Разработка и обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО 'КАМАЗжилбыт'
ДИПЛОМНАЯ
РАБОТА
Тема:
«Разработка и обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО
«КАМАЗжилбыт»
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы
конкурентоспособности предприятия
.1 Анализ гостиничного бизнеса в
республике Татарстан
.2 Анализ конкуренции на рынке
гостиничных услуг г. Набережные Челны
.3 Особенности развития организации
в конкурентной среде
Глава 2. Анализ
конкурентоспособности ЗАО «КАМАЗжилбыт»
.1 Общая характеристика предприятия
ЗАО «КАМАЗжилбыт»
.2 Анализ уровня обслуживания
клиентов гостиницы
.3 Анализ структуры управления
гостиницы
.4 Анализ технико-экономических
показателей деятельности гостиницы
.5 Анализ качества и
конкурентоспособности услуг ЗАО «КАМАЗжилбыт»
.6 Конкурентный анализ гостиницы
.7 Анализ сильных и слабых сторон
Глава 3. Разработка и обоснование
мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО «КАМАЗжилбыт»
.1 Разработка мероприятий по
расширению ассортимента услуг гостиницы
.2 Разработка и проведение рекламной
кампании гостиницы
.3 Мероприятия по повышению качества
обслуживания
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В современных рыночных условиях гостиничный
бизнес развивается стремительными темпами. Конкуренция на рынке гостиничных
услуг возрастает с каждым годом.
Конкурентоспособность гостиниц обуславливается
целым рядом причин и разнообразных факторов. Вместе с тем существуют
определенные методы повышения конкурентоспособности гостиниц, закономерности
причин и следствий, которые можно выявить посредством системного и
ситуационного анализа условий функционирования и применяемых методов
менеджмента в гостиничном бизнесе.
Разнообразным аспектам конкурентоспособности
субъектов рыночной экономики посвящены многочисленные исследования российских и
зарубежных ученых, однако комплексного и системного исследования по данной теме
на сегодняшний день нет.
Сложность и неразработанность проблемы
конкурентоспособности гостиниц предопределяют актуальность выбранной темы
дипломного проекта.
Цель дипломного проекта это исследование конкурентоспособности
гостиничного предприятия и разработка мероприятий по повышению
конкурентоспособности предприятия на примере гостиницы ЗАО «КАМАЗжилбыт».
Для достижения поставленной цели в работе
решаются следующие задачи:
Обобщить теоретические подходы к исследованию
конкурентоспособности субъектов предпринимательской деятельности;
Выявить основные характеристики рынка
гостиничных услуг, отражающих специфику деятельности гостиниц в условиях
конкуренции, и определить наиболее значимые для выбора их конкурентной
стратегии;
Сформировать систему показателей
конкурентоспособности гостиницы на основе системы сбалансированных показателей
эффективности.
Обосновать и разработать мероприятия по
повышению конкурентоспособности гостиницы.
Теоретическую и методологическую основу данного
исследования составили положения современной неоклассической и
институциональной теории. Теоретической основой исследования
конкурентоспособности послужили труды таких ученых и специалистов по проблеме
конкуренции и конкурентоспособности как Н. Г. Агеевой, Г. Л. Азоева, И Ансоффа,
О. В. Аристова, Е. П. Голубкова, А. П. Градова, Ю. Я. Еленевой, В. С.
Каленского, И. В. Кривко, М. Портера, С. Г. Светунькова, Р. А. Фатхутдинова.
Объектом дипломного проекта является гостиница
«КАМАЗ».
Предметом дипломного проекта является разработка
и обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия на
примере ЗАО «КАМАЗжилбыт».
Дипломный проект состоит из введения, трех глав,
заключения и списка литературы.
Глава 1. Теоретические основы
конкурентоспособности предприятия
качество
услуга конкурентоспособность гостиница
1.1 Анализ гостиничного бизнеса в республике
Татарстан
Республика Татарстан в современных условиях
ведет активную деятельность по расширению внешнеэкономических связей, что
напрямую способствует более мощному развитию гостиничного бизнеса.
На сегодняшний день республика Татарстан
занимает пятое место среди лидеров по числу постояльцев гостиниц. Татарстан
занимает одно из первых мест в рейтинге регионов России, критерием для
составления которого является количество объектов для временного размещения
туристов. Показатели ежегодного роста туристического потока в Татарстане на
сегодняшний день составляют пятнадцать процентов.
Согласно официальным статистическим данным, на
первое января текущего года только в Казани осуществляют свою деятельность 74
гостиницы. Номерной фонд столицы Татарстана состоит из почти четырех с
половиной тысяч гостиничных номеров. Единовременно в гостевых комнатах
казанских гостиниц может разместиться до 6,9 тысяч человек.
За последние четыре года номерной фонд Казани
увеличился более, чем на одну тысячу сто номеров. В столице Татарстана за
последние годы открылось пятнадцать новых гостиниц, три из которых сейчас
работают под управлением международных гостиничных сетей. Помимо гостиниц в
городе также создаются хостелы. На данный момент в Казани работает девять
хостелов, семь из которых открылись относительно недавно. В столице Татарстана
также функционируют три мотеля.
По предварительным прогнозам, уже в самые
ближайшие годы в республике Татарстан должно открыться примерно семьдесят новых
отелей. За годы, в течение которых в республике реализуется программа по
развитию туризма, турпоток в республику Татарстан увеличился с 850-ти до одного
миллиона 170-ти тысяч человек в год. Номерной фонд гостиниц Татарстана за эти
годы удвоился. На данный момент средняя продолжительность пребывания туриста в
гостинице по республике Татарстан составляет двое с половиной суток.
Гости столицы республики в сутки тратят, в среднем,
порядка трех тысяч рублей. Туристы в Казани в прошлом году израсходовали более
пяти миллиардов рублей. Показатели среднегодовой загрузки казанских гостиниц в
прошлом году составляли 51 процент. При этом, шесть ведущих казанских
учреждений гостеприимства, которые относятся к сегменту три-пять звезд,
загружаются более, чем на шестьдесят процентов. На долю этих шести гостиниц
приходится 25 процентов всего номерного фонда Казани. В прошлом году доходность
гостиничного номера столицы Татарстана выросла на сорок четыре процента и
составила более 2300 рублей за сутки. На данный момент гостиничный бизнес в
Казани считается одним из самых развитых в России.
На сегодняшний день в Татарстане имеется более
150 средств размещения, 86% от всех средств размещения составляют предприятия
гостиничного типа(гостиницы, отели, мини-отели, мотели, кемпинги и т.д.) и 14%
это коллективные средства размещения(пансионаты, санатории, дома отдыха, базы
отдыха, турбазы и т.д.).
Примерно 43% из всех гостиничных предприятий
были основаны в республике в период с 1960 по 1985 года, в период с 1998 года
до 2004 года были основаны еще 14% гостиничных предприятий.
В период с 2004 года до 2006 года рынок
гостиничного хозяйства республики Татарстан увеличился еще на 5 гостиничных
предприятия, общим номерным фондом 319 номеров.[30]
Гостиничные предприятия республики Татарстан
распределяются следующим образом: 52% на северо-западе республики(Казань и
Зеленодольск) и примерно 20% на востоке Татарстана(Набережные Челны).
В республике Татарстан довольно высокий уровень
развития гостиничного хозяйства.
Основную группу клиентов гостиниц республики
составляют приезжие туристы. Туристов, приезжающих в республику Татарстан
условно можно разделить на 2 группы:
. гости республики, которые приехали с целью отдыха(в
основном это семейный отдых);
. гости республики, приехавшие группами,
например, чтобы отметить какой-нибудь праздник, или с иными целями.
Возраст туристов варьируется от 10 до 50 лет.
Среднегодовая загрузка отелей республики - от 50
до 70%. Естественно, летний период - это высокий сезон, он начинается в первой
декаде июня и заканчивается с приходом сентября. В это время загрузка
увеличивается до 80-90%. Зимой заполняемость гостиниц составляет около 68%.
Практически все гостиничные предприятия республики
Татарстан предоставляют своим клиентам широкий спектр дополнительных услуг,
таких как организация питания(услуги ресторанов, кафе, баров и закусочных),
услуги бань и сауны, бильярд(есть в 85% гостиничных предприятий), тренажерные
залы, прокат спортивного и развлекательного инвентаря(предоставляют более 55%
гостиниц), бассейны(более 73%), лечебные услуги(более 60%) и
конференц-услуги(более 57%). Многие гостиничные предприятия республики
Татарстан осуществляют безналичный расчет.
По статистическим данным продолжительность
размещения в гостиницах республики составляет: тур выходного дня (2-3 дня) -
37%, на 7-10 дней - 52%.[22]
К слабым сторонам гостиничного хозяйства
республики Татарстан можно отнести то, что более половины средств размещения не
имеют собственного сайта в Интернете.
1.2 Анализ конкуренции на рынке гостиничных
услуг г. Набережные Челны
Город Набережные Челны является крупным городом
России, который находится в северо-восточной части республики Татарстан, на
левом берегу реки Кама.[30]
Город Набережные Челны - это город
республиканского подчинения, главный город полицентрической Набережночелнинской
агломерации
<#"730293.files/image001.gif">
Рисунок 1.1 Принципиальная схема
свойств организации в условиях неопределенности
Требование порядка, упорядоченности
внутриорганизационных отношений становится принципиальным. Для реализации
данного требования необходимо наличие определенной организационной структуры. В
этом режиме можно достигнуть лишь разового эффекта. Главная проблема здесь это
обеспечение постоянного эффекта в условиях неопределенности.
Иным подходом к оценке эффективности
является обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе.
Основной качественной особенностью этого подхода является постоянство перемен.
Причиной постоянной перестройки
организации является, по терминологии М. Мескона, подвижность внешней среды.
Речь идет о свойстве внешнего окружения хозяйствующего субъекта в развитых
рыночных отношениях, его постоянном изменении. Скорость подобных изменений
определяется уровнем развития и глубиной отношений.[28, c.76]
При таких условиях темпы развития
экономики определяются степенью предоставления свободы выбора предприятию в
направлениях предпринимательства. Речь идет о таких атрибутах экономики
современного рыночного хозяйствования, как права на интеллектуальную
собственность, правовые рамки хозяйственного взаимодействия, гарантии хозяйственных
отношений, границы предпринимательского риска, уровень неизменности «правил
игры». Для предприятия, нацеленного на получение постоянного эффекта в условиях
такого рода неопределенности, важнейшим требованием к внешней среде становится
свобода выбора.
Самоорганизация предприятия в
вопросах внутреннего устройства становится обязательным требованием его
выживаемости. Это, с одной стороны. С другой, - внутриорганизационные отношения
являются следствием условий выбора форм и механизмов хозяйственных связей,
прежде всего, партнеров рыночного взаимодействия. По сути, речь идет о форме
механизма конкуренции и его различиях в сферах экономики. Именно его
конкретизация, точнее границы механизма конкуренции определяют «правила»
внутриорганизационного устройства предприятия, обеспечивающего выживаемость в
условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму
таких свойств, как конкурентоспособность, инновационность, адаптивность,
обеспечивающих постоянный эффект деятельности предприятия на рынке.
На примере выбора конкретных уровней
развития двух составляющих конкурентоспособности рассмотрим задачу формирования
высокого уровня конкурентоспособности:
адаптивности;
инновационности организации.
Предполагается линейная зависимость
уровня конкурентоспособности от каждого из них. Например, высокая
инновационность организации при определенных условиях позволяет достигнуть
высокой конкурентоспособности. Аналогичная зависимость и по показателю
адаптивности. Возможные сочетания величин рассматриваемых показателей и
конкурентоспособности рассмотрим на множестве, изображаемом плоскостью в
координатах «инновационность-адаптивность». Для упорядочения процедуры
пересмотра вариантов по каждой из координат введем соответствующие масштабы в
шкалах измерений с такими требованиями, чтобы максимальная величина принимала
значение, равное единице, минимальное - нулю. Итак, в координатах
«инновационность-адаптивность» выделим квадрат со стороной, равной «1», площадь
квадрата заключает все множество сочетаний значений данных показателей от
минимальных до максимальных. На всем множестве сочетаний выделим пять областей,
качественно определяющих величину конкурентоспособности (эффекта). Соотношения
названных областей в координатах «инновационность-адаптивность» приведены на
рис. 1.2.
На схеме область 5 характеризует
низкие уровни инновационности и адаптивности, что соответствует слабой
конкурентоспособности. Высокий уровень инновационности организации понимаем как
налаженную систему поиска новшеств (как во внешней среде, так и внутри
компании), оценки их осуществимости в условиях предприятия, экономическую
оценку их освоения, способность персонала (квалифицированный уровень) добиться
запланированного эффекта, эффективный мотивационный механизм изменения
поведения работников. В инновационной организации развито и такое явление, как
внутрифирменный трансферт знаний. Одной из ключевых особенностей современной
инновационной организации являются развитые процессы приобретения знаний из
опыта и умений сотрудников и других источников, включая внешние, а также
использование накопленного интеллектуального потенциала в повышении
результативности деятельности.
Рисунок 1.2. Схема развития
конкурентоспособности организации
Информационные технологии,
организационная структура и бизнес-процессы, организационная культура
объединены для реализации функций управления знаниями. В настоящее время уже
сложилась определенная структура управления знаниями. К основным ее элементам
отнесены следующие:[29, c. 65]
. управление интеллектуальным
капиталом - авторскими правами, патентами, лицензиями, использованием дохода и
др.
. выявление, организация и
распространение имеющейся в компании информации и реальных знаний.
. создание рабочего климата для
распространения и передачи знаний.
. передача в компанию знаний от
акционеров для создания инновационной корпоративной стратегии.
Основной задачей функции управления
знаниями является выявление и дополнительное использование внутренних ресурсов
на основе поиска передового опыта и неповторения уже пройденного.
Организации обычно используют такие
виды знаний, как профессиональный опыт работников, индивидуальное понимание и
практика, творческие решения и др. Они должны создать «спираль знаний», где
неизвестные (неявные) знания необходимо выявлять и распространять, чтобы они
стали частью каждой индивидуализированной базы знаний. «Спираль знаний»
возобновляется для подъема на новые и новые уровни, расширяя знания, применимые
к разным областям деятельности организации. Большую роль в этом играют
современные информационные технологии и использующие их работники. Именно
благодаря им знания становятся источником высокой производительности, инноваций
и конкурентных преимуществ.
Зарубежные специалисты считают, что
внутренний трансферт знаний и менеджмент знаний превращаются в решающий фактор
борьбы за конкурентоспособность.[27, c.75]
Высокий уровень адаптивности
организации представляет способность в относительно короткий период предлагать
своим клиентам новые изделия или обновленные сервисные услуги под изменившиеся
требования потребителей.
Очень важным показателем здесь
служит величина доли фирмы на данном рынке. Неизменность доли или ее увеличение
в условиях, когда качественно меняются требования клиента, является показателем
высокой адаптивности. Широко известно, что требования современного клиента
претерпели качественные изменения в сторону усложнения. Например, современные
развитые рыночные отношения изменили место предпринимателей в экономических
взаимоотношениях.
За последние 10 лет существенные
изменения произошли в следующих аспектах:[31, c. 89]
Клиенты в цивилизованном мире взяли
в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше, чем в начале 80-х годов,
осведомлены о своем положении на рынке и о своих возможностях выбора продукции.
Клиенты используют свои экономические права с тем, чтобы их не рассматривали
как часть безликой массы. Сформировалось устойчивое ожидание, что с ними будут
обращаться как с индивидуальностями. По меткому замечанию М.Хаммера, «больше не
осталось понятия «клиент вообще», теперь есть только «именно этот клиент».
У клиентов сформировались новые
ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг. Каждый отдельный клиент
нуждается в продукции, которая:[7, c.59]
адаптирована и сконфигурирована
таким образом, чтобы удовлетворять определенные потребности данного клиента
(индивидуализация потребности);
поставляется способом, наиболее
подходящим для клиента (индивидуализация сервиса);
поставляется только тогда, когда
клиент хочет ее получить (индивидуализация времени удовлетворения потребности).
Сегодня конкуренция присутствует
практически во всех областях. Товары, интересующие клиентов, уже перестали быть
локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем
конкурентам, независимо от географии своего расположения.
Отношения «бизнес-клиент» претерпели
существенное изменение в сторону индивидуализации запросов. Предприниматель,
предприятие, организация теперь для выживания в конкурентной борьбе должны
удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей
сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса
(сопровождения). Это находит свое выражение в трех группах критериев:
. Товар должен удовлетворять
определенные потребности данного клиента. Следовательно, требуется не только
разнообразие товаров, но и широкий спектр их модификаций.
. Индивидуализация сервиса товара.
Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым
поставляется товар.
. Индивидуализация времени поставки.
Это может быть и период, в течение которого поставляются его комплектующие, а
на последней стадии - сборка и приемка заказчиком.
Таким образом, другими словами,
отношения, выстраиваемые ранее по одной группе критериев (прежде всего,
потребительских: качество, цена, удобство и т.п.), эволюционировали в три
группы критериев, связывающих не только требования к потребительским качествам
товара, но и к сервису и обслуживанию этого товара.
Здесь мы говорим об усложнении
отношений, с одной стороны, и, с другой, - об индивидуализации как одной из
форм разнообразия внешней среды, в которой функционирует организация. Из теории
известно, что в этом случае организация для своего выживания должна иметь не
меньшее по форме разнообразие, чем внешняя среда. На практике это означает, что
предприятия вынуждены будут научиться организовывать свою деятельность в новых
сложных условиях. Принятие «новых правил игры» в отношениях
«организация-клиент» является необходимым условием выживания при современных
рыночных отношениях.
В настоящее время внешняя среда для
организации стала более однородной по напряженности конкурентных отношений.
Если ранее конкурентоспособность выстраивалась, в том числе, и на эффективности
систем продвижения товара по территориям, то в настоящее время любой товар
можно получить в любом регионе. Такое положение усиливает требования к
гибкости, адаптивности, инновационности поведения организации. Только тогда
организация способна генерировать многообразие товаров, и, главное, форм
поведения по отношению к клиенту и на этом строить свою конкурентоспособность.
При таких условиях даже небольшое
увеличение доли компании на конкретном рынке указывает на высокий уровень
адаптивности, на высокую развитость данного свойства организации.
Иное направление проявления
адаптивности - освоение производства новых видов товаров такого же класса, что
и у конкурентов. Расширение объемов продаж на конкретном рынке при сокращении
присутствия на других - это тоже пример приспособления к изменяющейся
конъюнктуре.
Таким образом, высокий уровень приспосабливаемости
на базе освоения новшеств соответствует максимальной конкурентоспособности и
обозначен на схеме областью 1.
На сочетание анализируемых свойств
организации, когда адаптивность достигается лишь на основе освоения
номенклатурного ряда товаров, предусмотренных проектом использования
технологической линии указывает область 4. Конкурентоспособность предприятия в
этих условиях ограничивается возможностями технологической линии и может быть
достаточно высокой на коротком промежутке времени, пока оборудование морально
не амортизировано.
Конкурентоспособности предприятия
соответствует область 3, где хорошо налажены процессы обновления, достигнута
высокая инновационная проницаемость. Вместе с тем имеются серьезные ошибки в
стратегическом маркетинге, не создана база для направленного на клиента
обновления технологии и товарного ряда.
Данная схема анализа структурных
элементов конкурентоспособности организации позволяет исследовать реальный
уровень конкурентоспособности и вырабатывать направления его повышения.
В современных рыночных условиях,
самоорганизация предприятия в выборе формы приспособления предполагает
избыточность ресурсов и управленческих возможностей. Речь идет о модели С. Бира
множественности центров принятия решений, децентрализации управления на базе
фракталов (модели Варнеке),[12, c.137] где обсуждаются вопросы
избыточности в информационных потоках и в центрах принятия решений. По сути,
речь идет об избыточности только одного ресурса - информации. На практике,
например, в проблеме реинжиниринга бизнеса[28, c.87]
использование расширенного объема информационного ресурса на базе современных
информационных технологий ведет к качественному изменению требований к таким
ресурсам, как технология и персонал. Более того, сокращаются удельные затраты материальных
ресурсов на конечный продукт. Информационная избыточность служит основой для
формирования необходимого разнообразия поведения самой организации во внешне
разнообразной по своим изменениям среде.
Сокращение затрат материальных
ресурсов достигается реконструкцией системы управления организацией по двум
направлениям:
. Совершенствованием контроля и,
прежде всего, финансового через бюджет деятельности центров прибыли.
. Децентрализацией управления,
перенесением ответственности за взаимодействие с внешней средой на низовые
уровни. Распространенной формой децентрализации управления является
формирование групп, строго ориентированных на клиента (потребителя), и создание
им условий для самоорганизации, перехода на командные методы работы.
Функция контроля за расходованием
материальных ресурсов в такой системе управления реализуется в двух основных
формах:
. как внешнее воздействие на группу
со стороны центра фирмы через бюджет группы,
. как внутреннее упорядочение
деятельности группы, базирующееся на принципах самоорганизации.
Вторая форма реализует оперативный
контроль за рациональностью использования ресурсов в условиях внешних изменений
через механизм самоорганизации.
Самоорганизация как необходимость в
проблеме разнообразия реакций организации предполагает новую систему
управления, иную форму реализации основных управленческих функций (координации,
контроля, планирования, мотивации). Ключевым вопросом в эволюции систем
управления фирмой, как показывает опыт отечественных и зарубежных
исследователей, представляется организация функции координации.
Стадии развития свойства (управление
формированием свойства):[11]
Потенциал, его формирование,
диапазон изменений.
Система управления потенциалом.
Оперативное управление свойством,
целенаправленное использование (способность создавать разнообразные изделия).
Развитие организации по критерию
системности реализуется через прохождение следующей последовательности стадий:
1-4. Это означает, что каждый элемент организации начинает обладать
запланированным, формируемым свойством. По сути, переход к децентрализованной
схеме управления организацией меняет и саму парадигму управления как
целенаправленного внешнего воздействия на объект для перевода его в другое
состояние. Развитие элементов организации до уровня самостоятельного принятия
решений в неопределенной внешней среде - это необходимость обеспечения
выживаемости предприятия. С другой стороны, организация как целостность, как
объект целенаправленного развития во внешней среде должен обладать
определенными атрибутами. Главным из них выступает управляемость. В этой связи
стратегическое управление фирмой с такого рода децентрализацией приобретает
иную, отличную от традиционной форму.
Системное управление развитием
организации может быть представлено следующей последовательностью формируемых
свойств:
1. системная гибкость;
2. системная адаптивность;
. системная конкурентоспособность.
Рисунок 1.3. Схема стратегического
управления организацией в децентрализованной структуре
При этом задачи стратегической и
оперативной деятельности можно разделить следующим образом.
Стратегическая деятельность должна
быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения
самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления
организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на
самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное
(ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого,
подразделения должны работать над эффективным применением нового инструментария
в конкретных ситуациях.
Каждое самостоятельное
подразделение, работающее с клиентом, должно освоить задачи оперативной
диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара.
Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования.
Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований,
заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение.
Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной
рыночной ниши. Подобная форма самоорганизации самостоятельных подразделений
обеспечивает развитие предприятия по главному критерию - выживанию.
Схема взаимосвязей стратегической и
оперативной деятельности организации на примере формирования свойства
адаптивности приведена на рис. 1.3.
Рассмотренная проблема формирования
свойств инновационности, адаптивности и конкурентоспособности представляет
актуальную задачу реструктуризации российских предприятий. Накопленный в России
опыт ограничивается лишь переходом на структуру, свойственную рынку. Речь идет
о выделении таких функциональных элементов в организации, как производство,
закупки, НИОКР, сбыт, инвестиции, финансы, персонал.
Успехи в подобной структурной перестройке
еще очень скромны. Однако, уже сейчас успешным руководителям понятно, что
переход на новую структуру и даже налаживание горизонтальных связей между
подразделениями не приведут к качественному изменению конкурентоспособности
предприятия. Новый уровень конкурентоспособности придаст только формирование
таких свойств, как инновационность и адаптивность, т.е. определенный образ
деятельности фирмы, организация управления, выстроенная на принципах
самоорганизации. Рассмотренный в статье подход к структуризации промышленной
организации был апробирован на предприятиях ВПК, организовавших производство
строительных материалов, и доказал свою эффективность.
Глава 2. Анализ
конкурентоспособности ЗАО «КАМАЗжилбыт»
.1 Общая характеристика предприятия
ЗАО «КАМАЗжилбыт»
Закрытое акционерное общество
«КАМАЗжилбыт», создано в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных
обществах», Гражданским кодексом РФ и действующим законодательством и
зарегистрировано Министерством финансов РТ 23 августа 1996 года №1931.
Юридический адрес: Россия,
Республика Татарстан, г.Набережные Челны, ул.Руденко, д.6
Сфера деятельности предприятия -
санаторно-курортное лечение, круглогодичный детский и семейный отдых.
Сопутствующими сферами деятельности
предприятия являются:
аренда коммерческой недвижимости;
гостиничный бизнес, общежития;
автотранспортные услуги(автобусы,
спецтехника).
Проведем анализ
конкурентоспособности на примере гостиницы «КАМАЗ», которая принадлежит
предприятию ЗАО «КАМАЗжилстрой».
Гостиница «КАМАЗ»- самая вместительная
в городе Набережные Челны.
Гостиница может принять одновременно
примерно 200 человек.
Своим клиентам гостиница
гарантирует:
спокойный отдых;
обслуживание на самом высоком
уровне;
уютные номера различных категорий:
от стандартных до люксов;
приятный интерьер;
прекрасную инфраструктуру.
Благодаря тому, что гостиница
располагается в самом центре города весь город предстанет перед гостями во всей
красе. Дорога из аэропорта в гостиницу займет 40 минут, от авто - и
железнодорожного вокзала - 20. А от гостиничного комплекса рукой подать до
главного городского бульвара - бульвара Энтузиастов. Там - центр
достопримечательностей и развлекательных заведений. Скульптуры Татарстанского
творца Ильдара Ханова, роскошный фонтан и гордость - знаменитая «Тюбетейка».
Удобства для клиентов:
Для гостей круглосуточно работают:
Прачечная
Гладильная комната
Камера хранения
Буфет
Полный набор необходимых услуг,
доброжелательный коллектив, внимательное и уважительное обслуживание сделают
пребывание в гостинице «КАМАЗ» по-настоящему комфортным.
К услугам клиентов:
Спутниковое международное
телевидение
Междугородняя и международная
телефонная связь
Кабельное телевидение (60 каналов)
Отдельно стоит сказать о кафе
гостиницы. Набережные Челны богаты разнообразными заведениями с европейской,
японской, татарской национальной кухней. В кафе гостиницы повара готовят блюда
европейской кухни. Но как же без блюд татарской национальной кухни? Они,
конечно, присутствуют в ежедневном меню. В кафе гостиницы на завтрак
предлагается отличный «шведский стол», который включен в стоимость проживания.
Гостиница «КАМАЗ» предоставляет
своим клиентам следующие услуги:
. Бизнес-услуги: аренда
конференц-зала, круглосуточное кафе, банкетный зал для проведения презентаций,
тренажерный зал, отправка факсов, интернет.
. Транспортные услуги: парковка,
заказ такси.
. Безопасность: система
видеоконтроля и безопасность.
. Дополнительные услуги: прачечная,
комната для багажа, регистрация иностранных граждан.
Организационная структура гостиницы
«КАМАЗ» имеет линейно-функциональный вид, т.к. включает в себя: генерального
директора, коммерческого директора, главного бухгалтера, двух администраторов,
6 горничных, менеджера по развитию.
Организацию возглавляет генеральный
директор, который самостоятельно решает все вопросы деятельности организации.
Бухгалтер несет ответственность за финансовую отчетность о деятельности
организации. Менеджер отвечает за развитие предприятия по наиболее
перспективным направлениям.
Руководство гостиницы заинтересовано
в том, чтобы клиенты после первого визита захотели вернуться вновь, и
предпринимает все для этого.
.2 Анализ уровня обслуживания
клиентов гостиницы
В гостинице «КАМАЗ» оплата за
проживание и услуги осуществляется в рублях, исходя из стоимости проживания и
услуг в прейскуранте гостиницы. Оплата производится либо по факту проживания и
пользования услуг, либо по предоплате по безналичному расчету и фактическому
расчету по окончанию проживания.
В случае если клиент опаздывает или
отказывается от заказанного номера меньше чем за сутки до предоставления номера
с него берется оплата за фактический простой номера из расчета 100% стоимости в
сутки без учета завтрака.
Если клиент выезжает из номера в
промежуток времени между двенадцатью часами дня и полуночью, то оплата может
осуществляться за половину суток.
В номерах категории семейный, и
семейный с балконом возможно дополнительное размещение на дополнительных
местах, размещение на диване.
Таблица 2.1
Номера гостиницы «КАМАЗ»: категории
и стоимость
|
Категория
номера и цена
|
Описание
номеров
|
Стоимость
номера
|
|
1-местный
Стандарт
|
-
Просторная комната с 1,5-спальной кроватью, кабельным телевидением, телефоном
с доступом к междугородней и международной связи. - Оборудованная кухня с
мини-холодильником. - Санузел включает в себя ванну, комплект полотенец,
туалетные принадлежности. - Бесплатная зона Wi-Fi Интернет.
|
2000
руб.
|
|
2-местный
Стандарт
|
-
Просторные 2 отдельные комнаты с 1,5-спальными кроватями, кабельным
телевидением (телевизор в каждой комнате), телефоном с доступом к
междугородней и международной связи. - Оборудованная кухня с
мини-холодильником. - Санузел включает в себя ванну, комплект полотенец,
туалетные принадлежности. - Бесплатная зона Wi-Fi Интернет.
|
2500
руб.
|
|
1-местный
Улучшенный Стандарт
|
-
Просторная комната с 2-спальной кроватью, кабельным телевидением, телефоном с
доступом к междугородней и международной связи. - Оборудованная кухня с
чайником и мини-холодильником. - Санузел включает в себя ванну, халат, фен,
комплект полотенец, туалетные принадлежности. - Бесплатная зона Wi-Fi Интернет.
|
2200
руб.
|
|
2-местный
Улучшенный Стандарт
|
-
Просторные 2 отдельные комнаты с 2-спальными кроватями, кабельным
телевидением (телевизор в каждой комнате), телефоном с доступом к
междугородней и международной связи. - Оборудованная кухня с чайником и мини-холодильником.
- Санузел включает в себя ванну, халат, фен, комплект полотенец, туалетные
принадлежности. - Бесплатная зона Wi-Fi Интернет.
|
2800
руб.
|
|
Номера
люкс
|
|
3500
руб.
|
|
Номер
для новобрачных
|
|
4500
руб.
|
Таблица 2.2
Стоимость и категории номеров гостиницы
|
Категория
Номера
|
Описание
номеров 1/06
|
Стоимость
номеров
|
|
Номер
повышенной комфортности 1-местный Однокомнатный
|
-
Просторная комната с 2-спальной кроватью, кабельным телевидением,
кондиционером, телефоном с доступом к междугородней и международной связи. -
Оборудованная мини-кухня с чайником и холодильником. - Санузел включает в
себя душевую кабину, халат, фен, тапочки, комплект полотенец, туалетные
принадлежности. - Бесплатная зона Wi-Fi Интернет.
|
2800
руб.
|
|
Номер
повышенной комфортности 1-местный Двухкомнатный
|
-
Просторная комната с 2-спальной кроватью, кабельным телевидением,
кондиционером, телефоном с доступом к междугородней и международной связи. -
Уютная гостиная комната с рабочей зоной. - Оборудованная мини-кухня с
чайником и холодильником. - Санузел включает в себя душевую кабину, халат,
фен, тапочки, комплект полотенец, туалетные принадлежности. - Бесплатная зона
Wi-Fi Интернет.
|
3200
руб.
|
|
Номер
с улучшенными условиями 1-местный
|
-
Просторная комната с 2-спальной кроватью, кабельным телевидением,
кондиционером, телефоном с доступом к междугородней и международной связи. -
Уютная гостиная комната с рабочей зоной. - Оборудованная мини-кухня с
холодильником. - Санузел включает в себя ванну, комплект полотенец, туалетные
принадлежности. - Бесплатная зона Wi-Fi интернет.
|
2600
руб.
|
|
Номер
с улучшенными условиями 2-местный
|
-
Просторные 2 отдельные комнаты с 1,5-спальными кроватями, кабельным
телевидением, кондиционером, телефоном с доступом к междугородней и
международной связи. - Оборудованная мини-кухня с холодильником. - Санузел
включает в себя ванну, комплект полотенец, туалетные принадлежности. -
Бесплатная зона Wi-Fi интернет.
|
3000
руб.
|
Забронировать номер в гостинице можно через сеть
Интернет, через официальный сайт гостиницы, по телефону и электронной почте, в
режиме реального времени. Принимаются заявки от групп.
В стоимость номера включаются завтраки,
пользование стиральной машиной, утюгом, гладильной доской, чайником.
В гостинице «КАМАЗ» принимаются следующие формы
оплаты: расчет наличными деньгами, безналичные расчеты, оплатить можно и через
сеть Интернет.
Забронировать номер в гостинице можно через сеть
Интернет как уже отмечалось выше, и оплатить забронированный номер можно
карточкой таких систем как VISA International, MasterCard Europ, Diners Club и
AMEX).
Для того, чтобы забронировать номер в гостинице
необходимо заполнить и подписать бланк-поручение на списание средств с карточки
S.O.F. Данное поручение необходимо отправить по факсу.
Проанализируем систему сервиса гостиницы «КАМАЗ»
Гостиница «КАМАЗ» предоставляет своим клиентам
широкий спектр услуг, таких как:
Встреча клиентов;
Трансфер клиентов в аэропорт или на вокзал
Аренда транспорта (заказ такси)
Заказ билетов на транспорт
Заказ билетов на культурные и спортивные
мероприятия.
Среди дополнительных услуг можно выделить:
ресторан, услуги носильщика, Room Service, утюг и гладильная доска в номер.
По желанию и просьбе клиента администратор
гостиницы может забронировать столик в ресторане при гостинице заранее, либо же
в любом ресторане города, заказать билеты в театр, заказать такси ко времени,
или заказать авиа- и железнодорожных билетов.
2.3 Анализ структуры управления гостиницы
Структура управления гостиницы «КАМАЗ» имеет вид
линейно-функциональной, трехуровневой системы(рис. 2.1).
Основу линейно-функциональной структуры
составляет специализация управленческого труда по функциональным подсистемам.
По каждой подсистеме формируется иерархия служб, результаты работы любой службы
аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение задач
и целей данной службы.
Руководство предприятия осознано выбрало
линейно-функциональную структуру управления, в связи с тем, что аппарату
управления гостиницы приходится выполнять множество часто повторяющихся
процедур при сравнительно стабильных задачах и функциях.
Организационная структура гостиницы «КАМАЗ»
представлена на рис.2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура гостиницы
«КАМАЗ»
Каждый из сотрудников наделен должностными
обязанностями и ответственностью.
Коллектив гостиницы представляет собой
достаточно монолитный коллектив, в связи с тем, что многофункциональность и
взаимозаменяемость создают в коллективе атмосферу взаимопонимания и дружелюбия.
Главную роль в коллективе гостиницы «КАМАЗ»
играет кооперация всех сотрудников, а так же коллективизм, четко отработанные
функции всех звеньев и хорошая психологическая обстановка.
Оптимальная однородность сотрудников по
социальному статусу является достоинством коллектива гостиницы «КАМАЗ».
Сотрудники гостиницы это в основном молодые люди, разница в возрасте которых
минимальна, все сотрудники предприятия готовы к обучению и постоянному
повышению своей квалификации. Любят свою работу, хотят продвигаться по
карьерной лестнице, посредствам приобретения новых знаний и опыта.
В коллективе царит взаимопонимание и уважение,
сотрудники поддерживают друг друга и помогают в работе.
Устав ЗАО «КАМАЗжилбыт» представлен в приложении
1, к дипломной работе. Должностные инструкции директора, администратора и
горничной гостиницы представлены соответственно в приложениях 2, 3 и 4 к
работе.
.4 Анализ технико-экономических показателей
деятельности гостиницы
Гостиница «КАМАЗ» имеет определенную
материально-техническую базу, перечень и характеристика элементов которой
содержится в паспорте гостиницы.
В техническое оснащение здания гостиницы входит:
первичные средства пожаротушения и средства
системы противопожарной автоматики;
газовое оборудование местных котельных;
средства автоматизации, инженерного
оборудования, средства связи и контрольно-измерительные приборы;
уборочные машины и другое электрооборудование.
Гостиница отапливается при помощи 3-х котлов. В
каждом номере есть градусники, что позволяет проверять температуру в номере,
которая не опускается ниже +25 Со. Горничные используют 3 пылесоса , 1 моющий
пылесос, 1 парогенератор. На каждом этаже есть тележка для грязного и чистого
белья. К общественным помещениям можно отнести туалет (в котором используется
электронный нейтрализатор всех запахов) и холл.
Такой показатель как «уровень загрузки» (Occupancy)
может рассчитываться за любой период времени, по которому осуществляется анализ
- день, неделя, месяц или год. Наиболее показательной является среднегодовая
загрузка, поскольку отражает распределение загрузки в течение года, не учитывая
при этом сезонные колебания.
Среднегодовая загрузка гостиницы является
среднеарифметическим показателем, рассчитываемым на основе ежедневной загрузки
гостиницы в течение всего года. Ежедневная загрузка рассчитывается как
процентное отношение занятых (проданных) номеров к общему количеству номеров,
имеющихся в гостинице.
Ежедневная загрузка рассчитывается по формуле:
= Ns/N* 100%,(2.1)
Где Od- загрузка гостиницы в определенный день
(Occupancy Daily)- количество занятых номеров за расчетный период (Number of
Rooms Sold)
N - общее
количество
номеров
(Number of Rooms in the Property)
Рассчитаем загрузку гостиницы «КАМАЗ» за 6
декабря 2012 года, когда количество проданных номеров составляло 68 номеров:=
68 /150 * 100% = 45,0%
На основе ежедневной статистики по загрузке гостиницы
высчитывается среднемесячная и среднегодовая загрузка гостиницы как
среднеарифметическое значение.
Среднегодовую загрузку можно рассчитать по
следующей формуле:
Оу=Оm/12, (2.2)
Где Оу - среднегодовая загрузка (Occupancy
Yearly)
Оm - среднемесячная загрузка (Occupancy Monthly)
По имеющимся данным о среднемесячной загрузке за
2012 год (таблица 2.3), можно рассчитать среднегодовое значение.
По приведенной выше формуле рассчитываем
среднегодовую загрузку за 2012 год: Оу= 292,4 /6 = 48,7 %
Таблица 2.3
Среднемесячные значения загрузки гостиницы
«КАМАЗ» в 2012 г.
|
Месяц
|
%
загрузки
|
|
Июль
|
29,2
%
|
|
Август
|
48,7%
|
|
Сентябрь
|
52,7%
|
|
Октябрь
|
55,4%
|
|
Ноябрь
|
61,2%
|
|
Декабрь
|
45,0%
|
Рис.2.2. Динамика среднемесячной
загрузки гостиницы «КАМАЗ»
Одним из важных показателей работы
гостиницы является средняя стоимость номера.
Средняя цена продажи номера за день
вычисляется как отношение дневной выручки к количеству номеров, проданных за
этот период, что можно представить в виде следующей формулы:
=Rd/Ns, (2.3)
Где ARd - средняя стоимость номера
за день (Average Room Rate Daily)- дневная выручка от продажи номеров (Revenue
Daily)- количество проданных номеров за день (Number of Rooms Sold Daily)
Проанализируем среднюю стоимость
номеров гостиницы «КАМАЗ», для начала рассчитаем среднюю продажную цену номера
за 15 декабря 2012 года, когда было продано 68 номеров, а выручка за день
составила 204 тыс.руб.= 204 / 68 = 3000 руб.
Аналогично показателю загрузки,
среднегодовая стоимость номера рассчитывается как среднее арифметическое: сумма
среднемесячных показателей делится на 12 месяцев.
Таблица 2.4
Среднемесячные показатели стоимости
одного проданного номера гостиницы «КАМАЗ» в 2012 году
|
Месяц
|
Средняя
стоимость номера, руб.
|
|
|
|
Январь
|
1500
|
|
Февраль
|
1620
|
|
Март
|
1540
|
|
Апрель
|
1680
|
|
Май
|
2034,2
|
|
Июнь
|
2270
|
|
Июль
|
2470
|
|
Август
|
2496
|
|
Сентябрь
|
2343
|
|
Октябрь
|
2290
|
|
Ноябрь
|
2218
|
|
Декабрь
|
2076
|
Одним из основных показателей работы гостиницы
является показатель дохода на каждый имеющийся номер (Revenue Per Available
Room). Доход на каждый имеющийся номер можно рассчитать двумя следующими
способами:
= О * AR, (2.4)
Где RevPAR - доход на каждый имеющийся номер
гостиницы
О - загрузка гостиницы за расчетный период-
средняя стоимость номера за этот же период
=R/N, (2.5)
Где RevPAR - доход на каждый имеющийся номер
гостиницы- доход от продажи номерного фонда за расчетный период- общее
количество номеров в гостинице.можно рассчитать и проанализировать за любой
период времени.
декабря 2012 года доход на каждый имеющийся
номер составил:= 204 / 150 = 1360 руб. (для сравнения - средняя стоимость
номера в тот день составила 3000 руб.).
В сводной таблице 2.5 представлены все
рассчитанные выше показатели деятельности гостиницы «КАМАЗ».
Таблица 2.5
Сводная таблица по рассчитанным показателям
деятельности гостиницы «КАМАЗ» за период 2011-2012 гг.
|
Показатели
|
с
1.06 по 31.12. 2011 года
|
с
01.01. по 31.12.2012 года
|
Абсолютное
изменение показателя
|
Темп
прироста (снижения) %
|
|
1.
Средняя стоимость номера, руб.
|
1980
|
2044,77
|
+64,77
|
+3,3
|
|
2.
Уровень загрузки, %
|
48,7
|
78,0
|
+29,3
|
+60,2
|
|
3.
Доход на каждый имеющийся номер, руб.
|
1454,9
|
1594,92
|
+140,02
|
+9,6
|
|
4.
Общий доход за период, тыс. руб.
|
4211,90
|
13971,5
|
+9759,6
|
+231,7
|
В 2012 году значительно увеличилась загрузка
гостиницы, ее уровень увеличился на 29%. Произошло увеличение средней стоимости
номера почти на 54 руб. и также возросла величина дохода на каждый имеющийся
номер на 140 руб. или на 10 %. Общая величина среднегодового дохода отеля
возросла значительно.
Проанализируем основные экономические показатели
деятельности гостиницы «КАМАЗ».
Себестоимость - это финансовые затраты
предприятия, направленные на обслуживание текущих расходов по производству и
реализации товаров и услуг. Себестоимость включает в себя издержки на
материалы, накладные расходы, энергию, заработную плату, амортизацию и т.д.
Согласно действующему законодательству РФ, себестоимость учитывается при
определении налогооблагаемого дохода.
Получение наибольшего эффекта с наименьшими
затратами, экономия трудовых, материальных и финансовых ресурсов зависят от
того, как решает предприятие вопросы снижения себестоимости продукции.
Динамика и структура затрат на реализацию услуг
гостиницы «КАМАЗ» приведена в табл. 2.6.
Таблица 2.6
Динамика и структура затрат на реализацию услуг
гостиницы «КАМАЗ»
|
Показатель
|
Период
|
Изменения
|
|
2011г.
|
2012г.
|
+/-
|
%
|
|
Постоянные
затраты
|
245912
|
248048
|
2136
|
101
|
|
1.
Заработная плата
|
2820
|
2820
|
0
|
-
|
|
2.
Страховые взносы (2011г. - 26%, 2012г. - 34%)
|
733.2
|
958.8
|
225.6
|
131
|
|
3.
Амортизация ОФ (12%)
|
54723.7
|
51336.8
|
-3386.9
|
94
|
|
4.
Коммунальные услуги
|
187635.1
|
192932.4
|
5297.3
|
103
|
|
Переменные
затраты
|
7960
|
8260
|
300
|
104
|
|
6.
Реклама
|
3650
|
3690
|
40
|
101
|
|
7.
Прочие затраты
|
1560
|
1580
|
20
|
101
|
|
8.
Коммерческие расходы
|
2750
|
2990
|
240
|
109
|
|
Полная
себестоимость
|
253872
|
256308
|
2436
|
101
|
Себестоимость реализации услуг гостиницы «КАМАЗ»
увеличилась на 1% (+2436,0 тыс.руб.) и в 2012 году составила 256308,0 тыс.руб.
Постоянные расходы в 2012 г. увеличились по
сравнению с 2011г. на 1% и составили в 2011г. 245912,0 тыс.руб., в 2012 г. -
248048 тыс.руб. Переменные расходы в 2012г. увеличились на 4% по сравнению с
2011г. и составили в 2011г. 796,0 тыс.руб., в 2012г. - 826,0 тыс.руб.
Анализ прибыли и рентабельности услуг гостиницы
«КАМАЗ»
Необходимым элементом анализа является
исследование результатов финансовой деятельности. С помощью табл. 2.7
проанализируем прибыль организации.
Таблица 2.7
Анализ прибыли гостиницы «КАМАЗ» за
2011-2012г.г.
|
Наименование
|
2011
год, тыс.руб.
|
2012
год, тыс.руб.
|
абсол.,
+/-
|
относ.,
%
|
|
Выручка
от реализации работ (услуг) за вычетом НДС и других аналогичных платежей
|
275630
|
276668
|
1038
|
100.4
|
|
Себестоимость
реализации работ (услуг)
|
253872
|
256308
|
2436
|
101
|
|
Прибыль
от реализации
|
21758
|
20360
|
-1398
|
94
|
|
Налогооблагаемая
прибыль
|
21708
|
20300
|
-1408
|
94
|
|
Налог
на прибыль
|
4341.6
|
4060
|
-2816
|
94
|
|
Чистая
прибыль (убыток)
|
17366.4
|
16240
|
-1126.4
|
94
|
На основании табл. 2.7 можно сделать следующие
выводы. Выручка от реализации за период увеличилась на 0.4%, но при этом
себестоимость реализации продукции увеличилась на 1%. Вследствие этого прибыль
от реализации за период уменьшилась на 1398 тыс. руб. (6%), что привело к
уменьшению чистой прибыли организации на 1126.4 тыс.руб. (6%).
Рентабельность оказания услуг и рентабельность
продаж гостиницы «КАМАЗ» за 2011-2012г.г. представлена в табл. 2.8.
Таблица 2.8
Рентабельность оказания услуг и рентабельность
продаж гостиницы «КАМАЗ» за 2011-2012г.г.
|
Показатели
|
2010
год
|
2011
год
|
Изменения,
+/-
|
|
1.Выручка
от реализации работ (услуг) за вычетом НДС и других аналогичных платежей
|
275630
|
276668
|
1038
|
|
2.Себестоимость
реализации работ (услуг)
|
253872
|
256308
|
2436
|
|
3.Прибыль
от реализации
|
21758
|
20360
|
-1398
|
|
4.Рентабельность
производства (оказания услуг), % (стр.3/стр.2)
|
8.6%
|
7.9%
|
-0.7
|
|
5.Рентабельность
продаж, % (стр.3/стр.1)
|
8,0%
|
7.4%
|
-0.6
|
Выручка от реализации в 2012г. увеличилась на
1038 тыс.руб., себестоимость услуг увеличилась на 2436 тыс.руб., прибыль от
реализации уменьшилась на 1398 тыс.руб.
Уровень рентабельности услуг в 2012г.
уменьшилась на 0,7% по сравнению с 2011г. и составил в 2011г. 8.6%, в 2012г. -
7,9%. Уровень рентабельности продаж в 2012г. уменьшился на 0,6% по сравнению с
2011г. и составил в 2011г. 8,0%, в 2012г. - 7,4%.
Таблица 2.9.
Основные показатели финансово-экономической
деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт»
|
№
п/п
|
Наименование
показателя
|
Ед.
изм.
|
2011
г.
|
2012
г.
|
Изменения
|
|
|
|
|
|
+/-
|
%
|
|
1
|
Выручка
(без НДС)
|
тыс.
руб.
|
275630
|
276668
|
1038
|
0.3
|
|
2
|
Себестоимость
|
тыс.
руб.
|
253872
|
256308
|
2436
|
1
|
|
3
|
Стоимость
основных производственных фондов (ОПФ)
|
тыс. руб.
|
456031
|
427807
|
-28224
|
-6
|
|
4
|
Численность
сотрудников
|
чел.
|
12
|
12
|
0
|
0
|
|
5
|
Фонд
оплаты труда (ФОТ)
|
тыс.
руб.
|
2820
|
2820
|
0
|
0
|
|
6
|
Прибыль
от реализации
|
тыс.
руб.
|
9752
|
11366
|
1614
|
17
|
|
7
|
Рентабельность
производства
|
%
|
3.8
|
4.4
|
0.6
|
Х
|
|
8
|
Рентабельность
продаж
|
%
|
3.5
|
4.1
|
0.6
|
Х
|
|
9
|
Производительность
труда
|
тыс.руб./
чел.
|
22969
|
23056
|
87
|
0.4
|
|
10
|
Фондоотдача
|
тыс.руб./тыс.руб.
|
0.6
|
0.6
|
0
|
0
|
|
11
|
Средняя
заработная плата
|
тыс.руб./
чел.
|
235
|
235
|
0
|
0
|
В соответствии с таблицей 2.9, выручка от
реализации за период увеличилась на 0.3%, себестоимость реализации работ
увеличилась на 1%. Прибыль организации в 2012 году составила 9752 тыс. руб.,
что на 17% больше по сравнению с 2011 годом. Стоимость ОПФ уменьшилась на 6%.
Численность сотрудников осталась без изменений.
Фонд оплаты труда не изменился. Рентабельность услуг увеличилась на 0,6%,
рентабельность продаж предприятия увеличилась так же на 0.6%.
Производительность труда увеличилась на 0,4%. Фондоотдача не изменилась,
средняя заработная плата сотрудников осталась неизменной. Рентабельность
производства предприятия увеличилась в виду повышения себестоимости услуг,
вследствие чего увеличилась и рентабельность продаж.
Полученные результаты позволяют сделать вывод,
что ЗАО «КАМАЗЖилБыт» осуществляет прибыльный вид деятельности, однако на
предприятии стоит ввести систему управленческого учета и в будущем фирма будет
нуждаться в санации.
.5 Анализ качества и конкурентоспособности услуг
ЗАО «КАМАЗжилбыт»
Показатели качества услуг представлены в табл.
2.10.
Таблица 2.10
Показатели качества услуг гостиницы «КАМАЗ» за
2010-2012г.г.
|
Показатель
|
Ед.
изм.
|
2010
г.
|
2011
г.
|
2012
г.
|
|
1.
Объем реализации услуг
|
тыс.руб.
|
4270
|
4650
|
5010
|
|
2.
Стоимость услуг, по которым поступили жалобы, расторгнуты договора, ведутся
судебные разбирательства
|
тыс.руб.
|
289
|
303
|
415
|
|
3.
Удельный вес стоимости услуги, по которой поступили жалобы
|
%
|
6,77%
|
6,51%
|
8,28%
|
Данные расчеты показывают, что качество
оказанных услуг в течение 2010-2012г.г. снижается. В 2011 г. по сравнению с
2012г. удельный вес стоимости оказанных услуг, по которым поступили жалобы,
снизился на 0,26%. Однако, в 2012г. происходит увеличение удельного веса
стоимости услуг, по которым поступили жалобы сразу на 1,77%. В 2012г.
происходит увеличение количества жалоб на качество услуг гостиницы «КАМАЗ».
Для анализа системы качества предоставляемых
услуг гостиницы «КАМАЗ», было решено провести опрос клиентов гостиницы. В
опросе приняло участие 200 клиентов гостиницы.
Всем опрашиваемым был задан вопрос: «Довольны ли
Вы качеством оказываемых услуг гостиницы «КАМАЗ»?»
Ответы представлены в табл. 2.11.
Таблица 2.11
Результаты опроса клиентов о степени
удовлетворенности качеством услуг гостиницы
|
Наименование
|
Количество
ответов, чел.
|
Количество
ответов, %
|
|
|
|
|
1.Удовлетворен
качеством услуг гостиницы
|
150
|
75,0%
|
|
2.Не
удовлетворен качеством услуг гостиницы
|
50
|
25,0%
|
|
ИТОГО
ответов
|
200
|
100%
|
Из данных табл. 2.11 можно сделать вывод, что
25% из числа опрошенных недовольны качеством услуг гостиницы «КАМАЗ».
Далее проведем анализ жалоб клиентов гостиницы
«КАМАЗ». Жалобы приняты к рассмотрению из книги жалоб гостиницы, в которой
любой клиент может оставить запись, которая затем будет принята к рассмотрению.
В 2012г. в гостиницу «КАМАЗ» поступило 50 жалоб
от клиентов на качество услуг клиентов. Жалобы были отражены в книге жалоб и
предложений за 2012г.
В табл. 2.12 отражен перечень жалоб на качество
услуг.
С помощью табл. 2.12 можно сделать вывод, что
жалобы клиентов на качество обслуживания в 2012г. были схожи - низкое качество
обслуживания клиентов, отсутствие обратной связи на интернет-сайте гостиницы,
где можно оставить отзыв о работе гостиницы непосредственно генеральному
директору, отсутствие прайс-листа на номера и услуги.
Таблица 2.12
Перечень жалоб на качество услуг гостиницы в
2012г.
|
Наименование
жалоб
|
Количество
жалоб, чел.
|
Количество
жалоб, %
|
|
|
|
|
1.
Низкое качество обслуживания клиентов - сотрудники перебивают, разговаривают
между собой, смеются между собой при клиентах.
|
20
|
40%
|
|
2.
Отсутствие обратной связи на интернет-сайте гостиницы, где можно оставить
отзыв о работе турфирме непосредственно генеральному директору.
|
20
|
40%
|
|
3.
Неудобная парковка перед гостиницей.
|
10
|
20%
|
|
ИТОГО
жалоб
|
50
|
100%
|
За 2012г. Гостинице «КАМАЗ» было предъявлено 50
жалоб, основное место из которых заняли:
- 20 жалоб касалось низкого качества обслуживания
клиентов;
- 20 жалоб касалось отсутствия
обратной связи на интернет-сайте гостиницы, где можно оставить отзыв о работе
турфирмы непосредственно генеральному директору;
- 10 жалоб касалось неудобной парковки
перед гостиницей.
Проведя анализ жалоб клиентов на качество услуг
гостиницы «КАМАЗ», было предложено проведение следующих мероприятий:
- повышение уровня обслуживания клиентов за счет
обучения персонала навыкам общения и поведения с клиентом;
- внедрение системы обратной связи на
интернет-сайте гостиницы, где можно оставить отзыв о работе гостиницы
непосредственно генеральному директору.
2.6 Конкурентный анализ гостиницы
Конкуренты - альтернативные фирмы, способные
удовлетворить нужды и потребности клиента, а также юридические и физические
субъекты, предоставляющие эти работы.
Проведем структурный анализ конкурентной среды
ЗАО «КАМАЗжилбыт» (модель 5 сил):
Новые конкуренты. ЗАО «КАМАЗжилбыт» является
одной из гостиниц г.Набережные Челны и схожа со своими конкурентами по
ассортименту услуг, качеству обслуживания, ценам и имиджу фирмы. Угроза
проникновения на рынок новых конкурентов довольна невысока, так как компания
уже прочно завоевала позиции на рынке услуг г.Набережные Челны.
Угроза замены. Услуги «КАМАЗжилбыт»
разнопрофильны и предоставляются в достаточном ассортименте по доступным ценам,
физическим или юридическим лицам.
Власть покупателей. Власть клиентов оказывает
влияние на деятельность ЗАО «КАМАЗжилбыт», так как ассортимент услуг высок,
услуги конкурентоспособны, а данная отрасль характеризуется высокой
эластичностью спроса по цене.
Власть поставщиков. В РФ достаточно большое
количество предприятий, предоставляющих качественные услуги и сырье гостинцам,
что обеспечивает отсутствие доминирования в среде поставщиков.
Из существующих на рынке г.Набережные Челны
гостиниц, находящимися в непосредственной близости к центру города, основными
конкурентами ЗАО «КАМАЗжилбыт» по оказанию гостиничных услуг являются такие
гостиницы как: «SWISS HOUSE», «Премьер», «Татарстан».
Конкурентоспособность турфирмы - это
относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от
развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами
потребности людей и по эффективности производственной деятельности.
Основными направлениями деятельности ЗАО
«КАМАЗжилбыт» являются:
предоставление качественных гостиничных услуг;
сопутствующие услуги;
услуги питания и развлечений;
организация отдыха.
Гостиничные услуги в ЗАО «КАМАЗжилбыт» можно
разделить на основные, дополнительные и сопутствующие.
Основные услуги - целевые услуги, входящие в
услуги гостиниц. Они включает в себя:
услуги по размещению;
услуги по обеспечению клиентов питанием.
Дополнительные услуги гостиниц - целевые и
инфраструктурные услуги, которые можно получить за дополнительную плату, не
входящие в стоимость номера. Сюда можно отнести: экскурсионные услуги,
дополнительные услуги, не вошедшие в перечень основных услуги, физкультурно-оздоровительные
услуги, медицинские услуги, страховые услуги, культурно-зрелищные и игровые
мероприятия и т.д.
Сопутствующие услуги - услуги местного
инфраструктурного комплекса, которыми пользуются и туристы. К сопутствующим
услугам относятся: обеспечение сувенирной продукцией, туристкой символикой,
торговое, валютно-кредитное, информационное, конгрессное и прочее обслуживание;
услуги специальных видов связи и т.д.
В настоящее время гостиничный бизнес в
г.Набережных Челнах стабильно развивается, количество гостиниц растет с каждым
годом, но сегмент рынка, с которым работает ЗАО «КАМАЗжилбыт», также достаточно
обширен, поэтому фирма предпримет все меры, чтобы расширить свою нишу.
Конкурентами ЗАО «КАМАЗжилбыт» являются фирмы, занимающиеся гостиничным бизнесом.
Гостиницы, работающие на рынке г.Набережные
Челны, можно отнести к мелкому и среднему бизнесу.
Основные конкуренты турфирмы ЗАО «КАМАЗжилбыт» в
г.Набережные Челны:
.Гостиница «SWISS HOUSE». Адрес: просп.
Московский, 81
Гостиница «SWISS HOUSE» выступает в лице
гостинично-делового центра. В связи с этим они ориентируются в основном на
большой круг потребителей. Профессионально работают с большими потоками
туристов, предлагают широкие возможности для отдыха, организовывают выезд на
семинары или конференции для корпоративных клиентов, предоставляют сауну для
отдыха своих гостей, и VIP-обслуживание.
.Гостиница «Премьер». Адрес: Московский пр.140.
Гостиница предоставляет стандартные гостиничные
услуги, спектр которых достаточно широк.
.Гостиница «Татарстан». Адрес: ул.
Гидростроителей, 18.
Гостиница, предоставляет широкий спектр услуг,
как стандартных, так и дополнительных, и сопутствующих.
Рассмотрим наиболее основных конкурентов ЗАО
«КАМАЗжилбыт» для оценки сравнительных преимуществ, и определим наиболее сильного
конкурента.
Методом экспертной оценки по 10-ти бальной шкале
была произведена оценка следующих показателей, которые приведены в табл. 2.13
Каждому из оцениваемых показателей дана оценка от 1 до 10 баллов.
Оценки выставлялись, исходя из опроса 100 клиентов
каждой фирмы.
Каждый клиент выставлял организации, у которой
заказывал номера, балл от 1-10, затем подсчитывался средний балл каждого
показателя по отдельно взятой гостинице.
Обозначим факторы влияния и рейтинговую оценку
по 10-балльной шкале:
«9-10» - если данный признак в турфирме
полностью проявляется;
«7-8» - если данный признак проявляется в
достаточной степени;
«5-6» - если данный признак проявляется не
полностью;
«3-4» - если данный признак проявляется слабо;
«1-2» - если данный признак не проявляется.
Результаты представлены в табл. 2.13
Для оценки были использованы десять различных
факторов конкурентоспособности: реклама в городе, скорость обслуживания,
известность, условия оплаты, скидки, расположение, ассортимент, дополнительные
услуги.
Полученные результаты позволяют сделать вывод о
том, что ЗАО «КАМАЗжилбыт» уступает основным конкурентам по следующим
показателям: скорость обслуживания, условия оплаты, ассортимент услуг
Таблица 2.13
Оценка конкурентных преимуществ ЗАО
«КАМАЗжилбыт» и ее основных конкурентов
|
№
|
Факторы
|
Свисс
Хаус
|
ЗАО
«КАМАЗжилбыт»
|
Премьер
|
Татарстан
|
|
1
|
Реклама
в городе
|
8
|
7
|
4
|
10
|
Скорость
обслуживания
|
3
|
3
|
3
|
10
|
|
3
|
Известность,
престиж
|
10
|
10
|
7
|
9
|
|
4
|
Условия
оплаты
|
5
|
4
|
4
|
10
|
|
5
|
Предоставление
скидок
|
8
|
7
|
5
|
9
|
|
6
|
Удобное
расположение офиса
|
6
|
8
|
7
|
10
|
|
7
|
Разнообразие
предложений
|
10
|
7
|
6
|
10
|
|
8
|
Предложение
альтернатив
|
9
|
8
|
6
|
10
|
|
9
|
Разнообразие
дополнительных услуг
|
9
|
7
|
5
|
10
|
|
10
|
Объяснение
деталей туров
|
8
|
7
|
6
|
10
|
|
Общий
балл:
|
76
|
68
|
53
|
98
|
Основным сильным конкурентом предприятия
является гостиница «Татарстан».
.7 Анализ сильных и слабых сторон
анализ является необходимым элементом
исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня
стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате
ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке
стратегических целей и задач компании.анализ ЗАО «КАМАЗжилбыт» представлен в
табл. 2.14
Таблица 2.14анализ ЗАО «КАМАЗжилбыт»
|
S
- сильные стороны организации
|
W
- слабые стороны
|
|
1.Опыт
работы компании - боле 5 лет на российском рынке. 2.Наличие навыков и
профессионализма у сотрудников компании. 3. Регулярное проведения семинаров
для начинающих бизнес, приводящее в компанию новых клиентов. 4.Разработанная
система адаптации новых сотрудников. 5.Традиции высокого качества
обслуживания и гостеприимства.
|
1.Недостаточный
ассортимент услуг. 2.Недостаточный уровень развития рекламной деятельности.
3.Значительное влияние фактора сезонности на прибыль. 4.Недостаточный уровень
качества обслуживания клиентов. 5.Отсутствие инвестирования в маркетинг за
исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. 6.Низкая
мотивация персонала.
|
|
O
- возможности:
|
T
- угрозы
|
|
1.Стабилизация
экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня
жизни населения. 2.На рынке гостиничных услуг существует возможность
расширения ассортимента услуг. 3.Развитие рекламной деятельности турфирмы.
4.Повышение уровня обслуживания клиентов. 5.Повышение мотивации персонала.
|
1.Высокая
подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.
2.Увеличивающееся число конкурентов. 3.Появление в городе новых
представительств крупных и известных гостиничных брендов. 4.Изменения
экономической ситуации.
|
Иначе говоря, SWOT анализ - это анализ сильных и
слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней
окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к
внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно
оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать
имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки
требуют скорейшего устранения.
В результате проведенного SWOT-анализа ЗАО
«КАМАЗжилбыт» были выявлены следующие недостатки: недостаточный ассортимент
услуг, недостаточный уровень развития рекламной стратегии, недостаточный
уровень качества обслуживания клиентов.
Среди клиентов было решено провести опрос с
целью изучения возможности расширения ассортимента услуг.
В опросе приняло участие 150 клиентов гостиницы
ЗАО «КАМАЗжилбыт».
Данной категории предлагалось ответить на
вопрос: «Какой новый тип услуг Вы бы предложили внедрить в деятельность фирмы
ЗАО «КАМАЗжилбыт»
Ответы на данный вопрос представлены в табл.
2.15. В таблице представлен весь спектр ответов на вопрос.
Таблица 2.15
Результаты опроса клиентов ЗАО «КАМАЗжилбыт» о
направлениях расширения ассортимента услуг
|
Наименование
услуги
|
Количество
ответов, чел.
|
Количество
ответов, %
|
|
|
|
|
1.
Организация сувенирной лавки
|
45
|
30,0%
|
|
2.
Оформление заказа по интернету
|
20
|
13,3%
|
|
3.
Организация системы оплаты по картам
|
40
|
26.7%
|
|
4.
Внедрение системы подарочных сертификатов
|
15
|
10,0%
|
|
5.
Не считаю необходимым расширение ассортимента услуг
|
30
|
20%
|
|
ИТОГО
|
150
|
100,0%
|
Проведя анализ результатов опроса клиентов
гостиницы ЗАО «КАМАЗжилбыт», организации было предложено расширить ассортимент
предоставляемых услуг. Предлагается новые услуги: организация системы оплаты по
картам, и организация сувенирной лавки, т.к. 30% из числа опрошенных (45
человек из 150 опрошенных) признались, что хотели бы приобрести сувениры прямо
в гостинице, и 40 человек, сказали, что им было бы удобнее расплачиваться
картами.
В итоге можно сделать вывод, что в ЗАО
«КАМАЗжилбыт» недостаточный ассортимент услуг. Для устранения выявленного
недостатка предлагается расширение ассортимента услуг - организация сувенирной
лавки при гостинице.
Далее решено провести анализ эффективности
рекламной деятельности гостиницы, т.к. прибыль организации во многом зависит от
эффективности реализации рекламной стратегии.
Для определения уровня осведомленности клиентов
о деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт» было решено провести опрос 200 клиентов. Всем
опрашиваемым был задан вопрос, «откуда клиенты узнали о деятельности ЗАО
«КАМАЗжилбыт»?».
Ответы представлены в табл. 2.16.
Таблица 2.16
Результаты опроса клиентов о методе
информированности клиентов о деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт»
|
Ответ
|
Количество
ответов, чел.
|
Количество
ответов, %
|
|
Наружная
реклама
|
80
|
40%
|
|
Рекламные
объявления в газетах
|
40
|
20%
|
|
Рекламные
объявления на радио
|
30
|
15%
|
|
Рекламные
объявления на телевидении
|
20
|
10%
|
|
Советы
знакомых
|
30
|
15%
|
|
Итого
|
200
|
100%
|
Большинство опрашиваемых (40%) отметили, что
узнали о деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт» из наружной рекламы возле гостиницы.
Значит данный вид рекламы наиболее информативен.
Для выявления необходимости развития рекламной
деятельности гостиницы было решено провести опрос клиентов.
В опросе приняло участие 200 клиентов.
Всем опрашиваемым был задан вопрос: «Из какого
источника информации Вы бы хотели получить дополнительную информацию о
деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт»?»
Ответы представлены в табл. 2.17.
Из результатов табл. 2.17 можно сделать вывод,
что 50% опрашиваемых (100 человек из 200 опрашиваемых) хотели получить
дополнительную информацию о деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт» из наружной рекламы;
25% из числа опрошенных считают, что обладают достаточным объемом информации о
деятельности гостиницы.
Таблица 2.17
Результаты опроса клиентов о методах развития
рекламной деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт»
|
Ответ
|
Количество
ответов, чел.
|
Количество
ответов, %
|
|
1.
Да, хотел бы получить дополнительную информацию об услугах гостиницы из
наружной рекламы
|
100
|
50%
|
|
2.
Да, хотел бы получить дополнительную информацию об услугах и сотрудниках
организации с помощью рекламного буклета
|
30
|
15%
|
|
3.
Да, хотел бы получить дополнительную информацию на сайте гостиницы
|
20
|
10%
|
|
Итого
хотели бы получить дополнительную информацию
|
150
|
75%
|
|
4.
Нет, не хотел бы, обладаю достаточным объемом информации о деятельности
гостиницы
|
50
|
25%
|
|
Итого
|
200
|
100%
|
В результате, для увеличения прибыли гостиницы
предлагается развитие рекламной деятельности.
Таблица 2.18
Чистые потоки проекта, тыс.руб.
|
№№
п.п.
|
Показатели
|
Значение
показателя по годам расчетного периода, тыс. руб.
|
|
|
Всего
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1
|
Чистая
прибыль
|
101270
|
16240
|
18340
|
20160
|
22270
|
24260
|
|
2
|
Амортизация
|
257335.6
|
51336.8
|
51336.8
|
51668
|
51896
|
51098
|
|
3
|
Изменение
оборотных средств
|
165800
|
30000
|
30900
|
32900
|
35000
|
37000
|
|
4
|
Проценты
за банковские кредиты
|
300400
|
100200
|
80200
|
60000
|
40000
|
20000
|
|
5
|
Остаточная
стоимость инвестиций
|
1231351
|
246270.2
|
246270.2
|
246270.2
|
246270.2
|
246270.2
|
|
6
|
Чистый
денежный поток (доход) в текущих ценах: ЧДП = стр. 1 + стр. 2 ± стр. 3 + стр.
4 + стр. 5
|
2056156.6
|
444047
|
427047
|
410998.2
|
395436.2
|
378628.2
|
|
7
|
Инвестиции
в текущих ценах
|
500000
|
500000
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
8
|
Коэффициент
дисконтирования КД = 1/ (1+d ср)t
|
-
|
0.840
|
0.706
|
0.593
|
0.499
|
0.419
|
|
9
|
Дисконтированный
денежный поток ДДП (доход) от реализации проекта в ценах года принятия
решения (стр. 6 * стр. 8)
|
-
|
372999.5
|
301495.2
|
243721.9
|
197322.7
|
158645.2
|
|
10
|
Дисконтированная
величина инвестиций в ценах года принятия решения (стр. 7 * стр. 8)
|
-
|
420000
|
--
|
-
|
-
|
-
|
|
11
|
Кумулятивная
величина дохода (см. стр. 6)
|
2056156.6
|
444047
|
427047
|
410998.2
|
395436.2
|
378628.2
|
|
12
|
Кумулятивная
величина инвестиций (см. стр. 7)
|
500000
|
500000
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
13
|
Кумулятивная
дисконтированная величина дохода (см. стр. 9)
|
-
|
372999.5
|
301495.2
|
243721.9
|
197322.7
|
158645.2
|
|
14
|
Кумулятивная
дисконтированная величина инвестиций (см. стр. 10)
|
-
|
420000
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
15
|
Сальдо
чистого накопленного потока СЧНП (дохода) с нарастающим итогом (стр.11 -
стр.12)
|
1556156.6
|
-55953
|
427047
|
410998.2
|
395436.2
|
378628.2
|
|
16
|
Сальдо
дисконтированного накопленного потока СДНП (дохода) с нарастающим итогом
(стр. 13 - стр. 14)
|
-
|
-47000.5
|
301495.2
|
243721.9
|
197322.7
|
158645.2
|
|
17
|
Чистый
доход ЧД (стр. 6- стр. 7)
|
1556156.6
|
-55953
|
427047
|
410998.2
|
395436.2
|
378628.2
|
|
18
|
Чистый
дисконтированный доход ЧДД (стр.9 - стр.10)
|
-
|
-47000.5
|
301495.2
|
243721.9
|
197322.7
|
158645.2
|
|
19
|
Индекс
доходности дисконтированных инвестиций, руб./руб. (стр. 9/стр.10)
|
-
|
0.89
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
20
|
Внутренняя
норма доходности (руб./год/руб.)
|
0.62
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
21
|
Срок
окупаемости инвестиций (год)
|
2
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
22
|
Дисконтированный
срок окупаемости инвестиций (год)
|
2
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Из анализа таблицы 2.18 можно сделать вывод, что
несмотря на взятый гостиницей кредит для расширения бизнеса, эффективность
деятельности гостиницы останется на прежнем уровне, и взятый кредит окупится
уже на второй год.
Рассчитаем точку безубыточности для проекта.
Расчет точки безубыточности делается за год в целом.
Таблица 2.19
Расчет точки безубыточности деятельности кафе
|
янв.
|
фев.
|
апр.
|
май.
|
июн.
|
июл.
|
авг.
|
сен.
|
окт.
|
ноя.
|
дек.
|
|
пост.
издержки (Зпост)
|
22870
|
21590
|
20358.8
|
20358.8
|
20358.8
|
20358.8
|
20358.8
|
20358.8
|
20358.8
|
20358.8
|
20358.8
|
20358.8
|
|
перем.
издержки (Зпер.)
|
876
|
765
|
661.9
|
661.9
|
661.9
|
661.9
|
661.9
|
661.9
|
661.9
|
661.9
|
|
|
|
Выручка(В)
|
26500
|
25780
|
22438.8
|
22438.8
|
22438.8
|
22438.8
|
22438.8
|
22438.8
|
22438.8
|
22438.8
|
22438.8
|
|
|
точка
безубыточности S1= В*Зпост/(В-Зпер.)
|
23652
|
22250
|
20977.6
|
20977.6
|
20977.6
|
20977.6
|
20977.6
|
20977.6
|
20977.6
|
20977.6
|
|
|
Построим график безубыточности проекта
График уровня безубыточности производства
Таким образом, предприятие будет безубыточным и
может избежать банкротства при выручке 23652 тыс. руб. в месяц.
В результате проведенного анализа деятельности
ЗАО «КАМАЗжилбыт», были выявлены следующие недостатки:
Недостаточный ассортимент услуг.
Недостаточный уровень развития рекламной
деятельности.
Низкое качество обслуживания.
Для устранения выявленных недостатков
предлагается проведение следующих мероприятий для повышения конкурентоспособности
гостиницы:
Расширение ассортимента услуг.
Развитие рекламной деятельности.
Повышение качества обслуживания.
Глава 3. Разработка и обоснование мероприятий по
повышению конкурентоспособности ЗАО «КАМАЗжилбыт»
.1 Разработка мероприятий по расширению
ассортимента услуг гостиницы
Для расширения ассортимента услуг гостиницы,
предполагается организация сувенирной лавки и организации системы безналичных
расчетов.
. Организация сувенирной лавки:
В сувенирной лавке клиенты смогут приобрести любые
национальные татарские и русские сувениры на память от гостиницы. Сувенирная
лавка будет находится на ресепшен, оплатить сувениры можно у администратора
гостиницы. Это позволит клиентам сьэкономить время на поиске сувениров, и
принесет дополнительную прибыль гостинице.
Рассчитаем затраты на организацию сувенирной
лавки(табл.3.1.)
Таблица 3.1.
|
Статья
затрат
|
Сумма,
руб.
|
|
Витрина
для сувениров
|
28000
|
|
Закупка
сувениров
|
20000
|
|
Итого
|
48000
|
Приобретать сувениры для лавки стоит у ООО
«АЛТЭЛ», так как у этого производителя самые низкие цены на туристические
сувениры, к тому же при долгосрочном сотрудничестве фирма предоставляет скидки
своим клиентам и бонусы.
Наценка на приобретенные сувениры будет
составлять 40% на первоначальном этапе, в дальнейшем, когда гостиница получит
скидку у производителя, наценку можно будет увеличить до 50%.
Опрос клиентов гостиницы показал, что приобрести
сувенирную продукцию хотел бы каждый третий клиент. Таким образом, в среднем
приобретать сувенирную продукцию в гостинице будут 30 человек в месяц, даже
если они приобретут минимум по одному сувениру, то в месяц гостиница будет
продавать 30 сувениров.
Средняя цена на сувениры составляет 150 руб.,
так например магнит с Набережными Челнами будет стоить 100 рублей. А например,
кружка или ложка будет стоит 150-200 рублей.
Прибыль в месяц от сувенирной лавки составит:
150*30 = 4500 руб.
Таким образом, для организации сувенирной лавки
при гостинице потребуется 48000 рублей первоначальных вложений. Так как продажу
будет осуществлять администратор, и отдельно приобретение кассового аппарата не
требуется, то ни кассовый аппарат ни на дополнительную заработную плату затрат
не требуются.
Прибыль от продажи сувениров составит 4500 руб.
Таким образом, сувенирная лавка окупится за
10.7(48000/4500) месяцев.
. Организация системы безналичных расчетов:
Предлагается внедрить систему АйТи - Отель.
Решение АйТи-Отель специально разработано для
гостиниц, пансионатов и домов отдыха. АйТи-Отель - недорогое комплексное
решение для реализации безналичных платежей и системы доступа в различные
помещения гостиницы, пансионата, отеля, которое дает возможность любому
предприятию гостиничного бизнеса быстро и без больших затрат ощутить
преимущества от использования собственных карт.
АйТи-Отель позволяет:
осуществлять безналичные расчеты с помощью
смарт-карт для клиентов и сотрудников в точках обслуживания гостиничного
комплекса (ресторан, бар, кафе, автостоянка, прачечная, сауна, фитнес-центр,
бассейн, магазины и т.п.). Это удобное средство расчетов за товары и услуги на
территории гостиницы или пансионата, т.к. нет проблем с мелочью и сдачей, а
привлеченная предоплата пополнит оборотные средства отеля, при этом исключены
злоупотребления и ошибки при расчетах, а "цифровые наличные" нельзя
потерять и они не могут быть похищены.
выдавать части зарплаты сотрудникам на карты с
последующей оплатой по ним питания, товаров и услуг на территории гостиничного
комплекса
использовать карту как ключ, идентификатор,
пропуск, элемент системы разграничения доступа в номера и служебные помещения,
вести учет рабочего времени сотрудников
хранить на смарт-карте персональную информацию
по клиентам, например, электронной санаторно-курортной книжки, медицинских
рецептов и т.п.
использовать как инструмент реализации
маркетинговых программ: вести учет осуществленных покупок и предоставленных
услуг клиентам, начислять бонусы, обменивать призовые баллы на товары, услуги,
специальные призы, проводить анализ демографических и других данных.
Решение включает в себя смарт-карты, программные
и аппаратные средства для работы с ними. Она легко настраивается под требования
конкретного предприятия и имеет широкие возможности по интеграции с другими
системами, используемыми или планируемыми к использованию заказчиком. Ее
эксплуатация может быть организована персоналом гостиницы, пансионата,
комплекса отдыха без привлечения высококвалифицированных специалистов.
Аппаратура системы не занимает значительного места и не требует специальных
условий.
Преимущества системы АйТи-Отель:
широкие возможности по интеграции с системами
автоматизации деятельности отеля, бухгалтерскими и другими системами
невысокая стоимость решения
на оборудовании системы возможен прием карт
различных международных платежных систем.
Рассчитаем экономический эффект от внедрения
данной системы
Таблица 3.2.
Расчет затрат на подключение и обслуживание
системы Айти-Отлель
|
Статья
затрат
|
Амадеус
|
Галилео
|
Айти-Отель
|
|
мин
|
Макс.
|
Мин.
|
Макс.
|
Мин.
|
Макс.
|
|
Стоимость
оборудования
|
350
|
1650
|
350
|
1700
|
300
|
1200
|
|
Оплата
услуг провайдера, в месяц
|
50
|
300
|
50
|
300
|
10
|
10
|
|
Подключение
к АСБ
|
375
|
565
|
400
|
600
|
10
|
20
|
|
Установка
|
300
|
4500
|
900
|
900
|
-
|
-
|
|
Обслуживание
и модернизация
|
-
|
1750
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Абонентская
плата
|
1800
|
1800
|
0
|
0
|
20
|
20
|
|
Итого,
в год:
|
23225
|
33665
|
2250
|
6800
|
340
|
1250
|
Таким образом, при сравнении системы с
аналогичными зарубежными системами она является наименее затратной.
Теперь же рассчитаем экономический эффект от
внедрения данной системы в сравнении с другими системами. Расчет эффекта
представлен в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Расчет средних показателей годовой экономии и
эффективности внедрения системы Айти-Отель
|
Наименование
системы
|
Годовая
экономия
|
Эффективность
внедрения
|
Расчет
|
|
|
|
Схема
расчета
|
Коэфф.
|
|
Амадеус
|
67530-(23225+33665)/2
|
5320
|
5320/(23225+33665)/2
|
0.04
|
|
Галилео
|
67530
- (2250 + 6800) / 2
|
29240
|
29240/(2250
+ 6800) / 2
|
1.6
|
|
Айти-Отель
|
67530
- (340 + 1250) / 2
|
32970
|
32970/(340
+ 1250) / 2
|
10.3
|
Таким образом, при наименьших затратах система
Айти-Отель принесет наибольший экономический эффект. Гостиница получит 32970
тыс.руб. в год дополнительных свободных денежных средств.
.2 Разработка и проведение рекламной
кампании гостиницы
Для эффективного продвижения товаров и услуг на
рынок применяется метод исчисления рекламного бюджета.
Расчет рекламного бюджета приведен в таблице
3.4.
Основная цель рекламной компании это
информирование потребителей о продуктах и услугах компании, а так же об их
преимуществах перед другими.
Таблица 3.4
Затраты на рекламную кампанию
|
№
п/п
|
Вид
рекламы
|
Стоимость
в 2012 г., руб.
|
Затраты
на 2013 г.
|
|
1
|
Реклама
на ТВ («Пятый канал»)
|
5700
|
6000
|
|
2
|
Участие
в выставке INWETEX-CIS TRAVEL MARKET 2011
|
10500
|
11500
|
|
3
|
Изготовление
рекламных листков
|
2750
|
3500
|
|
4
|
Статья
в газете «Отдых. Развлечения. Туризм»
|
5500
|
6500
|
|
5
|
Реклама
на 100 - ТВ
|
9500
|
10
000
|
|
6
|
Реклама
в журнале «Туризм и отдых»
|
2500
|
3500
|
|
7
|
Реклама
на «Европа+»
|
6000
|
6000
|
|
Итого
за рассматриваемый период 2012 года
|
42450
|
47000
|
В соответствии с таблицей 3.2, по проекту
затраты на рекламу составят 47 000 руб., в процентном соотношении к затратам
10,7%.
Итого за период 2012 года стоимость видов
рекламы составит 42 450 руб.
Разница между фактической стоимостью и затратами
на реализацию проекта составит 4 550 руб.
С целью повышения эффективности привлечения
потребителей разработана рекламная кампания на 2013 год. В качестве цели рекламной
кампании - повышение осведомленности реальных и потенциальных клиентов о
гостинице «КАМАЗ» и предлагаемых услугах. И прежде всего, гостинице как
показывают опросы, необходимо уделить внимание наружной рекламе, рекламным
баннерам и щитам, а так же стойкам и штендерам непосредственно недалеко от
гостиницы.
Не менее эффективным для гостиницы может стать
размещение рекламных плакатов и стоек непосредственно на автовокзалах,
железнодорожных вокзалах, и в аэропорту.
Благодаря проведению грамотной и продуманной
рекламной компании посещаемость и уровень загрузки соответственно увеличится на
30%.
При увеличении загрузки прибыль гостиницы
составит: 11366*30% = 14775.8 тыс.руб.
Определим экономический эффект от проведения
рекламной компании, который рассчитывается, как разница между прибылью и
затратами на рекламу:
Эпр = 14775800 - 47000 = 14728.8 тыс. руб.
Как мы видим эффект от рекламы будет
значительным.
Эффект от рекламной компании так же заключается
и в повышении узнаваемости гостиницы, привлечении новых клиентов, и как
следствие повышении конкурентоспособности гостиницы.
.3 Мероприятия по повышению качества
обслуживания
Для повышения качества обслуживания необходимо,
прежде всего, повысить уровень обслуживания клиентов за счет обучения персонала
навыкам общения и поведения с клиентами.
Для обучения персонала навыкам общения и
поведения с клиентами предлагается оплатить работу специалиста на предприятии,
то есть нанять специалиста для проведения обучения прямо в гостинице.
Оплата работы специалиста составляет 25 000
рублей.
Для закрепления результатов обучения, и чтобы
все работники гостиницы были заинтересованы в хорошем обслуживании клиентов и
увеличении прибыли гостиницы, а так же повышении рейтинга гостиницы, для целей
повышения ее конкурентоспособности, необходимо разработать систему мотивации
персонала.
Для гостиницы лучше всего разработать систему
оплаты труда, при которой размер зарплаты не фиксирован и не ограничен
минимальными и максимальными размерами, а зависит от результатов работы
коллектива в целом и каждого работника в частности.
Размер премии у каждого сотрудника индивидуален
и регулируется в зависимости от качества выполненной работы в течение месяца и
поведения человека. Всего 24% респондентов ответили, что на предприятии
используются формы морального стимулирования. Следовательно, руководству
целесообразно шире использовать формы моральной мотивации.
Результаты исследования форм моральной мотивации
позволило оценить отношение сотрудников, например, об использовании
руководством благодарностей в системе мотивации. Как видно из рисунка 3.1,
ответы опрошенных сотрудников фирмы распределились следующим образом:
Если рассматривать данную диаграмму, как
отношение руководителей к индивидуальному поощрению персонала, то можно с
уверенностью говорить о явно недостаточном количестве внимания, проявляемого к
своим сотрудникам, что, несомненно, в дальнейшем скажется и на качестве
выполняемой работы, и на межличностных отношениях, и, в конечном счете, на
конкурентоспособности фирмы. Именно поэтому для увеличения моральной
удовлетворенности персонала, рекомендуется ввести систему морального поощрения
персонала. Так по итогам месяца работы необходимо проводить общие собрания
персонала на которых подводить итоги работы, выделять лучших сотрудников, и
весить на доску почета фотографии лучшего сотрудника месяца.
Рисунок 3.1. Ответы сотрудников
гостиницы на опросы по поводу благодарности, как способа моральной мотивации
Часто - 25%, иногда - 20%,
затрудняюсь ответить - 32%, ни одного раза - 8%, клиенты, которые приходят за
туристической путевкой - 15%.
Руководству необходимо уделять внимание
персоналу, проблемам сотрудников, участвовать в разрешении конфликтов, для
того, чтобы каждый сотрудник чувствовал свою важность и нужность.
Высокий уровень мотивированности менеджеров, как
и всего персонала в целом позволяет ожидать от них высоких показателей, в том
числе, производительности труда, это в свою очередь, станет основой для
формирования удовлетворенности клиентов.
Для повышения качества услуг гостиницы, так же
необходимо нанять работника, который будет следить за техническим состоянием
сайта гостиницы, и в частности обратной связью. Для бесперебойной работы сайта,
и его продвижения в сети интернет необходимо нанять специалиста. Таким образом,
предлагается нанять технического директора с зарплатой 20 000 рублей.
Важным в качестве обслуживания клиентов
гостиницы можно выделить такие самые важные компоненты как радушный прием,
чистота в номере, и организация питания.
Работу гостиницы рекомендуется организовывать на
основании нужд и ожиданий клиентов.
Экономическую эффективность проекта мероприятий
можно рассчитать по следующей формуле:
Спред.дох. = поступления от продаж - суммарные
прямые издержки. (3.1)
Предел безубыточности = Суммарные постоянные
издержки / Доля предельного дохода. (3.2)
Запас финансовой устойчивости предприятия (ЗФУ):
ЗФУ = (выручка - безубыточный объем продаж) /
Выручка (3.3)
Расчет указанных показателей представлен в
таблице 3.5.
Таблица 3.5
Расчет точки безубыточности, на декабрь 2013
года
|
Поступления
от продаж, руб.
|
1672720
|
|
Чистая
прибыль, руб.
|
416205
|
|
Полная
себестоимость реализованной продукции, руб.
|
1069641
|
|
Суммарные
постоянные издержки, руб.
|
383434
|
|
Суммарные
прямые издержки, руб.
|
686207
|
|
Сумма
предельного(маржинального) дохода, руб.
|
986513
|
|
Доля
предельного(маржинального) дохода в выручке
|
0,589
|
|
Точка
безубыточности (безубыточный объем продаж), руб.
|
650991,5
|
|
Запас
финансовой устойчивости предприятия (%)
|
61%
|
Точкой безубыточности для предприятия является
объем реализации в 651 тыс. рублей в месяц. Данный объем существенно превышен
уже на второй месяц реализации проекта.
Рассчитаем экономический эффект от проекта,
приведенный к настоящей стоимости денежных поступлений.
(3.4)
где Ф1(t) - кэш-фло
от операционной деятельности; Ф2(t) - кэш-фло от инвестиционной
деятельности; SЛ -
дисконтированная ликвидационная стоимость предприятия.
(3.5)
где Ф1(Т), Ф2(Т) - соответствующие
потоки реальных денег в последний год проекта.- индекс доходности (ИД) -
отношение суммы приведенных эффектов к величине капитальных вложений
(инвестиций).
(3.6)
где К - дисконтированные инвестиции,
(3.7)
Если IR<1 1, проект рентабелен.?-
проект не эффективен. Если IR
Экономический смысл - это
максимальная ставка платы за привлеченные источники инвестирования.
(3.8)
Если IRR е,
то проект считается эффективным.
PP (Payback Period) - cрок
окупаемости инвестиций. - минимальный период времени, в течение которого чистый
дисконтированный доход становится положительным, (или интегральные
дисконтированные инвестиции по проекту возмещаются интегральными
дисконтированными доходами от реализации проекта).
Срок окупаемости характеризует
период времени, в течение которого сделанные инвестором вложения в проект
возместятся доходами от его реализации.
(3.9)
Рассчитанные показатели
экономической эффективности проекта приведены в таблице 3.6.
Таблица 3.6.
Показатели экономической
эффективности проекта
|
Показатель
|
Результат
|
Заключение
|
|
1.
Ставка дисконтирования
|
25,00%
|
задается
инвестором и равна доходности, которую он хотел бы получить на
инвестированный капитал.
|
|
2.
Период окупаемости - РР
|
5,571
мес.
|
проект
полностью окупится через 5,571 мес. функционирования проекта.
|
|
3.
Чистый дисконтированный доход - NPV
|
15507856
руб.
|
15507856>0,
следовательно, проект эффективен.
|
|
4.
Индекс доходности - IR
|
26,349%
|
26,349%>1,
следовательно, проект эффективен.
|
|
5.
Внутренняя норма доходности - IRR
|
932,5%
|
932,5%>е=25%,
следовательно, проект эффективен.
|
|
6.
Период расчета
|
36
месяцев
|
|
В целом проект можно считать экономически
эффективным и рекомендовать к реализации.
Заключение
Республика Татарстан в современных условиях
ведет активную деятельность по расширению внешнеэкономических связей, что
напрямую способствует более мощному развитию гостиничного бизнеса.
На сегодняшний день республика Татарстан
занимает пятое место среди лидеров по числу постояльцев гостиниц. Татарстан
занимает одно из первых мест в рейтинге регионов России, критерием для
составления которого является количество объектов для временного размещения
туристов. Показатели ежегодного роста туристического потока в Татарстане на
сегодняшний день составляют пятнадцать процентов.
К слабым сторонам гостиничного хозяйства
республики Татарстан можно отнести то, что более половины средств размещения не
имеют собственного сайта в Интернете.
Город Набережные Челны является достаточно
крупным городом, оторый находится в северо-восточной части республики
Татарстан, на левом берегу реки Кама.
ЗАО «КамазЖилБыт» находится по адресу: Россия,
г.Набережные Челны., ул.Ак.Руденко, 6..
ЗАО «КамазЖилБыт» имеет линейно-функциональный
тип организационной структуры.
Выручка от реализации за период увеличилась на
0.3%, себестоимость реализации работ увеличилась на 1%. Прибыль организации в
2012 году составила 9752 тыс. руб., что на 17% больше по сравнению с 2011
годом. Стоимость ОПФ уменьшилась на 6%.
Численность сотрудников осталась без изменений.
Фонд оплаты труда не изменился. Рентабельность услуг увеличилась на 0,6%,
рентабельность продаж предприятия увеличилась так же на 0.6%.
Производительность труда увеличилась на 0,4%. Фондоотдача не изменилась,
средняя заработная плата сотрудников осталась неизменной. Рентабельность
производства предприятия увеличилась в виду повышения себестоимости услуг,
вследствие чего увеличилась и рентабельность продаж.
Полученные результаты позволяют сделать вывод,
что ЗАО «КамазЖилБыт» осуществляет прибыльный вид деятельности, однако на
предприятии стоит ввести систему управленческого учета и в будущем фирма будет
нуждаться в санации.
В результате проведенного анализа деятельности
ЗАО «КамазЖилбыт», были выявлены следующие недостатки:
Недостаточный уровень развития рекламной
деятельности.
Недостаточный ассортимент услуг.
Низкое качество обслуживания.
Для устранения выявленных недостатков
предлагается проведение следующих мероприятий для повышения
конкурентоспособности гостиницы:
Развитие рекламной деятельности.
Расширение ассортимента услуг.
Повышение качества обслуживания.
Для расширения ассортимента услуг гостиницы
предлагается создать сувенирную лавку в гостинице, затраты на ее создание
составят 48000 рублей, средняя прибыль предполагается в размере 5000 руб. в
месяц, и лавка окупиться за 9.6 месяцев.
Так же предлагается внедрить систему безналичных
расчетов «АйТи-Отель», что позволит осуществлять расчет по карточкам
международной системы, повысит эффективность работы гостиницы в целом за счет
чего увеличится прибыль гостиницы примерно на 30%.
В работе рассчитан бюджет рекламной компании и
выявлены приоритетные направления рекламной компании.
Для повышения качества обслуживания в гостинице
предлагается организовать обучение персонала правилам обслуживания клиентов, и
для закрепления разработана система мотивации для сотрудников, а так же следует
принять технического директора, который будет осуществлять контроль за
бесперебойной работой сайта гостиницы, обратной связью через сайт, и будет
осуществлять продвижение сайта в сети интернет. Его заработная плата составит
20 000 руб.
Список использованной литературы
1. О
лицензировании отдельных видов деятельности [Текст]: федер. закон от 10.05.1992
г. №15-ФЗ: [принят ГД ФС РФ 01.05.1992: ред. 25.04.2005] // СЗ РФ. - 2005. -
№21. - Ст. 5132.
2. О
защите прав потребителей [Текст]: федер. закон от 07.02.1992 г. №2300-ФЗ:
[принят ГД ФС РФ 01.02.1992: ред. 25.10.2007] // СЗ РФ. - 2007. - №51. - Ст.
5469.
3. Постановление
ЦК КПСС
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A6%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D1%82%D0%B5%D1%82_%D0%9A%D0%9F%D0%A1%D0%A1>,
Президиума ВС СССР
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%B5%D1%80%D1%85%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%A1%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D1%82_%D0%A1%D0%A1%D0%A1%D0%A0>,
Совмина СССР
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D1%82_%D0%BC%D0%B8%D0%BD%D0%B8%D1%81%D1%82%D1%80%D0%BE%D0%B2_%D0%A1%D0%A1%D0%A1%D0%A0>
от 18 ноября 1982 года № 1010 «Об увековечении памяти Леонида Ильича Брежнева»
// СП СССР
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%BE%D0%B1%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BF%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9_%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B0_%D0%A1%D0%A1%D0%A1%D0%A0>.
- 1982. - № 31. - Ст. 156.
. Алешина,
И. Корпоративный имидж [Текст] / И. Алешина. - М.: Маркетинг. -2009, - №1. - С.
50-54.
. Апатовская,
Т. Брендинг в индустрии гостеприимства как метод конкурентной борьбы малых
гостиниц с глобальными цепочками [Текст] / Т. Апатовская // Бренд-менеджмент. -
2008, - №3. - С. 34-38.
. Апишев
А.А., Гапоненко А.В. Основы обеспечения конкурентоспособности предприятий:
Монография / Кубан. гос. тех-нол. ун-т: Изд. Куб ГТУ, 2008. - 128 с.
. Ахматова
М., Попов Е.Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг, № 4. -
2009. - с. 18-21
. Баринов
В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде// Менеджмент в
России и за рубежом <http://www.cfin.ru/press/management/> », № 6. - 2010
г.
. Богатов
А.П. Туристские формальности: Учеб. пособие для студентов вузов//А.П. Бгатов,
Т.В. Бойко, М.В. Зубрева. - М.: Академия, 2009. - 297 с. 4.
. Булаев,
С.В. Дополнительные услуги в гостиничном бизнесе [Текст] / С.В. Булаев //
Туристические и гостиничные услуги: бухгалтерский учет и налогообложение. -
2009, - №4. - С. 45-48.
. Варден
С. Хаос торговли. - М.: ИК Аналитика, 2010.
. Варнеке
Х-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие./пер. с
нем. - М.: Маик, 2009.
. Велединский
В. Туристический рынок сегодня: тенденции и перспективы / Туризм: практика,
проблемы, перспективы. - 2012. - №4
. Виханский,
О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. Учебник - 2-е изд., перераб. и
доп. - М.: Гардарики, 2010. - 296 с.
. Володькина,
М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / М.В. Володькина. - К.:
Знания-Прес, 2012. - 149 с.
. Волков
Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес: Учеб. пособие для студентов
вузов/ Ю.Ф. Волков. - 2-е изд. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 348 с..
. Воронкова,
Л.П. Туризм, гостеприимство, сервис: словарь-справочник/ Л.П. Воронкова. - М.:
Финансы и статистика, 2010. - 354 с.
. Все
гостиницы России [электронный ресурс]. - Режим доступа http://www.all-hotels.ru.
. Дементьева
А. Конкурентоспособность международных компаний // Маркетинг. № 3 - 2007. - с.
64.
. Дурович
А.П. Маркетинговые исследования в туризме: Учеб.-практ. пособие / А. Дурович,
Л. Анастасова. - М.: Новое знание, 2010. - 347 с.
. Жукова
М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации / М.А. Жукова. - М.: Финансы и
статистика, 2008. - 199 с.
. Каталог
отелей [электронный ресурс]. - режим доступа http://www.rha.ru
. Квартальнов
В.А. Теория и практика туризма: Учеб. для вузов турист. профиля / В.А. Квартальнов;
Рос. междунар. акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 671 с.: ил.
. Коптев
А.В. Повышение конкурентоспособности промышленного предприятия на основе
инновационных стратегий: Автореферат диссертации на соискание ученой степени
канд. экон. наук: 08.00.06. -Екатеринбург, 2010. - 24 с.
. Котлер,
Ф., Армстронг, Г., Сондерс, Д., Вонг, В. Основы маркетинга [Текст]: Пер. с
англ.; 2-е европ. изд. / Ф. Котлер [и др]. - СПб.: Издательский дом «Вильямс»,
2009. - 580 с.
. Котлер,
Ф., Боуэн, Д., Мейкенз, Д., Маркетинг гостеприимства и туризма [Текст] / Ф.
Котлер, Д. Боуэн, Д. Мейкенз. - М.: «Юнит», 2010 г. - 323 с.
. Крог
фон Г., Кене М. Трансфер знаний на предприятии: основные фазы и воздействующие
факторы//Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 4. - с. 74-78.
. Мескон
А. и др. Основы менеджмента. - М., 2009
. Мильнер
Б.З. Управление знаниями - вызов XXI века//Вопросы экономики. - 2009. - № 9. -
с. 112.
. Набережные
Челны на TatCenter.ru <http://info.tatcenter.ru/cities/11.htm>
. Ойхман
Е.Г. Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационной
технологии. - М.: Финансы и статистика, 2007.
. Печенкин
А., Фомин В. Об оценке конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей //
Маркетинг, №2. - 2009. - с. 23.
. Республика
Татарстан: гостиницы и отели [электронный ресурс]. - режим доступа
http://www.s-hotels.ru
. Семенов
И.Маркетинг и стратегия организации // Маркетинг, № 2. - 2010. - с. 11-14
. Чайникова
Л.Н.. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н.
Чайников. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 192 с.
<http://финансы-кредит.рф/predpriyatiy-ekonomika/konkurentosposobnost-predpriyatiya-ucheb.html>