Проект мероприятий по совершенствованию оценки труда персонала (на примере ООО 'Статус')

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    910,21 Кб
  • Опубликовано:
    2015-02-02
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Проект мероприятий по совершенствованию оценки труда персонала (на примере ООО 'Статус')

Факультет инноватики и управления

Кафедра управления



Допустить к защите

Зав. кафедрой Управления,

д.э.н., проф.

М.Я. Веселовский



ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: «Проект мероприятий по совершенствованию оценки труда персонала (на примере ООО «Статус»)»



Автор дипломного проекта И.В. Сурду

Специальность 080507.65 «Менеджмент организации»

Группа МО - 52

Руководитель проекта, к.э.н., доцент А.В. Григорьева



Королев 2013

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты оценки труда персонала

.1 Понятие и классификация персонала

.2 Методы оценки труда персонала

.3 Направления совершенствования оценки персонала в современных условиях

Глава 2. Анализ системы оценки труда персонала клининговой компании «Статус»

.1 Общая характеристика компании

.2 Анализ организационной структуры управления и основных показателей деятельности компании

.3 Анализ численности и состава работников

.4 Анализ системы оценки труда персонала клининговой компании «Статус»

Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию оценки труда компании

.1 Мероприятия по разработке программы оценки персонала

.2 Мероприятия по внедрению методики оценки персонала «360 градусов»

.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Компьютерное обеспечение проекта

Правовое обеспечение проекта

Заключение

Список использованных источников

Введение

Эффективность любой человеческой деятельности, в чем бы она ни состояла, в определяющей степени зависит от участвующих в ней людей. В XXI в. процессы глобализации, стремительный рост объема информации, технологический прогресс наряду с условиями неопределенности и риска предъявляют новые требования к использованию персонала.

Высокие темпы социальных перемен привели к эпохальным изменениям в технологиях бизнеса. Вслед за автомобилестроением (50 - 60-е гг.), автоматизацией производства (70-е гг.), развитием информационных технологий (80-е гг.) приоритетным направлением экономического роста стало управление трудовыми ресурсами предприятия. Факторы успеха на рынке стали условиями выживания предприятий, которые в свою очередь обусловлены эффективной деятельностью сотрудников

Трудовые ресурсы - главная производительная сила общества, включающая трудоспособную часть населения страны, которая благодаря своим психофизиологическим и интеллектуальным качествам способна участвовать в общественно-полезной деятельности, производя материальные и духовные блага и услуги.

Персонал предприятия - это работники предприятия, выполняющие различные производственно-хозяйственные, управленческие и иные функции.

Отличие персонала от других видов ресурсов предприятия заключается в том, что каждый наемный работник может: отказаться от предложенных ему условий; потребовать изменения условий труда; потребовать модификации неприемлемых, с его точки зрения, работ; обучиться другим профессиям и специальностям; уволиться с предприятия по собственному желанию.

Достаточная обеспеченность предприятий персоналом, его рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. Персонал приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Пути совершенствования оценки и использования персонала непосредственно связаны с анализом обеспеченности предприятия кадрами, использованием фонда рабочего времени, анализом производительности труда.

Изучение проблем эффективности оценки и использования персонала на предприятии имеет важное значение для его успешного функционирования, что и обусловило актуальность исследования и выбор темы выпускной квалификационной работы.

Целью дипломного проекта является разработка мероприятий по совершенствованию оценки персонала в клининговой компании «Статус».

Для реализации поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

·рассмотреть теоретические аспекты оценки труда персонала;

·изучить методы оценки труда персонала;

·проанализировать современные направления совершенствования оценки труда персонала;

·представить общую характеристику деятельности клининговой компании «Статус»;

·провести анализ организационной структуры управления компании;

·провести количественный и качественный анализ персонала компании «Статус»;

·проанализировать систему оценки персонала в клининговой компании «Статус»;

·предложить мероприятия по совершенствованию оценки труда персонала;

·оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования является компания «Статус», оказывающее клининговые услуги населению и организациям.

Предметом анализа является система оценки труда персонала предприятия.

При написании работы использовалась специальная экономическая литература, статьи из периодических изданий, законодательные и нормативные акты, а также материалы клининговой компании «Статус» за 2010 - 2012 гг..

Глава 1. Теоретические аспекты оценки труда персонала

.1 Понятие и классификация персонала

Важнейшими задачами в области управления персоналом на предприятиях в условиях рыночных отношений являются: обеспечение полной занятости трудовых ресурсов и высокой производительности труда, создание нормальных условий для работы персонала, постоянное повышения заработной платы, обеспечение надлежащего экономического роста и качества жизни работников.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями, определенной квалификацией и навыками труда в какой-либо области деятельности.

С позиции Зущиной Г. М. трудовые ресурсы представляют собой категорию, занимающую промежуточное положение между экономическими категориями «население» и «совокупная рабочая сила». В количественном отношении в состав трудовых ресурсов входит все трудоспособное население, занятое независимо от возраста в сферах общественного хозяйства и индивидуальной трудовой деятельности. В их состав включаются также лица трудоспособного возраста, потенциально способные к участию в труде, но занятые в домашнем и личном подсобном хозяйстве, на учебе с отрывом от производства, на военной службе [16, с.17].

Трудовые ресурсы - это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Трудовые ресурсы - часть населения страны, которая работает в народном хозяйстве или же способна работать, но по тем или иным причинам не работает (домохозяйки, учащиеся с отрывом от производства и др.). Можно сказать, что персонал объединяют как занятых, так и потенциальных работников [12, с.81]. В состав трудовых ресурсов включаются:

население в трудоспособном возрасте (мужчины от 16 до 60 лет и женщины от 16 до 55 лет включительно), кроме неработающих инвалидов первой и второй групп и неработающих лиц, которые получают пенсии на льготных условиях;

фактически работающие подростки от 16 лет и работающие пенсионного возраста (мужчины старше 60 лет и женщины старше 55 лет). Исследование трудовых ресурсов можно разделить на две взаимосвязанные группы: исследование рабочей силы, то есть численности и состава работников и их динамика, и рассмотрение рабочего времени, то есть общего объема располагаемого и фактически затраченного времени, а также использование рабочего времени.

Понятие персонала предприятия отличается от общего определения рабочая сила.

По мнению В.И. Петрова, персонал предприятия - это совокупность различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную, как с основной, так и с неосновной деятельностью предприятия. Персонал предприятия (кадры, кадровый состав) являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

По мнению О.И. Волкова, под персоналом предприятия понимается совокупность физических лиц, состоящих с предприятием, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых трудовым договором [33, с.170].

В.Я. Горфинкель, рассуждая о роли персонала в деятельности предприятия, определяет кадры как команду единомышленников и партнеров, способных осознавать, понимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия [6, с.16].

Использование персонала организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции, стратегии, кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Эффективное использование персонала является одной из наиболее важных областей деятельности руководителя. Даже если эти функции в системе управления организацией делегированы соответствующим службам или конкретному менеджеру, стратегическое управление персоналом, т. е. определение кадровой политики организации, принятие наиболее важных решений, выборочный контроль, интенсивность которого определяется степенью удовлетворенности руководителя состоянием дел, остается одной из наиболее важных управленческих функций руководителя.

Состав персонала любой организации, как правило, неоднороден, поскольку даже в самой маленькой нужно выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются люди, обладающие разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности.

Важными показателями являются социально-демографические особенности работников и специфика производственной и внепроизводственной среды. К социально-демографическим особенностям работников относятся пол, возраст, образование, стаж работы, личностные ориентации. Личностными ориентациями являются интересы, потребности, целевые установки, ценностные ориентации, мировоззрение. Факторы, связанные с особенностями производственной и внепроизводственной среды, подразделяются на прямые и косвенные. К прямым факторам относятся объективные специфические условия трудовой деятельности, характеристики производственной ситуации, а косвенными факторами являются: система семейного, школьного воспитания, воздействия средств массовой информации и среды проживания.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие создают материальные ценности и оказывают услуги производственного характера. Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно - хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие виды работ.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала, в зависимости от профессии и должности работника, уровня управления, категории работников. Предусматривается выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочие и служащие [13, с.76].

Рисунок 1 - Классификация персонала предприятия

Такое разделение персонала необходимо для расчета заработной платы, согласование трудовых показателей с показателями результатов производственной деятельности.

Рабочие - непосредственно занятые в процессе производства материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, предоставление услуг.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две основные части:

основной персонал - рабочие, преимущественно заняты выпуском продукции;

  • вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.
  • Результатом труда производственного персонала, является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания одежда и т.п.).
  • Служащие, или управленческий персонал, осуществляют свою трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является создание новой информации, изменение ее содержания и формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основных группы: руководители и специалисты.
  • Руководители - это работники, которые занимают должность руководителей предприятий и их структурных подразделений. К ним относятся: директора (ген. директор), начальники, заведующие, главные специалисты, а также заместители соответствующих должностей.
  • Специалисты - работники, которые занимаются инженерно-технической экономикой и др. работами, в т.ч. - инженеры, экономисты, бухгалтера и др.
  • Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятия (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов труда:
  • - функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтера, финансисты, маркетологи и др.);
  • - специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строителя, проектировщики и др.);
  • прочие служащие - технические специалисты, которые осуществляют подготовку и оформление документации, учет и контроль хозяйственного обслуживания, т.е. осуществляют чисто техническую работу (машинистки, операторы, курьеры, кладовщики и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Важнейшим направлением классификации персонала, предприятия есть его разделение по профессиям и специальностям.

Профессия - вид трудовой деятельности, осуществление которой требует соответствия комплекса специальных знаний и практических навыков.

Специальность - более или менее узкая разновидность трудовой деятельности в пределах профессии.

Профессиональный состав персонала предприятия зависит от специфики отрасли деятельности, характера продукции или услуг, которые предоставляются, уровня технического развития.

Каждая отрасль имеет свойственные только ей профессии и специальности. На предприятиях торговли и сферы услуг в целях эффективности управления процессами формирования и использования персонала применяется классификация по следующим основным признакам [13, с.116]:

·По категориям. Выделяют три категории работников: персонал управления, торгово-оперативный персонал, вспомогательный персонал. Деление персонала по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

·По должностям и профессиям. В составе персонала управления выделяют руководителей (менеджеров), специалистов; в составе основного операционного персонала - должности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров и др.; в составе вспомогательного персонала - профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.

·По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, бухгалтеров и т.п.;.

·По уровню квалификации. Работники основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий.

·По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета выделяются мужчины в возрасте до 30 лет, от 30 до 60 лет, свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет, от 30 до 55 лет, свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.

·По стажу работы. Действующей практикой учета предусматривается группировка работников со стажем работы до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована.

·По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях выделяют работников - собственников его имущества и наемных работников.

Общая численность работающих на предприятии определяется как сумма численности промышленно-производственного персонала и персонала, занятого в непромышленных подразделениях предприятия (фирмы). [14, c.22]

Сфера услуг как вид деятельности имеет свою специфику. Эта специфика находит свое отражение в большинстве сторон хозяйственной деятельности организаций и предприятий, в том числе и в трудовых процессах.

Можно выделить следующие особенности труда работников [22, с.36].

Во-первых, всем трудовым процессам присущ двойственный характер, вызываемый, с одной стороны, продолжением процессов производства в сфере обращения, а с другой стороны - сменой форм стоимости товара. Оба существующих вида труда взаимосвязаны и составляют основу технологического процесса.

Во-вторых, в сфере услуг наблюдаются большие затраты живого труда, низкая оснащенность техникой; значителен удельный вес операций, выполняемых вручную; как следствие высокая доля (в общей сумме) тех трудовых процессов, которые связаны с продолжением производства в сфере обращения. Учитывая, что традиционно основная часть занятых в сфере услуг - женщины, данный фактор является негативным.

В-третьих, здесь велик объем трудовых операций, связанных непосредственно с обслуживанием и, соответственно, требующих наличия прямых контактов между продавцом услуги и потребителем услуги.

В-четвертых, трудовые операции, связанные со сменой форм стоимости, однообразны и вместе с тем требуют от работников (в силу целого ряда причин) большого нервного и физического напряжения.

В-пятых, значительное влияние на все трудовые процессы оказывают вероятностные факторы. Интенсивность покупательских потоков, месторасположение организации или предприятия, колебания спроса и т.п. в одних случаях приводят к неизбежным простоям работников, а в других - к резкому повышению напряженности труда.

1.2 Методы оценки труда персонала

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений управления персоналом организации.

На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо работает его персонал и как можно повышать эффективность его работы.

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации. [15, с.76]:

Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

результативность труда;

профессиональное поведение;

личностные качества.

Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.

Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития. [13, с.94]

Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять решение о проведении процедуры оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для чего эти результаты будут использованы.

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

performance appraisal - оценка эффективности работы;

performance review - обзор эффективности работы;

performance evaluation - оценка выполненной работы;

performance assessment - оценка производительности деятельности;

performance management report - отчет по управлению эффективностью работы;

performance survey - экспертиза эффективности работы;

performance summary - краткое резюме эффективности работы;

performance rating - определение уровня эффективности работы.

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.Center предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;

психологические, профессиональные тесты;

краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;

деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);

биографическое анкетирование;

описание профессиональных достижений;

индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);

экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях. [11, с.116]:

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные [17, с.135].

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой .

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др [17, с.148].

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника [17, с.152].

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

1.3 Направления совершенствования оценки персонала в современных условиях

Развитие новых направлений деятельности организации, повышение уровня требований к качеству работы различных категорий персонала требует соответствующих изменений в систему оценки персонала.

Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.

Для совершенствования уже существующей системы оценки или использования в организации новых подходов к оценке работы персонала, необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие [22, с.76]:

заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе;

установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Было бы легкомысленно предполагать, что для совершенствования старой (уже существующей) или создания новой системы оценки достаточно инициативы и ответственного отношения отдельных энтузиастов или хорошей заинтересованной работы отдельных подразделений организации. Развитие или совершенствование системы оценки в масштабах всей организации возможно лишь в случае понимания и заинтересованной поддержки этой работы со стороны высшего руководства. Попытки разработки и внедрения новых подходов и систем оценки без такой поддержки, как правило, заканчиваются безрезультатно. Специалисты, занимающиеся разработкой методов и процедур оценки работы персонала, рискуют в этом случае столкнуться с ситуацией, когда каждый раз при согласовании выработанных предложений или подходов с представителями высшего руководства эти предложения откладываются в долгий ящик, так как высшее руководство склонно рассматривать их как отвлечения от «настоящей» работы [26, с.183].

Практический опыт многих предприятий показывает, что создание эффективной системы оценки работы персонала невозможно без привлечения к решению этой задачи специалистов, обладающих соответствующими знаниями и опытом. Это не только знания в сфере подготовки профессиограмм, нормирования и оплаты труда, но и достаточный уровень компетентности в тех аспектах управления и организационного поведения, которые связаны с оценкой рабочего поведения персонала.

Оценка персонала требует тщательного анализа должностных инструкций и положений, регламентирующих работу подразделений организации, разработки и использования типовых форм и бланков, анкет, методических материалов и т.п. В ходе аттестации имеет значение весь комплекс документов, используемых при подготовке и проведении оценки работы специалистов и руководителей. Часто подготовку методических материалов и разработку оценочных процедур поручают внешним консультантам [26, с.193].

Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки - то одно из ключевых условий успешной работы системы оценки, хотя часто ему уделяется явно недостаточное внимание. Чтобы добиться понимания и поддержки со стороны персонала организации при внесении изменений в содержание оценочных процедур или при использовании новых критериев и принципов оценки, необходимо своевременное и полное информирование работников. Это означает доведение до них сведений о том, какие подходы, установки и приоритеты выходят в этой работе на первый план. Работники должны иметь ясное представление как о задачах, которые решаются в ходе оценки их работы, так и о важнейших содержательных аспектах тех процедур, которые будут использоваться при этом. Поскольку система оценки направлена на выявление того, в какой степени работник в своем труде приближается к стандартам и требованиям, установленным организацией, сотрудники должны знать эти стандарты, то есть четко представлять, какое рабочее поведение и какие рабочие результаты ожидают от них. Если эту задачу не решать или откладывать ее решение, то, как правило, возникают слухи, напряженность и сопротивление со стороны работников, связанные со снижением их доверия к администрации и с опасением того, что результатом оценки для них будут те или иные негативные последствия.

Сегодня на многих предприятиях важнейшим фактором, снижающим мотивацию работников, является недостаточная связь оплаты груда и того вклада, который работник вносит в достижение целей подразделения и организации. Уравнительная система оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели, получают столько же или даже больше, чем их коллеги с более высокими профессиональными достижениями, к сожалению, является широко распространенным явлением для многих российских компаний. Система оценки призвана обеспечить не только более прочную связь рабочих результатов и оплаты труда, но и сделать эту связь более понятной для работников [29, с.83].

Приведенные выше условия не охватывают всех направлений работы по оценке труда персонала. Однако в совокупности они создают ту базу, тот фундамент, без которого рассчитывать на успех крайне трудно, если вообще возможно.

Важнейшим требованием к системе оценки является ее действенность. Система оценки может считаться действенной, если в результате ее применения будет обеспечена четкая связь результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и максимальная отдача от работников. Если после проведения трудоемкой аттестации, одной из основных целей которой была более четкая увязка оплаты труда с рабочими показателями, руководитель обнаруживает, что работники, получившие низкие оценки, получают, к примеру, премию в том же размере, что и работники, получившие высокие оценки, то он может сделать обоснованное заключение о низкой действенности использованной системы оценки.

Другим требованием является практичность используемой системы оценки. Для того, чтобы удовлетворить требованию практичности, система оценки должна быть удобной для использования на практике как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается. Если система оценки не получает общего признания, если используемые в процессе оценки методы излишне сложны, а оценочные показатели вызывают сомнение, то внедрение системы оценки скорее всего натолкнется на сопротивление работников, и руководителям будет трудно использовать ее результаты на практике.

Кроме того, сами методы оценки рабочих результатов должны быть понятны для всех оценивающих. Высоко надежный и валидный метод оценки может быть совершенно бесполезным, если квалификация и уровень подготовки людей, производящих оценку, не позволяет использовать его должным образом.

Метод 360º - относительно новое явление в технологиях оценки персонала. Традиционный «одноканальный» способ оценки сотрудников их руководителем далеко не всегда эффективен ввиду своей упрощенности и субъективности [31, с.236].

Для получения полной и более объективной оценки работников и был предложен западным менеджментом в конце прошлого века метод 360º. Его сутью является то, что для получения всесторонней информации о деятельности сотрудника стали использовать максимально возможное количество внутренних и внешних источников - оценщиков. Полученная таким образом круговая информация и дала название новому методу оценки - метод 360º.

Внутренние источники информации для последующей оценки работника, это:

непосредственный руководитель работника,

вышестоящий руководитель работника,

непосредственные коллеги работника (работники одного подразделения),

коллеги работника, работающие в смежных подразделениях компании,

подчиненные работника.

Внешние источники:

клиенты компании,

поставщики,

консультанты,

смежные организации.

Источники информации, находящиеся в постоянном или периодическом контакте с оцениваемым сотрудником обладают полезными сведениями, способными создать полную картину о работе и деловых качествах этого сотрудника. Сам работник тоже может стать источником информации, если в процессе оценки 360º применяется процедура самооценки.

С помощью метода 360º успешно решаются вопросы формирования кадрового резерва, выявления талантов, разработки программ развития персонала [31, с.239].

Оценка персонала методом 360º осуществляется, как правило, не чаще 1 раза в год. В качестве источников информации используют не менее 5 оценщиков, при этом обеспечивается анонимность оценки для исключения возможных конфликтов между оцениваемым и оценивающими сотрудниками.

Для получения информации разрабатываются специальные опросные листы. Опросные листы являются фундаментом метода 360º. Они содержат, как правило, не более 30 вопросов, характеризующих требуемые основные компетенции работника. Компетенции могут отличаться весами. Опросные листы могут содержать и контрольные вопросы для проверки оценщика на искренность. Отвечая на вопросы опросных листов лица, являющиеся внешними и внутренними источниками информации дают комплексную бальную оценку оцениваемому сотруднику.

Затем результаты оценки обрабатываются независимыми консультантами или работниками службы управления персоналом компании. По каждому оцениваемому сотруднику готовится отчет, содержащий аналитическую часть, графики и диаграммы, а также рекомендации, как руководителям работника, так и самому работнику по дальнейшему его развитию.

Одной из наиболее распространенных форм периодической оценки работы персонала является аттестация, которую работники в большинстве российских организаций проходят не чаще одного раза в три года.

Аттестация - это периодическая комплексная оценка персонала. Основной смысл этой процедуры состоит в определении в соответствии с установленными отраслевыми нормативами соответствия знаний и квалификации работников занимаемой ими должности. Аттестация призвана способствовать также повышению ответственности и исполнительской дисциплины аттестуемых, развитию их самостоятельности и готовности к проявлению инициативы [10, с.373].

На сегодня в большинстве российских организаций потенциал аттестации, выступающей в качестве одной из основных процедур оценки paбочих результатов руководителей и специалистов, используется явно недостаточно. Это происходит по трем причинам:

-во-первых, из-за того, что эта оценка не производится ежегодно;

-во-вторых, из-за недостаточной направленности самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонал! и на выявление резервов использования потенциала человеческих ресурсов;

-в-третьих, из-за формального подхода к аттестации, когда она проводится лишь «для галочки».

Правильно построенная система аттестации призвана обеспечить более высокий уровень отдачи от человеческих ресурсов организации, а значит - способствовать повышению эффективности работы организации в целом, повышению уровня ее конкурентоспособности.

Аттестация должна проходить ежегодно и охватывать максимально возможное количество работников организации.

Прежде чем приступить к проведению аттестации персонала, руководство организации должно ясно представить себе основные этапы, которых эта работа будет складываться [31, с.259].

этап - определение целей, которые преследует аттестация персонала. Эти цели должны быть увязаны с целями организации и согласованы с руководством.

этап - подготовка необходимой документации: подготовка приказа руководства о проведении аттестации, разработки или доработка положения об аттестации, аттестационных и оценочных листов, бланков и форм, которые могут использоваться в работе аттестационной комиссии.

этап - подготовка всего комплекса организационных мероприятий: от формирования списков аттестуемых, разработки графика проведения аттестации до организации занятий с руководителями и членами аттестационных комиссий.

этап - проведение аттестаций, предполагающее определенный алгоритм рассмотрения документов, представленных на аттестуемых, и четкий регламент проведения аттестационного собеседования. Итогом аттестации является вынесение членами аттестационной комиссии своей оценки работы аттестуемого и предложений относительно его развития и его дальнейшей работы в организации.

Итог аттестации состоит не столько в констатации существующего положения вещей, сколько в разработке аттестационной комиссией с участием службы управления персоналом конкретной программы действий, призванной повысить эффективность использования потенциала работников, прошедших аттестацию (программа работы с резервом, должностные назначения, решение выявленных проблем, препятствующих эффективной работе и др.). Аттестация работников компании - это не только оценка производительности и качества труда работника, но и определение степени его соответствия установленным требованиям. Аттестация призвана также установить соответствие квалификации, навыков и отношения сотрудника к своим обязанностям требованиям, установленным в организации и ее организационной культуре.

Сегодня назрела необходимость изменения приоритетов при проведении аттестации. Не отказываясь от определения в ходе аттестация степени соответствия работников занимаемой должности, все более актуальным становится использование этой процедуры для выявления проблем и препятствий, снижающих отдачу от работников, и определения путей более эффективного управления персоналом организации. Результаты аттестации должны дать не только непосредственным руководителям аттестуемых, но и руководству организации предельно полную информацию о результатах работы аттестуемого и его потенциальных возможностях, которые могут быть использованы в интересах организации. Аттестация призвана рассмотреть не только рабочие результаты аттестуемого, но и выявить факторы, оказывающие влияние на ту отдачу, которую получает организация от его труда. Среди этих факторов важнейшими будут умение работать в команде, степень приверженности оцениваемого работника организации и ее целям, готовность полностью раскрыть свой личностный и деловой потенциал в интересах компании [13, с.187].

Для проведения аттестации руководитель организации приказом должен назначить председателя аттестационной комиссии (или комиссий) и утвердить ее состав (членов комиссии).

Организация аттестации работников проходит в три этапа:

. Подготовка к проведению аттестации.

. Проведение аттестации.

. Подведение итогов аттестации.

Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение аттестации.

На этапе подготовки к проведению аттестации на первый план выходят следующие задачи:

разработка положения о проведении аттестации (или доработка уже существующего положения с учетом требований сегодняшнего дня);

выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

подготовка инструкций для руководителей, проводящих аттестацию;

подготовка инструкций, регламентирующих работу аттестационной комиссии;

подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для проведения аттестации;

составление списка работников, подлежащих аттестации; формирование и утверждение состава аттестационных комиссий;

подготовка графика проведения аттестации;

оповещение работников о сроках проведения аттестации;

обучение лиц, отвечающих за оценку персонала в ходе аттестации

(руководителей и членов аттестационных комиссий).

Проведение аттестации требует проведения ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

К подготовительным мероприятиям в первую очередь относится проведение руководством компании совещания для постановки целей аттестации перед членами аттестационных комиссий и руководителями подразделений. Цели аттестации, приоритеты, которым следует придавать наибольшее значение, процедура и условия проведения аттестационных собеседований - это те вопросы, в отношении которых у работников организации, участвующих в подготовке и проведении аттестации, должно быть общее понимание [13, с.204].

Другим важнейшим направлением подготовительной работы является проведение краткосрочного обучения для членов аттестационных комиссий и всех руководителей, так или иначе вовлеченных в процесс подготовки и проведения аттестации. Содержание этого обучения определяется спецификой целей и задач, которые предстоит решить в ходе аттестации. Это в первую очередь ознакомление с тем, в чем состоят основные цели аттестации, как правильно заполнять стандартные формы и бланки, как избежать наиболее типичных ошибок.

Всю документацию, используемую при аттестации персонала, можно разделить на следующие группы:

распорядительные (приказы, положения);

методические (инструкции, рекомендации);

организационные (утвержденные списки аттестуемых работников, графики проведения аттестации);

инструменты оценки (оценочные формы, бланки для отчета аттестуемого и для подготовки отзыва непосредственного руководителя на аттестуемого, аттестационные листы и др.).

Эффективность аттестации в значительной степени будет зависеть от качества документов, необходимых для ее проведения, и от четкой регламентации порядка хранения и анализа собранной информации. Эту работу можно разбить на четыре направления [13, с.214]:

. Подготовка или корректировка положения о проведении аттестации и его последующее утверждение.

. Подготовка и подписание приказа высшего руководства о проведении аттестации. В приказе должен быть указан руководитель (в ранге не ниже заместителя первого руководителя организации), на которого возлагается руководство проведением аттестации. Им может быть заместитель первого руководителя по кадрам или даже руководитель кадровой службы.

. Подготовка и утверждение стандартных форм, которые будут использоваться при проведении аттестации:

аттестационный лист;

структура письменной характеристики на аттестуемого;

бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого;

отчет аттестуемого о проделанной работе;

план работы аттестуемого;

заключение аттестационной комиссии;

структура отчета аттестационных комиссий по итогам аттестации.

. Определение порядка обработки, анализа и хранения информации,

полученной в результате проведения аттестации

Конкретная форма аттестационного листа может быть разной в зависимости от разработанных требований и профессиональной группы, к которой относятся работники, проходящие аттестацию.

Служба управления персоналом в ходе подготовки аттестации может подготовить материалы в помощь сотруднику, проходящему аттестацию, для разъяснения целей и процедуры проведения аттестации.

Проведение аттестации включает в себя как решение ряда организационных вопросов, так и работу с информацией, поступающей в аттестационную комиссию. В целом, можно выделить три крупных направления работы [13, с.216]:

. Подготовка информации, которая позже будет представлена в аттестационную комиссию. Работники, подлежащие аттестации, их непосредственные руководители или эксперты заполняют необходимые стандартные формы.

. Сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего предоставления аттестационной комиссии.

. Проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии с установленным графиком и подготовка заключений по каждому аттестованному работнику.

Аттестация при правильном ее проведении несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для аттестуемых работников, Но если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и аттестация может не дать ожидаемых результатов.

Когда говорят о необходимости проведения аттестации тех или иных категорий персонала, то исходят из того, что организация извлечет из этого совершенно конкретные выгоды. В первую очередь можно говорить о следующих трех группах эффектов, с которыми связано для организации успешное проведение аттестации [19, с.114].

1.Экономический эффект:

Снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации;

Сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала;

Своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала;

Повышение ценности человеческих ресурсов организации;

Повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала.

.Развитие и более полное использование потенциала ключевых категорий персонала:

Точное и своевременное выявление потребности в обучении и организация обучения ключевых категорий персонала;

Формирование кадрового резерва и создание программы по работе с кадровым резервом;

Повышение эффективности труда ключевых категорий персонала за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабочему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям;

Повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию.

3.Социально-психологический эффект

Повышение уровня сотрудничества и доверия между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию; повышение степени информированности работников о целях, стратегии и текущей работе организации;

Повышения уровня приверженности работников своей организации (за счет повышения удовлетворенности работой, понимания карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации);

Улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Потенциальные выгоды от аттестации может получить не только организация, но и работники. Эти потенциальные выгоды для работников могут состоять в следующем [19, с.128]:

Признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации;

Работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в рабочее поведение, в отношение к делу;

Работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и организацией;

Аттестация позволяет работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз;

Аттестация при правильном ее проведении повышает уровень приверженности работников своей организации и ее целям.

При проведении аттестации руководство организации должно постараться извлечь из нее как можно больше пользы. После завершения аттестации аттестационная комиссия с участием службы управления персоналом готовит отчет, в котором даются предложения, направленные на повышения отдачи от человеческих ресурсов организации. Эти предложения могут затрагивать различные сферы управления персоналом (отбор, обучение, стимулирование труда, социальная защита и др.). Предложения, содержащиеся в отчете по итогам аттестации, могут включать также следующие вопросы:

формирование кадрового резерва;

потребность в обучении и повышении квалификации;

кадровые перемещения;

изменения заработной платы.

В развитых странах последние годы наметились тенденции, позволяющие уйти от опасности формального подхода и получить максимальные выгоды от усилий, затраченных на всех этапах этой сложной и ответственной работы.

. Главными целями аттестации стали считаться не продвижение по службе и дифференциация оплаты труда, а управление развитием nepсонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование навыков.

. Вместо традиционной схемы, когда аттестацию проводил непосредственный начальник, широкое применение получили самоаттестации, а также использование в качестве аттестующих нескольких вышестоящих менеджеров, коллег и даже подчиненных. При этом рекомендовано советоваться с аттестуемыми о принципах отбора экспертов (аттестующих).

. Ведущая роль в процедурах аттестации предоставляется линейным менеджерам; службы управления персоналом играют роль активных помощников. Это приводит к более эффективному учету потребностей работников.

Проведение аттестации требует весьма значительных затрат времени и материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение аттестации, когда не только цели четко не определены, но и в итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы отдельных категорий персонала и организации в целом - это непозволительная роскошь. Востребованность результатов аттестации, готовность высшего руководства принимать конкретные решения по ее итогам - необходимое условие эффективности этой работы.

Глава 2. Анализ системы оценки труда персонала клининговой компании «Статус»

.1 Общая характеристика компании

Компания «Статус» является юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации с момента его государственной регистрации, обладает обособленным имуществом и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от его имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Организация имеет Устав, самостоятельный баланс, рублевый и валютный счета в соответствующих банковских учреждениях, круглую печать с указанием своего полного наименования, а также штампы, бланки строгой отчетности и другие необходимые реквизиты.

Компания «Статус» предлагает широкий спектр клининговых услуг для любых объектов недвижимости и прилегающих территорий: квартиры, дома, коттеджи, офисы, магазины, склады, производственные помещения и т.д..

Клининг (от cleaning (англ.) - уборка) - профессиональная уборка помещений различного типа: офисов, складских и торговых комплексов, фасадов зданий, а также прилегающих территорий. Услуги клининга бывают как на разовой, так и на постоянной основе. Кроме того, клиент сам может выбрать, какими услугами из предлагаемого перечня он хотел бы воспользоваться. Предоставляют данный вид услуг клининговые компании. Этот сегмент рынка развивается стремительно в последние годы, и новые клининговые компании появляются, как грибы после дождя. Но не каждая может похвастаться высоким качеством работ и оперативностью их выполнения. Для того чтобы обеспечить тот результат, которого ждет заказчик и удовлетворить его требования, клининговые компании должны иметь слаженный стабильный коллектив, оперировать различными технологиями уборочного процесса, использовать высококачественные химикаты и специализированную технику. Только клининговая компания с надежной репутацией и серьезным опытом работы в сфере клининговых услуг может выполнять уборку помещений, территорий на должном уровне.

Клининговая компания «Статус» молодая динамично развивающаяся компания, не смотря на молодость компании, за время ее существования был накоплен колоссальный опыт уборки самых разнообразных объектов - торговых и производственных площадей, офисных центров, медицинских учреждений, спортивных залов, складских помещений, жилых комплексов, автосалонов и техцентров.

Клининговая компания «Статус» оказывает следующие услуги:

·Ежедневная уборка - комплексная уборка всех видов напольных покрытий, уборка пылесосом, ручная влажная уборка, механизированная мойка полов, уборка санузлов, поддерживающая уборка всех видов поверхностей.

·Генеральная уборка - мойка окон и фасадов, уход за каменными полами и их восстановление (кристаллизация и шлифовка), нанесение защитного слоя на линолеум и мармолеум.

·Специализированные работы - уборка зданий по окончании строительства перед вводом его в эксплуатацию, мойка окон, витрин, фасадов с применением промышленного альпинизма, очистка крыш от сосулек и наледи, химическая чистка ковровых покрытий и мягкой мебели, подкраска ковров, чистка компьютеров и телефонов.

·Дополнительные услуги - установка и обслуживание грязезащитных покрытий, поставка гигиенических материалов и моющих средств, вывоз мусора и снега, уход за газонами, уборка кухонь и пищевых блоков, предоставление дополнительного персонала - грузчики, раскладчики и т.д.

·Уборка прилегающих территорий - механизированная и ручная уборка прилегающей территории от мусора и листьев, уборка паркинга и подъездных путей, специализированная обработка стендов, рекламных щитов, ворот, шлагбаумов, фасадов зданий, сколка льда и обработка территории противогололедными материалами, удаление снега и наледи.

Сотрудники клининговой компании «Статус» в своей работе используют только профессиональные чистящие и моющие средства для удаления загрязнений с различных типов поверхностей. Профессионалам в области уборки хорошо знакома качественная и надежная продукция ведущих фирм-производителей Taski, Allegrini, Kimberly-Clark, Jonson Diversy, ассортимент постоянно обновляется и пополняется новыми наименованиями, что позволяет наиболее полно удовлетворять потребности каждого клиента.

Все профессиональные средства для клининга, которые используются в работе, проходят проверку на токсичность. Они безопасны для здоровья людей, имеют сертификаты и заключения гигиенического соответствия международным стандартам и рекомендованы к применению в помещениях различного назначения: в ресторанах, медицинских учреждениях, на производстве, в торговых центрах, офисных зданиях и т.д.

Чистящие и моющие средства являются одним из основных орудий профессиональной уборки наряду с оборудованием. Именно от них во многом зависит успех клининговых работ. Большой выбор оборудования и инвентаря позволяет нашей компании производить сухую и влажную уборку в больших и малых помещениях.

Профессиональное оборудование - одна из важнейших составляющих технологий чистоты, элемент правильной организации работы клининговой компании, показатель высокого уровня ее эффективности.

Специалисты компании в своей практике используют только самую лучшую уборочную технику ведущих мировых фирм-производителей Tennant, Numatic, Hako, CLEANFIX, Nilfisk и т.д.

Именно этот ассортимент высокопроизводительного оборудования в сочетании с современными моющими средствами позволяет успешно решать любые задачи по уборке максимально быстро и качественно и придавать лоск объектам разного назначения: в ресторанах, медицинских учреждениях, на производстве, в торговых центрах, офисных зданиях и т.д.

2.2 Анализ организационной структуры управления и основных показателей деятельности компании

В компании применяется линейно-функциональная организационная структура управления (рисунок 2). Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

·линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

·специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ [10, с. 24]:

·быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

·рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

·стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

·единство и четкость распорядительства;

·более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

·личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

·профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Рисунок 2 - Организационная структура и структуры управления клининговой компании «Статус»

К недостаткам данной структуры управления можно отнести:

·чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

·недостаточная межфункциональная координация;

·чрезмерная централизация;

·увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

·- замедленная реакция на изменения рынка;

·ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций.

Основные обязанности каждого отдела закреплены в положениях об отделах клининговой компании «Статус». В управленческой структуре просматривается действие единоначалия: все сотрудники выполняют распоряжения только директора организации. При такой структуре управления практически всю работу по планированию и подготовке решений выполняет руководитель. Он же несет и всю ответственность за принятые решения, контроль их реализации и последствия их воплощения.

Анализируя рисунок 2 необходимо отметить, что при условии рационального распределения функций управления среди сотрудников компании, может быть крайне эффективным.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления клининговой компанией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Функциональная структура приведена в таблице 1.

Так, в компании «Статус» имеется экономист, важной функцией которого является анализ рынка клининговых услуг, а также на него возложена функция ценообразования при заключении соглашения об оказании клининговых услуг.

На главного бухгалтера возложена ответственность за ведение финансовой и налоговой отчетности. Заместитель директора по юридическим и правовым вопросам прямо подотчетен генеральному директору. Также ему подчинен отдел по правовым вопросам, отдел кадров и канцелярия.

Отдел по правовым вопросам разрабатывает типовые договоры, занимается разрешением трудовых споров и ведет прочую деятельность, связанную с вопросами права. На отдел кадров возложена задача набора работников и контроля их квалификации.

Канцелярия ведает всем документооборотом компании «Статус».

В компании работает отдел по работе с клиентами, который ведет горячую телефонную линию, проводит прием клиентов и совместно с отделом по правовым вопросам заключает соглашения с клиентами о предоставлении услуг клиниговой компании.

Отдел по работе с персоналом, также напрямую подчиняется генеральному директору. В его обязанности входит курирование всех объектов, на которых проводятся работы. Ему подчинены менеджеры по оперативному обслуживанию объектов.

Таблица 1 - Деятельность аппарата управления компании «Статус»

ДолжностьВиды деятельностиГенеральный директорОсуществление прямого контроля за деятельностью структурных подразделений.Заместитель директора по юридическим и правовым вопросамКонтроль за правовым отделом, отделом кадров и документооборотом компанииГлавный бухгалтерОрганизация и ведение бухгалтерского учета на предприятии, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчетности, работа с банком, выплата заработной платы и другая деятельность, связанная с финансами и бухгалтерским учетом.ЭкономистРешение финансовых вопросов, анализ рынка, функция ценообразования и т.п.Руководитель отдела по работе с клиентамиВзаимодействие с клиентами, заключение соглашений об оказании услуг.Руководитель по работе с персоналом на объектахКонтроль за процессом и качеством оказания услуг на всех объектах деятельности компанииРуководители по обслуживанию объектовОтвечает за качество выполнения работ на объекте.

В целях контроля качества выполняемой работы за каждым объектом закреплен менеджер по оперативному обслуживанию объектов, в обязанности которого входит прямой контроль за деятельностью персонала на объекте, поведению работников и их внешнему виду на рабочем месте. В ответственность менеджера по оперативному обслуживанию объектов входит контроль качества выполняемой и выполненной работы.

Выявлен существенный недостаток в организационной структуре компании «Статус». Главным показателем конкурентоспособности клининговой компании в условиях высокой конкурентной борьбы является её имидж. Таким образом, для продвижения компании на рынке клининговых услуг необходима эффективная маркетинговая деятельность. Выявлено, что в компании «Статус» отсутствует маркетинговый отдел, основной функцией которого является разработка мер по продвижению компании «Статус». Необходимо отметить, что маркетинговая функция в компании «Статус» распылена между различными структурными подразделениями. Так, одной из функций экономиста в компании является анализ рынка клининговых услуг, а отдел по работе с клиентами ведет работу по привлечению клиентов путем их обзвона. Таким образом, видно, что ряд отделов компании ведут не свойственную для их специализации работу.

Экономическая выгода, которую компания «Статус» получает в результате своей хозяйственной деятельности отражена в отчете о прибылях и убытках.

Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности компании «Статус» за 2011-2012 гг.

Наименование показателяЕд. изм.Величина показателяТемп роста2011 г.2012г.абс.%Объем реализации услугт.руб46247,0049244,002997106,48Численность работающихчел.125,00139,0014111,20Производительность трударуб369,98354,27-15,7095,76Фонд оплаты труда сотрудниковт.руб35784,0039127,003343,00109,34Среднегодовая зарплата - 1-го работающегот.руб286,27281,49-4,7898,33Себестоимость услугт.руб43417,4045395,601978,20104,56Затраты на 1 руб. реализациикоп.93,8892,19-1,7098,19Прибыль от реализации услугт.руб2829,603848,401018,80136,01Рентабельность деятельности%6,528,481,96-Рентабельность продаж%6,127,811,70-По данным таблицы 2 видно, что за отчетный период выручка от реализации услуг компании «Статус» увеличилась на 6%, или на 2997 тыс. руб., составив в 2012 г. 49244 тыс. руб.

Численность сотрудников компании увеличилась - на 14 человек за тот же период или на 14% по сравнению с 2011 г, и составила 139 работника в 2012г. Произошел роста фонда оплаты труда (на 9,3%). Однако за счет увеличения сотрудников компании произошло сокращение среднегодовой заработной платы работников компании «Статус» - на1,7% или на 4,78 тыс.руб. за год.

Вследствие увеличения объема реализации услуг в 2012 г. произошло увеличение себестоимости, однако более низкими темпами - т.е. на 4,3%, поэтому уровень затрат на 1 руб. реализации в этот же период понизился на 1,7%. Эти показатели составили в 2012 г. 45395,6 тыс.руб. и 92,1 коп. - уровень себестоимости услуг и затрат на 1 руб. реализации соответственно.

Таким образом, по данным таблицы наблюдается улучшение основных показателей компании «Статус» за 2012 год. За отчетный период объем реализации продукции и услуг компании «Статус» увеличилась на 6%, составив в 2012 г. 49244 тыс.руб., прибыль увеличилась на 26,4%, составив 3848,4 тыс. руб. (рисунок 3).

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности компании «Статус», можно отметить, что в 2011 г. показатели рентабельности имели средний уровень - 6,1% и 6,5% соответственно рентабельность продаж и рентабельность деятельности. В отчетном периоде произошло повышение показателей рентабельности до 7,8% и 8,4% соответственно рентабельность продаж и рентабельность деятельности (рисунок 4).

Рисунок 3 - Основные показатели деятельности компании «Статус» за 2011-2012г., тыс.руб.

Рисунок 4 - Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж компании «Статус» за 2011-2012 г.г.

Таким образом, влияние произошедших изменений на деятельность компании «Статус» в целом можно оценить как позитивное, но необходимо отметить низкие показатели рентабельности компании с учетом роста рынка клининговых услуг.

2.3 Анализ численности и состава работников

Персонал - это совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих в списках, но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, уход за ребёнком и т. д.).

Рассмотрим качественный состав персонала Клининговая компания «Статус». Данные о качественном составе персонала предприятия представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Качественный состав персонала клининговой компании «Статус»

Для анализа динамики персонала компании «Статус» были использованы коэффициенты выбытия, приема и оборота кадров, которые приведены в таблице 4.

Из таблицы 4 видно, что коэффициент выбытия персонала в 2011 г. составил 5,6% а в 2012 г. наблюдается снижение значения данного показателя до 3,6%. Коэффициент приема кадров увеличился на 2,9% и составил 11,7% в 2012.

Таблица 4 - Динамики персонала компании «Статус» за 2011 и 2012 гг.

Наименование коэффициента2011 г.2012 г.Абс. откл., +,-Коэффициент выбытия персонала, %5,63,6- 2Коэффициент приема кадров, %8,811,72,9Коэффициент оборота по кадрам, %12,815,42,6

Низкие показатели текучести кадров говорят об эффективной кадровой политики компании «Статус» и являются признаком стабильности работы. Коэффициент оборота по кадрам в 2011 и 2012 гг. составил соответственно 12,8 и 15,4%.

Далее рассмотрим качественные изменения персонала клининговой компании «Статус». Как видно из данных таблицы 3 на предприятии работают в большей степени женщины, их доля в численности персонала составляет в 2012 г. 69,06%. Это обусловлено спецификой деятельности предприятия. Состав персонала по полу за рассматриваемый период изменился незначительно, количество мужчин сократилось на 1 чел., а количество женщин увеличилось на 15, составив по итогам 2012 года 43 и 96 человек соответственно (рисунок 5) .

Рисунок 5 - Состав персонала компании «Статус» по полу

Для предприятия характерна достаточно низкая доля лиц с высшим образованием, при этом наблюдается тенденция роста таких сотрудников. Количество специалистов с высшим образованием составляет в 2011 г. 21 чел. (16,8%), а в 2012 г., увеличившись на 5 чел. составило 26 чел.(18,7%). Большая часть сотрудников на конец 2012 г. имеют среднее общее (54,68%) и средне профессиональное образование (24,46%).

Распределение работников по уровню образования представлено на рисунке 6.

Из данных таблицы 3, видно, что подавляющей возрастной группой персонала компании «Статус» является возраст от 30 до 50 лет. Данная особенность положительно сказывается на деятельности компании, так как в данной возрастной группе, сотрудники уже имеют определенный опыт работы, профессиональные навыки и высокую мотивацию обусловленную потребностью в стабильном финансовом состоянии. Распределение сотрудников по возрасту представлено на рисунке 7.

Рисунок 6 - Состав персонала клининговой компании «Статус» по уровню образования

Рисунок 7 - Состав персонала клининговой компании «Статус» по возрасту

В настоящее время на многих российских предприятиях, в том числе и в клининговой компании «Статус» сотрудникам и руководителям подразделений платят фиксированную зарплату, плюс иногда, по знаменательным датам, выдают премии, без привязки к вкладу сотрудника в результаты деятельности предприятия. В такой ситуации сотрудники предприятия будут работать исходя из своего темперамента: энергичный человек будет трудиться, потому что ему скучно бездельничать, расслабленный будет работать спустя рукава и думать о приятном, а активный и с фантазией будет искать способ заработать дополнительно, и, достаточно часто, с помощью злоупотреблений. И это понятно, поскольку большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в организации отсутствует система мотивации, позволяющая легально зарабатывать больше. Таким образом, если не мотивировать работников, то они будут отвлекаться от выполнения своих функциональных обязанностей, что отрицательно скажется на работе предприятия. Эти факторы также необходимо учитывать при разработке дальнейших рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала предприятия.

Средняя заработная плата работников клининговой компании «Статус» составляет 23,45 тыс. руб., что снижает привлекательность работы в организации и делает ее неконкурентоспособной на рынке труда. На практике это может негативно отразиться на эффективности мотивации работников и стабильности кадров.

Средняя заработная плата работников является важным экономическим показателем, ее изменения влияют на расходы по оплате труда, на себестоимость продукции. Величина средней зарплаты, как правило, зависит от производительности труда. Рост производительности труда является основным фактором повышения средней зарплаты. В то же время и средняя зарплата активно влияет на уровень производительности труда, так как выступает стимулом эффективного труда.

Структура заработной платы работников Клининговая компания «Статус» представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Структура заработной платы в компании «Статус» в 2012 г.

Наибольший удельный вес в расходах на оплату труда занимает оплата по тарифным ставкам и сдельным расценкам, затем премии и прочие виды выплат. Несмотря на рост фонда оплаты труда работников, он нуждается в совершенствовании своей структуры вследствие низкой доли выплат стимулирующего характера (премий). Доля премий может быть повышена до 30%.

Для эффективно работающей организации темп роста средний заработной платы работников должен быть увязан с ростом производительности труда: рост производительности труда должен опережать рост средней заработной платы.

2.4 Анализ системы оценки труда персонала клининговой компании «Статус»

Цель организации оценки персонала - определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития компании «Статус».

В компании «Статус» организацией и проведением деловой оценки занимается Отдел кадров.

Основными направлениями деятельности Отдела кадров являются:

участие в разработке стратегии кадровой политики, в планировании кадровых процессов, в планировании трудовых ресурсов;

организация работы с кадровым резервом;

организация работы по внутренней ротации;

организация работы по бюджету социальных и кадровых программ компании «Статус»;

организация работы по оценке сотрудников компании «Статус»;

организация проведения мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры;

проведение исследований и мониторинг по вопросам социальной проблематики.

Основной задачей отдела кадров является проведение корпоративной политики в области планирования и использования трудовых ресурсов, а также средств, выделенных в рамках бюджета социальных и кадровых программ.

В соответствии с основной задачей на отдел кадров возлагаются следующие функции:

. Формирование кадрового резерва, планирование его развития и контроль исполнения планов индивидуального развития.

. Организация и проведение оценки персонала, анализ результатов и принятие решений о развитии компетенций.

. Участие в составлении программ ротации, организация перемещения персонала, планирование и контроль выплат компенсационного пакета.

. Разработка и проведение мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры. Проведение исследований социального характера.

. Формирование бюджета социальных и кадровых программ, контроль и анализ его исполнения.

. Участие в организации и проведении корпоративных мероприятий.

Непосредственной организацией и проведением оценки персонала в компании «Статус» занимаются 2 человека.

Оценка персонала в компании «Статус» направлена на мотивацию персонала, обучения и формирование кадрового резерва.

В отношении замещения вакантной должности специалиста или руководителя выделяются следующие этапы:

. Разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

. Широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

. Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших;

. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровой службы и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы, в принципе, должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы (но в компании «Статус» штатного психолога нет).

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

Анализ опыта компании «Статус» показывает, что здесь используются следующие основные принципы организации деловой оценки персонала:

предметность оценки,

объективность,

перспективность,

комплексность,

реализация обратной связи,

периодичность,

простота.

В компании «Статус» основным видом оценки персонала является аттестация.

Основными задачами аттестации являются:

установление соответствия сотрудников занимаемым должностям;

оценка результатов выполнения сотрудниками должностных обязанностей, профессионального развития, обучения сотрудников за истекший аттестационный период постановка задач развития на предстоящий аттестационный период;

выявление перспективных сотрудников для выдвижения в кадровый резерв;

стимулирование деятельности сотрудников;

обеспечение возможности кадрового планирования.

Аттестации подлежат все руководители и специалисты, постоянно работающие в компании «Статус» по трудовому договору.

Плановая аттестация сотрудников проводится не реже одного раза в 3 года. Внеплановая аттестация в отдельных подразделениях компании «Статус» может быть организована в связи с производственной необходимостью (структурные изменения, инициатива руководителя самостоятельного структурного подразделения и т.п.).

Аттестации не подлежат:

сотрудники, проработавшие в занимаемой должности менее 1 года;

молодые специалисты в течение 3-х лет после окончания учебного заведения;

беременные женщины.

Женщины, находящиеся в отпуске по беременности или уходу за ребенком, подлежат аттестации не ранее, чем через 1 год после выхода на работу.

Контроль за соблюдением порядка проведения аттестации осуществляет Отдел кадров.

Следует отметить, что бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом, оценка работника осуществляется по бальной системе. Это в свою очередь негативно отражается на результатах аттестации.

Отдел кадров формирует график проведения аттестации и список аттестационных комиссий, готовит проект приказа о проведении аттестации и представляет их для согласования, после согласования директор издает Приказ о проведении аттестации, которым утверждаются ее график и состав аттестационных комиссий.

Не позднее, чем за один месяц до срока проведения аттестации секретарь аттестационной комиссии доводит график проведения аттестации до сведения сотрудников, подлежащих аттестации, под роспись.

На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, готовятся следующие документы:

отчет аттестуемого сотрудника - предоставляется для ознакомления непосредственному руководителю;

производственная характеристика - готовится непосредственным руководителем аттестуемого сотрудника после ознакомления с отчетом.

Не позднее, чем за две недели до срока проведения аттестации документы на каждого сотрудника должны быть переданы секретарю аттестационной комиссии.

Проведение аттестации возлагается на аттестационные комиссии, которые являются профессионально ориентированными.

В заседании комиссии участвует не менее 2/3 от числа членов аттестационной комиссии. На заседании аттестационной комиссии присутствует руководитель аттестуемого сотрудника.

Аттестационная комиссия рассматривает документы, заслушивает аттестуемого сотрудника и его руководителя.

Оценка деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям должности, определении его участия в решении поставленных перед подразделением задач, сложности выполнения им работы, ее результативности исходя из оценки аттестуемого непосредственным руководителем.

По результатам изучения документов и собеседования аттестационная комиссия выносит одно из следующих решений:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией в комиссии через шесть месяцев;

не соответствует занимаемой должности.

Решение аттестационной комиссии принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого сотрудника и его руководителя. Результаты голосования определяются простым большинством.

Результаты оценки работников компании «Статус» используются при решении следующих задач:

оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);

выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления «лишних» сотрудников»);

разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что в настоящий момент в компании «Статус» организация деловой оценки персонала несовершенна: в оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально. Исходя из этого, сложно говорить о полной эффективности существующей организации оценки персонала и возникает необходимость ее совершенствования.

При этом огромное значение имеет система использования результатов оценки персонала, поскольку только на ее основе возможно построение грамотных управленческих решений в области управления персоналом. Только в этом случае предприятие будет конкурентоспособным и его работа будет эффективной.

В процессе проведения аттестации выделяется ряд проблем:

)сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику;

) слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя подразделения;

) небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;

) оценочные бланки предусматривают лишь балльную оценку

Бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом, оценка работника осуществляется по бальной системе. Это в свою очередь негативно отражается на результатах аттестации, поскольку аттестационные результаты имеют не только количественные, но и качественные характеристики.

В настоящий момент в компании «Статус» организация оценки персонала несовершенна. Выделяется ряд проблем в деловой оценке персонала. В оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально.

В связи с выявленными недостатками мы можем отметить отсутствие гибкости в структуре проведения аттестации сотрудников. Это влечет за собой ухудшение возможностей использования результатов деловой оценки и общее снижение эффективности управления кадрами.

Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию оценки труда компании

оценка труд персонал

3.1 Мероприятия по разработке программы оценки персонала

Чтобы максимально использовать результаты деловой оценки персонала, прежде всего, следует определить цели, которых можно достигнуть, используя результаты оценки.

Цели использования результатов деловой оценки персонала должны быть следующие:

·Повышение производительности труда;

·Определение направлений повышения уровня квалификации сотрудников;

·Повышение качества услуг;

·Сокращение затрат;

·Уровень соответствия сотрудников/претендентов занимаемой должности;

·Повышение мотивации труда;

·Карьерный рост и др.

Распределим цели по категориям сотрудников (таблица 5)

Таблица 5 - Цели использования оценки персонала

Цели использования результатов оценки персоналаУправленческий аппаратСпециалистыРабочий персоналВспомогательный персоналПовышение производительности труда++++Определение направлений повышения уровня квалификации сотрудников++++Повышение качества услуг+Сокращение затрат +Уровень соответствия сотрудников/претендентов занимаемой должности++++Повышение уровня обслуживания клиентов+Повышение мотивации труда++++Карьерный рост++++

Проанализируем соответствие используемых в разрабатываемой программе методов обозначенным целям (таблица 6).

Таблица 6 - Соответствие целей и методов аттестации

Цели использования результатов оценки персоналаМетод 360°АттестацияПовышение производительности трудаОпределение направлений повышения уровня квалификации сотрудников++Повышение качества услуг+Сокращение затрат ++Уровень соответствия сотрудников/претендентов занимаемой должности++Повышение уровня обслуживания клиентов+Повышение мотивации труда+Карьерный рост+

Наиболее используемым должен быть метод аттестации персонала, большинство целей реализуется благодаря использованию именно этого метода. Цель «повышение производительности труда» не охвачена ни одним методом.

Для повышения производительности труда возможно использование метода попарного сравнения - он позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом и выявить наивысший показатель производительности труда.

По причине несоответствия целей используемым методам невозможно полноценно использовать результаты оценок персонала

Для более эффективного использования результатов деловой оценки персонала следует устранить ряд негативных факторов, сопутствующих данной деятельности:

Проблема 1: Огромное количество бумажных документов.

Устранение проблемы возможно путем автоматизации процесса аттестации персонала и электронной обработки результатов аттестации.

Проблема 2: Недостатком системы хранения документов является негибкость структуры хранения, сложность и длительность получения необходимых сведений.

Причина проблемы также связана с отсутствием электронной обработки данных. Введение в действие электронных систем позволит увеличить гибкость системы хранения информации, увеличит скорость получения информации и ее обработки, а также даст возможность принятия управленческих решений с использованием компьютера. Это все позволит использовать результаты оценки персонала в большей мере.

Проблема 3: Структура обращения к документам достаточно бюрократизированная, жесткая, негибкая. Т.е. использование информации ограничено рядом факторов. Упрощение процесса получения и использования данных возможно также при введении электронных систем аттестации персонала. Это позволит изменить последовательность действий для реализации управленческих решений и не потребует вмешательства директора в процесс использования результатов оценки персонала.

Проблема 4: Результаты оценок не обновляются

По причине бумажного документооборота в деятельности по оценке персонала процесс оценки крайне трудоемкий, что не позволяет проводить вторичные и последующие оценки. Т.е. опять-таки введение электронных систем позволит организовывать и проводить регулярные оценки персонала.

Проблема 5: Высокая субъективность оценок при аттестации

Т.к. в процессе аттестации существенную роль играют непосредственные руководители, то их личное отношение к подчиненному существенно влияет на результаты аттестации. Поэтому введение электронных систем аттестации персонала позволит устранить субъективность оценок.

Проблема 6: Оценка руководителей подчиненными не производится

Внедрение системы оценки 360 с проведением анонимного анкетирования подчиненных с целью получения дополнительных сведений о руководителях.

В случае устранения обозначенных проблем в оценке персонала возможно увеличение эффективности использования результатов оценки.

Таблица 7 - Алгоритм оценки персонала

ДействияКомментарииОпределение целиВажнейшее условие успешного проведения оценки - бесконфликтность целей, процедур, технологий, ожиданий. На этапе выработки целей определяются: 1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). 2. Как будут применяться результаты. Целесообразно кратко охарактеризовать ситуацию в организации с целью планирования человеческих ресурсов. 3. Определить, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Оценка, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку.Определение предмета оценкиПри выборе предмета оценки следует помнить, насколько компания способна определить стандарты. При отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником лишь приблизительно. При этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.Определение субъекта оценки К оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие руководители, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты, сам оцениваемый (самооценка). Определение критериев оценкиКритерии оценки могут быть как количественными, так и качественными. При этом и те, и другие должны отвечать следующим условиям: 1. Измеримость (для количественных критериев). Качественные критерии должны быть переведены в количественные (инверсия). 2. Значимость для целей проведения оценки. 3. Простота (любые сложные формулировки должны быть разложены на простые составляющие): знание предметной области, сформированные навыки, результаты труда.Выбор методаПри выборе метода следует учитывать два основных показателя: 1. Насколько полно оно позволяет собрать информацию об оцениваемых сотрудниках для работы с критериями оценки (соответствие целям оценки). 2. Насколько данный метод возможен в данных условиях.(определение затрат и требуемых ресурсов).Подготовка (организация процесса)Когда окончательное решение о проведении оценки выбранными методами принято, необходимо: 1. Подготовить положение об оценке (необходимо проконсультироваться с юристом, т.к. возможные в результате аттестации изменения - должность, оклад - должны быть юридически правильно оформлены) 2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом оценки. 3. Составить план проведения оценки (подготовка, проведение, анализ результатов) 4. Предусмотреть обратную связь: каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей оценки и, в случае несогласия, обсудить спорные вопросы с руководителем. Проведение оценкиВыполнить все мероприятия в соответствии с разработанными документами и планами.Анализ (подготовка управленческих решений)Анализ полученной информации может проводиться для выявления: 1. Необходимости изменений условий работы сотрудников, прошедших оценку (приведение человеческих ресурсов в соответствие с планами и возможностями организации) 2. Необходимости изменений в организации работы оцениваемых сотрудников (по результатам выявления рабочих проблем) 3. Необходимости изменений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации.Принятие управленческих решений1. Принятие решений, связанных с изменением условий труда. 2. Материальное стимулирование: - изменение заработной платы; - изменение системы поощрения/наказания (моральное стимулирование; - повышение личной мотивации. 3. Принятие решений, связанных с изменением организации работы: - перераспределение зон ответственности; - перепроектирование бизнес-процессов; - изменение условий труда. 4. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации) 5. Дополнительные решения: - реализация выявленного потенциала работников; - информирование сотрудников о том, что ждет от них фирма; - развитие карьеры; - корректировка кадровой политики.Если целью оценки будет определение направлений развития или оценка социально-психологического климата, то оценку можно проводить без строгого соответствия с требованиями законодательства. Но если оценка проводится на предмет соответствия требованиям рабочего места, и по ее результатам могут измениться условия труда оцениваемых, то процесс оценки должен проводится в строгом соответствии с требованиями законодательства.

Программное обеспечение находится на низком уровне, поэтому мы предлагаем заменить Office 2003 на Office 2010, использовать 1С Кадры и программу Консультант плюс совместно с действующей Гарант. Это позволит упростить управленческие процедуры, в том числе и оценку.

Из технических средств, относящихся к группе - другие средства оргтехники, наиболее важными являются сканеры, устройства создания в компьютере электронной копии изображения (текста, рисунка и т.п.). Применение сканеров имеет широкий диапазон и находится в постоянном развитии. В частности, их можно использовать в настольных издательских системах, системах обработки документов, автоматизированного проектирования, передачи информации (факс + модем + сканер). Поэтому мы предлагаем увеличить их количество минимум до 3 единиц у начальника и его заместителей.

Огромное количество формализованных документов по процедуре аттестации содержится в программе «Консультант плюс». Преимуществом программы в информационном обеспечении аттестации является возможность самостоятельной разработки нормативного документа.

Для систематизации предложенных мероприятий разработаем план нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (таблица 8).

Таблица 8 показывает детальное внедрение проекта по дням, с учетом ответственных лиц и необходимых ресурсов. На основе плана сотрудники клининговой компании «Статус» и администрации могут использовать предложенные мероприятия эффективно, снижая рисковые ситуации и повышая продуктивность работы.

Таблица 8 - План внедрения мероприятий по совершенствованию оценки и аттестации персонала

Наименование работСрок выполнения (дни)Ответственный исполнительИнформационные ресурсыОпределение потребности во внедрении изменений15Директор, Начальник отдела кадровИнформация о процедуре аттестации, используемая в администрацииСбор информации и анализ трудовых ресурсов, организации оценки20Начальник отдела кадровЧеловеческие и технические средстваПриобретение необходимых документов, оборудования5Начальник отдела кадров, Главный бухгалтер, программистМатериальные средства, информация о используемых методикахУстановка оборудования и знакомство с документацией5Начальник отдела кадровТехнические средства, информация о применении оборудования и документовОбучение персонала работе с документами и программным обеспечением10Начальник отдела кадровТехнические средства, время на обучение, информация о работе программ.

Оценка проекта совершенствования организации оценки труда персонала персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений на предприятии, а экономическая в финансовой реализуемости проекта и увеличении показателей деятельности компании.

3.2 Мероприятия по внедрению методики оценки персонала «360 градусов»

Методику оценки персонала «360 градусов» (она же - «круговая оценка») начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты, но это обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение оцениваемого. Кроме того, сотрудника могут попросить оценить самого себя.

Данный вид оценки используется для улучшения внутренней коммуникации развития корпоративной культуры. Это взгляд на сотрудника с разных сторон. Информацию получают с помощью беседы с самим сотрудником, его непосредственным начальником, коллегами, подчинёнными, а в отдельных случаях и с клиентами оцениваемого. Данная оценка может проводиться для менеджеров среднего звена, руководителей команды, проекта и для сотрудников работающих с внешними и внутренними клиентами. На основе результатов предоставляется развёрнутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет оценить сильные стороны сотрудника, наметить зоны развития, улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении.

Преимущества использования этой системы состоит в том, что сотрудник может сравнить свою самооценку компетенций с тем, как другие люди, работающие с ним, оценивают его компетенции и его поведение. На сегодняшний день оценка «360 градусов» является одним из наиболее популярных источников информации для развития. Наиболее эффективно его использование в выявлении потребностей в обучении и в создании индивидуальных планов развития. Данный метод не рекомендуется использовать в качестве единственного источника информации при принятии решения о продвижении, пересмотре размеров заработной платы или увольнении.

Принимая решение о перспективах карьерного роста сотрудника, менеджер по персоналу старается составить о нем как можно более полное представление, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда. Сделать это позволяет метод, получивший название «360 градусов».

Процедура оценки «360 градусов» выделяется три основных этапа:

. Разработка системы компетенций для оценки персонала по методу «360 градусов». Так как в процедуру оценки вовлечено большое количество сотрудников компании, очень важно создать простую и понятную систему компетенций, чтобы избежать ситуаций, когда одни и те же термины понимаются сотрудниками по-разному. Система компетенций разрабатывается, исходя из ценностей и целей компании.

Итогом данной части работ является анкета, предлагаемая для заполнения сотрудникам, где чаще всего встречается два вида оценочных структур:

а) образцы поведения, степень соответствия которым сотрудники оценивают по 5-бальной (могут быть 2-10-бальные шкалы).

Необходимо оценить работника относительно соблюдения им Правил внутреннего трудового распорядка, проставляя оценку от 1 до 5, где 1 - слабое соответствие данного тезиса данному сотруднику, 5 - полное соответствие данного тезиса данному сотруднику.

б) Либо это уже проранжированные по 5-бальной шкале компетенции.

Если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:

Необходимо отметить те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение работника на работе:

никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других;

в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства;

с готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях;

инициативно предлагает руководству новые подходы и решения;

всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение;

Если для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом:

Необходимо отметить те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение работника на работе:

не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу;

его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек;

его предложения часто приносят ощутимую оптимизацию бизнес процессов, технологий, производственных процессов;

его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании;

его предложения существенно развивают бизнес компании. Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений работника в общее дело.

. Проведение оценки персонала. Анкеты предлагаются для заполнения сотрудникам, как в бланковом, так и в электронном виде.

Чтобы не было погрешностей, связанных с усталостью и ослаблением внимания, важно, чтобы время, необходимое для заполнения анкеты, не превышало 1.5-2 часа.

Если сотрудникам предстоит участвовать в оценке 360 градусов первый раз, необходимо провести краткое обучение по заполнению анкеты.

. Анализ информации и предоставление обратной связи сотрудникам по итогам оценки. Собранная информация обрабатывается с помощью статистических методов и может быть представлена в виде таблиц.

Таблица 9 - Пример формы для оценки сотрудников по методу «360 градусов».

Ф.И.О. сотрудникаОриентация на достижение целиЛидерские навыкиРабота в командеСамооценка (СО)Руководитель (Р)Подчиненный (П)СОРПСОРПРаботник 1444344444Работник 2345344445Работник 3533543532

Проводится анализ ответов по блокам оценки, выделение сильных и слабых сторон специалиста. Изучается расхождения оценок других людей с собственной самооценкой оцениваемого. Составляется отчет с рекомендациями по развитию.

Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего, будут использоваться результаты оценки.

После обработки результатов необходимо сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования.

Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу «360 градусов» - это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.

Если же по методу «360 градусов» оценивается большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.

Автоматизированные системы оценки по методу «360 градусов» используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

Конечно, как и у любой другой методики, у круговой оценки есть свои достоинства и недостатки. «Плюс технологии в том, что она проста. Однако при проведении большого исследования существенно затрудняется процесс обработки полученных данных. Эта проблема может быть разрешена, к примеру, с помощью специального программного обеспечения для обработки».

Еще одним плюсом данной технологии является ее демократичность. Однако эта самая демократичность возможна только при условии грамотного проведения тестирования. «Трудности методики в том, что она достаточно тяжела в проведении. Нужны четко выработанные критерии оценки. Вторая сложность заключается в том, что нужно правильно организовать сбор информации, а также четко проинформировать людей о целях тестирования».

Плохо организованная оценка «360» может стать бомбой замедленного действия. Информация о том, что кто-то из сотрудников оставил негативные отзывы, может породить конфликт в коллективе.

.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Оценка экономической эффективности разработанной системы должна быть в первую очередь связана с финансовыми выгодами от использования результатов оценки.

Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования оценки персонала представлена в таблице 10.

Таблица 10 - Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала

Этапы разработки проектаУдельный вес затрат, % к итогуТехнико - экономическое обоснование10Задание на организационное проектирование15Анализ организации процедуры оценки20Организационный рабочий проект30Внедрение25Весь проект100

Такая группировка затрат, представленная в таблице 10, нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов.

Разработка и внедрение проекта совершенствования оценки персонала клининговой компании «Статус» требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность. В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта.

В настоящее время на рынке представлен достаточно большой объем конфигураций программного обеспечения «1С: Зарплата и Управление персоналом 8 (ПРОФ)», удовлетворяющих потребности широкого круга организаций. Для полноценной реализации автоматизации системы оценки труда персонала наиболее оптимальной является конфигурация 1С: Зарплата и Управление персоналом 8 (ПРОФ) + 20 доп. лицензий.

Проанализировав предложения на рынке нами было принято решение осуществить закупку программного обеспечения в компании Омега-Плюс, работающей на рынке IT-технологий уже более 20 лет. Дополнительным преимуществом при выборе данного поставщика явилось комплексность поставки, в которую помимо самого программного продукта входит бесплатная установка и настройка каждой лицензии и обучение.

Согласно информации представленной на сайте компании стоимость данной конфигурации составляет 104 400 руб. (#"justify">Вид затратЦена за 1 ед. (руб.)Кол-воСумма (руб)1С: Зарплата и Управление персоналом 8 (ПРОФ) + 20 доп. лицензий.104 4001104400ПК DEPO Neos 470MD22 38415335760МФУ Epson L20062901594340Установка и настройка оргтехники27001540500Текущие ежегодные затраты58000158000Итого - -633000

Экономические затраты связанные с оплатой труда сотрудников службы персонала на проведение оценки в рамках данного комплекса мероприятий учитывать не будем, так как они будут включены в служебные обязанности работников.

Рассмотрим ожидаемые финансовые результаты от реализации проекта.

Одним из основных результатов реализации проекта является увеличение клиентского потока и рост производительности труда, а, следовательно, и прибыли компании. По оценкам экспертов повышение эффективности системы оценки персонала позволяет увеличить производительность труда на 5-15%, следовательно, если объем реализации услуг клининговой компании статус в 2012 году оставил 49244,00 тыс. рублей, тогда экономия за счет роста производительности труда даже всего на 5% составит 2462,2 тыс.рублей.

Экономическая эффективность мероприятий (Е) рассчитывается как отношение прироста (экономии) к затратам на мероприятия:

Е = 2462,2 тыс. руб./633 тыс. руб=3,88

За счет экономии средств в рамках разработанной программы, предприятие может увеличить фонд оплаты труда в планируемом периоде на 5% для дальнейшего стимулирования производительности труда. После внедрения мероприятий все основные показатели деятельности предприятия изменились в сторону увеличения (таблица 12).

Согласно проекту мероприятий объем реализации услуг в планируемом периоде увеличится на 5%, что в денежном выражении составит 2 462,2 тыс. рублей, соответственно выручка от реализации услуг увеличится с 49244 тыс. рублей до 51706,20.

Так как численность персонала компании «Статус» в прогнозируемом периоде остается неизменной, увеличение объема реализации услуг повлияет на увеличение производительности труда на 17,72 тыс. рублей. Как было сказано выше, увеличение дохода компании позволит увеличить фонд оплаты труда и среднегодовой заработной платы работников, в прогнозируемом периоде они составят 41083,35 тыс.рублей и 295,56 тыс. рублей соответственно.

Таблица 12 - Основные экономические показатели компании «Статус» до и после внедрения мероприятий

Наименование показателяЕд.Величина показателяОтклонениеизм.2012г.2013г. (проект)абс.%Объем реализации услугт.руб4924451706,202462,205Численность работающихчел.13913900Производительность трудат.руб354,27371,9917,725,001Фонд оплаты труда сотрудниковт.руб3912741083,351956,355Среднегодовая зарплата - 1-го работающегот.руб281,49295,5614,074,9997Себестоимость услугт.руб45395,646028,606331,39441Затраты на 1 руб. реализациируб0,920,89-0,03-3,2397Прибыль от реализации услугт.руб3848,45044,601196,2031,083Рентабельность %8,489,751,27-

Дополнительные затраты на реализацию разработанных мероприятий отразятся на увеличении себестоимости услуг, она увеличится по сравнению с базовым годом на 633 тыс. рублей и составит 46028,60 тыс. рублей. При этом стоит отметить, что тем роста себестоимости ниже темпов роста прибыли, что также свидетельствует об экономической эффективности предложенных мероприятий.

Главным итогом проекта мероприятий по совершенствованию оценки труда персонала для коммерческого предприятия является увеличение прибыли. Согласно данным таблицы 12 в прогнозируемом периоде прибыль увеличится на 1196,20 тыс. рублей и оставит 5044,60 тыс. рублей, что подтверждает реализуемость проекта.

К социальным результатам внедрения проекта совершенствования организации оценки персонала можно отнести:

·обеспечение должностных лиц современной оргтехникой,

·повышение качества, оперативности и обоснованности информации,

·обеспечение сотрудников необходимой информацией,

·формирование механизма обратной связи между подчиненными и руководством компании,

·создание благоприятного социально - психологического климата,

·повышение производительности труда.

Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что предложенные мероприятия по совершенствованию оценки персонала клининговой компании являются целесообразными и экономически выгодными.

Компьютерное обеспечение проекта

Человеческий капитал является одним из ключевых ресурсов управления. Вся деятельность организации напрямую зависит от того, какой квалификацией обладают его сотрудники, насколько эта квалификация соответствует задачам компании, поддерживаются ли данные задачи соответствующей системой мотивации, как те или иные управленческие решения влияют на эффективность работы персонала.

Возможность быстрого получения информации, необходимой для управления, в полном объеме и с минимальными усилиями напрямую зависит от того, собирают ли эту информацию вручную или же получают из специализированных информационных систем.

Решение данной задачи требует комплексного подхода к автоматизации работы с персоналом:

·ведение учета и хранение кадровой информации;

·информационная поддержка процессов работы с персоналом;

·на основании результатов выполнения процессов и данных учета формирование аналитических отчетов о состоянии кадрового состава и эффективности управления персоналом.

Кроме того, информационная система должна обеспечивать ведение регламентированного учета и отчетности в соответствии с требованиями законодательства, тем самым оперируя единой базой данных сотрудников как для решения задач кадровой службы и бухгалтерии, так и для задач службы управления персоналом.

Прикладное решение 1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП является комплексным решением для автоматизации процессов управления персоналом, кадрового учета и расчета заработной платы, ориентированным на средние и крупные предприятия. Функциональные возможности программного продукта позволяют обеспечить выполнение задач по всем процессам работы с персоналом.

Рисунок 9 - Функциональные возможности программного продукта

С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП позволяет решать следующие задачи:

.Установление политики в области управления персоналом.

.Реализация политики компании в области управления персоналом:

·планирование потребностей в персонале;

·поиск и отбор кандидатов, размещение вакансий на популярных интернет-сайтах и загрузка резюме кандидатов по заданным требованиям;

·планирование и учет расходов на персонал по проектам и направлениям деятельности;

·поддержка процедур адаптации и увольнения, планирование и контроль выполнения мероприятий, связанных с перемещением сотрудника;

·планирование занятости персонала;

·оценка персонала;

·обучение и развитие;

·формирование кадрового резерва и управление талантами;

·финансовая мотивация: создание гибких схем денежного вознаграждения;

·управление социальным пакетом и льготами;

·поддержка грейдов;

·самообслуживание сотрудников: самостоятельное получение сведений о своей зарплате, остатках отпусков, предлагаемых льготах.

.Реализация регламентированных процедур работы с персоналом:

·охрана труда;

·учет кадров и анализ кадрового состава;

·аттестация;

·трудовые отношения, в том числе кадровое делопроизводство;

·расчет заработной платы персонала;

·управление денежными расчетами с персоналом, включая депонирование;

·исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда;

·отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах предприятия.

.Анализ эффективности работы с персоналом:

·оценка качественного состава персонала компании и эффективности работы сотрудников;

·оценка показателей эффективности процессов управления персоналом;

·анализ и управление затратами на персонал;

·мониторинг ключевых показателей и оперативное принятие управленческих решений.

.Комплексная автоматизация процессов управления человеческими ресурсами с использованием функциональных возможностей 1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП позволяет удовлетворить потребности всех групп сотрудников.

Руководство компании имеет возможность принятия обоснованных управленческих решений и контроля их исполнения в области стратегических направлений развития компании. Это прежде всего:

·разработка стратегии в области управления персоналом;

·развитие организационной структуры компании;

·анализ информации о персонале;

·оценка эффективности HR-службы;

·управление и поддержание корпоративной культуры.

Служба управления персоналом приобретает надежный инструмент управления персоналом, который помогает:

·вести поиск, отбор и сравнение кандидатов;

·эффективно использовать и развивать существующий кадровый потенциал компании;

·проводить оценку сотрудников, как по результатам работы, так и по компетенциям;

·планировать и проводить обучение и повышение квалификации;

·управлять карьерой и продвижением сотрудников;

·разрабатывать и реализовывать различные мотивационные схемы;

·создавать единую информационную базу сотрудников компании.

Плановая служба получает средство для решения следующих задач:

·планирование затрат на персонал;

·оценка изменений бюджета затрат в текущем периоде в связи с увеличением штатной численности, переработками, внеплановыми выплатами и компенсациями;

·контроль отклонений ФОТ от плановых показателей;

·анализ предполагаемых расходов на оплату труда при вводе новых мотивационных схем;

·выбор оптимальной схемы мотивации из нескольких рассматриваемых сценариев стимулирования труда.

Отдел расчета заработной платы приобретает инструмент автоматизации:

·всех видов начислений по оплате труда;

·расчета и выплаты гарантий и компенсаций согласно ТК РФ (отпуска, командировки, больничные листы и т.п.);

·всех видов удержаний;

·исчисления налогов и взносов;

·выплаты заработной платы (через кассу, банк), депонирования.

Руководители линейных подразделений экономят время при решении задач:

·отбора кандидатов;

·адаптации новых сотрудников;

·обучения и повышения квалификации;

·планирования поощрений, согласования и утверждения премий;

·оценки результатов работы своих сотрудников.

Сотрудники компании получают оперативные сведения о зарплате, отпуске, данных для государственных органов и социальных фондов, другой справочной информации без необходимости обращения в кадровую службу.

С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП предоставляет дополнительный спектр сервисных возможностей:

·расширенный перечень типовых ролей, участвующих в работе с персоналом, с преднастроенным набором функциональных возможностей для каждой роли;

·поддержка процессов "Согласование" и "Утверждение" документов;

·многоцелевые инструменты руководителя для контроля и анализа;

·гибкая настройка прав доступа;

·рабочее место для самообслуживания сотрудников;

·возможность вести удаленную работу в системе через Интернет.

Продажа 1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП осуществляется через партнеров фирмы "1С".

Комплексная автоматизация задач учета и управления персоналом на корпоративном рынке требует профессиональных знаний по организации HR-процессов, навыков управления сложными проектами и опыта работы в данной области.

Правовое обеспечение проекта

Согласно ч. 1 ст. 5 Трудового кодекса Российской Федерации (далее - ТК РФ) регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений (далее - трудовые отношения) осуществляется в соответствии с общепризнанными принципами и нормами международного права и международными договорами РФ, Конституцией РФ, федеральными конституционными законами.

Безусловно, основным нормативным правовым актом, регулирующим трудовые отношения, является ТК РФ, вступивший в силу с 1 февраля 2002 г. Согласно ч. 1 ст. 5 ТК РФ под трудовым законодательством следует понимать лишь федеральные законы и законы субъектов РФ. Такое узкое понимание не исключает возможности регулирования трудовых отношений иными нормативными правовыми актами: указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, актами федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов РФ, органов местного самоуправления. Кроме того, трудовые отношения регулируются локальными нормативными актами, коллективными и трудовыми договорами, соглашениями.

В случае возникновения противоречий между актами, регулирующими трудовые отношения, применять следует акты большей юридической силы. По юридической силе указанные акты необходимо расположить в следующем порядке, где каждый последующий не должен противоречить, как правило, всем предыдущим.

Федеральный уровень

. Общепризнанные принципы и нормы международного права и международные договоры РФ

Общепризнанные принципы и нормы международного права и международные договоры РФ являются составной частью ее правовой системы. Если международным договором РФ установлены иные правила, чем предусмотренные законом, то применяются правила международного договора (ч. 4 ст. 15 Конституции РФ, ст. 10 ТК РФ). Таким образом, названные принципы, нормы и договоры имеют преимущество при регулировании общественных отношений по сравнению с другими нормативными правовыми актами.

Важными международными документами, регулирующими трудовые отношения, в том числе, являются конвенции МОТ. Например, в России подлежат применению Конвенция МОТ № 111 (ратифицирована СССР в 1961 г.), Конвенция МОТ № 122 (ратифицирована СССР в 1967 г.), Конвенция МОТ № 52 (ратифицирована СССР в 1956 г.) и т.д.

. Конституция РФ

Конституция РФ была принята 12 декабря 1993 г. по результатам всенародного голосования. При этом днем вступления в силу Конституции РФ считается день ее официального опубликования, 25 декабря 1993 г. Законы и иные правовые акты, действовавшие на территории России до вступления в силу Конституции РФ, применяются в части, не противоречащей Конституции РФ.

Конституция РФ имеет высшую юридическую силу, прямое действие и применяется на всей территории РФ. Законы и иные правовые акты, принимаемые в РФ, не должны противоречить Конституции РФ (ч. 1 ст. 15 Конституции РФ). Таким образом, в случае противоречия положений какого-либо нормативного правового акта Конституции РФ, применяются нормы последней.

Признание актов и их отдельных положений неконституционными относится к исключительной компетенции Конституционного Суда РФ. При этом признанные не соответствующими Конституции РФ нормативные правовые акты (их положения) утрачивают силу (ч. 6 ст. 125 Конституции РФ).

. Федеральные конституционные законы

Федеральные конституционные законы принимаются по вопросам, предусмотренным Конституцией РФ, и в связи с этим имеют приоритет перед федеральными законами.

Например, согласно ч. 2 ст. 56 Конституции РФ чрезвычайное положение на всей территории РФ и в ее отдельных местностях может вводиться при наличии обстоятельств и в порядке, установленных федеральным конституционным законом. На основании данной нормы был принят Федеральный конституционный закон от 30.05.01 № 3-ФКЗ. В нем содержатся нормы, предусматривающие изъятия из действующих законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права. Так, в п. «ж» ч. 1 ст. 11 названного закона предусматривается возможность запрета забастовок и иных способов приостановления или прекращения деятельности организаций на период действия чрезвычайного положения.

. ТК РФ и иные федеральные законы

ТК РФ - это кодифицированный федеральный закон, находящийся на вершине трудового законодательства РФ (в узком смысле). Нормы трудового права, содержащиеся в иных федеральных законах, должны соответствовать ТК РФ. В случае противоречий между ТК РФ и иным федеральным законом, содержащим нормы трудового права, применяется ТК РФ (ч. 3 и 4 ст. 5 ТК РФ). Такая важная юридическая гарантия направлена на противодействие попыткам легализации норм, не соответствующих принципам трудового законодательства, закрепленным в ст. 2 ТК РФ.

В свою очередь, согласно ч. 5 ст. 5 ТК РФ если вновь принятый федеральный закон, содержащий нормы трудового права, противоречит ТК РФ, то этот федеральный закон применяется при условии внесения соответствующих изменений в ТК РФ. По нашему мнению, фраза «при условии» означает, что соответствующие изменения уже внесены в ТК РФ. Следовательно, противоречие между ТК РФ и федеральным законом в данной ситуации исчерпывается.

Среди федеральных законов, содержащих нормы трудового права, особое значение имеют те законы, которые приняты специально для регулирования трудовых отношений, по сравнению с законами, регулирующими иные общественные отношения, но при этом содержащими отдельные нормы трудового права.

Так, отношения по содействию в трудоустройстве граждан, главным образом, регулируются Законом РФ от 19.04.91 № 1032-1.

. Указы Президента РФ

Указы Президента РФ, содержащие нормы трудового права, не должны противоречить Конституции РФ, ТК РФ и иным федеральным законам (ч. 3 ст. 90 Конституции РФ, ч. 6 ст. 5 ТК РФ). Это требование подчеркивает подзаконность правотворческой деятельности Президента РФ. Указы Президента РФ позволяют оперативно решать вопросы регулирования трудовых отношений. Особенно актуально это в переходный период развития государства.

. Постановления Правительства РФ

Постановления Правительства РФ, носящие подзаконный характер, издаются на основании и во исполнение Конституции РФ, федеральных законов, указов Президента РФ. В связи с этим постановления Правительства РФ, содержащие нормы трудового права, не должны противоречить ни Конституции РФ, ни федеральным законам, ни указам Президента РФ (ч. 3 ст. 115 Конституции РФ, ч. 7 ст. 5 ТК РФ). В ряде случаев постановления Правительства РФ принимаются для реализации положений ТК РФ.

Так, согласно ч. 7 ст. 139 ТК РФ особенности порядка исчисления средней заработной платы определяются Правительством РФ. В соответствии с данной нормой было принято постановление Правительства РФ от 24.12.07 № 922.

. Акты федеральных органов исполнительной власти

Регулирование трудовых отношений осуществляется также подзаконными нормативными правовыми актами министерств и иных федеральных органов исполнительной власти. Эти акты не должны противоречить ТК РФ, иным федеральным законам, указам Президента РФ и постановлениям Правительства РФ.

Особое значение среди рассматриваемых актов имеют акты Минздравсоцразвития России, которое является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию, в том числе, в сфере труда (п. 1 Положения о Министерстве здравоохранения и социального развития Российской Федерации, утв. постановлением Правительства РФ от 30.06.04 № 321). При этом иные федеральные органы исполнительной власти также принимают нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права.

Региональный уровень

. Законы субъектов РФ

На основании ч. 9 ст. 5 ТК РФ законы субъектов РФ, содержащие нормы трудового права, не должны противоречить ТК РФ и иным федеральным законам. При этом необходимо обратить внимание, что согласно прежней редакции указанной статьи законы субъектов РФ (как и иные нормативные правовые акты, принимаемые на этом уровне) обладали меньшей юридической силой нежели указы Президента РФ, постановления Правительства РФ и нормативные правовые акты федеральных органов исполнительной власти.

Такие изменения, на наш взгляд, связаны с конституционным регулированием вопроса о разграничении компетенции между федеральными органами государственной власти и органами государственной власти субъектов РФ. Дело в том, что согласно п. «к» ч. 1 ст. 72 Конституции РФ трудовое законодательство находится в совместном ведении РФ и субъектов РФ. Это означает, что регулирование трудовых отношений осуществляется посредством федеральных законов и принимаемых в соответствии с ними законов и иных нормативных правовых актов субъектов РФ. При этом последние не могут противоречить федеральным законам, в случае противоречия между федеральным законом и иным актом, изданным в РФ, действует федеральный закон (ст. 76 Конституции РФ).

Таким образом, из буквального толкования приведенных конституционных положений не следует, что законы и иные нормативные правовые акты субъектов РФ должны соответствовать указам Президента РФ, постановлениям Правительства РФ и актам федеральных органов исполнительной власти. Думается, что это послужило основанием для внесения вышеуказанных изменений в ТК РФ.

Несмотря на вышесказанное, в случае возникновения противоречия между законом субъекта РФ и указом Президента РФ (постановлением Правительства РФ, актом федерального органа исполнительной власти), по нашему мнению, приоритет имеет акт федерального уровня, поскольку он принимается на основании и во исполнение федеральных законов, которым не должны противоречить законы субъектов РФ.

Статья 6 ТК РФ четко разграничивает полномочия между органами государственной власти РФ и ее субъектов на основе принципа раздельного правотворчества в сфере трудовых отношений. Тем самым внесена необходимая ясность в картину правового регулирования трудовых отношений, и устранена существовавшая конкуренция между федеральными и региональными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

В части 1 ст. 6 ТК РФ определен исчерпывающий (закрытый) перечень вопросов, отнесенных к ведению федеральных органов государственной власти, которые в совокупности образуют исключительную компетенцию РФ в рассматриваемой сфере. Как правило, названные вопросы (например, порядок заключения, изменения и расторжения трудовых договоров; виды дисциплинарных взысканий и порядок их применения) либо носят принципиальный характер, либо определяют уровень гарантий для участников трудовых отношений, который не имеют права снижать субъекты РФ, либо отражают дифференциацию в регулировании отдельных аспектов труда, требующую единого правового регулирования в государстве в целом. Исключительная компетенция РФ в данном случае означает, что по указанным вопросам могут приниматься только нормативные правовые акты федерального уровня.

В свою очередь, органы государственной власти субъектов РФ вправе принимать нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, по вопросам, не отнесенным к полномочиям федеральных органов государственной власти (ч. 2 ст. 6 ТК РФ). Примером может служить Закон г. Москвы от 22.12.04 № 90.

Таким образом, компетенция субъектов РФ в сфере правового регулирования трудовых отношений строится по остаточному принципу. Иными словами, они могут осуществлять свое правотворчество только в той области, которая находится за пределами действия правотворческих полномочий федеральных органов.

Кроме того, все региональные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, не могут ухудшать положение субъектов трудовых отношений по сравнению с установленными федеральными актами или иным образом противоречить им. При этом в региональном законодательстве может быть закреплен более высокий уровень трудовых прав и гарантий работникам, чем предусмотренный в актах федерального уровня, обеспечиваемый за счет бюджета соответствующего субъекта РФ.

В соответствии с ч. 3 ст. 6 ТК РФ органы государственной власти субъектов РФ также вправе принимать собственные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, по вопросам, отнесенным к исключительной компетенции РФ, но не урегулированным на федеральном уровне. При этом в такой ситуации принятие федерального закона или иного нормативного правового акта РФ обязывает органы государственной власти субъектов РФ привести изданные ими ранее акты в соответствие с первыми в течение трех месяцев (ст. 3 Федерального закона от 06.10.99 № 184-ФЗ).

В противном случае применяется следующее правило: если закон или иной нормативный правовой акт субъекта РФ, содержащий нормы трудового права, противоречит ТК РФ или иным федеральным законам либо снижает уровень трудовых прав и гарантий работникам, установленный последними, применяется ТК РФ или иной федеральный закон (ч. 4 ст. 6 ТК РФ).

. Акты органов исполнительной власти субъектов РФ

Нормативные правовые акты органов исполнительной власти субъектов РФ не должны противоречить ТК РФ, иным федеральным законам, указам Президента РФ, постановлениям Правительства РФ и нормативным правовым актам федеральных органов исполнительной власти (ч. 9 ст. 5 ТК РФ), а также законам субъекта РФ (п. 3 ст. 22 Федерального закона от 06.10.99 № 184-ФЗ).

Местный уровень

В настоящее время органы местного самоуправления и их должностные лица принимают или издают правовые акты, содержащие нормы трудового права. В частности, эти нормы касаются введения за счет местных бюджетов дополнительных мер социальной защиты и гарантий трудоустройства для представителей наиболее уязвимых слоев местного населения (инвалидов, многодетных родителей, выпускников общеобразовательных школ и др.), а также установления режима работы организаций, деятельность которых связана с различного рода обслуживанием местного населения.

Локальный уровень

Иерархия актов, регулирующих трудовые отношения, включает в себя также коллективные и трудовые договоры, соглашения, локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права. В настоящее время данные акты играют весьма важную роль в регулировании трудовых отношений, поскольку значительная часть всех вопросов в сфере наемного труда решается посредством заключения коллективных и трудовых договоров, соглашений, а также путем принятия локальных нормативных актов. В свою очередь, повышается уровень требований к таким актам на предмет их соответствия нормативным правовым актам.

. Коллективные и трудовые договоры, соглашения

В соответствии с трудовым законодательством регулирование трудовых отношений может осуществляться путем заключения, изменения, дополнения работниками и работодателями коллективных договоров, соглашений, трудовых договоров (ч. 1 ст. 9 ТК РФ). Отметим, что значение договорного способа регулирования трудовых отношений постоянно возрастает.

Законодатель устанавливает рамки регулирования трудовых отношений в рассматриваемых договорах и соглашениях. Согласно ч. 2 ст. 9 ТК РФ коллективные договоры, соглашения, трудовые договоры не могут содержать условий, ограничивающих права или снижающих уровень гарантий работников по сравнению с установленными трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Если такие условия включены в коллективный договор, соглашение или трудовой договор, то они не подлежат применению.

. Локальные акты

Согласно ст. 8 ТК РФ под локальными нормативными актами понимаются акты, содержащие нормы трудового права, принимаемые работодателями (за исключением работодателей - физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями) в пределах своей компетенции в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективными договорами, соглашениями.

Локальные нормативные акты определяют правила поведения работников у того или иного работодателя. Везде, где есть совместная деятельность, производственный процесс, выполнение которого требует коллективных усилий, возникает потребность в принятии локальных нормативных актов, определяющих поведение работников в процессе совместного труда.

В связи с этим наиболее значимым локальным нормативным актом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые регламентируют порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.

Следующими по значимости следует назвать должностные инструкции. Эти локальные нормативные акты, принимаемые работодателем, закрепляют требования к деловым качествам работников, занимающих определенные должности (или претендующих на их занятие) и выполняющих конкретную работу. Установление таких требований также является крайне важным для организации коллективного труда.

Таким образом, основная цель локального нормотворчества - это регулирование процесса труда коллектива, работающего у данного работодателя.

В связи с этим довольно спорным можно назвать утверждение о том, что в локальных нормативных актах закрепляются деловые обычаи (например, обходные листы при увольнении работника), деловые обыкновения (например, проведение «планерок» или выдача работникам письменных заданий), корпоративные традиции (например, чествование передовиков производства), этические нормы (например, встреча клиента фирмы приветствием), эстетические нормы (например, ношение фирменной одежды). Отметим, что все приведенные позиции не носят правового характера. Соответственно возникает вопрос о возможности их принудительного исполнения.

Круг вопросов, для решения которых работодатель вправе (или обязан) принимать локальные нормативные акты, может быть определен как в законодательстве, так и в учредительных документах конкретного работодателя. Как правило, законодатель обязывает работодателей принимать такие локальные нормативные акты, которые необходимы для упорядочения трудовых отношений между работниками и работодателем, для реализации функций работодателя (например, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, положения об оплате труда).

Так, в соответствии с ТК РФ работодатель должен утверждать правила внутреннего трудового распорядка (ст. 190), график отпусков (ст. 123), положение об оплате труда (ст. 135), графики сменности (ст. 103) и прочее.

В случаях, предусмотренных ТК РФ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, коллективным договором, соглашениями, работодатель при принятии локальных нормативных актов учитывает мнение представительного органа работников (при наличии такого представительного органа) (ст. 8 ТК РФ). Отсутствие в организации представительного органа работников не влечет невозможности принятия работодателем локального нормативного акта. В этом случае локальный нормативный акт принимается без учета мотивированного мнения представительного органа работников.

Чаще всего в данном случае речь идет об учете мнения выборного органа первичной профсоюзной организации (далее - выборного органа). Однако понятия «представительный орган» подразумевает не только выборный орган, но и любой другой орган, представляющий интересы работников. При этом необходимо понимать, что если норма ТК РФ требует учета мнения именно выборного органа, то, исходя из равенства представительных органов работников, работодателю целесообразно при отсутствии выборного органа в организации учитывать мнение иного представительного органа работников.

Например, согласно нормам ТК РФ график отпусков утверждается с учетом мнения выборного органа, а правила внутреннего трудового распорядка - с учетом мнения представительного органа. Поэтому если в организации нет выборного органа, но при этом существует иной представительный орган, то мнение такого органа в обязательном порядке учитывается при принятии правил внутреннего трудового распорядка, а при утверждении графика отпусков учет мнения названного органа целесообразен, но зависит от решения работодателя.

На основании ч. 3 ст. 8 ТК РФ коллективным договором, соглашениями может быть предусмотрено принятие локальных нормативных актов по согласованию с представительным органом работников.

Особое внимание необходимо обратить на процедуру учета мнения представительного органа работников при принятии локальных нормативных актов. Согласно ст. 372 ТК РФ учет мнения представительного органа осуществляется в следующем порядке (несмотря на то, что в ст. 372 ТК РФ речь идет только о выборном органе первичной профсоюзной организации, полагаем, что установленный порядок следует соблюдать при учете мнения не только такого выборного органа, но и иного представительного органа работников).

Для соблюдения процедуры учета мнения представительного органа работников работодателю необходимо направить проект локального нормативного акта и обоснование к нему в представительный орган работников. Обоснование - это изложение работодателем доводов и аргументов, подтверждающих необходимость принятия локального нормативного акта или внесения в него каких-либо изменений, дополнений. Направление проекта локального нормативного акта и обоснования к нему целесообразно осуществлять с сопроводительным письмом, в котором указываются наименования документов, количество листов и количество экземпляров каждого документа.

Выборный представительный орган работников в течение установленного срока (не позднее 5 рабочих дней со дня получения проекта) готовит мотивированное мнение по проекту, утверждает его и направляет работодателю в письменной форме.

Если мотивированное мнение выборного представительного органа работников содержит согласие с проектом локального нормативного акта (по всем его пунктам), то работодатель вправе утвердить локальный нормативный акт с учетом мотивированного мнения представительного органа работников.

Мотивированное мнение может и не содержать согласия с проектом локального нормативного акта (содержать предложения по его совершенствованию).

В случае если работодатель согласен с поправками, внесенными в проект представительным органом работников, локальный нормативный акт принимается в редакции, предложенной представительным органом работников.

В случае если работодатель не согласен с позицией представительного органа работников, то должны быть проведены дополнительные консультации. Консультации с представительным органом работников должны быть проведены в течение трех дней после получения мотивированного мнения работодателем. Для их проведения работодатель должен известить представительный орган работников о времени и месте консультаций.

Результаты консультаций подлежат оформлению протоколом, который может содержать:

взаимоприемлемые условия локального нормативного акта, согласованные сторонами. В этом случае работодатель принимает локальный нормативный акт с учетом мнения представительного органа работников;

факт недостижения соглашения сторон по возникшим разногласиям. В этом случае оформляется протокол разногласий по неурегулированным вопросам, после чего работодатель вправе принять локальный нормативный акт в редакции, которую он считает целесообразной.

Нормы локальных нормативных актов, ухудшающие положение работников по сравнению с установленным трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, а также локальные нормативные акты, принятые без соблюдения установленного ст. 372 ТК РФ порядка учета мнения выборного органа, не подлежат применению. В таких случаях применяются трудовое законодательство и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, коллективный договор, соглашения (ч. 4 ст. 8 ТК РФ).

Важную роль в регулировании трудовых отношений играют разъяснения высших судебных органов (Верховный Суд РФ, Высший Арбитражный Суд РФ). Особое значение среди актов названных органов имеет постановление Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.04 № 2, содержащее разъяснения для судов по правильному применению положений ТК РФ при разрешении трудовых споров.

Заключение

Успешное функционирование любой организации требует постоянного мониторинга целого ряда параметров, дающего представление об уровне ее развития и позволяющего спрогнозировать намеченные в планах результаты работы. В настоящий момент оценка эффективности персонала - один из наиболее действенных и сравнительно недорогих инструментов такого мониторинга, обладающий к тому же целым рядом преимуществ. Именно благодаря оценке эффективности персонала можно выявить не только профессиональные, но и личные качества сотрудников (уровень их коммуникабельности, способность взаимодействия в команде и др.).

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием торговли. Современные технологии оценки и аттестации персонала в системе управления позволяют провести диагностику персонала, определить ценность сотрудников не только для подразделения, но и для всего учреждения, обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами на предприятии. Администрации предприятия для обеспечения устойчивой и планомерной деятельности необходимо опираться на современные алгоритмы управления персоналом, в том числе на технологию оценки и аттестации персонала, определяющую высокую эффективность управленческого процесса на предприятии.

Целью дипломного проекта является разработка мероприятий по совершенствованию оценки персонала в клининговой компании «Статус». Компания «Статус» предлагает широкий спектр клининговых услуг для любых объектов недвижимости и прилегающих территорий.

Компания «Статус» динамично развивается, о чем свидетельствует положительная динамика основных экономических показателей. В результате оценки кадрового обеспечения компании также выявлены положительные сдвиги. Низкие показатели текучести кадров говорят об эффективной кадровой политики компании «Статус» и являются признаком стабильности работы.

Анализ качественного состава персонала выявил что подавляющей возрастной группой персонала компании «Статус» является возраст от 30 до 50 лет. Данная особенность положительно сказывается на деятельности компании, так как в данной возрастной группе, сотрудники уже имеют определенный опыт работы, профессиональные навыки и высокую мотивацию обусловленную потребностью в стабильном финансовом состоянии.

На данный момент в компании «Статус» организация оценки персонала несовершенна: в оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально. Исходя из этого, сложно говорить о полной эффективности существующей системы оценки персонала и возникает необходимость ее совершенствования.

При этом огромное значение имеет система использования результатов оценки персонала, поскольку только на ее основе возможно построение грамотных управленческих решений в области управления персоналом. Только в этом случае предприятие будет конкурентоспособным и его работа будет эффективной.

Для совершенствования системы оценки персонала предложено внедрение системы оценки 360 с проведением анонимного анкетирования подчиненных с целью получения дополнительных сведений о руководителях, а также применения современных программных продуктов для оценки персонала компании.

Одним из основных результатов реализации проекта является увеличение клиентского потока и рост производительности труда, а, следовательно, и прибыли компании. По оценкам повышение эффективности системы оценки персонала позволяет увеличить производительность труда, а получить и экономию средств за счет роста производительности труда.

Экономическая эффективность мероприятий свидетельствует о финансовой реализуемости проекта и возможности использования основных положений дипломного проекта в деятельности компании «Статус».

Совершенствование системы оценки труда персонала позволит не только улучшить экономические показатели деятельности предприятия, но и сформирует у персонала четкое понимание системы оценки его труда, возможности карьерного роста и создаст благоприятного социально - психологический климат в компании.

Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что предложенные мероприятия по совершенствованию оценки персонала клининговой компании являются эффективными, а цель, сформулированная в работе, достигнута.

Список использованных источников

1.Конституция Российской Федерации.

.Налоговый кодекс Российской Федерации.

3.Гражданский кодекс Российской Федерации.

4.Трудовой кодекс Российской Федерации.

5.О формах бухгалтерской отчетности организаций: утв. Приказом

Министерства финансов РФ от 13.01.10 №4н // Нормативные акты для

бухгалтера. - 2010. - №3. - 62-74 с.

6.Абрютина, М.С. Экономический анализ торговой деятельности: учеб. пособие / М.С. Абрютина. - М.: Дело и Сервис, 2009 - 512 с.

.Баканов, М.И. Экономический анализ в торговле: учеб. Пособие / М.И. Баканов. - М.: Экономика, 2006.-500 с.

8.Баканов, М.И. Теория экономического анализа: Учебник / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - 5-е изд., перераб. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 536 с.

.Баскакова О.В. , Сейко Л.Ф. Экономика предприятия (организации): учебник.- М.: ИТК «Дашков и К°», 2012. - 370 с.

10.Бычин, В.Б. Нормирование труда: учебник / В.Б. Бычин, С.В. Малинин. - М.: Экзамен, 2007. - 610 с.

11.Владимирова, Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (в торговле): учебник / Л.П. Владимирова. - М.: Дашков и Ко, 2008. - 348 с.

12.Жуков, А.Л. Регулирование и организация оплаты труда / А.Л. Жуков. - М.: МИК, 2005. - 336 с.

13.Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии / Г. Зайцев, С. Файбушевич: персональный менеджмент, 2006. - 354 с.

14.Кибанов, А. Управление персоналом / А. Кибанов, Д. Захаров. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 208 с.

.Козлова, Е.П. Бухгалтерский учет в организациях / Е.П. Козлова, Т.Н. Бабченко, Е.Н. Галанина. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 752 с.

.Крупнов, В.И. Менеджмент в бизнесе / В.И Крупнов. - М., 2006 - 187 с.

.Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле / Л.И. Кравченко. - Минск: Высшая школа, 2009. - 512 с.

.Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб. пособие для вузов / Н.П. Любушкин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 471 с.

19.Мокий М.С. Экономика предприятия / М.С. Мокий, Л.Г.

Скамай, М.И. Трубочкина. - Москва 2010. - 225 с

20.Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. райзберг. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 495 с.

21.Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: учебник.- М.: ИНФРА-М, 2009. - 528 с.

.Смирнова А.М. Практикум по организации, нормированию и оплате труда на предприятиях отрасли (в торговле): учеб пособие / А.М. Смирнова; Краснояр. гос. торг. - экон. ин-т. - Красноярск, 2008. - 92 с.

.Смирнова А.М. Трудовые показатели предприятия торговли: учеб. пособие / А.М. Смирнова; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2008. - 152 с.

.Смирнова А.М. Труд и его организация на торговом предприятии, оценка состояния и эффективности использования: конспект лекций / А.М. Смирнова; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2008. - 42 с.

.Смирнова А.М. Организация оплаты труда в торговле: учеб. пособие / А.М. Смирнова; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2006. - 144 с.

.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 336 с.

.Терещенко Н.Н. Анализ эффективности деятельности предприятия торговли: учеб. пособие / Н.Н. Терещенко, О.Н. Емельянова; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2006. - 104 с.

28.Титова, Е.В. Показатели эффективности использования заработной платы на предприятиях торговли / Е.В. Титова. - Красноярск, 2005. - 7 с.

29.Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект / А.В. Филиппов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 165 с.

.Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. проф.

В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. -3-е изд., перераб. и доп. - М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2009. -718 с.

31.Экономика предприятия: учебник / под ред. А.Е. Карлика,

М.Л. Шухгалтера. - М.: ИНФРА, 2008. - 332 с.

32.Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли: Учебное пособие / Под общ. ред. А.Н. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 560 с.

33.Экономика предприятия (фирмы): учебник/Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина- 3-е изд..-М.: ИНФРА-М, 2009, 470 с.

.http://marketing.rbc.ru/

Похожие работы на - Проект мероприятий по совершенствованию оценки труда персонала (на примере ООО 'Статус')

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!