Маркетингове планування

Маркетингове планування

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПРОВЕДЕННЯ СТРАТЕГІЇ МАРКЕТИНГУ

.1 Процес стратегії маркетингового планування

.2. Моделі прийняття стратегічних рішень

.3. Види маркетингових стратегій

1.4 Прийняття господарських рішень в маркетингових дослідженнях

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ І ЕКОНОМІЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ЗАТ «КРАСЕНЬ»

2.1 Характеристика господарської діяльності підприємства

2.2 Аналіз динаміки та структури виробничої та реалізованої продукції

.3 Обгрунтування маркетингових підходів як засіб формування оптимальної виробничої програми

.3 Обгрунтування шляхів збільшення випуску та реалізації продукції на ЗАТ «Красень»

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Актуальність теми полягає в тому, що процес змін, який спостерігається в даний час на території України, проник в усі сфери економічного життя і у практиці багатьох українських і зарубіжних підприємств все частіше виникає питання про ефективне планування та реалізацію маркетингової діяльності. У сформованих умовах зростає роль використання управління маркетинговою діяльністю з метою збільшення вимірності її результатів і підвищення ролі маркетингу у формуванні доходів підприємства і зростання її вартості.

Постановка проблеми. Метою написання даної курсової роботи є визначення сутності маркетингової стратегії, принципів розробки, виявлення взаємозв’язку між формуванням, реалізацією та наслідками впровадження маркетингової стратегії.

Результати дослідження. Кожне підприємство по своєму унікальне. Тому процес розробки стратегії залежить від позиції, яку воно займає на цільовому ринку, динаміки власного розвитку, реального кадрового та виробничого потенціалу, особливостей поведінки конкурентів, специфіки продукції, що виробляється чи послуг, що надаються, рівня якого досягла національна економіка, культурного та соціального середовища тощо. Тому для забезпечення реалізації діяльності необхідна маркетингова стратегія.

Маркетингова стратегія - це раціональна, логічна структура, через використання якої підприємство розраховує вирішити свої маркетингові завдання. Вона складається з визначених стратегій щодо цільових ринків, комплексу маркетингу та витрат на останній.

Маркетингова стратегія є складовою частиною бізнес-планування, яке охоплює стратегічні бізнес - одиниці та стратегію усієї фірми. Це дозволяє на вищому рівні ухвалити найбільш якісне рішення та провести необхідну корекцію на нижчих рівнях управління в разі зміни ринкової ситуації.

Для вибору прийнятної маркетингової стратегії потрібно узгодити цілі маркетингу із загальними цілями підприємства з метою запобігання протиріччям маркетингової стратегії та загальної стратегії розвитку підприємства.

На вибір маркетингової стратегії впливає також позиція підприємства на ринку, забезпеченість його ресурсами, рівень витрат на виробництво й маркетинг.

Кожна стратегія, що передбачується повинна оцінюватися з погляду бажаності, практичного застосування і комерційної життєздатності [2].

Ефективність маркетингової стратегії підприємства - показник, що характеризує співвідношення ефекту від впровадження маркетингових заходів із витратами на реалізацію цих заходів і досягнення результатів у довготерміновій перспективі.

Зміст оцінювання ефективності маркетингових стратегій підприємств проявляється в аналізі формування стратегії і результатів її реалізації, їх відповідності поставленим цілям та здійсненим витратам. Відповідно, внутрішніми критеріями оцінювання ефективності маркетингових стратегій підприємств варто вибрати:

результативність (характеризує відповідність між досягнутими результатами від реалізації маркетингової стратегії та її метою);

доцільність (характеризує відповідність між метою маркетингової стратегії і потребами підприємства у її реалізації);

витратність (характеризує відповідність між результатами від реалізації маркетингової стратегії і витратами на її розроблення і реалізацію).

До зовнішніх критеріїв оцінювання ефективності зарахуємо:

раціональність (відповідність потребам);

соціальність (рівень досягнення соціального ефекту);

адаптивність (пристосування до змін середовища);

креативність (рівень творчості та неординарності);

конкурентоздатність (рівень отримання конкурентних переваг).[3]

Застосування запропонованих критеріїв оцінювання дасть змогу отримати об’єктивну оцінку ефективності маркетингових стратегій підприємств, що стане передумовою досягнення значних конкурентних переваг і формування ефективних взаємозв’язків підприємства зі споживачами продукції.

Таким чином, запровадження комплексної системи маркетингового управління реалізацією стратегій підприємств на основі концепції збалансованої системи показників сприятиме вдосконаленню процесу реалізації стратегій підприємств і підвищенню довготермінової ефективності їхньої діяльності на ринку.

У курсовый роботі використано методи теоретичного пошуку - для дослідження наукової проблематики; системного підходу та аналізу; графічний - для наочного представлення результатів оцінки комерційної діяльності. Усі розрахунки виконано за допомогою MS Excel.

Інформаційними джерелами курсової роботи є науково-методична література, навчальні посібники, законодавство України, матеріали ЗАТ «Красень».

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПРОВЕДЕННЯ СТРАТЕГІЇ МАРКЕТИНГУ

1.1 Процес стратегії маркетингового планування

Розробка й впровадження детальних і реальних маркетингових планів та програм - кінцева мета планування маркетингу. Навіть суто формальне планування надає переваги підприємству або організації. Спонукаючи керівників підприємства постійно думати про майбутнє, планування визначає цілі і політику підприємства, приводить до більш скоординованої роботи. Крім того, ретельне планування допомагає ефективно використовувати ресурси, передбачати зміни мікро- та макросередовища й оперативно реагувати на них, а також готує до непередбачуваних змін.

Отже, маркетингове планування - це систематичний процес, що включає оцінювання маркетингових можливостей і ресурсів, визначення цілей маркетингу й розробку плану впровадження й контролю заходів, які в сукупності забезпечують виробництво і реалізацію продукції, задоволення наявного попиту та майбутніх потреб цільового ринку. В цілому логічну схему маркетингового планування можна подати у такому вигляді: планування ґрунтується на аналізі тенденцій, покупців, конкуренції й можливостей; у процесі планування виробляються стратегії, спрямовані на обслуговування найбільш вигідних для компанії покупців; стратегії, створені під час планування, повинні бути сконцентровані на реальних перевагах компанії, сприйманих ринком; програма дій - маркетинг-мікс - забезпечує впровадження розроблених стратегій; на виконанні програм концентруються всі необхідні ресурси.

Процес маркетингового планування складається з основних етапів:

) аналіз існуючої проблеми;

) визначення мети маркетингової діяльності;

) пошук альтернатив вирішення існуючої проблеми;

) прогнозування розвитку;

) оцінка найкращого варіанта вирішення проблеми;

) прийняття рішення та постановка планового завдання;

) реалізація та супроводження плану.

Одним з елементів процесу маркетингового планування має бути сегментація ринку - поділ споживачів на групи (сегменти), які відрізняються відносною однорідністю попиту, смаків, переваг або реакцією на певну маркетингову діяльність. Сегментація є першоосновою позиціювання та диференціації товару. Розрізняють п´ять основних принципів сегментації споживчого роздрібного ринку: географічний, психографічний, поведінковий, демографічний, соціальний.

Використання географічного принципу дає змогу поділити ринок на групи споживачів, об´єднаних характерними особливостями, властивими регіону.

Сегментація за психографічною ознакою передбачає поділ покупців з погляду психології, а саме: за належністю до суспільного класу, за стилем життя, типом особистості.

Поведінковий принцип пов´язаний і певною мірою зумовлюється психографічним. В основі його використання в процесі сегментації лежить урахування різноманітних аспектів поведінки покупця. Виділяють такі сегментаційні змінні: привід для здійснення покупки, очікувані вигоди, статус покупця, інтенсивність споживання, ступінь схильності, ступінь готовності покупця до сприйняття товару, ставлення до товару.

Демографічна ознака сегментації ринку - групування споживачів за віком, статтю, родом занять, освітою, рівнем доходів, релігійним переконанням, расовою належністю, національністю.

Сегментація за соціальними ознаками використовує критерії належності до певного соціального класу або групи.

Сегментація споживачів роздрібного ринку має свої особливості порівняно з сегментацією оптового ринку, де оптовими покупцями виступають підприємства, організації оптової та роздрібної торгівлі, урядові установи, некомерційні організації. Для сегментації оптового ринку застосовують такі змінні: оборот, особливості виробництва, структуру організації, географічне положення, кількість службовців, рівень експортних продажів, кількість і розташування філій, обігові кошти, поточні зобов´язання, прибутковість, взаємини з конкурентами.

Після проведення сегментації ринку (рис. 8.1) логічно настає етап відбору сегментів, які мають найсприятливіші умови реалізації продукції. Цей процес має включати оцінювання ступеня привабливості сегментів і вибір одного чи кількох з них для обслуговування.

Виводячи продукцію на новий ринок, доцільно зосередитись на одному сегменті і поступово, продумано, в певній послідовності освоювати нові сегменти, прагнучи до завоювання на ринку певного становища. Залежно від частки обраного сегмента розрізняють ринкові стратегії лідера, челенджера, послідовника або нішера.

Для сегментації ринку товарів виробничого призначення використовуються такі параметри:

виробничо-економічні (стан галузей та підприємств, які споживають товари; рівень технології фірм-споживачів; оцінювання перспектив розвитку регіону або країни фірм-споживачів);

організаційні (наявність специфічних проблем щодо закупки засобів виробництва; швидкість та терміни постачання, комплектність поставки, вимоги до технічних характеристик, організація гарантійного обслуговування; умови оплати та методи розрахунків; форма зв´язків з постачальниками: довготермінова, постійна, разова).

психографічні (індивідуальні характеристики осіб, які приймають рішення щодо покупки; схильність до ризику; ставлення до новаторства та консерватизму; єдність контактів зі структурами влади).

диференційована реакція - критерії сегментації повинні максимізувати відмінності між сегментами і мінімізувати відмінності між споживачами в межах одного сегмента;

Рис. 8.1. Етапи процесу сегментації ринку

стратегія маркетинговий планування виробничий

- достатній розмір сегмента по кількості (або частоті) покупок, стабільності його існування для того, щоб забезпечити компанії покриття витрат та прибутковість;

вимірюваність - можливість оцінити розміри, споживчу здатність, основні характеристики споживачів;

доступність - продавці повинні мати можливість виходу на певні сегменти.

Вибір цільового ринку виконується у певній послідовності. Спочатку визначається розмір сегмента та темпи його зміни (зростання, зменшення). Для цього використовуються показники місткості ринку, визначаються цілі та ресурси організації, які потрібні для досягнення мети на цьому сегменті, досліджується привабливість сегмента (вивчення рівня конкуренції, конкурентоспроможності продуктів, споживачів, постачальників). Найбільш вигідний сегмент характеризується: високими рівнями поточного збуту, значними темпами росту, високими показниками норми прибутку, помірною конкуренцією, а також реальними вимогами до каналів збуту.

Після проведення сегментації наступна задача полягає у прийнятті рішення щодо стратегії охоплення ринку: маркетинг недиференційований, диференційований або концентрований.

Недиференційований маркетинг - концентрація уваги фірми на загальних потребах споживачів, ігноруючи їхні відмінності. Головна мета підприємства - максимізувати збут. Стратегія передбачає значні обсяги продажу, пов´язані з великими витратами ресурсів. Застосовується великими компаніями. Насиченість ринку, зростання конкуренції зменшує актуальність цієї стратегії.

Диференційований маркетинг - освоєння кількох ринкових сегментів, для кожного з яких розробляється свій товар (або його різновид) та окрема програма маркетингу. Диференційований маркетинг збільшує обсяги реалізації порівняно із недиференційованим. Проте його застосування призводить до зростання витрат на модифікацію товару, виробництво нових моделей та зразків, утримання адміністративно-управлінського апарату, зберігання запасів, рекламу та заходи щодо просування товару.

Концентрований маркетинг - зосередження діяльності на одному або кількох сегментах ринку (обов´язково прибуткових). Ця стратегія приваблива при обмежених ресурсах і для невеликих підприємств.

Після оцінювання виділених сегментів потрібно визначити, скільки сегментів і як обслуговуватиме фірма. Вибираючи цільові сегменти, враховують два фактори: вимоги до цільового сегмента та товарно-сегментної структури загального ринку. Залежно від товарно-сегментної структури, існує п´ять стратегій вибору цільового ринку: односегментна концентрація (концентрований маркетинг), товарна спеціалізація, сегментна (ринкова) спеціалізація, селективна (вибіркова) спеціалізація, повне охоплення ринку (рис. 8.2).

Стратегія односегментної концентрації передбачає вибір як цільового одного ринкового сегмента, на якому має бути зосереджена діяльність фірми. Можна вважати, що стратегія односегментної концентрації, концентрований маркетинг і стратегія ринкової ніші є синонімами.

Стратегія товарної спеціалізації передбачає орієнтацію діяльності підприємства на певному різновиді товару, який пропонується різним групам споживачів у межах загального ринку. Недоліком є ризик скорочення попиту на обраний товар і необхідність швидкої перебудови виробничого процесу в разі настання такої ситуації.

Стратегія сегментної спеціалізації означає орієнтацію діяльності підприємства на задоволення потреб одного ринкового сегмента. Наприклад, фірма «Джонсон і Джонсон» на ринку товарів особистої гігієни обрала сегмент «діти» і пропонує для нього різні товари - шампуні і масло для догляду за шкірою малюків, зубні щітки тощо. Переваги полягають у тому, що завдяки зосередженню на потребах певної групи споживачів існує можливість їх широкого задоволення і досягнення позитивного іміджу. До того ж підприємство уникає залежності від одного різновиду товару: в разі зменшення потреб в одному різновиді товару у неї є можливість збільшити увагу до інших.

Основний ризик - можливість звуження цільового сегмента (наприклад, скорочення народжуваності зумовить зменшення попиту на товари для дітей).

Стратегія селективної (вибіркової) спеціалізації передбачає вибір цільових сегментів у межах загального ринку без їх відповідності до товарної або сегментної ознак. Основними факторами вибору цільових ринків у даному разі є їх прибутковість та відповідність можливостям підприємства. Стратегія селективної спеціалізації характеризується значно меншим ризиком від можливого скорочення деяких сегментів або морального старіння деяких різновидів товарів у межах загального ринку.

Рис. 8.2. Варіанти вибору ринкових сегментів

Отже, основною перевагою цієї стратегії є незалежність від однієї групи споживачів (на відміну від стратегій односегментної концентрації і сегментної спеціалізації) та від одного різновиду товару (на відміну від товарної спеціалізації). Недоліком стратегії є диверсифікація зусиль та коштів підприємства, їх розосередження за різними напрямами діяльності.

Стратегія повного охоплення ринку відтворює прагнення підприємства задовольнити потреби загального ринку в цілому. Вона може бути реалізована з використанням недиференційованого маркетингу - через пошук спільних рис у межах загального ринку (ринкове агрегування) або диференційованого маркетингу - пошук розбіжностей у потребах споживачів загального ринку (ринкова сегментація).

Після вибору загальної стратегії маркетингу та визначення цільового ринку підприємство переходить до детального планування маркетингового комплексу. Менеджери повинні прийняти рішення стосовно товарів, рівнів цін, каналів розподілу, рівнів обслуговування, системи просування товарів. Треба намагатися розробити такий варіант маркетингового комплексу, який забезпечував би споживачам найкращу пропозицію за збереження витрат підприємства в розумних межах.

Плани маркетингу різняться за термінами, масштабами і методами розробки. Програми поділяють на короткотермінові (до одного року), середньотермінові (до 5 років) і довготермінові (до 10-15 років). Короткотермінові плани мають встановлені цілі і заходи з їх досягнення, іноді вони передбачають дослідження ринку. Середньотермінові грунтуються на короткотермінових планах і дослідженнях перспектив розвитку ринку й інвестицій.

Головне завдання довготермінових планів - формування й розробка таких маркетингових рішень, які будуть ефективними в перспективі. Найважчим є визначення обсягів пропозицій підприємства та тенденцій розвитку ринків. Тому довготермінові плани включають не заходи, а структуру перспективних маркетингових рішень на основі прогнозу й аналізу життєвих циклів наявних на ринках товарів. Чимало підприємств намагаються поєднувати ці плани в один. Коротко- і середньотермінові плани більш деталізовані й орієнтовані на виконання оперативних завдань, довготермінові - орієнтовані на перспективу.

За масштабами розрізняють окремі плани для кожного товару підприємства, один інтегрований план маркетингу або єдиний господарський план з розділом з маркетингу. Виробники споживчих товарів найчастіше використовують окремі плани для кожного продукту або асортиментної групи, підприємства сфери послуг - один інтегрований план, а виробники продукції виробничого призначення - загальний господарський.

За даними опитувань найбільш дієвими інструментами підвищення ефективності роботи підприємств за сучасних умов визнано саме стратегічне маркетингове планування.

Ближче ознайомлення із наступними маркетинговими кроками та дотримання певних правил розробки та виконання плану дає змогу розробити та втілити ефективну маркетингову стратегію і, відповідно, допомогти виробникам добитися кращих економічних результатів своєї діяльності.

Якщо бізнес-план можна вважати основним путівником загальної діяльності підприємства на певний період часу в майбутньому, то маркетинговий план використовується для спрямування саме маркетингової діяльності протягом наступних одного чи п´яти років. Таким чином, ресурси підприємства розподіляються значно ефективніше через перетворення ринкової інформації у ринкові дії.

Щоб залучити своїх потенційних споживачів потрібно знати їх загальні характеристики. Потрібно проаналізувати положення підприємства на ринку: чи достатньо ресурсів для виконання планів, яка саме ситуація на ринку може посприяти у їх реалізації, а яка зашкодить? Тому важливо провести SWOT-аналіз, тобто визначити сильні та слабкі сторони підприємства, можливості та загрози.

Аналіз конкурентів - ще одна річ, на яку важливо звернути увагу. Потрібно також чітко визначити кількісний склад цільового сегмента (або сегментів) шляхом проведення досліджень.

Існує кілька альтернативних методів формування ціни, що забезпечують прибутковий рівень виробництва. При прийнятті важливих маркетингових рішень потрібно скористатися перевагою наявності кількох методів. Наприклад, замість продажу урожаю аграрними підприємствами в період сезону, що зазвичай означає досить низьку ціну, можна розширити маркетинговий сезон на увесь календарний рік, що дає змогу не продавати продукцію до того часу, поки ціни не виростуть. Ще одним альтернативним методом формування ціни є укладання контрактів на вирощування. Згідно з контрактами виробник має поставити певний обсяг продукції зазначеної якості у певний термін та за певною ціною, що також гарантує визначений рівень прибутку.

.2 Моделі прийняття стратегічних рішень

Теорія маркетингу накопичила, а на практиці використовуються моделі прийняття стратегічних рішень, основними з яких є:

. Аналіз господарського і продуктового портфеля;

. Ситуаційний аналіз;

. Матриця Ансоффа;

. Матриця конкуренції М.Портера;

. PIMS - аналіз;

. GAP - аналіз;

. АВС - аналіз;

. Маржинальний аналіз.

. Аналіз господарського і продуктового портфеля.

Аналіз портфеля припускає використання різних методів. Одним з найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, яка була розроблена в 60-х роках.

Матриця "темпи росту ринку - ринкова доля" запропонована Бос-тонською консалтинговою групою побудована таким способом. В матриці використовуються показники відносної ринкової долі (вісь 0Х) та темпів росту ринку (вісь 0У) (див. рис. 2.1).

Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях "зростання - частка ринку". Діаметр кола пропорційний обсягу продаж даного продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації з рухом грошей. При цьому всі товари фірми диференціюються на чотири групи: "знак питання (важке дитя)", "зірка", "дійна корова" та "собака".

"Зірки" - СБО, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання росту. З часом (за зниження темпів зростання ринку) "зірки" перетворюються на "дійних корів".

"Дійні корови" - СБО, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибутки, які використовуються для фінансування інших СБО. Наявність кількох "дійних корів" у портфелі фірми збільшує її фінансові можливості. Маркетингова стратегія для цих СБО - стратегія "збору врожаю" і підтримання конкурентних переваг.

"Собаки" - СБО, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Дві стратегічні альтернативи актуальні для даного СБО.

Рис. 2.1. Матриця "темпи росту ринку - ринкова доля"

Це - стратегія розвитку (яка використовується дуже рідко для перспективних "собак") і за якої отриманий прибуток спрямовується для розвитку "важких дітей" та "зірок". Але пріоритетною стратегією для "собак" вважається стратегія елімінації -- поступове виведення таких СБО з портфеля підприємства.

Другим методом аналізу СБО є матриця привабливості конкурентоспроможності. Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які рекомендуються, показані на рис.2.2

Рис. 2.2. Матриця портфельного аналізу "McKinsey" "привабливість - конкурентоспроможність"

Основними показниками (індикаторами), що використовуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є:

масштаб ринку;

темпи зростання;

можливість нецінової конкуренції;

рівень цін;

прибутковість;

технологічний рівень;

державне регулювання;

чутливість до загальногосподарської кон'юнктури.

Конкурентоспроможність СБО визначається за такими показниками:

відносна частка ринку;

темп зростання;

прихильність покупців;

прибутковість;

ефективність розподілу;

технологічний потенціал;

гнучкість;

організаційна структура.

Вибір індикаторів (показників) здійснюється для кожної конкретної фірми і потребує виконання низки умов:

рівень кожної конкурентної переваги задається не абстрактно, а порівняно з найвпливовішим конкурентом;

якщо якість індикатора (показника) необхідно проранжувати за рівнем важливості, вводять вагові коефіцієнти, які повинні бути однаковими для всіх ринків, що співставляються;

бажано, аби оцінки відображали не тільки поточний, а й очікуваний рівень індикатора;

за результатами аналізу проводиться загальна оцінка, яка характеризує загальну привабливість ринку товару і конкурентну позицію організації на цьому ринку.

. Ситуаційний аналіз.

Ситуаційний аналіз чи SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі (Weakness) сторони внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації.

У процесі SWOT-аналізу розглядаються сильні та слабкі сторони не тільки компанії та її товарів, але і конкурентів. В аналізі основних товарів повинні бути перелічені відмітні їх особливості та блага, які вони принесуть покупцям. У географічних областях (основні торговельні зони) і в ринкових сегментах (стратегічні ринки) нас цікавлять можливості та загрози.

Сильними сторонами підприємства можуть бути:

широка популярність на ринку, доступність якісних ресурсів;

підвищена гнучкість;

належна зовнішня організація збуту;

належна внутрішня організація збуту;

належна розподільна мережа;

належна збутова мережа, що охоплює весь внутрішній ринок;

відповідність продукції підприємства прийнятим промисловим стандартам (національним і міжнародним );

репутація постачальника високоякісної продукції.

До слабких сторін підприємства, як правило, належать:

наявність значних, добре відомих на ринку конкурентів;

недостатньо високий рівень внутрішньої організації продажів товарів;

недостатня організація зовнішнього збуту;

неможливість набору кваліфікованих працівників;

репутація постачальника низькоякісної продукції;

конкуренти мають більш розвинені дистриб'юторські мережі.

Аналогічне порівняння необхідно провести за останні 2-3 фінансові роки, а не за один, що дасть чітку картину динаміки ринкової ситуації (які компанії збільшують обсяг продажів, чи одержують вони прибуток).

. Матриця Ансоффа

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця з стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що для вибору напрямів зростання у підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Можливі стратегії зростання по товарах/ринках

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі.

А) Стратегії вдосконалення діяльності. Для вибору даної стратегії підприємству рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції і збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку.

розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш частого використання або до більшого разового споживання, пошук нових можливостей використання товару:

збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг тощо.

Зазвичай ця стратегія використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару:

придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів:

захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу:

раціоналізація ринку фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення селективності продажу.

Б) Товарна експансія - стратегія розробки нових/вдосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Така стратегія найбільш переважна з точки зору мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Є наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії:

додання споживчих характеристик товару.

розширення товарної номенклатури і асортименту продукції, що випускається.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика підприємства і сегментація ринку.

В) Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія. Дана стратегія направлена на пошук нових ринків або нового сегменту ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується завдяки розширенню ринку збуту як в межах географічного регіону, так і поза ним. Тут також є ряд альтернатив:

освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах.

Г) Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і дорого коштує.

Варіанти стратегій диверсифікації:

концентрична (вертикальна) диверсифікація;

горизонтальна диверсифікація;

конгломеративна диверсифікація.

Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (продукції), в якій можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

За аналізом потрібно враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами.

. Матриця конкуренції М. Портера

Базовими стратегіями розвитку, за М. Портером, є три стратегії:

стратегія цінового лідерства;

стратегія диференціації;

стратегія концентрації.

Стратегія цінового лідерства передбачає досягнення найменшого в галузі рівня витрат, що дозволяє встановлювати низькі ціни.

Стратегія диференціації полягає в тому, що товар, який виготовляє фірма, має відрізнятися від товарів конкурентів.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності фірми на вузькому сегменті споживачів і завоювання в цьому сегменті лідерства за витратами або диференціацією.

. Діловий комплексний аналіз (РІМ8).

Однією з найзмістовніших баз даних про великі промислові фірми і дійовим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є проект РІМ8 (вплив ринкової стратегії на прибуток). Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Для обробки статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це дозволяє оцінювати відносну важливість кожного фактора, що спостерігається, виділяти найбільш значущі фактори, що впливають на прибутковість підприємств. Ключова теоретична посилка проекту РІМБ, підтверджена проведеними емпіричними дослідженнями, свідчить, що ефективність функціонування будь-якої господарської організації, визначається загальними для всіх виробництв факторами.

В умовах економіки України вивчення моделі PIMS має пізнавальний характер, оскільки цей метод стратегічного аналізу розроблено для високо розвинутих ринків і видів бізнесу.

. GAP - аналіз - аналіз стратегічного розриву (прогалини), що дає змогу встановити відхилення між очікуваними і реальними показниками діяльності підприємства.

Аналіз розриву (прогалини) - ефективний метод стратегічного аналізу, який дає можливість встановити наявність розриву між цілями підприємства та його можливостями і за наявності такого розриву запропонувати методи його "заповнення" (рис. 2.5.).

Розглянемо етапи процесу аналізу розриву:

визначення певних стратегічних цілей підприємства;

визначення реальних можливостей підприємства на момент дослідження і на перспективу;

розробка спеціальних програм і тактичних дій, необхідних для заповнення розриву.

Рис. 2.6. Аналіз розриву

. АВС - аналіз - це метод, що дає змогу розподілити сукупність об'єктів (продуктів, клієнтів, постачальників) відповідно до обраних критеріїв (прибуток, товарообіг, витрати) на три групи - А, В, С, з метою концентрації ресурсів на критичній меншості, залишаючи поза увагою тривіальну більшість.

. Маржинальний аналіз - метод мікроекономічного аналізу, який передбачає розподіл загальної суми витрат на виробництво і збут продукції, відповідно до їхньої залежності від обсягу продукції, на постійні (які не залежать від обсягу продукції) і змінні (прямо пропорційні обсягам виробництва продукції) витрати.

Після використання приведених аналітичних методів аналізу формується стратегія організації.

Вибрана стратегія маркетингу - найважливіша передумова розробки маркетингової програми, тобто конкретних дій з реалізації маркетингової стратегії. Програму складають з окремих елементів комплексу маркетинг-мікс, які добирають для кожного продукту фірми.

1.3 Види маркетингових стратегій

Аналізуючи приклади вибору та застосування різних стратегій різними фірмами, можна говорити про велику різноманітність маркетингових стратегій. Незважаючи на те, що базова мета функціонування всіх фірм-виробників на ринку однакова - одержання прибутку, не існує єдиної маркетингової стратегії щодо її досягнення, яка була б прийнятна для всіх фірм.

Наприклад, якщо розглянути маркетингові стратегії трьох фірм-виробників, які діють на ринку автопокришок, то можна визначити, що одна фірма є світовим лідером на цьому ринку й її стратегія полягає в підтриманні ринкового лідерства, інша фірма застосовує стратегію диференціації, засновану на високій якості товару, третя обрала стратегію концентрованого маркетингу й виготовляє автопокришки виключно для фермерської техніки.

Одна мета може бути досягнута реалізацією різних маркетингових стратегій.

Маркетингові стратегії класифікують за різними ознаками:

. Глобальні маркетингові стратегії - стратегії, які визначають принципові рішення щодо вибору напряму розвитку фірми.

. Базові стратегії базуються на певних конкурентних перевагах фірми.

. Стратегії росту визначають напрям розширення масштабу фірми.

. Залежно від методу обрання цільового ринку - стратегії, що дають змогу визначити, які товари й для яких сегментів ринку буде виробляти фірма.

. Залежно від ступеня сегментування ринку - стратегії вибору комплексу маркетингових засобів (маркетинг-міксу) для певних сегментів споживачів.

Маркетингові стратегії росту

Якщо підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільно розвивається і має на меті подальше зростання обсягів збуту, прибутку та масштабів діяльності, можливі три шляхи розвитку:

. Інтенсифікація існуючих можливостей та ресурсів фірми - інтенсивний ріст.

. Об'єднання зусиль з іншими підприємствами - інтегративний ріст.

. Вихід в інші сфери бізнесу, які не пов'язані з основною діяльністю підприємства - диверсифікаційний ріст.

Маркетингові стратегії росту наведено у табл. 1.3.1.

Таблиця 1.3.1. Класифікація маркетингових стратегій росту

. Стратегії інтенсивного росту.

Розглядаючи стратегії інтенсивного росту, будемо використовувати такі терміни:

"існуючий товар" - товар, який вже виробляє й збуває підприємство;

"новий товар" - товар, який є новим у номенклатурі підприємства;

"існуючий ринок" - ринок збуту, на якому діє підприємство; "новий ринок" - ринок збуту, на який підприємство планує вийти.

Вибір стратегії інтенсивного росту має базуватися на наявності таких можливостей фірми:

підвищення ринкової частки та обсягу збуту певних товарів на існуючих ринках; за наявності такої можливості - глибоке проникнення;

знаходження нових ринків збуту для існуючих товарів фірми; за наявності - стратегія розвитку ринку;

пропозиція нового товару на існуючому ринку - стратегія розвитку товару.

. Стратегії інтегративного росту

("Інтеграція" - включення) передбачають збільшення результатів діяльності підприємства внаслідок об'єднання зусиль з іншими підприємствами. Залежно від того, з ким об'єднується підприємство, виділяють наступні види стратегій: пряма інтеграція, зворотна інтеграція, вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція.

Стратегія прямої інтеграції передбачає об'єднання виробника з торговельним посередником.

Стратегія зворотної інтеграції передбачає об'єднання виробника з постачальником матеріально-технічних ресурсів.

У разі об'єднання зусиль постачальників, виробника та посередника йдеться про стратегію вертикальної інтеграції з утворенням каналів розподілу продукції.

Поширеною формою вертикальної інтеграції є вертикальні маркетингові збутові системи, які забезпечують єдність інтересів усіх учасників каналу розподілу. Зацікавленість досягається тим, що один з учасників відіграє головну роль і таким чином контролює діяльність інших учасників. Залежно від форми контролю виділяють наступні вертикальні маркетингові системи.

Корпоративна вертикальна система означає, що всі учасники належать до організаційної структури одного підприємства. Тобто підприємство-виробник має у своєму складі оптові бази, власні фірмові магазини, через які здійснюється товарооборот.

Адміністративна вертикальна система створюється в межах економічної влади одного з учасників. Економічна влада учасника може виявлятися через великі розміри, фінансову могутність, що дає йому змогу координувати діяльність юридично незалежних посередників з питань реклами, ціноутворення, розташування тощо.

Контрактна вертикальна маркетингова система означає об'єднання зусиль виробника, оптового посередника та роздрібного посередника на певних умовах. Основною формою таких систем є франчайзингова система.

Франчайзингові системи передбачають передачу виробником ліцензії (франшизи) на право продажу своєї продукції, під назвою виробника іншому учаснику (наприклад, роздрібним магазинам), причому часто надаються ексклюзивні права на певній території. Франчайзингові системи створюються саме на умовах використання популярних марок товару, а створення марки - справа дуже складна й тривала.

Стратегія горизонтальної інтеграції передбачає розширення масштабів діяльності підприємства за рахунок об'єднання його зусиль з конкурентним підприємством.

Стратегія диверсифікації не належить до стратегій інтенсивного росту, оскільки вихід на новий ринок з новим товаром, за думкою І. Ансоффа, не може бути здійсненний за допомогою наявних ресурсів фірми й потребує змін у структурі та бізнесі фірми. Стратегія диверсифікації - третій вид стратегії росту, її буде розглянуто нижче.

Ще різновиди стратегії відтворені в матриці І. Ансоффа "товар - ринок". Матриця пропонує чотири стратегії росту залежно від комбінації двох факторів - товару й ринку (рис. 1.3.1).

Рис. 1.3.1. «Товар і ринок»

Стратегія глибокого проникнення на ринок. Означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарно-ринкових позицій за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках. Може бути реалізована за двома напрямами:

) підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів:

запевнити споживача збільшити обсяг споживання товару;

запевнити споживача збільшити частоту використання;

) залучення до товарів підприємства нових споживачів, які користуються товарами конкурентів.

Стратегія глибокого проникнення на ринок характеризується низьким комерційним ризиком та реалізується за допомогою таких засобів, як:

активізація рекламної діяльності;

застосування засобів стимулювання збуту;

підвищення рівня сервісного обслуговування товарів;

розвиток збутової мережі.

Стратегія розвитку ринку. Означає адаптацію існуючих товарів підприємства до нових ринків збуту. Стратегія може бути реалізована за двома напрямами:

) через залучення нових сегментів ринку до споживання існуючого товару. Класичний приклад такої стратегії - позиціювання масла для дітей "Джонсон і Джонсон" ще й як ефективного зволожувального засобу для жіночої шкіри;

) шляхом виходу з існуючим товаром на нові територіальні ринки. Ця стратегія використовується дуже широко і є різновидом першого напряму, оскільки також заснований на залученні нових сегментів, коли в основу сегментації покладено географічну ознаку.

Стратегія розвитку ринку характеризується довгостроковими перспективами реалізації, високим комерційним ризиком та необхідністю значних витрат на дослідження каналів збуту.

Стратегія розвитку товару. Означає модифікацію товару фірми або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії). Реалізація стратегії можлива завдяки:

підвищенню якості товару;

розробці нових моделей товару;

розробці нових товарів.

Стратегія розвитку товару, як і попередня, характеризується значними строками реалізації, високим рівнем ризику та значними витратами на розробку та виробництво нових товарів.

Стратегії диверсифікації. Застосовуються у випадках, коли підприємство відкриває для себе нові можливості в інших сферах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необхідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується, і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності.

Диверсифікація - це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.

Розрізняють такі види диверсифікації: вертикальну (або концентричну), горизонтальну та конгломеративну диверсифікацію.

Вертикальна диверсифікація - коли підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов'язані з існуючими товарами фірми. Яскравий приклад - корпорація "Дженерал моторз", яка відрізняється найвищим рівнем вертикальної диверсифікації - власна продукція становить близько 65% загальної вартості автомобіля.

Переваги вертикальної диверсифікації:

поєднання координації дій з великими можливостями контролю;

стабільність господарських зв'язків у межах підприємства;

гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;

тісний контакт з кінцевими споживачами.

Недоліки:

взаємозалежність підрозділів підприємства, що в разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства;

обмежений ринок збуту призводить до зменшення впливу конкуренції;

необхідність удосконалення потребує значних витрат, що, врешті, призводить до перевищення вартості ресурсів за середньою ринковою ціною. Як наслідок зазначених недоліків спостерігається зниження рівня вертикальної диверсифікації.

Горизонтальна диверсифікація передбачає вихід у нові сфери бізнесу, які пов'язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми. Підприємство, що виготовляє певний вид товару або послуги, може отримати інформацію від своїх споживачів щодо необхідності в інших видах товарів та послуг і користування цією можливістю. Саме в цьому полягають переваги горизонтальної диверсифікації, що дає змогу різнобічно врахувати потреби споживачів, при цьому досягається ефект синергізму - сукупність видів діяльності дає значніший ефект, ніж окремі види діяльності. Приклад - фірма, що здійснює пасажирські перевезення, виходить у туристичний бізнес та може надавати пасажирам послуги з туристичного обслуговування.

Конгломеративна диверсифікація - вихід у нові види бізнесу, які жодним чином не пов'язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих у фірми споживачів. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і доступний лише великим підприємствам.

1.4 Прийняття господарських рішень в маркетингових дослідженнях

Розвиток концепції маркетингу в сучасних умовах управління пов’язано із зростаючою роллю конкретних індивідів та сукупності споживачів в циклі реалізації товарів. Особливе місце маркетингу в управлінні зумовлено, передусім, маркетинговими дослідженнями, у реалізації яких в умовах інформаційної економіки зацікавлений кожний суб’єкт господарювання. В сучасних умовах, існування суб’єктів господарювання прямо залежить від них самих, тобто від персоналу, який володіє певним багажем знань, досвідом та здатністю вдосконалити і застосувати його у вітчизняних умовах, а ще більше - від правильних управлінських рішень, які в значній мірі базуються на інформації, отриманій в ході маркетингових досліджень. Це випливає з того, що саме маркетингові дослідження можуть забезпечити суб’єктам господарювання можливість ефективно функціонувати відповідно до вимог ринку та потреб споживачів. Вірно визначена проблема чи можливість, сформульована ціль, зібрана та опрацьована інформація сприяють прийняттю такого управлінського рішення, яке призводить до покращення ефективності діяльності суб’єкта господарювання , його фінансово-економічного розвитку. І навпаки, втрата важливої інформації щодо поглядів споживачів, коливань в ринковій кон’юнктурі породжує труднощі в процесі прийняття ефективних управлінських рішень, і як наслідок, все це може призвести до поразки в конкурентній боротьбі та й взагалі до краху.

В сучасних економічних умовах зростає роль і вплив маркетингових досліджень на діяльність суб’єктів господарювання. За допомогою систематичної і добре організованої інформаційно-дослідницької роботи можна досягти значних переваг у конкурентній боротьбі. Намітився чіткий напрям в маркетингу: від споживчих потреб до споживчих побажань. Саме для визначення споживчих побажань важливим є отримувати достовірну інформацію про них [9, с. 188].

Маркетингові дослідження є не одноразовим актом, а систематичним процесом, який передбачає виконання певних послідовних дій для досягнення конкретного результату. Систематичність цього процесу дозволяє сформувати постійно поновлювану базу даних із врахуванням змін, що відбуваються у чинниках як зовнішнього, так і внутрішнього середовища [8, с. 33]:

Найдоцільніше цей процес можна представити у наступному вигляді [4, с. 83]:

виявлення проблем і формулювання цілей дослідження;

відбір джерел інформації;

збір інформації;

аналіз зібраної інформації;

представлення отриманих результатів.

Існує алгоритм проведення маркетингових досліджень з виділенням головних складових.

На першому етапі, перед тим, як сформулювати ціль дослідження, необхідно проаналізувати власні результати діяльності, оцінити ринкову ситуацію та всі фактори маркетингового середовища, щоб висунути кілька гіпотез стосовно стану ринку та визначити ринкові проблеми і можливості. Важливою є оцінка місця суб’єкта господарювання на ринку, його частки та реальних можливостей зміцнення позицій в майбутньому. Ця оцінка має співвідноситись з можливістю вирішення загальних проблем конкретного ринку, зокрема, природної обмеженості, політичних впливів, нерозвиненості зовнішньоекономічних зв’язків, недосконалості нормативно-правової бази тощо.

Другий етап вимагає детальної розробки чіткого плану подальших кроків щодо відбору джерел інформації. Такий відбір необхідно проводити з позиції пошуку інформації, яка б підтверджувала висунуту гіпотезу. Цей етап може бути зведений до акумулювання та аналізу вторинної інформації. Однак, якщо не вдалося висунути ніяких гіпотез, то крім акумулювання вторинних даних, необхідно зібрати і оцінити ще й первинну інформацію. Проводиться збір первинної інформації опитуванням, спостереженням, експериментом чи моделюванням. Але перед тим, як провести збір первинної інформації, необхідно проаналізувати існуючу вторинну інформацію. Проведення аналізу практично не можливо без використання передусім статистичних методів, зокрема вибіркового методу та статистичної перевірки гіпотез і статистичного корегування даних. З їх допомогою відбувається правильна інтерпретація даних, що забезпечує ефективність управлінських рішень і як наслідок ринковий успіх, а невірне тлумачення даних, через примітивне розуміння статистичних методів, навпаки, може призвести як мінімум до небажаних результатів.

На етапі збору, зведення, класифікації та групування інформації необхідно забезпечити її цінність. Для цього найдоцільніше використовувати статистичні методи. Саме за їх допомогою можна отримати конкретні значення досліджуваних ознак від кожної одиниці статистичної сукупності шляхом реєстрації (обліку) їх на основі ретельно розробленої програми. Зібраний матеріал всебічно систематизується, тобто проводиться перевірка даних, їх групування за рядом певних ознак, підбиття групових і загальних підсумків.

Для аналізу і узагальнення зібраної інформації використовуються різноманітні методики економічного, статистичного, математичного аналізу та обробки даних. Цей етап передбачає розрахунок різних показників, представлення даних у вигляді системи таблиць та графічних ілюстрацій, що дозволяє виділити у досліджуваній сукупності соціально-економічні типи явищ, охарактеризувати їх структуру, виявити взаємозв’язки і взаємозалежності між показниками; виконується обчислення узагальнюючих показників: абсолютних, відносних і середніх величин (простих, зважених, багатовимірних), коефіцієнтів, показників варіації ознак і динаміки явищ , індексів та показників, що характеризують щільність зв’язку між явищами та ін.

В результаті досліджень отримується певна маркетингова інформація, яка в той же час є «цінною сировиною» і може стати достатньо вартісним ринковим продуктом. Цінність інформації, зібраної в процесі маркетингових досліджень, полягає в створенні максимально прийнятних якісних умов в порівнянні з підприємствами-конкурентами, у здобутті конкурентних переваг, знаходженні правильних напрямів діяльності, зменшенні міри невизначеності та ризику, тобто у вирішенні ряду проблем, реалізації можливостей і підвищенні ймовірності підприємницького успіху. Саме тому лише уміле використання комплексу статистичних методів, починаючи зі збору даних і закінчуючи їх аналізом, а не інтуїція і прості міркування, дозволяє маркетинговим дослідженням забезпечити цінність маркетингової інформації та бути одним із найважливіших інструментів пізнання і використання економічних та інших законів ринкового розвитку.

Таким чином, розробка і прийняття рішень в маркетингу супроводжується використанням прийомів, які враховують умови невизначеності підприємницької діяльності, і розраховане на ризик. Звісно, у ряді випадків ризик можна зменшити, залучаючись підтримкою страхування або заключаючи відповідні угоди: у світовій торгівлі існує практика створення консорціумів - тимчасових союзів юридично незалежних фірм для спільної боротьби за отримання замовлень , їх спільне використання і підвищення тим самим власної конкурентоспроможності. Однак, значно більшого ефекту можна досягнути, здійснюючи превентивний вплив на фактори, під силою яких створюється ситуація, пов’язана з ризиком. Для цього суб’єкти господарювання повинні володіти надійною, в достатніх обсягах і сучасною інформацією [7, с. 24].

Особливе місце маркетингу в управлінні зумовлено, передусім, маркетинговими дослідженнями, в реалізації яких в умовах інформаційної економіки зацікавлений кожний суб’єкт господарювання. Адже відомо, що в концепції підприємницького успіху важливу, а інколи й вирішальну роль відіграє зібрана та правильно опрацьована інформація. Саме тому було детально розглянуто та уточнено процес маркетингових досліджень щодо збору інформації.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ І ЕКОНОМІЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ЗАТ «КРАСЕНЬ»

2.1 Характеристика господарської діяльності підприємства

Закрите акцiонерне товариство «Красень» знаходиться за адресою м.Херсон, вул.Декабристiв, 49.

Код за ЕДРПОУ 00309967.

Юридична адреса: м.Херсон, вул.Декабристiв, 49, фактична та ж сама.

Дата державної реєстрацiї: 10 серпня 1998р. № 2880.

Основними видами діяльності підприємства за статутом є:

виготовлення товарiв народного споживання,

пошив одягу будь-якого асортименту,

пошив виконання дилерської, консигнацiйної агенської, посередницької дiяльностi,

ведення наукової та науково-технiчної дiяльностi з метою створення та впровадження нових технологiй,

створення торговельної мережi для реалiзацiї своєї продукцiї,

створення об'єктiв сервiсного обслуговування членiв ЗАТ та населення,

виконання iнших видiв дiяльностi не заборонених чинним законодавством України.

Товариство є юридичною особою з моменту його державної реєстрації, має самостійний баланс, розрахунковий валютний та інші рахунки у банку, печатку і штамп з власним найменуванням, фірмовий знак, зареєстровані у встановленому законом порядку. Акціонерне товариство здійснює свою діяльність на основі та у відповідності з чинним законодавством України та статутом. ЗАТ «Красень» може створювати на території України і за її межами дочірні підприємства, та філії, представництва відповідно до чинного законодавства України.

Для забезпечення діяльності товариства створюється статутний фонд в розмірі 627730,0 грн., який подiлено на 2510920 простих іменних акцій.

В зв'язку із розвитком ЗЕД підприємство активно працює по давальницькій схемі.

ЗАТ «Красень» має два магазини: у місті Херсоні “Делон” та магазин у Новій Каховці, які займаються реалізацією продукції, а також вивчають попит покупців на товари, які виготовляє підприємство. Фірменний магазин "Делон" зайняв перше місце на конкурсі кращих фірменних магазинів Херсонщини, нагороджений дипломом за участь у національній виставці “Сорочинський ярмарок”, дипломом за участь у виставці в місті Києві, де була представлена Херсонська область.

На підприємстві використовуються кращі сучасні технології виготовлення одягу, автоматизовано настилання полотен тканин та розкрій деталей костюма, впроваджуються нові види технологічної обробки продукції, покращилась характеристика технологічного пару щодо технологічної економічності.

Удосконалюються процеси волого-теплової обробки. Для зберігання високої якості виробів змонтовано конвеєр на складі готової продукції.

За останні роки на підприємстві впроваджено ряд засобів, направлених на збільшення обсягів виробництва, покращання якості продукції, умов праці шляхом придбання сучасного модернізованого обладнання за рахунок коштів підприємства.

Основний асортимент виробів, які шиються на фабриці - це легкий асортимент; блуза; сукня; спідниця; брюки; комбінезони; жилетки; плаття та ін.

Середньомісячний обсяг продукції, що випускається складає 250 - 340 тис. шт. в залежності від асортименту.

Усі працівники управлінського персоналу мають певні знання, освіту та досвід, вищу або середню-технічну освіту. Головне завдання керівництва фабрики заключається в пошуку партнерів для співпраці, оперативного розмитнення і замитнення продукції, якісного пошиву. Щоб ефективно працювало підприємство необхідно мати кваліфікованих працівників, які б могли правильно організувати діяльність роботи на підприємстві.

Весь персонал підприємства поділяється на:

промислововиробничий - це працівники, які зайняті у виробництві або його безпосередньому обслуговуванні (робітники основні і допоміжні, робітники обслуговуючого виробництва, працівники науководослідних підрозділів, лабораторій, складів та охорони);

непромисловий - це працівники, які не зв’язані з процесами промислового виробництва, але сприяють цьому (житловокомунальні працівники, робітники дитячих садків, амбулаторій, клуби, бібліотеки і т. д.).

За рівнем кваліфікації робітники поділяються на чотири групи:

висококваліфіковані робітники - виконують особливо складні та відповідальні роботи (ремонт і накладка обладнання, виготовлення швейних виробів);

кваліфіковані робітники - виконують складні роботи;

малокваліфіковані робітники - виконують накладні роботи;

некваліфіковані робітники - виконують допоміжні та обслуговуючі роботи.

Управління підприємством веде голова правління, йому безпосередньо підпорядковуються:

інженер по техніці безпеки;

начальник відділу технічного контролю;

заступник голови правління по виробництву (бригади, швейні цехи, розкрійно-підготовчі дільниці);

заступник голови правління по зовнішньоекономічних зв'язках (відділ збуту і постачання);

заступник голови правління по економіці та загальних питаннях;

відділ кадрів.

Всі підрозділи пов'язані між собою. Кожному заступникові підпорядковуються відділи, які ділять між собою основні види діяльності. Виробничий процес підприємства грунтується на базі укладених зовнішньоекономічних контрактів з іноземними замовниками за схемою давальницької сировини.

Загальна площа виробничих потоків основної продукції, яких на фабриці нараховується 7, складає - 1139,1 кв/м (без розкрійно-підготовчого, експлуатаційного цехів). Чотири потоки функціонують в дві зміни, три - в одну зміну.

На ЗАТ «Красень» нараховується 390 одиниць обладнання (крім прасувальних устаткувань), в тому числі швейних машин імпортного виробництва - 189 одиниць. Це наступне обладнання:

- вітчизняні машини 97-го класу (універсальні) і 51-го класу (спеціалізовані - “оверлог”) - 166 одиниць;

- швейні універсальні машини фірми “DUERKOPP” (Німеччина);

швейні спеціалізовані машини фірми “JUKI” (Японія) - 67 одиниць.

Частка обладнання строком експлуатації до 5-ти років, складає 43%. Крім того, підприємство налічує 9 прасувальних установок фірми “VAIT” (Німеччина), строком експлуатації до 5-ти років.

Головними замовниками підприємства є:

"NV DELTEX” (Німеччина);

"ХЕКО Беклейд” (Німеччина);

"ЛОУ - ЛЕВІ” (Німеччина);

"ЕКОМ” (Німеччина).

Вище зазначені компанії - замовники є одночасно і постачальниками сировини для виробництва готової продукції. Кожне замовлення на виготовлення швейних виробів супроводжується окремою специфікою та технічною схемою пероробки давальницької сировини.

Таблиця 2.1

Аналіз результатів діяльності підприємства ЗАТ «Красень» за 2009 - 2011 рр., тис.грн.

Підприємство ЗАТ «Красень» неодноразово нагороджувалось європризами. За результатами табл. 2.1 ми бачимо, що у 2010 р. порівняно з 2009 р. об’єми реалізації продукції по контрактам підприємства знизилися на 25 % або на 3465 тис.грн. Таким чином, підприємство виготовило і реалізувало продукції у 2009 р. на 13831 тис.грн., а у 2010 р. - на 10 366 тис.грн. Дане зниження пов’язано зі зменшенням кількості замовлень по контрактам з зарубіжними партнерами. Проте вже у 2011 р. спостерігається ріст виручки на 1456 тис.грн., що становить 12,3% від 2010 р. Підприємство починає збільшувати об’єми виробництва.

2.2 Аналіз динаміки та структури виробничої та реалізованої продукції

Для аналізу виробничої та реалізованої продукції скористаємося звітом про фінансові результати підприємства за 2009-2011 рр. На рисунку 2.1 подано об’єми реалізації продукції підприємства.

Рис. 2.1. Обсяги реалізації продукції ЗАТ «Красень» у 2009 - 2011 рр., тис.грн.

Рис. 2.2. Структура реалізації продукції ЗАТ «Красень» у 2009 - 2011 рр., тис.грн.

Як бачимо за даними рисунку 2.1, у 2010 р. порівняно з 2009 р. відбулося різке зниження об’ємі виробництва одягу. Спад склав 10366-13831=3465 тис.грн. або 25,1%. У 2011 р. об’єми виробництва зросли на 1456 тис.грн. або 13%, проте вони не досягли рівня 2009 р.

Таким чином, підприємству необхідно ще деякий час для досягнення до кризових показників виробництва.

Рис. 2.3. Структура асортименту одягу для жінок ЗАТ «Красень», %

За даними рисунку 2.2 бачимо, що у структурі реалізації продукції підприємства постійно переважає одяг для жінок.

У структурі асортименту одягу для жінок переважають плаття різних моделей, що становить 24,1% віз загального асортименту підприємства. Пальто становлять лише 12,7%.

Рис. 2.4. Структура асортименту одягу для чоловіків ЗАТ «Красень», %

У структурі асортименту одягу для чоловіків переважають брюки різних фасові - 26,2% та жакети - 22,0%.

Рис. 2.5. Аналіз асортименту ЗАТ «Красень» за контрактом з «ЕКОМ» у 2011 р.

Таким чином, зниження обсягів реалізації продукції підприємства на пряму залежить від кількості підписаних контрактів. зменшення кількості яких призвело до отримання підприємством прибутків у 2010 та 2011 роках.

Згідно заключного контракту ЗАТ «Красень» з німецькою компанією "ЕКОМ”, протягом 2011 р. виготовлено 318,5 тис.од. жіночих жакетів різного асортименту та модифікації на загальну суму 5860,4 тис.грн. на умовах давальницької сировини.

Проведено аналіз асортименту продукції, виготовленої за контрактом протягом 2011 р.

Таблиця 2.2

Аналіз асортименту ЗАТ «Красень» за контрактом з «ЕКОМ» у 2011 р.

Як бачимо, найбільш популярними є жіночі жакети класичного покрою та жакети на жакети на одному ґудзику. Замовники підприємства ЗАТ «Красень» постійно проводять опитування серед споживачів стосовно їхніх уподобань, - це відображається й на структурі асортименту замовлень.

Таким чином, асортимент жіночих жакетів за контрактом з німецькою компанією "ЕКОМ” не є глибоким та складається з 8 товарних позицій. Наібйльшу питому вагу займають класичні моделі жіночого жакету та на одному ґудзику.

Оскільки підприємство ЗАТ «Красень» працює на давальницькій сировині виключно за контрактами та відразу відгружає замовнику усю виготовленю продукцію, відповідно підприємство не має залишків готової продукції на складах та не формує їхній резерв. Таким чином, підприємство реалізує усю виготовлену продукцію.

2.3 Обгрунтування маркетингових підходів як засіб формування оптимальної виробничої програми

Становлення ринково орієнтованої системи господарювання та розвиток досконалих конкурентних відносин між її суб’єктами в Україні вимагають впровадження одночасно керівного і керованого організаційно-економічного механізму, здатного забезпечити стабільне ефективне високоприбуткове функціонування найважливіших структурних одиниць - промислових підприємств - та мобільно інтенсифікувати відтворювальні процеси як на локальному, так і на глобальному рівнях.

Отже, на практиці для ЗАТ «Красень» важливо знайти дійові напрямки підвищення ефективності функціонування підприємства. Для розв’язання цього завдання певного значення набуває класифікація чинників його зростання. Взагалі всі чинники підвищення ефективності функціонування ЗАТ «Красень» зводяться до трьох напрямків:

управління витратами і ресурсами;

напрямки розвитку і удосконалення виробництва та іншої діяльності;

напрямки удосконалення системи управління підприємством та всіма видами його діяльності.

До першої групи мобілізації чинників можна віднести такі заходи щодо підвищення поточної виробничої діяльності ЗАТ «Красень»:

зростання продуктивності праці, зменшення зарплатоємності виготовлення продукції (тобто економія витрат живої праці);

зниження загальної ресурсомісткості виробництва (зменшення енергоємності, фондомісткості, матеріаломісткості тощо).

Все спонукає підприємство до раціонального використання природно-сировинних ресурсів.

Активна мобілізація вказаних факторів передбачає здійснення заходів, як:

прискорення впровадження результатів науково-технічного та організаційного прогресу в практику діяльності підприємства;

удосконалення організаційної та виробничої систем управління, форм і методів організації діяльності для забезпечення їх вимогам сучасності.

Всі визначені напрямки представляють другий напрям мобілізації факторів підвищення ефективності господарювання ЗАТ «Красень».

Але найважливішою значення набувають чинники, визначені третьою групою, оскільки їх мобілізація передбачає визначення місця реалізації в системі управління діяльністю. Тут доцільно розглядати внутрішні та зовнішні відносно до підприємства фактори. Адже факторами внутрішнього середовища можливо оперувати на рівні підприємства, а от зовнішніми факторами середовища неможливо, оскільки вони потребують зазвичай суттєвих структурних зрушень, розгалуження інфраструктури підприємства, залучення інституціональних механізмів для забезпечення належних передумов функціонування підприємства, і взагалі - удосконалення та розробки дієвих державних економічних та соціальних програм розвитку суспільства.

Наступним напрямом для ЗАТ «Красень» є використання маркетингу як засобу формування раціональної виробничі програми, оперативного реагування на ринкову ситуацію та перемагати в умовах конкуренції.

Система маркетингу передбачає вирішення наступних завдань:

комплексне вивчення ринку;

виявлення потенційного попиту і незадоволених потреб;

планування товарного асортименту і цін;

розробка заходів для найбільш повного задоволення існуючого попиту;

планування і здійснення збуту;

розробка заходів щодо вдосконалення управління і організація виробництва» [10, с.137].

Ці завдання у системі маркетингу ЗАТ «Красень» можливо реалізувати за допомогою маркетингових досліджень. Адже на основі отриманої інформації можна комплексно, всесторонньо проаналізувати ситуацію на ринку, пристосуватись виробнику до вимог та запитів споживача і, разом із тим, активно впливати на формування попиту та потреб і на ринкову ситуацію в цілому.

Систему маркетингу передусім розглядають як концепцію, тобто комплекс поглядів на управління підприємством в умовах конкурентної економіки, в основі якого лежить інформація про вимоги і вподобання споживачів та особливості розвитку ринку. Маркетинг є тим засобом, який дає змогу підприємству задовольняти потреби споживача і забезпечити собі отримання певної вигоди, передусім, у вигляді прибутку. Крім цього систему маркетингу розглядають і як ідеологію поведінки. Тобто як комплекс рекомендацій, які розробляються та втілюються підприємством для забезпечення конкурентоспроможності шляхом максимального пристосу-вання власної діяльності в цілому, та продукції, що виробляється чи послуг, що надаються до вимог конкретного споживача та ринку з метою забезпечення успіху власної діяльності, шляхом збільшення прибутку, зменшення невизначеності.

Таким чином, система маркетингу ЗАТ «Красень» є цілісною системою, яка повинна складатися із сукупності складових елементів, взаємодія яких викликає появу нових, інтегральних властивостей.

Значна сукупність елементів системи здійснює неабиякий вплив на результативність і ефективність діяльності підприємств в ринкових умовах. Вивчення цих елементів сприятиме досягненню максимально позитивного рівня задоволення у споживачів. Основними в цій системі мають бути маркетингові дослідження, так як вони виступають підґрунтям для забезпечення високої організованості. Як наслідок, чим вищою є організованість системи, її внутрішнє середовище, тим краще вона адаптується до мінливих чинників зовнішнього середовища, з однієї сторони, а з іншої - більш активно впливає на ці чинники. Найважливішим серед цих чинників виступає споживач.

Маркетингові дослідження дозволяють керуючим органам отримувати різнобічну інформацію про керовані об’єкти, якими можуть бути будь-які елементи маркетингового середовища. Вони сигналізують про негаразди або ж переваги в окремих частинах ринкового механізму управління, вказуючи напрямки зворотного зв’язку - керованих розв’язків.

Необхідність маркетингових досліджень пояснюється тим, що вони дозволяють отримати необхідну інформацію про ринок в цілому і про його окремі елементи для забезпечення ефективності ринкової діяльності суб’єктів господарювання шляхом розробки виваженого плану дій.

Роль маркетингових досліджень полягає у формуванні інформаційної бази для здійснення ефективного управління діяльністю суб’єктів господарювання в ринкових умовах господарювання.

Метою маркетингових досліджень ЗАТ «Красень» повинно стати визначення та вивчення маркетингових проблем і ринкових можливостей, підтвердження правильності обраної стратегії, завоювання стабільних конкурентних позицій на ринку, зменшення ризику та збільшення шансів на результативний успіх всієї маркетингової діяльності у конкретному просторовому та часовому вимірі. Кожну проблему і можливість потрібно оцінити з точки зору її відповідності стратегії, наявним ресурсам та потенціалу підприємства.

Головним завданням маркетингових досліджень ЗАТ «Красень» повинна бути оцінка інформаційної потреби і забезпечення керівництва точною, надійною, обґрунтованою, своєчасною інформацією, яка віддзеркалює ринковий розвиток.

Для просування товару ЗАТ «Красень» потрібно проводити рекламні компанії в засобах масової інформації, в спеціалізованих виданнях. Крім того в рекламних компаніях потрібно враховувати інтереси конкретного покупця, а також широко застосовувати адресну рекламу.

Перед маркетинговими комунікаціями ЗАТ «Красень». з позиції збутової діяльності ставляться такі основні завдання: підвищення ефективності збуту через зростання обсягу продажу, створення бренду і його підтримання, завоювання нових ринків, інформування потенційних покупців і підвищення їх лояльності до підприємства. Виконання цих завдань у будь-якому разі впливає на зростання обсягу продажу або на даний момент, або в перспективі.

На основі виявлених тенденцій побудуємо модель оптимізації збутової діяльності ЗАТ «Красень» (рис.3.1).

Розповсюдження продукції і маркетингові комунікації є паралельними етапами. Це потрібно робити разом. Дослідження показують, що не завжди після першої покупки споживач стає лояльним до торгової марки. Як уже зазначалося, основними чинниками лояльності виступають ціна і якість. Тому модель оптимізації збуту повинна включати управління якістю продукції. Таке комплексне поєднання забезпечить зростання обсягів збуту, що вигідно торгівлі та виробнику. Основними чинниками оптимізації дистрибуційної системи ЗАТ «Красень» повинні стати: наявність продукції підприємства у максимально можливій кількості торгових точок; обов’язкове впровадження маркетингових комунікацій з метою стимулювання першої і повторних покупок споживача; інтеграція системи управління якістю.

Результатом є зацікавленість роздрібних торговців у співпраці із виробником і отримання максимального збутового ефекту.

Потужним механізмом ефективного управління збутовою діяльністю є моделювання поведінки споживачів, яке здійснюється на основі проведення маркетингових і соціологічних досліджень. Основними чинниками купівлі фармацевтичного препарату закордонного виробництва є цінова стратегія, асортимент і якість продукції, конкретна торгова марка.

Отже, на поведінку споживача основний вплив мають наявність інформації про конкретну торгову марку, ціну та якість. Тому при розробленні заходів впливу на поведінку споживача провідне місце займають якість роботи збутових підрозділів і ефективні маркетингові комунікації.

Для ефективної дії на споживача ЗАТ «Красень» потрібне вживання особливих методів. Звичайно саме на стимулювання покладається задача пошуку прийомів, відповідних кожній стадії в процесі збуту.

2.4 Обгрунтування шляхів збільшення випуску та реалізації продукції на ЗАТ «Красень»

Діючи в умовах нестабільного середовища ринкової економіки, підприємство ЗАТ «Красень» може досягти успіху в бізнесі тільки тоді, коли йому вдається передбачати зміни і відповідно вживати запобіжні адаптивні заходи щодо них.

Таким чином, ЗАТ «Красень» потребує власної комплексної стратегії, яка забезпечуватиме йому всебічний розвиток.

Формування товарно-ринкової стратегії повинно пройти декілька етапів.

На першому етапі підприємству необхідно проаналізувати номенклатуру виготовленої продукції за номенклатурними групами. Групування відбувається за принципом об'єднання товарів, які є взаємозамінними в тому відношенні, що виключення з виробничої програми одного з них не впливатиме на потенціал підприємства, або цей вплив буде компенсуватися за рахунок збільшення випуску інших виробів такої ж групи.

На другому етапі формується таблиця стратегічних груп виробів, в якій за кожною групою наводиться такі дані: назва; характеристика рівня попиту за категоріями споживачів; оцінка рівня стійкості за групами споживачів (у балах); оцінка обсягу попиту при різних рівнях цін за групами споживачів, при різних рівнях витрат на просування продукції на ринок і стимулювання попиту; перелік видів сировини і матеріалів, що необхідні для виробництва і оцінки стійкості поставки; показники собівартості; оцінка складності освоєння нової продукції [1, с. 82].

Третій етап включає постановку варіантів стратегічних рішень. Варіантами насамперед можуть бути:

збереження виробництва реальних номенклатурних груп;

розширення переліку номенклатурних груп, що випускаються;

звуження переліку груп;

включення або виключення груп з виробничої програми.

Четвертий етап полягає у виборі конкретного варіанту номенклатурної (товарної) стратегії. При цьому повинні враховуватись такі чинники: стійкість попиту на певний вид продукції; еластичність попиту за обсягом пропозиції і ціною; можливість постійного забезпечення сировиною, матері-алами і електроенергією; еластичність поставок за ціною оплати сировини, матеріалів та енергії; еластичність ціни ресурсів, що постачають підприєм-ству до обсягу потреби в них; гострота конкурентної боротьби на ринку цього товару; фінансовий стан підприємства.

П'ятий етап полягає в розробці плану заходів з реалізації вибраного варіанту товарної стратегії. Цей план включає дві частини - внутрішні заходи щодо підготовки виробництва та освоєння нової продукції і зовнішні заходи щодо підготовки ринку і постачальників [1, с. 84-85].

У товарно-ринковій стратегії істотну роль відіграє ринкова стратегія, яка визначає основні принципи і якісні орієнтири поведінки підприємства на ринку товарів. Ця стратегія має базуватись на аналізі характеристик складу споживачів і аналізі стану конкурентної боротьби на товарному ринку.

Ринкова стратегія включає в себе стратегію вибору структури ринку товарів; стратегію ринкової експансії; стратегію ринкової конкуренції.

Стратегія вибору структури ринку збуту продукції підприємства зводиться до трьох варіантів, кожен з яких залежить від способу сегментації ринку покупців продукції цього підприємства. А саме: моносегментний ри-нок, на якому реалізується не менш 90 % продукції; домінантно-сегментний ринок, на якому реалізується від 70 % до 90 % продукції; полісегментний ринок збуту, на якому реалізується не менш 70 % продукції.

Стратегія ринкової експансії визначає динаміку поведінки організації на товарному ринку. Варіанти: розширення охопленого сегмента товарного ринку; скорочення; збереження.

Стратегія ринкової конкуренції охоплює три варіанти: концентрацію зусиль стосовно залучення споживача; концентрацію зусиль щодо рекламування продукції; концентрацію зусиль у ставленні до конкурентів.

Поряд з наведеними вище стратегіями конкуренції існує й інша сукуп-ність стратегій, що концентрує увагу на позиції організації в конкурентному середовищі. До неї належать такі види стратегій:

Стратегія лідерства. Вона полягає в тому, що йде намагання посісти провідне місце на ринку, розвинути нові технології і запропонувати нові продукти. Зазвичай, таких фірм небагато, вони широко відомі і володіють високим фінансовим, технологічним, інтелектуальним і ресурсним потенціалом.

Стратегія "напівзахисту". Організація слідує за лідером і викорис-товує його як таран, що пробиває ринкові бар'єри. Ця стратегія потребує значних витрат на адаптацію і швидке реагування на номенклатурну динаміку лідера.

Стратегія аутсайдера. При дотриманні цієї стратегії організація працює на "хвостах" життєвого циклу товарів. Не намагаючись вирватися вперед, вона переймає відпрацьовані технології, випускає з невисокими зат-ратами низькорентабельну апробовану продукцію і реалізовує її на освоєних ринках. Нерідко організація (законно чи незаконно) використовують торгові марки більш відомих фірм [9, с. 42].

Таким чином, на нашу думку, ЗАТ «Красень» потребує комплексної стратегії розвитку, важливою складовою якої є товарно-ринкова стратегія. Цей вид стратегії регулює усі питання щодо обсягів виробництва та реалізації продукції підприємства. Безперечно, наявність програми розвитку діяльності є для підприємства перевагою, проте розроблення стратегії потребує кваліфікованого підходу, детального аналізу усіх характеристик підприємства і ринку, дотримання усіх правил формування і реалізації стратегії. Неправильно сформована стратегія не вирішить усіх проблем і завдань підприємства, призведе лише до безрезультатних витрат усіх видів ресурсів на її реалізацію.

ВИСНОВКИ

Сучасний ринок призвів, з одного боку, до ускладнення і зростання нестабільності середовища діяльності кожного підприємства незалежно від його форми власності та менеджментно-економічної структури, а з іншого, до перебудови системи управління, у тому числі на рівні підприємства, на засадах відмови від обов'язкового довгострокового і середньострокового (п'ятирічного) планування, спрощення процедури складання і структури річних планів та надання пріоритету ринковому саморегулюванню. Однак, діючи в умовах нестабільного середовища ринкової економіки, підприємства можуть досягти успіху в бізнесі тільки тоді, коли їм вдається передбачати зміни і відповідно вживати запобіжні маркетингові (адаптивні) заходи щодо них.

Виробництво - це процес створення матеріальних благ, необхідних для існування і розвитку суспільства. Зміст виробництва визначає трудова діяльність, що припускає наступні три моменти: доцільну роботу, або саму працю; предмет праці, тобто все те, на що направлена раціональна діяльність людини; засоби (знаряддя) праці (машини, устаткування, інструменти, за допомогою яких чоловік перетворить предмети праці, пристосовувавши їх для задоволення своїх потреб).

Виробничі підрозділи підприємства - цехи, ділянки, обслуговуючі господарства і служби (прямо або побічно що беруть участь у виробничому процесі), зв'язки між ними, узяті в сукупності, - складають його виробничу структуру. Вона зумовлює рівень продуктивності праці, витрат виробництва, ефективність експлуатації природних багатств і техніки при даних техніко-економічних і економіко-географічних умовах матеріального виробництва.

Порядок розроблення виробничої процесу значною мірою залежить від призначення їх продукції та економічного статусу. Передусім тут має значення технологічний зв'язок між підрозділами, маркетингові дослідження, ступінь завершеності в них циклу виготовлення продукції, спрямування її на подальшу обробку, внутрішньо коопераційні потреби на ринок, за межі підприємства.

Взагалі всі чинники підвищення ефективності функціонування підприємств зводяться до управління витратами і ресурсами; розвитку і удосконалення виробництва та маркетингової діяльності; удосконалення системи управління підприємством та всіма видами його діяльності.

ЗАТ «Крассень» є підприємством легкої промисловості та займається пошивом одягу будь-якого асортименту, веденням наукової та науково-технiчної дiяльностi з метою створення та впровадження нових технологiй, створенням торговельної мережi для реалiзацiї продукції та ін. Основний асортимент виробів - це блуза; сукня; спідниця; брюки; комбінезони; жилетки; плаття та ін. Середньомісячний обсяг продукції, що випускається складає 250 - 340 тис. шт. в залежності від асортименту.

Згідно заключного контракту ЗАТ «Красень» з німецькою компанією "ЕКОМ”, протягом 2011 р. виготовлено 318,5 тис.од. жіночих жакетів різного асортименту та модифікації на загальну суму 5860,4 тис.грн. на умовах давальницької сировини.

На практиці для ЗАТ «Красень» важливо знайти дійові напрямки підвищення ефективності функціонування підприємства, серед яких використання маркетингу як засобу формування раціональної виробничі програми, оперативного реагування на ринкову ситуацію та перемагати в умовах конкуренції. Також ЗАТ «Красень» потребує власної комплексної стратегії, яка забезпечуватиме йому всебічний розвиток.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.       Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы / М. М. Алексеева. - М. : Финансы и статистика, 2000. - 248 с.

2.    Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1994. - 214 с.

3.       Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование / М. И. Бухалков. - М. : ИНФРА-М, 2003. - 400 с.

4.       Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навч. пос. / В.О. Василенко - К.: ЦУЛ, 2003. - 396 с.

.        Грибов В. Д. Экономика предприятия : учеб. пособие. Практикум / В. Д. Грибов, В. П. Грузинов. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 336 с.

6.    Дитгер Х., Хунгенберг Х. ПиК. Стоимостно-ориентированные концепции контролинга : пер. с нем. / Под ред. Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича и др. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 928 с.

7.       Виробництво основних видів промислової продукції за 2001-2011 роки / Державний комітет статистики України [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.ukrstat.gov.ua

8.    Ермилова Е.Е. Моделирование и художественное оформление одежды / Е. Е. Ермилова, Д. Ю. Ермилова. - М. : Высшая школа, 2000. - 184 с.

9.    Ковтун О.І. Стратегія підприємства: Навч. пос. / О.І. Ковтун. - Львів: Новий світ - 2000, 2007. - 388 с.

10.  Кучуков Р. Проблемы конкурентоспособного развития / Р. Кучуков. - М.: Экономист. - 2007, № 8 - С. 25-38.

11.     Мізюк Б.М. Стратегічне управління підприємством: Підручник / Б.М. Мізюк. - Львів: Освіта, 2009.

12.  Мних Е.В., Буряк П.Ю. Економічний аналіз на промисловому підприємстві / Е.В. Мних. - Львів: Наука, 2008. - 412 с.

13.  Нянько В.М. Сутність, значення та місце маркетингових досліджень у системі маркетингу машинобудівних підприємств // Сталий розвиток економіки. Науково-виробничий журнал. / В.М. Нянько. - 2010. - № 1. - С.135-149.

14.     Ольховая М. В. Совершенствование планирования производст-венной программы промышленных предприятий в современных условиях хозяйствования : автореф. дис. ... канд. эконом. наук : 08.00.05 / Марина Валерьевна Ольховая. - М., 2006. - 20 с.

.        Очеретько Л.М. Формування механізму управління конкуренто-здатністю підприємств / Лариса Михайлівна Очеретько: Автореф. дис. канд. економ. наук. - Національний університет харчових технологій, Київ, 2004. - 22 с.

16.  Панкратов Ф.Г. Серегина Т.К. Комерційна діяльність: Підручник для вузів. / Ф.Г. Панкратов. - М.: Маркетинг. - 2006.

17.  Поліщук Н. В. Роль економічного аналізу у підвищенні ефектив-ності діяльності підприємства [Електронний ресурс] / Н. В. Поліщук, С. В. Сковородько // Пята Всеукраїнська науково-практична інтер-нет-конференція «Наука і життя: українські тенденції, інтеграція у світову наукову думку». - Режим доступу: http://intkonf.org/

18.  Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : четвертое издание, переработанное и дополненное / Г. В. Савицкая. - Минск : Новое знание, 2008. - 688 с.

19.  Сергеев В. И. Оперативное финансовое планирование на предприятии / В. И. Сергеев. - М. : Финансы и статистика, 2002. - 288 с.

20.  Шершньова З. Формування комплексної стратегії організації// Економіка України. / З. Шершньова. - К.: 2006, № 3 (532). - С. 13-27.