Особливості менеджменту організацій в кризових ситуаціях

Дипломна робота

На здобуття освітньо-кваліфікаційного рівня спеціаліст

Особливості менеджменту організацій в кризових ситуаціях

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретико-методологічні основи антикризового управління

.1 Антикризове управління: сутність та значення

.2 Характеристика антикризової стратегії

.3 Особливості розробки антикризової стратегії

Розділ 2. Аналіз фінансово-господарської діяльності ЗАТ “Сатурн”

.1 Загальна характеристика та оцінка техніко-економічного стану ЗАТ "Сатурн"

.2 Аналіз фінансового середовища підприємства

Розділ 3. Обгрунтування антикризової стратегії при виведенні ЗАТ "Сатурн" з кризи збуту та фінансової кризи

.1 Обґрунтування загального змісту та послідовності заходів по виведенню ЗАТ "Сатурн" з кризи

.2 Заходи щодо виведення підприємства з кризи збуту

.3 Шляхи впровадження необхідних заходів для виведення ЗАТ "Сатурн" з фінансової кризи

Висновки і пропозиції

Список використаних джерел

Додатки

Вступ

Актуальність теми дипломної роботи. Термін «антикризове управління» виник порівняно недавно. Вважається, що причина його появи полягає в реформуванні української економіки і поступовому входженні України в зону кризового розвитку. Зовсім не очікували, що результатом реформ стане криза, але багато хто сьогодні розуміє, що з кризи економіку здатний вивести тільки новий тип управління. Таке управління й одержало назву «антикризового».

Суть його викликає великі дискусії. Криза, якою б глибокою вона не була, усе-таки коли-небудь пройде. Історія економічного розвитку багатьох країн це підтверджує.

За ринкових умов господарювання дуже важливого значення набуває економічна безпека всіх суб'єктів підприємницької та інших видів діяльності. Економічна безпека підприємства - це такий стан корпоративних ресурсів і підприємницьких можливостей, за якого гарантується найбільш ефективне їхнє використання для стабільного функціонування та динамічного науково-технічного й соціального розвитку, запобігання внутрішнім і зовнішнім негативним впливам (загрозам).

Необхідність постійного дотримання економічної безпеки зумовлюється об'єктивно наявним для кожного суб'єкта господарювання завданням забезпечення стабільності функціонування та досягнення головних цілей своєї діяльності.

Рівень економічної безпеки фірми залежить від того, наскільки ефективно її керівництво і спеціалісти (менеджери) будуть спроможні уникнути можливих загроз і ліквідувати шкідливі наслідки окремих негативних складових зовнішнього і внутрішнього середовища.

В умовах системної кризи в Україні майже 80 відсотків підприємств є збитковими або працюють на межі збитковості. Одним із шляхів виживання і подальшого розвитку таких підприємств, як свідчить світовий досвід, є їх реформування і реструктуризація.

Для малих підприємств, які працюють більш-менш ефективно, антикризова політика також є актуальним питанням, тому що дозволяє шляхом комплексного реформування всіх сторін своєї діяльності постійно і гнучко пристосовуватися до змін зовнішнього і внутрішнього середовища і забезпечувати високу конкурентоспроможність продукції на вітчизняному і світових ринках.

Головна мета антикризового управління підприємством малого бізнесу полягає в тому, щоб гарантувати його стабільне та максимально ефективне функціонування і високий потенціал розвитку в майбутньому.

Формування та подальший розвиток ринкових відносин в Україні зумовлює специфіку діяльності малих підприємств, умов їх функціонування, оскільки підвищується рівень невизначеності, ризику, посилюється конкуренція, стає необхідністю вміння пристосовуватись до економічної ситуації, яка постійно змінюється.

Тому, як діючим, так і новим комерційним структурам для того, щоб вижити, правильно визначати свою стратегію та тактику поведінки на ринку необхідно систематично аналізувати конкурентне середовище, досліджувати діяльність конкурентів та здійснювати діагностику конкурентоспроможності підприємства.

При написанні дипломної роботи використано кращий світовий і вітчизняний досвід антикризової політики, чинне законодавство України, найновішу вітчизняну та зарубіжну економічну літературу. Зокрема використані праці таких авторів як Аскінадзе Д., Афонін А.С., Батенко Л.П., Бондарчук Р., Борисов В., Глазов М., Катков В.М., Козляківська О.І., Кузнецов А., Нестерчук В.П., Нільсен К., Терещенко О.О., Тютюнник А. та інших.

Разом з тим важливі аспекти формування і розвитку теоретичної і практичної бази для забезпечення антикризової політики підприємств в умовах становлення ринкових відносин не дістали ще необхідного розвитку.

Вимагають подальших досліджень питання створення ефективного організаційно-економічного механізму забезпечення конкурентоспроможності підприємства, виявлення особливостей впливу ринкового середовища на діяльність.

В існуючих нечисленних підручниках і навчальних посібниках по антикризовому управлінню реалізуються різні підходи до концепції антикризового управління. Або воно розглядається як проблема винятково макроекономічного масштабу і зовсім упускається з виду, що кризи виникають в окремій організації і не завжди залежать від загальної економічної обстановки; або розглядаються тільки економічні аспекти кризи й залишаються осторонь соціальні, політичні, психологічні, організаційні, управлінські, природні й інші.

В даній дипломній роботі розпочата спроба розглянути антикризову стратегію в бізнесі у всьому комплексі її проблем, пов'язаних з державою, економікою, виробництвом, організацією, людиною. При цьому приймаються до уваги не тільки можливі масштаби кризи, але і її різні форми, зміст, причини і наслідки. Виходячи з цього, необхідно зазначити, що тема даної дипломної роботи набуває в наш час неабиякої актуальності та значущості.

Актуальність теми, її теоретичне та практичне значення зумовили вибір теми дослідження, його мету та зміст.

Метою дипломної роботи є розгляд існуючих моделей виходу підприємств з фінансової кризи та визначення можливостей і доцільності їх застосування для конкретного підприємства в умовах сучасної економічної ситуації в Україні.

Реалізація поставленої мети здійснювалась шляхом вирішення наступних завдань:

- узагальнення теорії та практики в області антикризового управління підприємством;

аналіз забезпечення високої фінансової ефективності роботи, фінансової стійкості та незалежності підприємства, його високої конкурентоспроможності;

аналіз досягнення високої ефективності менеджменту, оптимальної та ефективної організаційної структури управління підприємством;

дослідження мінімізації руйнівного впливу результатів виробничо-господарської діяльності на стан навколишнього середовища;

аналіз якісної правової захищеності усіх аспектів діяльності малого підприємства та забезпечення захисту інформаційного поля, комерційної таємниці і досягнення необхідного рівня інформаційного забезпечення роботи всіх підрозділів;

узагальнення ефективної організації безпеки персоналу підприємства, його капіталу та майна, а також комерційних інтересів;

дослідження шляхів виведення підприємства з кризи.

Предметом дослідження є механізм антикризового управління підприємством в умовах формування ринкової економіки.

Об'єктом дослідження є закрите акціонерне товариство “Сатурн”.

Теоретичною та методологічною основою дослідження є наукові концепції та теоретичні розробки вітчизняних та зарубіжних вчених в області антикризового управління. У роботі використані звіти про світовий розвиток, статистичні дані про економічний розвиток України, звітні дані підприємства. В процесі дослідження використані метод опитувань, традиційні способи та засоби економічного аналізу (табличного, порівняння, групування, графічний), обробка матеріалів з використанням ПЕОМ.

Методологічною основою роботи є діалектичний метод пізнання. Методику дослідження склали методи: аналізу та узагальнень, вибіркового дослідження, формально-логічний, системно-структурний, порівняльно-правовий, раціональний, статистичний, історичний.

Розділ 1. Теоретико-методологічні основи антикризового управління

1.1 Антикризове управління: сутність та значення

У будь-який момент існує небезпека кризи, навіть тоді, коли криза не спостерігається, коли її фактично немає. Це визначається тим, що в управлінні завжди існує ризик, що соціально-економічна система розвивається циклічно, що міняється співвідношення керованих і некерованих процесів, змінюються люди, їх потреби й інтереси. Управління соціально-економічною системою у визначеній мірі повинне бути завжди антикризовим.

Антикризове управління - це управління, у якому поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання її факторів для наступного розвитку.

Можливість антикризового управління визначається в першу чергу людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у тому числі тисячоріччями, досвід подолання криз, пристосовуватися до виникаючих ситуацій. Крім того, можливість антикризового управління визначається і знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем. Це дозволяє передбачати кризові ситуації, готуватися до них. Найбільш небезпечними є несподівані кризи.

Необхідність антикризового управління визначається цілями розвитку. Наприклад, виникнення кризових ситуацій в екології, що загрожують існуванню людини, її здоров'ю, змушує шукати і знаходити нові засоби антикризового управління, до якого відноситься і прийняття рішень про зміну технології.

Так, атомна енергетика - область діяльності з підвищеною небезпекою кризових ситуацій. І тут антикризове управління виражається в необхідності підвищення професіоналізму технічного персоналу, зміцненні дисципліни, пошуку нових технологій та інше.

Проблематика антикризового управління велика і різноманітна. Усю сукупність проблем можна представити чотирма групами.

Перша група включає проблеми розпізнавання передкризових ситуацій. Це непроста справа - своєчасно побачити настання кризи, знайти її перші ознаки, зрозуміти її характер. Від цього залежить запобігання кризи. Але не тільки від цього. Механізми запобігання кризи треба побудувати і запустити в дію. І це теж проблема управління. Але не всі кризи можна запобігти, багато які з них треба пережити, перебороти. І це досягається за допомогою управління. Воно вирішує проблеми життєдіяльності організації в період кризи, сприяє виходу з кризи і ліквідації її наслідків.

Друга група проблем антикризового управління зв'язана з ключовими сферами життєдіяльності організації. Це насамперед методологічні проблеми її життєдіяльності. У процесах їхнього вирішення формулюються місія і ціль управління, визначаються шляхи, засоби і методи управління в умовах кризової ситуації. Ця група включає комплекс проблем фінансово-економічного характеру. Наприклад, в економічному антикризовому управлінні виникає необхідність визначення типів диверсифікованості чи виробництва проведення конверсії. Це вимагає додаткових ресурсів, пошуку джерел фінансування. Існують також проблеми організаційного і правового змісту, безліч соціально-психологічних проблем.

Проблематику антикризового управління можна представити й у диференціації технологій управління (третя група проблем). Вона включає в самому загальному вигляді проблеми прогнозування криз і варіантів поводження соціально-економічної системи в кризовому стані, проблеми пошуку необхідної інформації і розробки управлінських рішень. Проблеми аналізу й оцінки кризових ситуацій також мають велике значення. Тут існує безліч обмежень за часом, кваліфікації персоналу, недостатності інформації й інше. У цій же групі можна розглядати і проблеми розробки інноваційних стратегій, що сприяють виходу організації з кризи.

Четверта група проблем включає конфліктологію і селекцію персоналу, що завжди супроводжує кризові ситуації.

Не можна упускати зі структури антикризового управління і проблеми інвестування антикризових заходів, маркетингу, а також проблеми банкрутства і санації підприємств. Антикризове управління складом своїх типових проблем відбиває та обставина, що воно є особливим типом управління, що володіє як загальними для управління рисами, так і специфічними його характеристиками.

Однією з характеристик усякого управління є його предмет. В узагальненому вигляді предметом управління завжди виступає діяльність людини.

Управління організацією - це управління спільною діяльністю людей. Ця діяльність складається з безлічі проблем, що так чи інакше вирішуються самою цією діяльністю або в її процесі. Тому предмет управління при більш конкретному його розгляді можна представити як сукупність проблематики діяльності людини. Саме в такий спосіб виділяється стратегічне управління, екологічний менеджмент і інше.

Антикризове управління має предмет впливу - проблеми та передбачувані і реальні фактори кризи, тобто всі прояви непомірного сукупного загострення протиріч, що викликають небезпеку крайнього прояву цього загострення, настання кризи.

Будь-яке управління у визначеній мірі повинне бути антикризовим і тим більше ставати антикризовим у міру вступу в смугу кризового розвитку організації. Ігнорування цього положення має значні негативні наслідки, урахування його сприяє безболісному, «оксамитному» проходженню кризових ситуацій.

Суть антикризового управління виражається в наступних положеннях:

кризи можна передбачати, очікувати і викликати;

кризи у визначеній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати;

до криз можна і необхідно готуватися;

кризи можна пом'якшувати;

управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва;

кризові процеси можуть бути до визначеної межі керованими;

управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їх наслідки.

Кризи різні і управління ними може бути різним. Це різноманіття крім іншого виявляється в системі і процесах управління (алгоритмах розробки управлінських рішень) і особливо в механізмі управління.

Механізм управління, що характеризує засоби впливу, також має свої особливості. Не завжди звичайні засоби впливу дають необхідний ефект у передкризовій або кризовій ситуації.

В механізмі антикризового управління пріоритети повинні віддаватися:

мотивуванню, орієнтованому на антикризові заходи, економії ресурсів, запобіганню помилок, обережності, глибокому аналізу ситуацій, професіоналізму й іншому;

установкам на оптимізм і впевненість, соціально-психологічну стабільність діяльності;

інтеграції по цінностях професіоналізму;

ініціативності у вирішенні проблем і пошуку найкращих варіантів розвитку;

корпоративності, взаємоприйнятності, пошуку і підтримці інновацій.

Усе це в сукупності повинне знайти відображення в стилі управління, який треба розуміти не тільки як характеристику діяльності менеджера, але і як узагальнену характеристику всього управління. Стиль менеджменту кризових ситуацій повинен характеризуватися: професійною довірою, цілеспрямованістю, антибюрократичністю, дослідницьким підходом, самоорганізацією, прийняттям відповідальності.

Існують різні стратегії антикризового управління. Найбільш важливими є наступні:

попередження кризи, підготовка до її появи;

вижидання зрілості кризи для успішного вирішення проблем її подолання;

протидії кризовим явищам, уповільнення їх процесів;

стабілізації ситуацій за допомогою використання резервів, додаткових ресурсів;

розрахованого ризику;

послідовного виходу з кризи;

передбачення і створення умов усунення наслідків кризи.

Вибір тієї чи іншої стратегії визначається характером і глибиною кризи.

Розвиток управління повинен супроводжуватися підвищенням його ефективності. У свою чергу, підвищення ефективності управління визначається зростанням його потенціалу, можливістю позитивних змін, наявністю необхідних ресурсів і умов їхнього використання. В тенденціях зміни потенціалу й ефективності управління також криються небезпеки кризи. Антикризове управління так само, як і будь-яке інше, може бути малоефективним або більш ефективним. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом'якшення, локалізації або позитивного використання кризи в зіставленні з витраченими на це ресурсами. Важко оцінити таку ефективність у точних розрахункових показниках, але побачити її можна при аналізі і загальній оцінці управління, його успішності або прорахунків.

Можна виділити основні фактори, що визначають ефективність антикризового управління. Їхнє розуміння і диференціація допомагають його аналізувати й успішно здійснювати.

. Професіоналізм антикризового управління і спеціальна підготовка. У даному випадку мається на увазі не тільки загальний професіоналізм управління, що безумовно необхідний, але і ті професійні знання і навички, що відбивають особливості антикризового управління. Такий професіоналізм народжується в процесах спеціального навчання, цілеспрямованого акумулювання досвіду і розвитку мистецтва управління в критичних ситуаціях. Антикризове управління повинне стати необхідним елементом будь-якого управління: стратегічного, виробничого, екологічного, фінансового та іншого.

. Мистецтво управління, дане природою і придбане в процесі спеціальної підготовки, слід виділити особливо в переліку факторів ефективності антикризового управління. У багатьох кризових ситуаціях індивідуальне мистецтво управління є вирішальним чинником виходу з кризи або її пом'якшення. Тому для антикризового управління особливо важливо проводити психологічне тестування менеджерів, відбирати такі особистості, які здатні чуйно реагувати на наближення кризи і керувати в екстремальних ситуаціях.

. Методологія розробки ризикованих рішень. Така методологія повинна бути створена й освоєна, тому що вона значною мірою визначає такі якості управлінських рішень, як своєчасність, повнота відображення проблеми, конкретність, організаційна значимість. Ці властивості мають особливе значення в антикризовому управлінні.

. Науковий аналіз обстановки, прогнозування тенденцій. Ці фактори не можуть не впливати на ефективність антикризового управління. Бачення майбутнього і не суб'єктивне, а засноване на точному, науково обґрунтованому аналізі дозволяє постійно тримати в полі зору всі прояви кризи, що наближається або проходить.

. Важливим фактором ефективності антикризового управління є також корпоративність, що в організації або фірмі може виявлятися в різному ступені. Корпоративність - це розуміння і прийняття всіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати для їх досягнення, це особливий вид інтеграції всіх ділових, соціально-психологічних і організаційних відносин, це внутрішній патріотизм і ентузіазм.

. Лідерство також входить у сукупність факторів ефективного антикризового управління. Але не всяке лідерство. Існує безліч його відтінків і модифікацій. Лідерство визначається не тільки особистістю менеджера, але і сформованим стилем роботи, структурою персоналу управління, зміцнілою довірою до менеджера, авторитетом влади, упевненістю. Опора на лідерство може зіграти вирішальну роль у подоланні кризи або її пом'якшенні. Але для цього необхідний пошук і проектування лідерства. Це звучить незвичайно, але буде зрозумілим, якщо мати на увазі, що лідерство - це не тільки особистість менеджера, але і характеристика всієї системи управління, характеристика організації управління.

. Особливу роль в ефективності антикризового управління грають оперативність і гнучкість управління. У кризових ситуаціях часто виникає потреба у швидких і рішучих діях, оперативних засобах, зміні управління по ситуаціях, що складаються, адаптації до умов кризи. Інерційність у цьому випадку може відігравати негативну роль.

. Стратегія і якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях можлива потреба в зміні стратегії управління й у розробці спеціальних програм антикризового розвитку. Якість програм і стратегічних установок можуть бути різними. Від цього не може не залежати антикризове управління.

. Окремим пунктом необхідно виділити людський фактор. У визначеній мірі він відбиває фактори корпоративності і лідерства, мистецтва управління. Але для антикризового управління необхідно мати на увазі, що існує поняття антикризової команди - найближчих помічників антикризового менеджера, що можуть користуватися його особливою довірою і здатні узгоджено і цілеспрямовано здійснювати програму антикризового управління.

. Значним фактором ефективності антикризового управління є система моніторингу кризових ситуацій. Вона являє собою спеціально організовані дії по визначенню імовірності і реальності настання кризи і необхідна для її своєчасного виявлення і розпізнавання. Причому дуже ефективними тут можуть бути використання комп'ютерів і робота спеціалізованих операторів.

1.2 Характеристика антикризової стратегії

На рівні стратегічного менеджменту часто використовують стратегію відновлення, коли напрямок діяльності, яку треба зберегти і розвинути, знаходиться в кризовому стані, їхньою метою є якнайшвидше виявлення і ліквідація джерел конкурентної і фінансової слабкості фірми.

Тут головним є діагностика причини незадовільного функціонування фірми:

Чи є таке становище результатом несподіваного падіння обсягу продажів через погіршення неополітичної кон'юнктури?

Чи вдало обрана конкурентна стратегія фірми?

Чи не занадто великим є розмір існуючого боргу?

Чи добре реалізується вдала стратегія?

Чи не занадто високий рівень постійних витрат?

Чи не уступили супернику конкурентні переваги?

У цьому випадку необхідно визначити, чи можна врятувати бізнес, чи ситуація безнадійна. Дуже важливо зрозуміти, які існують труднощі і наскільки серйозні стратегічні проблеми, тому що різні діагнози ведуть до вибору різних відбудовних стратегій.

Найбільш розповсюдженими причинами виникнення кризових ситуацій є наступні:

занадто великий розмір боргу;

переоцінка росту перспектив продажів;

ігнорування негативного впливу агресивних спроб "купити" частку ринку за рахунок значного зниження цін;

високий рівень постійних витрат через нездатність раціонально використовувати виробничі потужності;

ставка на технологічний прорив у довгостроковій перспективі (через тривалий період часу);

ставка на дослідження і розробку (великі вкладення) для зміцнення конкурентної позиції і прибутковості, а також невдача в розробці ефективних нових товарів;

часта зміна стратегій (тому що попередні стратегії не працюють);

уступання конкурентних переваг більш щасливим суперникам.

Розв'язання даної проблеми й успішне відновлення бізнесу може включати наступні дії:

перегляд поточної стратегії;

вживання заходів для збільшення доходів;

послідовне зниження витрат;

продаж частини активів з метою збільшення наявних засобів для збереження частини бізнесу, що залишився;

використання комбінації цих дій.

Перегляд стратегії. Якщо фірма зазнає невдачі внаслідок невірної стратегії, то завдання перегляду може бути розв'язане шляхом:

зрушення в сторону нового конкурентного підходу для відновлення позиції фірми на ринку;

перегляду внутрішніх операцій і функціональних стратегій (тобто стратегій у різних галузях діяльності) для забезпечення кращої підтримки загальної ділової стратегії;

злиття з іншою галузевою компанією і проходження переглянутої стратегії, що базується на загальному потенціалі;

скорочення кількості продуктів і кола клієнтів до рівня, що ідеально підходить нинішнім можливостям фірми.

Найбільш придатний варіант дій залежить від переважаючих умов галузі, сильних і слабких сторін фірми, її конкурентних можливостей стосовно суперників і від серйозності кризи. Перегляду стратегії передує аналіз становища в галузі основних конкурентів, власної конкурентної позиції фірми, її досвіду і ресурсів. Як правило, перегляд стратегії повинен бути пов'язаний із сильними сторонами компанії і її конкурентними можливостями і спрямований на зміцнення ринкових позицій.

Збільшення доходів. Зусилля стратегії відновлення по збільшенню доходів націлені на забезпечення росту обсягу продажів. Існує кілька можливостей збільшення доходів: зниження цін, посилення просування товару на ринок, збільшення зусиль зі збуту, розширення переліку послуг споживачам, швидке удосконалювання товару. Вживати заходів для збільшення доходів і обсягу продажів необхідно, коли:

у бюджеті не передбачене скорочення витрат і стабілізація точки беззбитковості;

засобом для відновлення прибутковості є збільшення використання наявних потужностей.

Найбільш швидким шляхом збільшення короткострокових доходів у випадку, коли еластичність попиту за ціною невелика, є підвищення цін, а не збільшення обсягу продажів при зниженні цін.

Зниження витрат. Стратегії відновлення, спрямовані на зниження витрат, найбільш ефективні в ситуаціях:

коли недосконалий ланцюжок цінностей фірми і структура витрат досить гнучка для вживання радикальних заходів по їхньому виправленню;

коли неефективність дій піддається оцінці і коректуванню;

коли витрати фірми роздуті й існує багато джерел економії, яка може бути швидко досягнута;

коли фірма близька до своєї точки беззбитковості.

"Затягування пояса" супроводжується скороченням адміністративних витрат (чому приділяється особлива увага), виключенням з ланцюжка цінності фірми неосновних і низькодохідних сфер діяльності, модернізацією існуючих заводів і устаткування з метою збільшення продуктивності, припиненням неосновних капітальних витрат і реструктуризацією боргів з метою збільшення термінів їхніх виплат і скорочення витрат з виплати відсотків.

Продаж активів. Стратегія продажів активів, скорочення діяльності застосовуються в тих випадках, коли рух готівки вимагає особливої уваги й у тому випадку, коли найбільш прийнятним шляхом генерування наявних засобів є:

продаж частини активів фірми (заводів і устаткування, патентів, землі, матеріально-виробничих запасів, дочірніх компаній);

скорочення діяльності (зняття з виробництва частини продукції, що знаходиться в стадії спаду, закриття чи продаж старих підприємств, скорочення чисельності працюючих, відхід з віддалених ринків, скорочення послуг, наданих клієнтам і т.д.).

Іноді фірми, що знаходяться в кризовому стані, продають активи не для того, щоб позбутися від частини операцій і призупинити відтік готівки, а щоб нагромадити фонди для збереження і зміцнення напрямків діяльності, що залишаються у фірми. У цих випадках звичайно звільняються від активів, пов'язаних з неосновною діяльністю фірми, щоб підтримати стратегічне відновлення в ключових видах діяльності.

Комбіновані зусилля. Комбінація відбудовних стратегій звичайно застосовується в кризових ситуаціях, що вимагають швидких рішень за широкими напрямками. Також комбіновані дії часто використовуються при приході на роботу нових менеджерів, яким надається воля в проведенні необхідних, з їхнього погляду, змін. Чим складніше завдання, тим ймовірніше використання для його розв'язання комплексу стратегічних ініціатив.

Зусилля фірм по відновленню - це дії з високим ступенем ризику, що часто закінчуються провалом. Дослідження 64 компаній показало, що спроби відновлення не принесли успіху більшості неблагополучних компаній у восьми базових галузях. Багато компаній занадто довго чекають, перш ніж почати відновлення. В інших немає достатніх засобів і підприємницького таланту, який необхідний для конкуренції в повільно зростаючих галузях, що характеризуються упертою боротьбою за частку ринку.

Конкуренти, що мають кращі позиції, просто виявляються занадто сильні для того, щоб їх можна було перемогти в тривалій боротьбі один на один. Навіть у випадку успіху, неблагополучні компанії повинні почати цілий ряд спроб з відновлення і змін в управлінні, перш ніж буде остаточно відновлена довгострокова конкурентна життєздатність фірми і її прибутковість.

Часто економічний механізм виникнення кризового стану "запускається" поступово і зі швидкістю, що набігає, надплановими відхиленнями рухається до фіналу.

Інакше кажучи, під впливом першопричин цих явищ починається процес проходження (без додаткового імпульсу) одного за одним у визначеній послідовності ланцюжка взаємозалежних економічних явищ (ефект падаючого доміно), наприкінці якої настає завершальне явище - кризовий стан.

На рис. 1.1 наведений приклад такого ланцюжка. Вихідним явищем у ній буде жорсткість умов одержання грантів на НІОКР нових товарів фірми.

Рис. 1.1 Ланцюжок економічних явищ при управлінні за контрольними точками

Події в наведеному ланцюжку розвиваються в такий спосіб:

. Збільшення витрат на проведення НІОКР власними силами фірми або сторонніми організаціями на основі контракту.

. Зменшення прибутку, що залишається в розпорядженні фірми.

. Скорочення фінансових можливостей вирішення завдань удосконалення стратегічного потенціалу фірми (СПФ) за елементами, безпосередньо не пов'язаними із проведенням НІОКР нового товару.

. Одержання кредитів на удосконалення СПФ за елементами, зазначеними у п. 3.

. Підвищення загального рівня СПФ за рахунок власних і позикових засобів.

. Підвищення рівня конкурентного статусу фірми (КСФ).

. Збільшення прибутку за рахунок підвищення рівня КСФ.

. Ріст витрат фірми в зв'язку з необхідністю обслуговування отриманого кредиту.

. Перехід конкурентної переваги фірми (КПФ) у фазу зрілості.

. Відсутність можливості одержання кредиту.

. Недостача засобів для підтримки КПФ на стабільному рівні.

. Зниження рівня КСФ.

. Зниження рівня КПФ.

. Падіння попиту на товари фірми.

. Зниження обсягу продажу товарів фірми.

. Зниження платоспроможності фірми.

Завершальне явище - банкрутство фірми.

У розглянутому ланцюжку виділені контрольні точки, спостереженням за якими можна запобігти чи не допустити кризового стану фірми. Проходячи по точках 2, 3, 8, 11, 14, 15, 16, сигнал про кризу, що насувається, підсилюється. Кожна з цих точок повинна бути оцінена кількісно - у грошовому чи натуральному вираженні.

Як видно з рисунка, у ланцюжку показані два можливих шляхи до кризового стану: А і Б. У першому випадку (при одержанні кредиту) цей шлях продовжується. Однак це може відбутися при наступних умовах:

ріст витрат виробництва, пов'язаний з обслуговуванням кредиту, виявиться менш інтенсивним, ніж темп збільшення прибутку за рахунок підвищення рівня КСФ (явища 8 і 7);

ріст витрат виробництва, пов'язаний з обслуговуванням кредиту, виявиться істотно меншим, ніж зменшення прибутку, що залишається в розпорядженні фірми (явища 8 і 2);

недостача засобів для підтримки КПФ на стабільному рівні буде компенсуватися додатковими залученнями позикових засобів, що, в свою чергу, не викликає зміни перших двох умов (явища 2, 3, 4, 8, 2). Ці умови відтворені на рисунку у вигляді відповідних зворотних зв'язків.

Другий шлях (шлях Б) більш короткий. Отже, для того, щоб запобігти швидкому настанню кризи, у даному випадку доцільно одержати кредит на умовах, що дозволяють збалансувати витрати, пов'язані з обслуговуванням кредиту, і прибуток, який можна одержати в результаті підвищення рівня конкурентної переваги фірми. Було б недостатньо концентрувати зусилля тільки на відхиленнях, тому що вони бувають як серйозні, так і незначні. Іноді дрібні розбіжності в одних галузях мають більше значення, ніж великі розбіжності в інших. Візьмемо, приміром, 5%-не відхилення від кошторису витрат на утримання конторських службовців і 20%-не відхилення від кошторисної суми на поштові відправлення. Перше може викликати серйозне занепокоєння керівника, а на друге він не зверне уваги.

Отже, принцип контролю за відхиленнями повинен на практиці поєднуватися з принципом контролю за критичними точками. Мало просто шукати відхилення, потрібно шукати їх у цих точках. Не можна заперечувати той факт, що, чим більше при контролі керівники зосереджуються на відхиленнях, тим ефективніше буде сам контроль. Але найкращі результати будуть досягнуті тоді, коли увага, в першу чергу, буде звернена на ті точки, що є критичними для всього виробництва.

Контроль виправданий лише тоді, коли виявлені чи передбачені відхилення від планів коректуються за допомогою додаткового планування, організації, підбору кадрів, керівництва і лідерства. Контроль буде простою забавою, якщо з нього не випливають коригувальні заходи за допомогою такої функції регулювання. Необхідна адекватна система контролю, що дозволяє виявляти ті місця, де відбуваються неполадки, хто несе за них відповідальність і подбає про їхнє усунення.

З цією метою використовують встановлення нормативів, тобто критеріїв для оцінки якості фактичної чи запланованої роботи.

Контроль простою операцією керуючий здійснює шляхом особистого спостереження за ходом роботи. Однак для більшості видів робіт і їхніх комплексів це неможливо через їхню складність, а також через зайнятість керівника. Тому він повинен вибрати для контролю лише ті кроки, що заслуговують на особливу увагу, і стежити за ними для того, щоб бути впевненим, що процес проходить за планом.

Точки, намічені для контролю, повинні дійсно бути критичними, тобто або являти собою обмежуючі фактори, або краще інших факторів показувати, як виконуються плани. Маючи такі критерії, керівник зможе керувати великою кількістю підлеглих, розширити діапазон управління і тим самим скоротити витрати і поліпшити обсяг інформації.

Немає універсальних методів контролю, які підійдуть будь-якому керівнику, що пояснюється специфікою підприємств і підрозділів, розмаїтістю вироблених продуктів і послуг, а також безліччю планів, якими вони керуються. Однак деякі види нормативів у критичних точках використовуються досить широко, і кожен керівник повинен пристосовувати систему контролю до своїх нестатків.

Ставлячи собі ряд питань, керуючий зможе знайти критичні точки контролю. Вони можуть бути такими:

Які моменти відтворюють щонайкраще мету підрозділу?

За якими ознаками наочніше всього можна визначити, що ця мета не виконується?

Які оптимальні методи оцінки серйозних відхилень?

Яким чином буде отримана інформація про тих, хто несе відповідальність за ті чи інші неполадки?

Розробка яких нормативів вимагає найменших витрат?

Для яких нормативів добір інформації економічно виправданий?

Уміння вибрати критичні точки контролю - мистецтво управління, і від нього залежить дієвість контролю і регулюючі заходи.

1.3 Особливості розробки антикризової стратегії

Глибина кризового стану і тривалість періоду, протягом якого він настає, залежить від ряду факторів:

співвідношення кількості і сили вихідних економічних явищ;

кількості і ступеня впливу агентів зовнішнього і внутрішнього середовища;

інтенсивності процесу виникнення проміжних економічних явищ;

співвідношення сили проміжних явищ.

Метою антикризового управління фірмою в малому бізнесі є розробка і першочергова реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію найбільш небезпечних шляхів у ланцюжках економічних явищ, що приводять до кризового стану. Управління повинне поєднати стратегічний і тактичний аспекти. Суть стратегічного управління полягає у вживанні заходів, що дозволяють запобігти настанню кризи.

Тактичне управління має на меті розробку і реалізацію заходів для виведення фірми з кризового стану.

Пізнання процесу руху фірми до кризи (банкрутства) можливе лише на основі постійного спостереження за станом фірми і "каналами зв'язку" фірми з зовнішнім середовищем. Раннє виявлення "слабких сигналів" про погрозу кризи, що насувається, можливе при організації безупинного сканування зовнішнього і внутрішнього середовища в малому бізнесі.

Основні розділи методичного плану здійснення процесу сканування наступні:

перелік підданих спостереженню загальних і специфічних для кожної фірми параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища;

принципи кількісної і якісної оцінки зовнішніх сигналів про стан і динаміку економічної, науково-технічної, екологічної, демографічної, соціально-політичної кон'юнктури в національній економіці і її окремих галузях;

принцип кількісної і якісної оцінки внутрішніх сигналів про стан і динаміку стратегічного потенціалу; конкурентного статусу фірми і досягнутого рівня її конкурентної переваги на внутрішньому і зовнішньому ринках;

періодичність спостереження встановлених параметрів стану зовнішнього і внутрішнього середовища фірми і принципи розмежування щирих сигналів - провісників кризового стану і так званих "фонових шумів", що містять помилкові сигнали;

методи аналізу можливих наслідків, виявлених у процесі спостереження вихідних економічних явищ й ініційованих ними ланцюжків проміжних явищ, що можуть викликати кризовий стан малого підприємства;

методи визначення контрольних точок у ланцюжках явищ і порядок спостереження за цими джерелами;

методи внутріфірмового економічного аналізу, що узагальнюють результати спостережень за зовнішнім і внутрішнім середовищем фірми, й оцінка результатів з погляду виконання місії фірми;

принципи вироблення антикризових управлінських рішень на основі використання результатів спостережень і внутріфірмового економічного аналізу.

Послідовність перерахованих розділів, власне кажучи, відбиває порядок проведення комплексу робіт зі сканування зовнішнього і внутрішнього середовища фірми в малому бізнесі і вироблення на цій основі антикризових управлінських рішень.

Як було сказано вище, управлінські рішення з антикризового управління приймаються на різних рівнях і стадіях.

На стадії стратегічного управління всі рішення приймаються вищим керівництвом, а самі процеси антикризового менеджменту приймають різні форми, в залежності від ступеня розвитку проблемних ситуацій, глибини розвитку кризи і наявної системи управління. Однак головним завданням тут є здійснення заходів для запобігання настання проблемних, особливо кризових і надзвичайних ситуацій.

На стадії тактичного менеджменту також існує ряд підходів і прийомів антикризового управління в малому бізнесі, основними з яких є управління відхиленнями і метод управління в надзвичайних ситуаціях, що вимагає перерозподілу функцій самого керівництва фірмою.

Управління відхиленнями - це система діяльності, заснована на виявленні і доведенні до відома керівника тільки тієї інформації, яка обов'язково вимагає його особистої уваги. Для цього відповідно вся інформація поділяється на дві частини: питання, якими може займатися тільки керівник, і питання, з якими може справитися і підлеглий.

В основі управління відхиленнями лежить система нормативів стандартів діяльності фірми, що складаються відповідно до реальних умов і прогнозу на майбутнє. На їхній базі формуються критерії і відхилення від планів (нормативів, стандартів), що допускаються і якими варто керуватися при прийнятті рішень.

Постійне спостереження за поточним станом справ дозволяє виявити відхилення від норми стандартів і на основі зіставлення з фактичним становищем прийняти рішення про необхідні дії для відновлення контролю над подіями чи коректуванню самих нормативів у зв'язку зі зміною обстановки.

Відхилення в процесі досягнення намічених цілей можуть виникати:

внаслідок невизначеності майбутнього і виникнення ситуацій, які просто важко собі уявити;

через ігнорування можливості настання тих чи інших подій, про які добре відомо;

через помилки виконавців, викликані як їхньою некомпетентністю (відсутністю необхідних знань, досвіду чи втомою), так і несумлінністю, злочинною недбалістю і т.п.;

через зовнішні причини, що не залежать від виконавців.

Для адекватної реакції на відхилення їх необхідно "розсортувати" за термінами, ресурсами, кількісними і якісними характеристиками.

При цьому керівник може почати наступні види коригувальних дій:

залишити все, як є, якщо відхилення не грозять катастрофічними наслідками, можливо, все втрясеться саме собою;

доручити підлеглим зайнятися виправленням становища в оперативному порядку, якщо ситуація не дуже серйозна;

самому прийняти важливе управлінське рішення, засноване на глибокому аналізі причин і наслідків.

Застосування методу управління відхиленнями, як і за контрольними точками, дозволяє керівникам зосередитися на деяких найбільш важливих проблемах, не розтрачувати даремно свої сили і здібності, не бути "прив'язаним" до свого робочого місця. Воно скорочує кількість прийнятих рішень, підвищує їхню обґрунтованість, дозволяє відвернути помилки, що мали місце в минулому. Цей метод дає можливість ефективно використовувати найбільш кваліфіковані кадри й уникати незапланованих ситуацій і дій.

Однак, управління відхиленнями часто розвиває в керівників занадто формалізований підхід до справи і, при відсутності значних порушень, створює почуття безпеки, може "приспати". Управління відхиленнями вимагає створення особливої системи звітності, що не викликає в керівників особливого ентузіазму, тому для економії часу вони часто, виходячи з удаваної стабільності ділового життя, воліють використовувати поверхневу інформацію і недостатньо надійні дані, що здатне викликати великі небезпеки.

Необхідно мати на увазі, що часто цей метод не дозволяє врахувати небезпечні коливання в ряді факторів, наприклад, у поведінці персоналу. Нарешті, він не звільняє керівників від необхідності приймати рішення.

Управління відхиленнями в малому бізнесі ґрунтується на ряді принципів, які необхідно враховувати при впровадженні цього методу в практику:

вироблення довгострокової стратегії, що базується не на "життєвій мудрості" менеджера, а на документально підтверджених фактах й умінні відрізнити головне від другорядного;

звільнення від забобонів і делегування підлеглим значної частини повноважень на вироблення і прийняття рішень, розвиток в них звички до самоконтролю, натиск на фахівців;

прагнення керівника до співробітництва з підлеглими;

використання управління відхиленнями для постійного підвищення кваліфікації підлеглих.

Зрозуміло, що в таких умовах керівник повинен бути готовий до інтенсивної і дуже складної й відповідальної роботи.

 

Розділ 2. Аналіз фінансово-господарської діяльності ЗАТ “Сатурн”

2.1 Загальна характеристика та оцінка техніко-економічного стану ЗАТ "Сатурн"

Закрите акціонерне товариство "Сатурн" було засновано 14 липня 1993 року.

На момент утворення АТ статутний фонд підприємства становив 2300 грн., що явно не достатньо було для такого підприємства. Кількість випущених акцій - 200, номіналом у 11,50 грн. ЗАТ являється акціонерним товариством закритого типу і його діяльність регулюється Законом України "Про господарські товариства". Воно має таку систему управління:

Органи управління товариства. Вищим органом управління товариством являється загальні збори акціонерів, до компетенції яких відносяться:

зміни статуту та статутного фонду;

призначення директорів;

затвердження річних результатів діяльності;

створення та ліквідація дочірніх підприємств або філіалів;

реорганізація та ліквідація товариства.

До складу загальних зборів акціонерів входять всі працівники ЗАТ “Сатурн” 12 чоловік.

Товариство раз на рік проводить загальні річні збори акціонерів незалежно від іншого типу зборів. Між загальними річними зборами не може пройти більше 15 місяців. Річні збори акціонерів затверджують звіт директорів, річний баланс, звіт прибутків та витрат; призначає директорів та керівників товариства; призначає аудитора та встановлює оплату його послуг. Питання на зборах вирішуються голосуванням - (одна акція - один

голос).

Збори призначають генерального (виконавчого) директора (президента) товариства. Директор являється виконавчим органом товариства.

В період між зборами акціонерів директор керує всією діяльністю товариства в межах компетенції, затвердженим статутом.

Ревізійна комісія. Загальні збори акціонерів у відповідності з статутом обирають з числа акціонерів ревізійну комісію для контролю за фінансово-господарською діяльністю товариства, в складі трьох чоловік з числа працівників. Члени ревізійної комісії не можуть бути виконавчими директорами. Перевірки здійснюються ревізійною комісією за дорученням загальних зборів акціонерів, за власною ініціативою або на вимогу акціонерів, які володіють у сукупності більше 10 % акцій.

Спостережна рада. Спостережна рада складається тільки з числа акціонерів (також три особи з числа працівників) та виконує наступні функції:

представляє інтереси акціонерів в перерві між проведенням загальних зборів;

контролює та регулює діяльність правління в межах своєї компетенції, визначеної статутом.

Контролюючий орган Ревізійна комісія 3 особи

Вищий орган Загальні збори акціонерів

Контрольно-управлінський орган Спостережна Рада 3 особи

Виконавчий орган Директор

Рис. 2.1 Органи управління товариства

Мета діяльності ЗАТ "Сатурн":

Задоволення попиту населення, підприємств і установ будь-якої форми власності у товарах взуттєвої промисловості, сировині, послугах та інших продуктах.

Одержання прибутку та використання його в інтересах учасників та розвитку виробництва. У 1998 році відбулась перереєстрація і за рахунок збільшення частки учасників, статутний фонд теж було збільшено. На 20.01.2007 р. статутний фонд підприємства становив 42003 грн. Прибуток від діяльності має розподілятись між учасниками товариства відповідно до їх частки вкладу.

Підприємство займається виготовленням підошов та колодок для взуття. Воно починало свою діяльність з виготовлення дерев'яних колодок та примітивних підошов для жіночого та чоловічого взуття. Пізніше, під впливом науково-технічного прогресу, ринок цієї продукції збіднів, тому що на ринку взуттєвої промисловості господарювали такі сильні конкуренти, як Білоруська взуттєва фабрика. Київські взуттєві фабрики №1, №2 та №4 та Київська фабрика "Полімер" і керівництво ЗАТ "Сатурн" вирішило спробувати розширити сферу діяльності підприємства. У 2004 році асортимент продукції розширився, і "Сатурн" почав виготовляти не тільки підошви та колодки, а й каблуки , набійки, наклейки на взуття. Після вивчення ринку, було вирішено орієнтувати виготовлення своєї продукції на замовлення, об'єм якої становить приблизно 500-600 умовних пар, тому замовлення виконуються швидко, максимум 4 дні, і відразу відправляються замовнику. На складі запас продукції у обсягах можливого виготовлення за 4 доби. Обладнання спеціалізоване. Один цех розраховано на лиття різних видів каблуково-підошовної продукції, інший на виготовлення колодкового виробництва. (Детальніше обладнання та його характеристики будуть розглянуті нижче).

Рис. 2.2 Динаміка змін в асортименті продукції, що виробляє ЗАТ "Сатурн" за 2004-2007 роки

Існує тісний взаємозв'язок між відділами та сумісництво при виконанні певних функцій. Структура правління є досить гнучкою та мобільною, швидко реагує на різні зміни, дозволяє зменшити час на передачу інформації, при мінімальній чисельності персоналу використовувати його найбільш ефективно та тримати фонд заробітної плати на невисокому рівні, що зменшує суму відрахувань з фонду ЗП. Гнучка організаційна структура дає підприємству певні переваги, але в той же час має певні недоліки: висока залежність від змін у зовнішньому середовищі, низька спеціалізація, слабка соціальна захищеність працівників, перевантаженість працівників підприємства поточною роботою, постійні стресові ситуації, і є джерелом кризових ситуацій.

На підприємстві не існує чіткого розподілу обов'язків. Технічний персонал (до якого відносяться: технік по виробництву каблуково-підошовної продукції, технік колодкової продукції, литійник) займається безпосередньо виготовленням матеріалу, часто відповідає за завантаження його у транспорт та доставку.

Технолог відповідає за розробку нових видів продукції. Бухгалтер виконує також обов'язки економіста. Управлінський персонал крім своїх прямих обов'язків, займається реалізацією продукції, пошуком нових клієнтів, постачальників. Ці особливості пов'язані з тим, що "Сатурн" - це підприємство, яке має зараз штат 12 осіб, а обсяг його роботи досить великий і не відповідає такій кількості працівників. У 2007 році всього випущено 128216 умовних пар продукції, що в середньому складає 10684,67 умовних пар на працівника.

Для визначення чи є на даному підприємстві кризи та для їх ідентифікації необхідно провести фінансовий аналіз за бухгалтерською, статистичною звітністю та іншими документами. Аналіз проводимо у такому порядку: аналіз майна підприємства, забезпеченістю власними засобами та оборотними коштами, кредиторської та дебіторської заборгованості; аналіз ліквідності та платоспроможності підприємства.

Підприємство орендує площі під адміністрацію та склади. Термін оренди 15 років, орендна плата становила на січень 2007 року 2153,43 грн. Майно підприємства формувалось в останній час на прибутки від виробничої діяльності, інших джерел формування майна підприємство не має. Виробниче обладнання було придбане з виплатою у розстрочку. Проведемо аналіз становища підприємства за 2006 рік та 2007, для визначення чи є на даному підприємстві кризи та до якого типу вони відносяться.

Аналіз майна підприємства.

У 2004 році відбулось зростання основних капіталів підприємства за рахунок купівлі нового обладнання, підприємство зайнялось виробничою діяльністю (див. табл. 2.1 та 2.3.). У 2006-2007 роках відбулась зміна структури майна підприємства в бік зростання оборотних коштів і зменшення періоду оборотності коштів від 78 днів до 62 днів (див. табл. 2.3.), що говорить про покращення роботи підприємства та дає можливість йому активізувати свою діяльність. В той же час відбувається збільшення у структурі балансу запасів (за 2005 рік на 42400 гривень) та зменшилась швидкість оборотності виробничих запасів (див. табл. 2.1.), що зменшує мобільність підприємства і призводить до заморожування оборотних коштів (для такого не малого підприємства, як "Сатурн" гнучкість і мобільність є основними перевагами у діяльності, тому зростання запасів є тривожним симптомом).

Таблиця 2.1

Загальна оцінка майна підприємства та його окремих складових частин

Показники		Абсолютні величини		Питома вага		Зміни
		На початок року	На кінець року	На початок року, %	На кінець року, %	У абсолют. величинах	У питомих, %
2005 рік
1. Майно		90918	90063	-	-	-855	-
1.1 Імобільні кошти		0	77297	0	85,8255	77297	85,8255
1.2 Мобільні кошти		90918	1268	100	13,9547	-78350	-86,045
1.2.1 Запаси та затрати		66416	3064	73,0504	3,40206	-63352	-69,648
1.2.2 Дебітор. заб.		12504	9498	13,7531	10,546	-3005	-3,2071
1.2.3 Грошові кошти		11998	5	13,1965	0,00555	-11993	-13,191
2006 рік
1. Майно		89800	202200			112400
1.1 Імобільні кошти		77300	82900	86,0802	40,999	5600	-45,081
1.2 Мобільні кошти		12500	119300	13,9198	59,001	106800	45,0812
1.2.1 Запаси та затрати		3000	45400	22,453	42400	19,1123
1.2.2 Дебітор. заб.		9500	67800	10,5791	33,5312	58300	22,9521
1.2.3 Грошові кошти		0	6100	0	3,01682	6100	3,01682
2007 рік
1. Майно		202200	168800			-33400	0
1.1 Імобіл. кошти		82900	44500	40,999	26,3626	-38400	-14,636
1.2 Мобільні кошти		119300	124400	59,001	73,6967	5100	14,6957
1.2.1 Запаси та затрати		45400	46300	22,453	27,4289	900	4,97591
1.2.2 Дебітор. заб.	67800		76900	33,5569	45,5569	9100	12,0259
1.2.3 Грошові кошти	6100		1100	3,0168	0,0168	-5000	-2,3651

Дебіторська заборгованість теж поступово зростає, у 2006 році на 22 % порівняно з 2005 роком, у 2007 році вона зменшилась порівняно з 2006 роком, але зросла на кінець 2007 року на 9100 гривень. Зростання дебіторської заборгованості пов'язано з падінням платоспроможності населення. Час оборотності коштів у підприємств, що займаються реалізацією значно зріс, це є ще одним фактором. Цей фактор зменшує оборотність капіталу ЗАТ "Сатурн" та обсяги продукції, що реалізується та викликає кризу реалізації та фінансову кризу. Це негативно впливає на діяльність підприємства.

У розпорядженні підприємства на кінець 2007 року знаходилось господарських коштів на суму 168800 гривень, це на 33400 гривень менше, ніж на кінець 2006 року. Їх зменшення відбулось в основному за рахунок вибуття основних засобів (повернуто частину купленого раніше обладнання в зв'язку з неможливістю виплати кредиту) на суму 42500 гривень. З 2006 року коефіцієнт зносу основних засобів зріс на 16,9%, але цей показник не говорить про фактичне погіршення технічного стану основних засобів, тому що не враховується час роботи обладнання, а показує економічну зміну вартості основних засобів. На кінець 2007 року нові основні засоби становлять 19,7% від основних засобів на кінець року. Обладнання підприємства поступово оновлюється. На кінець 2007 року вибуло 47% основних засобів, а введено в дію 19,7% від основних засобів на кінець року. З 2006 року по 2007 рік відбулось зростання оборотних засобів у 2006 році на 106800 грн., а у 2007 році на 5100 грн. Причинами зміни оборотних коштів у частки їх збільшення можуть бути:

прибуток після сплати податків;

амортизаційні відрахування;

приріст власних коштів;

збільшення заборгованості по кредитах та позиках;

збільшення зобов'язань по кредиторській заборгованості та інші. Визначимо ті причини, що мали місце у нашому випадку:

прибуток після сплати податків збільшив оборотні кошти у 2006 році на 4000 грн., у 2007 році на 1900 грн.;

нарахована амортизація у 2007 році на суму 7600 грн.;

за рахунок приросту власних коштів оборотні засоби зросли у 2007 році на суму 2700 грн., а у 2006 році зменшились з причини зменшення власних коштів на 1900 грн.

У 2006 році значно зросла кредиторська заборгованість на 80800 грн., а за 2007 рік на 2700 грн., що збільшило оборотні засоби, але це зростання навряд чи можна вважати позитивним.

Вартість майна підприємства зменшилась за звітний період на 33400 грн. (див. табл. 2.2). Власні кошти підприємства збільшились на 18600 грн. Збільшення активів підприємства може відбуватись за збільшенням поточних зобов'язань. Кредиторські зобов'язання зменшились на 36000 грн. За рахунок зменшення кредиторської заборгованості та відсутності поточних зобов'язань сума позичкових коштів зменшилась на 36000 грн. (див. табл. 2.2). Це покращує структуру балансу і дає можливість підприємству взяти нові кредити для збільшення реклами та впровадження нових видів продукції.

Таблиця 2.2

Аналіз джерел коштів, вкладених у майно підприємства на 2007 рік

Показники	На початок року	На кінець року	Зміни за звітний період
1. Майно	202200	168800	-33400
2. Власні кошти	3600	22200	18600
% до майна	1,78042	13,15166	11,3712
2.1 Власні оборотні кошти	-34000	7000	41000
% власних коштів	-944,44	31,53153	975,976
3. Запозичені кошти	182,600	146600	-36000
% до майна	90,3066	86,84834	-3,4583
3.1 Довготермінові зобов'язання	29300	29300	0
% запозичених коштів	16,046	19,98636	3,94036
3.2 Поточні зобов'язання	0	0	0
3.3 Кредиторська заборгованість	153300	117300	-36000
% запозичених коштів	83,954	80,01364	-3,9404

Рентабельність активів (майна) підприємства на кінець 2007 року становить 1 грн. 13 коп. з кожної гривні вкладеної в майно підприємства.

рік та першу половину 2006 року підприємство мало поточні зобов'язання на суму 13018 грн., з якими розрахувалось у кінці 2006 року, взявши довготермінову позику, для виплати зобов'язань та розширення випуску продукції за асортиментом, з якою не розрахувалось до кінця 2006 року. При аналізі балансу виявлена загальна тенденція управління коштами підприємства - відсутність довгострокових фінансових вкладень, що викликано постійною нестачею грошей на підприємстві і вкладанням їх у оборот.

Оцінка ліквідності підприємства

Оцінку ліквідності підприємства почнемо з визначення коефіцієнта покриття, що відображає загальну ліквідність; за нормативами поточні активи повинні перевищувати поточні зобов'язання у 2 рази. За 2006 рік на 1 грн. поточних зобов'язань припадає 0,78 грн. поточних активів, у 2007 році 1,5 грн. Дані коефіцієнти не входять в норму, тому загальна ліквідність підприємства є недостатньою. Це співвідношення 0,8:1 передбачає майже рівне співвідношення поточних активів і короткострокових та термінових зобов'язань, але знаючи різний ступінь ліквідності активів, можна сказати що не всі активи будуть реалізовані терміново та не за повну вартість, з цього випливає поява фінансового ризику, пов'язаного з тим, що підприємство буде неспроможне платити за рахунками. Необхідно поступово з прибутків виплачувати найбільш термінові пасиви, зменшуючи їх. Найбільш ліквідні активи не перекривають найбільш термінові пасиви (див. табл. 2.5) ні в 2006, ні в 2007 роках.

Далі розглянемо коефіцієнт ліквідності (див. табл. 2.4).

Нормальним на практиці вважається співвідношення 0,5:1, в даному випадку воно не виконується, але показник ліквідності трошки збільшився, та це трапилось за рахунок зростання дебіторської заборгованості (див. дод. 1. та табл. 2.1), що свідчить про великі фінансові проблеми даного підприємства.

За допомогою коефіцієнта абсолютної ліквідності встановлюємо, яка частина короткотермінових боргових зобов'язань може бути погашена негайно; у 2006 році 3,98%, у 2007 році 0,95% (табл. 2.4). Частину поточних зобов'язань можна покривати за рахунок власних оборотних коштів, у 2006 році цих зобов'язань не було, а у 2007 році їх сума становила 29300 грн.

Таблиця 2.4

Оцінка ліквідності та платоспроможності

Показник	Результат
	2006	2007
1. Власні оборотні кошти	-3400	29300
2. Коефіцієнт покриття	0.77	1.05
3. Коефіцієнт швидкої ліквідності	0.40471	0.53274
4. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0.03979	0.00938
5. Частка оборотних коштів в акт.	0.59001	0.73697
6. Частка виробничих запасів у поточних активах	0.38055	0.37219
7. Коефіцієнт $ платоспроможності	0.03979	0.00938
8. Коефіцієнт розрахунку платоспроможності	0.64971	0.84655
9. Коефіцієнт ліквідної платоспроможності	0.80283	0.70722

На 2007 рік ліквідність ЗАТ "Сатурн" порівняно з 2006 роком зросла, але вона продовжує залишатись нижче норми. Показники ліквідності балансу не відображають у повній мірі платоспроможність підприємства, для цього необхідно розрахувати коефіцієнти платоспроможності (див. табл. 2.4).

Коефіцієнт грошової платоспроможності становить на кінець 2007 року 0.00938, що вище порівняно з кінцем 2006 року - 0.03979. Це означає, що на кінець 2007 року може бути погашено 0.9% короткострокових платіжних зобов'язань. Хоча строки по платежам наступають не одночасно, однак на даному підприємстві низький рівень грошової платоспроможності. Це викликано низькими прибутками, великою кредиторською та дебіторською заборгованістю.

Коефіцієнт розрахункової платоспроможності на кінець 2007 року теж збільшився і становить 0.84655, але це відбулось за рахунок зростання дебіторської заборгованості, що не говорить про покращення фінансового становища на підприємстві. Він показує, що при мобілізації на покриття платежів не тільки грошові кошти, але й розрахункові кошти, готову продукцію, дебіторську заборгованість та інші активи, які можна реалізувати на кінець періоду, засоби на 85% покривали б платіжні зобов'язання. Це свідчить, теоретично, про можливі позитивні зміни у фінансовому становищі підприємства. Однак підприємство на кінець 2007 року мало заборгованість, що перевищує рівень його оборотних засобів на 29.28%, а також дані про низьку імовірність позитивного розвитку подій, позначених вище, можна ідентифікувати фінансову кризу підприємства. Теоретично таке підприємство може вважатись потенційним банкрутом. В основному підприємство не ліквідне за рахунок великої суми найбільш термінових пасивів, що починаючи з 2006 року до кінця 2007 року зросла на 31800 грн. На підприємстві майже не займаються управлінням фінансовими активами та пасивами. З аналізу фінансового стану підприємства випливає, що ЗАТ "Сатурн" знаходиться у затяжній фінансовій кризі. Після розрахунків коефіцієнтів ліквідності та платоспроможності можна більш ретельно визначити можливі заходи щодо зміни ситуації на підприємстві. Щоб визначити причини її виникнення та можливі заходи для виходу з кризи проаналізуємо діяльність ЗАТ "Сатурн" детальніше.

2.2 Аналіз фінансового середовища підприємства

Основною підсистемою на кожному підприємстві є його операційна система , яку треба дослідити та визначити її вплив на кризові явища на підприємстві, об’єкті аналізу. Роботи, необхідні для безпосереднього виготовлення продукції здійснюються в двох цехах площею: один 200 м² і другий 220 м². (Проблема: постійно відчувається нестача вільних виробничих площ, для зберігання інгредієнтів перед безпосереднім використанням).

Продукція виготовляється на 4 видах обладнання. А2-ШФЗ-формовочно-відсадна машина, за допомогою якої виробляються підошви.

Лінія по виробництву підошов АПКОО ТСПУУ 2153499001-95.

За даними технолога за 2006 рік обладнання в середньому використовувалось на 17,81% від можливих і 35,6% від запланованих. Собівартість продукції залежить від обсягу випуску взуттєвої продукції за місяць, розподіляються витрати пропорційно питомій вазі виробленої продукції, тому собівартість постійно змінюється.

Так як приміщення спеціально не пристосоване до виробництва взуттєвої продукції, воно потребує певних переробок: налагодження вентиляції, прокладення додаткової електропроводки, відокремлення кабінетів для технологів і т.д. А встановлення додаткового обладнання використало площі, що залишались вільними. Тому зараз стоїть проблема розширення приміщень. Але оренда додаткових площ негативно вплине на становище підприємства, збільшуючи собівартість продукції.

Виробничий процес. Виробництво підборної та підошовної продукції здійснюється за певною послідовністю операцій (див. рис. 2.3).

Підготовчий етап:

. Дозування сухих компонентів (компоненти для набойок).

. Приготування рідких та сипучих добавок, в залежності від призначення продукції (епоксидні смоли та розчини).

. Переробка відбракованої продукції (процес подрібнення і після цього ця продукція знову поступає у виробництво нової продукції).

. Підготовка обладнання для формування та відлиття необхідної продукції.

. Закладка матеріалу, необхідного для плавлення у форми.

Виробництво:

.1 По транспортеру необхідний матеріал подається у печі (безперервний процес).

.2 Процес плавлення поліетилену в печах.

.3 Після плавильних печей продукція переправляється в термопласт автомати, з яких під тиском формувальна маса заповнює відповідні прес-форми (цей процес безперервний).

.4 Процес охолодження (охолоджена продукція після всього потрапляє на транспортер і переправляється у необхідні лотки).

.5 Розфасовування продукції.

Рис. 2.3 Послідовність операцій виробництва підборної та підошовної продукції

Основні проблеми виробничого циклу - це ручна праця у операціях 1-4 та нестача площ, що породжують тісноту для розміщення тари, яка використовується для формування сировини і зберігання компонентів.

Контроль якості продукції

Висока конкуренція на ринку вимагає високої якості товару. Контроль за якістю товару починається з розробки та дотримання рецептури виготовлення продукції та закупівлі сировини. ЗАТ "Сатурн" намагається закупляти сировину тільки високої якості у перевірених постачальників, з прикладеними сертифікатами якості та відповідності. Дотримання точної рецептури та технології приготування вимагає необхідність отримання продукції з відповідними зовнішніми та внутрішніми даними та дотримання норм витрат сировини. Якщо продукція не відповідатиме вимогам, що до неї ставляться споживачами, зменшується обсяг його реалізації. Подібний приклад вже був з певним видом підошов. За відгуками розповсюджувачів - підошви мають належний вигляд, але виникають проблеми, оскільки досить часто підошви починають лопатись, тому необхідно закупляти сировину тільки високої якості.

Сертифікація продукції проводиться щорічно. Радіаційно-гігієнічна оцінка продукції проводиться Київською міською санітарно-епідеміологічною станцією кожні три місяці.

За ГОСТ 24915-87 проводиться перевірка технології виготовлення продукції та за такими контрольними документами, як "Технологічна інструкція по виробництву взуттєвої продукції". Вимоги ГОСТ 21915-87 при транспортуванні, зберіганні вимог безпеки МБТ №5061-89 п.п.4.2.2., 5.26, 5.3.9. Такий жорсткий зовнішній контроль і постійний контроль за дотриманням рецептури і технології виготовлення технологами підприємства дозволяють постійно тримати високу якість продукції, тому реалізаційна криза не зв'язана, у цьому випадку, з якістю продукції.

Розглянувши структуру та характеристику виробничої діяльності товариства, проаналізуємо здійснення випуску та реалізації продукції ЗАТ "Сатурн" за останні декілька років та зробимо висновки про фінансовий стан товариства та на скільки скрутним є становище товариства в цілому.

Ідентифікуємо кризові явища та проведемо оцінку заходів керівників підприємства щодо їх подолання.

У 2007 році всього випущено 128216 умовних пар продукції. Найбільше було випущено підошов для жіночого взуття - 29619 ум. пар. Найменше колодок для дитячого взуття. У червні 2007 року було вироблено 270259 умовних пар продукції, що є найвищим показником. Протягом зимових місяців обсяг виробництва взуттєвої продукції скорочується. Потужності завантажені на 17,81% від можливих і 35,6% від запланованих, що відбивається на собівартості продукції і її ціні.

Реалізовано продукції 131566 умовних пар. Найбільше - у травні та вересні місяці (див. рис. 2.4. та 2.5.), найменше - у січні.

Реалізація продукції підприємства "Сатурн" щомісячно протягом 2007 року зображена на рис. 2.4.

Рис. 2.4 Графік реалізації продукції по місяцях за 2007 рік

Реалізація продукції по видах за 2007 року зображена на рис. 2.5.

Рис. 2.5 Графік реалізації продукції по видах за 2007 рік

У 2007 році найкраще реалізовувалася підошовна продукція для чоловіків, жінок, найгірше підошви для дитячого взуття 5820 ум. пар, також погано йшла реалізація колодок та набойок для взуття. Але знімати їх з виробництва недоцільно, тому що вони розширюють асортимент, тобто більшість замовників їх все одно беруть у невеликій кількості, а попит на цю продукцію почав зростати на кінець року.

Випуск і реалізація взуттєвої продукції змінюється в залежності від пори року. Яскраво простежується сезонність, піки випуску приходяться на червень та вересень (з квітня по червень спостерігається незначне накопичення продукції на складі). Керівництво розраховує, що з травня по жовтень 2005 року буде найактивніше замовлятися продукція. План базується на прогнозі, що побудовано на досвіді та здоровому глузді. Їх передбачення є вірним. Піки утворення запасів, які протягом наступного місяця повністю реалізуються. За інший час випуск продукції майже співпадає з обсягами реалізації і запаси незначні.

ЗАТ "Сатурн" проводить політику розширення асортименту продукції, але обсяги реалізації не досягають необхідних розмірів, потужності завантажені недостатньо, тому підприємство або змушене підвищувати ціни, або отримувати збитки. З проведеного аналізу випливає наявність кризи збуту на підприємстві у 2007 році. Попит на взуттєву продукцію дуже гнучкий і залежить від ціни, тому підприємство намагається підвищувати ціни. Для отримання прибутків необхідно підвищити реалізацію продукції, причому проводити різнобічні розрахунки продовольчого ринку збуту.

На дод. 2. показано прогноз реалізації продукції на 2005 рік. Найбільший обсяг реалізації прогнозується на жовтень та вересень 2005 року, але вона низька порівняно з реалізацією у ці ж місяці 2007 року. Якщо цей прогноз виправдається, то підприємство знову матиме недовантаження потужностей і збитки, тому необхідно шукати шляхи збільшення реалізації продукції.

Далі розглянемо реалізацію продукції у другому півріччі 2007 року (табл. 2.5) і порівняємо її з прогнозом. Найвищу частку у загальному обсязі реалізації продукції у 2007 році займають каблуки для жіночого взуття - 60,61%. Набійки для взуття випускаються з березня 2006 року Їх реалізація склала 11,04% від загальної реалізації продукції за друге півріччя 2007 року. Заст. директора по збуту прогнозує зростання реалізації набойок для взуття до 30% у вересні та жовтні розраховуючи, що низька ціна і непогана якість зацікавлять замовників. У 2007 році знято з виробництва наклейки для взуття, як збитковий вид продукції.

Порівнявши фактичний обсяг реалізованої продукції 38412 ум. пара з прогнозом на ці ж місяці - 45100 ум. пар можна зробити висновок, що враховуючи 25% взятих на несприятливі обставини прогноз близький до реальності. Щоб отримувати прибуток, продукція підприємства має бути конкурентоспроможною на ринку, для цього вона повинна бути якісною та мати низьку ціну. Попит на взуттєву продукцію еластичний, тому причини зменшення реалізації продукції фінансової кризи можуть знаходитись у собівартості товару. фінансовий антикризовий стратегія збут

Собівартість продукції протягом 2-х років постійно зростала, тому що зростали ціни на сировину, матеріали, підвищувалась орендна плата за електроенергію, зростали податки. У 2006 році планова вартість відповідала фактичній або була трохи завищена.

Таблиця 2.5

Реалізація продукції ЗАТ "Сатурн" у другому півріччі 2007 року

Назва	Місяць
	липень	серпень	вересень	жовтень	листопад	грудень	разом
Підошви для чоловічого взуття	410	1128	412	1704	1782	1425	6861
Підошви для жіночого взуття	500	1180	580	1196	1254	1156	5866
Підошви для дитячого взуття	20	148	328	152	247	254	12727
Каблуки для чоловічого взуття	160	564	284	944	875	965	3792
Каблуки для жіночого взуття	10680	2857	2764	1444	3147	2547	23439
Каблуки для дитячого взуття	354	424	432	404	365	487	2466
Колодки для взуття	360	894	327	963	854	257	3655
Набійки для взуття	342	924	587	609	859	690	4011
Наклейки для взуття	434	339	205	30	21	20	1049
Разом реалізовано	13260	8458	5919	7446	9404	7801	38412

У 2007 році становище погіршується і фактична собівартість стає більше плановою, але не набагато - в середньому на 0,02 грн. У кінці 2007 року фактична собівартість відрізняється від розрахункової в середньому на 0,3478 грн., з чого випливає, що підприємство втрачає прибутки. За 2 роки відбувались постійні перерахунки планової собівартості з врахуванням інфляції, зростанням цін на матеріали, оплату праці. Розглянемо детальніше формування собівартості продукції.

Проаналізуємо формування собівартості продукції ЗАТ "Сатурн" в 2007 та 2006 роках на прикладі калькуляції витрат на виробництво продукції у березні 2007 року. Видно, що на формування собівартості продукції найбільше впливають витрати на оплату праці - 979,5 грн. за місяць, на матеріали - 7273 грн., розрахунки з дебіторами та кредиторами - 7227 грн., постійні витрати становлять 9081,34 грн., що відповідає 53,55% від загальної суми витрат на виробництво у березні 2006 року. У березні 2006 року вплив на формування собівартості продукції здійснюють ті ж самі групи витрат:

витрати на оплату праці - 989,6 та 638 грн. за місяць,

на матеріали 14546 і 17455 грн.,

розрахунки з дебіторами та кредиторами 2529 та 1008 грн.

Це означає, що формування цін на продукцію дуже залежить від зміни матеріалів, ціни на них та обсягу виробництва продукції. І можливості собівартості продукції слід шукати у напрямках зменшення затрат на виробництво, а саме:

зменшення використання матеріалів на пару продукції;

збільшення обсягів виробництва, за рахунок чого зменшиться частка постійних витрат на кожен вид продукції;

зменшення дебіторської заборгованості та виплати кредитів. Підприємство намагається тримати відпускні ціни незмінними. У таблиці 2.12 порівняно фактичну собівартість продукції за 4 квартал 2006 та перший квартал 2007 року з відпускними цінами за цей же період. У році відхилення між ними коливались у інтервалі 1,164-0,038 грн. і відпускні ціни були вищі за собівартість продукції, тоді як у 2007 році фактична собівартість продукції була вища за відпускні ціни. Підприємству необхідно або збільшити ціни або зменшити собівартість продукції. Якщо порівнювати ціни ЗАТ "Сатурн" з цінами їх конкурентів, випливає неможливість підняти ціни.

З проведеного аналізу випливає, що реалізація продукції недостатньо для отримання постійного прибутку і ситуація не покращується. Результати реалізації залишились майже на рівні минулого року, а собівартість продукції зросла. Намагаючись утримати замовників ціни не підвищувались змінений асортимент продукції:

розроблено та випущено 3 нових види підошов для чоловічого та жіночого взуття;

знято з виробництва випуск наклейок на взуття.

Підприємство випускає товар на замовлення, тому його необхідно для зменшення собівартості продукції та отримання ефективності від масштабу виробництва при завантаженні виробничих потужностей підвищувати виробництва до 30 тис. ум. пар на місяць за рахунок збільшення продукції. Можна стверджувати, що на підприємстві склалась криза збуту продукції, яка в свою чергу призвела до утворення фінансової кризи (див. табл. 2.1, 2.3, 2.4).

На продаж в значній мірі впливає маркетингова діяльність фірми. На ЗАТ "Сатурн" немає спеціального маркетингового відділу. Безпосередньо займатись просуванням продукції на ринок входить в обов'язки зам. директора по реалізації та менеджера з реалізації. А розробляють маркетингову політику підприємства директор та зам. директор по реалізації. Постійної стратегії просування товару на ринок підприємство не проводить. Періодично даються об'яви у газети та журнали: "Бізнес", "АВІЗО", "Київ на долонях", або приймають участь у спеціалізованих виставках по взуттєвому виробництву, розсилають прайс-листи по фірмах, що займаються оптовою торгівлею, але це не має систематичного характеру. В цілому реклама націлена на оптових споживачів.

Управління персоналом

На ЗАТ "Сатурн" за останні три роки чисельність працюючих зазнала певних змін. Так, якщо у 2004 році вона складала на початок року 8 чоловік, то у 2006 році вона вже дорівнювала 19 чоловік, а у 2007 році зменшилась до 12 чоловік.

У 2004 році зміни чисельності персоналу пов'язані з переходом до виробничої діяльності у ІІІ кварталі та іншими потребами у персоналі. На 2004 рік штатний розклад ЗАТ "Сатурн" 10 працюючих, у 2005 році штат розширився на 4 посади, це пов'язано з розширенням асортименту та купівлі обладнання для випуску взуттєвої продукції. В 2007 році скорочення відбулося, щоб зменшити собівартість продукції.

Основні причини зміни чисельності персоналу за 2004-2007 роки:

розширення виробничої діяльності (зростання чисельності персоналу);

фінансова криза (зменшення чисельності персоналу);

збільшення та зменшення обсягів виробництва (пропорційно збільшення або зменшення чисельності персоналу).

В той же час існує неврахована робоча сила, яка не відображена ні в яких бухгалтерських документах: технічний персонал, технологи. Це викликано обсягом нарахувань на фонд заробітної плати. Заробітна плата на підприємстві нараховується погодинно для робітників та технічного персоналу, і за ставкою 260 грн. для управлінського персоналу. Персонал працює за контрактною формою, в основному час укладення контракту - 1 рік. Зарплати на підприємстві не задовольняють працівників, але підняти їх тому що це призведе до підвищення собівартості продукції і ще більше поглибить кризу збуту.

У першому кварталі 2007 року у зв'язку з фінансовою та реалізаційною кризою було звільнено 9 працівників з технічного персоналу, таким чином керівництво намагається зменшити собівартість продукції.

В основному за 2005-2007 роки не наймались нові кадри у керівний склад підприємства, набір працівників відбувався з раніше звільненого персоналу, можливо це одна з причин виникнення фінансової та реалізаційної кризи на підприємстві.

Взаємовідносини підприємства з середовищем "прямого впливу". Провідними виробниками взуттєвої продукції є фірми:

"Полімер" (м. Київ) реалізує свою продукцію в різних регіонах України, віддаючи перевагу західним;

Київські взуттєві фабрика №1, №2, №4 - охоплює центральні та східні регіони України;

Харківська взуттєва фабрика - збут охоплює всю Україну, але не рівномірно, більша частина припадає на східну частину;

Галузь характеризується наявністю непоганої сировинної бази місцевого випуску, високою швидкістю обороту коштів та відносно невеликою вартістю основних фондів, підтримкою з боку держави, розвитком сировинних виробництв, формуванням реалізаційної мережі. Дана галузь є привабливою для інвесторів.

За різними оцінками, частка імпортної взуттєвої продукції на внутрішньому ринку України складає від 10% до 60% по різним сортам продукції, і спостерігається тенденція до її зменшення. Найбільш насиченим є ринок підошовної продукції, у меншій мірі - ринок набойок для взуття. Ціни на каблуково-взуттєву продукцію в середньому коливаються у проміжку 7,5-30,6 грн. за умовну пару продукції.

Найбільш рентабельним є ринок підошовної продукції. По дешевій продукції (до 10 грн. за умовну одиницю продукції) іноземних конкурентів немає, вартість 1 пари підошов іноземного виробництва в основному вище за 25 грн., якість не завжди висока.

Для галузі є характерним зберігання запасів продукції на складі в разі можливого виготовлення продукції за 4 доби, закупівля певних видів сировини на майбутнє. ЗАТ "Сатурн" притримується тієї ж політики.

ЗАТ "Сатурн" - невелике підприємство. Це дає йому певні переваги, а саме гнучкість, мобільність, відсутність бюрократії. В той же час воно дуже залежне від зовнішнього оточення і не може впливати на загрози, які містять зовнішні фактори.

Проаналізуємо зовнішні "сигнали" про можливість зміни стану: більшість підтверджуючих відповідей це "Сигнали про наростання загрози для фірми", з можна зробити висновок, що зовнішнє оточення для підприємства впливове.

Аналіз середовища прямого впливу.

Безпосередньо підприємство взаємодіє з великою кількістю фірм і інстанцій. Від їх діяльності залежить існування і розвиток ЗАТ "Сатурн" (див. рис. 2.6).

Рис. 2.6. Схема взаємовідносин ЗАТ "Сатурн" з середовищем прямого впливу

Постачальниками сировини на підприємство було 10 фірм (рис. 2.14) з них постійно працюють з ЗАТ "Сатурн" на протязі 3 років: ЗАТ "Полімер", Харківська взуттєва фабрика, фірма "Полімерпласт", ТОВ "Полірем". У 2005 році фірма купила сировину у 38 підприємств. Зараз проводиться політика співпраці з постачальниками, вона виправдовує себе з ряду причин:

напрацьовані довгострокові зв'язки з купівлі сировини зменшують виникнення кризових ситуацій по поставкам;

впевненість в якості продукції:

пільги при укладанні угод та додаткові послуги. Всі фірми, перераховані у таблиці 2.14 є постачальниками допоміжних матеріалів.

Конкуренти.

Конкурентами ЗАТ "Сатурн" є:

ЗАТ "Полімер" - виробляє всі види взуттєвої продукції, ціни на деяку продукцію нижчі, ніж в ЗАТ "Сатурн".

Харківська взуттєва фабрика - весь асортимент продукції, що виробляється ЗАТ "Сатурн". Ціни в середньому на чверть нижчі, аніж у ЗАТ "Сатурн".

Київська взуттєва фабрика №1 виробляє підошовну продукцію багатьох видів і ціни на деяку продукцію нижче ніж в ЗАТ "Сатурн".

Серед названих конкурентів найбільш небезпечним є для ЗАТ "Сатурн" велике підприємство "Полімер". Тому що вони працюють майже на одному ринку (Київ та Київська область), використовують однакові цінові межі, виробляють схожі за якістю товари. Із-за зниження оптових цін на свою продукцію, підприємству "Полімер" вдалось потіснити з київського району товари інших підприємств. Це зниження цін створило на ЗАТ "Сатурн" у березні-квітні 2007 року дуже напружену ситуацію. За словами заступника директора по збуту, вони втратили 7 фірм, що були їх покупцями і 40 % потенційних споживачів. Високу конкуренцію в галузі можна вважати ще однією причиною кризи збуту та фінансової кризи на підприємстві.

Таблиця 2.14

Постачальники ЗАТ "Сатурн"

Допоміжні інгредієнти

Заклепки для взуття

Устаткування

Харківська взуттєва фабрика "Черевичок"

12%

7%

3%

-

Дніпропетровська взуттєва фабрика

10%

10%

10%

5%

Завод поліетиленових виробів

9%

4%

-

-

Взуттєва фірма "День"

11%

5%

26%

10%

Акціонерне товариство "Полімер"

14%

18%

21%

25%

Київська взуттєва фірма "Полімерпласт"

8%

11%

-

15%

Товариство "Полірем"

7%

9%

-

13%

Взуттєва фабрика "Пілігрим"

8%

13%

13%

16%

Київська взуттєва фабрика №2

11%

14%

15%

7%

Київська взуттєва фабрика №5

10%

9%

12%

9%

Таблиця 2.15

Споживачі ЗАТ "Сатурн"

	Сировина	Готова продукція
Харківська взуттєва фабрика "Черевичок"	15%	12%
Київська взуттєва фабрика № 5	10%	14%
Товариство "Полірем"	26%	18%
Магазин взуття "Придоріжжя"	-	16%
Підприємство "Гребенніков"	18%	13%
Чернівецька взуттєва фабрика "Васильок"	17%	15%
Київська взуттєва фабрика № 4	14%	12%

Основні споживачі продукції, що випускається наводяться у таблиці 2.15. З них всього 10 фабрик, що характеризуються частими незначними за обсягами партій закуплених товарів та відстрочкою платежів на 10-20 днів. 14 фірм з інших міст України в основному Дніпропетровська, Донецька, Одеська, Кримська області, там де ЗАТ "Сатурн" закуповує сировину і має налагоджені стосунки з підприємствами-реалізаторами та транспорт.

У ЗАТ "Сатурн" широке коло споживачів, з якими працюють 3 роки, але обсяги їх замовлень невеликі. Знайомство з споживачами підтверджує висновки про необхідність розширення контактів з взуттєвими фабрикам та виходом на безпосереднього споживача.

Середовище непрямого та прямого впливу є джерелом загроз виникнення постійних не прогнозованих кризових ситуацій. Тому що підприємство не має фінансової можливості проводити дослідження ринку. Велика увага приділяється моніторингу податкової документації та змінам у законодавстві, конкуренти та постачальники майже не аналізуються, що сприяє появі проблем з реалізацією та постачанням.

Після вивчення становища підприємства "Сатурн" виявлено дві реальні кризи: збуту та фінансову, що тісно взаємопов'язані одна з одною. Основні причини їх утворення - це: постійне підвищення собівартості продукції та зменшення купівельної спроможності споживачів, "цінова боротьба" між конкурентами, слабка рекламна політика підприємства, висока конкуренція в галузі, кредиторські та дебіторські заборгованості фірми. На кінець 2007 вони не перетворились поки що у системну кризу, але необхідно здійснювати заходи для виведення підприємства з кризи.

Проведемо SWOT аналіз для підприємства ЗАТ "Сатурн" (Рис. 2.8) , для виявлення між сильними та слабкими сторонами, можливостями та загрозами.

Сильні сторони:

висока кваліфікація працівників;

хороша репутація в покупців;

можливість отримання економії від росту об’єму виробництва;

нові технології виробництва продукції.

Слабкі сторони:

немає стратегічних напрямків;

погіршується конкурентна позиція;

застаріле обладнання;

недоліки управлінського таланту і глибини володіння проблемами;

відставання в області досліджень та розробок.

Можливості:

вихід на нові ринки збуту;

розширення виробничих ліній;

збільшення різноманітності товарів;

добавлення супутніх товарів.

Загрози:

можливість появи нових конкурентів;

зниження росту ринку;

конкурентний тиск, що зростає;

зміни потреб та смаків покупців;

-    зменшення кількості населення.

Матриця SWOT ЗАТ "Сатурн"

	Можливості: - вихід на нові ринки збуту; - розширення виробничих ліній; - збільшення різноманітності товарів; - добавлення супутніх товарів.	Загрози: - можливість появи нових конкурентів; - зниження росту ринку; - конкурентний тиск, що зростає; - зміни потреб та смаків покупців; - зменшення кількості населення.
Сильні сторони: - висока кваліфікація працівників; - хороша репутація в покупців; - можливість отримання економії від росту об’єму виробництва; - нові технології виробництва продукції	Завдяки хорошій репутації фірма може вийти на нові ринки збуту, збільшити різноманітність випуску товарів, добавити на ринок супутні товари.	Можливість появи нових конкурентів, зміни потреб та смаків, а також зменшення кількості населення вплинуть не сильно, так як підприємство має добру репутацію і кваліфікованих працівників.
Слабкі сторони: - немає стратегічних напрямків; - погіршується конкурентна позиція; - застаріле обладнання; - недоліки управлінського таланту і глибини володіння проблемами; - відставання в області досліджень та розробок.	Для виходу на нові ринки треба розробити стратегічні напрямки, застаріле обладнання не дасть в повній мірі збільшити різноманітність товарів та наладити випуск супутніх товарів.	Треба розробляти стратегічні напрямків боротьби з конкурентами за ринки збуту, проводити дослідження потреб та смаків покупців.

Як наслідок в кризовій ситуації для ЗАТ "Сатурн" існують загрози (зовнішні фактори, що створюють кризу):

Короткострокові:

зменшення обсягів реалізації;

зменшення обороту;

зростання цін у постачальників;

банкрутство партнерів;

зміна валютного курсу;

переоцінка основних фондів;

форс мажорні обставини.

Довгострокові:

скорочення попиту, втрата клієнтів;

збільшення попиту на “надякісні” товари;

зниження купівельної спроможності;

зменшення пропозиції на ринках постачання;

зростання ЗП та % ставок, цін патентів та ліцензій;

зниження курсу акцій та цін на товар;

зростання податків та інших платежів;

-    зростання конкуренції в галузі;

та “слабкі сторони” підприємства (внутрішні фактори, що створюють кризу):

Короткострокові:

зниження частки покриття витрат та прибутковості;

зниження платоспроможності;

вихід з ладу виробничих потужностей;

недовантаження виробничих потужностей;

необґрунтований ввід виробничих потужностей (наявність “надпотужностей”;

зростання всіх видів витрат;

конфлікт інтересів;

звільнення фахівців.

Довгострокові:

зростання зносу ОФ, відсутність резервів;

застосування низькоякісних матеріально технічних ресурсів та технології (при обмеженому доступі до якісних);

відсутність стратегії розвитку;

бюрократизація управління;

невдале територіальне розташування;

низький рівень розвитку споріднених та підтримуючих галузей;

низький рівень включення до міжнародного розподілу праці.

Розділ 3. Обґрунтування антикризової стратегії при виведенні ЗАТ "Сатурн" з кризи збуту та фінансової кризи

 

.1 Обґрунтування загального змісту та послідовності заходів по виведенню ЗАТ "Сатурн" з кризи

З результатів аналізу діяльності ЗАТ "Сатурн" можна зробити висновок, що на підприємстві спостерігається фінансова криза та криза збуту. Тому у третьому розділі необхідно розглянути послідовність заходів для послаблення кризи збуту. Потрібно запобігти виникненню схожих криз у майбутньому. Логіка антикризового управління спрямовує на такі заходи:

оперативні, що направлені на послаблення кризи збуту та фінансової кризи;

тактичні заходи для виходу з кризи та усунення її наслідків;

заходи для профілактики виникнення кризи збуту, що може викликана аналогічними причинами у майбутньому (для стратегії необхідно знати результати від оперативних дій).

Щоб управляти кризою на ЗАТ "Сатурн" та як найшвидше подолати всі недоліки в створеному товариства, необхідно створити так звану антикризову підсистему, завданням якої було б лише виведення товариства з кризового становища.

Антикризова підсистема може бути в вигляді:

нового створеного органа;

консультаційного органа;

функції антикризової підсистеми управління можуть передаватися наявному органу, в нашому випадку ревізійній комісії.

Антикризовою підсистемою управління ЗАТ "Сатурн" може бути ревізійна комісія з елементами антикризового управління, на яку мають бути покладені певні обов’язки з контролю за фінансово-господарською діяльністю виконавчого органу ЗАТ "Сатурн", дотримання ним статуту товариства та нормативних документів, а також і прийняття рішень по виведенню товариства з скрутного фінансового становища.

Комісія може проводити перевірки фінансово-господарської діяльності правління:

• За дорученням загальних зборів;

• За дорученням спостережної ради;

• За власною ініціативою;

• За вимогами акціонерів, що володіють в сукупності більш ніж 10 % голосів.

Контролюючий орган Ревізійна комісія (антикризова діяльність)

Вищий орган Загальні збори акціонерів

Виконавчий орган Директор

Контрольно- Управлінський орган Спостережна Рада

Рис. 3.1 Запропонована організаційна структура управління ЗАТ "Сатурн"

Ревізійній комісії необхідно представляти всі матеріали, бухгалтерські та інші документи. Комісія в свою чергу доповідає результати проведених нею перевірок загальним зборам акціонерів ЗАТ або спостережній раді.

Ревізійна комісія повинна бути посиленою представниками з числа компетентних працівників ЗАТ "Сатурн", які будуть займатися антикризовою діяльністю

Цілі антикризової програми виходу підприємства з кризи випливають з результатів аналізу фінансово-господарської діяльності, масштабів кризового становища, виявлення факторів, які впливають на несприятливий розвиток.

Так як на ЗАТ "Сатурн" розвивається фінансова криза, як результат кризи збуту продукції, необхідно насамперед розробити схему збуту продукції і, як наслідок, послаблення кризового становища підприємства, що являється найважливішим показником життєдіяльності підприємства. Але, не дивлячись на те, що фінансова криза породжується за рахунок кризи збуту продукції можна пропонувати підійти до даного положення з іншої сторони і покращити за все фінансове становище підприємства, а вже тоді, використовуючи фінансові ресурси подолати створену кризову ситуацію збуту продукції і виводити підприємство на позитивний рівень розвитку.

Формування та вибір механізмів антикризового управління збутом продукції.

Виникнення кризи збуту продукції залежить від постійного підвищення собівартості продукції та зменшення купівельної спроможності замовників, "цінової боротьби" між конкурентами, рекламної політики підприємства, високої конкуренції в галузі, кредиторської та дебіторської заборгованості підприємства. Саме тому необхідно формувати механізми виведення підприємства з кризи збуту, які в більшому ступені впливають на критичне значення реалізації продукції.

Перш за все необхідно запропонувати розробити оперативні заходи відносно зменшення собівартості продукції та зростання її реалізації. Для впровадження даних заходів можливі наступні дії:

зниження витрат на виготовлення продукції за рахунок зміни норм використання сировини та матеріалів у конкретному виді продукції, наприклад, виготовлення підошов, каблуків та набойок за рахунок покращення надійності матеріалів, з яких вони виготовляються;

зниження собівартості продукції за рахунок зменшення постійних витрат;

зменшити ціну за рахунок зменшення собівартості продукції.

Запроваджуючи поетапно ці заходи можна нормалізувати та підвищити обсяги реалізації продукції.

Також для активізації підтримання збуту, необхідно здійснити розширення асортименту продукції.

Одним з напрямків виходу з кризи реалізації для ЗАТ "Сатурн" може бути пошук нової ринкової ніші, тому що ринок виробництва взуттєвої продукції майже повністю заповнено. Ефективними залишаються дві ніші:

функціональна продукція (продукція, що призначена для використання основними групами населення)

продукція лікувально-профілактична (це продукція спеціального призначення для окремих груп населення ).

Тобто, випуск взуттєвої продукції, що буде відноситись до фізіологічних функціональних товарів, та лікувальних товарів. На українському ринку потенційний попит на такі товари досить великий (5 млн. чоловік мають потреби у таких видах продукції).

Робота у одній з цих ніш дасть можливість підприємству вийти з кризи збуту, а вірна фінансова політика допоможе поліпшити фінансове становище та вийти з фінансової кризи.

По-друге, можливо піти реверсним шляхом і розпочати з реструктуризації фінансової сторони діяльності підприємства "Сатурн". А саме з розробки програми антикризового управління фінансами, яка пропонує:

. Ліквідацію неплатоспроможності

Досягається за рахунок зменшення внутрішніх та зовнішніх зобов'язань, а також за рахунок збільшення об'єму грошових ресурсів.

. Відновлення фінансової стабільності

Буде досягнуто у разі, коли рівень генерування власних фінансових ресурсів (позитивного грошового потоку) буде не менше рівня споживання фінансових ресурсів (від'ємного грошового потоку) в процесі розвитку.

Якщо масштаби кризового фінансового становища товариства не дозволяють вийти з нього за рахунок реалізації внутрішніх резервів, підприємство вимушене прибігати до зовнішньої допомоги, яка, як правило, приймає форму санації. Санація товариства може проводитись як до, так і в процесі виробництва справи про банкрутство.

В процесі санації необхідно обумовити вибір найбільш ефективних її форм (включаючи форми, пов'язані з реорганізацією товариства) з тим, щоб в якомога короткі строки досягти фінансового оздоровлення і не допустити оголошення банкрутства підприємства.

Політика антикризового фінансового управління представляє собою частину спільної фінансової стратегії товариства, яка заключається в розробці та використанні системи методів передчасної діагностики загрози банкрутства та механізмів фінансового оздоровлення підприємства, що забезпечують його захист від банкрутства. Реалізація політики антикризового фінансового управління при загрозі банкрутства передбачає (Рис. 3.2).

Визнання підприємства банкрутом чи проведення його санації передбачається Законом України “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом”.

Дослідження фінансового становища товариства з метою раннього виявлення ознак його кризового розвитку, що викликає загрозу банкрутства:

·   визначення масштабів кризового становища підприємства;

·   зміст політики антикризового управління фінансами при загрозі банкрутства;

·   вивчення основних факторів, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства;

·   формування цілей і вибір основних механізмів антикризового фінансового управління при загрозі банкрутства.

Запропоновані заходи по виведенню підприємства «Сатурн» із кризи збуту та фінансової кризи необхідно розглянути в вигляді, використовуючи необхідні розрахунки та знання, щоб мати можливість стверджувати, що дані дії реально ЗАТ «Сатурн» у позбавленні створених на підприємстві криз. Почнемо з розгляду запропонованих заходів для виведення ЗАТ «Сатурн» із кризи збуту.

Рис. 3.2 Основний зміст політики антикризового управління при загрозі банкрутства

 

.2 Заходи щодо виведення підприємства з кризи збуту

Попит на продукцію, як відомо, залежить від її якості, ціни, і т.д. Якість продукції, що розглядається, нарікань не викликає, її дотриманням на високому рівні, відсоток браку не перевищує загального випуску продукції, ніяких заходів для її підвищення не потрібно. Реально підняти реалізацію продукції за рахунок зниження її ціни. Розглянемо дві можливості:

Зменшити ціну за рахунок зменшення собівартості продукції. Зменшення собівартості продукції слід шукати у напрямках зменшення витрат на виробництво, а саме:

зменшення використання сировини та матеріалів на одиницю продукції;

збільшення обсягів виробництва, за рахунок чого зменшиться частка витрат на кожен вид продукції;

зменшення дебіторської заборгованості та виплати кредитів.

Зменшення витрат на виготовлення продукції за рахунок зміни норм використання сировини та матеріалів у конкретному виді продукції, що стосується розробки нової рецептури. Продукцію, яка виготовлена за новими нормами краще продавати як інший вид, що розширить асортимент товарів, які реалізуються. Як виявив аналіз, споживачі в основному споживають певний обсяг по кожному найменуванню продукції (в середньому приблизно по 80-120 умовних одиниць, якщо не віддають перевагу, якимось 2-3 сортам. В цьому випадку інший вид продукції реалізується фабриками та підприємствами, що займаються роздрібно-оптовою торгівлею. На розробку та впровадження у виробництво взуттєвої продукції за модифікованим середньому, витрачається 3,5 тис. грн.

Зниження собівартості продукції за рахунок зменшення постійних витрат.

Можливо віддати частину адміністративних приміщень у суборенду, що зменшить орендну плату приблизно на 440 грн. за місяць, за рік на

грн. (440 • 12 = 5280).

Звільнити частину технічного персоналу, так як нове обладнання, яке підприємство закупило в 2007 році потребує для обслуговування менше людей, (2 чоловіки - техніки допоміжного устаткування, і залишити 1-го чоловіка, що достатньо) - економія на 320 грн. за місяць, а річна економія буде складати - 3840 грн. (320 • 12 = 3840).

Перебудувати структуру доставки продукції до покупця. Транспорт орендується по мірі виготовлення замовлень, що зразу відвозяться споживачу. Завантаження транспорту при цьому мінімальне, що неефективно. Рекомендується накопичувати замовлення у обсягах можливих для зберігання на складі, та орендувати транспорт для доставки великої партії товару різним покупцям, що дасть змогу зменшити собівартість продукції. Для фінансового обґрунтування необхідно детальніше проаналізувати дані по замовленню та доставці товару, зробити карту розташування замовників. По ній розділити замовників на групи за найефективнішою можливістю доставки продукції. При цьому можна скоротити транспортні витрати на 50%.

Збільшити обсяг виробництва продукції за рахунок:

розширення виробничих ліній;

збільшення асортименту товарів;

добавлення супутніх товарів,

що зменшить її собівартість та дасть можливість утримувати ціни на постійному рівні. (Здійснюється через активізацію заходів по підтримці реалізації продукції).

Для послаблення кризи збуту необхідно послабити фінансову кризу за допомогою зменшення суми короткострокової заборгованості на 50 %, за рахунок найближчих грошових надходжень, в свою чергу розрахувавшись з найбільш терміновими боргами. Тоді коефіцієнт покриття становитиме 1,99 - це означатиме, що поточні перевищують поточні зобов'язання у 2 рази. (Як результат ІІ-го - табл. 2.3)

 = 1,99

Далі розрахуємо коефіцієнт швидкої ліквідності (в таблиці 2.4 ІІ-го розраховані ці коефіцієнти за 2006 р.)

 = 1,2

Нормальним на практиці вважається значення коефіцієнта швидкої ліквідності > 1, що в даному випадку виконується.

За допомогою коефіцієнта абсолютної ліквідності встановлюємо, що 100% короткотермінових боргових зобов'язань може бути погашено негайно за рахунок ліквідних активів. Підприємство стає ліквідним. Це дає можливість отримати додаткові кредити і направити ці кошти на розвиток виробництва.

Поповнення асортименту продукції.

Підприємство має можливість поповнення асортименту продукції, але необхідно провести оцінку ринку взуттєвої продукції і визначити те перспективніше місце в цій сфері діяльності. Аналіз ситуації взуттєвої продукції показує, що найменш конкурентною є взуттєва галузь функціональних та лікувальних товарів.

Розглянемо дану галузь докладніше.

Стан ринку функціональних та лікувальних товарів:

На ринку України у 2007 році реалізувались:

продукція для хворих плоскостопістю;

продукція, що має лікувально-профілактичні якості;

спеціалізована продукція для людей з відхиленнями.

За оцінками спеціалістів з охорони здоров'я, реальний річний об’єм потреб у функціональних та лікувальних товарах в грошовому еквіваленті становить 100 тис. грн. З них 80 тис. грн. на продукцію для хворих плоскостопістю. Потенційний обсяг ринку цих товарів значно вищий:

за даними Міністерства охорони здоров'я - 40 % населення мають потреби у оздоровленні, що в межах країни становить мільйони чоловік.

Зараз виробництвом лікувальної продукції по Україні займаються декілька підприємств, імпортують 8 великих фірм. В основному виробляють продукцію для масажу ступенів, підошви для дітей та дорослих хворих плоскостопістю, та взуттєву продукцію з оздоровчими властивостями, виробляють продукції для хворих плоскостопістю, але цей постійно зростає і попит на ньому незадоволений.

Випуском функціональних продуктів займаються ЗАТ "Полімер", фабрика та Київська фабрика №2.

Рис. 3.3 Структура продажу функціональних та лікувальних товарів у 2007 році

Особливості випуску функціональних та лікувальних товарів:

висока собівартість, еластичність попиту по ціні, що робить можливість високої націнки, технологічність. Функціональна та лікувальна взуттєва продукція в основному постачається в санаторії, профілакторії, дитячі лікувальні установи, набагато менше її реалізується в роздрібну торгівлю, так як не кожен хворий може придбати її власними силами. Висока вартість сертифікації: для отримання права реалізації продукції для лікування плоскостопості необхідні дослідження в інституті лікування та оздоровлення людини, потрібно отримати необхідні висновки в центрі сертифікації, сертифікація одного найменування продукції коштуватиме 2,5 тис. грн.

Позитивні сторони роботи на ринку функціональних продуктів:

високий потенційний попит;

невелика, що постійно зменшується, кількість конкурентів;

·   імпортувати продукцію не вигідно.

Негативні сторони роботи:

законодавча база не розроблена;

без реальних пільг робота в основному збиткова.

Зробимо підсумки по зібраній інформації

Займатись випуском функціональної продукції зараз перспективно, але потрібно враховувати їх особливості. Реалізувати товар необхідно без націнки. Не потрібно орієнтуватись на теперішні ціни, бо вони завищені. Асортимент має бути широким. Необхідні великі вкладення в рекламу та інформування замовників. Багато в регіонах не мають уявлення про цей вид продукції. Робота з закладами (санаторії, профілакторії) та роздрібною торгівлею вимагає: проведення направленої реклами, пряма реалізація продукції в заклади (санаторії, профілакторії), налагодження з ними довготермінових контрактів.

Враховуючи напрацьовані зв'язки реалізації продукції через оптові загальну реалізаційну мережу і відсутність контактів з цими закладами доцільніше розробляти випуск даної продукції, яка відноситься до функціональної продукції.

Функціональна продукція по своєму призначенню відноситься до товарів масового споживання, тобто має вигляд традиційної продукції, яка має такі властивості, що позитивно впливають на організм людини та допомагають попередити деякі хвороби.

В цьому напрямку у взуттєвій промисловості працює Харківська взуттєва фабрика, та Київська взуттєва фабрика №2, (про роботу інших підприємств даних немає).

При розробці проекту випуску функціонально-лікувальної взуттєвої продукції особливу увагу слід звернути на питання: підбір сировини, яка має велике значення для лікування, організацію випуску, на супровід нової продукції на ринок.

Дуже важливим при створенні такої продукції є технологія її виготовлення.

Одним з основних етапів - є вибір та обґрунтування функціонально-лікувальних інгредієнтів, що формують нові властивості, аспект, дуже важливий в технології створення цієї продукції, це повна можливість змінювання споживчих властивостей продукції функціонально-лікувальними добавками не погіршуючи її. Встановлено дослідженнями на західноєвропейських ринках, що функціонально-лікувальна продукція з погіршеними споживацькими властивостями не має попиту, споживачі віддають перевагу продукції з високими споживчими якостями не враховуючи їх корисності, в той час як збереження корисності різко підвищує попит на продукцію. Для впровадження продукції необхідно в першу чергу скласти обґрунтований та план розробки даної ідеї.

Проведення роботи по розробці взуттєвої продукції з функціонально-лікувальними властивостями.

Для розширення асортименту продукції необхідне виконання переліку робіт, які направлені на вибір, для виробництва, кращої з таких видів продукції, (див. дод. 1). У зв'язку із сезонністю реалізації взуттєвої продукції початок виконання плану припадає на 25 квітня 2005 р.

При виготовленні функціонально-лікувальної продукції до звичних складових продукції додаються певні необхідно-важливі інгредієнти. Наведемо деякі з них (інформація збиралась самостійно, для роботи по розробці продукції з функціонально-лікувальними властивостями):

Поліпропілен із магнітними додатками. Додавання частинок магнітів до підошов сприяють кращому кровообігу, а тобто і покращенні роботи суглобів ніг (це необхідно для лікування багатьох хвороб ніг). При цьому після нагрівання такої суміші понад 110-120°С відбувається зміна структури матеріалу і магнітні властивості послаблюються.

Поліпропілен із додатками твердого каучуку. З такого матеріалу виготовляють бугристі підошви, що при ходьбі розминають ступні. Така продукція потрібна для людей з селевими відкладаннями на ступнях.

Поліпропілен із додатками гнучкого каучуку. Цю продукцію використовують лише у тих випадках, коли замовляють продукцію для людей з відхиленнями у руховому апараті. Взуття з підошвами, виготовленими з такого матеріалу, дуже зручне, тому що гнучка підошва дозволяє ступні вільно рухатись і взуття завжди приймає форму ступнів.

Виробництво жодного з видів продукції не вимагає змін у організаційній виробничій структурі, купівлі іншого обладнання, але необхідна а підтримка для просування товару на ринок. Найнижча вартість у товарів з пропілену з додатками твердого каучуку 4.2 у. о., найвища у продукції з пропіленом з додатками магніту - 4.4 у. о.

Оцінивши ринок функціональних та лікувальних товарів, можна зробити висновок, що впровадження нової продукції, що розглядається дає можливість налагодити виробництво та збільшити можливість реалізації продукції.

Але потрібно відзначити, що якщо новий продукт не просувати на ринок взуттєвої продукції, то можливо передбачити, що більшість споживачів та замовників не дізнаються про нову продукцію і нововведення залишаться в "тіні", і це може призвести до формування становища, коли витративши на впровадження нового продукту великі кошти, не отримати очікуваний прибуток, який покриє всі витрати, і тоді всі наміри і передбачення будуть марними. А як наслідок, таке небажане становище не допоможе вивести підприємство з кризи, а навпаки посилить її. Таким чином, впроваджуючи новий продукт на ринок взуттєвої продукції ЗАТ "Сатурн", потрібно максимум зусиль потратити на ознайомлення замовників і споживачів з новим товаром.

Таблиця 3.2

Розрахунок собівартості продукції

Вид продукції	Матеріали	Оплата праці	Знос	Матеріали	Розрах з деб/кред	Розрах. майб. періодів	Витрати на утримання адміністративного персоналу	Всього	Розрахункова собівартість, у. о.
Продукція з пропілену з магнітними додатками	1.77045	244.52	121.00	1730.83	1121.61	37.1343	132.8998	3419.4	4.41936
Продукція з	3.957	546.58	270.47	5779.82	2507.08	83.004	297.06	9554.1	4.1847
Пропілену з додатками з твердого каучуку
Продукція з пропілену з гнучким каучуком	1.77045	244.53	121.00	1565.02	1121.61	37.134	132.89	3253.6	4.2535

Як вже відмічалось у другому розділі на рекламу продукції підприємство витрачає в середньому 500 грн. на місяць Витрати йдуть на публікацію оголошень у газеті "Бізнес", у газеті "Авізо", виготовлення -листівок. За часи свого існування підприємство 3 рази брало участь у виставках взуттєвої продукції в 2005 та 2007 роках. В основному реклама розрахована на оптових замовників і покупців. Підприємство проводить ознайомлення кінцевих споживачів з своєю продукцією та працює з роздрібною торгівельною мережею.

Для "проштовхування" нового функціонально-лікувального виду продукції на ринок та підвищення реалізації продукції підприємству можна також запропонувати проведення рекламної компанії. Робота повинна містити такі етапи:

) провести вивчення ринку збуту продукції. Розглянути можливість постачання продукції в санаторії та профілакторії України;

) створення баз даних клієнтів, їх потреб, бажань;

) створення баз даних конкурентів. Систематизування інформації по конкурентам: обсяг виробництва, нові товари, поява в пресі, прайс-листи, види продукції, і т.д.

) скласти так званий "портрет споживача" - опис всіх клієнтів підприємства з врахуванням форми власності, місця розташування та регіонів реалізації обсягів продукції, що купують, частоти купівлі продукції підприємством.

Зібравши інформацію по цим пунктам, підприємство може розрахувати умови роботи для розробки програми реалізації продукції та вивчення нових напрямів роботи. Так як на підприємстві реалізаційна криза, то необхідне створення стратегії реалізації продукції, що вже випускається і особливо "проштовхування" на ринок нових товарів.

Перший етап - створення розгорнутої мережі збуту.

. Робота з великими оптовими клієнтами. У підприємства вже сформована певна реалізаційна мережа і її потрібно утримати і розширювати. Можна запропонувати сезонні знижки на листопад-лютий у розмірі 1% , щоб в подальшому зберегти ринок збуту.

. Робота з роздрібною торгівельною мережею.

Відстрочка платежів мінімум на 5 банківських днів. Скидки магазинам, що купляють значні партії продукції. Поставки продукції тільки по замовленнях.

Другий етап - формування торгових представників у регіонах України.

Другий етап - це формування торгових представників у регіонах, через фірми з якими ведеться співробітництво вже певний час, та реклама і рекламні заходи. Пряма реклама на сьогоднішній день дуже дорогий захід. Малому підприємству проводити рекламну компанію в засобах масової інформації нереально, а поодинокі оголошення не дають необхідних результатів.

За даними дослідження журналу "Бізнес" найбільш ефективною є не пряма, а так звана "прихована" реклама. Суть цієї рекламної стратегії міститься в нестандартних рішеннях. Тобто в пресі потрібно давати не сухі і стандартні блоки з періодичністю в декілька днів, а хороші грамотні і цікаві статті та інтерв'ю з спеціалістами підприємства.

За результатами проведених досліджень виходить, що читачі довіряють не рекламі, а цікавій пізнавальній статті. Ще одна перевага такого метода реклами є в тому, що в статті є можливість докладно розповісти про новинки продукції, нові технології і т.д.

Такої ж стратегії бажано дотримуватись і при розміщенні реклами на телебаченні та радіо. Розглянутий метод реклами на радіо і інтерв'ю з продовженням.

Презентації у магазинах та на фірмах споживачів з так званим рекламно-методичним забезпеченням, щоб покупці могли ознайомитись з інформацією. Таке закріплення інформації у свідомості споживача буде кращим. Інформація має і описувати корисні властивості продукції. Витрати на проведення такої акції складають від 188 до 8000 грн., враховуючи людей на час проведення акцій, обсяг продукції наданої для використання в рекламних цілях, транспорт, інформаційні листівки (самостійне друкування чи спеціальне замовлення у рекламній фірмі).

Ще одним з можливих напрямків розміщення реклами для ЗАТ "Сатурн" на який слід звернути увагу - є розміщення реклами в мережі Internet, та внесення підприємства у довідкові бази даних, що розповсюджуються на СD-RОМ. На кінець 2005 року, послугами електронної пошти у нашій країні користувалося більш 500 тис. чоловік, а можливість доступу до інформаційних ресурсів мережі мали до 100 тис. чоловік. На кінець 2006 року ця кількість подвоїлася, і на майбутнє прогнозується подальший ріст зацікавленості Інтернетом особливо у розділах бізнесу, торгівлі, що підтверджує розподіл запитів у російсько - та українсько - мовних частинах мережі.

В світі мережею Internet користуються і понад 100 млн. чоловік та 20 млн. чоловік в Європі, прогнозується зростання користувачів за 300 млн. чоловік у 2007 році.

У Росії та Україні зараз користуються Інтернет-мережею понад кілька сотень тисяч чоловік, більша половина користувачів це керівники та фірм, адміністратори, управлінці. На Україні тільки починають формуватись бази даних по підприємствам промисловості, торгівлі, сфери послуг, тому розміщення в них зараз своїх даних безкоштовне, а для зацікавлення надаються також додаткові послуги. На сьогоднішній день можна відправити свою інформацію у базу даних, що видаються у Києві та Дніпропетровську -"Жовті сторінки" та "Бізнес Досьє".

Запропоновані в цьому підрозділі заходи:

зменшення ціни продукції;

зменшення витрат на виробництво продукції;

поповнення асортименту продукції;

проведення рекламної компанії для заохочування споживачів можуть допомогти ЗАТ "Сатурн" налагодити становище зі збутом продукції. Але для майбутнього процвітання підприємства перелічених вище впроваджень недостатньо, тому що на ЗАТ "Сатурн" також не стабільне фінансове становище, і тому необхідно звернути особливу увагу на виведення підприємства з фінансової кризи.

3.3 Шляхи впровадження необхідних заходів для виведення ЗАТ "Сатурн" з фінансової кризи

Цілі програми антикризового управління фінансами:

. Ліквідація неплатоспроможності

Досягається за рахунок зменшення внутрішніх та зовнішніх зобов'язань, а також за рахунок збільшення об'єму грошових ресурсів.

оптимізація організаційної структури та скорочення постійних витрат;

скорочення змінних витрат за рахунок автоматизації виробничого процесу та скорочення персоналу основних та допоміжних підрозділів;

відстрочка та реструктуризація по можливості кредиторської заборгованості;

прискорення оборотності дебіторської заборгованості за рахунок скорочення періоду комерційного кредиту;

нормалізація розмірів запасів товарно-матеріальних цінностей за рахунок збуту запасів готової продукції, яка може користуватись попитом при невеликих додаткових витратах на обновлення. Готова продукція, яка повністю загубила свої споживчі властивості, повинна бути реалізована підприємствам, що перероблять її на інші матеріали. Збитки, отримані від реалізації, згідно діючому на сьогодні законодавству про податок на прибуток, будуть зменшувати оподаткований прибуток в майбутніх періодах.

. Відновлення фінансової стабільності буде досягнуто у разі, коли рівень генерування власних фінансових ресурсів (позитивного грошового потоку) буде не менше рівня споживання фінансових ресурсів (від'ємного грошового потоку) в процесі розвитку.

Для досягнення фінансової рівноваги необхідно реалізувати наступні дії: збільшити чистий прибуток за рахунок проведення ефективної цінової політики, застосувати систему знижок і методів просування продукції на ринок; здійснення дивідендної політики, адекватної кризовому розвитку підприємства, з ціллю збільшення чистого прибутку, націлене на виробничий розвиток; реалізація зношеного та невикористаного обладнання; застосовувати необхідні основні та оборотні кошти на умовах спільної діяльності, об'єднання капіталу.

Складання та розрахунок моделі оптимізації виробничої програми підприємства

Для складання моделі оптимізації виробничої програми ЗАТ "Сатурн" використаємо дані, що наведеш у табл. 3.3.

Таблиця 3.3

Попит
Асортимент	Норми витрат на 1 ум.од., у,о	Оптова ціна, у.о.	Собі-вартість		Прибуток від реалізації у.о.	мінімальний, ум.од.	Максималь-ний, ум.од.
Підошви для чоловічого взуття	0,753	1,98	1,82		0,16	965	5264
Підошви для жіночого взуття	1,114	2,76	2,7		0,06	340	6000
Підошви для дитячого взуття	1,177	2,76	3,2		-0,44	329	6000
Каблучки для жіночого взуття	1,605	3,24	3		0,24	105	1196
Каблучки для чоловічого взуття	1,197	2,88	14,959		13,841	53	1704
Каблучки для дитячого взуття	1,29	2,88	13,659		15,141	40	1000
Колодки для взуття	0,79	2,52	2,49		0,03	120	4436,25
Набійки для взуття	1,293	2,7	2,6		0,1	30	530
Наклейки для взуття	1,324	3,1		3,2	-0,1	50	1580
Заклепки для взуття	1,324	3,1		3,1	0	50	1580
Продукція з пропілену	192,792	4,6		4,345	0,41529	20	1200
Ресурси	5635,375	42123,12		99238,95	10735,17	2122	30490,25

Ресурс витрат матеріалів знаходиться як добуток норм витрат матеріалів на mах попит. Ресурс обсягу продукції у вартісному вигляді - це сума добутків середнього арифметичного попиту на оптову ціну.

Ресурс загальної собівартості - це сума добутків середнього арифметичного попиту на собівартість.

Ресурс загального прибутку - це сума добутків середнього арифметичного попиту на прибуток 1 ум. одиниці продукції.

Ресурс за попитом обчислюється як всіх попитів на певному виді продукції.

Цільову функцію даної оптимізаційної задачі знаходимо за наступною формулою (використовуємо дані з табл. 3.6) :

(3.1)

де р_j - прибуток від реалізації 1 ум. од. продукції;- види продукції, n - кількість видів.

Функція максимізації прибутку за формулою (3.1) має вигляд:

.06 х₁ • 0.89 x₂ - 0.36 х₃ + 1.3841 x₄ + 1.5141 x₅ - 0.9859 х₆- 0.8759 х₇ -

.8759 x₈ + 0.16 x₉ - 0.15 х₁₀ + 0.41529 x₁₁ ®mах

Оскільки ресурси обмежені, в оптимізаційній моделі

використовують різні обмеження. Для ЗАТ "Сатурн" маємо наступні обмеження:

) По сировині:

, (3.2)

де b_j - норматив витрат сировини на одиницю j-го виду продукції в умовних одиницях; В - ресурс по сировині, ум. од.

.114х₁ + 1.177х₂ + 1.605 x₃ + 1.97х₄ + 1.29х₅ + 0.79x₆ + 1.324х₇ +

+ 1.324 х₈ + 1.293 x₉+ 0.753 x₁₀ + 1.928 х₁₁ £ 5635,375

) По випуску продукції у вартісному вигляді:

, (3.3)

де с_j - оптова ціна на одиницю ]-го виду продукції, 0В - загальна вартість обсягу виробництва продукції.

.76 х₁ + 2.76 x₂ +3.24 x₃ + 2.88 x₄ + 2.88 x₅ + 2.52 x₆ + 3.1 x₇ + 3.1 x₈+

+2.7 x₉ + 1.98 х₁₀ + 3.6 х₁₁ ³ 42123,12 3)

По собівартості продукції:

, (3.4)

де s_j - собівартість за одиницю продукції j-го виду;

ЗС_b - загальна собівартість продукції

.7 х₁ + 3.65 x₂ + 3.6 x₃ + 1.496 x₄ + 1.366 x₅+ 3.50 x₆ +3.9759 x₇+

+ 3.9759 х₈ + 2.85 x₉ + 1.82 x₁₀ + 3.185 х₁₁ £ 99238,95

) Обмеження за попитом:

а_j £ х_j £ b_j (3.5)

де b_j - відповідно максимальний попит на j- й вид продукції, ум. од.

За формулою (3.5.) розраховується обмеження за попитом на продукцію

£ х₁ £ 6000; 329 £ х₂ £ 6000; 105 £ х₃ £ 1196; 53 £ х₄ £ 1704;

£ х₅ £ 1000; 120 £ х₆ £ 4436.25; 50 £ х₇ £ 1580; 50 £ х₈ £ 1580;

£ х₉ £ 530; 965 £ х₁₀ £ 5264; 20 £ х₁₁ £ 1200;

Після аналізу всіх отриманих результатів, що розраховані вище, а допомогою фінансової програми SMPL, можна зробити такі висновки: ЗАТ "Сатурн" у проектному році для успішного функціонування слід виробляти 19125.03 ум. од. продукції, в тому числі:

. підошви для жіночого взуття - 1208

. підошви для чоловічого взуття - 5153

. підошви для дитячого взуття - 705

. каблучки для жіночого взуття - 1860

. каблучки для чоловічого взуття - 1338

. каблучки для дитячого взуття - 960

. колодки для всіх видів взуття - 4329

. набійки для взуття - 1571

. наклейки для взуття - 105 ,

. заклепки для взуття - 243

. нові підошви з лікувальним ефектом - 1651

Отже, дотримуючись оптових цін підприємство може одержати максимальний прибуток у розмірі 10735,175 грн. (дані з табл. 3.3). Для проведення аналізу оптимізації асортиментної програми за критерієм максимум прибутку, використаємо дані, що наведені у таблиці 3.3 З таблиці 3.4 видно, що у проектному році випуск продукції в натуральному вигляді зріс на 17003,03 ум. од., 88,9%, в тому числі по видам продукції:

підошви для жіночого взуття - 868,48 ум. од. - 71,87%

підошви для чоловічого взуття - 4188 ум. од. - 81,27%

підошви для дитячого взуття - 376,49 ум. од. - 53,36%

каблучки для жіночого взуття - 1755 ум. од. - 94,35%

каблучки для чоловічого взуття - 1285,5 ум. од. - 96,04%

каблучки для дитячого взуття - 920 ум. од - 95,83%

колодки для всіх видів взуття - 4209 ум. од. - 97,2%

набійки для взуття - 1521ум. од. - 96,8%

наклейки для взуття - 55 ум. од. - 52%

нові підошви з лікувальним ефектом - 1631 ум. од. - 98,8%

Загальна собівартість продукції в результаті оптимізації зрослана 12368,65 грн., що становить 56,68%, зменшення собівартості із-за зростання обсягів виробництва становить 4932 грн. (табл. 3.4)

Прибуток від реалізації після оптимізації підвищиться на 5021,981 грн. (100%). Ресурс підвищення становить 10735,175 грн. (табл. 3.3). Зміна значень перерахованих показників призвела до зростання рентабельності продукції на 9,8% (табл. 3.4).

Таблиця 3.4

Порівняння результатів оптимізаційної програми з початковими даними

Найменування показника	Одиниці виміру	Значення		Відхилення
		до оптимізації	після оптимізації	Абсолютне, ум.од.	Відносне, %
1. Випуск продукції	ум. од.	2122	19125.03	17003.03	88.90
підошви для чоловічого взуття	-	965	5153	4188	81.27304
підошви для жіночого взуття	-	340	1208.484	868.484	71.86558
Підошви для дитячого взуття	-	329	705.4915	376.49	53.36
Каблучки для жіночого взуття	-	105	1860	1755	94.35
Каблучки для чоловічого взуття	-	53	1338.56	1285.5	96.04
Каблучки для дитячого взуття	-	40	960	920	95.83
Колодки для взуття	-	120	4329	4209	97.22
Набійки для взуття	-	50	1571	1521	96.8
Наклейки для взуття	-	50	105	55	52
Заклепки для взуття	-	30	243.5	213.48	87.67
Продукція з пропілену з магнітними додатками		20	1651	1631	98.788
2. Обсяг виробництва у вартісному вигляді	грн.	5233.987	42123.12	36889.14	87.57
3. Собівартість обсягу виробництва		4931.513	17300.179	12368.65	56.68
4. Прибуток від реалізації	-	0	5021.98	5021.98	100
5. Рентабельність продукції	%	0	9.8785	-	-
6. Використання сировини (об'єм норми витрат)	грн.	2080.75	21019.56	18938.8	90.1

Отже, після впровадження оптимізаційної програми виробництва та розширення можливостей якнайшвидшого збуту продукції, які обговорювались у розділі 3 підрозділі 3.2, можна розраховувати на підвищення прибутку на 5021,981 грн., що сприятиме покращенню фінансового становища підприємства. Але існує ще один шлях виведення ЗАТ "Сатурн" з скрутного становища - це злиття двох схожих по сфері діяльності підприємств: ЗАТ "Сатурн" та ЗАТ "Полімер", що може позбавити ЗАТ "Сатурн" від багатьох проблем, які виникли в процесі його розвитку.

Загальна характеристика проекту злиття ЗАТ "Сатурн" та ЗАТ "Полімер"

Суть проекту санації підприємства: злиття закритого акціонерного товариства "Сатурн" з закритим акціонерним товариством "Полімер" та утворення на базі двох організацій відкритого акціонерного товариства за участю іноземного капіталу німецької фірми "Аlіех", яка являється великим взуттєвим підприємством в західній Германії і яка виявляє інтерес до інвестування на Україні.

Перелічимо основні позитивні моменти даного проекту:

а) Галузь виготовлення високоякісної взуттєвої продукції, а тим більше лікувальної взуттєвої продукції, являється однією з небагатьох галузей Української економіки, в котрій по даним міністерства статистики України здійснюється стабільний ріст в середньому на 20% в рік, що свідчить про не заповнення ринку високоякісною взуттєвою продукцією, призначеною для хворих людей. Таким чином вкладаючи кошти всі учасники проекту мають підстави розраховувати на високі доходи, але насамперед необхідно провести техніко-економічні обґрунтування проекту.

б) Підприємство "Сатурн" забезпечене висококваліфікованими технічними кадрами в галузі взуттєвої продукції, а в ЗАТ '"Полімер" є кваліфіковані кадри в галузі предвиливної підготовки продукції - дизайнери, стилісти, має налагоджені зв'язки по реалізації взуттєвої продукції. Технічна база обох підприємств може бути використана при умові проведення модернізації та ремонтних робіт.

в) Німецькі взуттєві підприємства активно створюють спільні підприємства на території України, наприклад: "Люкс", “Стиль-Україна”, тому проект може розраховувати на залучення коштів іноземного партнера, але необхідно представити обґрунтований бізнес-план.

г) Підприємства-засновники проекту розміщені географічне дуже близько один від одного, тому їх злиття не потребує побудови додаткових виробничих приміщень, переміщення підрозділів якого-небудь з підрозділів.

д) Таке злиття допоможе ЗАТ "Сатурн" отримати підтримку у здійсненні всіх вище перелічених заходів по виведенню підприємства з кризи.

Проект передбачає придбання модульної багатокольорової установки "Роникс" (12 модулів), що має високі технічні характеристиками по якості, автоматизації, продуктивності. Крім того необхідно придбати сушильний прилад та різальну машину. В план проекту входить ремонт і модернізація існуючого обладнання підприємств-учасників.

Кінцева потужність проекту з врахуванням введення в експлуатацію нового устаткування і збереження старого обладнання складає 15000000 умовних одиниць продукції в місяць.

Для реалізації проекту була вибрана акціонерна форма власності нового господарського об'єкту.

Правила створення, функціонування, реорганізації та ліквідації відкритих акціонерних товариств визначає Закон України "Про господарські товариства".

Акціонерне товариство відкритого типу відрізняється від акціонерного товариства закритого типу тим, що його акції можуть розповсюджуватись відкритої підписки на куплю-продаж на біржах. Засновники акціонерного товариства складають між собою договір, який визначає порядок здійснення ними спільної діяльності по створенню акціонерного товариства, відповідальність перед особами, які підписались на акції і третіми особами. Засновники несуть солідарну відповідальність по зобов'язанням, які були до реєстрації відкритого акціонерного товариства.

Для створення акціонерного підприємства, засновники повинні зробити об'яву про намір створення акціонерного товариства, провести підпис на акції, а також провести установчі збори та державну реєстрацію товариства.

Засновники повинні бути утримувачами акцій на суму не менш 25% установчого фонду строком не менш ніж 2 роки.

У тому разі, якщо всі акції акціонерного товариства розподіляються між засновниками, вони повинні внести перед днем скликання засновницьких зборів не менш ніж 50% номінальної вартості акцій.

Засновницькі збори акціонерного товариства скликаються на термін, встановлений у повідомленні, але не пізніше 2 місяців з моменту завершення підпису на акції.

Засновницькі збори акціонерного товариства вважаються правомочними коли в них приймають участь особи, які підписались на 60% акцій, на які був зроблений підпис.

Голосування на зборах впроваджується за принципом: одна акція - один голос. Рішення про утворення акціонерного товариства, його дочірніх підприємств, філіалів і представництв, обрання правління акціонерного товариства, виконавчих та контролюючих органів акціонерного товариства і надання пільг засновникам за рахунок акціонерного товариства повинно бути прийнято більшістю в 3/4 голосів присутніх на зборах осіб, які підписались на акції.

Вкладеннями засновників товариства можуть бути будівлі, обладнання та другі матеріальні цінності, цінні папери, права користувачів землею, водою та іншими природними ресурсами, а також майнові права (інтелектуальне майно), грошові кошти, включаючи іноземну валюту.

Забороняється використання для формування статутного фонду бюджетні кошти, отримані в кредит, або під заставу.

Фінансовий стан засновників відкритих акціонерних товариств має бути перевірений аудиторською фірмою.

Здійснення емісії також регулюється законодавством України. Необхідно проводити обіг емісійного проспекту.

Сума коштів, необхідних для реалізації проекту складається з таких основних частин:

) Позаоборотні та оборотні кошти українських підприємств, оцінені по ринковій ціні.

) Кошти, що виділяються на погашення кредиторської заборгованості учасників проекту з української сторони.

) Вкладення в нові позаоборотні активи, а також в ремонт і модернізацію позаоборотних активів українських підприємств.

) Необхідні вкладання в оборотні активи, які випливають з специфіки нового підприємства і вимог по нормативам нормуючих оборотних коштів виходячи з запланованих об'ємів виробництва і умов транспортування, складування виробничих запасів.

) Пусконаладочні витрати, включаючи витрати по реєстрації акціонерного товариства, а також поточні витрати на час наладки і ремонт обладнання - заробітна платня і відчислення, господарські витрати, витрати на підготовку кадрів та ін.

Майно українських учасників, оцінене по ринковій вартості, представлено в табл. 3.5.

Таблиця 3.5

Майно вітчизняних учасників (одиниці виміру - тис. гри.)

	ЗАТ "Полімер"	ЗАТ "Сатурн"	ЗАГАЛОМ
Будівлі та споруди	1200	100	1300
Обладнання	560	50	610
Інші мат. коштовності	140	14	154
Нематеріальні активи	136	150	286
Грошові кошти	11,3	45	56,3
РАЗОМ	2047,3	359	2406,3

Розрахунок додаткової потреби в оборотних та необоротних активах представлений в табл. 3.6.

Таблиця 3.6

Оборотні та необоротні активи

Необоротні активи	Тис. грн.
Витрати на реєстрацію АТ (реєстраційний збір, виготовлення акцій, публікація проспекту емісії, послуги юридичного агентства)	5
Придбання установки "Роникс", сушильного апарату, різальна машина	450
Ремонт обладнання ЗАТ "Сатурн"	200
Кредиторська заборгованість ЗАТ "Полимер" та ЗАТ "Сатурн"	620
Придбання орг. техніки з витратами на установку	50
РАЗОМ	1325
Оборотні активи
Норматив виробничих запасів в напруженому періоді	660
Норматив залишку грошових коштів	180
Норматив готової продукції	80
Другі оборотні активи	450
РАЗОМ НЕОБОРОТНИХ ТА ОБОРОТНИХ АКТИВІВ	3125

Отже, необхідний розмір початкових фінансових ресурсів становить

Пропонується профінансувати необхідні початкові ресурси наступним чином: статутний фонд - 5169,8, і банківський кредит у розмірі 500 тис. грн.

Проведемо калькуляцію стартових витрат (дод. 5).

Частка учасників проекту в Статутному фонді складає (табл. 3.8)

Таблиця 3.8

Частка учасників проекту

Структура Статутного фонду (одиниці виміру - тис. гри.)
ЗАТ "Полімер"	2047.3	40%
ЗАТ "Сатурн"	359	7%
Агlех	2263,5	44%
Вільна підписка	500	10%
Статутний фонд	5169.8	100%

Мотиви формування саме такої структури Статутного фонду наступні:

) В умовах кризи на українських підприємствах можливість ефективної емісії акцій, тобто реалізація по ціні не нижче номінальної, мінімальна. Потрібний стратегічний інвестор, який має досвід роботи у взуттєвій галузі і який націлений на проникнення на український ринок. Таким інвестором виступає фірма "Аrlех".

) В структурі статутного капіталу акцій, що реалізються по вільній підписці складає 10%. Участь у проекті значного іноземного інвестора підвищить ринкову вартість акцій в порівнянні з номінальною і підприємство отримає емісійний прибуток, котрий буде направлений в резервний фонд для фінансування непередбаченої ситуації.

) Ніхто з учасників проекту не повинен мати 50% +1 акція.

) Залучення банківського кредиту пояснюється тим, що фірма "Агleх" на сучасному етапі обговорення проекту висунула свої умови відносно долі в Статутному фонді і визначила граничний розмір інвестиційних коштів.

Складемо календарний план злиття підприємств ЗАТ "Сатурн" та ЗАТ "Полімер" (дод. 4).

Отже, результатами третього розділу даної дипломної роботи стали:

а) в результаті комплексного аналізу фінансово-економічної діяльності та діагностики банкрутства з використанням спеціальних фінансових моделей було зроблено висновок про назріваюче скрутне фінансове становище та можливість настання банкрутства;

б) визначили цілі та задачі антикризового управління, рішення яких дозволило покращити фінансово-господарського становище ЗАТ "Сатурн";

в) запропонували заходи, направлені на знищення негативного впливу факторів, які зумовлюють кризовий розвиток;

в) були запропоновані заходи по виведенню підприємства "Сатурн" з кризи, пов'язаної зі збутом продукції: зменшення ціни продукції; зменшення витрат на виробництво продукції; поповнення асортименту продукції; проведення рекламної компанії для заохочування споживачів;

г) була представлена програма, яка передбачає злиття двох українських підприємств, які працюють в одній галузі на різних етапах взуттєвого виробництва, з організацією відкритого акціонерного товариства, одним з головних учасників якого стане іноземна фірма, бажаюча вийти на український ринок.

В результаті такої реорганізації українські підприємства отримають допоміжні кошти, які будуть направлені на покращення та оновлення виробничої бази, поповнення оборотних коштів;

д) проведено обґрунтування власності нового акціонерного товариства з урахуванням того, що два українських підприємства знаходяться в скрутному фінансовому становищі; був розроблений план формування статутного капіталу;

ж) в разі здійснення реалізації запропонованого проекту злиття будуть отримані наступні результати:

) збереження та ріст вартості виробничих підприємств;

) збереження та поява нових робочих місць;

) втілення нових технологій на Україні та пропозиція взуттєвої продукції на високому якісному рівні за невисокими цінами.

Висновки і пропозиції

Антикризове управління як тип управління, здатного передбачати і випереджати кризи, пом'якшувати їхній плин, усувати негативні наслідки і перетворювати їх у позитивні зміни, є найважливішим чинником сучасного розвитку економіки. Антикризове управління - не сумна необхідність виправлення накопичених помилок або гірка розплата за них, це об'єктивна потреба управління, орієнтованого на розвиток, своєчасне реформування економіки, аналіз майбутнього в сьогоденні, оцінка взаємодії природи і діяльності людини.

Сучасне антикризове управління в Україні крім усього іншого має потребу в менеджерах, що мають спеціальну підготовку і визначений набір особистісних якостей. Сьогодні такі фахівці називаються арбітражними управлінцями. Вони готуються для роботи в екстремальних умовах кризи, банкрутства і санації підприємств. Підготовка таких фахівців вимагає нових підходів у технології й організації навчального процесу. Необхідні знання в області економіки, права, психології, природничих наук, а також освоєння прийомів поведінки в екстремальних ситуаціях. Це стосується необхідності антикризового управління на підприємствах взагалі.

З результатів аналізу діяльності ЗАТ "Сатурн" можна зробити висновок, що на підприємстві спостерігається фінансова криза та криза збуту.

Результати дипломної роботи дають змогу зробити висновки теоретичного, методичного і науково-практичного спрямування, основними з яких є такі:

. На сьогодні далеко не всі вітчизняні підприємства готові до ведення конкурентної боротьби. Навіть маючи конкурентоспроможну продукцію, деякі підприємства не можуть реалізувати цю перевагу через відсутність практики використання всього комплексу засобів конкурентної боротьби: цінової політики, ефективних методів стимулювання, створення позитивного іміджу тощо. За таких умов підприємствам необхідно правильно оцінити ринкове середовище та власні можливості щодо забезпечення необхідного рівня конкурентоспроможності.

Проведений аналіз основних методичних підходів до оцінки кризового становища ЗАТ “Сатурн” показав, що воно здійснюється в основному з точки зору характеристики окремих сторін діяльності підприємства, майже не торкаючись комплексної кількісної оцінки. Недостатня увага приділяється вивченню причин кризових явищ, зосереджуючи увагу на наслідках.

. В рамках дипломної роботи визначені роль і місце факторів, що впливають на становище ЗАТ “Сатурн” в сучасних умовах. Розроблений і представлений алгоритм та методичний підхід до оцінки ступеню кризового становища. Запропоновані у даному підході групи показників найбільш повно відображують їх вплив на діяльність, забезпечують комплексність оцінки і дозволяють виявити причини та тип кризових явищ на підприємстві.

Результати практичних розрахунків по ЗАТ “Сатурн” показують можливість і доцільність використання даного методичного підходу в сучасних умовах господарювання.

. Ефективне управління підприємством в період становлення ринкових відносин неможливе без передбачення майбутнього, без прогнозування перспективи його розвитку.

Автором запропоновано до впровадження удосконалену технологію формування та реалізації антикризової підсистеми управління. Антикризовою підсистемою управління ЗАТ "Сатурн" може бути ревізійна комісія з елементами антикризового управління, на яку мають бути покладені певні обов’зки з контролю за фінансово-господарською діяльністю виконавчого органу ЗАТ "Сатурн", дотримання ним статуту товариства та нормативних документів, а також і прийняття рішень по виведенню товариства з кризи, визначення перспектив збільшення виробництва конкурентоспроможної продукції і її збуту, одержання високих фінансових результатів діяльності.

. Для підтримання стану беззбитковості діяльності ЗАТ “Сатурн” необхідно використовувати методику, яка відповідає сформульованим вимогам та здійснюється у послідовності, визначеній на основі узагальнення вітчизняного та зарубіжного досвіду в галузі внутрішньофірмового планування:

зменшення ціни продукції;

зменшення витрат на виробництво продукції;

поповнення асортименту продукції;

проведення рекламної компанії для заохочування споживачів

. Для скорочення збитків ЗАТ “Сатурн” були розроблені заходи по вдосконаленню управління такими сторонами діяльності підприємства, як реалізація продукції; витрати обертання; склад та оборотність його операційних активів; продуктивність праці персоналу; операційні ризики, пов’язані з діяльністю підприємства.

. Для узагальнення висновків щодо стану господарської діяльності ЗАТ “Сатурн” був проведений SWOT аналіз. На основі цього аналізу можна зробити висновок, що підприємство має достатньо сильних сторін та можливостей їх використання і надалі для ефективної діяльності. Для подолання слабих місць та загроз підприємства слід перш за все активізувати маркетингову діяльність, підвищити ефективність виробництва, знизити витратоємність і поліпшити управління персоналом.

. Для більш поглибленого аналізу ефективності здійснення заходів були розраховані показники, що характеризують фінансовий стан ЗАТ “Сатурн”.

Розрахунки показали, що заходи ЗАТ “Сатурн” позитивно впливають на діяльність підприємства і збільшують ефективність його функціонування.

. ЗАТ “Сатурн” слід більш уважно зупинитися на методі цінового регулювання попиту і пропозиції. Показано, що вивчення конкурентних можливостей власного підприємства і продукції, яку воно реалізує необхідно впроваджувати в двох аспектах: визначення умовних характеристик прогнозованої потреби в продукції конкретного виду і оцінки можливостей задоволення цієї потреби підприємством; визначення величини затрат, які будуть зв'язані з придбанням або виробництвом продукції.

Ліквідація неплатоспроможності ЗАТ "Сатурн" досягається за рахунок зменшення внутрішніх та зовнішніх зобов'язань, а також за рахунок збільшення об'єму грошових ресурсів. Відновлення фінансової стабільності буде досягнуто у разі, коли рівень генерування власних фінансових ресурсів буде не менше рівня споживання фінансових ресурсів в процесі розвитку.

Для досягнення фінансової рівноваги необхідно збільшити чистий прибуток за рахунок проведення ефективної цінової політики, застосувати систему знижок і методів просування продукції на ринок, здійснити дивідендну політику, адекватну кризовому розвитку підприємства, з ціллю збільшення чистого прибутку, націлене на виробничий розвиток, реалізувати зношене та невикористане обладнання, застосувати необхідні основні та оборотні кошти на умовах спільної діяльності, об'єднання капіталу.

. В роботі розглянуто шлях виведення ЗАТ "Сатурн" з фінансової кризи та кризи збуту - це злиття двох схожих по сфері діяльності підприємств: ЗАТ "Сатурн" та ЗАТ "Полімер", що може позбавити ЗАТ "Сатурн" від багатьох проблем, які виникли в процесі його розвитку. Злиття закритого акціонерного товариства "Сатурн" з закритим акціонерним товариством "Полімер" та утворення на базі двох організацій відкритого акціонерного товариства за участю іноземного капіталу німецької фірми "Аlіех", яка являється великим взуттєвим підприємством в західній Германії і яка виявляє інтерес до інвестування на Україні.

Список використаних джерел

1.  Конституція України, затверджена Постановою Верховної Ради України від 28.06.96 р.

2.      Закон України “Про власність”, затверджений Постановою ВРУ №885-12 від 26.03.91 р. (із змінами №75/95-ВР від 28.02.95 р.) // ВВР. - 1995. - №13. - Ст. 85.

.        Закон України “Про господарські товариства”, затверджений Постановою ВРУ №1577-12 від 19.09.91 р. (із змінами №2409-ІІІ від 17.05.2004 р.) // ВВР. - 2004. - №31. - Ст. 146.

.        Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты: Труды II Всерос. науч.-практ. конф., 7-9 февраля 2005 г. - Новокузнецк, 2005. - 274 с.

.        Антикризисный менеджмент. - М.: Экмос, 1999. - 368 с.

.        Ареф'єва О.В. Фінансовий менеджмент: Навч.-метод. посіб. / Європейський ун-т. - К.: Видавництво Європейського університету, 2005. - 93с.

.        Бабич Д.В. Государственное регулирование предпринимательской деятельности. - Х.: Основа, 1996. - 347с.

.        Бабич Д.В. Державне регулювання економіки в умовах ринку. - Х.: Основа, 1997. - 407с.

.        Базаров Г.З., Беляев С.Г., Белых Л.П., Букреев В.В., Вовченко О.М. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для студ. экон. спец. вузов / С.Г. Беляев (ред.), В.И. Кошкин (ред.). - М.: Закон и право, 1996. - 469 с.

10.    Берсуцкий Я.Г., Дугинская И.А., Дугинский Б.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособ. - Донецк: ДИЭХП, 2003. - 180 с.

.    Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец. - С.Пб.: Изд-во Михайлова В.А., 1999. - 380 с.

.    Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчан М.І., Піча Ю.В. Економіка підприємства: Навч. посіб. для студ. вищих навч. закл. І- ІV рівнів акредитації. - 2.вид., виправ. і доп. - К.: Каравела, 2004. - 298 с.

.    Булеев И.П., Брюховецкая Н.Е. Антикризисное управление предприятием. - Донецк, 1999. - 178 с.

14.    Буряк П.Ю. Фінансове забезпечення розвитку підприємництва / Інститут регіональних досліджень НАН України; Львівський держ. фінансово-економічний ін-т / М.І. Долішній (ред.). - Л., 2003. - 248с.

15.    Василенко В.О. Антикризове управління підприємством. - К.: ЦУЛ, 2006. - 503с.

.    Васильев А.В., Потемкин Ю.С. Рынок ценных бумаг акционерные общества. Антикризисное управление. - Х.: Фолио, 2004. - 316 с.

17.    Введення в проектний аналіз: Практикум / Чернівецький національний ун-т ім. Юрія Федьковича / С.В. Ксьондз. - Чернівці: Рута, 2004. - 100 с.

.        Геєць В.М., Барановський О.І., Василенко Ю.В., Вахненко Т.П., Кораблін С.О. Кризові явища у світовій економіці та антикризова політика України. - К., 2005. - 76 с.

.        Градов А.П., Кузин Б.И., Федотов А.В., Слабиков Г.В., Соколицын А.С. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. - СПб.: Специальная литература, 1996. - 510 с.

.        Дубницкий В.И. Методология маркетинга антикризисного управления предприятием. - Донецк: Юго-Восток, 1999. - 244 с.

.        Економічні та соціальні напрями комплексної реструктуризації промисловості України: Наукова доповідь / НАН України; Інститут економіки промисловості / І.І. Лукінов (ред.кол.). - Донецьк, 1998. - 144с.

.        Иванов Г.П., Беляев С.Г., Кошкин В.И., Семенихин А.И., Борисова Г.Г. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению. - М.: Закон и право, 1995. - 317 с.

.        Іванов Ю.Б., Кравченко Ю.І., Хоменко М.М. Вступ до бізнесу. - К.: Лібра, 1995. - 251с.

24.    Іващенко В.І. Економічний аналіз господарської діяльності: Навч. посіб.- К.: ЗАТ "Нічлава", 1999. - 204 с.

.    Козлова Е.В. Концепция опережающего антикризисного менеджмента. - Саратов: СГСЭУ, 2004. - 232 с.

26.    Коновалова Т.М., Моргунова А.В., Приешкина М.И., Рукин В.А., Серебренников Г.Г. Антикризисное управление предприятием: Учеб. пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2003. - 184 с.

.        Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навч. посіб. - К.: Товариство "Знання" КОО, 2004. - 378 с.

28.    Коротков Э.М. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 431 с.

.    Коротков Э.М., Беляев А.А., Валовой Д.В., Глазунова Н.И., Ефимова М.Р. Антикризисное управление: Учебник для студ. вузов, обуч. по экон. спец. - М.: Инфра-М, 2003. - 432 с.

.    Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник. - Минск: Вышэйшая шк., 1995. - 415 с.

.    Крыжановский В.Г., Лапенков В.И., Лютер В.И., Минаев Э.С., Мухортина Т. В. Антикризисное управление: Учеб. пособие для студ. техн. вузов. - М., 1998. - 432 с.

.    Куліш С.А., Коростишев О.В. Теорія аналізу господарської діяльності: Навч. Посібник / Харківський держ. економічний ун-т. - Х., 1995. - 62 с.

.    Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій. - К., 2003. - 390 с.

34.    Лукінов І.І. Економічні трансформації (наприкінці XX сторіччя) / НАН України; Інститут економіки. - К., 1997. - 455с.

35.    Любушин Н.П., Лещева В.Б. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 471 с.

.    Одінцова Г.С., Мостовий Г.І., Амосов О.Ю., Верлока В.С., Дзюндзюк В.Б. Державне управління і менеджмент: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл. / Українська академія держ. управління при Президентові України. Харківський регіональний ін-т / Галина Сергіївна Одінцова (заг.ред.). - Х.: ХарРІ УАДУ, 2005. - 492с.

37.    Павлов В.І., Кривов'язюк І.В. Економічний механізм функціонування підприємства: Структурований конспект лекцій:Навч. посіб. / Луцький держ. технічний ун-т; Інститут регіональних досліджень НАН України / М.І. Долішній (ред.). - Луцьк: Надстир'я, 1999. - 114с.

.        Пономаренко В.С., Пушкарь А.И. Методы и модели финансового обеспечения развития предприятий. - Х., 1997. - 160с.

.        Пономаренко В.С., Ястремская Е.Н., Луцковский В.М., Кушнарь С.Л., Полуэктова Л.И. Механизм управления предприятием: стратегический аспект. - Х.: ХГЭУ, 2005. - 252с.

.        Пушкарь А.И., Тридед А.Н., Колос А.Л. Антикризисное управление: модели, стратегии, механизмы. - Х.: ООО "Модель Вселенной", 2004. - 452 с.

.        Ресурсы предприятия и антикризисное управление: Сб. науч. тр. - Новочеркасск: ЮРГТУ, 2004. - 128 с.

42.    Руденко Л.В., Подольська В.О. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства: Навч. Посіб. / Укоопспілка; Навчально- методичний центр "Укоопосвіта". - К., 2003. - 422 с.

43.    Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - Минск: ООО "Новое знание", 2004. - 688 с.

44.    Сазонова Г.А. Антикризисное управление и финансовое оздоровление предприятия: Учеб. пособие для студ. спец. 060800, 611000. - Нижний Новгород, 2003. - 150 с.

.    Самоукина Н. Антикризисное управление компанией. - СПб.: Питер, 2006. - 188с.

.    Ситник Л.С. Організаційно-економічний механізм антикризового управління підприємством. - Донецьк: ІЕП НАН України, 2003. - 503 с.

47.    Українська Т.В. Організаційно-економічні проблеми збутової діяльності підприємства в умовах трансформаційної економіки: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.02 / Харківський держ. економічний ун-т. - Х., 1997. - 16с.

.        Уткин Э.А. Антикризисное управление: Учебник. - М.: Эксмос, 1997. - 400 с.

49.    Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 349с.

50.    Цал-Цалко Ю.С., Холод Б.І. Економіка підприємства: Навч. посіб. - Житомир: ЖІТІ, 2003. - 388 с.

51.    Чернявский А.Д. Антикризисное управление: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2003. - 204 с.

52.    Чумаченко М.Г., Амоша О.І., Іванов М.І., Баранов С.В., Біренберг Б.М. Концепція державної промислвої політики України / НАН України; Інститут економіки промисловості. - Донецьк: ІЕП НАН України, 2003. - 424 с.

.        Шатрова Е.В. Стратегические аспекты антикризисного управления: Учеб. пособие. - СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2003. - 47 с.

54.    Шершньова З.Є., Оборська С.В. Антикризове управління підприємством. - К.: КНЕУ, 2007. - 196с.

.    Щелкова Ю.А., Халилова М.Х. Теория и практика антикризисного управления: Учеб. пособие. - Казань: Издательство Казанского ун-та, 2004. - 124 с.

.    Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Внешнее управление на несостоятельном предприятии. - М.: Дело, 2006. - 655 с.

57.    Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Словарь по антикризисному управлению. - М.: Дело, 2006. - 447 с.

.       

Додаток 1

Аналітичний баланс за 2007 рік

Активи	2005 рік		2006 рік		2007 рік
	на початок	на кінець	на початок	на кінець	на початок	на кінець року
Поточні активи
1. Грошові кошти	11998	5	0	6100	6100	1100
2. Дебітори	12504	9498	9500	67800	67800	76900
3. Запаси та затрати	66416	3064	3000	45300	45300	46300
4. Інші активи	0	0	0	0	0	0
Всього по розділу	90918	12567	12500	119300	119300	124300

Основні засоби та інші позаоборотні активи

1. Основні кошти та інші капітальні вкладня	0	77297	77300	82900	82900	44500
2. Довгострокові фінансові вкладення	0	0	0	0	0	0
3. Інші необхідні активи	0	0	0	0	0	0
Всього по розділу 2	0	77297	77300	82900	82900	44500
БАЛАНС	90000	89964	89800	202200	202200	168800

Пасив

Позичковий капітал
1. Поточні зобов'язання	0	13018	13000	0	0	0
2. Кредиторська заборгованість	86667	85713	72500	153300	153300	117300
3. Довготермінові зобов'язання	0	0	0	29300	29300	29300
Всього до розділу 1	86667	98731	85500	182600	182600	146600
Власний капітал
1. Фонди власника	4251	19501	4300	3700	3600	22200
2. Нерозподілений прибуток	0	0	0	15900	15900	0
3. Інші власні кошти	0	0	0	0	0	0
Всього по розділу 2	4251	19501	4300	19600	19500	22200
БАЛАНС	90918	90063	89800	202200	202200	168800

Додаток 2

Прогноз реалізації продукції на 2005 рік

Додаток 3

Календарний план розробки продукції з функціональними додатками

Необхідно зробити	Виконавець	Час на виконання роботи	Строки виконання роботи
Інформації: досвід виробництва взуттєвої продукції з функціонально-лікувальними інгредієнтами.	технолог, зам. Директора по виробництву	14 днів	25.04.05-14.05.05
Аналіз зібраної Інформації	Директор, усі замісники, технолог	3 дні	14.05.05-17.05.05
Пошук спеціаліста	технолог, директор	14 днів	1.05.05-14.05.05
Вибір матеріалів	директор, технолог, спеціаліст	1 день	18.05.05
Вибір необхідного технологічного процесу за наявних особливостей	технолог та спеціаліст	7 днів	18.05.05-25.05.05
Обробка рецептури	спеціаліст, технолог	10 днів	18.05.05-28.05.05
Надання планової Звітності продукції	бухгалтер	1 день	29.05.05
Купівля необхідних матеріалів пробної партії	зам. директора по збуту, технолог	7 днів	28.05.05-06.06.05
Обробка та впровадження заходів реалізації Реклама	директор, зам. директора по збуту		1.05.05-31.08.05
Сертифікація нової продукції	директор, технолог, спеціаліст	14 днів	29.05.05-15.05.05
Пошук споживачів, виробництво та реалізація продукції	директор, зам директора по збуту	постійно	01.05.05
Контроль за роботою виробництва	директор, технолог, спеціаліст		01.01.06

Додаток 4

Календарний план злиття

Заходи	Термін виконання
Проведення зборів акціонерів ЗАТ "Сатурн" з метою прийняття рішення про злиття підприємств	Травень 2005 року
Реорганізація ЗАТ "Сатурн"	Червень 2005 року
Оформлення документів про створення нового підприємства	Червень-серпень 2005 року
Розподіл акцій нового підприємства	Липень-серпень 2005 року
Скликання засновницьких зборів акціонерного товариства	Серпень 2005 року
Придбання обладнання	Серпень 2005 року
Пуско-налагоджувальні роботи на підприємстві	Серпень-вересень 2005 року
Початок випуску продукції	Жовтень 2005 року

Додаток 5

Калькуляція стартових витрат при злитті ЗАТ "Сатурн" та ЗАТ "Полімер"

Затрати стартового періоду	тис. грн.
Заробітна платня робітників на період реєстрації	60
Податки з заробітної платні	28
Фіксовані податки (на землю, комунальні) за період	2	1
Командировочні затрати з розрахунку 10 днів в місяць (добові та проживання по нормі, проїзд)	0,5
Представницькі затрати	2
Телефонні переговори	1
Витрати на перепідготовку кадрів	10
Інші загальногосподарські витрати	34
Всього	138,5