограммное сопровождение.

Также, в «Росгосстрахе» разработана целая система мотивации разного уровня персонала от агента, до директора филиала. Для разработки этой системы неоднократно привлекались иностранные специалисты. Отдельный модуль был разработан на опыте польских коллег. Система многоуровневая и нуждается в автоматизированной поддержке. Благодаря привлечению внешних IT специалистов был разработан проект внедрения модуля AMS (agency and motivation system). В данном модуле учитывается период работы агента, продукты, которые он может продавать, его уровень квалификации в части получения мотивационных составляющих за продуктивность, определенные достижения.

Компания для разработки мотивационной политики привлекала внешнюю маркетинговую компанию EY (Ernst and Young Global Limited), которая сделала исследование рынка оплаты труда конкретных сотрудников и их мотивации. В обзоре отражена информация об оплате труда и поощрении конкретных сотрудников, а не среднестатистические данные по различным компаниям. Систематизация этих данных позволила сбалансировать мотивацию персонала в соответствии с рынком.

.3 Недостатки в применении аутсорсинга

Итак, в компании «Росгосстрах» активно используется аутсорсинг и аутсорсинг в управлении персоналом. Применение аутсорсинга помогает компании снижать издержки на оплату труда, на аренду помещений, уменьшать время на обслуживание каждого клиента, а значит увеличивать эффективность работы и количество обслуживаемых клиентов в день.

Однако необходимо отметить, что у использования аутсорсинга в компании есть и определенные существенные недостатки.

Во-первых, «Росгосстрах» привлекала компанию «Ernst and Young Global Limited» для разработки мотивационной политики для каждой категории сотрудников, но современный рынок страховых услуг развивается настолько стремительно, что существенным недостатком данного проекта является быстрое устаревание информации и невозможность ее использовать без постоянного обновления.

Во-вторых, в компании используется аутсорсинг бизнес-процессов, но все эти процессы разрозненны и работники данных проектов не связаны друг с другом, хотя если бы они работали согласованно, можно было бы использовать одного работника в нескольких проектах, тем самым уменьшив затраты на персонал.

В-третьих, система урегулирования убытков компании работает недостаточно эффективно. Возможно, следует отдать функцию урегулирования убытков другой внешней компании, которая сможет наладить эффективную работу этой системы.

И говоря о недостатках, следует отметить, что «Росгосстраху» необходимо снижать величину непокрытого убытка. Использование аутсорсинга на данный момент является хорошим способом снижения величины этого убытка, однако компании нужно время, чтобы увеличить эффективность применения аутсорсинга.

Также, чтобы снизить величину непокрытого убытка, можно полностью, а не частично перевести Контакт-центр компании на аутсорсинг и перевести операционистов компании из главного офиса в регионы. Если в Москве операционист стоит около 35000 рублей, то в регионах эта цифра ниже примерно на 10-15 тысяч рублей.

Глава 3. Статистический анализ применения аутсорсинга в организации

.1 Экономический анализ эффективности применения аутсорсинга

Чтобы убедится, что аутсорсинг действительно помогает компании снижать издержки, рассмотрим экономический эффект от применения кадрового аутсорсинга в центрах урегулирования убытков компании «Росгосстрах».

Чтобы увеличить эффективность работы системы урегулирования убытков необходимо нанять специально обученную команду специалистов способных оказывать поддержку клиентам. Компания «Росгосстрах» может найти эту команду сама, а может привлечь внешнюю компанию для поиска и подбора людей. Чтобы понять что же выгоднее для компании, нужно рассчитать экономический эффект от привлечения персонала на условиях аутсорсинга.

Так как у «Росгосстраха» 400 специализированных центров по урегулированию убытков, предположим, что в каждом из них необходима команда из 3 человек. То есть нам нужно нанять около 1200 новых сотрудников. Исходя из данных обзора, предоставленных «Росгосстраху» компанией EY об оплате труда персонала, средняя заработная плата работника составит 20 000 рублей, а затраты по управлению персоналом - 4000 на одного человека.

На рынке кадрового персонала, при предоставлении аутсорсинговой компанией каждый работник обходится в 7000 рублей в месяц без НДС и 8260 рублей с НДС.

Экономический эффект от привлечения на условиях аутсорсинга 1200 рабочих:

Получается, что если компания «Росгосстрах» будет использовать аутсорсинг при найме персонала, способного оказывать психологическую помощь в центрах урегулирования убытков, а не будет нанимать персонал сама, то экономический эффект составит 18 888 000 рублей. Получается, что внедрение аутсорсинга в данной ситуации позволит использовать дополнительные трудовые ресурсы, без увеличения собственного персонала и концентрируя управленческие ресурсы в основном бизнесе.

.2 Предложения по усовершенствованию эффективности использования аутсорсинга в организации

Как уже говорилось в предыдущем главе, для компании «Росгосстрах» использование аутсорсинга приносит значительные выгоды, однако у применения аутсорсинга есть и слабые стороны, которые можно было бы усовершенствовать. Хотелось бы рассмотреть их более подробно.

Как уже говорилось ранее, одной из таких слабых сторон является быстрое устаревание информации о мотивации персонала, собранной для «Росгосстраха» в обзоре компанией EY.

Компания «Росгосстрах» привлекала внешнюю компанию EY лишь единожды, для составления конкретных рекомендаций о способах мотивации персонала различного уровня. В условиях современного постоянно обновляющегося рынка, эта информации быстро перестанет быть нужной, поэтому необходимо заключить с компанией EY долгосрочный взаимовыгодный договор, как это было сделано, например, с тренинг - центром CBSD.

Еще одним недостатком использования аутсорсинга в «Росгосстрахе» является отсутствие единого проектного офиса.

Все бизнес - проекты компании разрозненны и управляются отдельными командами, в то время как компании необходим единый проектный офис.

В данный момент компания активно использует привлечение внешних российских и зарубежных компаний для реализации определенных бизнес - проектов. Однако все эти проекты не согласованы друг с другом.

Если бы компания привлекла внешнюю проектную команду, которая бы координировала деятельность всех этих проектов, то время на выполнение этих проектов значительно снизилось, а также сократились бы затраты на персонал, так как одни и те же сотрудники могли бы участвовать в разных проектах, что, в свою очередь, повысило бы эффективность работы.

И последний недостаток аутсорсинга компании в том, что, не смотря на мощную систему урегулирования убытков, созданную также привлеченной компанией, эта система менее эффективна, чем система конкурентов.

Система урегулирования убытков компании «Росгосстрах» состоит из более 400 специализированных центров и пунктов урегулирования убытков по всей России, поэтому клиенты могут получить страховую выплату абсолютно в любой точке страны. Все центры оснащены современными технологиями, что делает весь процесс получения страховых выплат оперативным и удобным для клиентов. Но, в этих центрах оказывается лишь правовая помощь клиентам, а необходима еще и психологическая помощь и поддержка каждому клиенту. Для этого нужно нанять специально обученную команду специалистов, способную справиться с этой функцией.

.3 Статистический анализ эффективности применения аутсорсинга

Для того чтобы аутсорсинг в компании был действительно эффективен, необходимо определить можно ли считать переход определенной функции к аутсорсингу целесообразным, приобретает ли организация благодаря аутсорсингу определенные конкурентные преимущества и достигает ли поставленных целей.

Чтобы определить насколько целесообразен переход к аутсорсингу можно воспользоваться принципами функционально-структурной организации.

Таблица №

Основные критерии перехода к аутсорсингу и их характеристики (по теории ФСО):

(стр. 112,аутсориснг в развитии делового партнёрства)

Переход к аутсорсингу будет целесообразен, если он приводит к росту функциональной организованности системы и, следовательно, к повышению эффективности деятельности компании в целом.

Для расчета данных коэффициентов рассмотрим следующие функции, которые не отданы на аутсорсинг, либо отдавались единожды:

проведение агитационной работы;

страхование физических и юридических лиц;

связи со СМИ, активная маркетинговая политика;

подбор и отбор персонала;

мотивация персонала;

бухгалтерская деятельность;

составление различных финансовых отчетов;

оформление кадровых процедур;

ведение штатного расписания.

K_a.ф.=F_н/F_об = 3/9 = 0,334 (за номинальные берем проведение агитационной работы, связи со СМИ, активная маркетинговая политика, мотивация персонала);

К_ф.в.=F_осн/F_об = 3/9 = 0,334 (за соответствующие компетенциям функции берем страхование физических и юридических лиц, бухгалтерскую деятельность и составление различных финансовых отчетов);

К_ф.ш.=F_p/F_об = 2/9 = 0,22 (за потенциальные функции взяты мотивация и отбор и подбор персонала);

К_с.ф.=1-F_c/F_об = 1-2/9 = 0,78.

А теперь рассчитаем эти коэффициенты, при условии, что на аутсорсинг отданы проведение агитационной работы; связи со СМИ, активная маркетинговая политика и подбор и отбор персонала.

Теперь список функций компании выглядит следующим образом:

страхование физических и юридических лиц;

мотивация персонала;

бухгалтерская деятельность;

составление различных финансовых отчетов;

оформление кадровых процедур;

ведение штатного расписания.

K_a.ф.=F_н/F_об = 3/6 = 0,5 (за номинальные берем мотивацию персонала, оформление кадровых процедур и ведение штатного расписания);

К_ф.в.=F_осн/F_об =4/6 = 0,667 (за соответствующие компетенциям функции берем страхование физических и юридических лиц, оформление кадровых процедур, бухгалтерскую деятельность и составление различных финансовых отчетов);

К_ф.ш.=F_p/F_об = 2/6 = 0,334 (за потенциальные функции взяты мотивация и ведение штатного расписания);

К_с.ф.=1-F_c/F_об = 1-2/6 = 0,666.

Необходимость преобразования оценивается с помощью коэффициента актуализации функции. Увеличение этого коэффициента способствует ликвидации излишних элементов, а следовательно, и затрат на их осуществление.

Критерий компетентности организации может быть представлен коэффициентом функционального воплощения или концентрации функций. Рост коэффициента показывает, что каждая основная функция будет решаться меньшим количеством вспомогательных функций, то есть в итоге станет дешевле.

В качестве критерия возможностей организации может быть использован коэффициент функциональной широты. Увеличение данного коэффициента свидетельствует о расширении возможностей организации, повышении ее гибкости и сокращении удельных затрат на одну функцию.

Оценка готовности организации к преобразованиям может быть дана с помощью коэффициента совместимости функций. Уменьшение числа функций согласования позволит улучшить качество функционирования, уменьшить вероятность сбоев системы и будет способствовать сокращению затрат.

Таким образом, аутсорсинг действительно целесообразно продолжать применять в компании, так как благодаря его использованию организация сможет сконцентрироваться на самых главных функциях, и не будет уделять внимание второстепенным функциями, которые будут отданы на аутсорсинг.

Также чтобы провести статистический анализ эффективности аутсорсинга можно рассчитать показатели абсолютного прироста, коэффициента роста, темпа роста и прироста.

Таблица №

Сравнение основных показателей работы компании в результате использования аутсорсинга

Абсолютный прирост:

Δб = yn-y1

заключенных контрактов:

Δб1 = y2012-y2011 =34876-31935=2941

Δб 2= y2013-y2011 =38702-31935=3826

назначенных встреч:

Δб1 = y2012-y2011 =3987-3591=396

Δб 2= y2013-y2011 =4552-3591=565

заключенных договоров:

Δб1 = y2012-y2011 =168-147=21

Δб 2= y2013-y2011 =197-147=50

Δц = yn-yn-1

заключенных контрактов:

Δб1 = y2012-y2011 =34876-31935=2941

Δб 2= y2013-y2012 =38702-34876=3826

назначенных встреч:

Δб1 = y2012-y2011 =3987-3591=396

Δб 2= y2013-y2012 =4552-3987=565

заключенных договоров:

Δб1 = y2012-y2011 =168-147=21

Δб 2= y2013-y2012 =197-168=29

Коэффициент роста:

=

заключенных контрактов:

== =1,092

= = =1,212

назначенных встреч:

== = 1,110

= = =1,268

заключенных договоров:

== =1,143

= = =1,340

=

заключенных контрактов:

== =1,092

= = =1,110

назначенных встреч:

== = 1,110

= = =1,142

заключенных договоров

== =1,143

= = =1,173

Темп роста:

Т_р=К_р^б*100%

заключенных контрактов:

Т_р1=1,092*100%=109,2%

Т_р2=1,212*100%=121,2%

назначенных встреч:

Т_р1=1,110*100%=111%

Т_р2=1,268*100%=126,8%

заключенных договоров

Т_р1=1,143*100%=114,3%

Т_р2=1,340*100%=134%

Темп прироста:

Т_пр= Т_р-100%

заключенных контрактов:

Т_пр1=109,2%-100%=9,2%

Т_пр2=121,2%-100%=21,2%

назначенных встреч:

Т_пр1=111%-100%=11%

Т_пр2=126,8%-100%=26,8%

заключенных договоров:

Т_пр1=114,3%-100%=14,3%

Т_пр2=134%-100%=34%

Расчеты данных показателей говорят о том, что с каждым годом благодаря применению аутсорсинга компания « Росгосстрах» увеличивает количество заключенных контрактов и договоров и проводит большее количество встреч, что в свою очередь, говорит об улучшении эффективности работы.

Можно рассчитать прогнозное число заключенных договоров, контрактов и назначенных встреч на 2014 и 2015 года (при условии, что тенденция по их увеличению сохранится):

=

Прогноз заключенных контрактов:

==  =  = 3383,5

Н₂₀₁₄ = 38702+(3383,5*1) =42085,5

Н₂₀₁₅ = 38702+(3383,5*2) =38702+6767=45469

Прогноз назначенных встреч:

==  =  = 480,5

Н₂₀₁₄ = 4552+(480,5*1) =5032,5

Н₂₀₁₅ = 4552+(480,5*2) =4552+961=5513

Прогноз заключенных договоров:

==  =  = 25

Н₂₀₁₄ = 197+(25*1) =222

Н₂₀₁₅ = 197+(25*2) =197+50=247

Данный статистический анализ показывает, что в компании «Росгосстрах» сохраняется положительная динамика основных показателей деятельности и что аутсорсинг, безусловно, приносит свои выгоды компании.

Приложение 1

Отчет о финансовых результатах страховщика

Приложение 2

Бухгалтерский баланс компании «Росгосстрах»

Приложение 3

Оценка показателей ликвидности компании «Росгосстрах».

Показатели ликвидности компании «Росгосстрах» (единица измерения-тыс. руб.):

). К_{текущей ликвидности} = ;

рекомендуемый уровень2.

К_тл2013=  == 2,085

К_тл2012=  == 1,737

К_тл2011=  == 1,681

2). Ккритической ликвидности:

К_{кл =} ;

рекомендуемый уровень:  0,8-1.

К_кл2013=  = = = 1,534

К_кл2012=  = =0,992

К_кл2011=  = =0,465

3). К_{абсолютной ликвидности} = ;

рекомендуемый уровень: 0,2-0,5.

К_ал2013 =  =  = 0,398

К_ал2012 =  = 0,378

К_ал2011=  = 0,301.