Аналіз показників діяльності фармацевтичного підприємства

Аналіз показників діяльності фармацевтичного підприємства

Зміст

Вступ

. Система основних економічних показників діяльності підприємства

.1 Аналіз об'єму продажів товарів і послуг

.2 Аналіз балансового прибутку підприємства

.3 Аналіз витрат по реалізації товарів

.4 Прибуток і рентабельність

. Організаційно-економічна характеристика підприємства ТОВ «Євроаптека»

.1 Загальна характеристика підприємства

.2 Характеристики функцій управління

.3 Організаційна структура управління

.4 Технічні засоби управління

.5 Інформація

.6 Методи управління

.7 Технологія управління

.8 Управлінські рішення

. Фінансово-економічний аналіз ТОВ «Євроаптека»

.1 Основні показники діяльності підприємства

.2 SWOT-аналіз

. Аналіз стратегічних альтернатив. Визначення стратегії підприємства

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

В умовах ринкової економіки аптечному підприємству потрібно підвищену увага приділяти оцінці ефективності торгової діяльності, аналізу економічних показників і виявленню резервів поліпшення їх стану.

Важлива роль в реалізації цього завдання відводиться аналізу господарської діяльності аптечного підприємства. З його допомогою виробляються відображення і тактика розвитку підприємства, обґрунтовуються плани і управлінські рішення, здійснюється контроль за виконанням, виявляються резерви підвищення ефективності торгової діяльності, здійснюються результати діяльності підприємства, його підрозділів і працівників.

У сучасних економічних умовах діяльність кожного економічного суб'єкта є предметом уваги великого круга учасників ринкових стосунків (організацій і фізичних осіб), зацікавлених в результатах його функціонування. На основі доступної їм звітно-облікової інформації вказані особи прагнуть оцінити фінансове положення підприємства. Основним інструментом для цього служить фінансовий аналіз, за допомогою якого можна об'єктивно оцінити внутрішні і зовнішні стосунки аналізованого об'єкту: охарактеризувати його платоспроможність, ефективність і доходність діяльності, перспективи розвитку, і потім за його результатами прийняти основні рішення.

Мета цієї роботи являється розгляд теоретичних і практичних питань, пов'язаних з проблемами оцінки основних економічних показників діяльності, оцінка економічних результатів діяльності аптечного підприємства ООО «Євроаптека».

1. Система основних економічних показників діяльності підприємства

.1 Аналіз об'єму продажів товарів і послуг

Основну масу матеріальних благ, які використовуються для особистих потреб, населення отримує через торгівлю. Кількісна і якісна характеристики товарної маси, яка переходить з сфери виробництва в сферу споживання, відповідно до закону товарного обороту, знаходить своє відображення в показниках оборот з продажу товарів і послуга.

У загальному контексті під оборот з продажу товарів і послуг розуміють продаж товарів масового споживання і надання платних торгових послуг населенню для задоволення особистих потреб в обмін на його грошові доходи або іншим підприємствам - для подальшої переробки або продажу. Економічні стосунки, пов'язані з обміном грошових коштів на товари, відображають економічну суть оборот з продажу товарів і послуг.

До показників, що характеризують оборот з продажу товарів і послуг торгового підприємства, відносяться:

·об'єм обороту з продажу товарів і послуг у вартісному вираженні в поточних цінах;

·об'єм обороту з продажу товарів і послуга у вартісному вираженні в порівнянних цінах;

·асортиментна структура оборот з продажу товарів і послуга з окремих груп товарів (грн., відсотки);

·одноденний об'єм обороту з продажу товарів і послуг (грн.);

·об'єм обороту з продажу товарів і послуг з розрахунку на одного працівника, у тому числі працівника торгової групи;

·об'єм обороту з продажу товарів і послуг на 1 м2 загальної площі, у тому числі торговій площі;

·час обернення товарів, дні обороту;

·швидкість обороту з продажу товарів і послуг, число оборотів.

На динаміку, об'єм і склад оборот з продажу товарів і послуга роблять дію чинники зовнішнього і внутрішнього середовища, державне регулювання і менеджмент торгового підприємства (табл. 1).

Таблиця 1

Чинники зовнішнього і внутрішнього середовища

Чинники зовнішнього середовищаЧинники внутрішнього середовищаРівень розвитку виробництва споживчих товарівСтан матеріально-технічної бази і рівень технічної оснащеності торгового підприємстваНасичення ринку відповідною товарною масою як за об'ємом, так і в асортиментній структуріАсортиментна структура роздрібного обороту з продажу товарів і послугГрошові доходи населення, терміни і регулярність їх отриманняСпіввідношення товарної маси за об'ємом і структурі попиту населенняЗміна кон'юнктури ринкуФорми і системи матеріального стимулювання продажів товарівРоздрібні ціни на споживчі товариКваліфікаційний рівень працівників підприємстваКонкуренція на ринкуТехнологія руху товару; застосування відповідних методів продажу товарівМіра розвитку вітчизняної місцевої промисловості і сільського господарстваСегмент населення, що обслуговується торговим підприємством; постановка маркетингових досліджень на підприємствіСтан ринку праці в регіоніМіра фінансового стану і ліквідності підприємстваРівень цін і тарифів на платні послуги, що надаються господарюючими суб'єктами торговим підприємствам.Якість торгового обслуговування населення і імідж підприємства в цілому

Аналіз обороту з продажу товарів і послуг розпочинають з визначення його об'єму (у вартісному вираженні або в натуральних показниках) за досліджуваний період. Отримані дані (звітні) порівнюють з плановими показниками і з показниками (базисними) відповідних попередніх тимчасових інтервалів (декада, місяць, квартал, півріччя, рік). Подібні зіставлення дозволяють оцінити міру відповідності фактичних результатів діяльності підприємства наміченої стратегії розвитку.

1.2 Аналіз балансового прибутку підприємства

Доход від реалізації товарів і послуг - загальна сума доходу підприємства від усіх видів діяльності в грошовій, матеріальній або нематеріальній формах.

Структура доходу від продажу товарів і послуг:

. Доход від реалізації

·виручка від реалізації товарів (робіт, послуг) як власного виробництва, так і раніше за придбаних;

·виручка від реалізації майна (включаючи цінні папери) і майнових прав.

2. Позареалізаційні доходи

·від пайової участі в інших організаціях;

·від операцій купівлі-продажу іноземної валюти;

·доходи, що отримуються у формі штрафів, пенею і (чи) інших санкцій за порушення договірних зобов'язань;

·від здачі майна в оренду (суборенду);

·від надання в користування прав на результати інтелектуальної діяльності;

·у вигляді відсотків, отриманих за договорами позики, кредиту, банківського вкладу, а також по цінних паперах і інших боргових зобов'язаннях;

·у вигляді безоплатно отриманого майна (робіт, послуг) або майнових прав;

·у вигляді доходу минулих років, виявленого в звітному періоді;

·у вигляді використання не за цільовим призначенням майна (у тому числі грошових коштів), робіт, послуг, які отримані у рамках благодійної діяльності;

·у вигляді вартості надлишків товарно-матеріальних цінностей, виявлених в результаті інвентаризації та ін.

Ефективне управління процесом формування валового доходу на підприємстві припускає оволодіння наступними правилами: необхідно знати як загальну затратоємкість, так і індивідуальні витрати по реалізації того або іншого товару; постійно бути в курсі цін конкурентів; прогнозувати, яку реальну ціну покупець готовий заплатити за конкретний товар або торгову послугу; оцінювати очікувану платоспроможність покупців; порівнювати ціни на нові товари з цінами товарів, які вже знаходяться в торговому підприємстві. Не рідше за один раз в місяць необхідно оцінювати оптимальність встановлення роздрібних цін, торгових надбавок і торгових знижок, зокрема на ті або інші товари, з тим, щоб, з одного боку, не відлякати потенційного покупця підвищенням ціни на товар, а з іншої - отримати очікуваний прибуток від продажу товарів.

Аналіз валового доходу, як і інших результативних прибуткоутворюючих показників припускає:

·вивчення досліджуваного показника в його взаємозв'язках;

·оцінку дії об'єктивних і суб'єктивних чинників;

·використання результатів аналізу при розробці бізнес-плану;

·виявлення і кількісний вимір дії чинників на досліджуване явище;

·виявлення невикористаних резервів для зростання величини валового доходу в передплановому періоді часу;

·вивчення вітчизняного і зарубіжного досвіду і використання їх при ухваленні управлінських рішень.

Аналіз валового доходу зумовлює аналіз фінансових результатів підприємства. Від величини валового доходу багато в чому залежить фінансове положення торгового підприємства, оплата праці працівників, оскільки найголовнішим джерелом утворення прибутку є валовий доход від продажу товарів.

.3 Аналіз витрат по реалізації товарів

Торгове підприємство як суб'єкт ринку для підтримки своєї діяльності несе певні витрати, які підрозділяються на:

·витрати на купівлю товарів;

·витрати на відтворення основного капіталу;

·витрати, пов'язані з виробництвом і реалізацією товарів (робіт, послуг);

·витрати, не пов'язані з реалізацією товарів (робіт і послуг), - позареалізаційні витрати;

·трансакційні витрати.

Витрати по реалізації товарів і послуг - це виражені в грошовій формі витрати живої і матеріалізованої праці, необхідні для доведення товарів від виробника (постачальника) до споживача.

Проблема витрат одна з найбільш актуальних і важливих проблем економіки підприємства, оскільки рівень, динаміка і структура витрати по реалізації товарів і послуг тісно пов'язані з усіма сторонами господарської діяльності підприємств, з питаннями планування і організації процесу-руху товарів з сфери виробництва в сферу споживання.

Витрати по реалізації товарів і послуг є найважливішим, якіснішим показником, який дозволяє судити, наскільки успішно підприємства здійснюють завдання подальшого розвитку оборот з продажу товарів і послуга, поліпшення культури торгівлі і обслуговування населення. Правильний облік і планування витрати по реалізації товарів і послуг сприяє усуненню безгосподарності і надмірностей у витрачанні засобів, при одночасному проведенні заходів по підвищенню культури торгівлі.

Витрати по реалізації товарів і послуг виникають у тих підприємств, які здійснюють товарний обіг. Вони утворюються у підприємств торгівлі і громадського харчування у підприємств і організацій різних заготівельних систем. В той же час витрати несуть і безпосередньо виробники товарів - промислові підприємства, радгоспи, колгоспи, а також колгоспники, робітники і службовці при продажі продукції від своїх присадибних господарств на ринку.

Не усі витрати торгових, підприємств можуть бути віднесені до витрат обернення. До них відносяться тільки такі витрати, які дійсно з народногосподарської точки зору є витратами по, здійсненню оборот з продажу товарів і послуга. Такі ж витрати торгових підприємств як податки, пені, штрафи не є витратами в народногосподарському сенсі, а виражають перерозподіл засобів. Не відносяться до витрат обернення і збитки торгових підприємств, обумовлені поганою постановкою контролю або занедбаністю обліку. Так, збитки від списання дебіторської заборгованості, збитки, що сталися в результаті чисто випадкових причин, стихійних лих та ін. також не обумовлені торговим процесом і списуються на рахунок прибутків і збитків.

Не враховуються у витратах обернення торгових підприємств витрати на виробництво товарів широкого споживання, на вирощування сільськогосподарської продукції і розвиток тваринництва в підприємствах, що знаходяться у веденні торгових організацій. Це такі ж витрати виробництва, які є на фабриках і заводах, в радгоспах, колгоспах і в інших виробничих підприємствах.

Метою проведення аналізу витрат по реалізації товарів і послуг є оцінка витрат з позиції раціонального і ефективного використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів в процесі здійснення актів купівлі-продажу товарів і організації торгового обслуговування споживачів, а також виявлення можливостей по їх економії в майбутньому періоді. Раціональним є таке використання витрат, яке сприяє поліпшенню кінцевих результатів - безперервному зростанню об'єму продажів товарів і збільшенню операційного прибутку.

1.4 Прибуток і рентабельність

Прибуток від торгової діяльності - це різниця між валовим доходом і витратами на реалізацію товарів (витратами обернення). Прибуток є результуючим показником господарської діяльності торгового підприємства.

На об'єм прибутку робить вплив значна кількість зовнішніх (незалежних від підприємства) і внутрішніх чинників.

До зовнішніх чинників відносяться:

·політична стабільність;

·стан економіки;

·демографічна ситуація;

·кон'юнктура ринку, у тому числі ринку споживчих товарів;

·темпи інфляції;

·відсотки за кредит.

До внутрішніх чинників відносяться:

·об'єм валового доходу (і, відповідно, чинники, його визначальні);

·розмір витрати по реалізації товарів і послуг;

·продуктивність праці працівників;

·швидкість оборотності товарів;

·наявність власних обігових коштів;

·ефективність використання основних фондів.

Джерела освіти і напряму використання прибутку

Існують різні види прибутку:

·прибуток (збиток) від реалізації продукції (робіт, послуг);

·прибуток (збиток) від іншої реалізації (наприклад, майна підприємства);

·доходи і витрати від позареалізаційних операцій;

·балансовий прибуток;

·оподатковуваний прибуток;

·чистий прибуток.

Прибуток підприємства покликаний виконувати ряд певних функцій.

По-перше, прибуток характеризує економічний ефект, отриманий в результаті діяльності підприємства.

З іншого боку прибуток виконує стимулюючі функції. Оскільки прибуток одночасно є фінансовим результатом і основним елементом власних засобів підприємства, те реальне забезпечення принципу самофінансування визначається отриманим прибутком.

Значення прибутку в умовах ринкової економіки полягає в тому, що вона націлює товаровиробників на збільшення обсягу виробництва продукції, потрібної споживачеві, знижує витрати на виробництво і реалізацію продукції. Цим досягається не лише мета підприємництва, але і задоволення громадських потреб.

Прибуток у розпорядженні підприємства є чистим прибутком за мінусом податків, платежів, що фінансуються з чистого прибутку.

Показники прибутку є найважливішими для оцінки господарської діяльності підприємства. Вони характеризують міру його ділової активності і фінансове благополуччя.

Результативність діяльності підприємства оцінюється за допомогою абсолютних і відносних показників. За допомогою показників першої групи можна проаналізувати динаміку різних показників прибутку (балансовою, чистою, нерозподіленою) за ряд років.

Відносними показниками є система показників рентабельності, які відбивають рівень прибутковості відносно певної бази.

У вітчизняній і зарубіжній економічній теорії застосовується декілька визначень категорії «рентабельність» :

·відношення суми отриманого прибутку до авансованого (вкладеному) капіталу;

·відношення корисного результату, зокрема торговій діяльності, у вигляді прибутку до вартості сукупних витрат на її отримання;

·зіставлення результатів господарської діяльності з витратами або ресурсами, обчисленими у вартісній формі;

·інтегральний (узагальнювальний) показник, що характеризує загальну ефективність господарської діяльності.

2. Організаційно-економічна характеристика підприємства ТОВ «Євроаптека»

.1 Загальна характеристика підприємства

Об'єктом дослідження вибрана аптечна мережа ТОВ «Євроаптека».

Фармацевтичний бізнес - це найбільш стійкий сегмент ринку навіть в умовах кризи, що має свої особливості. Високі вимоги до рівня кваліфікації співробітників фармацевтичних компаній разом з дефіцитом спеціальних повчальних програм роблять необхідною розробку корпоративних учбових програм, що відбивають характерні риси російського фармринку для усіх категорій співробітників.

Мережа аптечних кіосків «Євроаптека» є товариством з обмеженою відповідальністю, створене в травні 2005 року відповідно до чинного законодавства.

Засновниками ТОВ «Євроаптека» являються 3 фізичних особи, долі яких розподілені таким чином: 40%, 40%, 20%.

Засновницькими документами ТОВ «Євроаптека» служать Установчий Договір і Статут Товариства.

Місія аптечної мережі «Євроаптека": Стати переважним джерелом товарів для здоров'я і краси у широких шарів споживачів в місті Винницаи Вінницькій області, бути лідером по частці ринку в ключових категоріях лікарських засобів, парафармації, косметики і гігієни.

Вид діяльності усіх аптек ТОВ «Євроаптека» - роздрібна торгівля лікарськими засобами без права роботи з сильнодіючими і отруйними речовинами, згідно списків ПККН, без права виготовлення. Також мають право торгувати виробами медичного призначення.

Продажі лікарських препаратів складають 70% загальних продажів у вартісному вираженні, доход від продажів парафармацевтики не перевищує 30% від загального об'єму продажів. Нелікарський асортимент в аптеці дозволяє вирішити питання цінової конкуренції у сфері продажів лікарських засобів. Таким чином, відбувається поступова трансформація сприйняття аптеки у свідомості споживача: соціальна функція аптеки зміщується на другий план, знижується необхідність відвідування аптечної установи тільки для купівлі лікарського засобу, все частіше споживач обертає свій погляд на аптеку як на місце купівлі товарів для турботи про себе і своїх близьких.

«Євроаптека» - це сучасна багатопрофільна мережа, яка забезпечують постачання і продаж усього спектру медичних препаратів, лікарських засобів і інших товарів і послуг, як в роздрібному продажі, так і для корпоративного ринку. Аптека у Вінниці займає одне з перших місць і дуже добре відома, як серед населення, так і в професійних медичних кругах.

Почавши свою діяльність в 2005 році, сьогодні мережа аптек у Вінниці і Вінницькій області складається з дванадцяти аптек і одного аптечного пункту, які розташовані в різних районах міста, даючи можливість своїм покупцям легко і комфортно придбавати необхідні товари і послуги, без необхідності їхати далеко від свого місця проживання або роботи. При цьому «Євроаптека» постійно розширюється, відкриваючи нові філії і напрями роботи.

·У травні 2005 року відкрита перша аптека за адресою м. Вінниця, вул. Київська, 62.

·У грудні 2005 року відкрита друга аптека на вул. Келецька, 39.

·У травні 2006 року відкривається аптека №3 на вул. Коцюбинського, 37 і аптека №4 за адресою вул. Хмельницьке шосе, 92.

·У серпні 2006 року відкривається аптечний пункт в лікарні №3 по вул. Маяковського, 138.

·Потім в жовтні 2010 року відкривається аптека на вул. І.Бевза, 3.

·У 2012 році відкрилася аптека на вул. Козицького, 15 і почалося будівництво аптечної мережі у Вінницькій області - відкрита аптека в м. Жмеринка, по вул. Шевченка, 2.

·У 2011 році продовжився розвиток мережі по Вінницькій області - відкрита нова аптека в м. Ільїнці, по вул. К. Маркса, 5.

·У 2012 році відкрита нова аптека у Вінниці, за адресою вул. Київська, 4 і аптека в м. Деражня за адресою вул. Миру, 49.

Сьогодні в мережі працює більше 100 чоловік. Середній вік співробітників 35 років. Це молоді, амбітні, націлені на результат фахівці, які готові прийти на допомогу клієнтам і завжди відповідальні і чуйні.

Асортимент, представлений у вінницькій аптечній мережі «Євроаптека», формується із понад 8000 найменувань різних лікарських засобів і медичних препаратів, товарів для мам і дітей і дитячого харчування, лікувальної косметики і засобів гігієни. На корпоративному ринку пропонується багато сучасних реанімаційних препаратів, найновіших видів антибіотиків і інших препаратів, без яких неможливе проведення лікування в умовах стаціонару і міських лікарень.

Ретельно відстежується ціновий рівень товарів, для забезпечення найбільш прийнятних пропозицій для усіх соціальних груп, враховуючи інтереси малозабезпечених верств населення. Так, кожна аптека у Вінниці пропонує постійні знижки пільговим категоріям населення, в першу чергу, пенсіонерам. Крім того, діє розвинена система накопичувальних знижок і проводиться велика кількість одноразових і постійних акцій. Серед послуг особливо можна виділити можливість замовлення ліків, які будуть представлені протягом доби. Сюди ж можна віднести і професійні консультації по нових препаратах і методах їх використання.

2.2 Характеристики функцій управління

Функцією управління є специфічний вид діяльності по обґрунтуванню, виробленню, прийняттю і виконанню управлінських рішень.

Дослідження функцій управління має велике практичне значення, оскільки вони значною мірою визначають структуру органів управління.

На досліджуваному підприємстві представлені такі види функцій управління як:

Загальні функції управління:

·планування (Служба економічного аналізу і планування);

·організація (Служба управління справами);

·мотивація (Блок по роботі з персоналом);

·контроль (Блок обліку і звітності);

Специфічні функції управління;

·фінанси (Фінансово-економічний блок);

·інформація (Центр інформаційних технологій);

·соціальний розвиток (робота з персоналом, соціальна відповідальність).

В якості функціональних підсистем системи управління на підприємстві виділяються наступні:

1.Постановки цілей.

2.Прогнозування.

.Стимулювання.

.Обліку і контролю.

.Ухвалення рішень та ін.

Вимоги до підсистеми постановки цілей полягають в наявності місії підприємства, основних цілей і завдань організації і цілому і підрозділів, критичних чинників успіху, політики підприємства та ін.

До цільових підсистем підприємства можна віднести наступні:

·управління якістю;

·регулювання витрат і управління ресурсами;

·управління розвитком послуг, що надаються, і сервісів;

·управління соціальним розвитком колективу.

Процес управління господарською діяльністю на підприємстві полягає у виконанні загальних і специфічних функцій управління. У практиці ТОВ «Євроаптека» між органами управління функції розподіляються нерівномірно: іноді вони розпилюються або дублюються.

За виконання кожної функції управління відповідає конкретний підрозділ (блок) підприємства.

Розподіл відповідальності і функцій в організації відбувається за допомогою посадових інструкцій, регламентів нормативних документах.

Усі функції організації, за винятком управлінських, виконують рядові виконавці, що знаходяться на першому (нижчому) рівні ієрархії. На більш високих рівнях знаходяться менеджери, що управляють підпорядкованими співробітниками.

У процентному співвідношенні функціонального персоналу на підприємстві 5%, а лінійного - 95%.

2.3 Організаційна структура управління

Організаційна структура ТОВ «Євроаптека» являється лінійно-фyнкціoнaльною cтpyктypою управління.

У рамках цієї структури повною мірою реалізується принцип єдиноначальності, тобто на чолі компанії знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями і здійснюючий одноосібне керівництво.

Керівники підрозділів більше нижчих рівнів підкоряються тільки керівникові, а вищестоящий орган не може віддавати розпорядження виконавцям минувши їх безпосереднього керівника.

Перевагою цієї структури є глибша підготовка рішень і планів, пов'язаних із спеціалізацією працівників; звільнення головного лінійного керівника від глибокого аналізу проблем; можливість залучення консультантів і експертів.

Недоліком є відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими відділеннями; недостатньо чітка відповідальність, оскільки що готує рішення, як правило, в його реалізації не бере участь; надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі, а саме: підпорядкування за ієрархією управління, тобто тенденція до надмірної централізації.

Територіальний менеджер належить до категорії керівників.

У завдання територіального менеджера входить:

·організація і контроль діяльності персоналу на увіреній території;

·підтримка ефективних стосунків між керівництвом компанією і роздрібними аптеками;

·регулярне проведення моніторингу роботи аптек, ведення обліку продажів;

·організація необхідних заходів по поліпшенню кадрової політики на увіреній території.

При підборі фахівця на такого роду вакансію, працедавець пред'являє наступні вимоги до кандидатів:

·наявність вищої освіти;

·досвід роботи з комп'ютерними програмами;

·досвід роботи з людьми;

·знання ринку продукції, з якою треба працювати (медичний, лікарський напрям і так далі);

·досвід керівної роботи.

Завідувач аптекою належить до категорії керівників.

На посаду завідуючої аптеки призначається особа, що має вищу фармацевтичну освіту і стаж роботи за фахом не менше 5 років.

У обов'язку завідуючою аптекою входить:

·керівництво аптекою відповідно до чинного законодавства;

·організація роботи колективу по здійсненню своєчасного і якісного забезпечення населення лікарськими препаратами, взаємодія з іншими установами охорони здоров'я;

·забезпечення наявності мінімального асортименту лікарських засобів, необхідних для надання медичної допомоги, встановленого федеральним органом виконавчої влади у сфері охорони здоров'я;

·контроль за виконанням працівниками аптеки наказів і розпоряджень;

·аналіз діяльності аптеки і на основі показників її роботи вживає заходи по поліпшенню забезпечення населення лікарськими препаратами;

·організація фінансово-господарської діяльність аптеки з використанням нових економічних підходів і методів управління.

Завідувачка аптеки бере участь в рішенні завдань, що виникають в процесі діяльності аптеки, в області організації лікарського забезпечення населення; здійснює раціональне використання трудових, фінансових і матеріальних ресурсів аптеки; організовує роботу по кадровому плануванню, раціональному розставлянню, використанню, навчанню і оцінці кваліфікації середніх фармацевтичних кадрів; контролює якість виконання роботи підпорядкованими співробітниками і дотримання ними правил внутрішнього трудового розпорядку.

Основним завданням провізора (фармацевта) є виконання роботи по організації роботи в торговому залі відповідно до встановлених в Компанії стандартів, Політики і процедур і нормативних документів. Сприяти підвищенню об'єму продажів, забезпечуючи задоволення запитів покупців і своєчасне рішення виникаючих проблем.

На цьому етапі діяльності ТОВ «Євроаптека» ця організаційна структура управління цілком функціональна і дозволяє вирішувати поставлені перед Товариством завдання.

2.4 Технічні засоби управління

При аналізі технічних засобів управління досліджується сукупність технічних засобів, вживаних для збору, обробки, представлення і використання інформації кадрами управління.

Керівник знаходитися в кабінеті поряд з підлеглими і може швидко і оперативно відстежувати процес виконання вказівок підлеглими, робити коригування їх діяльності. У кожного керівника в компанії є особистий кабінет, стіл, комп'ютер, телефон, факс. Зв'язок і оперативне спілкування усіх відділів і співробітників відбувається через комп'ютерну мережу, електронну пошту співробітників і керівників.

Треба відмітити, що усі робочі місця в організації оснащені сучасними засобами праці: комп'ютери, факси, телефони, принтери, сканери і тому подібне

З впровадженням програмного забезпечення АСУД і СУБД у кожного фахівця з'явилася можливість ознайомитися з внутрішніми документами, наказами і розпорядженнями підприємства, іншою інформацією в найкоротші терміни з моменту вступу документів.

2.5 Інформація

Інформаційне забезпечення системи управління є сукупністю відомостей і даних, необхідних для обґрунтування, вироблення, прийняття і виконання рішень по досягненню цілей і завдань організації.

Інформаційні потоки в організації спочатку проходять через відділ управлінні справами. Зокрема уся інформація, що поступає, збирається у відділі, і надалі перенаправляється по службах і відділах.

Напрям інформації здійснюється як по горизонталі, так і по вертикалі.

Інформація поступає щодня, і її перерозподіл йде негайно у момент вступу. Щонайменші затримки можуть привести до непоправних наслідків із-за прострочення виконання вказівок, що поступили, неправильний розподіл документів веде до збільшення часу доведення інформації до зведення фахівців, а це у свою чергу може відбитися на якості роботи організації.

Структура інформації, яка функціонує на підприємстві в процесі управління, представлена в таблиці 2.

Таблиця 2

Види інформації, що мають місце в ТОВ «Євроаптека»

КритерійВиди інформаціїПо ролі в процесі управлінняаналітична прогнозназвітна нормативнаПо можливості використаннянеобхідна достатнянадмірнаПо мірі діяльності підприємстваекономічна управлінськасоціальна технологічнаПо джерелу виникненнявнутрішньоорганізаційна зовнішняПо мірі перетворенняпервинна похіднаузагальненаПо виду носіяпаперовий носій електронний носійЗа часом надходженняперіодична постійнаепізодична випадкова

З таблиці видно, що на підприємстві існують усі основні види інформації, необхідні для ефективної роботи і функціонування організації.

Уся інформація системи, яка є зовнішньою і внутрішньою інформацією, поступає керівникам, тобто в систему, що управляє. На основі отриманої інформації система (менеджмент), що управляє, виробляє команди управління і різні управлінських рішення.

Зворотний зв'язок поповнює внутрішню інформацію в результаті реалізації управлінського рішення і забезпечує коригування відхилень від плану в процесі функціонування організації.

Впровадження сучасних інформаційних систем управління підприємством дозволяє оптимізувати бізнес-процеси, різко підвищивши якість і швидкість управління.

2.6 Методи управління

Методи управління характеризуються сукупність способів і прийомів управління, цілей, що забезпечують досягнення, і рішення завдань організації.

На підприємстві ТОВ «Євроаптека» застосовуються наступні методи управління, що називаються також методами впливу:

·організаційно-розпорядливі (організаційно-адміністративні), грунтовані на прямих директивних вказівках;

·економічні, обумовлені економічними стимулами;

·соціально-психологічні, вживані з метою підвищення соціальної активності співробітників.

Організаційно-розпорядливі методи представлені в організації ТОВ «Євроаптека» наказами, розпорядженнями, оперативними вказівками, що віддаються письмово або усно директором або начальниками відділів.

Постійно виконується контроль за їх виконанням.

Вони чинять пряму дію на керований об'єкт і покликані забезпечити організаційну чіткість і дисципліну праці.

Економічні методи управління організацією є сукупністю економічних важелів, за допомогою яких досягається ефект, що задовольняє вимогам колективу в цілому і особи зокрема. У ТОВ «Євроаптека» діє почасово-преміальна система оплати праці.

Вона передбачає наступні види виплат:

·посадовий оклад,

·стимулюючі доплати і надбавки,

·компенсації,

·премії

·інші виплати.

Головна мета застосування соціально-психологічних методів управління - формування в колективі позитивного соціально-психологічного клімату, завдяки чому вирішуватимуться виховні, організаційні і економічні завдання.

В якості основних форм такої дії можна виділити корпоративні вечори, планові завдання в групі, постійно діючі виробничі наради, які виступають як метод організаційної культури і як форма участі трудящих в управлінні.

ТОВ «Євроаптека» додає значні зусилля для розвитку кадрового потенціалу, підвищення професіоналізму, творчого відношення до праці, забезпечення соціальної захищеності і здорового соціального клімату в колективі.

Соціальна політика Суспільства є цілями і заходами, пов'язаними з наданням працівникам додаткових пільг, послуг і виплат соціального характеру.

2.7 Технологія управління

Технологія управління може характеризуватися сукупністю взаємозв'язаних управлінських процесів, спрямованих на обгрунтування, вироблення, прийняття і виконання рішень управлінських процесів.

У організації ТОВ «Євроаптека» спостерігається прояв наступних зв'язків між функціональними підрозділами по усіх напрямах.

. вертикальні

·між директором, керівником відділу і начальниками служб і підрозділів;

·між працівниками відділів і підрозділів і їх безпосередніми начальниками і керівниками відділів;

2. горизонтальні

·між функціональними підрозділами підприємства;

·між відділами і службами підприємства;

·між компанією ТОВ «Євроаптека» і іншими організаціями.

Керівник відділу може у будь-який момент налагодити зв'язок з вищестоящими органами управління і керівниками відділів.

Начальник відділу отримує інформацію своєчасно і повинен відреагувати на неї в строк.

Від своєчасної обробки цієї інформації керівником і її доведенням до підлеглих залежить коректна і ефективна робота усього відділу і організації в цілому.

Керівники усіх підрозділів мають можливість рішення проблем на будь-якому рівні управління, мають право видавати накази і розпорядження, що не суперечать загальній політиці операційної компанії.

Управлінський цикл управління ТОВ «Євроаптека» складається з наступних етапів:

·аналіз ситуації в зовнішньому і внутрішньому середовищі організації;

·визначення цілей і завдань діяльності підприємства;

·здійснення реалізації цілей і завдань в діяльності організації;

·отримання результатів діяльності;

·аналіз результатів і коригування цілей і діяльності підприємства на основі цього аналізу.

2.8 Управлінські рішення

У організації ТОВ «Євроаптека» виділяються наступні методи ухвалення управлінських рішень:

·автократичні з попередніми консультаціями з фахівцями;

·автократичні з попереднім обговоренням в колективі;

·на основі проведеного ситуаційного аналізу;

·на основі експертних оцінок;

·на основі "Мозкового штурму".

ТОВ «Євроаптека» як компанія, прагнуча відповідати кращій світовій практиці корпоративного управління, докладає серйозних зусиль для забезпечення дотримання прав і законних інтересів своїх акціонерів, інвесторів, працівників, клієнтів і партнерів. Тому усі управлінські рішення, що приймаються, проходять схвалення на самих вищих рівнях управління компанією.

Усі управлінські рішення, що приймаються на підприємстві, повинні служити досягненню поставлених цілей організації і не суперечити виконуваним в ній функціям.

На підприємстві широко застосовуються програми по електронному документообігу. Використовувані системи електронного документообігу забезпечують значне скорочення термінів ухвалення управлінських рішень.

економічний стратегічний рентабельність євроаптека

3. Фінансово-економічний аналіз ТОВ «Євроаптека»

.1 Основні показники діяльності підприємства

Велике значення для розвитку товарообігу і поліпшення обслуговування покупців має правильне розміщення торгової мережі. ТОВ «Євроаптека» розташований у вдалому місці для торгівлі (далеко від конкурентів), тому великий попит на усі товари.

Склад і структура товарообігу представлені в таблиці 3.

Таблиця 3

Канали реалізації2010201120122012 до 2010,%тис. грн.%тис. грн.%тис. грн.%Товарообіг, тис. грн.6775,0100%10741,0100%17389,0100%146,5%По каналах реалізації:Роздрібна торгівля6775,0100%10741,0100%17389,0100%146,5%Склад товарообігуЛікарські засоби4742,570,0%7411,369,0%11876,768,3%250,4%Космецевтика1693,825,0%2846,426,5%5008,028,8%295,7%Парафармацевтика338,75,0%483,34,5%504,92,9%149,1%

З таблиці видно, що виручка до 2012 року помітно виросла, причому доля лікарських засобів зменшилася на 1,7%, а космецевтики збільшилася на 3,8%, що говорить про популярність лікувальної косметики, що збільшується.

Таблиця 4

Склад і структура витрат обернення підприємства

Статті витрат2010201120122010 до 2012,%тис. грн..%тис. грн..%тис. грн..%Витрати на оплату праці864,063,2%1560,067,4%2160,067,2%250,0%Транспортні витрати120,68,8%203,18,77%258,38,0%214,18%Витрати обернення за змістом основних засобів56,24,1%90,53,91%107,23,33%190,75%Витрати, пов'язані з товарними запасами85,16,2%115,95,0%220,46,9%258,99%Витрати, пов'язані з відрядженнями00,00%1,50,06%8,10,25%0,63%Товарні втрати2,30,17%6,60,29%10,60,33%460,87%Інші витрати238,917,53%338,114,6%450,314,0%188,49%Всього витрат1367,1100,00%2315,7100,00%3214,9100,00%235,20%

Аналізуючи структуру і динаміку витрат обернення необхідно вказати, що найоб'ємнішими для підприємства є витрати, пов'язані з оплатою праці і інші витрати, що спільно становлять більше половини усіх витрат. Позитивною тенденцією є зростання витрат на оплату праці, негативною - зростання товарних втрат і витрат, пов'язаних з товарними запасами. В цілому по організації сталося абсолютне зростання витрат на 235%.

Таблиця 5

Ефективність використання трудових ресурсів на торговому підприємстві

Показники2010201120122012 до 2010,%Товарообіг, тис. грн..6775,010741,017389,0146,5%Среднесписочная чисельність працівників, чол..80130150187,5%Фонд оплати праці, тис. грн..864,01560,02160,0250,0%Рівень фонду оплати в % до виручки12,8%14,5%12,4%96,9%Середньорічна оплата праці 1 працівника - всього, тис. грн..108,0120,0144,0133,3%Товарообіг на 1 гривню витрат на оплату праці, грн..7,86,98,1103,8%Прибуток (збиток) продажів, тис. грн.483,9879,51045,5216,1%Валовий доход, тис. грн.1451,52638,53888,5267,9%Валовий доход з розрахунку на 1 гривню витрат на оплату праці1,71,71,8105,9%Доводиться з розрахунку на 1 працівника, тис. грн.846,9826,21159,3136,9%виручки від продажу товарів.Прибуток60,4967,6569,7115,2%валового доходу181,4203,0259,2142,9%Вивчаючи розрахунки можна дійти висновку, що середня оплата праці на підприємстві складає близько 120000 гривен в місяць, що приблизно на 40000 гривен менше рівня 2010 року. Підвищився показник товарообігу на 1 гривню витрат на оплату праці на 3,8%, виріс валовий доход з розрахунку на 1 гривню витрат на оплату праці на 5,9%. В порівнянні з 2010 роком, коли на 1ого працівника доводилося 846 900 гривен виручки і 60 490 гривен прибутку в 2012 році на 1ого працівника доводилося 115930 гривен виручки і 69 700 гривен прибутку.

Таблиця 6

Основні економічні показники діяльності комерційної організації

Показники2010201120122010 до 2012,%Товарообіг, тис. грн.777548741293689120,5%Валовий прибуток, тис. грн.1451,52638,5388,5267,9%Комерційні і управлінські витрати, тис. грн.7841206,31815,4232%Прибуток від продажів, тис. грн.483,9879,51045,5216,1%Чистий прибуток, тис. грн.289,5446,5652,6225,4%Среднесписочная чисельність працівників, чел.81315187,5%Середньорічна вартість основних засобів, тис. грн.1547,82346,63003,1194,0%Фонд оплати праці, тис. грн.864,01560,02160,0291,7%Середньорічна оплата праці працівника, тис. грн.108,0120,0144,0133,3%Отримано чистому прибутку, тис. грн.на 1 працівника36,1934,3543,51120,2%Рентабельність, %поточних витрат19,5%28,2%23,6%121,1%продажів7,1%8,1%7,5%106,4%

Аналізуючи розрахункову таблицю можна зробити висновок про позитивні тенденції в ТОВ «Євроаптека", оскільки видно абсолютне зростання майже усіх показників, що говорить про розширення діяльності організації. Причому в 2012 році темпи зростання підприємства дещо знизилися в порівнянні з темпами зростання 2011 року, але це також може охарактеризувати підприємство з позитивного боку, оскільки занадто високі темпи зростання говорять про підвищення ризику діяльності організації.

Варто звернути увагу на те, що темп зростання рентабельності поточних витрат перевищує темп зростання продажів.

Прибуток, отриманий підприємством, як правило, розподіляється таким чином:

·дивіденди власникам підприємства відповідно до Статуту;

·платежі до федеральних і регіональних бюджетів, державних позабюджетних фондів;

·розширення діяльності: розширення лікарського асортименту, модернізацію і технічне переозброєння, розширення роздрібної аптечної мережі.

Оцінимо ліквідність бухгалтерського балансу ТОВ «Євроаптека":

у 2010 році: А1 < П1, А2 ³ П2, А3 ³ П3, А4 £ П4;

у 2011 році: А1 < П1, А2 < П2, А3 ³ П3, А4 £ П4;

у 2012 році: А1 < П1, А2 ³ П2, А3 ³ П3, А4 £ П4.

Оцінюючи за цими показниками ліквідність балансу можна відмітити, що жоден рівень ліквідності не дозволяє покрити зобов'язання компанії. Усі чотири нерівності не виконуються.

Аналізуючи ліквідність балансу, можна зробити висновок про те, що підприємство практично не є ліквідним.

Впродовж аналізованого періоду, про що свідчить основні коефіцієнти ліквідності, які не потрапляють в рамки нормативних значень, причому спостерігається значне зниження платоспроможності підприємства в 2011 році. Так, наприклад, коефіцієнт абсолютної ліквідності набагато нижчий нормативного значення, вказуючи на те, що підприємство в 2010 році могло погасити 1%, в 2011 г на 6% і 2012 роках - 3% поточних зобов'язань негайно за рахунок власних грошових коштів. Цей факт свідчить про дефіцит вільних грошових коштів. У цих умовах поточна платоспроможність підприємства повністю залежить від надійності дебіторів.

Розглядаючи коефіцієнт проміжної ліквідності, видно, що підприємство лише в незначній мірі може погасити свої поточні зобов'язання впродовж періоду погашення дебіторської заборгованості, оскільки цей показник, за увесь аналізований період, був значно менше нормативних значень. У 2011 році спостерігається лише незначне зростання цього показника з 56% до 53%, але в 2010 році він виріс до 60%, але по колишньому не задовольняє нормативам.

Коефіцієнт поточної ліквідності інакше можна назвати коефіцієнтом покриття. Він є відношенням усіх оборотних активів до короткострокових зобов'язань і дозволяє встановити, в якій кратності активи покривають короткострокові зобов'язання. Чим вище величина оборотних активів по відношенню до поточних пасивів, тим вище вірогідність погашення зобов'язань за рахунок наявних активів. У нашому випадку впродовж 2010-2011 років він був вищий 1 і складав 1,16. Нормативне значення коефіцієнта ≥ 2, розрахований коефіцієнт нижче на 116%, що вказує на невисоку платоспроможність підприємства. У рамках експрес-діагностики проведемо оцінку вірогідності банкрутства. Для цього нам потрібні значення двох коефіцієнтів, які представлені в таблиці 7.

Таблиця 7

Коефіцієнти для оцінки вірогідності банкрутства

Найменування коефіцієнтаНормативне значення2010 р.2011 р.2012 р.Абсолютна зміна 2012 р. до 2010 р.Відносна зміна 2012 р. до 2010 р., %Коефіцієнт абсолютної ліквідності>0.20,010,060,030,02300Коефіцієнт критичної (терміновою, швидкою, поточною) ліквідності>10,560,530,60,04107Коефіцієнт покриття (поточній ліквідності)>21,161,141,160100Коефіцієнт відновлення платоспроможності за 6 місяців>1000,590,59-Як бачимо, значення представлених коефіцієнтів нижчі нормативних значень, означає намітилася тенденція їх поліпшення. Для 2012 року коефіцієнт відновлення платоспроможності (КВП) в 2012 менше одиниці, значить, немає можливості відновлення платоспроможності найближчим часом.

Таким чином, економічна характеристика підприємства показала позитивні і негативні сторони розвитку ТОВ «Євроаптека», як свою ринкову нішу, що розвивається і розширюючу, оптово-роздрібну організацію.

3.2 SWOT-аналіз

Для виявлення основних проблем необхідно використати ефективного маркетингового інструменту SWOT- аналіз, за допомогою якого були виявлені сильні і слабкі сторони підприємства, а так само його можливості і загрози.

Можливості компанії:

1.Збільшення об'ємів продажів за рахунок співпраці з новими партнерами.

2.Співпраця безпосередньо з підприємствами-виробниками для зниження ціни на медикаменти.

.Впровадження маркетингової підтримки.

.Використання зв'язків.

.Поява постачальників з вигіднішими пропозиціями.

.Невдала поведінка конкурентів.

.Розширення асортименту для обслуговування нових потреб покупців.

.Поглиблення асортименту з метою найкращого і повнішого задоволення потреб вже наявних покупців.

.Використання власних технологій і ноу хау компанії.

.Можливість швидкого зростання підприємства в наслідку різкого збільшення попиту в одному або декількох сегментах ринку.

.Нові можливості завоювання частки ринку конкурентів.

.Використання технологій Internet для збільшення об'ємів продажів Можливість експлуатації досконаліших технологій.

.Зміцнення репутації компанії.

.Збереження займаної долі на ринку і її постійне нарощування.

.Контроль над рівнем сервісу і підвищення якості на усіх етапах роботи.

.Організація - PR акцій, що дозволяють притягнути нових покупців і зміцнюючих імідж організації.

.Збільшення кількості супутніх послуг при купівлі товару з метою збільшення прибутку і підвищення рівня сервісу.

.Чіткий, систематичний контроль, що дозволяє з максимальним ефектом використати усі можливості організації.

.Ефективна мотивація співробітників, що призводить до підвищення продуктивності праці.

.Достовірний моніторинг уловить зміну смаків споживачів і їх переваг.

.Популярність зі знаком «плюс» додасть переваг в конкуренцію.

.Вдосконалення менеджменту, що дозволяє оптимізувати штат працівників.

.Обслуговування нових груп споживачів, сприяюче створенню позитивного іміджу організації.

.Розширення підприємства - відкриття нової аптеки - завоювання частки ринку.

Загрози компанії:

1.Загроза поглинання лідером у галузі компанії Помилки в плануванні Нові стандарти ліцензування.

2.Збільшення продажів парафармацевтической продукції в магазинах і супермаркетах, на ринках.

.Посилення конкуренції між компаніями, що діють на фармацевтичному ринку, що веде до зниження прибутку.

.Введення державою нових регулятивних вимог, що підвищують витрати компанії.

.Посилення податкового законодавства.

.Демографічний спад.

.Зміна структури споживачів.

.Форс-мажорні обставини.

.Інфляція, зростання податків, зміна смаків покупців вплинуть на тактику і стратегію компанії.

.Поява нових конкурентів викличе додаткові витрати фінансових ресурсів, які будуть потрібні для утримання своєї конкурентної позиції на ринку.

.Несприятлива політика держави, що призводить до виходу з галузі.

.Недолік фінансових коштів для швидкого збільшення долі на ринку.

Сильні сторони компанії:

1.Кваліфікований персонал:

·на роботу приймаються тільки дипломовані фахівці;

·увага приділяється рекомендаціям з колишніх місць роботи;

·кандидати проходять спеціалізоване тестування.

2.Високий рівень обслуговування.

3.Наявність торгових точок в лікарнях і торгових центрах.

.Наявність аптек в кожному районі.

.Регулярне проведення семінарів і тренінгів для персоналу на базі аптеки.

.Наявність бази цих наявних препаратів (що поступили, продані).

.Формування асортименту відповідно до сезонних особливостей попиту.

.Постійний моніторинг переліку життєво-необхідних і важливих препаратів.

.Надання знижок інвалідам і пенсіонерам у розмірі 5% і великим постійним споживачам в размере15-35%.

Слабкі сторони компанії:

1.Вузький асортимент.

2.Аптеки розташовані в районах з малою прохідністю.

.Уразливість по відношенню до конкурентного тиску.

.Відсутність «родзинки", якої немає і у конкурентів.

.Повна відсутність системи маркетингу на підприємстві.

.Недолік інформації про конкурентів.

.Відсутність діяльності по формуванню іміджу.

.Відсутність системи доставки ліків до споживача (додому, в офіси, лікарні і так далі

.Відсутність системи додаткових знижок.

.Відсутність загальної цілодобової роботи.

.Відсутність безкоштовних супутніх послуг:

·вимір цукру в крові;

·вимір артеріального тиску.

12.Мала частка підприємства на цьому ринку.

Встановимо зв'язок між слабкими і сильними сторонами підприємства і його можливостями і загрозами у формі матриці СВОТ (табл.8).

Таблиця 8

Матриця SWOT ООО «Євроаптека»

Можливості 1. 2. …….. 23. 24.Загрози 1. 2. …….. 12. 13.Сильні сторони 1. 2. …….. 8. 9. 1СИ-1М, 1СИ-2М ….. 1СИ-24М 2СИ-1М, 2СИ-2М …... 2СИ-24М …….. 9СИ-1М, 9СИ-2М ….... 9СИ-24М 1СИ-1З, 1СИ-2З ….. 1СИ-13З 2СИ-1З, 2СИ-2З …... 2СИ-13З …….. 9СИ-1З, 9СИ-2З …... 9СИ-13ЗСлабкі сторони 1. 2. …….. 11. 12. 1СЛ-1М, 1СЛ-2М ……. 1СЛ-24М 2СЛ-1М, 2СЛ-2М ……. 2СЛ-24М …….. 12СЛ-1М, 12СЛ-2М . 12СЛ-24М 1СЛ-1З, 1СЛ-2З …….. 1СЛ-13З 2СЛ-1З, 2СЛ-2З …….. 2СЛ-13З …….. 12СЛ-1З, 12СЛ-2З ……. 12СЛ-13З

Виходячи з цієї матриці, можна зробити наступні висновки:

Відносно тих пар, які знаходяться в полі СИ-М слід розробляти стратегію по використанню сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися в зовнішньому середовищі.

Для тих пар, які виявилися на поле СЛ-М, стратегія має бути побудована так, щоб за рахунок можливостей спробувати здолати наявні в організації слабкості, що з'явилися.

Для пар, що знаходяться на полі СИ-З, стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загрози.

Нарешті, для пар, що знаходяться на полі СЛ-З, організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбавитися від слабкості, так і спробувати запобігти навислій над нею загрозі.

Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Чи навпаки, вдало відвернена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості у тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.

Таким чином, на основі проведеного SWOT- аналізу можна виділити найбільш гострі проблеми досліджуваної компанії, рішення яких є стратегічним завданням для зміцнення позицій ТОВ «Євроаптека» на регіональному роздрібному фармацевтичному ринку.

Основні проблеми ТОВ «Євроаптека":

1.Вузький асортимент продукції.

2.Відсутність комплексу додаткових сервісних послуг.

.Відсутність гнучкої системи накопичувальних знижок.

.Відсутність діяльності по формуванню корпоративного іміджу.

.Відсутність чіткого механізму взаємодії мережі з постачальниками.

.Мала частка підприємства на цьому ринку.

4. Аналіз стратегічних альтернатив. Визначення стратегії підприємства

Стратегія - цей довгостроковий якісно певний напрям розвитку організації, а також позиції організації в довкіллі, що приводить організацію до її цілей.

При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:

·який бізнес припинити;

·який бізнес продовжити;

·у який бізнес перейти.

При цьому увага концентрується на тому:

·що організація робить і чого не робить;

·що важливіше і що менш важливе в здійснюваній організацією діяльності.

З усієї безлічі існуючих типів стратегій для аналізованого підприємства я пропоную використати стратегію диверсифікації - розширення підприємства як способу поліпшення діяльності підприємства зараз і в майбутньому.

Для поліпшення діяльності ТОВ «Євроаптека» я пропоную провести наступні заходи:

·Відкриття нової аптеки;

·Розширення сфери послуг;

·Провести рекламну компанію в ЗМІ і друкованих виданнях.

Таким чином, для поліпшення діяльності ТОВ «Євроаптека» необхідно використати стратегію диверсифікації, а саме відкриття нової аптеки з новими послугами, що надаються покупцям.

Висновки

В результаті проведеного дослідження в курсовій роботі необхідно зробити нижченаведені висновки.

Нині основними економічними показниками, що характеризують результати комерційної діяльності торгових підприємств виступають оборот з продажу товарів і послуг, доход від продажу, витрати по реалізації товарів і послуг, прибуток і рентабельність.

Аналізуючи увесь вивчений матеріал можна зробити висновки, що ТОВ «Євроаптека» є стабільно працюючим підприємством.

Аналізуючи стратегічну політику фірми необхідно зробити висновок, що основним завданням реалізації стратегії є вивчення конкурентного середовища фірми, виявлення слабких і сильних сторін підприємства.

ТОВ «Євроаптека» по рівню конкурентоспроможності на ринку Вінницької області знаходиться на середньому рівні в порівнянні з іншими мережами аптек, і існують перспективи зростання в усіх сферах діяльності, в першу чергу у сфері цінової політики і області реклами.

Таким чином, оптово-роздрібна організація ТОВ «Євроаптека» має великі перспективи, реалізувати які підприємство зможе, вибираючи правильну цінову і асортиментну політику, застосовуючи різні засоби рекламної дії на потенційного споживача, розширюючи набір пропонованих послуг, підвищуючи і утримуючи створений імідж організації. На даний момент організація знаходиться на стадії зростання і стабільно придбаває нових клієнтів, збільшуючи свій прибуток, розширюючи займану нішу на ринку Вінницької області.

Список використаної літератури

2.Абрютина М.С. Финансовый анализ коммерческой деятельности: учебное пособие. М. : Финпресс, 2009. 176 с.

3.Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996г. - 130 с.

4.Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 1995г. - 156 с.

.Баканов, М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле / М.И.Баканов. - М.: Экономика, 2005. - 536 с.

6.Бланк, И. А. Управление торговым предприятием / И. А. Бланк. - М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС . 2008.

7.Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. М.: Вента, 2009. 214с.

8.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского - М: Юнити, 1997г. - 210 с.

9.Брагин Л.А. Торговое дело:экономика, маркетинг, организация/Л.А. Брагин. Т.П.Данько.- М.:ИНФРА-М, 2006.-560 с.

10.Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность: Учеб. пособие. Мн.: Выш. шк., 2005. 376 с.

11.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. "Менеджмент" - М.: Гардарика, 1998г. - 160 с.

.Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.П. Грузинова.- М.: Банки и Биржи, 2004.- 535с

.Жиделева В.В, Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия: Учебное пособие, - 2-е изд., перераб. И доп. -М.: Инфра-М, 2010-133с.

.Иванов Г.Г. Экономика торгового предприятия - Academia, 2010 - 320с.

.Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций - М.: Финстат, 1997г. - 325 с.

.Карлофф, Бенгт. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: перевод с английского. Научный редактор и автор послесл. В.А. Приписнов - М.: Гардарика, 1991г. - 174 с.

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. "Финансы, учет, аудит". - М.: Экономпресс, 1997г. - 85 с.

.Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2000.

.Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. Учебник. М., 2006.

.Мескон. Основы менеджмента. - М: Юнити, 1997г. - 450 с.

.Наумов А. Менеджмент. - М.: Финстат, 1998г. - 325 с.

22.Петрова Л.П., Золотова Я.В. Экономика торгового предприятия: Анализ и планирование розничного товарооборота на предприятиях торговли: учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2007. - 140 с.

23.Петрова Л.П., Попов Д.А. Экономика торгового предприятия. Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2004 - 185 с.

24.Попов В.М. Сборник бизнес-планов. - М.: Финансы и статистика, 1998г. - 155 с.

25.Радугина. Основы менеджмента. - М.: Гардарика, 1997г. - 160 с.

.Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для экон. вузов. - М.: «Маркетинг», 2003.- 1024с.

.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 5-е изд., перераб. и доп. - М: ИНФА-М, 2009. - 536 с.

.Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятий. М.: Экономика, 2008. 210с.

.Ширенбек Х. Экономика предприятия: Учебник для вузов. 15-е изд./ пер. с нем. под общей ред. И.П. Бойко, С.В. Валдайцева, К. Рихтера.-Спб.: Питер, 2005.-848с.

.Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие / под общ. ред. А.Н. Соломатина. М., 2008.

.Экономика предприятия торговли и сферы услуг / под ред. В.В. Басконова. М., 2007.

.Экономика предприятия: учеб. пособие / под общей редакцией Ильина А.И., Волкова В.П. М.: ООО Новое Знание, 2007.

.Экономика предприятия: учеб. пособие / под редакцией д.э.н., профессора Нехорошевой Л.Н. Минск: Высшая школа, 2008.

.Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.Я. Хрипача.- Мн.: «Экономпресс», 2000.- 464с.

.Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Е.Л. Кантора.- СПб.: «Питер», 2002.-352с.

.Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова.- М.: «Экономистъ», 2003.-608с.

.Экономика торгового предприятия. Учебник / под ред. профессора Гребнева А.И. М., 2007.

.Экономические и правовые основы банкротства: учеб. пособие / сост. канд. экон. наук Л.В. Бирюкова, канд. экон. наук М.В. Ковалёва, Н.А. Милованова, А. И. Монин, канд. экон. наук С.В. Моторина, канд. экон. наук А.Р. Плоткина; под общ. ред. А.Р. Плоткиной, Л.В. Бирюковой - Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2010. 55 с.