Совершенствование управления в ОАО 'Объединенная энергетическая компания' с применением методов экономико-математического моделирования

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    789,01 Кб
  • Опубликовано:
    2014-03-10
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Совершенствование управления в ОАО 'Объединенная энергетическая компания' с применением методов экономико-математического моделирования
















Совершенствование управления в ОАО «Объединенная энергетическая компания» с применением методов экономико-математического моделирования

Содержание

Введение

1. Сущность, роль и значение управления деятельностью акционерными обществами

1.1 Понятие и структура управления ОАО

1.2 Инструменты и методы управления деятельностью акционерного общества

1.3 Роль и значение управления персоналом в ОАО

2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «ОЭК»

2.1 Организационная характеристика ОАО «ОЭК»

2.2 Экономическая характеристика ОАО «ОЭК»

2.3 Экономико-математическое моделирование

3. Основные направления совершенствования управления ОАО «ОЭК»

3.1 Совершенствование организационной структуры управления предприятием

3.2 Внедрение автоматизации в управление

3.3 Повышение эффективности управления инновационными процессами

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Введение

Управление персоналом включает многие составляющие - кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления и др.

Математическое моделирование экономических явлений и процессов является, как указывалось выше, важным инструментом экономического анализа. Оно дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи. Модель - условный образ объекта управления (исследования). Модель конструируется субъектом управления (исследования) так, чтобы отобразить характеристики объекта - свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры и т.п., существенные для цели управления (исследования). Содержание метода моделирования составляют конструирование модели на основе предварительного изучения объекта и выделения его существенных характеристик, экспериментальный или теоретический анализ модели, сопоставление результатов с данными об объекте, корректировка модели.

Основная цель данной работы − предложить способы повышения эффективности управления персонала в ОАО «Объединенная энергетическая компания» с применением методом экономико-математического моделирования.

Задачи:

изучить теоретические аспекты управления трудовой деятельности персонала на предприятии;

выявить формы и методы мотивации персонала, применяемые на данном предприятии;

проанализировать преимущества и недостатки управления ОАО «ОЭК»;

роль внедрение автоматизации в управление;

определить возможные направления работы по повышению эффективности управления инновационными процессами;

рассмотреть безопасность и экологичность проектных решений.

Объектом исследования является предприятие ОАО «Объединенная энергетическая компания».

Предметом исследования является применение методом экономико - математического моделирования в системе управления персоналом ОАО «Объединенная энергетическая компания»

Предполагается, что развитию мотивации способствует не столько материальное вознаграждение, сколько правильно поставленная система мотивации.

При написании данной работы были использованы следующие методы:

монографический: изучение литературных источников;

тестирование;

анкетирование

В процессе написания данной работы были использованы следующие источники:

Конституция Российской Федерации;

Федеральные законы Российской Федерации;

специальная литература;

конкретные данные по предприятию ОАО «Объединенная энергетическая компания».

Работа состоит из четырёх глав, введения и заключения. В первой главе рассмотрены теоретические и методологические основы управления мотивацией персонала, во второй - проанализированы некоторые аспекты организация системы мотивации персонала на предприятии ОАО «Объединенная энергетическая компания», в третьей главе даны практические рекомендации возможного направления работы по повышению мотивации труда на предприятии, а в четвертой прописаны рекомендации по безопасности проектных решений.

1. Сущность, роль и значение управления деятельностью акционерными обществами

.1 Понятие и структура управления ОАО

Наиболее существенные направления корпоративного управления определяют владельцы акционерного общества. Они определяют стратегию развития корпораций и решают общие вопросы кадровой политики. В мире преимущественное распространение получили две управленческие системы корпоративного регулирования, которые сложились исторически и экономически в тех или иных странах и характеризуют основные подходы к проблеме полномочий и в соответствии принятия решений и реализации прав собственности. Эти системы получили названия инсайдерских и аутсайдерская.

Инсайдерские системы управления существуют в случае, когда собственность сконцентрирована в руках нескольких лиц, обладающих крупными частицами корпоративного имущества. В этом случае значительная часть функций управления осуществляется этими (юридическими или физическими) лицами и менеджмент находится под их прямым влиянием. Характерно, что инсайдеры является одновременно и акционерами, и менеджерами таких корпораций.

Аутсайдерские системы характеризуются широкой акционерной собственностью, которая достаточно распыленной, и потому влияние и принятия решений в большей степени зависит от менеджеров, применение различных форм перехвата контроля за корпорацией.

Кроме определения особенностей корпоративного управления с точки зрения инсайдерских и аутсайдерская систем выделяют также две основные системы управления, которые в научной литературе получили упрощенное название "немецкой" и "американской" систем.

Под "немецкой" системой управления специалисты понимают трехуровневую систему управления корпорацией, которая включает в себя три управленческие структуры: общее собрание акционеров - наблюдательный совет - исполнительный совет. Этой системе свойственно четкое разграничение функций между наблюдательным советом, осуществляет функции надзора, и исполнительным органом, руководит текущей деятельностью корпорации. Можно отметить довольно четкое разграничение директоров - в наблюдательный совет входят только независимые директора, в исполнительной власти - исполнительные директора. "Американская" система управления разнообразна и имеет существенные особенности. Сущностные черты этой системы заключаются в том, что руководство осуществляет унитарное совет директоров (the board of directors), которая руководит всей деятельностью корпорации и отвечает за ее общее состояние. В этот орган входят как исполнительные директора, так и независимые, с полномочиями контроля.

Структура корпоративного управления в РФ получила определенное развитие и имеет определенную законодательством регуляторную базу, имеет черты "немецкой" системы корпоративного управления, поскольку предполагает наличие отдельных органов с надзорными функциями. Принципиально ее можно представить так: в основе управленческой структуры находятся общее собрание участников, на период между собраниями выбираются исполнительные органы, за исполнительными органами следит наблюдательный (наблюдательный) совет, а финансовый контроль осуществляется ревизионной комиссией. Общая внутренняя структура управления корпорациями.

Если брать отечественную систему корпоративного управления, то на органы внутренней структуры управления приходятся: на правления - исполнительные функции, на наблюдательный (наблюдательный) совет - контрольные и исполнительные, на ревизионную комиссию - только контрольные.

Реализация управленческих функций акционером осуществляется голосованием на общем собрании. Голосование на учредительных и общем собрании проводится по принципу: "одна акция - один голос". В корпоративном управлении важным моментом является установление периодичности созыва собрания. Как правило, регуляторной базой подавляющего большинства стран заложена норма, согласно которой общее собрание акционеров созывается не реже одного раза в год. Также могут проводиться внеочередные собрания акционеров, которые, как правило, созываются в случае неплатежеспособности общества, при наличии обстоятельств, указанных в уставе общества, а также в любом другом случае, если этого требуют интересы акционерного общества в целом. Действующее законодательство говорит, что внеочередное собрание должны быть созваны исполнительным органом по письменному требованию совета акционерного общества (наблюдательного совета), а также акционерами, владеющими в совокупности более 10% голосов.

Общее собрание является правомочным только тогда, когда существует кворум (60%). Важным моментом является четкая регистрация акционеров, прибывших на собрание. Регистрационная комиссия главную функцию - зафиксировать количество акционеров, которые были, и число голосов, которыми обладает каждый акционер. Регистрация акционеров, прибывших для участия в собрании, осуществляется согласно реестру акционеров в день проведения общего собрания исполнительным органом акционерного общества или регистратором на основании заключенного с ним договора. Право участия в общем, собрании акционеров имеют лица, которые являются владельцами акций на день проведения собрания. Для правильного проведения собрания необходимо обязательно сформировать протокольную и счетную комиссии. Ведется протокол, который является официальным документом, и подписывается председателем собрания и секретарем. Он отображать весь ход собрания. Все решения принимаются прямым голосованием.

Существуют важные вопросы деятельности АО, которые могут определять дальнейшую судьбу общества и его владельцев. Это такие вопросы как:- Изменение устава общества;- Принятие решения о прекращении деятельности общества;- Создание и прекращение деятельности дочерних предприятий, филиалов и представительств общества.

По этим вопросам решения общего собрания акционеров принимаются большинством в ¾ голосов акционеров, участвующих в собрании. По другим вопросам определенных к компетенции общего собрания, решения принимаются простым большинством голосов акционеров, участвующих в собрании.

.2 Инструменты и методы управления деятельностью акционерного общества

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов.

Принципы в общем виде представляют собой исходные положения теории, учения, науки. В ходе накопления эмпирической информации о целесообразной деятельности людей, ее изучения анализа и обобщения шел отбор всего того положительного, что легло в основу принципов и правил поведения, действия, труда, управления, создания условий, обеспечивающих эффективную деятельность отдельных людей и трудовых коллективов.

Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника). В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п.

К частным принципам относятся соответствие функций управления целям производства; индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т.п.); демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.); информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.

Аналогичное положение и с методами, используемыми в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные - и большое количество конкретных, частных методов. Так, административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).

Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации).

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления.

Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей.

Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Эффективность функционирования комплексной системы управления персоналом правомерно рассматривать как часть эффективности деятельности предприятия в целом. Однако в настоящее время нет единого подхода к оценке такой эффективности. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности работников тесно связан и с производственным процессом, и с его конечными результатами, и с социальным развитием. Соответственно, методика оценки основана на выборе критериев эффективности работы организационной, экономической и социальной подсистем комплексной системы. В качестве таких критериев могут выступать цели этих подсистем.

Задача оценки эффективности управления персоналом состоит в определении:

) экономической эффективности (характеризует достижения целей деятельности предприятия за счет лучшего использования трудового потенциала);

Критерии оценки экономической эффективности управления персоналом должны отражать результативность живого труда или трудовой деятельности работников.

) социальной эффективности (выражает выполнение ожиданий и удовлетворения потребностей и интересов работников предприятия);

Социальная эффективность управления персоналом в значительной степени определяется организацией и мотивацией труда, состоянием социально-психологического климата в трудовом коллективе, то есть больше зависит от форм и методов работы с каждым работником.

) организационной эффективности (оценивает целостность и организационную оформленность предприятия).

Данный подход основан на том, что работники предприятия выступают совокупным общественным работником, непосредственно влияет на ход его деятельности. Поэтому конечные результаты такой деятельности и должны выступать критериями оценки организационной эффективности управления персоналом.

Как видно, состав показателей всесторонне отражает эффективность управления персоналом в экономическом, социальном и организационном аспектах. При этом для определения некоторых из них нужно собрать дополнительную оперативную информацию на основе конкретных социологических исследований. В предприятиях с низким уровнем механизации и автоматизации труда, а также на малых предприятиях преобладает подход к работнику как к производственного ресурса без понимания значимости социального менеджмента, что затрудняет внедрение прогрессивных методик и использования социальных резервов.

Количественная оценка экономической эффективности управления персоналом предполагает определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики предприятия.

Показатели для оценки экономической эффективности управления персоналом:

. Соотношение затрат, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами, и результатов, полученных от их деятельности.

. Отношение бюджета подразделения предприятия с численностью персонала этого подразделения.

. Стоимостная оценка различий в результативности труда (определяется разницей оценок результатов труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу).

Данные показатели ориентируют работников на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, улучшение трудовой и исполнительской дисциплины и, в основном, направлены на совершенствование организации труда.

Кроме того, в рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как:

• прибыль;

• производительность труда;

• объем продаж;

• рентабельность;

• производительность труда работников;

• соотношение темпов роста производительности труда работников с темпами роста средней заработной платы;

• фонд оплаты труда и зарплатоемкость;

• расходы на руководство.

Как результат деятельности можно при этом рассматривать: объем произведенной продукции (реализованных товаров), прибыль, а как расходы - фактический фонд заработной платы или сумму прямых выплат персоналу, отчислений в централизованные фонды! расходы на социальные мероприятия. Эти показатели целесообразно анализировать в динамике за ряд лет, а также сравнивать с результатами родственных предприятий. В ситуации, когда постоянно осуществляются различного рода нововведения, направленные на экономию живого труда и создание более благоприятных его условий, часто возникает потребность оценить различные варианты связанных с этим инвестиций.

В настоящее время возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности управления персоналом, отражающих конечные результаты социального развития предприятия.

Показатели для оценки социальной эффективности управления персоналом:

. Состояние морально-психологического климата в трудовом коллективе. Это очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребности и конфликтность в трудовом коллективе.

. Показатели, характеризующие влияние социальных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом (повышение производительности труда, улучшение качества товаров, экономия ресурсов).

. Степень удовлетворенности персонала работой (оценивается на основе анализа мнений и реакции работников на кадровую политику предприятия и ее отдельных направлений).

Такие мысли выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования. Обследования могут охватывать большой круг вопросов: общую удовлетворенность работой; удовлетворенность конкурентоспособностью рабочей силы; организацией труда, ее производительностью и оплатой и т.д.

. Средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника.

Очевидно, что состав показателей должен быть переменным, он должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия.

Организационная эффективность управления персоналом или ее недостаток описываются в таких терминах, как: удовлетворенность работника, длительное отсутствие или прогулы, текучесть рабочей силы, количество конфликтов, количество жалоб, а также несчастных случаев и др.. Чтобы предприятие эффективно работало, важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определенная цель.

Показатели для оценки организационной эффективности управления персоналом:

. Текучесть кадров (свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива предприятия).

Высокая текучесть может быть следствием плохой организации работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, соблюдение техники безопасности и механизации труда.

. Соотношение численности управленческого аппарата и других категорий работников.

. Надежность работы персонала (определяется величиной возможных сбоев в работе всех подразделений предприятия из-за несвоевременного предоставления информации, ошибки в расчетах, нарушение трудовой дисциплины).

. Равномерность загрузки персонала (характеризует удельный вес потерь из-за перегрузки работников).

. Уровень трудовой дисциплины (отражает отношение количества случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности работников предприятия).

Он позволяет судить организационный порядок на предприятии и его организационной культуре.

. Укомплектованность кадрового состава.

Она оценивается:

• количественно - путем сопоставления фактической численности персонала с необходимой величиной (рассчитанной по трудоемкости операций) или с плановой численностью, предусмотренной штатным расписанием);

• качественно - за соответствием профессионально-квалификационного уровня, образования, практического опыта персонала требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Приведенный состав показателей позволяет оценить следующие основные параметры организации работы персонала предприятия, как: экономичность, надежность, равномерность и качество. Все вместе они характеризуют организационную эффективность работы сотрудников предприятия.

.3 Роль и значение управления персоналом в ОАО

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.

Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами .

В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.

Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано с теорией мотивации Э. Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления.

Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление).

Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления , предусматривающие:

создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

¾      признание в труде;

¾      достижения в труде;

¾      содержание труда;

¾      ответственность и самостоятельность;

¾      возможность профессионального продвижения;

¾      возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов. Отметим ее основополагающие принципы:

¾      надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

¾      безопасные и здоровые условия труда;

¾      непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;

¾      возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

¾      хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии;

¾      достойное место работы в жизни человека;

¾      общественная полезность работы.

Рассматривая свою работу с позиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.

Как видим, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления. Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Процесс управления персоналом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: а) распределение сотрудников; б) контроллинг и развитие персонала; в) ротацию и меры обогащения работы; г) планирование карьеры; д) оценку работы; е) руководство сотрудниками; ж) учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоенного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

мотивация персонал управление

2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «ОЭК»

.1 Организационная характеристика ОАО «ОЭК»

ОАО «Объединенная энергетическая компания» - одна из крупнейших электросетевых компаний Москвы, занимающаяся развитием, эксплуатацией и реконструкцией принадлежащих городу электрических сетей. ОАО «ОЭК» обеспечивает передачу и распределение электроэнергии, осуществляет технологическое присоединение потребителей, ведет строительство новых сетей.

Имущественный комплекс Компании включает 8 питающих центров (установленная мощность 2852 МВА), 2524 трансформаторных подстанций (установленная мощность 4 070 МВА) и более 10 000 км кабельных линий электропередачи, что составляет порядка 20% от всего электросетевого хозяйства Москвы. На конец 2011 года ОАО «ОЭК» располагает около 829,35 МВА электрической мощности, свободной для подключения новых потребителей по напряжению 10-20 кВ.

В операционную структуру Компании в настоящее время входят 10 Районов электрических сетей (РЭС) и 4 группы подстанций.

Единственным акционером Компании является Департамент имущества города Москвы. ОАО «ОЭК» выступает как ключевой участник программы комплексной реконструкции и развития электросетей Москвы и Московской области.

Совет директоров

Общее руководство деятельностью Компании осуществляет Совет директоров. Решением единственного акционера от 09.07.2012. утвержден следующий состав Совета директоров ОАО «ОЭК»[1]:

Сергунина Наталья Алексеевна - заместитель Мэра Москвы в Правительстве Москвы;

Песоцкий Константин Валерьевич - заместитель руководителя Департамента имущества города Москвы;

Погребенко Владимир Игоревич - заместитель руководителя Департамента имущества города Москвы;

Скляров Евгений Викторович - руководитель Департамента топливно-энергетического хозяйства города Москвы;

Березин Андрей Юрьевич - начальник управления Департамента имущества города Москвы.

Генеральный директор

Руководство текущей деятельностью ОАО «ОЭК» осуществляет единоличный исполнительный орган - генеральный директор. С июня 2011 года генеральным директором Компании назначен Ливинский Павел Анатольевич [2].

Павел Ливинский родился в 1980 году в Челябинске. В 2001 году с отличием окончил Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова по специальности «Экономика», в 2003 году ему присуждена степень магистра по направлению «Менеджмент» с вручением диплома с золотой медалью.

Вся трудовая деятельность г-на Ливинского связана с работой в энергетике: он занимал руководящие должности в крупных энергетических компаниях в разных регионах России. С 2006 года работает в Московской энергосистеме.

Ревизионная комиссия

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «ОЭК» осуществляет Ревизионная комиссия, в состав которой входят [3]:

Олейник Александр Павлович - заместитель руководителя Департамента топливно-энергетического хозяйства города Москвы;

Назарова Татьяна Борисовна - консультант отдела Управления Департамента имущества города Москвы;

Филиппова Татьяна Витальевна - советник отдела Управления Департамента имущества города Москвы.

Приоритетными направлениями деятельности ОАО «Объединенная энергетическая компания» являются:

¾      надежное и бесперебойное энергоснабжение потребителей города Москвы;

¾      увеличение доходов от основной производственной деятельности - оказания услуг по передаче электрической энергии и технологическому присоединению потребителей к сетям ОАО «ОЭК»;

¾      строительство и ввод в эксплуатацию новых питающих центров, других объектов электроэнергетики;

¾      технологическое перевооружение и реконструкция существующих электросетевых объектов;

¾      снижение износа сетевого комплекса до нормативного уровня;

¾      консолидация электросетевых активов города Москвы;

¾      самостоятельная эксплуатация и оперативно-диспетчерское обслуживание питающих центров;

¾      увеличение доли технического обслуживания и ремонтов электрооборудования, выполняемых собственными силами;

¾      увеличение доли самостоятельно эксплуатируемого электрооборудования, переход к самостоятельной эксплуатации всего электросетевого имущества ОАО «ОЭК»;

¾      расширение сферы оказываемых услуг

¾      увеличение инвестиционной привлекательности, капитализация ОАО «ОЭК» и повышение эффективности деятельности;

¾      достижение высоких финансово-экономических, производственно-технологических и управленческих показателей;

¾      совершенствование принципов корпоративного управления;

¾      соблюдение интересов работников ОАО «ОЭК», обеспечение их социальными гарантиями и льготами, создание возможностей для развития их профессионального уровня;

¾      реализация политики энергетической безопасности и политики в области профессионального здоровья, безопасности труда и охраны окружающей среды;

¾      реализация энергоэффективной политики.

Электросетевое имущество ОАО «Объединенная энергетическая компания» включает в себя 8 высоковольтных подстанций 110-220 кВ, 2 451 трансформаторную подстанцию 6-20 кВ, воздушные и кабельные линии электропередачи 0,4-220 кВ протяженностью более 10000 км.

В отчетном году проводились следующие мероприятия, связанные с эксплуатацией электросетевого имущества ОАО «ОЭК»:

) в 2011 г. введено в эксплуатацию 19,6 км кабельных линий ОАО «ОЭК» напряжением 110-220 кВ, принято в эксплуатацию 80,82 км кабельных линий ОАО «Энергокомплекс» и КП «МЭД» напряжением 110-220 кВ и 43,0 км воздушных линий КП «МЭД» напряжением 220 кВ;

) принято в собственность города Москвы, а впоследствии - в аренду и эксплуатацию ОАО «ОЭК» 92 объекта, которые ранее числились бесхозяйными. В настоящее время проводится работа по оформлению в собственность г. Москвы 176 бесхозяйных объектов (из них по 136 объектам ОАО «ОЭК» в настоящее время приступило к самостоятельной эксплуатации);

) завершена совместная с МКС - филиалом ОАО «МОЭСК» инвентаризация электросетевых объектов, принадлежащих ОАО «ОЭК». Возвращено МКС - филиалом ОАО «МОЭСК» - 40 672 объекта (трансформаторных подстанций - 2353 шт.; кабельных линий 0,4-20 кВ - общей протяженностью 9293,6 км), 719 объектов - не возвращены;

) проведено 176 высоковольтных испытаний кабельных линий и электрооборудования: из них 22 кабельные линии 110-220 кВ установкой OWTS-250, 12 конденсаторов связи 110-220 кВ, 5 проходных вводов 220 кВ на переходных пунктах № 212 и № 219, 3 силовых трансформатора и 3 регулировочных трансформатора; проведены испытания 99 ячеек 10-20 кВ на питающих центрах;

) для районов электрических сетей ОАО «ОЭК» приобретены 10 передвижных лабораторий немецкого холдинга SEBA KMT «Centrix»;

) созданы локально-вычислительные сети, сети технологической и телефонной связи в зданиях девяти районов электрических сетей;

) организованы каналы диспетчерской связи и каналы телеинформации с подстанции «Абрамово» на диспетчерском пункте Московского РДУ - филиала ОАО «СО ЕЭС»;

) обеспечены телефонной связью рабочие места центрального диспетчерского управления и административно-технического персонала в здании центра технологического управления сетями;

) проведены работы по выводу информации о состоянии энергообъектов и оборудования от автоматизированной системы управления технологическим процессом всех питающих центров ОАО «ОЭК» в центральное диспетчерское управление, службу автоматизированных систем управления и телемеханики, централизованную службу релейной защиты и автоматики;

) проведены работы по выводу телеметрической информации по термоконтролю кабельных линий от питающих центров ОАО «Энергокомплекс» и ОАО «ОЭК» в центр технологического управления сетями и Высоковольтные районные электрические сети ОАО «ОЭК».

.2 Экономическая характеристика ОАО «ОЭК»

Создание ОАО «ОЭК» было обусловлено Соглашением о взаимодействии Правительства Москвы и ОАО РАО «ЕЭС России» при реализации инвестиционных программ по строительству и реконструкции электроэнергетических объектов для недопущения дефицита мощности и повышения надежности электроснабжения потребителей Москвы.

Основные производственные и финансовые показатели ОАО «ОЭК» за 2011 год приведено в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Производственные и финансовые показатели


В 2011 году объемы инвестиций в электроэнергетической отрасли увеличились. Наблюдавшийся к концу отчетного года ускоряющийся рост инвестиций во многом стал следствием неудачной первой половины года, когда многие производители электроэнергии существенно отстали от планов по вводу новых мощностей. Во второй половине года инвестиционный процесс в отрасли активизировался.

Объем инвестиций в основной капитал в отрасли в 2011 г. вырос на 11,5%, до 729,9 млрд. руб. (рис. 2.1). По России в целом объем инвестиций вырос на 10,4%. Доля электроэнергетики в общем объеме инвестиций в основной капитал в России по итогам 2011 г. составила 9,5% против 8,9% годом ранее.

В 2011 году производство электроэнергии в России превысило докризисный уровень и достигла исторического максимума (рис.2.2).

Основные показатели отрасли в 2011 году (рис.2.3)

Московская энергосистема состоит из следующих субъектов:

Рисунок 2.1 - Объем инвестиций в основной капитал (Источник: Росстат)

Рисунок 2.2 - Производство электроэнергии в России

Рисунок 2.3 - Основные показатели энергетической отрасли

• генерирующие компании ОАО «Мосэнерго» и ОАО «МОЭК»;

• электросетевые компании ОАО «ФСК ЕЭС», ОАО «МОЭСК», ОАО «Энергокомплекс» и ОАО «ОЭК»;

• энергосбытовые компании ОАО «Мосэнергосбыт» и ООО «ЭНЕРГОСБЫТ-ХОЛДИНГ»;

• организации, обеспечивающие выполнение сервисных работ и услуг.

Резерв мощности ОАО «ОЭК» и ОАО «МОЭСК» (рис. 2.4)

Рисунок 2.4 - Резерв мощности ОАО «ОЭК» и ОАО «МОЭСК»

Социально-экономические риски

ОАО «ОЭК» осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации, что обуславливает зависимость результатов ее деятельности от социально-экономической ситуации в стране, а также от изменений, происходящих в политико-экономической сфере.

В случае дестабилизации политической и экономической ситуации в России, которая может негативно повлиять на деятельность ОАО «ОЭК», компания будет вынуждена принимать меры по антикризисному управлению с целью минимизации негативного воздействия ситуации, включая сокращение и оптимизацию производственных издержек, сокращение инвестиционных планов, уменьшение финансирования операционной деятельности, проведение взвешенной финансовой политики.

Производственно - технические риски

Деятельность ОАО «ОЭК» потенциально сопряжена с возможностью возникновения чрезвычайных и аварийных ситуаций на объектах электросетевого комплекса.

Основными факторами возникновения производственно-технических рисков являются:

• ухудшение эксплуатационных и экономических показателей электросетевого оборудования;

• наступление неблагоприятных экологических последствий;

• угроза аварий с частичной либо полной недопоставкой электроэнергии с соответствующими неблагоприятными социальными последствиями;

• риск производственного травматизма персонала;

• угроза возникновения аварий системного характера.

Возникновение данных рисков может привести к выходу оборудования из строя (авариям) и разрушению сооружений. Аварии системного характера могут приводить к разделению энергосистемы, веерным отключениям потребителей, работе основного оборудования в критическом режиме, экономическим потерям в результате затрат на ликвидацию последствий и, как следствие, затрат на восстановление оборудования, а также к репутационным рискам, связанным с нарушением надежного энергоснабжения. Для предотвращения данных рисков ОАО «ОЭК» осуществляет комплекс мер по обеспечению надежности оборудования и сооружений, включающий в себя выполнение ремонтных работ в полном объеме, внедрение современных методов диагностики без остановки оборудования, постоянную оптимизацию величины объема запасных частей, введение тендерного отбора сервисных и снабженческих организаций.

Управление рисками в области промышленной безопасности в общей структуре управления производственными рисками ОАО «ОЭК» обеспечивается соблюдением федерального законодательства в области промышленной безопасности и функционирующей на его основе системы производственного контроля соблюдения требований промышленной безопасности.

Правовые риски

В связи с тем, что ОАО «ОЭК» не осуществляет экспорт продукции на внешние рынки, изменение валютного и таможенного законодательства не оказывает существенного влияния на его деятельность и, соответственно, не создает для него правовых рисков.

Изменение налогового законодательства в части пересмотра порядка и сроков исчисления и уплаты налогов (в том числе изменение порядка учета расходов и доходов в целях налогообложения) может привести к уменьшению чистой прибыли ОАО «ОЭК». Вместе с тем вероятность таких нормативных изменений и, следовательно, вытекающих из них рисков маловероятна, поскольку в настоящее время высшими органами законодательной и исполнительной власти не декларируется политика, направленная на увеличение налогового бремени российских налогоплательщиков. В случае внесения изменений в налоговое законодательство ОАО «ОЭК» намерено планировать свою финансово-хозяйственную деятельность с учетом этих изменений.

В целом управление правовыми рисками в ОАО «Объединенная энергетическая компания» основано на совершенствовании процесса юридического оформления документов и сопровождения деятельности ОАО «ОЭК». Для минимизации юридических рисков любые бизнес-процессы компании, подверженные рискам, проходят обязательную правовую экспертизу.

Отраслевые риски

Передача электроэнергии по распределительным сетям, а также технологическое присоединение к электрическим сетям являются регулируемыми государством видами деятельности. Утверждение регулирующими органами уровней тарифов на услуги ОАО «ОЭК» прямо влияет на объемы полученной выручки, что приводит к возникновению следующих отраслевых рисков:

• установление тарифов ниже экономически обоснованного уровня;

• изменение законодательства в сфере ценообразования в отношении электрической энергии на розничных рынках.

Для минимизации данных рисков ОАО «ОЭК» ведет работу с Региональной энергетической комиссией города Москвы (РЭК Москвы) и Министерством энергетики РФ по экономическому обоснованию затрат, включаемых в тарифы, с целью учета интересов ОАО «ОЭК» при установлении тарифов на электрическую энергию.

Наряду с приведенными рисками на рынке электроэнергии существует вероятность возникновения разногласия между электросетевыми и электробытовыми организациями в отношении объемов потребления электроэнергии в связи с низкой платежной дисциплиной потребителей.

Общий объем полезного отпуска электроэнергии по сетям ОАО «ОЭК» в 2011 г. составил 4297,9 млн кВт•ч.

Фактические потери по сетям ОАО «ОЭК» составили 208,0 млн кВт•ч (4,62% от отпуска в сеть) при нормативных потерях, утвержденных Министерством энергетики Российской Федерации, - 913,6 млн кВт•ч (9,22% при отпуске в сеть - 9909,1 млн кВт•ч).

Столь существенная экономия, помимо реализации энергосберегающих мероприятий, обусловлена неполным объемом электрооборудования, находившегося в эксплуатации ОАО «ОЭК» в 2011 г.

Переход к самостоятельной эксплуатации распределительных сетей, находившихся в аренде у ОАО «МОЭСК», фактически осуществлялся в течение всего года с 1 мая 2011 г.(рис.2.5)

Рисунок 2.5 - Доходы от реализации услуг по передаче электрической энергии в 2011году

Динамика изменения основных показателей по передаче электроэнергии ОАО «ОЭК» за 2008 - 2011 год (рис.2.6).

Рисунок 2.6 - Динамика изменения основных показателей

.3 Экономико-математическое моделирование

Важным направлением в исследовании закономерностей социально - экономических процессов является изучение общей тенденции развития. Это можно осуществлять, применяя специальные методы прогнозирования.

Прогнозирование - это метод, в котором используются накопленный в прошлом опыт и текущие допущения на счет будущего в целях его определения. Существует много методов прогнозирования, среди которых можно выделить метод анализа временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Изменение уровней рядов динамики обусловливаются влиянием на изучаемое явление ряда факторов, которые неоднородны по силе, направлению и времени их действия. При изучении в рядах динамики основной тенденции развития (тренда) решаются две взаимосвязанные задачи: выявление в изучаемом явлении наличия тренда с описанием его качественных особенностей; измерение выявленного тренда, то есть получение обобщающей количественной оценки основной тенденции развития. На практике наиболее распространенными методами статистического изучения тренда являются: укрупнение интервалов; сглаживание скользящей средней; аналитическое выравнивание.

Метод укрупнения интервалов применяется для выявления тренда в рядах динамики колеблющихся уровней, затушевывающих основную тенденцию развития. Главное в этом методе заключается в преобразовании первоначального ряда динамики в ряды более продолжительных периодов.

Для статистического изучения тренда применяется сглаживание методом скользящей средней. В основу этого метода положено определение по исходным данным теоретических уровней, в которых случайные колебания погашаются, а основная тенденция развития выражается в виде плановой линии. Применение в анализе рядов динамики методов укрупнения интервалов и скользящей средней позволяет выявить тренд для его описания, но получать обобщенную статистическую оценку тренда посредством этих методов невозможно. Решение задачи - измерения тренда - достигается методом аналитического выравнивания.

Основным содержанием метода аналитического выравнивания в рядах динамики является то, что основная тенденция развития Yt рассчитывается как функция времени:

Yti = f(ti)

Определение теоретических уровней Yt производится на основе адекватной математической функции, которая наилучшим образом отображает основную тенденцию ряда динамики.

Различают следующие типы развития социально-экономических явлений во времени:

равномерное развитие. Для этого типа динамики присущи постоянные абсолютные приросты:

Yt = Cоnst

Основная тенденция развития в рядах динамики со стабильными абсолютными приростами отображается уравнением прямолинейной функции:

= а + bt,

где а и b - параметры уравнения; t - обозначение времени.

равноускоренное (равнозамедленное) развитие. Этому типу динамики свойственно постоянное во времени увеличение (замедление) развития. Уровни таких рядов динамики изменяются с постоянными темпами прироста:

Тпр = const

Основная тенденция в рядах динамики со стабильными темпами отображается функцией параболы второго порядка:

Y = а + bt + сt2

Значение параметров а и b идентичны параметрам, используемым в предыдущей функции. Параметр с характеризует постоянное изменение интенсивности развития (в единицу времени).

развитие с переменным ускорением. Для этого типа динамики основная тенденция развития выражается функцией параболы третьего порядка:

Yt=a+bt+ct2+dt3

В данном уравнении параметр d отображает изменение ускорения.

развитие по экспоненте. Этот тип динамики характеризует стабильные темпы роста:

Тр = const

Основная тенденция в рядах динамики с постоянными темпами роста отображается показательной функцией х:

Yt = ab,

где а - темп роста (снижения) изучаемого явления в единицу времени, то есть интенсивность развития.

развитие с замедлением роста в конце периода. У этого типа динамики показание цепного абсолютного прироста сокращается в конечных уровнях ряда динамики: Yц 0

Основная тенденция развития в таких рядах динамики выражается полулогарифмической функцией:

= а + blgt

При аналитическом выравнивании в рядах динамики можно применить и другие математические функции. Наносим точки на графики и по виду графика принимаем гипотезу, что модель описывается линейной зависимостью:

Y=a+bx

Для расчёта параметров модели используем метод наименьших квадратов (МНК), т.е. minΣеi2. Расчёты производятся при помощи табличного редактора Excel по приведённым ниже формулам.

Система нормальных уравнений

na+bå х =åy

aå х+bå х2=å ух

При åx=0 система упростится и примет вид

na=å y

bå х2=å ух

Каждое уравнение в этом случае решается самостоятельно

a=å y/n

b =å ух/å х2

Имеются данные о выручке от реализации продукции предприятия за 10 лет. В таблице 20 рассчитаны необходимые для решения системы уравнений суммы å у, åх, å ух, å х2. Годы последовательно обозначены как 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10, n=10.

Подставляя полученные суммы в систему уравнений

a + 36 b= 482478

a + 204b= 2134583

получаем a = 64227,75 и b= -870,667 х.

Отсюда искомое уравнение тренда: y = 64227,75 - 870,667 x.

Подставляя в это уравнение значения х: 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10 находим выровненные (теоретические) значения y. На рис. 4 изображены графики фактических и выровненных значений. Рассчитывается прогноз по полученному уравнению на ближайший период при условии сохранения изменения выручки от реализации продукции линейной закономерности.

Вторая задача - оценить практическую значимость уравнения. Для этого рассчитывается коэффициент корреляции и оценивается его значимость, которая основана на сопоставлении значения коэффициента корреляции с его средней квадратической ошибкой при n<30 значимость коэффициента корреляции проверяется на основе по t- критерию Стьюдента. Для этого рассчитывается фактическое значение критерия и сопоставляется с табличным (Г.Л. Громыко «Теория статистики»). Для числа степеней свободы v = n-2 и заданного уровня значимости (обычно a=0,05).

Если t фактическое больше t , r считается значимым, а связь реальной. Если t фактическое меньше t табличного, то считается, что связь между x и y отсутствует и значение r, отличное от нуля, получено случайно.

Коэффициенты регрессии

b=(yx)ср-уср*хср/(х2)ср*(x ср) 2

a= уср-bxср

Оценка коэффициентов.

Коэффициенты корреляции Kxy=(yx)ср-хср.*уср./sх*sу

Критерий Снедекера Fф= K2xy*(n-2)

Коэффициент детерминации: r2=å (y x-уср) 2/ =å (y-уср) 2

Оценка значимости коэффициентов регрессии a, b и rxy по t- критерию Стьюдента.

t b = b/mb t a = a/ma t r = Rxy/mr

Случайные ошибки a, b и Rxy

mb = Öå(у- y x ) 2/ (n-2)/ å(х- хср)2

ma = Öå(у- y x ) 2/ (n-2) *å(х)2/nå(х- хср)2

mrxy = Ö1- K2xy / (n-2)

Предельные ошибки a, b и Rxy

Δa = Ттаб* ma

Δb = Ттаб* mb

Доверительные интервалы для определенных параметров

Lamin =a-Ña Lamax =a+Ña Lbmin =b-Ñb Lbmax =b+Ñb

Средняя стандартная ошибка прогноза

myp =sост Ö1+1/n+(хp- хср)2/å(х- хср)2

Доверительный интервал L диапазон прогноза

Lymin =Yp-Ñ Yp Lymax =Yp+Ñ Yp Δ Yp= Tтаб * myp

Таблица 2.3 - Расчет параметров модели

T

X

Y

Xi * Yi

X2

Xi - Xср

Yi - Yср

(Xi - Xср)2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

1

40000

40000

1

1600000000

-3,5

-9875

12,25

2

2

43000

86000

4

1849000000

-2,5

-6875

6,25

3

3

45000

135000

9

2025000000

-1,5

-4875

2,25

4

4

47000

188000

16

2209000000

-0,5

-2875

0,25

5

5

53000

265000

25

2809000000

0,5

3125

0,25

6

6

55000

330000

36

3025000000

1,5

5125

2,25

7

7

57000

399000

49

3249000000

2,5

7125

6,25

8

8

59000

472000

64

3481000000

3,5

9125

12,25

9

9








10

10








Итого:

36

399000

1915000

204

20247000000

0

0

42


(Yi - Yср)2

7*8

Y^

Yi - Y^

(Y^ - Yср)2

(Yi - Y^)2

10

11

12

13

14

15

97515625

34562,5

39916,67

83,33

99168402,78

6944,444444

47265625

17187,5

42761,90

238,10

50596123,87

56689,3424

23765625

7312,5

45607,14

-607,14

18214604,59

368622,449

8265625

1437,5

48452,38

-1452,38

2023844,95

2109410,431

9765625

1562,5

51297,62

1702,38

2023844,95

2898100,907

26265625

7687,5

54142,86

857,14

18214604,59

734693,8776

50765625

17812,5

56988,10

11,90

50596123,87

141,723356

83265625

31937,5

59833,33

-833,33

99168402,78

694444,4444



62678,57


 

 



65523,81


 

 

346875000

119500

527202,38

0,00

340005952,38

6869047,619

Код =

47





Xср =

4,5





Yср =

49875





(X*Y)ср =

239375





Коэффициент регрессии:




a =

37071,43





b =

2845,238





Среднеквадратическое отклонение



dx =

2,44949

dy =

7039,4298



Коэффициент корреляции:


do =

990,60

rxy =

0,866293



10


Критерий Снедекера:




Fф =

18,04459





Коэффициент детерминации:




R2 =

0,980197





Случайные ошибки a, b и rxy:




mb =

165,1003



myp =

1345,63

ma =

833,7159





mr =

0,203935





Оценка значимости коэффициентов по t-критерию Стьюдента:

ta =

44,4653





tb =

17,23339





tr =

4,247892





Предельные ошибки a, b и rxy:



DA =

1885,865





DB =

373,457





Доверительные интервалы для определенных параметров:

Lamin =

35185,56





Lbmin =

2471,781





Lamax =

38957,29





Lbmax =

3218,695





Прогнозное значение Yp




Yp


65523,81




Dp =


3364,073





Для того чтобы моделью можно было пользоваться, она должна быть надежна, при этом Коэффициент. Снедекера Fф > Fтабл. Коэффициент корреляции: Rxy > 0,7, ta = tс = 2,36, tb = tс = 2,36, tr = tс = 2,36

Если хотя бы одно условие не выполняется, то модель не надежна и не может быть использована для прогноза. Необходимо увеличить количество наблюдений n и повторить заново. Если увеличение количества наблюдений ничего не дает, то уточняем модель. Делаем ее нелинейной, либо многопараметрической. Так как в дипломной работе мы не можем взять большое количество наблюдений, принимаем гипотезу, что модель надежна и делаем по ней прогноз.

3. Основные направления совершенствования управления ОАО «ОЭК»

3.1 Совершенствование организационной структуры управления предприятием

Управление персоналом в организации ОАО «Объединенная энергетическая компания» является одной из важнейших задач управления. Руководство организации чётко понимает, что от того насколько эффективно ею управляют, и зависит достижение поставленных задач.

В связи с этим руководитель организации использует наиболее эффективные методы налаживания связей между целями организации и людьми.

Рассмотрим проблемы в системе управлении персоналом в ОАО «Объединенная энергетическая компания».

Таблица 3.1 -Недостатки системы управления персоналом

Область

Характеристика недостатка

1. Структура системы

- Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом между менеджером по персоналу и руководителями ресторанов. - Отсутствие участия менеджера по персоналу в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников.

2. Подбор персонала

- Стандартная схема проведения собеседования с соискателями (особенно на должность официанта). - Недостаточное внимание к личностным характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций, черты характера, особенности внимания и памяти и т.п.), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими.

3. Мотивация труда

- Отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников, а именно выработки лояльности, «эмоциональной привязанности» к организации.

4. Система обучения и развития персонала

- Неэффективность деятельности по созданию внешнего резерва, так как с момента включения соискателя в резерв и приемом его на работу проходит достаточно длительный период времени и нужный соискатель уже трудоустроен в другую организацию. - Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного во внутренний резерв. Т.е., отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников


Таким образом, существующей системой управления персоналом в компании упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы - так называемый «человеческий фактор». Руководство организации использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом.

В результате анализа системы управления персоналом в организации ОАО «Объединенная энергетическая компания» были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:

) неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;

) недостаточно эффективная система подбора персонала, которая характеризуется отсутствием при оценке кандидатов качественной системы собеседований; недостаточным вниманием к личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

) использование недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации;

) неразвитость системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников).

В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.

Результатом вышеуказанных упущений руководства ОАО «Объединенная энергетическая компания» является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности.

Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели ОАО «Объединенная энергетическая компания» - увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими посетителей.

Главной идеей разрабатываемой стратегии управления персоналом должно стать совершенствование кадровой политики на предприятии, осуществлением которой должен заняться знающий специалист, имеющий опыт работы в кадровой службе. В отделе кадров должна быть предусмотрена должность тренинг-менеджера по персоналу.

Руководителю необходимо изменить имеющуюся систему управления персоналом.

Руководству необходимо стимулировать коллектив на достижение поставленных целей, не просто материально поощряя, по принципу «уравниловки», как мы это наблюдаем в данной организации, а применять более эффективные способы мотивации, которые будут лично значимыми для каждого сотрудника разного уровня управления. Это даст организации стабильное высокое качество работы и отсутствие текучести кадров. Также руководству предприятия в системе поощрения необходимо учитывать не только результаты труда, но и удачную инициативу работников. Люди станут работать с энтузиазмом, вносить новые предложения. В результате этого на предприятии сложится команда единомышленников, которая сможет воплотить наиболее интересные замыслы.

В решении проблемы по совершенствованию системы мотивации на данном предприятии необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности предприятия.

На вопрос, выделяет ли как - то директор лучших работников, большинство ответило отрицательно. Хотелось бы добавить, что если начальство не выделяет лучших работников, оно демотивирует подчиненных. Руководство обычно настолько загружено повседневными заботами, что видит, как самые сильные сотрудники теряют «аппетит» к работе, не находя в ней настоящего интереса. Лучшим работникам за достижение высоких результатов обязательно нужно объявлять благодарность, выписывать премию, помещение фотографии на доску почета. Все это будет мотивировать сотрудников на результат.

Как уже говорилось ранее на данном предприятии нет больших возможностей для роста по служебной лестнице. И если в нашей организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи (причастность к коллективу, признание, самоутверждение, авторитет). В данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного сотрудника. Удовлетворяя потребности, таким образом, предприятие «Строительная группа Котовых» сможет открыть дополнительные возможности в мотивировании людей, поэтому необходимо вести поиск эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создания условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Также рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации, следует больше говорить о коллективе, причастности каждого к нему, уделять большее внимание корпоративным традициям организации, создавать не только не только благоприятную рабочую атмосферу, но и хорошую психологическую атмосферу в коллективе. Все эти действия будут способствовать сплочению сотрудников, и создавать нацеленность на решение поставленных производственных задач. В данной организации мы наблюдаем значительный информационный разрыв между руководителем и сотрудниками.

Хотелось бы добавить, что для работников высокого уровня, а именно менеджеров должна, присутствовать какая - то доля неопределенности и вызов, но самое главное, при достижении желаемого результата, у работника появится моральное удовлетворение, самоутверждение, самосовершенствование, которое в будущем будет существенно мотивировать его на выполнение работ организации. Для такого человека важно достигать результата, быть первым и содержание работы играет не последнюю роль. Хорошей мотивацией для этого сотрудника будет вызов, конкурентные условия и отношения, что очень актуально в данный момент, когда на рынке строительных материалов ужесточается конкуренция. Им нужно давать больше самостоятельности, чтобы они имели возможность самому придумать путь, который приведет к высоким результатам.

На сегодняшний день на предприятии существует такая системы оплаты труда, по которой у всех сотрудников предприятия заработная плата зависит от прибыли предприятия. Она формируется так, оклад + премия, которая в свою очередь зависит от прибыли на предприятии.

Чтобы мотивирующая функция денег сработала, сотрудник должен знать, что существует четкая взаимосвязь между его результативностью работы и размером оплаты труда.

Дополнительная часть заработной платы, которая прибавляется к окладу, зависит от результатов труда работника за предыдущий месяц. Показатели, по которым можно оценить вклад работника в общий результат работы фирмы, как качественные, так и количественные. Эти показатели , которым соответствуют коэффициенты оплаты, должны быть закреплены в должностной инструкции и в трудовом контракте.

Есть мнения, что эта часть заработной платы должна зависеть от прибыли предприятия. Но здесь есть один нюанс. Те службы, которые напрямую связаны с продажами, имеют непосредственную взаимосвязь с прибылью, для них в ОАО «Объединенная энергетическая компания» предлагается оставить прежнюю систему оплаты труда. Эта форма заработной платы больше подходит для менеджеров, так как от их результата работ зависит прибыль предприятия. Соответственно менеджеры будут достаточно мотивированы на достижение хороших результатов, так как от этого будет зависеть величина их заработной платы. Однако бухгалтерия, грузчики, заведующие складами, продавцы, охрана не связаны напрямую с продажами и с размером прибыли, эти подразделения свои функции, которыми их наделил работодатель. Неправильно и несправедливо ставить работников этих подразделений в зависимость от прибыли, так как от объема их работы не зависит величина прибыли предприятия. Такое положение демотивирует сотрудников, ведь они думают, сколько бы они не работали, их заработная плата все равно будет зависеть от работы менеджеров. Поэтому для ОАО «Объединенная энергетическая компания» предлагается оценивать результаты труда сотрудников по бальной системе, которым соответствует определенный уровень выполнения должностных обязанностей.

Например, если сотрудник выполнял свои обязанности на своем рабочем месте на отлично без замечаний, то ему присваивается коэффициент оплаты труда 1,0, что увеличивает его заработную плату на 20%. Если сотрудник получает оценку хорошо, то его коэффициент оплаты труда равен 0,5, что увеличивает его заработную плату на 10%, а если оценка у сотрудника на удовлетворительно, то это соответствует коэффициенту 0, что обозначает фиксированную заработную плату. Если сотрудник вообще не справляется со своими должностными обязанностями, то работодатель имеет право уволить такого работника.

Сотрудники, вновь принятые на работу, берутся с испытательным сроком на 2 месяца. В этот период они получают только размер оклада без премии, а работодатель наблюдает, как покажут себя новые сотрудники. По истечении испытательного срока, оговоренного в трудовом контракте, работодатель либо переводит сотрудника на полноценную заработную плату, либо отказывается от услуг работника. В связи с этим руководство придерживается такого мнения, что лучше взять двух работников и выплачивать им только оклад, чем держать одного полноценного работника. Поэтому на нашем предприятии текучесть кадров с каждым годом возрастает. Возможно, руководство не понимает, что это ведет еще к большим потерям, чем держать постоянных работников опытных знающих свое дело. Постоянная смена коллектива ведет к неслаженности в работе, частым стычкам, ссорам, что плохо отражается на психологической атмосфере в коллективе. К тому же текучесть кадров ведет к большим убыткам в связи с:

оформлением приема и увольнения работников;

излишними затратами на набор, отбор и подготовку персонала;

потерями из - за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте;

оплатой сверхурочных работ работнику, временно заменяющему отсутствующего;

На нашем предприятии проблеме текучести кадров не уделяется должного внимания, причины текучести не изучаются, показатели текучести кадров растут с каждым годом. Важно определить мотивы текучести, непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп.

Для того чтобы удержать опытных, нужных сотрудников на предприятии, необходимо как - то замотивировать их. Поэтому мы предлагаем сотрудникам доплачивать за стаж работы.

Такая система оплаты позволит удержать сотрудников на предприятии, так как с каждым годом их заработная плата будет увеличиваться и им не будет необходимости переходить на другую работу из-за низкой заработной платы.

Система ежемесячных доплат за стаж работы выглядит следующим образом (см. таблицу 3.2)

При непрерывном стаже работы менее 1-го года указанная доплата не производится.

Из анализа анкеты во второй главе мы выяснили, что большинство сотрудников организации недовольны условиями труда на предприятии. Особенно это заметно среди рядовых сотрудников, почти все из них ответили, что на предприятии необходимо улучшить условия труда. Нам кажется, что руководству нужно прислушаться к рабочим и создать те условия, которые способствовали нормальной работе. Тем более, что на предприятии есть возможности, чтобы организовать комфортные условия для рабочих. Ведь отделка помещения для предприятия обойдется в копеечку, учитывая, что предприятие само занимается продажей отделочных материалов, они закупают материалы оптом по низким ценам - ценам завода изготовителя. Все, что им нужно будет купить самим это водонагреватель, так как у них умываться только холодная вода, пару кресел и электроприборы. Даже при грубом подсчете предприятию это обойдется не более 50000рублей.

Таблица 3.2 - Выплата ежемесячных доплат за стаж работы

Стаж работы

Размер доплаты к тарифу, окладу (%)

До 1 года 1-3 3-6 6-10 10-14 14-18 свыше 18 лет

Нет 3% 6% 9% 12% 15% 18%


Все те меры предложенные руководству в конечном результате должны сократить уровень текучести кадров и на предприятии сложится постоянный дружный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу.

Экономия денег будет достигаться из-за меньшего количества увольняющихся, так как частые приемы увольнения требуют не маленьких затрат до 7000 рублей на человека. Сейчас на предприятии увольняется 16 человек в год, после внедрения наших предложений планируется сократить увольнения на 50%.

Также руководству не нужно забывать и о психологических методах воздействия. Психологические методы воздействия на персонал не требуют значительных материальных затрат, но их воздействие на людей имеет высокую результативность, для этого предлагаются следующие мероприятия:

проведение дней фирмы в честь знаменательных дат и событий,

объявление благодарности работникам;

возможность общаться с сотрудниками в процессе труда,

дарить подарки по праздникам, причем они не обязательно должны быть дорогими, ведь здесь главное внимание.

Успешная реализация данной программы способствует единению персонала, сближению его интересов и интересов руководства фирмы, развитию корпоративного духа, такого состояния, когда и руководитель, и рядовые работники глубоко заинтересованы в экономической результативности деятельности фирмы.

Нет таких методов стимулирования, которые бы подходили всем сотрудникам. Каждый сотрудник по - своему индивидуален, кто - то больше уделяет внимание материальным поощрениям, а для кого - то важно, чтобы его выделяли, внимание со стороны руководства. В основе системы мотивации на предприятии должно лежать внимание к сотруднику и похвала, а не система штрафов. Система мотивации должна быть направлена на то, чтобы человек чувствовал себя нужным в организации, её частью.

В данной главе были рассмотрены проблемные области в управлении ОАО «Объединенная энергетическая компания», которые отрицательно влияют на эффективную работу предприятия. Так же были предложены некоторые рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению эффективности управления системой мотивации трудовой деятельности работников предприятия.

3.2     Внедрение автоматизации в управление

Внедрение системы автоматизации управления, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы.

Далее рассмотрим основные проблемы и задачи, возникающие в большинстве случаев при внедрении систем управления и рекомендации по их решению.

Основные проблемы и задачи, требующие особого внимания при их решении:

¾      Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии;

¾      необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;

¾      необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;

¾      сопротивление сотрудников предприятия;

¾      временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;

¾      необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии

Наверное, этот пункт является наиболее значимым и сложным. На первый взгляд, его тема перекликается с содержанием второго пункта, посвященного реорганизации структуры предприятия. Однако, на самом деле, он является более глобальным и включает в себя не только методологии управления, но также философские и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде описать структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.

Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.

К сожалению, на настоящий момент в России до конца не сложился национальный подход к менеджменту, и в данный момент российское управление представляет собой гремучую смесь из теории западного менеджмента (которая во многом не является адекватной существующей ситуации) и советско-российского опыта, который, хотя и во многом гармонирует с общими жизненными принципами, но уже не отвечает жестким требованиям рыночной конкуренции.

Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы управления оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать. В большинстве случае, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации. Однако нужно не ошибиться в выборе консультантов. Но это уже отдельный сложный вопрос.

Необходимость в частичной реорганизация структуры и деятельности предприятия

Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу «как есть», однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Как сказал, кто-то из великих, нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Под термином реорганизация я даже не имею в виду реинжиниринг в его классическом западном понимании, с полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса

Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами.

Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учета, с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

При наличии информационной системы, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде «с листа» при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии информационной системы, однако часто он негативно отражается на объективности менеджмента.

Внедрение системы автоматизации вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования), счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д., поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их.

Не стоит полагать, что работать при наличии автоматизированной системы управления станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и в нее тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.

Сопротивление сотрудников предприятия

При внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

¾      создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;

¾      наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;

¾      всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы

На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

¾      повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;

¾      принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

¾      Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы

Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность CIO (Chief Information Officer) которая обычно является второй и в иерархии руководства компании. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность.

С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;

Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;

После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

Все вышеперечисленные задачи, возникающие в процессе построения информационной системы, и методы их решения являются наиболее распространенными и Естественно, каждое предприятие имеет свою уникальную организационную специфику, и при внедрении могут возникать различные нюансы, которые требуют дополнительного рассмотрения и поиска методов их решения. Собственно для этого и существуют профессиональные бизнес-консультанты.

Выводы:

¾      перед тем, как осуществлять проект внедрения максимально формализуйте его цели;

¾      никогда не жертвуйте стадией предпроектного анализа. Привлекайте профессиональных консультантов для обследования Вашего предприятия и постановки задач менеджмента. Ваши затраты непременно окупятся. Но старайтесь иметь дело при этом с солидными компаниями, так как, к сожалению, кроме консультантов, существуют еще и псевдо-консультанты;

¾      старательно подходите к выбору программного обеспечения для построения КИС, так как ошибки дорого обходятся. Старайтесь посмотреть как можно больше систем, и посмотреть их «живьем», а не по маркетинговым материалам разработчиков. Не стоит пытаться разрабатывать систему силами своих программистов. Готовые системы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет и имеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены - известный парадокс характерный для программных и интеллектуальных продуктов;

¾      установите высокий приоритет процессу внедрения системы, среди остальных организационных и коммерческих процессов. Наделите высокими полномочиями руководителя проекта;

¾      создайте среди всех сотрудников предприятия атмосферу неотвратимости внедрения и старайтесь организационными мерами повысить темп освоения новых технологий;

¾      помните, что внедрение системы как ремонт - его невозможно закончить, можно лишь прекратить. Так что внедрение по сути никогда не закончится, система должна все время совершенствоваться в процессе своей промышленной эксплуатациями вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью вашего предприятия…

.3 Повышение эффективности управления инновационными процессами

Инновационная политика обеспечивает реализацию стратегических целей предприятия с учетом его существующих и потенциальных ресурсных возможностей и учитывая рыночную ситуацию. Она направлена ​​на достижение целей предприятия и создание механизмов их реализации. Чтобы решить эти задачи она должна, во-первых, носить стратегический характер, во-вторых, быть неразрывно связанной с рыночно ситуацией, в-третьих, учитывать ресурсные возможности предприятия; в-четвертых, основываться на системном и целенаправленном подходе к ее формированию ; в-пятых, обеспечивать непрерывность и комплексность инновационной деятельности предприятия, охват ею всех внутренних элементов; в-шестых, обеспечивать неразрывность инновационной политики и современных достижений научно-технического прогресса.

Инновационная политика является частью общей политики предприятия, которая регламентирует взаимодействие научно-технической, производственной и экономической деятельности при реализации нововведений.

Управление этим взаимодействием должно осуществляться на основе определенных норм и правил, охватывающих: организационные и правовые процедуры, развитие функциональных направлений деятельности предприятия, основные факторы и механизм реализации инноваций; механизм корректировки направлений инновационной деятельности.

Стратегическое управление инновационной деятельностью нацелено на реализацию масштабных инновационных проектов и определяет основные направления научно-технической и производственной деятельности предприятия в сферах разработки и внедрения новой продукции, привлечение в производственную деятельность новых ресурсов и технологий, освоение новых методов организации производства. Для реализации этих задач необходимо разрабатывать планы и программы инновационной деятельности, осуществлять обоснования проектов создания новых продуктов; разрабатывать эффективные организационные формы управления; управлять ресурсным обеспечением инновационных программ и проектов. Планы и программы инновационной деятельности составляют на основе тщательного изучения таких факторов внешней среды, как экономические, научно-технологические, демографические, экологические, уровень конкуренции в отрасли. Время оценивают реальные возможности предприятия по инвестированию инновационных проектов, поскольку их реализация предполагает значительные инвестиции, связанные с изменением технико-технологической базы.

Оперативное управление инновационной деятельностью предприятия заключается в составлении календарных планов-графиков выполнения работ и контроле их выполнении; изучении экономических, организационно-управленческих, социально-психологических факторов, влияющих на способность фирмы осуществлять инновационную деятельность; разработке эффективных форм организации инновационной деятельности. Оно предусматривает разработку системы стимулирования с целью поощрения инициативы, участия в инновационных изменениях, обсуждении проблем, возникающих в процессе осуществления инновации т.д.

Эффективная система стимулирования инновационной деятельности обеспечивает смещение акцентов в системе мотивации персонала: от простой социализации и стремление удовлетворить материальные процессы - к реализации собственных способностей через участие в проекте, получение признания благодаря его успешному внедрению т.д.. Активное привлечение к инновационной деятельности работников предприятия повышает потенциал его развития, создает новые инновационные возможности, поскольку внедрение новых идей осуществляется не под давлением высшего руководства, а на основе понимания возможности и при непосредственном участии в генерировании идей и создании нового всем персоналом.

В стратегических аспектов управления инновационной деятельностью предприятий розничной торговли отнесем: привлечение новых (отечественных) источников товаров; освоение новых методов организации труда и формирование торгово-технологического процесса; предложение потребителям товаров с улучшенными свойствами.

Согласно оперативным аспектам управления инновационной деятельностью предприятий розничной торговли являются: оперативное планирование структуры розничного товарооборота, разработка системы стимулирования сбыта, разработка системы стимулирования инноваций.

Стратегические аспекты управления инновационной деятельностью заведений ресторанного хозяйства предусматривают: разработку и внедрение нового продукта (блюд, услуг), привлечение новых продовольственных ресурсов и сырья; освоение новых методов организации труда во всех подсистемах заведения ресторанного хозяйства. В оперативных аспектов управления инновационной деятельностью заведений ресторанного хозяйства отнесем: оперативное календарное планирование производственно-торговой деятельности заведения ресторанного хозяйства; разработку системы привлечения потребителей продукции заведения в условиях падения покупательной способности населения; разработку системы стимулирования.

В России до начала экономического кризиса объектом управления в учреждениях ресторанного хозяйства был стабильный производственный процесс и стабильный торгово-технологический процесс в предприятиях розничной торговли. Инновационные процессы в этот период имели краткосрочный локальный характер. Однако новые экономические условия, которые сложились сегодня, требуют интенсивной инновационной деятельности, повышение внимания к эффективной организации исследований и разработок, организации нововведений, снижение инновационных рисков. В деятельности организации на всех стадиях жизненного цикла продукции сочетаются стабильный и инновационный процессы. Они взаимодополняют друг друга: стабильный процесс определяет инновационные задачи, а результаты инновационной деятельности реализуются в стабильном процессе деятельности. Формирование эффективных организационных форм управления инновациями повышает чувствительность предприятия к изменениям и его способность гибко перенастраиваться, реагируя на сигналы внешней среды. Такие структурные образования могут быть вкраплены в обычную механистическую структуру и быть постоянными центрами инициирования изменений; могут образовываться спонтанно в форме внутреннего предпринимательства или формироваться в виде организационных штабов. Выбор организационных форм реализации нововведений зависят от степени изменчивости рынка, на котором работает фирма: из-за высокой изменчивости используют адаптивные структуры (проектная и матричная), при низкой - специальные подразделения, которые работают на перспективу, или штабы, когда инновационный проект вступает в стадию реализации.

Управление инновационной деятельностью является неотъемлемой частью производственно-хозяйственной деятельности предприятия, которая несет в себе импульс развития, основываясь на новых подходах к решению привычных производственных задач. Оптимальное сочетание производственной и инновационной деятельности позволяет не только постоянно совершенствовать производственный процесс и продукцию, но и действовать на опережение, выявлять новые перспективные направления или формы бизнеса, диверсифицировать деятельность с целью удовлетворения новых общественных потребностей.

Так в 2010 году предприятие ОАО «ОЭК» осуществляло комплекс мероприятий, направленный на улучшение энергоснабжения потребителей поселка Внуково.

В рамках данного комплекса мероприятий проводилась реконструкция электрических сетей поселка Внуково. Для осуществления передачи электрической энергии были внедрены самые современные технические решения, такие как замена существующих воздушных линий электропередачи напряжением 0,4 кВ с применением самонесущих изолированных проводов, установлены новые типы опор и линейная арматура, предотвращающая самовольное подключение к ним. Начаты работы по переводу питающей электрической сети поселка 6 кВ на более высокий класс напряжения 10 кВ.

Начатая в 2008 году работа по созданию системы АИИС КУЭ в целях обеспечения надлежащего учета и формирования достоверного отпуска электроэнергии потребителям поселка Внуково была окончена в 2010 году.

В результате проведенного в 2010 году комплекса мероприятий по энергосбережению и повышению энергоэффективности фактические потери в электрических сетях Внуковского РЭС снижены с 41,37 % в январе 2008 до 11,45 % по результатам 2010 года.

В соответствии с политикой создания собственной системы АИИС КУЭ ОАО «ОЭК» в 2010 году начато проведение комплекса работ по разработке проектно-сметной документации. В состав единой системы АИИС КУЭ войдут Центр сбора и обработки информации, интегрированная система АИИС КУЭ всех питающих центров 220, 110 кВ и созданная система АИИС КУЭ распределительных сетей 0,4-20 кВ.

Система позволит в будущем усовершенствовать сбор результатов измерений электрической энергии, легитимно использовать данные результаты измерений, а также снизить потери электрической энергии в электрических сетях, принадлежащих ОАО «ОЭК».

При создании АИИС КУЭ распределительных сетей предусматривается установка приборов на границах балансовой принадлежности, автоматизированный сбор данных коммерческого учета, разработка и реализация схемы информационного взаимодействия с другими субъектами розничного рынка, в частности со смежной сетевой организацией ОАО «МОЭСК».

В составе создаваемого Центра сбора и обработки информации Единой АИИС КУЭ ОАО «ОЭК» предусматривается наличие сервера WEB-портала, который обеспечит не только предоставление потребителям доступа к информации об их электропотреблении и потребляемой мощности, но и позволит проводить сравнительный анализ расходов потребителя при использовании различных тарифных меню - одноставочного, двухставочного, многоставочного (дифференцированного по зонам суток). Предполагается также размещение информации об энергосберегающих приборах и технологиях.

В целом, такого рода информирование будет направлено на стимулирование потребителя к оптимизации режима потребления, снижению потребления электроэнергии в целом, повышая, таким образом, уровень энергоэффективности города Москвы.

В 2010 году выполнены следующие работы:

¾      Разработка документации на создание ЦСОИ АИИС КУЭ ОАО «ОЭК» (предпроектное обследование, разработка, согласование и утверждение технического задания с получением положительного экспертного заключения ОАО «АТС»).

¾      Разработка документации на создание АИИС КУЭ ПС 220 кВ ОАО «ОЭК» (предпроектное обследование, разработка, согласование и утверждение частных технических заданий на модернизацию уровней ИВКЭ каждого энергообъекта с получением положительного экспертного заключения ОАО «АТС»).

¾      Разработка документации на создание АИИС КУЭ распредсетей 20/10/6/0,4 кВ ОАО «ОЭК» (предпроектное обследование (документарное)).

В соответствии с постановлением Правительства Москвы от 21 апреля 2009 г. № 344-ПП «О концепции городской целевой программы по повышению надежности электроснабжения объектов городского хозяйства Москвы на 2010-2012 гг.», одним из ключевых аспектов которой является развитие сетей с применением напряжения 20 кВ, и постановлением правительства Москвы от 14 декабря 2010 г. № 1067-ПП «О Схеме электроснабжения города Москвы на период до 2020 года» ОАО «ОЭК» в 2010 году выполнено рабочее проектирование распределительной сети напряжением 20 кВ от вновь построенных центров питания в рамках разработанной генеральной схемы электроснабжения города.

Преимущества передачи и распределения электрической энергии повышенным напряжением способствуют снижению потерь мощности в электрических сетях и установках, увеличению пропускной способности оборудования.

При равной мощности нагрузки участка сети и одинаковых сечениях кабеля происходит не только увеличение пропускной способности сети, но и снижение нормативных потерь активной мощности с 1,67% в сети 10 кВ до 1,42% при напряжении 20 кВ. Это означает, что перевод электрических сетей среднего напряжения с 10 на 20 кВ позволит добиться до 15% снижения абсолютных показателей потерь при передаче электрической энергии.

Таким образом, внедрение сети 20 кВ позволит рационально использовать площадь территории столицы, оперативно и гибко реагировать на возникновение спроса на мощность в разных районах города, способствовать повышению энергоэффективности распределительных электрических сетей города.

Заключение

Функционирование производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия.

Задача управления персоналом любого предприятия состоит в том, чтобы способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Кадровая работа включает в себя следующие элементы: подбор и расстановка кадров; обучение и развитие кадров; компенсацию за выполненную работу; создание условий на рабочем месте; разрешение трудовых споров; и т.д.

Управленческий персонал подразделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителя от специалиста в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками.

Функционирование предприятия всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Организация труда в ОАО «ОЭК» призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия. Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.

Руководителю, важно понимать, какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важно финансовое вознаграждение, а для другого более важно такой фактор, как условия труда, признание. Для того чтобы осознать, каким образом замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, знать, какие способы мотивации будут эффективнее и станут лично значимыми для каждого сотрудника, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Чтобы работать эффективно, сотруднику необходимо любить свою работу, а для этого компании нужно любить сотрудника.

Механизм мотивации в системе управления персоналом в ОАО «ОЭК» недостаточно хорошо развит. Анализ уровня мотивации управленческого состава и простых работников показал, что рядовые сотрудники замотивированы намного хуже, чем управленческий персонал.

Современный руководитель, осуществляющий перевод образовательного учреждения в инновационный режим деятельности, нуждается в специальных знаниях о содержании процесса управления формированием мотивации педагогического коллектива к инновационной деятельности, а также об условиях и факторах, влияющих на его эффективность.

Повышение профессионального мастерства кадров осуществляется через более совершенные формы методической работы, что является весьма значимой и актуальной проблемой.

Эффективность мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих людей, тогда и система мотивации будет высокоэффективной, а значит и повысится социально - экономическая эффективность производства. В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.

список литературы

1.    Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Зерцало, 1999. - 384 с.

2.      Салыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, М.: ЗЕВС, 1997. - 512 с.

.        Кибанов А.Я. Основи управления персоналом: учебник Москва Инфра- М , 2007 - 332 с.

.        Виссемо X. Менеджмент в подразделениях фирмы / Пер. с англ. М., 1996.

.        Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте / Пер. с англ. М., 1996.

.        Курочкин А.С. Операционный менеджмент. К., 2000.

.        Макаренко М.В., Махалина О.Лі. Производственный менеджмент. М., 1998. Менеджмент, предпринимательская деятельность в рыночной экономике / Д. Борман, Р. Федерманн, Л. Воротима. Гамбург, 1992.

.        Мескон М., Альберт М., Хедоури Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. М., 1992.

.        Неруш Ю. М. Коммерческая логистика. М., 1997.

.        Оучи У. Методы организации производства (американский и японский подходы). М, 1994.

.        Ревентлоу Р. Экономика фирмы. М., 1995.

.        Саломатин Н.А. Управление производством: системное представление. М." 1993.

.        Скотт Синк Д. Управление производительностью. М., 1989.

.        Теория и практика управления персоналом / Авт.-сост. Г.В. Щекин. К., 1998. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, 3.П. Румянцевой, И. А. Саломатина. М., 1999.

.        Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. М., 1997.

.        Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003.

.        Книга работника кадровой службы. Учебно-справочное пособие / Е.В. Охотский, В.М. Анисимов. - М.: Экономика; 1998.

.        Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2005.

.        Управление персоналом. Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина Москва"Банки и биржи" Издательское объединение "ЮНИТИ" 2002, Второе издание.

.        Справочное пособие директору Производственного объединения, предприятия: (Экономика, организация, планирование, управление), в 2-х томах. - М.: Экономика, 2000.

.        Толковый терминологический словарь-справочник по экономике. - М.: СП Инфоконт, 2001.

22.    Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ <#"724084.files/image009.gif">

Похожие работы на - Совершенствование управления в ОАО 'Объединенная энергетическая компания' с применением методов экономико-математического моделирования

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!