Подразделение,
руководитель которого отвечает только за получение доходов предприятия. То есть
имеет возможность контролировать цены и объемы продаж. Например, отдел сбыта.
во-первых, линейные менеджеры имеют больше
информации о положении дел в своем подразделении и поэтому способны принимать
более адекватные "сиюминутные" решения, чем руководитель компании;
во-вторых, у сотрудников повышается
заинтересованность в результатах своего труда, они становятся более
инициативными;
в-третьих, топ-менеджмент освобождается от
необходимости ежедневно решать мелкие вопросы и может сосредоточиться на
стратегических задачах.
Впрочем, у децентрализации управления есть и
недостатки. Например, руководитель подразделения может принять решение, которое
соответствует целям его ЦФО, но не учитывает цели всего предприятия. Кроме
того, линейные менеджеры могут невнимательно относиться к деятельности других
подразделений и даже тормозить их работу.
Чтобы устранить эти недостатки в компании должна
быть создана сбалансированная система показателей.
Необходимо в цифрах описать общие стратегические
цели, которые перед ней стоят (например, увеличить за год продажи в два раза) и
составить план действий по достижению заданных ориентиров, которым будут
руководствоваться все подразделения.
1.3
Правила управленческого учета
Для того чтобы успешно осуществлять подготовку
информации для принятия проблемных решений, ведение счетов, ориентацию
менеджеров на отклонения, необходимо всегда применять три главных правила
управленческого учета:
использовать подход с точки зрения эффективности
(затраты-выгода);
относиться к поведенческим аспектам так же
внимательно, как к техническому обеспечению;
использовать различные затраты для разных целей.
Бухгалтеры зачастую сталкиваются с
необходимостью подготовки информации для принятия решений по наиболее
рациональному распределению ресурсов: например, приобрести новый комплект
программного обеспечения или нанять специалиста? При решении подобных вопросов
необходимо руководствоваться подходом с точки зрения эффективности "затраты-выгода",
т. е. "ресурсы должны быть направлены на те из альтернативных вариантов,
которые в наибольшей степени способствуют достижению главных целей организации
и в то же время менее затратные". Главным критерием выбора альтернативы
является превышение ожидаемой прибыли над ожидаемыми затратами.
Предположим, компания собирается внедрить у себя
новую систему бюджетирования. До этого в организации использовалась модель,
состоящая из системы учета фактических данных, и малоформализованная система
планирования. Основным преимуществом внедрения системы бюджетирования является
то, что менеджеры смогут осуществлять формализованное регулярное планирование.
Появится возможность принимать более рациональные, более выгодные для компании
решения. Таким образом, в данном случае выгода, полученная от внедрения системы
бюджетирования, превысит затраты на ее внедрение, т.е. затраты на
соответствующее оборудование, на подготовку кадров и т.д.
Подход с точки зрения эффективности
("затраты-выгода") является основным критерием выбора наиболее
оптимального управленческого решения. Однако необходимо отметить и важность
фактора человеческого поведения при решении той или иной проблемы. Система
управленческого учета одновременно выполняет две функции:
помогает менеджерам в принятии верных решений;
мотивирует поведение менеджеров и других
работников на достижение главных целей организации.
Не стоит недооценивать роль отдельных личностей
и коллектива в эффективности планирования и контроля. Как бухгалтерам, так и
менеджерам следует всегда помнить, что системы управления не ограничиваются
только техническими параметрами, как, например, тип используемого программного
обеспечения или частота, с которой готовятся отчеты. Менеджмент прежде всего -
это деятельность человека (менеджера), направленная на то, чтобы помочь другим
работникам сделать их работу лучше и эффективнее. Например, очень часто для
достижения общих целей организации намного полезнее ситуация, когда менеджер
персонально общается с подчиненным ему работником, объясняя, что следует изменить
в работе, на что обратить внимание и т.д., а не просто посылает работнику
указания.
Главное, что необходимо помнить, - это то, что
для различных целей используются различные пути группировки и расчета затрат.
Концепция учета затрат, используемая для составления внешней отчетности, может
абсолютно не соответствовать концепции, применяемой для составления внутренней
отчетности предприятия. Рассмотрим в качестве примера расходы на рекламу,
связанные с запуском нового программного продукта Microsoft. Срок полезного
использования продукта составляет 2 года и более. Для внешней отчетности
(например, для акционеров) затраты на телевизионную рекламу полностью относятся
на уменьшение прибыли именно в том году, в котором они имели место. Это
является обязательным требованием общепринятых принципов бухгалтерского учета.
И наоборот, для целей управления организацией (для составления внутренней
отчетности организации) затраты на рекламу могут быть капитализированы и
списаны на уменьшение прибыли в течение нескольких последующих лет.
Финансовые отчеты могут предназначаться как для
внешних пользователей, так и для использования внутри самой организации.
Поэтому специальные методы ведения бухгалтерского учета могут быть различны.
Если в одной ситуации будет применяться один метод, то в другой ситуации,
возможно, будет целесообразнее применить абсолютно другой метод.
1.4
Значение управленческого учета для современного предприятия
.4.1
Принятие решений на основании данных управленческого учета
Принятие решений на предприятии - это всегда
выбор между вариантами действий с разными прогнозами результатов. Текущие
управленческие решения редко бывают настолько глобальными, чтобы ценную
информацию для них можно было получить из итоговых цифр финансовых отчетов,
отражающих состояние компании в целом. Важны, как правило, цифры, показывающие
отдельные аспекты деятельности предприятия. Для лучшего понимания сути процесса
имеет смысл провести классификацию данных, используемых в принятии решений.
Информация может быть поделена по таким параметрам:
. Вид данных. В сферу интересов управленческого
учета входят такие уровни сбора и обработки информации, которые в финансовом
учете считаются исключительно аналитическими и не входят в результаты работы
финансовых учетных подразделений, как правило, измеряемые в денежном выражении.
В управленческие отчеты может включаться количественная информация о продуктах,
коэффициенты и показатели, которые измеряются эмпирически, например
оборачиваемость текущих активов, денежных средств и т.д.
. Объект, о котором эти данные были собраны.
Одно из основных преимуществ управленческого учета над традиционным
бухгалтерским состоит в том, что собираемая информация имеет массу
аналитических признаков, позволяющих сортировать ее по разным параметрам. Среди
наиболее востребованных форм классификации - фильтрация транзакций и
хозяйственных операций по объектам учета, каковыми являются внутренние
подразделения предприятия. Благодаря свободе выбора учетной политики самими
управленцами внутреннее деление компании на учетные блоки вводится с
конкретными целями, реализуемыми в дальнейшем с помощью аппарата
управленческого учета.
. Время, к которому привязан текущий отчет.
Предприятие имеет огромное количество внешних и внутренних текущих параметров,
изменяющихся во времени, что делает усредненные отчеты за неделю, а тем более
за месяц малоинформативными. По-настоящему ценной является статистически
обработанная информация, привязанная к определенным временным промежуткам: от
определенных часов в течение рабочего дня до времени года в отчетах о сезонной
зависимости спроса на определенные товары.
. Типы решений, для которых собираются и
обрабатываются данные. Управленческие решения делятся на краткосрочные и
долгосрочные. Большую часть информации для тех и других предоставляет
управленческий учет. Решения могут классифицироваться также по цели, которую
нужно достичь: контроль за уже совершенными хозяйственными операциями или
прогнозирование возможных результатов планируемых операций. Отслеживание
правильного выполнения задач подразделениями тоже является исключительно важным
типом применения учетных данных, поскольку именно формализованная постановка
задач и согласованные методы оценки их выполнения являются основным фактором
для слаженной работы руководства и персонала.
На основании данных управленческого учета должны
приниматься решения о ценообразовании, изменении ассортимента, графике работы
сотрудников. Решение о необходимости изменений есть не только искусство
управляющего, а информационно обоснованная процедура управления.
Конечно, информационная поддержка для принятия
решений не избавляет от необходимости привлечения талантливых и
квалифицированных менеджеров. Любое предприятие - это живой и быстро меняющийся
организм, требующий присутствия одаренных управленцев, способных решать
неординарные вопросы, возникающие ежедневно и ежечасно. Но не следует забывать
и о том, что в сегодняшних рыночных условиях себестоимость времени таких людей
стремительно растет. И системы, позволяющие освободить часть их рабочего
времени, - важный шаг к оптимизации затрат и увеличению эффективности работы
предприятия.
И последним, но далеко не маловажным вкладом
эффективной системы управленческого учета в деятельность предприятия является
упрощение для владельцев бизнеса оценки работы назначенных ими управляющих.
Простая оперативная и формализованная система оценки действий управленческого
состава (какой и является система управленческого учета) позволяет владельцам,
в том числе не специалистам в ресторанном бизнесе, понимать, что происходит на
их предприятии и участвовать в контроле за его деятельностью без гигантских
затрат времени и усилий.
1.4.2
Организация управленческого учета в торговле
Под организацией управленческого учета понимают
систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения
достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности
организации, осуществления контроля за рациональным использованием
производственных ресурсов и управления производственной деятельностью.
Согласно статистическим данным, около 20%
активов (30-40% оборотных средств) усредненной компании выражено в дебиторской
задолженности, а еще около 20% - в ее запасах. Поэтому эффективное управление
такими активами будет способствовать прибыльности компании, ее успешной
деятельности. Следовательно, основой управления деятельностью коммерческого
предприятия является умение управлять дебиторской задолженностью и запасами. То
есть, если в промышленной организации основной задачей управления является
управление затратами, поиск наиболее эффективных методик калькулирования
себестоимости выпускаемой продукции, то в торговых организациях помимо анализа
издержек большое внимание уделяется анализу дебиторской задолженности и
управлению запасами фирмы.
Исходя из этого, можно выделить основные направления
управленческого учета в торговых организациях:
планирование цикла закупок, что означает
управление товарно-материальными запасами, планированием закупок в ООО
занимается отдел материально-технического снабжения;
управление продажами, которое включает
маркетинговый анализ и управление дебиторской задолженностью. Эта деятельность
осуществляется отделом продаж. Менеджерами отдела продаж составляются планы
отгрузки готовой продукции, отчеты о продажах готовой продукции, оказанных
услуг, графики сравнения плановых и фактических продаж за месяц;
1.4.3
Планирование и контроль издержек обращения
Контроль за эффективностью деятельности
организации, независимо от того, какая форма организации принята, требует
результативности деятельности ее отдельных сегментов. Организация
бюджетирования по сегментам обычно отвечает особенностям самой компании.
Хозяйствующие субъекты должны иметь такую структуру и организацию, чтобы
деловые операции, в которых они участвуют, проводились наиболее эффективным
способом. В любом случае структура организации привязана к центрам
ответственности в организации, в рамках которых ведется управленческий учет и
сравнительный анализ данных.
В системе управления организацией учет по
центрам ответственности выполняет две важнейшие функции - информационную и
контрольную. На исследуемом предприятии ведется учет по центрам
ответственности, за менеджерами закреплена персональная ответственность за
достижение результативных показателей, что ведет повышению мотивации у
менеджеров и увеличению объемов продаж, а следовательно выручки и прибыли
организации.
В качестве примера центра доходов
(подразделения, отвечающего за получение компанией доходов), на исследуемом
предприятии можно выделить отдел коммерческих продаж, т.к. менеджеры этого
отдела отвечают за реализацию готовой продукции и услуг предприятия. Менеджеры
отдела продаж регулярно составляют планы продаж, анализируют причины, в случае
невыполнения плана.
1.5
Бюджетирование в системе управленческого учета
1.5.1
Формирование бюджетов и их роль в системе управления предприятием
Сложность и многообразие производственных систем
порождают многогранность проблемы управления производством и его
информационного обеспечения. Сложность управления производством потребовала
большого разнообразия элементов внутрихозяйственного механизма, которые
характеризуют экономическую, социальную и технологическую направленность в
деятельности предприятия. Как известно, основными из них являются:
нормирование, планирование, прогнозирование, стимулирование, непосредственно
управление производством, финансирование и кредитование, ценообразование,
организация труда и производства, техника и технология, информационное
обеспечение.
Одной из наиболее важных функций управленческого
учета является планирование, которое представляет собой постановку целей
деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые
необходимо достигнуть предприятию за тот или иной период. Реализация этой
функции осуществляется путем формирования бюджетов.
Бюджет - это план, содержащий стоимостные
показатели. Стоимостные показатели можно «встроить» практически в любой план.
Если, например, «План производства» отражает планируемую к производству
продукцию в натуральном выражении - это план. Но если добавить в «План
производства» еще одну колонку - «Стоимость произведенной продукции по учетной
цене реализации», - план превратится в бюджет. Получается, что деление планов
на собственно планы и бюджеты достаточно условно и практически любой план
одновременно можно квалифицировать как бюджет.
Работа по составлению бюджета проводится в
несколько этапов:
первый этап - оценка исполнения бюджета за
предшествующий период;
второй этап - рассмотрение проектируемых
производственных показателей, на основе которых будет составляться финансовый
план;
третий этап - разработка проекта финансового
плана.
Для конструирования бюджетов применяются разные
методы (приемы). Шире всего распространены метод прогноза объемов реализации,
метод бюджета наличности, метод бюджета дополнительных вложений капитала и др.
«Метод бюджета наличности» и «Метод бюджета
дополнительных вложений капитала» - используются предприятиями при разработке
модели «бюджетирование». Бюджет наличности имеет своей целью обеспечить
скоординированность доходов и расходов; в нем детализируются потоки наличности
(входящие - доходы и исходящие - расходы) за определенный будущий период. Он
составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам, возможно
составление бюджетов наличности на неделю вперед. Основой для составления
прогноза служат ежедневные отчеты о движении наличности. При составлении
планового бюджета наличности:
) закупки материалов определяются в соответствии
с прогнозом продаж;
) оплата материалов, которые потребуются в
следующем квартале, осуществляется в предшествующем квартале;
) затраты на труд обычно принимаются равными 30%
годовых продаж;
) прочие затраты (амортизация, электроэнергия,
административные расходы) - около 20% годовых продаж;
) раздел «труд + остальные затраты» в бюджете
наличности не изменяется в течение года (запланировав определенную численность
работников в начале года, предприятие не изменяет ее до конца года);
) выплаты процентов и налогов производятся в
конце квартала.
В «Бюджете дополнительных вложений капитала»
уточняются запланированные денежные расходы с учетом изменений: строительство
или приобретение дополнительных заводов, машин и оборудования, замена
изношенных капитальных активов.
Бюджет продаж, как правило, составляют в
коммерческих организациях. При этом прогнозирование определенного объема продаж
осуществляется с учетом анализа уровня конкурентоспособности товаров
(продукции), изменений во внешней среде, динамики потребительского спроса и
т.п.
Среди основных бюджетов выделяют также:
операционные планы (бюджеты текущей деятельности) и финансовые планы.
К операционным планам относят:
бюджет реализации;
план производства;
бюджет прямых материальных затрат;
бюджет затрат на оплату труда;
план потребности в мощностях;
план общепроизводственных затрат;
бюджет производственной себестоимости;
план общехозяйственных затрат;
план коммерческих затрат.
К финансовым планам относят:
бюджет инвестиций;
бюджет движения денежных средств;
прогнозный баланс.
Выделяют также непрерывные (скользящие) планы.
Особенность их состоит в том, что по окончании очередного планового периода
(месяца, квартала) к плану прибавляется новый. Таким образом, обеспечивается
неизменность планового горизонта (в любой момент существует план, например, на
год вперед).
бюджет --- план --- контроль --- учет
Очевидно, что в системе управленческого учета,
призванной обеспечить наиболее полный контроль за выполнением «заданных»
показателей, снижение производственных и трансакционных издержек, а
следовательно обеспечить растущую прибыльность и эффективность хозяйственной деятельности,
бюджет и его элементы служат:
а) инструментом дальнейшего планирования;
б) источником информации для оценки результатов
деятельности;
в) информацией для принятия управленческих
решений.
1.5.2
Методология разработки гибкого бюджета
Цели компании должны быть выражены в конкретных
показателях для всех уровней организации, ответственность за выполнение этих
задач должна быть возложена на конкретных менеджеров. Этот процесс известен как
программно-целевое управление. Неотъемлемым элементом программноцелевого
управления являются гибкие бюджеты. Гибкие бюджеты используются как инструмент
помощи и контроля затрат, связанных с ведением деятельности и осуществлением
задач организации.
Гибкие бюджеты составляются исходя из
предположения о наличии связи между выручкой (объемом продаж) и конкретными
статьями затрат. Таким образом, целью составления гибких бюджетов является
соблюдение соответствия между доходами и расходами организации, исходя из
реальных обстоятельств, т.е. недопущение увеличения расходов при невыполнении
плана по выручке (объему продаж). При этом необходимо отметить, что базой для
формирования гибких бюджетов является наличие прогнозных (статичных) бюджетов.
Кроме того, для функционирования системы гибких бюджетов необходимо соблюдение
двух условий:
. Наличие формализованной организационной
структуры, т.е. субъекта управления.
. Наличие инструментов (механизмов) управления -
регламентов процедур контроля и методических подходов к формированию гибких
бюджетов.
Для бизнеса со сложной организационной
структурой необходимо учитывать и тот факт, что в связи с тем, что документы,
подтверждающие расходы, рождаются в границах юридических лиц, регламенты
процедур контроля должны формироваться для каждого конкретного юридического
лица.
Процедуру формированию гибких бюджетов можно
представить в виде следующих этапов:
-й этап. Определение ключевых показателей, по
которым будут осуществляться процедуры контроля. Это объясняется тем, что на
сегодняшний день на предприятиях практически невозможно осуществлять контроль
по всем показателям, что, в свою очередь, вызвано отсутствием качественной
информационной технологии, а именно, неподготовленностью программных продуктов
и отсутствием культуры контроля среди менеджеров и т.д. При этом необходимо
определить, в соответствии с каким критерием будет осуществляться выбор
ключевых показателей. В качестве таких критериев можно выделить:
. Удельный вес статьи расходов в общей сумме
расходов. Используя данный критерий необходимо определить уровень
существенности (можно предложить осуществлять выбор по наиболее весомым
расходам, составляющим в сумме 80% всех расходов организации).
. Экспертное мнение ведущих менеджеров о
наиболее существенных статьях расходов. Однако необходимо учитывать, что
некоторые расходы, в понимании ведущих менеджеров, могут быть существенными,
наряду с этим их величина может быть незначительной. На практике имеет смысл
сочетание обоих критериев.
-й этап. Следующим шагом в формировании гибких
бюджетов является разделение ключевых расходов на две группы (по признаку -
отношения к объему реализации): переменные и постоянные. При проведения
классификации расходов предварительно необходимо осуществить выбор базы для
определения поведения расходов. При выборе базы необходимо исходить из
организационной структуры бизнеса и схемы товародвижения для каждого
юридического лица.
Необходимо отметить, что при наличии в структуре
бизнеса организаций, не вступающих в контакт с внешней средой (в части товарных
операций), может возникнуть проблема, которая не позволит провести точную
классификацию расходов данных юридических лиц, т.к. их выручка (объемы
реализации) не отражает реального товародвижения. Решением данной проблемы
может быть использование в качестве базы распределения выручки от реализации
(объемов реализации) тех юридических лиц, которые находятся на границах с
внешней средой (с учетом схем движения товаров).
При классификации расходов на две группы можно
использовать два подхода:
) исходя из экономической сущности показателей;
) используя методы математической статистики
(трендовый анализ).
И у первого, и у второго подхода есть свои плюсы
и минусы. Основными недостатками первого подхода можно назвать:
алгоритмы расчета плановых значений могут
существенным образом искажать поведение затрат;
фактор «сезона» может оказывать существенное
влияние на поведение затрат.
Существенным недостатком второго подхода
является наличие определенной доли условности расчетов. С целью снижения
рисков, связанных с некорректностью в определении поведения расходов,
необходимо сочетание обоих подходов при условии сохранения приоритета
экономической сущности расходов над формой. При этом необходимо помнить о том,
что существует третья группа расходов - смешанные. В рамках второго этапа
построения гибких бюджетов необходимо выделение в смешанных расходах переменной
и постоянной составляющих. Это возможно с использованием методов
математического анализа (минимаксный метод, метод регрессии).
-й этап. Установление и согласование нормативных
значений переменных расходов на единицу натуральной реализованной продукции. В
рамках гибких бюджетов считается, что постоянные расходы являются затратами
периода и поэтому не корректируются при изменении объемов, а переменные
расходы, являясь элементом калькулирования, подвергаются корректировке при изменении
объемов. По результатам второго этапа построения гибких бюджетов можно
сформировать систему нормативных значений переменных расходов, по которым в
последующем будет осуществляться корректировка.
-й этап. Формирование системы гибких бюджетов. С
использованием программного продукта Excel или другого, специально созданного
программного продукта формируется система гибких бюджетов и осуществляется
динамическое планирование.
Аналитический подход, положенный в основу
рассматриваемой методики, в определенном смысле универсален и может быть
использован для объекта управления, определенного в любых заданных границах:
для отдельного бизнес-процесса, конкретного предприятия или группы связанных
организаций. Однако в зависимости от того, для какого уровня управления
создается модель, экономическое содержание элементов модели и, соответственно,
интерпретация показателей, рассчитываемых с ее использованием, существенно
различаются. Общую формулу гибкого бюджета, определяющую общие бюджетные
затраты для любого уровня производственной деятельности, можно представить в
следующем виде:
Зпер * Опрод + Зпост,
где: Зпер - переменные затраты на
единицу продукции;
Опрод - объем продаж;
Зпост - бюджетные постоянные затраты.1
Переменными затратами предприятия являются
затраты, сумма которых находится в линейной зависимости от размера выручки в
пределах диапазона возможных значений. Постоянными затратами являются затраты,
которые не
зависят от объема выручки в пределах диапазона
возможных значений. Ответственные службы предприятия определяют какие из затрат
относятся к постоянным или переменным. В российском бухгалтерском учете нет
подобной классификации затрат. Поэтому имеет смысл воспользоваться для начала
делением затрат на прямые и косвенные, поскольку прямые затраты в абсолютном
большинстве случаев являются по своей сути переменными, а косвенные -
постоянными. Величина статьи переменных затрат в гибком бюджете вычисляется
как:
СТгб = СТсб + Кзв
* (ВРф - ВРп),
где: СТгб - величина статьи
переменных затрат в гибком бюджете;
СТсб - величина статьи переменных
затрат в статичном бюджете;
Кзв - коэффициент зависимости затрат
от выручки;
ВРф - фактический объем выручки;
ВРп - плановый объем выручки. 1
Коэффициент зависимости затрат от выручки может
определяться методом статистического анализа (практически это самый простой
метод), за основу которого целесообразно принять метод наименьших квадратов.
Расчет Кзв осуществляется по следующей формуле:
Кзв=
Где n - количество месяцев, за которые рассматриваются
статистические данные. Целесообразнее, когда их количество превышает 6;
ВР - величина выручки за рассматриваемые
периоды;
ЗТ - величина рассчитываемых переменных затрат
за рассматриваемые периоды.2
Такова общая методика составления гибкого бюджета,
используемая на ряде предприятий.
Следующий этап - анализ отклонений между
статьями статичного и гибкого бюджетов. Если фактическая величина переменных
затрат по статье отклонилась от статичного бюджета, но не превышает планового
показателя по гибкому бюджету, данное отклонение можно считать нормальным.
Превышение затрат от плановых показателей по
гибкому бюджету на заранее определенную сумму (по статье затрат либо по ЦФО в
целом) рассматривается детально с целью определения факторов возникновения данного
отклонения. Вообще, благоприятным считается отклонение, оказывающее
положительное воздействие на операционную прибыль, то есть увеличивающее ее, и
наоборот.
Стоит отметить, что инструмент гибкого
бюджетирования целесообразно применять также и в рамках вариационного анализа,
до окончательного утверждения бюджета.
В заключение составим последовательность
действий процесса формирования гибкого бюджета:
. Формирование статичного бюджета (бюджета
доходов и расходов предприятия).
. Определение формата гибкого бюджета,
включающего статичный бюджет.
. Распределение и утверждение затрат предприятия
на постоянные и переменные.
. Расчет коэффициента зависимости статей
переменных затрат от выручки.
. Заполнение гибкого бюджета и анализ
отклонений.
В целом проведенный анализ показал, что одной из
наиболее значительных функций эффективно реализуемой системы бюджетирования на
предприятии является прежде всего функция анализа отклонений фактических
показателей от плановых, в процессе которого выявляются величины отклонений и
причины их возникновения.
Выявленные отклонения между бюджетными
показателями и фактическими служат в первую очередь базой для оценки
деятельности каждого центра ответственности по итогам бюджетного периода и
принятия регулирующих решений.
Поскольку бюджетные данные включают затраты,
рассчитанные для прогнозируемого объема реализации, а фактически произведенные
затраты относятся к фактическому объему, то их сравнение некорректно. Особенно
актуально это для крупных производственных компаний, большая часть затрат
которых является именно переменными (условно-переменными).
Для корректного сравнения плановые и фактические
показатели должны относиться к одному объему реализации, поэтому, прежде чем
принимать решения о распределении ответственности между выделенными центрами
ответственности за отклонения, следует скорректировать бюджетные данные,
пересчитав их для фактического объема реализации (выручки от реализации).
Этой цели служит так называемый гибкий бюджет,
который обеспечивает возможность расчета размера статей затрат для разных
уровней выручки в диапазоне возможных значений (под диапазоном возможных
значений подразумевается совокупность уровней выручки, с которыми организация
предполагает работать в данном временном периоде) и определения отклонений бюджетных
данных от фактических, вызванных изменением объема выручки по сравнению с
первоначально прогнозируемым.
Основой для гибкого бюджета является основной
бюджет предприятия (бюджет доходов и расходов), который является статичным
бюджетом. Гибкое бюджетирование делает различие между постоянными и переменными
затратами, позволяя тем самым пересчитывать ожидаемые переменные
(условно-переменные) затраты в соответствии с фактическим уровнем выручки.
Статичный бюджет не предполагает такой корректировки.
Раздел
2. Управленческий учет и система бюджетирования деятельности организации на
примере ООО "Абель МЦ"
.1.
Характеристика ООО "Абель МЦ"
Юридическое лицо - Общество с ограниченной
ответственностью "Абель МЦ"
«Семь пядей» - федеральная сеть магазинов умных
развлечений для детей и взрослых. В основе ее создания лежит идея продвижения
сегмента развивающих игрушек для широкой аудитории. «Семь пядей» предложила
своим покупателям большой ассортимент головоломок, настольных игр,
конструкторов, товаров для детского творчества, а также сезонных товаров для
подвижных игр на свежем воздухе и семейного досуга.
Свою историю компания ведет с 2006 года, когда в
Москве был открыт первый небольшой магазин. В течение нескольких лет сеть
быстро развивалась и теперь объединяет 28 магазина в разных городах России:
Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону и
Рязани. Даже в кризисные 2009 - 2011 годы «Семь пядей» показала устойчивый рост
оборота порядка 20% в год.
Сегодня сегмент развивающих игрушек в России
значительно вырос. В условиях рыночной конкуренции «Семь пядей» делает основной
акцент на качество реализуемой продукции, освоение новых прогрессивных
технологий при создании игрушек, а также постоянное повышение уровня
обслуживания.
«Семь пядей» - магазины умных развлечений,
стремящиеся создавать и реализовывать продукцию, соответствующую потребностям
покупателей, а также их представлению о качестве и цене.
Миссия компании «Семь пядей» - быть лучшей в
России компанией-производителем игрушек, ориентированных на развитие и обучение
детей. Мы стремимся не только сделать досуг детей разнообразнее и веселее, но и
помочь родителям познакомить своего ребенка с окружающим миром.
Мы верим, что наше неравнодушное отношение к
детскому развитию и высокое качество наших игрушек помогут обогатить внутренний
мир ребенка и вывести его обучение на новый уровень.
Ключевые факторы успеха:
большой ассортимент;
высокое качество продукции;
высокая квалификация персонала;
четкое выявление целей и стратегий развития;
активная конкурентная политика;
успешная ценовая стратегия.
Портрет целевой аудитории
Основными покупателями магазинов «Семь пядей»
являются городские жители со средним и высоким уровнями дохода, ведущие
активный образ жизни и стремящиеся разнообразить досуг своего ребенка
интересными и развивающими занятиями. Особую категорию составляют взрослые,
приобретающие продукцию для себя.
Ассортимент:
Ассортимент магазинов насчитывает 18 000
наименований товаров более чем 500 зарубежных и отечественных производителей.
Основными категориями товара являются:
Наборы для исследований и экспериментов;
Конструкторы (пластиковые, металлические,
электромеханические, магнитные и деревянные);
Пазлы, головоломки и фокусы;
Сборные и радиоуправляемые модели;
Наборы для творчества;
Настольные игры (экономические, стратегические,
игры на ловкость и сообразительность);
Развивающие игрушки для самых маленьких;
Книги, компакт-диски и журналы.
Оригинальные интерьеры магазинов выполнены в
соответствии с единой стилистической концепцией, а особая система демонстрации
ассортимента позволяет увидеть в действии самые интересные из представленных в
магазине товаров.
Собственные бренды:
Одним из основных условий успешного развития
компании является эффективное продвижение на рынок новых торговых марок. Приняв
во внимание рост популярности развивающих игр для детей, с 2008 года проект
«Семь пядей» начала разработку и производство продукции под собственными
брендами:
QIDDYCOME
<http://www.7pd.ru/exsearch.php?type=search&brand_id=381> -
научно-познавательные наборы для детей от 5 лет до старшего школьного возраста.
Настоящие научные лаборатории по физике, химии, биологии, географии,
археологии, электронике для маленьких ученых, расширяющие кругозор и
формирующие научное мышление.
QIDDYMINI
<http://www.7pd.ru/exsearch.php?type=search&brand_id=517> -
оригинальные конструкторы и пазлы для детей и взрослых:
Веселые игрушки-заводилки: ползающие
гусеницы и змейки, прыгающие акробаты, зверята, катающиеся паровозики и машинки
для детей от 3-х лет и старше.
Трехмерные кристаллические
головоломки разного уровня сложности от 38 до 105 деталей для детей 14 лет и
старше. Серия представлена наборами разных цветов и форм: мишки, розы, сердца,
яблока, лебедя, звезды, планеты Сатурн, бриллианта, пирамиды, кролика,
дельфина, замка.
Трехмерные кристаллические пазлы -
копилки в форме свиньи и собачки (в каждом наборе 94 детали), а также
золотистой шкатулки-сундучка с ключиком. Данная серия пользуется огромной
популярностью как у детей в возрасте от 10 лет, так и у взрослых. Собранные
модели становятся ярким украшением интерьера.
ORNITOTTERO
<http://www.7pd.ru/exsearch.php?type=search&brand_id=523> -
увлекательные наборы для детского творчества:
Серии для лепки из воздушного
шарикового пластилина красочной палитры, с помощью которого можно изготовить
множество оригинальных поделок.
Серия для лепки из специального
гипса, основу которого составляет порошок для создания 3D геля. Стоит только
опустить в гипс ручку или ножку ребенка - и слепок готов!
Кисти и другие инструменты для
творчества.
Высокая конкурентоспособность
продукции обусловлена собственной производственной базой, дизайнерским бюро и
группой разработчиков, которые создают лицензированные образовательные наборы.
Эксклюзивные бренды:
«Семь пядей» является официальным
представителем брендов:
AEDES ARS
<http://7pd.ru/exsearch.php?type=search&search=aedes&x=0&y=0>-
потрясающие керамические конструкторы, позволяющие создать своими руками модели
исторических сооружений европейской деревни.
BOHM
<http://7pd.ru/exsearch.php?type=search&search=BOHM&x=0&y=0> -
уникальные модели двигателей Стирлинга изящного классического вида,
демонстрирующие в действии одно из важнейших открытий XIX века.
CONSTRUCTO
<http://7pd.ru/exsearch.php?type=search&search=CONSTRUCTO&x=0&y=0> - наборы
для сборки масштабных высокодетализированных моделей коллекционных парусных
кораблей разного уровня сложности.
FISCHERTECHNIK
<http://7pd.ru/exsearch.php?type=search&search=FISCHERTECHNIK&x=0&y=0> -
универсальные наборы для сборки промышленных роботов или
роботов-исследователей.
GAKKEN
<http://7pd.ru/exsearch.php?type=search&search=GAKKEN&x=0&y=0> -
уникальные учебные пособия, позволяющие воспроизвести наиболее значительные
изобретения человечества или сконструировать механических насекомых.
HANKY PANKY
<http://7pd.ru/exsearch.php?type=search&search=HP+TOYS&x=0&y=0> - сотни
фокусов для настоящих волшебников.
КАТО
<http://7pd.ru/exsearch.php?type=search&search=kato&x=0&y=0> -
железнодорожные модели, по некоторым оценкам - лучшие в мире, с тщательной
детализацией и высочайшим качеством исполнения.
LYONAEEC
<http://7pd.ru/exsearch.php?type=search&search=LYONAEEC&x=0&y=0> - коллекция
резиномоторных моделей самолетов (более 100 наименований).
Sky-Watcher
<http://7pd.ru/exsearch.php?type=search&search=sky-watcher+&x=0&y=0> -
крупнейший мировой поставщик телескопов для астрономических и наземных
наблюдений и микроскопов.
TOTO-TOYS
<http://7pd.ru/exsearch.php?type=search&search=TOTO+TOYS&x=0&y=0> - наборы
для самых маленьких, с помощью которых малыши смогут сконструировать
многоходовые лабиринты различного размера.
Составляющие бизнеса:
Проект «Семь пядей» развивает
несколько направлений реализации продукции и включает:
розничную сеть, объединяющую
магазины в разных городах России;
отдел оптовых продаж, осуществляющий
торговлю эксклюзивной продукцией известных мировых производителей на территории
России и стран СНГ;
Интернет-магазин www.7pd.ru, располагающий собственной службой
доставки для обслуживания покупателей на всей территории России. Широкий
ассортимент магазина и доступные цены привлекли покупателей со всех регионов
страны, от Калининграда до Петропавловска-Камчатского.
Такая развитая система является
одним из главных условий стабильности компании. В течение трех лет «Семь пядей»
показывает устойчивый прирост оборотов продаж, открывающих новые возможности
для расширения.
Стратегия продвижения:
В целях продвижения продукции на
рынке и ее успешной реализации, «Семь пядей» осуществляет разработанную
стратегию, направленную как на покупателей розничной сети, так и на
региональных партнеров.
Стратегия продвижения для розничных
сетей включает:
Программу лояльности
Скидки и подарки для постоянных
покупателей. Каждому покупателю предоставляется накопительная дисконтная карта.
Специальные акции:
Формируются выгодные по цене
комплекты (подходящие по тематике товары объединяются в один).
Устанавливаются специальные скидки
до 20% на отдельные категории товаров.
Предоставляются подарки в случае
покупки определенного вида товара или комплекса товаров.
Реализовывается программа «2+1».
Рекламные и PR-мероприятия
Конкурсы и викторины на сайте -
тематические конкурсы для членов клуба «Семь пядей», призами за которые
являются лучшие развивающие игрушки собственных марок.
Рекламная активность - «Семь пядей»
тесно сотрудничает с ведущими детскими изданиями: «Mamas&Papas», «Расти,
первоклашка» и другими. Активное сотрудничество с Национальной Ассоциацией
игрушечников России.
Кросс-промо в торговых центрах -
промо-стенды, работа промо-персонала, раздача листовок, акция «Веселые лица» с
мгновенной выдачей фотографии и выставкой лучших работ по итогам.
Мероприятия - активное участие в
праздниках и специальных акциях в торговых центрах (например, «Супервторники в
«МЕГА Белая дача»).
Мастер-классы, тренинги - в
магазинах сети регулярно проводятся творческие и развивающие мастер-классы для
детей с участием психологов.
Спонсорство - «Семь пядей» является
спонсором различных творческих, детских и спортивных мероприятий.
Стратегия продвижения для партнеров
включает:
На сегодняшний день «Семь пядей»
предлагает своим клиентам поддержку в реализации планируемого объема товаров на
местном и региональных рынках: рекламно-маркетинговую поддержку продаж,
обучение ассортименту компании, логистические услуги и др.
Всем партнерам предоставляется
гибкая система бонусов и скидок по каждой группе товаров. Также компания
активно работает по системе предварительных заказов и оказывает помощь в
организации доставки. Для постоянных партнеров действуют индивидуальные
предложения по товарному кредитованию.
В целях расширения круга деловых
партнеров, а также оперативного знакомства потребителей с последними новинками
в области детских товаров, компания принимает участие в международных и
российских выставках товаров и услуг для детей и подростков. В частности,
проект «Семь пядей» является постоянным участником таких выставок, как «Мир
детства», «Игры и игрушки», а также «Фестиваля науки» в Москве.
Интернет проект:
В январе 2011 года «Семь пядей»
открыла собственный интернет-клуб http://club.7pd.ru
- место встречи для детей и родителей. Ресурс предлагает родителям
разнообразные способы развивающего досуга для детей: оригинальные задачи на
сообразительность, ребусы, загадки, викторины, конкурсы и др.
На страницах интернет-клуба можно
найти множество специализированных разделов, посвященных детской психологии,
вопросам разностороннего развития детей разных возрастов и интересов,
организации детского досуга, советам по выбору полезных и занимательных
подарков.
Также на сайте клуба реализована возможность
общения с психологом по интересующему вопросу и форум, где можно делиться
опытом и обмениваться мнениями.
Перспективы развития:
Проект «Семь пядей» ставит перед
собой задачу планомерного развития бизнеса, а именно: рост количества магазинов
как в Москве, так и в регионах России; увеличение ассортимента предлагаемой
продукции; отслеживание качества поставляемого и производимого товара; развитие
рекламно-маркетинговой поддержки продаж; налаживание взаимодействия с
потребителями при помощи прямых мероприятий в точках продаж, а также с
использованием возможностей интернет-сети.
«Семь пядей» всегда ставила на
первое место долгосрочные цели и обязательства, предпочитая их краткосрочной
прибыли. В дальнейшем компания будет придерживаться сбалансированной политики в
освоении новых территорий и расширении производства. При этом приоритетной
будет ориентация на потребности покупателей и уровень качества продукции.
2.2 Методология
формирования бюджетов в ООО «Абель МЦ»
Бюджетирование - обязательная процедура в
системе управления предприятием. Основным видом составляемых бюджетов являются
годовые и квартальные. При подготовке квартального бюджета выполняются
следующие процедуры:
формирование планово-экономическим отделом
филиала совместно с аналитическим центром проекта бюджета на следующий квартал
в разбивке по месяцам, предложений по уточнению бюджета до конца года и
предоставление их в отдел бюджетного планирования ООО «Абель МЦ» ,
согласование в рамках аналитического центра всех
бюджетов,
формирование проекта бюджета на следующий
квартал в разбивке по месяцам, предложений по уточнению бюджета,
уточнение плана финансовой деятельности,
формирование окончательного проекта
консолидированного квартального бюджета с Пояснительной запиской,
доведение утвержденного квартального бюджета до
филиалов компании.
Участники бюджетного процесса, ответственные за
основные процедуры, сроки окончания и результаты этих процедур представлены в
таблице 3.
Целью формирования бюджетов является достижение
показателей годового бюджета с учетом изменений, произошедших с момента
утверждения последнего. Процедуры уточнения бюджета производятся только в
случае необходимости.
Таблица 3
Процедуры и участники
бюджетного процесса в
ООО «Абель МЦ».
№
п/п
|
Процедуры
|
Ответственные
за процедуры
|
Сроки
|
Результаты
|
1
|
Формирование
проекта бюджета на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложений по
уточнению бюджета до конца года и предоставление их в отдел бюджетного
планирования ООО «Абель МЦ» (ОБП)
|
Планово-экономические
отделы филиалов (ПЭФ) совместно с аналитическим центром (АЦ) филиала
совместно с АЦ
|
До
18 числа последнего месяца текущего квартала
|
Получение
ОБП проектов бюджетов на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложений
по уточнению бюджетов ЦО «Филиалы» до конца года
|
2
|
Согласование
квартальных бюджетов и предложений по уточнению бюджетов по контролируемым
статьям в каждом филиале
|
АЦ
компании
|
До
20 числа последнего месяца текущего квартала
|
Согласованные
бюджеты ЦО «Филиалы» по контролируемым статьям
|
3
|
Формирование
проекта бюджета на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложений по
уточнению бюджета по закрепленным за ними статьям центром ответственности
«Генеральная дирекция» и предоставление их в ОБП
|
АЦ
компании
|
До
20 числа последнего месяца текущего квартала
|
Проект
бюджета на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложения по уточнению
бюджета по закрепленным статьям ЦО «Генеральная дирекция»
|
4
|
Уточнение
плана финансовой деятельности
|
Отдел
казначейства Финансовой дирекции
|
До
25 числа последнего месяца текущего квартала
|
Уточненный
план финансовой деятельности
|
5
|
Формирование
окончательного проекта консолидированного квартального бюджета с
Пояснительной запиской
|
ОБП
|
До
25 числа последнего месяца текущего квартала
|
Консолидированный
квартальный бюджет с Пояснительной запиской
|
6
|
Доведение
квартального бюджета и уточнений до конца года до филиалов
|
ОБП
|
До
начала планового квартала
|
Получение
филиалами квартальных бюджетов и уточненных бюджета до конца года
|
В срок до 18 числа последнего месяца текущего
квартала ПЭО филиала совместно с АЦФ готовит проект бюджета на следующий
квартал в разбивке по месяцам, предложения по уточнению бюджета ЦО «Филиал» до
конца года и представляет их в ОБП, а их копии в Аналитические центры с
Пояснительной запиской. управленческий учет
бюджетирование издержки
Предложения по уточнению бюджета ЦО «Филиал»
составляются для плана доходов, плана затрат, закупок и плана движения денежных
средств. АЦ ГД должны согласовать полученные планы и предоставить их в ОБП в
срок до 20 числа последнего месяца текущего квартала. В случае, если при
согласовании у АЦ ГД возникают вопросы по содержанию плана, он обращается за
разъяснениями в АЦФ, контролирующий соответствующую статью бюджета филиала.
В срок до 20 числа последнего месяца текущего
квартала АЦ ГД проект бюджета на следующий квартал в разбивке по месяцам,
предложения по уточнению бюджета по закрепленным за ними статьям ЦО
«Генеральная дирекция» и предоставляют их в ОБП с Пояснительной запиской.
На основании уточненного макроплана и данных об
избыточности/недостаточности денежных средств, полученных от ОБП, Отдел
казначейства в случае необходимости готовит уточненный план финансовой
деятельности на квартал в разбивке по месяцам и до конца года в разбивке по
кварталам и предоставляет его в ОБП в срок до 25 числа последнего месяца
текущего квартала.
В срок до 25 числа последнего месяца текущего
квартала ОБП осуществляет консолидацию квартального и годового бюджета с учетом
уточненного плана финансовой деятельности, готовит к нему Пояснительную
записку.
Таким образом главный принцип бюджетирования -
сбор информации «снизу - вверх», ее аналитическая обработка, последующее
формирование бюджета, утверждение его как финансового плана, доведение
уточненного бюджета до всех филиалов.
Соответственно в рамках территориального
подразделения бюджет формируется, в первую очередь планово-экономическим
отделом, который опирается на информацию, поступающую от линейно-технических и
радиорелейных станций, коммерческой службы, технологического отдела и других
структурных подразделений.
При этом в каждом из подразделений ведется
детальная проработка планов работ и затрат на их осуществление, а в
планово-экономическом отделе все эти планы аккумулируются, соответствующим
образом распределяются финансовые ресурсы и составленные планы и сметы
отправляются в Южный филиал компании, где, в свою очередь аккумулируются и
направляются в центр.
Существование на предприятии системы
планирования призвано обеспечить реализацию не только управленческой функции
планирования (как определение целевых показателей деятельности предприятия и
путей их достижения), но и функции контроля - наблюдения за процессами
реализации планов и выявление возникших отклонений.
В основу контроля исполнения бюджетов в ООО
«Абель МЦ» заложены несколько принципов:
) сочетание текущего и итогового контроля;
) обеспечение контроля исполнения планов по
предприятию в целом и по отдельным центрам финансовой отчетности;
) сочетание персональной и коллективной ответственности
за исполнение планов;
) рациональное закрепление контрольных
показателей за ответственными лицами;
) рациональный формат отчетов об исполнении
планов.
Контроль за исполнением бюджетов ведется на
предприятии постоянно, при этом по каждому из центров затрат формируется
внутренняя отчетность отвечающая следующим требованиям:
оперативности, чтобы позволять оказывать влияние
на динамику результатов деятельности;
содержать информацию об отклонениях от плана и
предоставлять возможность прямого доступа к этой информации для анализа
отклонений;
содержание отчетности должно соответствовать
персональной ответственности менеджера за принятие решений в конкретной
области.
Дело в том, что производственный процесс в
рыночных условиях может отклоняться от заданного прогноза в силу изменения
рыночной конъюнктуры и других факторов.
Заключение
Управленческий учет - это система
учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах
хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов и
оперативного принятия на этой основе различных управленческих решений в целях
оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия. В условиях
административно-командной системы, учет обслуживал интересы централизовано
управлявшейся экономики и представлял собой калькуляционный учет. При этом
точность определялась полнотой включения всех издержек отчетного периода в
калькуляцию. В рыночных условиях система управленческого учета становится более
гибкой.
Важную роль в принятии обоснованных
управленческих решений играют бюджеты, разрабатываемые организацией (финансовые
документы, раскрывающие прогнозные финансовые потоки, охватывающие весь
комплекс деятельности). Качество подготовки бюджетов во многом предопределяет
как темпы развития предприятия в целом, так и возможности по выработке
оптимальных направлений хозяйственной деятельности, корректировки и оценки
результатов хозяйствования.
Одной из форм бюджетов,
разрабатываемых на предприятии является гибкий бюджет. Гибкий (или
вариабельный) бюджет подстраивается с целью изменения всех издержек на единицу
продукции. Он позволяет оценить соотношения затрат и прибыли с учетом разных
объемов продаж.
Таким образом, на основании
проведенного изучения можно сделать следующий вывод:
) В ООО «Абель
МЦ» составление бюджетов является обязательной
процедурой, которая позволяет прогнозировать основные финансовые потоки, а
затем осуществлять контроль и корректировку.
) Несмотря на то, что бюджеты
формируются в рамках финансово-производственной бухгалтерии, в процессе их
формирования задействованы все подразделения организации (центры затрат), таким
образом, прогнозные цифры не «спускаются» сверху, а определяются в результате
комплексной оценки возможностей как организации в целом, так и каждого из
подразделений.
) В целом процедуру формирования
бюджетов и систему контроля за их исполнением можно оценить как соответствующую
требованиям системы управленческого учета, но к числу существенных недостатков
можно отнести невысокое качество планирования (большое расхождение между
плановыми и реальными результатами), что резко осложняет оценку и
корректировку, как итоговую, так и текущую.
Для устранения выявленного
недостатка в системе подготовки бюджетов и использования их для принятия
обоснованных управленческих решений предприятию рекомендовано внедрение в
практику разработку гибких бюджетов.
Список литературы
1. Федеральный закон от 06.12.2011 №
402-ФЗ "О бухгалтерском учете" ред. от 23.07.2013г.
. Приказ Минфина России от
02.07.2010 № 66н "О формах бухгалтерской отчетности организации" ред.
04.12.2012г.
. ПБУ №4/99 " Бухгалтерская отчетность организации"
. Кондраков Н.П. Бухгалтерский
учет.-М.: ИНФРА-М, 2012г.
. Вахрушина
О.Б. Бухгалтерский управленческий учет.-М.: Дашков и К,2011г.
6.
Шаховская Л.С. <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%A8%D0%B0%D1%85%D0%BE%D0%B2%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%8F,_%D0%9B%D0%B0%D1%80%D0%B8%D1%81%D0%B0_%D0%A1%D0%B5%D0%BC%D1%91%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D0%B0&action=edit&redlink=1>,
Хохлов В.В., Кулакова О.Г. Бюджетирование: теория и практика <http://www.cis2000.ru/press/BudgetingTheoryAndPr.shtml>.
-М.: КНОРУС, 2009
.
http://www.coolreferat.com Бюджетирование как часть управленческого учета часть
3
.
http://www.profiz.ru/se/10_2012/- Справочник экономиста, выпуск №10, 2012
.
Официальный сайт ООО "Абель МЦ"(Семь Пядей) http://www.7pd.ru/
Похожие работы на - Анализ возможностей использования гибких бюджетов в качестве инструмента планирования и управления в рамках системы управленческого учета в ООО 'Абель МЦ'
|