Совершенствование системы управления деятельностью по реализации продукции на предприятии ООО 'Билдинг-Прогресс'

Совершенствование системы управления деятельностью по реализации продукции на предприятии ООО 'Билдинг-Прогресс'

Введение

Как правило, ведущую роль играет подразделение, которое вносит больший вклад в общий успех бизнеса. Все остальные подразделения «выстраиваются» за ведущим в соответствии со своей ролью в организации его работы.

Таким образом, и роль отдела продаж определена еще при создании компании, и существенно изменить ее вряд ли удастся. Но что действительно стоит сделать, так это точно определить, за решение каких задач отвечает данное подразделение и соответственно какие задачи должны решаться в рамках других подразделений.

Одно из самых важных решений, принимаемых компанией при выводе своей продукции на рынок, это выбор канала сбыта.

Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. Поэтому управление сбытом является важной составляющей деятельности предприятий.

Таким образом, необходимость изучения процессов управления сбытовой политикой в современных условиях обусловили актуальность и целесообразность выбора данной темы как предмета исследования.

Объектом исследования является предприятие ООО «Билдинг-Прогресс»

Предметом исследования является торговый отдел.

Цель исследования. Целью исследования является совершенствование системы управления деятельностью по реализации продукции на предприятии ООО «Билдинг-Прогресс».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить сущность процессного процесса

Определить роль сбытовой деятельности в управлении предприятием;

. Рассмотреть классификацию процесса

. Проанализировать деятельность предприятия и отдела сбыта в соответствии с проблематикой курсового проекта.

. Разработать мероприятия по усовершенствованию деятельности торгового отдела.

. Оценить эффективность разработанных мероприятий.

В процессе исследования будут использованы методы: системный анализ, причинно-следственная диаграмма метод экспертных оценок, моделирование процессов, методы поиска вариантов решений.

Данный курсовой проект состоит из аннотации, содержания, введения и трех разделов. В первом разделе рассмотрены теоретические основы исследования системы управления, сущность процессного подхода, роль торгового отела в управлении предприятием.

Во втором разделе представлена организационно - экономическая характеристика предприятия и отдела сбыта, проведен анализ причин не выполнения поставленных целей.

В третьем разделе разработаны мероприятия, определены оптимальные решения и экономически обоснованы.

1. Процесс реализации товара и его особенности

.1 Сущность процессного подхода, роль отдела реализации товара в системе управления предприятием

Управление - это целенаправленное воздействие на объект исследования, основанное на информации об этом объекте. Система управления в организациях предназначена для подобных воздействий на коллектив организации, имеет некоторые общие и специфические характеристики, подлежащие исследованию [1, 12 c.].

Исследование системы управления (ИСУ) - процесс определения организационной структуры (состава, организации, поведения, состояния систем), параметров системы, закономерностей функционирования и развития изучаемой системы с целью ее совершенствования.

Процессный подход: Желаемый результат достигается более результативно, когда видами деятельности и связанными с ними ресурсами управляют как процессом.

Входы и выходы могут быть материальными (осязаемыми) и нематериальными (неосязаемыми). Примеры входов и выходов могут, среди других, включать оборудование, материалы, компоненты, энергию, информацию и финансовые ресурсы.

Для осуществления деятельности внутри процесса должны выделяться соответствующие ресурсы. Для сбора информации и данных, чтобы анализировать функционирование процесса, а также входных и выходных характеристик, может использоваться система измерения.

Процессный подход включает процессы, необходимые для создания продукции, и другие процессы, необходимые для результативного внедрения системы менеджмента качества, в т.ч., среди прочих, такие как процесс внутреннего аудита, процесс анализа со стороны руководства, процесс анализа данных и процесс менеджмента ресурсов. Все процессы могут управляться, пользуясь концепцией PDCA.

Поддержание в рабочем состоянии и постоянное повышение способности процессов может быть достигнуто путем применения концепции PDCA на всех уровнях внутри организации.

Эта концепция применяется в равной степени к стратегическим процессам высокого уровня, таким как планирование системы менеджмента качества или анализ со стороны руководства, и к простым производственным видам деятельности, осуществляемым как часть процессов создания продукции.

Любая организация для достижения поставленных целей, по получению максимальной прибыли и укреплению позиций на рынке выполняет ту или иную деятельность, которой управляет с помощью сформированной эффективной системой управления.

В своих трудах зарубежный автор Андерсен Бьёрн определяет современную организацию - как совокупность специализированных отделов, и в то же самое время - это деятельность по реализации процессов [2, 22 c.].

Каждый отдел в организации выполняет определенную деятельность, производственную, кадровую, финансовую, экономическую, коммерческую, сбытовую.

Любой отдел на предприятии имеет свои цели и задачи, которые являются подцелями и подзадачами основной главной цели предприятия, его системы управления.

В итоге для того, чтобы реализовать определенные цели и задачи на предприятии выстраивается определенная система, которая зависит от некоторых внутренних и внешних факторов, которой необходимо управлять, как на уровне всей системы предприятия, так и на уровне каждого отдела предприятия. Несомненно, каждый отдел организации, выполняет определенную роль в управлении всей организацией.

Предприятия обеспечивают коммерческую деятельность по сбыту продукции в результате того, что производят продукцию в нужном количестве, ассортименте и качестве, соответствующие запросам потребителя. В условиях рыночных отношений усиливается ее роль, усложняются задачи.

Для организации коммерческой деятельности по реализации готовой продукции на предприятиях создается служба сбыта.

Цель сбыта - реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Основными задачами службы сбыта является:

Изучение спроса;

Поиск наиболее эффективных каналов реализации;

Обеспечение доставки продукции потребителю точно и в срок;

Контроль над ходом реализации продукции в целях снижения издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Организация сбыта продукции базируется на маркетинговых исследованиях, которые являются основой всех маркетинговых действий.

Сбыт, является завершающей стадией хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и производственных возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию и в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства.

Можно определить сбыт, как начало, так и конец всего процесса создания и доведения товара до потребителя, т.е. прежде чем производить, необходимо знать, что необходимо покупателю и сколько и какого качества, затем уже производить и продавать, далее процесс начинается сначала с учетом всех потребностей и желаний покупателя.

Сбытовая политика играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования компании. Служба сбыта должна определить лучший способ достижения стратегических целей для каждого подразделения компании.

В качестве критериев принятия решений при осуществлении мероприятий сбытовой политики могут применяться: величина товарооборота; доля рынка; расходы по сбыту; степень разветвленности сети распределения, что характеризуется уровнем сохраняемости продукта в процессе его сбыта от производителя до конечного потребителя; имидж каналов сбыта, т. е. организации, обеспечивающих распределение и сбыт товаров; уровень кооперации субъектов в системе распределения, обеспечивающий снижение конфликтности и коммерческого риска; гибкость и живучесть сбытовой сети [10, с. 249].

В итоге можно определить, что служба сбыта, играет координирующую роль в работе всех подразделений над решением задачи удовлетворения покупателя. Отдел реализации выполняет один из главных процессов, существующих на предприятии.

1.2 Классификация бизнес-процессов

Существует много способов классификации бизнес-процессов. Многие ведущие компании, используя процессную ориентацию, провели анализ своей работы и определили список своих основных бизнес-процессов. Например, такая работа проведена компаниями Xerox и IBM. Оказалось, что их списки содержат разное число основных бизнес-процессов. Следовательно, эти списки отражают конкретные задачи, решаемые отдельными компаниями [11].

. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их предназначения:

• основные бизнес-процессы - горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацию его клиенту; - это процессы, операции которых имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости,

• поддерживающие бизнес-процессы - горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов, они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости,

• бизнес-процессы управления - вертикальные бизнес-процессы, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля.

. Классификация бизнес-процессов по охвату функциональных областей:

управление финансами,

управления персоналом,

управление логистикой,

и др.

Все виды классификаций бизнес - процессов основаны на том, что как бы их не называли, в любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессе, и необходимо понимать разницу между ними.

Основные процессы - это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требующих внешним клиентом.

Вспомогательные процессы обеспечивают существование первичных процессов. [3, с. 33].

Вспомогательные процессы могут включать материально - техническое обеспечение, управление персоналом, финансовые операции, и т.д.

В итоге процесс реализации товара в рассматриваемом предприятии ООО «Билдинг - Прогресс» можно отнести по классификации к основным процессам, которые обеспечивают выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацию его клиенту и имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости.

2. Анализ деятельности ООО «Билдинг-Прогресс»

.1 Анализ и диагностика предприятия ООО «Билдинг-Прогресс»

Торгово-строительная Компания "Билдинг Прогресс" Общество с ограниченной ответственностью, расположено в г. Пермь по ул. Пановой, 50 зарекомендовала себя как надежный партнер в области капитального строительства, реконструкции, ремонта общественных и жилых зданий и поставщика строительных материалов, занимая прочные позиции на строительном рынке.

Компания сотрудничает с десятками строительных организаций на протяжении нескольких лет. Вся продукция выпускается из экологически безопасной древесины, заготовленной на территории России.

На предприятии осуществляется полный цикл переработки древесины: от принудительной сушки в камерах до упаковки готовой продукции в термоусадочную пленку для бережной отправки покупателям.

Основными видами деятельности ООО «Билдинг Прогресс» являются:

Производство пиломатериалов;

Производство пеноблоков;

Производство тротуарной плитки.

Цель работы предприятия: получение максимальной прибыли от реализации готовой продукции.

Специалисты организации имеют значительный опыт строительства. Одно из направлений компании производство пиломатериалов транспортной и естественной влажности высокого качества с использованием пиловочника хвойных пород.

В целях управления персоналом на предприятии сформирована линейно-функциональная структура управления. Руководство текущей деятельностью осуществляет директор предприятия.

Руководство деятельностью предприятия осуществляет директор предприятия. Он решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.

Директор утверждает все документы, принимает решения по текущей деятельности предприятия, контролирует выполнение различных мероприятий. Его решения распространяются на всех работников предприятия.

Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность компании, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества.

Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся финансово-экономический отдел, торговый отдел и отдел закупок.

В курсовом проекте подробно рассматривается система управления торгового отдела, который непосредственно подчиняется директору предприятия.

Торговый отдел является основным звеном, обеспечивающим сбыт продукции и выполнение основной задачи работы предприятия.

Торговый отдел имеет непосредственное отношение к основным бизнес - процессам предприятия ООО «Билдинг-Прогресс», соответственно результаты его работе влияют на основные показатели деятельности ООО «Билдинг-Прогресс» анализируя их, можно судить и об эффективности работы торгового отдела.

Показатели экономической деятельности предприятия составлены по отчету о прибылях и убытках и представленных в таблице 1.

Таблица 1 - Экономические показатели работы ООО «Билдинг - Прогресс»

Оценка экономических показателей работы предприятия по данным таблицы 1 позволяет выявить как положительные, так и отрицательные тенденции в работе предприятия. В 2010 году валовой доход предприятия увеличился по сравнению с 2009 годом на 2,15%, и составила по состоянию на 01.01.2011 года 1612 тыс. рублей.

Графически изменения технико-экономических показателей можно проиллюстрировать следующими диаграммами (рис. 1-4):

Рис. 1 - Динамика товарооборота ООО «Билдинг-Прогресс»

В 2010 г. товарооборот предприятия составил 12860 тыс. руб., а в 2009 г. - 11640 тыс. руб. В 2010 году товарооборот увеличился на 10,5 % по сравнению с 2009 годом, что говорит об более эффективной работе всей организации в целом, об эффективности работы торгового отдела.

Рис. 2 - Динамика чистой прибыли предприятия

После уплаты налогов чистая прибыль за анализируемый период увеличилась на 2,2%. Незначительный рост прибыли обусловлен увеличением издержек реализации продукции.

Рис. 3 - Динамика издержек реализации продукции

Увеличение издержек реализации продукции так же вызван увеличением численности персонала торгового отдела и увеличением затрат и издержек на работу торгового отдела в частосности.

Рис. 4 - Динамика издержек и затрат на работу торгового отдела

Затраты отдела увеличились на 24 тыс. руб., так как увеличился штат сотрудников на 1 человека и были проведены дополнительные рекламные компании по реализации новой продукции.

Затраты отдела составляют 26,1% от общей суммы издержек реализации продукции, т.е. снижение затрат на работу отдела сбыта наиболее рационально, также актуален вопрос по снижению издержек, т.е. не выполнение плана продаж и другие потери от срыва поставок продукции, рекламаций по вине торгового отдела.

Отрицательная тенденция наблюдается в снижении прибыль на одного работника в 2010 году на 19,63 тыс. руб.

В 2009 году не существенно снизился уровень рентабельности. Рентабельность продаж составляла в 2009 и 2010 года приблизительно 10 - 11 %.

Проанализировав данные диаграмм можно сказать, что ООО «Билдинг - Прогресс» активно развивается и товарооборот увеличился на 10,5%, прибыль увеличилась только на 2%, но в стратегических и оперативных планах предприятия был запланирован рост как минимум на 15%.

Соответственно необходимо выяснить, что не позволило предприятию достигнуть запланированных показателей.

Проанализировав бизнес - процессы предприятия на примере торгового отдела можно, будет понять, какие проблемы возникают при реализации основной миссии.

В данном курсовом проекте необходимо определить причины повышенных затрат и потерь торгового отдела.

Основной миссией ООО «Билдинг-Прогресс» является реализация качественной продукции при минимальных затратах и высокой культуре обслуживания.

В соответствии с миссией предприятия целью отдела является продажа продукции, которая выполняется в результате достижения подцелей:

анализ рынка, проведение маркетинговых исследований

рекламная деятельность

поиск новых клиентов

заключение договора

поставка продукции

контроль оплаты поставок

работа по рекламациям

сбор информации по удовлетворенности потребителя.

В торговом отделе работает 5 человек: начальник отдела, старший менеджер, ведущий менеджер продаж - 1 человек, менеджер продаж - 2 человека

Начальник отдела разрабатывает планы, распределяет задачи между работниками отдела и выполняет контроль работы всего отдела.

Старший менеджер выполняет работу по созданию и ведению базы клиентов, по рекламациям поступающих от потребителей, реализует новую линейку продукции, разрабатывает систему скидок.

Ведущий менеджер продаж организует работу по рекламе и продвижению продукции, выполняет анализ рынка и проводит маркетинговые исследования.

Менеджер продаж осуществляет поиск новых клиентов, ведет базу клиентов, заключает договоры на поставку продукции, контролирует процесс оплаты и поставки продукции потребителю, собирает информацию по удовлетворенности потребителя продукцией.

В отделе для выполнения функций используются ЭВМ и современное программное обеспечение.

Организационная структура компании позволяет четко распределить обязанности между его сотрудниками, что способствует слаженности в их работе. В компании ООО «Билдинг-Прогресс» организационная структура торгового отдела функционально - рыночного типа и представлена на рисунке 5.

Рис. 5 - Организационная структура торгового отдела

Для уточнения положения торгового отдела в ООО «Билдинг-Прогресс» в курсовом проекте используем структурный метод исследования системы управления или процессов, который начинается с общего обзора объекта исследования (рисунок 6), а затем предполагает его последовательную детализацию.

Рис. 6 - Модель бизнес - процесса реализации товара взаимодействия торгового отдела с предприятием

В итоге по рис. 6 можно определить, что торговый отдел получает продукцию со склада отдела закупок и поставляет товар потребителю, планы продаж составляются на основании результатов предыдущих периодов продаж и результатах маркетинговых исследований. С помощью диаграммы Исикавы отобразим подцели, достижение которых обеспечивает реализацию главной цели анализируемого подразделения. Выделим группу подцелей 1 уровня, которые могут влиять на достижение главной цели отдела сбыта, в частности на подцели: «Исследование рынка выполнено», «Рекламная деятельность выполнена», «Продажа совершена», «Работа по рекламациям выполнена». Далее каждую из составляющих разделим на подцели 2 уровня.

Рис. 7 - Причинно-следственная диаграмма

Построим в виде модели Ганта процессы, осуществляемые, в анализируемом отделе сбыта (рисунок 8). Для того, чтобы определить загрузку работников отдела, достигаемые ими цели.

Рис. 8 - Модель процессов, реализуемых для достижения целей отдел

Из рисунка 8 видно, что некоторые процессы, а именно: поиск клиентов, контроль оплаты, выполняются одновременно как старшим менеджером, так и менеджерами. Основная нагрузка по реализации процесса сбыта выполняется менеджерами по продажам, соответственно их 2 человека в рассматриваемом отделе. Данная модель Ганта отображает ответственность каждого должностного лица по виду деятельности и определяет, в каком процессе участвует каждое должностное лицо.

На основании процессов, описанных, с помощью модели Ганта, построим функциональную модель деятельности отдела. Для этого воспользуемся методом моделирования IDF0. Функциональная модель представлена на рисунке 9.

Рис. 9 - Схема функционирования отдела сбыта

Организация деятельности по реализации продукции, соответственно эффективность работы отдела сбыта играет существенную роль достижении главной цели компании. Увеличение объема продаж и рассмотрение жалоб клиентов по мере их поступления является основными целями именно отдела сбыта и эффективная система управления процессом реализации продукции способствует наиболее полному выполнению главной цели.

2.2 Поиск и выявление проблем

Для выявления проблем в торговом отделе ООО «Билдинг-Прогресс» необходимо провести анализ бизнес - процессов необходимых для выполнения основной миссии отдела.

Этот процесс подразумевает под собой последовательное использование следующих методов:

Диаграмма Ишикавы «Дерево целей-проблем», на котором будут выявлены все проблемы, будут проставлены коэффициенты их появления;

Метод попарного сравнения, в котором все проблемы будут сравниваться между собой, рассчитана вероятность наступления данных проблем;

Диаграмма Парето, благодаря которой будут выявлены наиболее важные проблемы (80%).

Используем диаграмму Ишикавы (рис. 10) для графического изображения возникающих проблем при выполнении бизнес - процессов в ходе реализации товаров.

Для каждой из проблем определим возможную долю ее появления в работе торгового отдела.

Рис. 10 - Причинно - следственная диаграмма: дерево целей соответствующих им проблем в торговом отделе

После построения диаграммы Ишикавы, используем метод попарного сравнения (таблица 2). Сравним все возникающие проблемы между собой, выявим те, которые возникают чаще.

Таблица 2 - Метод попарного сравнения проблем в торговом отделе

Определяем вероятность появления каждой проблемы:

) Конкуренты определены не правильно: 14 х 0,02 = 0,2

) Канал не эффективен: 14 х 0,04 = 0,6

) Не выполнение плана продаж: 10 х 0,01= 0,1

) Не актуальные и не достоверные результаты маркетинговых исследований: 10 х 0,03=0,3

) Отсутствие результата рекламы: 12 х 0,2=2,4

) Ошибки в тексте проспектов: 12 х 0,04=0,5

) Нет посещений на сайте: 18 х 0,08=1,5

) Медленное реагирование на рекламацию: 10 х 0,01=0,1

) Рост рекламаций: 18 х 0,2=3,6

) Увеличение издержек рекламаций: 18 х 0,4=7,2

11) Отказ клиента (высокая цена): 14 х 0,09=1,3

) Договор, расторгнут: 18 х 0,6=10,8

) Доставлен не тот товар и не в срок: 8 х 0,05=0,4

) Рост дебиторской задолженности: 26 х 0,5=13

) Жалобы клиента: 8 х 0,02=0,2

Основываясь на полученных вероятностях, строим диаграмму Парето (рисунок 11). Суть построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования операций торгового отдела, выделить те, которые составляют 80% и решить их.

предприятие управление товар реализация

Рис. 11 - Диаграмма Парето

Из диаграммы Парето видно, что в торговом отделе ООО «Билдинг-Прогресс» необходимо решить 3 проблемы (80%), которые мешают эффективной работе.

На основании данных полученных в результате анализа торгового отдела и предприятия выполним разработку мероприятий по устранению проблем по достижению подцелей.

В третьей части курсового проекта будут разработаны мероприятия по устранению данных проблем.

3. Разработка мероприятий

.1 Постановка задач решения проблем и разработка вариантов их решения

Во второй главе курсового проекта был проведен анализ организации торгового отела на предприятии ООО «Билдинг - Прогресс», в результате которого были выявлены проблемные зоны и причины не достижения целей, как всего предприятия, так и подцелей торгового отдела в частности.

На основании этого выполним разработку мероприятий по устранению проблем по достижению подцелей.

Были выявлены следующие подцели с причинами, препятствующими их достижению:

. Рост дебиторской задолженности - экономические потери - 851 тыс. руб.

. Договор расторгнут (снижение стоимости договора из-за длительного процесса принятия решений по удовлетворению требований клиента также в результате низкой гибкости по выполнению заказов) - экономические потери 80 тыс. руб.;

. Увеличение издержек рекламаций - экономические потери 50 тыс. руб.

Первые две проблемы это результат не эффективной работы торгового отдела. Увеличение издержек рекламаций связано с работой отдела снабжения и производителем, поставщиком.

Предлагается провести следующие мероприятия:

. Совершенствование процесса согласования договора с клиентом, чтобы потери от невыполнения подцели заключение договора снизить до 20 тыс. руб. (учитывая, что существуют и другие проблемы, которые необходимо изучать и устранять);

. Разработать стратегию работы с дебиторами, добиться снижения дебиторской задолженности до 51 тыс. руб.

. Снизить издержки рекламаций на 100%

Варианты решений запланированных мероприятий, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Варианты решений

В итоге по данным таблицы 3 были выявлены оптимальные решения запланированных мероприятий на основании затрат на решение и стоимости результата решения. Оптимальными были определены следующие решения (таблица 4).

Таблица 4 - Оптимальные решения

3.2 Оценка эффективности решений

Далее проведем оценку эффективности от внедрения мероприятий по устранению проблем. На основании таблицы 4 можно выделить следующие величины затрат на реализацию мероприятий и полученного общего эффекта.

Затраты на реализацию мероприятий составят - 32 тыс. руб.

Стоимость результата решения составит - 600 тыс. руб.

В данном случае 500 тыс. рублей снижение дебиторской задолженности увеличит товарооборот.

Результативность данных управленческих решений для торгового отдела составит 100 - 32 = 68 тыс. рублей, т.е. издержки отдела снизятся по плану на 68 тыс. рублей и составят 84 - 68 = 16 тыс. руб. и соответственно на сумму 68 тыс. рублей снизят общие издержки продаж всего предприятия

Результат оценки отобразим в таблице 5.

Таблица 5 - Планируемые экономические показатели работы ООО «Билдинг - Прогресс»

По данным таблицы можно сделать следующие выводы:

Разработанные мероприятия позволяют повысить прибыль до 2820 тыс. рублей, что больше в 2,19 раз по сравнению с суммой прибыли в 2010 г.

Следовательно, повышается и рентабельность продаж в 2,1 раз.

Затраты на работы отдела снижаются на 81%.

Заключение

В результате выполнения курсового проекта были получены ответы на поставленные задачи. В теоретической части были рассмотрены теоретические основы процессного подхода, роль отдела продаж в управлении деятельностью организации.

В ходе анализа системы управления торговым отделом с помощью причинно-следственной диаграммы, выявили структуру проблемы. Разработали комплекс воздействия на источник проблем:

1. Совершенствование процесса согласования договора с клиентом, чтобы потери от невыполнения заключение договора снизить до 20 тыс. руб.

. Разработать стратегию работы с дебиторами, добиться снижения дебиторской задолженности до 51 тыс. руб.

. Снизить издержки рекламаций на 100%

Далее были определены оптимальные решения запланированных мероприятий:

Ввести ограничения на согласование договора до 3 рабочих дней.

Провести обучение менеджеров продаж по работе с дебиторами

Разработать рекомендации для отдела закупок по выбору и оценки поставщиков.

В курсовом проекте была выполнена оценка эффективности запланированных мероприятий. Разработанные мероприятия позволяют повысить прибыль от реализации продукции на 1530 тыс. рублей, что больше в 2,19 раза по сравнению с суммой прибыли в 2010 г. Повысилась рентабельность продаж на 11%. Затраты на работы отдела снижаются на 81%.

В итоге мы выполнили совершенствование системы управления торговым отделом и повысили экономические показатели работы предприятия.

Список литературы

1.      Алексеев С.И. Исследование систем управления: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 195 с.

.        Андерсен Бьёрн Бизнес процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. Ред. Ю.П. Адлер. - 2 -е изд. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2004 - 272 с.

.        Ахметова С.Г. Исследование систем управления: Учеб. пособие / Перм. гос. техн. ун-т, Пермь, 2005 - 164 с.

.        Долятовский В.А, Долятовская В.Н. Исследование систем управления: Учебно-практическое пособие. Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003 - 256 с.

.        Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 - 145 с.

.        Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М., ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 157с.

.        Лурье А.И. Методы анализа для улучшения качества конструкторских и технологических решений: Учеб. Пособие / Перм. гос. техн. ун-т. - Пермь,2005 - 182 с.

.        Мясников А.В. Разработка управленческих решений. Учеб. пособие. - М.: ИМЭС, 2003.

.        Основы менеджмента Учебник для вузов, Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. шк. 2003. - 367 с.

.        Черемисов В.Г. Организационно-управленческое формирование, или управленческая «настройка» компании// «Управление продажами»//, № 4, 2001 г.