Система управленческого учета

Система управленческого учета

ВВЕДЕНИЕ

В фирмах, имеющих действующие информационные системы, большинство менеджеров страдают от избытка неадекватной информации, а вовсе не от нехватки нужной.

Р. Аккофф

В условиях динамичного развития рынка любой компании для оперативного принятия бизнес-решений необходима простая и логичная система получения управленческой информации. К сожалению, российский бухгалтерский учет не может удовлетворить все внутренние потребности бизнеса в подобной информации, а сами правила ведения управленческого учета в компаниях нередко не прописаны и даже не определены.

Становится очевидной необходимость разработки системы управленческого учета, т.е. упорядоченного набора взаимосвязанных правил и алгоритмов, обеспечивающих своевременный сбор достоверной и адекватной информации для принятия управленческих решений.

Каждый финансовый директор имеет свой рецепт решения этой задачи, и специфика компании играет здесь ведущую роль: что отлично работает на одном предприятии, может не подойти для другого. С одной стороны, для управленческого учета не существует единых стандартов, в каждой отрасли и каждой компании его принципы и структура индивидуальны. С другой стороны, управленческий учет ориентирован на потребности компании в информации, а такие потребности вполне можно проанализировать и упорядочить. И, несмотря на значительные содержательные различия в методологии учета предприятий из различных отраслей, можно выделить оптимальную последовательность этапов постановки учета, универсальную для всех компаний и позволяющую разработать методологию управленческого учета, отвечающую целям компании [17].

Предметом управленческого учета является производственная и коммерческая деятельность организации в целом и ее отдельных структурных подразделений в процессе всего цикла управления.

Содержание предмета раскрывается его объектами. Объектами управленческого учета являются затраты в целом по предприятию и по структурным подразделениям; результаты хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений; финансовые результаты (затраты) центров финансовой ответственности; внутреннее ценообразование, предполагающее использование трансфертных цен; бюджетирование и система внутренней отчетности.

Объекты управленческого учета отражаются через совокупность приемов и способов, составляющих основу метода управленческого учета, к которым можно отнести приемы финансового учета, индексный метод, приемы экономического анализа, математические методы и т.д. [18].

Целью данной курсовой работы является детальное усвоение содержания основных вопросов темы, углубление и закрепление знаний, полученных по изучаемой дисциплине, а также освоение практических навыков по организации управления и обработки потоков учетно-управленческой информации.

Достижение цели осуществляется посредством решения следующих задач:

1.обстоятельно изучить нормативно-законодательные акты, инструктивные материалы и литературные источники по выбранной теме;

2.систематизировать и закрепить теоретические знания по дисциплине;

.развить навыки постановки задач учетно-управленческого исследования и подбора методов решения этих задач;

.выработать рекомендации по использованию методов управленческого учета в практике организации [3].

ЧАСТЬ I. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА, ЕГО ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и использование управленческого учета на предприятии

Среди экономистов отсутствует единое мнение о сущности, роли и назначении управленческого учета, его месте в системе управления предприятием, что затрудняет процесс внедрения управленческого учета в хозяйственную практику предприятий.

Управленческий учет - это часть бухгалтерского учета. В стандартных формулировках бизнес-школ бухгалтерский учет делится на три части: финансовый, стоимостной и управленческий. Однако во времена плановой экономики бухгалтерский учет был сведен к работе бухгалтерии, представляющей отчеты о работе предприятия директору, а также в вышестоящие и налоговые органы. Сегодня большинство предпринимателей воспринимают бухгалтерский учет как «белую» составляющую учета, которая ведется исключительно для контролирующих и налоговых органов. При этом практически все предприниматели ведут «на коленке» свой «черный» учет, позволяющий им в определенной мере контролировать и оценивать финансовые и товарные потоки предприятия, рассчитывая их эффективность [16, 18].

По оценкам западных бухгалтерских и аудиторских фирм, соотношение затрат и ресурсов на постановку и ведение управленческого учета в иностранных компаниях по сравнению с затратами на финансовую бухгалтерию или счетоводство соответствует 90% к 10%. В отечественных компаниях это соотношение пока выглядит с точностью до наоборот. При этом очевидно, что бухгалтерский учет, по определению призванный фиксировать свершившиеся факты финансово-хозяйственной деятельности, не может дать ответ на многие важные вопросы, составляющие управление компанией [15].

Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организаций и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций [1].

Официального определения управленческого учета не существует. Но под управленческим учетом понимается идентификация, измерение, накопление, подготовка и предоставление финансовой и иной информации, необходимой управленческому звену компании для осуществления планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности и принятия управленческих решений. Именно управленческий учет призван выполнять функции информационного обеспечения регулярного менеджмента в компании.

Государственное закрепление управленческого учета в законодательстве РФ отсутствует. Ведение управленческого учета осуществляется по решению менеджмента предприятия и регулируется корпоративными нормативными актами [5, 15].

Основной целью учета как инструмента для ведения бизнеса является создание общего языка для специалистов разных направлений и уровней, имеющих отношение к работе предприятия. Из одного информационного поля, данные в котором собраны по единым законам, каждый получает информацию, необходимую и понятную конкретно ему. Руководитель видит синтетические данные в виде краткого набора понятных цифр, имея при этом возможность проследить происхождение каждой из них на том уровне аналитики, который ему необходим. Это самый простой способ оценить эффективность работы нанятых им управленцев. Для многих владельцев бизнеса такого объема информации о работе их предприятия более чем достаточно - любые дополнительные цифры, представленные им в отчетах, будут просто лишними. Менеджер видит анализ и результаты работы всех своих подразделений и сотрудников. На основе этих показателей он может принимать управленческие решения своего уровня более осознанно и обоснованно. Товаровед работает со складом значительно эффективнее. При этом все они могут общаться по работе каждого из них, употребляя общие термины и понятия, не вызывающие разночтений и недопонимания [6].

.2 Функции управленческого учета. Основные направления деятельности

Система управленческого учета в организации действует посредством ряда функций, которые можно разделить на две группы на основании того, что форму или содержание информационных потоков определяет данная функция:

·функции, обеспечивающие организацию информационных потоков;

·функции, определяющие содержание информационных потоков.

Среди функций, которые обеспечивают организацию информационных потоков, можно выделить следующие:

.разработка и (или) внедрение систем обмена информацией между различными сегментами организации и представления информации (подготовка разного рода внутренних управленческих отчетов);

2.анализ информации;

.планирование деятельности.

Функциями, определяющими содержание информационных потоков, являются:

.координация деятельности подразделений, сегментов организации или отдельных сотрудников;

2.мотивация персонала;

.контроль за выполнением планов.

Цели управленческого учета достигаются в рамках указанных функций посредством решения ряда задач, которые сами по себе могут конкретизироваться подзадачами (задачами более низкого уровня).

Перечисление практических задач, решаемых постановкой учета, может быть долгим, поскольку учет отражает все процессы, протекающие на предприятии и открывает множество возможностей: от предоставления финансовых отчетов в виде лаконичных и, самое главное, понятных пользователю наборов данных, а не в виде бесконечных неясных и ненужных цифр. Во всех случаях выбор индивидуален и зависит от целей и задач самой организации, от того, какая ситуация сложилась в ее бизнес-среде, какой рыночной стратегии и тактики придерживается ее руководство и насколько формализованы и стандартизированы учетно-аналитические процедуры и процесс принятия решений в самой организации. В качестве основных задач, решаемых в системе управленческого учета большинства организаций, в рамках названных функций можно выделить следующие:

1.представление информации:

·оценка запасов;

·обоснование продажных цен;

·исчисление прибыли;

·формирование информационных файлов о доходах и затратах;

·разработка и представление руководству организации различных внутренних отчетов;

2.анализ:

·определение путей наиболее эффективного использования ресурсов, в том числе ограниченных;

·выявление возможности роста финансовой результативности (внутренних резервов) и межпериодная оптимизация финансового результата;

·подготовка информации для принятия решений о структуре и объемах выпуска продукции;

·подготовка информации для принятия решений о способах финансирования различных проектов, сегментов, видов деятельности и т. д.;

·разработка вариантов инвестирования;

3.планирование:

·прогнозирование будущих значений показателей;

·разработка оперативных и тактических планов;

·подготовка информации для принятия решений о системе и краткосрочных или долгосрочных целей и задач организации;

4.мотивация:

·мотивация сотрудников и менеджеров;

·разработка способов участия сотрудников и менеджеров в прибыли компании;

·разграничение сфер ответственности менеджеров;

·разработка способов оценки эффективности работы подразделений и менеджеров;

5.координация:

·координация деятельности различных сегментов бизнеса;

·оптимизация структуры бизнеса;

·выработка политики в области распределения накладных расходов между подразделениями организации и (или) продуктами;

·организация текущего обмена информацией между подразделениями и менеджерами;

6.контроль:

·организация внутреннего финансового контроля;

·организация внутреннего аудита;

·сравнение фактически достигнутых с плановыми показателями и разработка рекомендаций руководству по устранению или недопущению выявленных отклонений в будущем [11, 16].

В современных условиях управленческий учет через свои функции выступает в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью предприятия, его стратегией и тактикой. Основное его назначение - это подготовка информации для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений.

Система управленческого учета состоит из множества процедур, которые могут меняться в зависимости от целей управления. Тем не менее они должны отвечать определенным принципам. К принципам, применимым в управленческом учете, можно отнести:

·использование единых для планирования и учета (планово-учетных) единиц измерения;

·оценка результатов деятельности подразделений предприятия;

·преемственность и многократное использование первичной и промежуточной информации в целях управления;

·формирование показателей внутренней отчетности как основы коммуникационных связей между уровнями управления;

·применение бюджетного (сметного) метода управления затратами, финансами, коммерческой деятельностью;

·полнота и аналитичность, обеспечивающие исчерпывающую информацию об объектах учета;

·периодичность, отражающая производственный и коммерческий циклы предприятия, установленные учетной политикой.

Совокупность перечисленных принципов должна обеспечить действенность системы управленческого учета. Следует отметить, что систему управленческого учета каждое предприятие может ставить, исходя только из своих целей и видения перспектив развития. Использование системы управленческого учета способствует совершенствованию всего процесса управления организацией, создает реальные возможности для его оптимизации [18].

отчетность затраты калькулирование себестоимость

ЧАСТЬ II. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Внедрение управленческого учета на примере группы предприятий «Ютлэнд»

В отличие от финансового и налогового учета, которые строго регламентированы стандартами и законодательством, управленческий учет <#"justify">Как показывает практика ведения управленческого учета на российских предприятиях, всю управленческую отчетность можно разбить на три блока:

1.управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия;

2.управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности;

.управленческая отчетность об исполнении бюджетов предприятия.

На предприятиях, входящих в холдинг, текущее управление финансами основано на системе бюджетирования - формируются бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Для учета и контроля исполнения бюджетов проводится анализ «план - факт», который реализован в основной корпоративной информационной системе.

Для оценки деятельности отдельных ЦФО применяются различные формы отчетности. Для ЦФО, отвечающих за получение дохода, определена форма, позволяющая контролировать и учитывать объем продаж, наценку по товарным группам и каналам сбыта, размер дебиторской задолженности, валовую прибыль. А в форме отчетности для центров затрат отражены объем и стоимость полученных услуг, работ, израсходованных материалов, имущественных активов.

Кроме того, регулярно проводится анализ дебиторской задолженности и определяется ее норма в расчете на каждого покупателя. Выполнение плана по дебиторской задолженности выделено в отдельный отчет. Также существует форма управленческой отчетности, которая позволяет оценить эффективность размещения оборотного капитала в различные товарные группы. К традиционным формам отчетности можно отнести и отчет о прибылях и убытках с учетом курсовых разниц (поскольку основной учетной валютой холдинга является доллар США), баланс и отчет о движении денежных средств. Минимальный период составления отчетности, принятый в управленческом учете группы компаний «Ютлэнд», - месяц.

Управленческая отчетность российских компаний, как правило, составляется на основе МСФО, ГААП или российских бухгалтерских стандартов. Главные отличия управленческой отчетности от бухгалтерской заключаются в степени детализации (в управленческой отчетности представлена более подробная аналитическая информация), способах группировки данных (в управленческой отчетности данные могут группироваться по принципам, отличным от бухгалтерских) и в степени точности информации (в некоторых случаях, особенно в оперативных управленческих отчетах, допускаются определенная погрешность и использование приблизительных данных).

При разработке методики составления и обработки отчетности требуется взвешенный подход к определению сроков подачи управленческой отчетности, количества представляемых данных, их формата.

Как правило, на предприятиях рассматриваемого холдинга ежемесячная управленческая отчетность составляется в период между пятым и десятым числами месяца, следующего за отчетным. Однако может возникнуть ситуация, когда владельцу компании или генеральному директору понадобится хотя бы приблизительная отчетность за текущий месяц уже 29-го числа, то есть до окончания отчетного периода. В этом случае неоценимую помощь окажут имитационные модели бизнеса, с использованием которых составляется и долгосрочные прогнозы, и ежемесячные бюджеты. В модель вводятся доступные на текущий момент данные, производится их экстраполяция на дни, оставшиеся до конца отчетного периода. В результате получается управленческая отчетность, построенная в основном на фактических данных, но с определенными допущениями. Как правило, точности такого расчета вполне достаточно для принятия оперативных решений.

Каждое предприятие разрабатывает управленческую отчетность, ориентируясь прежде всего на свои потребности в управленческой информации. С одной стороны, не имея всей информации, руководство компании не сможет принимать взвешенных решений, с другой - если информации слишком много - менеджеру становится труднее выделить самые важные данные, оказывающие наибольшее влияние на развитие предприятия. Так, по информации журнала «Секрет фирмы», руководство холдинга оценивает оптимальность бизнес-процессов всего по одному показателю эффективности - скорости движения оборотных средств.

Пример управленческой отчетности

Управленческая отчетность российского холдинга «Ютлэнд» представлена следующим образом.

.Стандартная управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения компании:

.1.Управленческий баланс.

.2.Управленческий отчет о прибылях и убытках.

.3.Управленческий отчет о движении денежных средств:

.3.1.Управленческий отчет о движении денежных средств (прямой метод).

.3.2.Управленческий отчет о движении денежных средств (косвенный метод).

2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.

. Управленческая отчетность об исполнении бюджетов (см. табл. 2 в Приложении А). Этот блок управленческой отчетности представлен анализом «план - факт» по всем составляемым в холдинге бюджетам.

Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета

Классификаторы управленческого учета определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками процессов планирования, организации, стимулирования и контроля на предприятии. Как и в случае с управленческой отчетностью, количество и типы используемых классификаторов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей. Наиболее распространенными классификаторами управленческого учета, применяемыми в российских компаниях, являются:

·виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;

·виды доходов;

·центры финансовой ответственности;

·места возникновения затрат;

·виды (экономические элементы) затрат;

·статьи калькуляции;

·виды активов;

·виды обязательств;

·виды собственного капитала;

·проекты;

·направления инвестиций;

·основные и вспомогательные бизнес-процессы;

·типы клиентов;

·категории персонала.

Внутри каждого классификатора вводится сквозная нумерация. Если есть необходимость детализировать объекты учета, можно использовать многоуровневую структуру кода. Классификаторы и кодификаторы играют важную роль и при автоматизации управленческого учета.

Пример классификатора

Пример типичного классификатора приведен в табл. 3 (Приложение А). При необходимости в классификаторе можно использовать и пятизначный код, разбив каждый из элементов затрат на подэлементы. Например, в статье затрат «Покупные сырье и материалы» с кодом 101 появятся подстатьи 10101 - «Топливо», 10102 - «Основные материалы», 10103 - «Вспомогательные материалы» и т. д.

Разработав все необходимые классификаторы, предприятию можно переходить к определению методов управленческого учета затрат и калькуляции себестоимости.

Этап 4. Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции

В управленческом учете используются различные методы учета затрат, которые зависят от объектов учета, полноты включения затрат в себестоимость продукции и их управленческой интерпретации:

1.Методы учета затрат в зависимости от объектов учета:

·учет затрат по экономическим элементам;

·учет затрат по местам возникновения;

·учет затрат по статьям калькуляции;

·учет затрат по видам продукции

2.Методы учета затрат в зависимости от полноты их включения в себестоимость:

·учет затрат с калькулированием полной себестоимости (absorption costing);

·учет затрат с калькулированием усеченной себестоимости (direct costing)

3.Методы учета затрат в зависимости от управленческой интерпретации затрат:

·учет затрат по фактической себестоимости;

·учет затрат по нормативной себестоимости;

·учет затрат по плановой себестоимости.

Пример использования методов учета затрат

Группа компаний «Ютленд» осуществляет дистрибьюторскую деятельность на территории Новосибирска и близлежащих областей. Чтобы оценить стоимость обслуживания отдельных розничных точек и крупных оптовиков, необходимо определять переменные затраты на содержание каждого канала сбыта. Поэтому компания использует метод калькулирования затрат с усеченной себестоимостью (direct costing).

Однако для калькулирования полной себестоимости единицы продукции и оценки рентабельности каждого вида продукции в компании используется методика калькулирования затрат с полным разнесением накладных расходов по видам продукции (absorption costing).

Сочетание двух методов калькулирования себестоимости позволяет эффективно контролировать рентабельность продукции, ассортиментный состав и каналы реализации.

В управленческом плане счетов объединены несколько классификаторов и кодификаторов управленческого учета, разработанных на предприятии. На основе этого плана регистрируются все хозяйственные операции, производимые предприятием. Группировка счетов и разработка аналитики по счетам производятся в зависимости от объектов учета и форматов управленческой отчетности. За основу нумерации счетов может быть принята кодировка счетов по МСФО или национальным стандартам бухгалтерского учета.

В рассматриваемом холдинге для управленческого и бухгалтерского учета существует единый план счетов, но с максимально возможной детализацией. Так, например, данные о складских расходах, затратах, связанных с поставкой товара, доставкой продукции клиентам, группируются в общей сложности по пятидесяти счетам. С одной стороны, детальная аналитика позволяет накапливать статистический материал для анализа по каждому принципиальному виду расходов, что необходимо для принятия правильных управленческих решений. С другой стороны, есть возможность группировать счета «низшей детализации» в более крупные группы расходов для целей бухгалтерского или налогового учета.

Такая гибкая организация структуры счетов позволяет вести весь учет на едином информационном поле проводок и избегать ошибок, возникающих из-за двойного учета информации.

Важными факторами, влияющими на построение управленческого плана счетов предприятия, являются:

·взаимосвязь управленческого, финансового и налогового учета;

·специфика производства (массовое, позаказное и пр.);

·способ ведения оперативного учета.

Как правило, при разработке плана счетов управленческого учета сразу же устанавливаются типовые проводки, отражающие хозяйственные операции по основным объектам управленческого учета. Это существенно облегчает и стандартизирует работу специалистов, занимающихся ведением управленческого учета.

Пример создания управленческого плана счетов

Номер счета в управленческом плане счетов компании состоит из кода ЦФО, уникального номера управленческого счета, используемого при классификации объектов в управленческом учете, и субсчета, соответствующего счету бухгалтерского плана счетов. В табл. 4 (см. Приложение А), представлена выдержка из управленческого плана счетов компании для центра финансовой ответственности «Администрация управляющей компании» (код ЦФО - 100101).

Рассмотрим структуру номера счета на примере. Счет 100101-111201-51 «Расчетные счета» состоит из шестизначного кода ЦФО (100101), шестизначного номера счета управленческого учета (111201) и субсчета (51). Формирование кодов ЦФО мы уже разбирали, а субсчет 51 - это номер счета из бухгалтерского плана счетов, соответствующий расчетному счету. Рассмотрим, по каким принципам сформированы шестизначные номера счета управленческого учета.

Первая цифра номера управленческого плана счетов характеризует все объекты учета как активы и пассивы, в данном случае «1» - активы («2» - пассивы). Вторая цифра указывает на вид активов: «1» - текущие активы («2» - внеоборотные активы). Третья цифра - вид активов внутри предыдущей группы: «1» - денежные средства («2» - краткосрочные финансовые вложения, «3» - расчеты с дебиторами и т. д.). Четвертая цифра характеризует объекты учета внутри группы «Денежные средства»: «2» - денежные средства на счетах в банках («1» - касса). Последние две цифры являются порядковыми номерами для подразделов, входящих в объект учета «Денежные средства на счетах»: «01» - расчетные счета («02» - валютные счета, «03» - переводы в пути).

Каждый счет в управленческом плане счетов характеризуется уровнем детализации (см. табл. 5 в Приложении А). Переход к более высокому уровню детализации осуществляется путем последовательного обобщения информации по более низким уровням. При этом цифры в номере счета, характеризующие более низкие уровни детализации, заменяются на «0». Например, 111201 - «Расчетные счета» (7 уровень), 111200 - «Денежные средства на счетах в банках» (6 уровень), 111000 - «Денежные средства» (5 уровень), 110000 - «Текущие активы» (4 уровень), 100000 - «Активы» (3 уровень).

Применение такой методики описания объектов учета позволяет создать систему вложенных объектов учета с высокой степенью детализации.

Каждый счет управленческого учета должен описывать объект учета как можно более подробно. Это связано с тем, что в разных службах одними и теми же терминами могут называть разные показатели и на выяснение истины тратится время. Именно поэтому целесообразно создавать некий глоссарий терминов, используемых в управленческом учете, и утверждать его вместе с рабочим планом счетов, чтобы подчиненные понимали, например, что подразумевается под термином «Кредиторская задолженность».

Этап 6. Разработка внутренних положений и инструкций

Поскольку методы и правила управленческого учета не регламентированы общепринятыми стандартами и законодательством, то они устанавливаются самим предприятием. Как правило, составляются следующие основные внутренние положения и инструкции, определяющие нормы и правила ведения управленческого учета:

·положение о финансовой структуре предприятия;

·положение об учетной политике;

·единые классификаторы и кодификаторы управленческого учета и инструкции по их применению;

·управленческий план счетов;

·формы первичных и отчетных документов управленческого учета;

·регламенты бизнес-процессов, отражающие сроки, порядок и ответственность конкретных сотрудников за формирование регистров управленческого учета и форм отчетности.

Одним из важнейших документов является положение об учетной политике, поскольку на практике учетная политика, используемая в управленческом учете, может кардинально отличаться от учетной политики, используемой в финансовом учете, что обусловлено различием целей управленческого и финансового учета.

Учетная политика содержит общие критерии ведения управленческого учета конкретного предприятия: валюта учета; методы оценки запасов; методы учета затрат, калькулирования себестоимости продукции и распределения косвенных затрат; принципы отражения доходов и расходов, курсовой разницы, начислений и резервов; определение уровня существенности и т. п. Учетная политика обеспечивает непрерывность и преемственность управленческого учета.

Считается, что наиболее значимым документом, регламентирующим управленческий учет, является управленческий план счетов, так как именно на его основе группируется управленческая информация. Правило здесь
одно - максимальная детализация расходов и доходов. Почему? Потому что для отчета всегда проще объединить несколько видов расходов в одну группу в случае необходимости, нежели распределить сотню или тысячу проводок, скопившихся на одном счете, на несколько видов затрат.
Так же важно не только наличие положений и регламентов, но и то, насколько четко они соблюдаются сотрудниками, задействованными в системе управленческого учета. Наиболее эффективный способ введения методов и принципов управленческого учета на рассматриваемой группе предприятий - регулярные семинары и тренинги для сотрудников в сочетании с постоянным (ежемесячным) контролем результатов их работы.

Пример регламентирующей документации

1.Материалы делятся на две группы - «Сырье» и «Прочие материалы», учет каждой из которых имеет свои особенности.

2.Учет «сырья» осуществляется по нормативным (стандартным) ценам и отклонениям от фактической стоимости приобретенного сырья.

.Учет «прочих материалов» осуществляется по фактической себестоимости.

.Готовая продукция отражается по нормативным (стандартным) ценам.

.Группировка затрат осуществляется по видам: сырье, упаковочные материалы, затраты на оплату труда, энергия, топливо, прочие прямые затраты. Группировка затрат производится также в разрезе проектов: продукт А 1,5%, продукт Б 3,2%, ..., Продукт В 2,5% и т. д.

.Список проектов не является закрытым и по мере появления новых видов выпускаемой продукции или в целях управленческого учета может быть дополнен.

.Себестоимость материальных ресурсов, списываемых в производство, оценивается по методу ФИФО.

.Косвенные расходы относятся на период их осуществления без распределения между калькуляционными объектами.

Этап 7. Проведение организационных изменений на предприятии

При внедрении системы управленческого учета на предприятии следует решить, как будет организовано ведение управленческого учета. Структурное подразделение, ответственное за ведение управленческого учета, должно удовлетворять нескольким требованиям: информационная обеспеченность, методологическая подготовленность, компетентность.

В практике российских предприятий встречаются следующие варианты организации ведения управленческого учета:

·в финансово-экономической службе;

·в едином информационно-аналитическом центре;

·в информационно-аналитическом центре внутри каждой из служб предприятия;

·разделение полномочий и ответственности между службами в зависимости от объектов учета.

Одним из широко распространенных вариантов организации ведения управленческого учета - это создание отдела (управления) внутри финансово-экономической службы компании, который будет заниматься вопросами управленческого учета. Но ведение управленческого учета в рамках отдельной службы, по мнению некоторых специалистов, постепенно изживает себя. Ведь такой вариант оставляет возможность сотрудникам служб для «корректировки» собственных данных в лучшую сторону.

В рассматриваемой группе компаний создано подразделение внутри финансово-экономической службы, которое занимается непосредственно ведением управленческого учета. Кроме того, за каждым ЦФО закреплен, как минимум, один финансовый менеджер. Основная проблема, с которой столкнулась компания, это подбор персонала во вновь созданное подразделение: сказалась нехватка в этой области специалистов высокого уровня. Пришлось набирать персонал и со стороны, и воспитывать внутри компании. В настоящий момент проводится непрерывное обучение сотрудников компании, занятых управленческим учетом. Система управленческого учета в современных условиях стремительно развивается, что требует от людей высокого уровня профессионализма.

Основными организационными документами, определяющими ответственность, обязанности сотрудников и отделов предприятия по ведению управленческого учета, являются:

·положение об организационной структуре предприятия;

·положения об отделах (подразделениях) предприятия;

·должностные инструкции сотрудников предприятия;

·инструкции по организации бизнес-процессов, отражающих сроки, последовательность и ответственность за формирование регистров управленческого учета и форм отчетности;

·система мотивации сотрудников предприятия.

Несмотря на четкое определение и разграничение обязанностей сотрудников, одной из основных проблем при постановке управленческого учета является нежелание специалистов заполнять дополнительные формы и обрабатывать информацию. Часто такая ситуация является следствием недостаточной работы с персоналом по разъяснению целей и задач управленческого учета.

Положительно влиять на процесс внедрения управленческого учета на предприятии могут следующие факторы:

·заинтересованность руководителей предприятия в получении объективной информации и их готовность к необходимым изменениям;

·четко сформулированные цели и выделенные приоритеты развития предприятия;

·разработанная юридическая и организационная структура компании;

·система мотивации управленческого персонала;

·доступность методологической поддержки;

·достаточный уровень автоматизации служб.

Пример организации ведения управленческого учета

В холдинге «Ютленд» обобщение и анализ информации по управленческому учету осуществляются в финансово-экономической службе. В подчинении финансового директора находятся финансовый менеджер и аналитик.

Финансовый менеджер отвечает за сбор, обобщение информации по всем подразделениям и составление внутренних и внешних управленческих отчетов (на базе МСФО). Внутренние управленческие отчеты составляются для анализа и контроля деятельности предприятия, проводимых руководством российской компании. Внешние отчеты составляются для головного офиса.

В обязанности аналитика входят выявление тенденций развития предприятия и анализ отклонений.

Данные по объектам учета в отдел управленческого учета представляют соответствующие подразделения исходя из сроков, установленных в компании. Сроки, а также характер информации, за представление которой отвечают конкретные сотрудники, регламентируются должностными инструкциями и внутренним графиком документооборота.

Контролирует деятельность подразделения непосредственно финансовый директор.

Итак, мы рассмотрели все этапы внедрения управленческого учета. Осуществив все описанные пункты, предприятие получит систему, готовую к эксплуатации. Однако прежде чем эта система начнет эффективно работать, необходимо опробовать ее на практике и, если нужно, внести определенные корректировки. Одновременно следует обучать сотрудников, ответственных за ведение управленческого учета. И лишь после этого руководство компании сможет полноценно пользоваться плодами работы по внедрению системы управленческого учета [10, 12].

2.2 Проблемы внедрения и дальнейшего развития управленческого учета

Сегодня в сфере управления затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия существует много сложностей. Одной из проблем внедрения управленческого учета является недостаточное понимание сущности управленческого учета в компании. В практике российских предприятий большинство из них отталкивается от принципа, что управленческий учет - это учет затрат и систему управленческого учета сводят к системе учета затрат, и распределения их по центрам финансовой ответственности, центрам затрат, видам выпускаемой продукции. Действительно, роль управления затратами велика - только изменив систему учета затрат на предприятии, мы можем существенно повлиять на прибыль. Однако главной целью управленческого учета является ориентация управленческого процесса на достижение стратегических и тактических целей предприятия, и по этой причине система управленческого учета должна включать в себя и систему сбора информации по конкурентам, покупателям, качеству продукции, информацию об эффективности организационной структуры компании, методов стимулирования и т.д. Система управленческого учета, таким образом, должна охватывать все службы предприятия и весь спектр данных о его деятельности [13].

Так же все чаще возникают ситуации, когда под управленческим учетом понимают учет «черного нала», данные «черной бухгалтерии».

В таком случае, действительно, бухгалтерская отчетность дает искаженное представление о реальном состоянии компании и требуется ввести еще одну систему учета, в которой все учитывается «как есть на самом деле». На практике это зачастую сводится к таблицам
MS Excel, которые обычно самостоятельно составляет и ведет финансовый директор. И очень часто в таких случаях руководство полагает, что на предприятии функционирует система управленческого учета, которая удовлетворяет целям руководства и отвечает на поставленные руководством вопросы. Основная опасность здесь - бессистемность учета, учет не всех факторов, влияющих на показатели управленческого учета и как следствие, искажение управленческой информации и неграмотное руководство.
Подобные заблуждения объясняются, прежде всего, тем, что вопросы, связанные с данным видом учета в России до сих пор мало освещены, ярким примером этого является отсутствие специализированного журнала по проблематике управленческого учета. Можно найти лишь отдельные тематические статьи и рубрики. Государство подобные вопросы не регулирует, а при разработке принципов и правил бухгалтерского учета принимается за основу «типовое предприятие», отсюда негибкость и невозможность учесть специфику бизнеса и изменения окружающей среды. На сегодняшний момент в России существует классический подход к управленческому учету, который был распространен на Западе еще 40-60 лет назад: понимание управленческого учета сводится в основном цифрам и различным числовым показателям, учитывающим специфику
предприятия
Кроме обозначенных выше проблем с пониманием и интерпретацией, большая часть проблем лежит как раз на границе управленческий учет - бухгалтерский учет. Очень сложно правильно организовать взаимодействие между обоими видами учета, так как объект у них один, а цели разные. Здесь нужно понимать, что бухгалтерский учет и управленческий ориентированы на разных пользователей: если первый ведется и регламентируется государством, то второй всецело призван удовлетворять нужды управленцев предприятия. Имея разные целевые аудитории, две «ипостаси» учета базируются на совершенно разных принципах и методологиях [6].

Наиболее часто встречающимися ошибками при постановке управленческого учета являются:

.Стремление сделать все по-новому в рамках всего старого. Не всегда постановка управленческого учета возможна на имеющемся программном обеспечении или оборудовании, при существующих процедурах работы или существующем персонале. Часто проще полностью сменить программное обеспечение или оборудование, чем пытаться его доработать. То же самое может относиться к персоналу и процедурам работы.

.Разочарование руководства в связи с переоценкой возможностей управленческого учета. На практике ни одно, даже самое лучшее программное обеспечение не способно надёжно предсказать движение наличности, прибыль, суммы безвозвратных долгов, рассчитать абсолютно справедливое вознаграждение сотрудникам. Каким бы совершенным ни был управленческий учет, он включает в себя менеджера. Соответственно, последнее слово всегда остается за менеджером или руководителем.

.Технические сложности перехода. Имеющееся техническое оборудование может быть просто не готово к использованию в новых условиях. В результате то, что на первый взгляд казалось упрощением, может стать значительным отягощением.

.Сложности с динамикой перехода. Стремление изменить систему управленческого учета без приостановки бизнеса. Любое, даже самое на первый взгляд малозначительное улучшение работы компании - это не только инвестиция, которая выводит денежные средства из оборота, но это и обязательное замедление бизнеса. Соответственно надо быть готовым к тому, что в год постановки управленческого учета величина прибыли будет меньше, чем до этого или чем ожидалось. При этом следует иметь ввиду, что нежелательные изменения в денежных ресурсах или прибыли могут оказаться губительными для деятельности самой компании.

.Человеческий фактор.

.Недооценка случайных факторов. Процесс перехода на новые системы и процедуры учета отнимает силы и ресурсы компании, ослабляя возможности компании противостоять неожиданным или случайным воздействиям. В результате те внешние воздействия на компанию, которыми ранее преодолевались компанией, или которыми раньше можно было пренебречь, теперь становятся чувствительными или смертельно опасными.

.Отсутствие проработанного плана постановки учета. Хаотичность в постановке учета и чрезмерная спешка могут быстро привести к тупиковым ситуациям.

.Отсутствие конкретных и четко описанных целей постановки учета. Часто перестройку управленческого учета начинают без четкого видения перспективы и конкретных целей.

С развитием предприятия состав управленческой информации корректируется в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса в целом. Например, когда компания выходит на качественно новый уровень, больше внимания уделяется не тому, как произвести, а тому, как наиболее эффективно реализовать эту продукцию. Такой подход влияет на состав управленческой информации, склоняя чашу весов в сторону данных, связанных с маркетингом и реализацией [5, 6, 11].

Успешные компании стараются внедрять комплексный управленческий учет, но сейчас находятся еще на подступах. Предстоит еще выстраивать управленческий учет, основанный не на данных других учетов, а единую систему управленческой информации для подготовки управленческих решений. Нефинансовые показатели пока нельзя назвать полноправными «членами команды». Вводятся они не очень уверенно, им пока отведена роль скорее «производственной статистики» и статистики для внутреннего пользования функциональных служб.

Увязывать систему мотивации персонала и систему управленческого учета. Но эта связь только выстраивается. Задержка может быть связана как с непродуманностью системы мотивации, техническими трудностями сбора и обработки информации, так и как следствие неинтегрированности системы управленческого учета в настоящий момент.

Не нужно надеяться на какой-то особый программный продукт, который решит все проблемы. Любой инструмент без думающего аналитика, только микроскоп, которым забивают гвозди.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческий учет уже перестал быть просто учетом, «параллельным» бухгалтерскому, что подтверждают финансовые директора передовых компаний. Результаты исследования, проведенного иностранными специалистами, показывают, что во всех странах управленческий учет развивался поэтапно в соответствии с изменениями конкурентной ситуации и задач, стоящих перед компаниями. За последние 10-15 лет российские предприятия пытаются пройти путь, на который западным компаниям понадобилось не одно десятилетие. При этом основные этапы развития управленческого учета одинаковы и для российских, и для западных компаний, так как продиктованы развитием рынков.

Когда ключевыми конкурентными факторами являются цена и уровень издержек, самое важное место в управленческом учете занимает учет затрат. Затем компания растет, и для упорядочения финансовых потоков вводится бюджетирование и выделяются центры финансовой ответственности. Нефинансовые и качественные параметры выходят на первый план на этапе, когда основным фактором конкурентоспособности компании становятся эффективное управление уникальными ресурсами предприятия и компетентность персонала.

В России на многих рынках до сих пор идет ценовая конкуренция, и именно поэтому некоторые участники исследования все еще сосредоточены на финансовых показателях. Однако на рынке услуг, где важное значение имеет степень удовлетворенности клиента, компании уже активно вводят качественные показатели, которые позволяют им отследить не только результат, но и процесс его достижения.

Значительную часть пути по постановке управленческого учета многие российские компании уже преодолели, но еще большая часть работы впереди. Как показало исследование, российским предприятиям предстоит решить следующие основные задачи:

·создать единую информационную среду, охватывающую всю систему управленческого учета;

·активно использовать нефинансовые показатели в системе управленческого учета, поскольку без них невозможно принятие обоснованных управленческих решений;

·увязывать системы мотивации персонала и управленческого учета, чтобы обеспечить объективность премирования сотрудников.

Вместе с тем не следует надеяться на какой-то «особый» программный продукт, который решит все проблемы. Любой инструмент без думающего аналитика подобен микроскопу, которым забивают гвозди.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.ФЗ от 21.11.1996 N 129-ФЗ (ред. от 03.11.2006) "О бухгалтерском учете"

.Бабенкова Т.В., Сафаров А.В. Учет в управленческих целях: некоторые особенности // Управленческий учет. 2006. № 5. С. 94-108.

.Боровицкая М.В. Бухгалтерский управленческий учет: учеб.-метод.пособие для студентов /М.В. Боровицкая, С.А. Хмелев. - Тольятти: ТГУ, 2008. - 116 с.

.Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон.специальностям/М.А. Вахрушина. - 6-е изд.,
испр. - Москва: Омега-Л, 2007.
.Проект Методических рекомендаций «Цели и задачи управленческого учета». М.: Министерство экономического развития и торговли, 2002

.Управленческий учет: Учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. 136 с.

Приложение

Таблица 1. Финансовая структура группы предприятий «Ютлэнд»

Код ЦФОНаименование ЦФОТип ЦФОУровень ЦФО100000Управляющая компанияЦентр инвестицийПервый200000Филиал 1Центр прибылиПервый300000Филиал 2Центр прибылиПервый400000Филиал 3Центр прибылиПервый500000Филиал 4Центр прибылиПервый000100АдминистрацияЦентр затратВторой000200Служба маркетингаЦентр затратВторой000300Управление информационными технологиямиЦентр затратВторой000400Управление логистикойЦентр затратВторой000500СкладыЦентр затратВторой000600Служба закупокЦентр затратВторой000700Служба продажЦентр доходаВторой000800Продажи первого товарного направления (ТН 1)Центр доходаВторой000900Продажи ТН 2Центр доходаВторой001000Продажи ТН 3Центр доходаВторой100101Администрация управляющей компанииЦентр затратТретий100201Служба маркетинга управляющей компанииЦентр затратТретий100301Управление ИТ управляющей компанииЦентр затратТретий100401Управление логистикой управляющей компанииЦентр затратТретий100501Управление складами управляющей компанииЦентр затратТретий100502Склад 1 управляющей компанииЦентр затратТретий100503Склад 2 управляющей компанииЦентр затратТретий100504Склад 3 управляющей компанииЦентр затратТретий100505Проект реконструкции складов управляющей компанииЦентр затратТретий100601Служба закупок управляющей компанииЦентр затратТретий100701Служба продаж управляющей компанииЦентр затратТретий100801Отдел продаж ТН1Центр доходаТретий100901Отдел продаж ТН 2Центр доходаТретий101001Отдел продаж ТН 3Центр доходаТретий400101Администрация филиала 3 (Ф3)Центр затратТретий400201Маркетинг Ф3Центр затратТретий400301Управление ИТ Ф3Центр затратТретий400401Управление логистикой Ф3Центр затратТретий400501Управление складами Ф3Центр затратТретий400601Отдел закупок Ф3Центр затратТретий400701Служба продаж Ф3Центр доходаТретий400801Отдел продаж ТН 1 Ф3Центр доходаТретий400901Отдел продаж ТН 2 Ф3Центр доходаТретий401001Отдел продаж ТН 3 Ф3Центр доходаТретий

Таблица 2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности

Группы КПДПримеры КПДКПД, характеризующие эффективность бизнеса в целом (уровень управления - президент, генеральный директор)Показатели удовлетворенности акционеровРентабельность активов, рентабельность денежного потока, стоимость компанииПоказатели удовлетворенности клиентовСовокупное количество претензий клиентов-покупателей, текучесть клиентов, количество постоянных клиентовПоказатели удовлетворенности и эффективности персоналаПроизводительность труда, текучесть кадровКПД, характеризующее эффективность бизнес-процессов и отдельных функциональных направлений (уровень управления - вице-президент, заместители генерального директора, руководители служб и департаментов)Показатели эффективности закупокИндекс качества поставок, время прохождения товараПоказатели эффективности хранения и перемещения товаровСкорость товарного обращения, стоимость потерь при хранении, стоимость потерь при перевозкеПоказатели эффективности производстваОбъем производства, номенклатура производстваПоказатели эффективности продажДоля скидок в продажах, охват клиентской базы, рентабельность продажПоказатели эффективности послепродажного обслуживанияЗатраты на исправление дефектов, индекс качества устранения претензийПоказатели эффективности НИОКРСредняя продолжительность жизненного цикла нового продукта, количество новых пищевых продуктов, находящихся в разработкеПоказатели качестваЗатраты на сертификацию, доля бракаПоказатели эффективности персоналаОтношение фонда заработной платы к продажам, текучесть кадров, количество принятых сотрудников по отношению к количеству претендентовФинансовые показателиПоказатели ликвидности, показатели рентабельности, показатели оборачиваемости, операционный рычагПоказатели эффективности использования информационных технологийОтдача от инвестиций в ИТ, удовлетворенность ключевых бизнес-подразделений уровнем ИТ-поддержкиКПД, характеризующее эффективность работы отдельных подразделений (уровень управления вице-президенты, заместители генерального директора, руководители служб и департаментов)Для оценки работы подразделений используются те же показатели, что и для оценки бизнес-процессов или функциональных направлений, относящихся к работе конкретных отделовПроизводительность труда (для производственного цеха), текучесть кадров (для службы продаж и других подразделений)

Таблица 3. Классификатор «Виды (экономические элементы) затрат»

КодВид затратСтатья вида затрат1Материальные затратыМатериальные затраты101Покупные сырье и материалыМатериальные затраты102Покупные детали и узлыМатериальные затраты103Покупные оснастка, инструмент и тараМатериальные затраты104Покупные упаковочные материалыМатериальные затраты105Покупные материалы и запасные части для РЭНМатериальные затраты2Затраты на оплату трудаЗатраты на оплату труда201Заработная платаЗатраты на оплату труда202ПоощренияЗатраты на оплату труда203Материальная помощьЗатраты на оплату труда204Социальные льготыЗатраты на оплату труда205Прочие выплаты персоналуЗатраты на оплату труда

Таблица 4. Выдержка из управленческого плана счетов холдинга

Номер счетаСубсчетОписание счетаКомментарииУровень детализации100000АКТИВЫ3110000Текущие активыАктивы, с которыми связывают текущие экономические выгоды и которые обналичиваются или переходят на затраты в течении года4111000Денежные средстваНаличные денежные средства и средства на банковских счетах511110050КассаНаличные денежные средства в кассах6111101 111102501 502Касса 1 Касса 2Большая касса Малая касса7111200Денежные средства на счетахБанковские счета6111201 111202 11120351 52 57Расчетные счета Валютные счета Переводы в пути711200058Краткосрочные финансовые вложенияЦенные бумаги и краткосрочные финансовые вложения5112100581Займы предприятиям холдинга6112200582Депозиты6112300583Векселя6112400584Инвестиционные фонды6112500585Оберегательные сертификаты6113000Расчеты с дебиторами5113100621Расчеты с покупателямиОбязательства покупателей, возникшие вследствие реализации товаров6113200622Векселя полученныеВекселя полученные со сроком погашения в течение года6113300623Расчеты с покупателями по штрафам6113400605Авансы выданныеАвансы, выданные поставщикам и подрядчикам на срок не более одного года6113500Расчеты с персоналомВыданные авансы и обязательства сотрудников611350171Расчеты с подотчетными лицамиВыданные сотрудникам авансы711350273Расчеты с персоналом по прочим операциямОбязательства сотрудников711360079Внутрихолдин-говые расчетыЗадолженность других фирм этого холдинга (в отчетности холдинга данный счет обнуляется)6113700763Расчеты по претензиямРасчеты по претензиям, предъявленным поставщикам6113800764Расчеты с прочими дебиторамиЗадолженности, не отраженные на перечисленных счетах расчетов с дебиторами6

Таблица 5. Уровни детализации управленческого плана счетов

Номер уровня детализацииУровень детализации1Компания2ЦФО3Активы4Текущие активы5Денежные средства6Касса7Касса 17Касса 2