Особенности адаптации персонала на предприятии

Особенности адаптации персонала на предприятии

Федеральное агентство по образованию РФ

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР)

Кафедра экономики

К ЗАЩИТЕ ДОПУСТИТЬ

Заведующий кафедрой экономики

д.т.н., проф.

______________ А.Г.Буймов

Дипломная работа

Особенности адаптации персонала на предприятии

Студент гр. З-813-а

______________ Ж.А. Ганеева

Руководитель

кафедры экономики

к.э.н., доцент каф.Экономики

______________ О.П. Полякова

2008

РЕФЕРАТ

ПЕРСОНАЛ, АДАПТАЦИЯ, КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ, ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА, КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ПЕРИОД АДАПТАЦИИ, ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ

Под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Практически все крупные фирмы уделяют пристальное внимание этому важному процессу, так как от этого в большой степени зависит будущее компании.

Тема на сегодняшний день является крайне актуальной, и именно по этой причине была выбрана для дипломного исследования. Целью дипломной работы являлось изучение особенностей адаптации на предприятии. Задачи к исследованию:

-        определить основные черты управления персоналом в компании;

-        изучить адаптацию сотрудников как составляющую управления персоналом;

         исследовать систему адаптации персонала в ООО "Жилсервис".

Объектом исследования является процесс адаптации персонала.

Предмет исследования - адаптация персонала в ООО "Жилсервис".

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной дипломной работы служили российские и иностранные издания, посвященные управлению персоналом и кадровой работе на предприятии. Практическая часть работы построена на данных исследований и экспертных опросов сотрудников, клиентов и специалистов рынка, анализе документации предприятия.

ABSTRACT

персонал управление адаптация

PERSONNEL, ADAPTATION, CONCEPTS of CONTROL, INTERNAL AMBIENCE, CULTURE to ORGANIZATIONS, PERIOD to ADAPTATION, PROGRAM to ADAPTATIONadapting the personnel is understood process acquaintance employee with activity of the organizations and most organization, as well as change behaviours in accordance with requirements of the ambience. Practically, all large companies spare the rapt attention this important process, since from this in big degree depends the future company.Subject for present-day day is extremely actual, and exactly was for this reason chose for degree study. The Purpose diploma-ной of the functioning was shown study of the particularities to adaptation on enterprise. For-datchas to study:

define the main line of personnel control in companies;

study adaptation an employee as forming control;

research the system to adapting the personnel in OOO "ZHilservis".Object of the study is a process to adapting the personnel.Subject of the study - an adapting the personnel in OOO "ZHilservis".Main theoretical and methdological source when writing given degree functioning served russian and foreign publishing, denoted personnel control and trained functioning on before-приятии. The Practical part of functioning is built on study data and expert questioning employee, client and specialist market, analysis to documentation of the enterprise.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Введение

2. Современные системы управления персоналом на предприятии

.1 Концепция управления персоналом

.2 Технология управления персоналом

.3 Внутренняя среда организации и адаптация

3. Адаптация персонала как объект управления в организации

.1 Понятие, формы и виды адаптации

.2 Управление адаптацией на предприятии

.3 Оценка результатов адаптации

4. Анализ адаптации персонала на примере ООО "Жилсервис"

.1 Краткая характеристика ООО "Жилсервис"

.2 Система адаптации и развития персонала в ООО «ЖИЛСЕРВИС»

.3 Предложения по усовершенствованию процесса адаптации сотрудников

5. Заключение

список использованных источников

Список литературы

Приложение А

ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ

ПриложениЯ

1. Введение

Под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Практически все крупные фирмы уделяют пристальное внимание этому важному процессу, так как от этого в большой степени зависит будущее компании.

Процедуры адаптации персонала имеют целью облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.[] Обычна ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Высока роль и человеческого фактора. Поэтому специальная процедура по введению нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Более того, практика показывает, что способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать и творческий потенциал уже работающих сотрудников, а также поддержать корпоративную культуру организации. Полезной оказывается эта процедура и для нового менеджера, так как он получает много полезной информации о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, какова степень развития коллектива, каков уровень его сплоченности и внутренней интеграции.

При этом, до конца нельзя быть уверенным, что даже пройдя все этапы собеседования, человек также успешно проявит себя в реальном деле. Нередки случаи, когда кандидат на вакансию, успешно прошедший все этапы отбора, показавший на собеседовании и при тестировании достаточно высокий уровень профессиональных знаний, умений и навыков и соответствующий по своим психологическим характеристикам требованиям данного рабочего места, спустя короткий срок покидает организацию. Среди менеджеров по подбору упорно циркулируют слухи, что на рынке труда расплодилось значительное количество профессионалов по успешному прохождению тестов и собеседований, которые на практике оказываются слабыми профессионалами. Дополнительной причиной ошибок при подборе может быть то, что средний уровень профессионального тестирования в России пока невысок.

Не менее важной в процессе подбора, является проблема прохождения принятым на работу сотрудником испытательного срока и успешная адаптация его на новом рабочем месте и в новом коллективе и, только после этого, мы можем делать выводы об успешности или неуспешности подбора. Адаптационный этап эффективного подбора кадров тесным образом связан с уровнем развития в организации управления знаниями (knowledge management). []

Путем регулирования процесса адаптации этап эффективного функционирования нового работника может наступить уже через несколько месяцев, а при спонтанном его развитии только после 1 - 1,5 лет работы.

В данной работе автор рассмотрит особенности адаптации персонала на предприятии и приведет пример системы адаптации в ООО «ЖИЛСЕРВИС», одной из преуспевающих на городском рынке жилищно-коммунальных услуг.

Тема на сегодняшний день является крайне актуальной, и именно по этой причине была выбрана для дипломного исследования.

Целью дипломной работы является изучение особенностей адаптации на предприятии.

Задачи к исследованию:

-        определить основные черты управления персоналом в компании;

-        рассмотреть адаптацию сотрудников как составляющую управления персоналом;

         исследовать систему адаптации персонала в ООО "Жилсервис".

Объект исследования - адаптация персонала.

Предмет исследования - адаптация персонала в ООО "Жилсервис".

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной дипломной работы служили российские и иностранные издания, посвященные управлению персоналом и кадровой работе на предприятии. Практическая часть работы построена на данных исследований и экспертных опросов сотрудников, клиентов и специалистов рынка, анализе документации предприятия.

2. Современные системы управления персоналом на предприятии

.1 Концепция управления персоналом

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в российской управленческой практике отсутствовало. Правда система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.[]

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни организационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.[]

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как:

-        социально - психологическая диагностика;

-        анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

         отношений руководителя и подчиненных;

         управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

         информационное обеспечение системы кадрового управления;

         управление занятостью;

         оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

         анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

         планирование и контроль деловой карьеры;

         регулирование правовых вопросов трудовых отношений.

Если раньше, в условиях командно - административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Создавшая в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.[]

1.  Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношение власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2.      Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

.        Рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимися на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

По статусу служба управления персоналом, как правило, является самостоятельным структурным подразделением организации. Руководит деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных сотрудников. Группы или сектора образуются по функциональному принципу: отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты труда, инженер по технике безопасности и т.д.

Структура службы управления персоналом может быть различной в зависимости от масштабов деятельности организации, стратегии и тактики работы с персоналом. Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций данной службы одним сотрудником или же совмещение должности менеджера по персоналу с какой-либо другой. Например, часто функции кадрового делопроизводства выполняет юрист, а функции менеджера по персоналу выполняет директор предприятия - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. Мировой опыт показывает, что «критическим уровнем», при котором появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурного подразделения по управлению персоналом, можно считать наличие в организации 50-70 сотрудников. Именно в этом случае создание должности менеджера по персоналу экономически оправдано. Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по персоналу (2-4 человека) или отдела кадров. Крупная производственная или коммерческая структура требует создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.

В задачи службы управления персоналом входит:

1)      разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом;

2)      создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;

)        обеспечение безопасных условий работы сотрудников организации, материального и морального стимулирования их деятельности.

Функции службы управления персоналом определяются исходя из поставленных перед ними задач. Типичными основными функциями данного подразделения являются:

)   участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления персоналом;

2)      разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала организации;

)        прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы;

)        улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции;

)        формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной потребности в персонале и политике планирования карьеры.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение службы управления персоналом может быть различным. Можно выделить следующие основные варианты. []

. Структурное подчинение службы управления персоналом общему руководству организации.

Рисунок 2.1 - Подчинение службы управления персоналом общему руководству организации

Преимуществом данного варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. При этом варианте следует исключить возможность противоречивых указаний, возникающих из-за множественной подчиненности службы управления персоналом.

. Структурное подчинение службы управления персоналом высшему руководству организации.

Рисунок 2.2 - Подчинение службы управления персоналом высшему руководству организации

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы.

. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией.

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Рисунок 2.3 - Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

4. Построение службы управления персоналом, ориентированной на обслуживание функциональных сфер.

Рисунок 2.4 - Структура службы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер

Этот вариант возможен при достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации.

. Матричная организационная структура управления персоналом.

Обычно создается для решения конкретной задачи. Цель состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Все материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работ.

По мнению ряда ученых, управление персоналом базируется на следующих принципах: []

)        человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен;

2)      Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

)        Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

)        Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие проблемы из «мира чувств» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация). Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего».

Рисунок 2.5 - Матричная организационная структура

. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.

. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад, как в успех, так и в провалы организации.

. Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования и социального развития.

.2 Технология управления персоналом

Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.

В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу списывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Льюис Дейвис дает более широкое понятие технологии: «Технология - это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответственно технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале, информации или людях». []

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасность персонала.

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в советской и зарубежной практике. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно также менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата.

К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую - либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

Рисунок 2.6 - Процесс набора и отбора кадров

Отбор кадров осуществляется из наиболее подходящих кандидатур резерва, созданного в ходе набора.

При отборе кадров важно определить цели отбора, профессиональные и личные качества кандидатов, методы отбора.

Задача отдела персонала - отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата. Нередко ключевые посты в организации занимают специалисты, которые, хотя и обладают многими достоинствами, но в то же время не в состоянии полностью решить поставленные перед ними задачи. Таких специалистов нужно заменять, поскольку недоработка на каждом рабочем месте приводит к тому, что и организация в целом постоянно проигрывает в конкурентной борьбе.

Предпочтительны следующие общие качества кандидатов:

-        высокая квалификация,

-        личные качества,

         образование,

         профессиональные навыки,

         опыт предшествующей работы,

         совместимость с окружающими.

Фактически отбор кандидата на определенную должность - это одна из форм предварительной оценки качества человеческих ресурсов.

Наем работника можно представить в виде набора процедур, расположенных в определенной последовательности (см. Рисунок 2.7). Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается 2 - 5 человек, которые представляются руководству предприятия (структурного подразделения) для окончательного решения.

Рисунок 2.7 - Процедура найма работника []

Отбор является многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме (см. Рисунок 2.7).

В ходе предварительного собеседования отсеиваются претенденты, явно не соответствующие требованиям (часто формальным), предъявляемым к профессии, квалификации, образованию и т.п.

Оценка анкетных данных позволяет получить более широкую информацию о претенденте на соответствие требованиям, предъявляемым к исполнителю, выявить вопросы для более детального исследования на последующих этапах. Перечень вопросов анкеты определяется сектором найма кадровой службы или работниками отдела кадров предприятия (фирмы).

Не меньшее (если не большее) значение имеет интервью с претендентами. Его назначение - детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия и места работы, ознакомление представителя предприятия с ожиданиями претендента от будущей работы, ознакомление претендента с требованиями фирмы, с возможностями роста, перспективами улучшения качества трудовой жизни, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т.д.

Существенную роль здесь играет наличие деловой протекции: рекомендаций от работников предприятия (фирмы) в отношении претендента на должность. Следует подчеркнуть, что рекомендующие разделяют ответственность с отделом кадров за набор рабочей силы.

Кроме анализа анкеты и интервьюирования при наличии нескольких претендентов применяется тестирование, направленность которого (оценка интеллектуальных способностей, измерение личных и профессиональных качеств: память, внимательность, наблюдательность, эмоциональная устойчивость и др., испытание, насколько эффективно претендент сможет выполнить порученную работу и т.д.) определяется характером труда на конкретном рабочем месте.

Выбор претендента закрепляется контрактом о приеме на работу, но этому может предшествовать стажировка (испытательный срок) до трех месяцев. При положительной оценке деятельности работника, которую дает руководитель (менеджер) или комиссия, принимается окончательное решение о заключении контракта и его особых условиях.

В контракте оговариваются все стороны трудовых отношений между предприятием (фирмой) и наемным работником, обязательства и права сторон, условия при досрочном расторжении договора, социальная защита. Оговариваются также гарантии занятости со стороны фирмы, предоставление условий для развития и обязательства работника сохранять коммерческую тайну, проявлять лояльность и придерживаться философии компании, стремиться к развитию жизненных целей и др.

Еще на стадии анализа анкеты и последующего интервьюирования особое значение придается выявлению мотивации работника, его планов в отношении долгосрочного сотрудничества, ожиданий и требований к работе и т.д. Анализ ожиданий сотрудников при найме, а также определение реальной степени выполнимости этих ожиданий получил в зарубежной практике название «маркетинг персонала». Успешный маркетинг персонала способствует идентификации работников со своей фирмой и повышению их трудовой отдачи.

Изучение реальности осуществления (достижения) на предприятии ожиданий работника позволяет оценить, насколько долгими окажутся его трудовые отношения с фирмой.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. []

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

-        оценку кандидатов на вакантную должность,

-        текущую периодическую оценку сотрудников организации

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.

Следует иметь в виду, что сама по себе оценка претендента не носит строго обязательного характера, она не является по своему содержанию строго стандартной операцией. Процедура найма работника, изображенная на Рисунке 2.7, носит принципиальный характер, достаточно полно отражая весь набор процедур, необходимых для найма. Однако это не значит, что в каждом конкретном случае выполняется весь перечень работ. Не всегда предприятие (фирму) устраивают сроки найма по полной программе (а процесс найма может быть растянутым во времени на несколько месяцев). Поэтому каждое предприятие с учетом специфики своей деятельности и других обстоятельств (срочности заполнения вакантного рабочего места, ситуации на рынке труда и числа желающих трудоустроиться и т.п.) применяет иной набор оценочных инструментов к претендентам на вакантную должность.

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать, как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационной системе; во - втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

-        результативности труда;

-        профессионального поведения;

         личностных качеств.

Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности.

Основными формами профориентационной работы являются: []

         профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде;

-        профессиональная информация;

         профессиональная консультация.

Качественный уровень профориентационной работы - одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация, в том числе профинформация и профконсультирование, позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.

Одна из важных проблем кадровой работы в организации при привлечении персонала - управление адаптацией.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условий труда. []

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников. Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Рисунок 2.8 - Модель систематического обучения

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективным для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, ее цикл похож на циклы, существующие в других видах проектных работ. С небольшими модификациями она может применяться в качестве основы для работы специалистами по обучению.

Следуя модели систематического обучения, схема обучения будет выражена так: личность не может на должном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении.

Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то всех их следует разделить на: []

-        методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;

-        методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей);

         методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что, обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации и в стенах организации.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

2.3 Внутренняя среда организации и адаптация

Как известно, любую организацию можно представить как систему (Рисунок 2.9), со своими параметрами входа и выхода.

Рисунок 2.9 - Организация как система

Параметрами входа могут являться:

-        информация;

-        денежные поступления (например, кредит);

         человеческие ресурсы;

         материальные ресурсы.

Параметрами выхода являются:

-        конечный продукт, ценный для потребителя;

-        финансовые ресурсы (результаты) компании;

         информация.

Соответственно, структурные звенья (внутренняя среда) в процессе преобразования входов в выходы участвуют в том или ином потоке преобразования, которые в совокупности составляют единый бизнес-процесс. Например, финансовая и экономическая служба участвуют в потоке преобразования денежных поступлений в финансовые ресурсы и т.д.

Как правило, собственники капитала на первоначальных этапах становления и развития своей компании осуществляют управленческие воздействия исключительно на параметры входа и параметры выхода, оставляя без внимания процесс преобразования, чем занимаются специалисты компании, снижая тем самым уровень контроля. Именно на этом этапе формируются так называемые «рабочие созвездия»[], которые, в условиях незначительного контроля, первоначально создаются для решения сотрудниками компании рабочих заданий или проектов, т.е. носят формальный легитимный характер и охватывают, как правило, горизонтальные связи. В исключительных случаях «рабочие созвездия» охватывают как горизонтальные, так и вертикальные связи.

В последнее время в российских компаниях существуют два вида организационных систем или методов преобразования входов в выходы:

-        система линейно-функционального преобразования входов в выходы;

-        система процессного преобразования входов в выходы[].

В случае линейно-функционального преобразования все нематериальные потоки (информация, полномочия, ответственность) являются опосредованными неформальными межличностными отношениями, что, с одной стороны, снижает объективность, достоверность и оперативность таковых и, как следствие, общий уровень эффективности функционирования компании, но, с другой стороны, объективно, и, в силу присущих такого рода системам характеристик, действует в интересах отдельно взятого структурного звена, в части его защищенности от неконструктивного управленческого воздействия со стороны собственников капитала, поскольку весь непроизводственный персонал компании (персонал не основного бизнес-процесса) несколько абстрагирован от материальных потоков. Такое положение вещей свидетельствует о «полюсном перетекании ответственности»: полюс стратегического апекса и полюс операционного ядра.

Несмотря на то, что линейно-функциональные системы получили огромное распространение в отечественных компаниях, они начинают «сдавать позиции», поскольку в условиях нового геоэкономического пространства и жесткой конкуренции не могут дать соответствующий уровень адаптивности к быстро изменяющимся условиям. В связи с этим собственниками капитала активно начал использоваться метод процессного преобразования входов в выходы. Главной отличительной особенностью таких систем является:

-        ориентированность на конечного потребителя;

-        высокий уровень требований к качеству продукции или услуг и, соответственно, к качеству выполнения работ.

Суть системы процессного преобразования входов в выходы заключается в том, что вся деятельность компании представляется в виде единого процесса, направленного на достижение цели компании, выраженной в конечном результате процесса. В такой системе осуществляется управление процессом, а не точечным результатом или людьми, как в линейно-функциональной.

Наличие процессного преобразования входов в выходы не отрицает совместимость с линейно-функциональным, но придает ему качественно иное функциональное «наполнение».

Итак, на основании всего вышеизложенного, новому сотруднику предлагается определенный алгоритм поведения при трудоустройстве и дальнейшем успешном функционировании в выбранной им организации: []

-        Ознакомление с выбранной организацией для дальнейшего понимания ее модели функционирования и текущего этапа развития (линейно-функциональное преобразование или процессное преобразование). Как правило, небольшие (малые) компании функционируют по модели линейно-функционального преобразования. Доля компаний с линейно-функциональным преобразованием составляет примерно 95% от общего числа небольших (малых) компаний;

-        Если компания работает по модели линейно-функционального преобразования, то существует реальная возможность того, что процесс адаптации нового сотрудника будет сведен к минимуму, и будет заключаться только устном ознакомлении с компанией и непосредственно тем звеном, в котором ему предстоит работать. В этом случае необходимо проявить инициативу и самостоятельно изучить документы, регламентирующие деятельность: положение об организационной структуре, положение о подразделении, штатное расписание, должностная инструкция, стандарт компании (если есть). Перечисленные документы дадут представление о формальном распределении ответственности и полномочий, о формальных центрах власти (формальные и неформальные центры власти зачастую не совпадают, причем неформальные обладают большими возможностями);

         Если компания работает по модели процессного преобразования, то, скорее всего, процесс адаптации будет проведен полностью. Сразу будут обозначены следующие моменты: цель организации, приоритеты развития (главным приоритетом будет являться ориентация на конечного потребителя продукции или услуг). Такие компании обладают полным перечнем регламентирующих документов, в которых, как правило, четко освещены обязанности, механизмы взаимодействия с другими участниками процесса, документооборот, регламент движения документов и т.д. Еще одной отличительной особенностью является наличие в документах специальных терминов, так или иначе связанных с процессами;

         После того, как была определена модель преобразования, по которой работает компания, необходимо четко осознать формальные (легитимные) и неформальные (реальные) центры власти. Если в компании существует неформальный центр власти, то уже сам факт его существования должен заставить специалиста задуматься над приоритетами личных стремлений и предпочтений. Ни в коем случае не допустимо позиционирование себя строго к формальному либо неформальному центру власти. Наличие формальных и неформальных центров власти имеет место как при линейно-функциональном преобразовании, так и при процессном. Необходимо отметить, что явное разделение на формальные и неформальные центры присуще системе линейно-функционального преобразования;

         После того, как были определены центры власти, необходимо осознать свою зону ответственности, которая в связи с наличием формального и неформального центров власти, по мнению автора, будет сосредоточена в большей степени в формальном центре, поскольку сама ответственность носит обязательный легитимный характер;

         На основании изученных в процессе адаптации документов, определении центров власти и зоны ответственности должно сформироваться видение результата своей деятельности. Важно понимать, что результат деятельности должен быть измеряем как количественно, так и качественно, причем качество является экономической и четко измеряемой категорией.

Для успешной работы специалист должен донести результат своей работы до формального центра власти с целью легитимизации его деятельности при том, что этот результат должен быть известен неформальному центру.

3. Адаптация персонала как объект управления в организации

.1 Понятие, формы и виды адаптации

В самом общем виде адаптация (лат. adapto-приспособляю) - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин "адаптация" чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. []

В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.
Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т.д.

Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Эта проблема в той или иной мере касается всех категорий работающих, но наиболее остро она стоит для молодых рабочих и молодых специалистов.

Перемена рабочего места предполагает не только изменение условий труда, смены коллектива, но и часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер.

В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д. Поэтому следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).
По своему воздействию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную - при последующей смене работы.
Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны. Среди них можно выделить: условия труда и его организацию, оплату труда и формы материального стимулирования, содержание труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе и т.д. Некоторыми исследователями выделяются также факторы непроизводственной сферы предприятия (адаптация к бытовым условиям, внепроизводственному общению с коллективом, организация досуга на предприятии).[]

Производственную адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально-психологическую ее стороны.

Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Социально-организационная адаптация - привыкание сотрудника к новым условиям, включающим административно-правовые, социально-экономические, управленческие аспекты.

Среди составляющих производственной среды, к которым нужно адаптироваться работнику, наряду с такими, как условия и содержание труда, должностные обязанности, есть составляющие с социально-экономическим оттенком: организация труда, оплата труда и материальное стимулирование, социально-бытовая сфера предприятия, организация досуга работников и т.п. Неслучайно некоторые исследователи выделяют социально-экономический аспект производственной адаптации.

Адаптация человека к должности и организации предполагает: []

-      максимально быстрое достижение им рабочих показателей;

-             привыкание к коллективу, компании, ее неофициальной структуре;

-             освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;

-             уменьшение стартовых издержек фирмы;

-             снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новичком;

-             сокращение текучести кадров;

-             экономия времени непосредственного руководителя и сослуживцев;

-             развитие у нового сотрудника позитивного отношения к обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой.

Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), менеджера по персоналу.

В крупных организациях при большой текучести кадров трудно реализовывать индивидуальный подход. Как правило, разрабатываются общие принципы и процедуры адаптации для каждой категории сотрудников. Например, для рабочих, служащих, представителей управленческого звена. При составлении программ учитываются этапы адаптации.

Этап общей ориентации - знакомство нового человека с фирмой и подразделением, с общими правилами. На этой стадии он составляет для себя "карту местности компании" (пока без тонких деталей), которая поможет ему чувствовать себя увереннее в непривычной обстановке.

На этапе вхождения в должность новичок ближе знакомится с коллективом своего подразделения, на практике изучает обязанности и требования, которые к нему предъявляются со стороны организации.
Блок этой информации может быть предоставлен на собеседовании с непосредственным руководителем и/или курирующим специалистом, а также в виде существующей на предприятии нормативной документации (должностной инструкции, положения о подразделении, материалов, касающихся обязанностей и др.).

На этапе действенной ориентации новичок в ходе работы привыкает к своему статусу, начинает строить отношения с коллегами, начальником, осваивается в компании. В это время ему нужно дать возможность активно действовать в различных сферах, проверять на себе и апробировать полученные об организации знания. В данный период важно, чтобы руководитель или куратор оказывал ему поддержку, регулярно вместе с ним проводил оценку его труда и особенностей общения с сослуживцами. При этом нужно соблюдать баланс между его работой и адаптационными процедурами.

Постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, сотрудник "притирается" к коллективу, начинает стабильно трудиться. Руководитель совместно с куратором принимает решение о завершении адаптации и начале самостоятельной работы новичка. Если процесс не организуется и не сопровождается, то, как правило, он длится 1-1,5 года. Если же он регулируется, то адаптация продлиться всего несколько месяцев. Сокращение этого периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в процесс вовлекаются не один, а несколько работников. []

Говоря о специфике адаптации, необходимо учитывать такие характеристики работника, как трудовой опыт или стаж; отрасль и регион (страна), где он работал ранее; способность человека приспосабливаться к новым обстоятельствам. Основываясь на результатах интервью и тестов, можно подобрать наиболее действенный метод адаптации нового сотрудника - специальную программу, тренинг, беседу или наставничество. Суть данных методов состоит в ознакомлении с культурой, правилами и спецификой работы на новом месте. Это может быть коллективный выезд на семинар за город или специальная программа, направленная на развитие коммуникативных навыков либо укрепление командного духа. Результат во многом зависит от цели и назначения тренинга или семинара, которые могут быть ориентированы как на развитие технических и коммуникационных навыков работы, устойчивости к стрессовым и конфликтным ситуациям, так и на помощь в овладении ораторским мастерством, подготовке к презентациям и т. д.

Наставничество - один из методов адаптации, представляющий собой процесс консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник курирует не только профессиональное, но и личностное развитие своего подопечного; консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями, предоставлением информации, обычаями компании, спецификой принятия решений или стилем управления, существующим в организации. Наставник не только помогает адаптироваться и безболезненно войти в коллектив новому работнику - он развивает и совершенствует собственные умения и навыки. Ведь наставничество - это дополнительная ответственность, подготовка к совместной работе и вопросам своего подопечного, оценка не только его результатов, но и своих собственных. Наставничество, или кураторство, в большинстве компаний оплачивается отдельно и влияет как на ежегодный размер бонусов, так и на перспективы продвижения по служебной лестнице.

Выводы: Адаптация - это подключение нового сотрудника к рабочему процессу. Различают четыре ее вида:

-        Психофизиологическая - приспособление человека к непривычным условиям, режиму труда и отдыха на месте работы.

-        Социально-психологическая - вхождение в трудовой коллектив, овладение ценностями корпоративной культуры.

         Социально-организационная - привыкание сотрудника к новым условиям, включающим административно-правовые, социально-экономические, управленческие аспекты.

         Профессиональная - активное освоение работником операций, движений в соответствии с должностными обязанностями, технологическим процессом, нормами труда.

Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), менеджера по персоналу.

Нового сотрудника ни в коем случае нельзя оставлять без поддержки и перегружать информацией. Это время отдано сотруднику на самореализацию в новой компании и новой команде, на приобретение необходимых навыков и завоевание уважения и признания.

.2 Управление адаптацией на предприятии

Если нового сотрудника сразу бросить в работу, его эффективность будет невысока. Более правильный подход - разработать для новичков специальную программу адаптации, которая позволит им быстрее вписаться в коллектив, а значит, увеличит их отдачу. []

Адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. []

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (Таблица 3.1.).

Таблица 3.1. Обязанности сотрудников при адаптации

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы: []

. Общее представление о компании:

-        цели, приоритеты, проблемы;

-        традиции, нормы, стандарты;

         продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

         разнообразие видов деятельности;

         организация, структура, связи компании;

         информация о руководителях.

. Политика организации:

-        принципы кадровой политики;

-        принципы подбора персонала;

         направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

         содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

         правила пользования телефоном внутри предприятия;

         правила использования различных режимов рабочего времени;

         правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

. Оплата труда:

-        нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

-        оплата выходных, сверхурочных.

. Дополнительные льготы:

-        страхование, учет стажа работы;

-        пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

         поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

         возможности обучения на работе;

         наличие столовой, буфетов;

         другие услуги организации для своих сотрудников.

. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

-        места оказания первой медицинской помощи;

-        меры предосторожности;

         предупреждение о возможных опасностях на производстве;

         правила противопожарной безопасности;

         правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

. Работник и его отношения с профсоюзом:

-        сроки и условия найма;

-        назначения, перемещения, продвижения;

         испытательный срок;

         руководство работой;

         информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

         права и обязанности работника;

         права непосредственного руководителя;

         организации рабочих;

         руководство и оценка исполнения работы;

         дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

         коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

. Служба быта:

-        организация питания;

-        наличие служебных входов;

         условия для парковки личных автомобилей;

. Экономические факторы:

-        стоимость рабочей силы;

-        стоимость оборудования;

         ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

. Функции подразделения:

-        цели и приоритеты, организация и структура;

-        направления деятельности;

         взаимоотношения с другими подразделениями;

         взаимоотношения внутри подразделения.

. Рабочие обязанности и ответственность:

-        детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

-        разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

         нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

         длительность рабочего дня и расписание;

         дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

. Требуемая отчетность:

-        виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

-        отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

. Процедуры, правила, предписания:

-        правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

-        поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

         информирование о несчастных случаях и опасности;

         гигиенические стандарты;

         охрана и проблемы, связанные с воровством;

         отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

         правила поведения на рабочем месте;

         вынос вещей из подразделения;

         контроль за нарушениями;

         перерывы (перекуры, обед);

         телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

         использование оборудования;

         контроль и оценка исполнения.

. Представление сотрудников подразделения.

Задания сотрудников, планируемые результаты, оценка итогов и выводы фиксируются в "Индивидуальном плане работы на испытательный срок" (см. Приложение A), который состоит из двух частей: вхождение в должность и работа в должности.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой формы этой процедуры во всех структурных подразделениях компании и направлена на обеспечение наиболее быстрого вхождения в должность, уменьшение дискомфорта и количества возможных ошибок, связанных с началом работы в компании, формирование позитивного образа фирмы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Данную программу должны использовать:

-        генеральный директор;

-        руководители направлений;

         начальники структурных подразделений;

         сотрудники компании, назначенные наставниками новых работников;

         специалисты отдела персонала.

Процесс адаптации можно считать законченным, если:

-        работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;

-        он овладел необходимым объемом знаний и навыков;

         поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;

         рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);

         у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;

         он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;

         удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом.

Поскольку процедура введения в должность не регулируется никакими правовыми нормами, все вышеизложенное носит рекомендательный характер. В каждой организации индивидуально решается, нужно ли ее использовать, в каком объеме, вносить ли дополнительные аспекты.

Период адаптации совпадает с испытательным сроком. Часто эти два понятия идентифицируют. Однако второе - юридическое - является одним из элементов первого. С точки зрения трудового законодательства задача испытательного срока в том, чтобы проверить, соответствует ли квалификация сотрудника той должности, на которую приняли нового сотрудника. На практике, далеко не всегда наниматель оценивает профессиональные навыки, а скорее уделяет внимание тому, насколько новичок сможет влиться в новый коллектив и адаптироваться к корпоративной культуре компании или насколько он персонально устраивает того или иного руководителя.

Статья 70. Трудового кодекса Российской Федерации говорит о том, что «при заключении трудового договора соглашением сторон может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе». То есть испытательный срок - это период, в течение которого происходит проверка деловых качеств работника. Иначе говоря, можно проверять лишь соответствие работника занимаемой должности, достаточна ли его квалификация, может ли он выполнять данную трудовую функцию и тому подобное. Особенности характера, психологическая совместимость с коллективом не являются причиной не прохождения испытательного срока.

Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций - шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом.

Каждая компания устанавливает свои сроки испытания в зависимости от специфики деятельности организации, корпоративной культуры; требований, предъявляемых к должности; целей, устанавливаемых на испытательный срок.

Не устанавливается испытательный срок для:

-        Для лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном законом.

-        Для беременных женщин.

         Для лиц, не достигших возраста восемнадцати лет.

         Для лиц, окончивших образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности.

         Для лиц, избранных (выбранных) на выборную должность на оплачиваемую работу.

         Для лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями. []

Сроки вхождения сотрудников в компанию, когда от них можно требовать 100 % результат:

Исполнители 1 - 1,5 месяца

Специалисты 1,5 - 3 месяца

Руководители среднего звена 3 - 6 месяцев

Топ-менеджеры 8 - 12 месяцев

Чем больше компания, тем больше срок вхождения.

Нелегкую стадию адаптации проходит любой новый сотрудник. И если нет четкой программы, то адаптация становится стихийной и результат ее, как правило, плачевный. Поэтому задача «нормальной» компании - создать такую программу, в которой участвовали бы и менеджер по персоналу, и высшее руководство, и руководители отделов. При этом роль отдела по управлению персоналом должна заключаться не в детальном отслеживании процесса адаптации, а в его эффективной организации. []

.3 Оценка результатов адаптации

Каждый новый сотрудник приносит в компанию свежие идеи и незамыленный взгляд на бизнес. Но его приход часто сопровождается кризисом: трениями в коллективе, периодом взаимной адаптации. От того, как руководитель и подчиненные переживут этот кризис, зачастую зависит будущее и нового сотрудника, и старой команды. []

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.
Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. [] В частности, можно выделить:

объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);

субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон. Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний Уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

4. Анализ адаптации персонала на примере ООО "Жилсервис"

.1 Краткая характеристика ООО "Жилсервис"

Название организации: ООО "Жилсервис".

Вид деятельности: жилищно-коммунальное хозяйство.

Численность: 140 человек.

Отделы: производственный, эксплуатация, бухгалтерия, кадровая служба, аварийная служба.

Дата создания: 02.11.2005 год.

Электронный адрес: reno-53@mail.ru

Адрес: ХМАО-Югра, Тюменская область, г.Когалым, ул. Шмидта 12

тел.: 8(34667) 2-01-89, факс: 2-12-10.

Согласно Жилищному Кодексу Российской Федерации, введённому в действие с 01 марта 2005 года, собственники помещений в многоквартирном доме обязаны выбрать способ управления своим домом. В соответствии с этим, ООО «ЖИЛСЕРВИС» предлагает полный комплекс услуг:

1.      Заключение индивидуальных поквартирных договоров с каждым собственником;

2.      Выполнение жилищных услуг в полном объёме (санитарная уборка мест общего пользования, поддержание в исправном состоянии систем отопления, холодного и горячего водоснабжения, канализации, работы по поддержанию в исправном состоянии конструктивных элементов жилого дома, паспортная служба, аварийная служба, бухгалтерский учёт, диспетчерская служба);

.        Контроль за исполнением условий договора со стороны поставщиков коммунальных услуг: электроснабжения, теплоснабжения, водоснабжения и водоотведения, телефон, Интернет, радио, лифты;

.        Дополнительные жилищные услуги (консьержка и пр.);

.        Юридические услуги;

.        Другие услуги по желанию заказчика.

Накопленный специалистами ООО «ЖИЛСЕРВИС» опыт работы позволяет избежать распространённых ошибок и комплексно поднимать качество технического обслуживания при удержании разумных цен.

Рассмотрим структуру ООО «ЖИЛСЕРВИС»:

.        Аварийно-диспетчерская служба

Основная функция аварийно-диспетчерской службы: принятие мер по ликвидации и/или локализации аварийных ситуаций внутридомовых инженерных сетей, в тех случаях, когда требуется немедленное вмешательство соответствующих специалистов.

Аварийно-диспетчерская служба имеет в своём распоряжении:

-        20 аварийных машин УАЗ 3962;

-        погрузчик ТО 18 Б;

         машина аварийная ремонтно-восстановительная (МАВР) (на базе ГАЗ 53);

         трактор «Беларусь»;

         трактор «ЛТЗ» и др.

Также имеется оборудование для ремонта автотехники и домовых инженерных систем:

-        токарно-винторезный станок 1К62;

-        пресс гидравлический (используется для производства гидравлических испытаний теплотрасс) (25 кг/см2);

         воздушный компрессор для производства технологических процессов;

         мотопомпа производительностью 980 л/мин для откачки сильнозагрязненной воды);

         мобильная дизельная электростанция (оборудован МАВР), способный обеспечивать энергией целый объект в ЧС; используется также для подключения специальной техники (пил, насосов и т.д.).

.        Отдел технической безопасности

Структура отдела технической безопасности:

-        лифтовый участок;

-        газовый участок;

         группа по обслуживанию и ремонту автоматических систем пожарной защиты (АСПЗ);

         лаборатория электротехнических измерений и испытаний (ЛЭТИ).

Основные направления деятельности, функции и задачи отдела:

-        контроль за безопасной эксплуатацией лифтового оборудования;

-        надзор за соблюдением ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов», «Правил устройства и эксплуатации лифтов» (ПУБЭЛ) при эксплуатации лифтового хозяйства города и других нормативных документов по эксплуатации лифтов;

         сокращение количества случаев и сроков простоя лифтов;

         участие в комплексных инспекционных проверках Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору состояния лифтового хозяйства города Когалыма; участие в рабочих и государственных комиссиях по приёмке лифтов в домах-новостройках;

         производственный контроль за состоянием лифтового оборудования в районных предприятиях, выдачей предписаний, а также контроль выполнения выданных предписаний и мероприятий по устранению выявленных нарушений;

         технический надзор за монтажом лифтов и пуско-наладочными работам;

         выдача технических условий на диспетчеризацию лифтов в домах-новостройках;

         сбор и оформление отчётов о простоях лифтов;

         контроль за безопасной эксплуатацией газового оборудования и сетей жилого фонда;

         контроль за газовыми сетями и катодными станциями, числящимися на балансе ООО «ЖИЛСЕРВИС», и отданными на техническое обслуживание в предприятия газового хозяйства;

         участие в комиссиях по приёмке вновь построенных газовых сетей и сооружений;

         работа по оплате счетов и замене газового оборудования квартиросъемщиков;

         эксплуатация автоматических систем пожарной защиты в домах повышенной этажности;

         осуществление контроля выполнения графиков проверок дымоходов и вентиляционных каналов, проверка печей и малогабаритных котлов (АОГВ);

         техническое обслуживание и ремонт автоматизированных систем пожарной защиты жилых зданий повышенной этажности;

         работа по обслуживанию и ремонту АСПЗ;

         проведение измерений и испытаний электрооборудования инженерных сетей жилищного фонда.

.        Абонентский отдел

Основные направления деятельности, функции и задачи отдела:

·        Организация своевременного и правильного начисления и оплаты жилья, жилищно-коммунальных услуг в соответствии договорами:

заключение и внесение изменений в договора найма жилых помещений, договоров на техническое содержание квартир, находящихся в собственности физических и юридических лиц;

организация и осуществление контроля по правильному и достоверному оформлению поступающих документов от населения, служащих основанием для заключения, расторжения договоров с гражданами и юридическими лицами;

учет начисления и оплаты;

осуществление контроля за правильным применением тарифов и ставок по оплате жилья, ЖКУ;

обеспечение и организация приема населения по вопросам внесения изменений в финансовые лицевая счета, открытия, закрытия лицевых счетов квартиросъемщиков, физических, юридических лиц и лиц, являющихся собственниками жилых помещений;
- учет и разноска по балансовым счетам, ежемесячная проверка оборота и остатков балансовых счетов;

учет динамики поступления и просроченной задолженности;

обеспечение правильной и своевременной организации расчетов с квартиросъемщиками, собственниками жилья, юридическими лицами по оплате жилья, технического обслуживания, коммунальных услуг, учета и контроля целевых сборов;

осуществление анализа и контроля за сбором платежей за ЖКУ;

оформление исковых заявлений на взыскание задолженности по оплате ЖКУ;

обеспечение и организация приема населения по вопросам оплаты жилья, техобслуживания, коммунальных услуг, предоставления льгот населению;

обеспечение своевременного внесения изменений в лицевых счетах с ежемесячным составлением ведомостей изменений для последующего предоставления их в ИВЦ ЖКХ и в информационный отдел ООО «ЖИЛСЕРВИС» для автоматизированной обработки лицевых счетов и изготовления извещения на оплату ЖКУ (квитанции);

доставка квитанций на оплату ЖКУ населению до почтового ящика;

·        Осуществление приема документов от граждан РФ и формы на выдачу и замену паспортов:

разъяснительная работа по приему документов на регистрации и снятие с регистрационного учета граждан по месту пребывания и по месту жительства граждан РФ;

обеспечение и организация приема населения по вопросам паспортной работы;

оформление документов на регистрации и снятие с регистрационного учета граждан по месту пребывания и по месту жительства граждан РФ;

приём жилья и документации (карточек паспортного учета Ф. 9, 10, карточек лицевого счета, правоустанавливающих документов на жилые помещения), и архивной картотеки в муниципальную собственность от ведомственных предприятий и новостройки;

организация и осуществление контроля по паспортной работе, обслуживанию населения по месту жительства.

. Общий отдел

Общий отдел организует систему документального, материального, хозяйственного обеспечения предприятия.

Основные направления деятельности, функции и задачи отдела:

-        организация единой системы делопроизводства (документооборота) в структурных подразделениях, текущий контроль за ее функционированием;

-        совершенствование форм и методов работы с документами и обращениями граждан, обеспечение своевременного приема, учета и отправления документов и письменных обращений граждан;

         контроль за правильностью оформления, исполнения, сохранности обращений граждан;

         контроль и проверка сроков исполнения актов органов местного самоуправления, поручений по обращениям граждан, поступившим при проведении «прямого эфира» и «прямого провода», критических замечаний, высказанных в СМИ;

         обеспечение своевременной доставки корреспонденции;

         ежедневная работа с населением по письменным заявлениям;

         организация приема граждан по личным вопросам;

         обеспечение хозяйственного обслуживания и надлежащего состояния в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений предприятия;

         контроль за исправностью осветительного, отопительного, вентиляционного оборудования помещений предприятия;

         обеспечение предприятия мебелью, хозяйственным инвентарем;

         оформление документов для заключения договоров на оказание услуг, получение и хранение канцелярских принадлежностей, хозяйственных материалов, оборудования и инвентаря для структурных подразделений предприятия, а также ведение учета их расходования и составление установленной отчетности;

         контроль за порядком проживания в общежитиях и маневренном фонде;

         оформление документов на выведение из разряда служебных жилых помещений, оформление на заселение в маневренный фонд, общежития.

. Договорной отдел

Отдел осуществляет непосредственную подготовку, составление и оформление, регистрацию договоров, одной из сторон в которых выступает ООО «ЖИЛСЕРВИС». В рамках этой деятельности сотрудники отдела производят сбор необходимой для составления договоров информации, согласовывают проекты договоров, урегулируют спорные вопросы в рамках протоколов разногласий, дополнительных соглашений и т. п. В введении отдела находятся также вопросы, связанные с обеспечением соблюдения сроков заключения, перезаключения договоров и их пролонгации. Отдел проводит ежемесячную текущую паспортную работу. Среди функции отдела:

-        ведение учета всех нежилых помещений города;

-        подготовка и оформление актов фактического потребления услуг по поставщикам по всем видам коммунальных услуг;

         принятие и проверка актов выполненных работ по заключенным договорам с предприятиями-поставщиками жилищных услуг, учёт оформленных актов выполненных работ;

         осуществление учета расчетов за пользование нежилыми помещениями в многоквартирных и отдельно стоящих домах.

Предметное содержание договоров, в которых в качестве одной из сторон участвует ООО «ЖИЛСЕРВИС», очень разнообразно:

-        оказание услуг по содержанию и текущему ремонту жилищного фонда (с эксплуатирующими предприятиями);

-        оказание услуг по вывозу и складированию твердых бытовых отходов (ТБО);

         оказание услуг по организации и проведению работ по дератизации помещений в жилых зданиях;

         выполнение работ по валке и формовочной обрезке (кронированию) деревьев;

         выполнение работ по ремонту асфальтобетонного покрытия дворовых территории жилищного фонда;

         выполнение комплекса работ по техническому обслуживанию лифтов и систем лифтовых диспетчерских сигнализаций и связи (ЛДДС) при их эксплуатации;

         проведение страхования лифтов в жилых домах;

         поставка коммунальных услуг (теплоснабжение, электроснабжение, холодное водоснабжение, водоотведение (канализация), техническое обслуживание газовых сетей);

         теплоснабжение и электроснабжение арендаторов, собственников и субабонентов;

         управление многоквартирными домами;

         выполнение работ и оказание услуг службами и участками предприятия;

         выполнение работ по проведению капитального ремонта муниципального жилищного фонда и по «депутатским программам»;

         выполнение работ по установке и техническому обслуживанию домофонов;

         выполнение электромонтажных работ;

         аренда недвижимого имущества теплосетевого назначения;

         оказание информационных и консультационных услуг;

         оказание услуг по возмещению расходов, связанных с предоставлением льгот и мер социальной поддержки гражданам, имеющим на это право;

         поставка материалов и оборудования;

         оказание прочих услуг (охранных и т. д.)

. Отдел организации управления жилищным фондом

Основные направления деятельности, функции и задачи отдела:

·        Осуществление разъяснительной, организационной работы с собственниками жилых помещений по выбору способа управления многоквартирными домами:

разъяснительная работа среди собственников по отличительным особенностям способов управления домом;

выступает с инициативой проведения общего собрания собственников в качестве представителя интересов Администрации города Когалыма (собственников неприватизированного жилья);

подготавливает проведение общего собрания (извещение, подготовка проектов повестки дня);

проведение собрания (составление списка участвующих, оформление протокола собрания);

участвует в счетной комиссии по подсчету итогов голосования;

информирует собственников помещений о результатах голосования в соответствии с законодательством;

·        Осуществление работы с договорами управления:

оформление, регистрация и учет договоров управления общедомовым имуществом в многоквартирном доме;

организация работы по подготовки материалов для заключения, перезаключения, пролонгирования договоров управления.

7.      Юридический отдел

Основные направления, задачи и функции отдела:

-        разработка и совершенствование концепции правового регулирования вопросов, относящихся к компетенции ООО «ЖИЛСЕРВИС»;

-        обеспечение контроля за соблюдением законодательства в деятельности ООО «ЖИЛСЕРВИС» и его структурных подразделений;

         представление интересов ООО «ЖИЛСЕРВИС» в судах общей юрисдикции, арбитражном суде, а также в других органах при рассмотрении правовых вопросов, отнесенных к компетенции отдела;

         планирование и прогнозирование работы по правовому обеспечению работы ООО «ЖИЛСЕРВИС»;

         обеспечение контроля правовых основ деятельности сотрудников ООО «ЖИЛСЕРВИС»;

         правовая защита интересов ООО «ЖИЛСЕРВИС» во всех судебных органах, организациях и учреждениях;

         разработка проектов нормативно-правовых документов по всем направлениям деятельности ООО «ЖИЛСЕРВИС»;

         проверка соответствия требованиям законодательства внутренних документов компании;

         ведение претензионной, исковой работы;

         контроль за правильным применением и исполнением действующего законодательства, приказов и распоряжений по предприятию;

         ведение работы по правовой пропаганде, разъяснение по вновь принятым нормативным актам и по внесенным изменениям в действующее законодательство.

4.2 Система адаптации и развития персонала в ООО «ЖИЛСЕРВИС»

Структура компании.

Все отделы ООО «ЖИЛСЕРВИС» можно разделить на две категории: отделы, работающие непосредственно с клиентами и отдел поддержки. К первой категории относятся отдел работы с населением и отдел корпоративных клиентов. Ко второй группе относятся финансовый и маркетинговый отделы, отдел информационных технологий, отдел кадров и профессиональной подготовки, а также отдел по управлению интеллектуальными ресурсами.

Для группы отделов, работающих непосредственно с клиентами существует жесткая иерархическая структура. Выглядит она следующим образом:

-        Партнер (partner)

-        Менеджер (manager)

         Старший специалист (senior)

         Консультант или эксперт (advanced staff)

         Младший консультант или эксперт (staff)

Политика компании.

Поскольку программа адаптации очень тесно взаимосвязана с процессом поиска и набора сотрудников в компанию, прежде всего необходимо охарактеризовать политику компании в этой области.

Компания ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится только на начальные позиции (staff). Для этого привлекаются выпускники вузов. Компания не рассчитывает на людей с опытом, а стремится привить им необходимые для работы в ООО «ЖИЛСЕРВИС» навыки в процессе работы и обучения.

Набор выпускников вузов осуществляется дважды в год: первый набор происходит в декабре-январе, когда принять участие в конкурсе приглашаются студенты 4-5 курсов. До этого в течение осеннего семестра в ведущих вузах сотрудники ООО «ЖИЛСЕРВИС» проводит специальные тренинги, параллельно с этим компания принимает участие во всевозможных днях карьеры, открытых дверей, работает “горячая линия” в Internet. Компания старается сотрудничать с различными студенческими организациями. Таковы источники поиска кандидатов на работу в компании.

Все резюме просматриваются, лучшие кандидаты приглашаются в компанию на интервью. В течение интервью оцениваются навыки работы в команде, соответствие корпоративной культуре компании. Основной метод оценки - предложение кандидату рабочих или жизненных ситуаций, на которые он так или иначе должен отреагировать, объяснить свое возможное поведение. Психологическое тестирование в ООО «ЖИЛСЕРВИС» не используется. По итогам экзамена и собеседования выбираются лучшие и приглашаются на встречу с менеджерами, наиболее успешные по результатам этих интервью кандидаты проходят интервью с партнерами. Таковы этапы отбора на практику в ООО «ЖИЛСЕРВИС». На практику ежегодно приглашаются 5-6 человек. Их работа нужна компании, поскольку практика происходит в самый разгар бизнес-сезона и компании необходима рабочая сила. Студентам, в свою очередь, нужно пройти практику для завершения обучения в институте.

Продолжительность работы в качестве практиканта продолжается три месяца, после чего они уходят на защиту диплома. Тем студентам, кого компания хочет видеть в дальнейшем в качестве своих сотрудников, делается предложение выйти на постоянную работу с начала нового бизнес-сезона, пройдя до этого времени обучение по адаптационной программе ООО «ЖИЛСЕРВИС».

В июне проводится дополнительный набор. Сотрудники кадровой службы снова просматривают резюме студентов из тех же источников. Отличие этих кандидатов в том, что они не проходят практику.

Причина такого двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потенциала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ результатов защищенных дипломов) позволяют выбрать лучших.

Ни один сотрудник компании не может перепрыгнуть через ступеньку иерархической лестницы и стать из младшего консультанта сразу менеджером. Для продвижения на следующий уровень необходимо соблюдение ряда условий:

-    Время работы на предыдущей позиции. Необходимо проработать не менее 1 года для перехода с первой на вторую ступень, еще 1 год требуется для того, чтобы стать старшим специалистом. Для того, чтобы набрать необходимый опыт и знания для руководства проектами потребуется 3-4 года, по истечении этого периода старший специалист, продемонстрировавший хорошие результаты работы, переходит на менеджерскую позицию. Проработав 6 лет, менеджер становится партнером. Пребывание на этой позиции во времени не ограничено.

-        Пройденное обязательное для этой позиции обучение.

         Результаты годовой оценки.

Система адаптации.

Система адаптации новых сотрудников, действующая ООО «ЖИЛСЕРВИС», обладает рядом отличительных особенностей, обусловленных политикой работы с персоналом в компании.

Основная особенность заключается в том, что в компании существует несколько типов таких программ в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована.

Первый тип программы адаптации предназначен для выпускников вузов. Это наиболее значимая и ресурсоемкая программа, поскольку именно эта категория сотрудников является основной движущей силой.

Второй тип ориентирован на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других компаниях. Они изначально приходят либо в отделы поддержки, либо в основные отделы, но не на начальные позиции.

Программа адаптации для выпускников вузов в свою очередь обладает рядом характерных особенностей.

Адаптация сотрудников традиционно начинается очень рано, когда фактически они еще не являются сотрудниками ООО «ЖИЛСЕРВИС». Через 3-4 дня после начала практики проводится первый этап адаптационной программы для практикантов, который длится 3-4 дня.

После окончания летнего набора, происходит объединение сотрудников, прошедших практику, и новых сотрудников, принятых летом, для прохождения второго этапа адаптационной программы.

Продолжительность этапа. Все новые сотрудники выезжают в дом отдыха. С точки зрения технических знаний, сотрудники обучаются тем аспектам, которые им необходимы для выполнения работы. С точки зрения культурной и развлекательной стороны основной акцент делается на мероприятия, направленные на развития навыков командной работы, а также коммуникационных навыков.

По истечении двух месяцев, в течение которых у сотрудников имеется возможность принять решение о продолжении его сотрудничества с ООО «ЖИЛСЕРВИС», в сентябре они снова выезжают в дом отдыха. Одна неделя полностью посвящена ориентации, когда сотрудникам объясняется, что компания понимает под термином “конфиденциальность информации”, как правильно работать в компьютерной системе, каковы особенности телефонной связи, показываются учебные фильмы, проводятся деловые игры. Вторая неделя полностью посвящена особенностям работы в том или ином отделе. На этом этапе программа по адаптации переходит в программу по развитию и постоянной оценке работы сотрудников.

Несколько отличается адаптация сотрудников, которые принимаются с опытом работы в других компаниях. Безусловно, они проходят не такое многоэтапное и длительное обучение. Основная его часть - это однодневный тренинг, в течение которого максимальный акцент делается на корпоративную культуру, миссию фирмы, стратегию развития, на функциональные подразделения и тех людей, которые их возглавляют, вопросы конфедициальности. Обязательно приходят представители каждого отдела познакомить новых сотрудников с деятельностью подразделений.

Очень большое внимание уделяется системе оценки сотрудников, поскольку она отражает и определяет многие элементы корпоративной культуры. Этот тренинг проводится, когда в компанию принимаются 3-4 новых человека. Если кто-то из них выходит на работу раньше остальных, сотрудники кадровой службы помогают ему разобраться с системой работы, предоставляют все печатные документы, разъясняют предпочтения в одежде, поведении, раскрывают вопрос конфиденциальности информации.

Форма и периодичность оценки сотрудников зависит от того, работает ли сотрудник в одном из отделов по обслуживанию клиентов или относится к группе поддержки.

Сотрудники первой группы оцениваются после каждого месяца. Оценка деятельности сотрудника ведется по следующим аспектам:

-    Отношения с внешним и внутренним клиентом

-        Люди и взаимоотношения

         Обучение техническое

         Сильные стороны и необходимость совершенствоваться

Каждый из критериев подразделяется на 5-7 конкретных подпунктов, по каждому из которых выставляется оценка, соответствующая определенной общепринятой шкале, затем выводится средний балл.

Кроме этого существуют ежеквартальная и ежегодная оценка, которые являются результатом всех промежуточных оценок, а также включают и дополнительные критерии оценки.

Годовая оценка - это форма, которая заполняется в начале каждого нового года и в которую заносятся цели по таким областям, как ключевые бизнес цели, цели по приобретению необходимых навыков, необходимое обучение. Здесь же отмечаются те шаги, которые необходимо предпринять сотруднику для достижения этих целей и время, когда это должно произойти. В конце года подводится итог работы за этот период, выставляется оценка.

Вся эта информация тщательно обрабатывается отделом кадров и отделом профессиональной подготовки. Результат, с одной стороны влияет на возможное продвижение по службе, повышение заработной платы. С другой стороны, итоги оценки учитываются при планировании системы обучения сотрудника на год или на более длительный срок.

Таким же образом работает система оценки для отделов поддержки. Разница заключается в ее регулярности. Сотрудники этих отделов проходят только ежеквартальную и ежегодную оценку. И конечно, критерии оценки также отличаются от тех, которые используются для сотрудников отделов, работающих с клиентами.

Результаты годовой оценки влияют на карьерное продвижение сотрудника и, соответственно, на величину вознаграждения. С сотрудниками, получившими низкие результаты оценки, начинает более активно работать наставник, если результатов нет, то подключается наставник наставника. В конце года результаты работы каждого сотрудника обсуждаются на круглых столах, в котором участвуют все менеджеры, старшие менеджеры и партнеры определенного отдела. Они выносят решения о финальных оценках каждого работника.

Наставничество.

С момента, когда приступающие к работе новые сотрудники в качестве младших консультантов или экспертов направляются на работу в конкретный офис, каждый из них прикрепляется к наставнику - опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать. Наставничество - это процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответственен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Менеджером-консультантом становятся сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У одного наставника может быть до пяти подопечных.

Эта деятельность достаточно структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов.

Наставничество касается следующих вопросов:

-    личное и профессиональное развитие;

-        вопросы и проблемы, связанные с работой;

         вопросы, связанные с менеджментом;

         вопросы, связанные с компанией.

Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников компании. Для того, чтобы избежать необъективности оценки, консультирующие менеджеры могут меняться. Для этой цели обязательным является второй уровень оценки, когда ее результат визирует руководитель, стоящий на позицию или несколько выше, чем менеджер-наставник.

Дважды в год проходит обязательная встреча наставника и подопечного, в течение которой они обсуждают достигнутый результат, возникающие трудности, способы их решения. Безусловно, при возникновении каких-либо вопросов они могут встречаться вне рамок этого графика.

Поскольку наставничество - процесс, развивающий и мотивирующий не только начинающих сотрудников компании, но и самих наставников, то каждый сотрудник, достигший уровня старшего специалиста обязательно становится наставником. Все наставники заинтересованы, чтобы их подопечные демонстрировали хорошие результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на бонусную систему. Ежегодно проходит тренинг для наставников, как правильно проводить встречи с подопечными, как задавать вопросы, как донести до подопечного не самую приятую новость, поскольку все решения о том, будет ли продвинут подопечный или он останется на прежнем уровне, также как и обо всех остальных аспектах его дальнейшей работы в компании, до сотрудника доводит его наставник.

Со временем наставник может поменяться, основное условие при этом, необходимо, чтобы наставник был на более высокой иерархической ступени.

Система обучения персонала.

Обучение является частью системы развития персонала.

Общая программа обучения в ООО «ЖИЛСЕРВИС» может быть разделена на две части.

Первая часть касается профессиональной подготовки сотрудников и состоит из технических тренингов. Эти программы включают в себя профессиональную подготовку сотрудников компании в соответствии с принципами международных и российских стандартов бухгалтерского учета, различного уровня программы по аудиту, маркетингу, налогообложению и т.д. Занятия построены в форме интерактивных семинаров, в которых половина на времени отводится на лекции и половина - на самостоятельную работу групп и команд.

На планирование обучения ООО «ЖИЛСЕРВИС» определяющее влияние оказывает обязательная сертификация сотрудников основных отделов. Такая форма профессиональной сертификации требует профессиональных знаний высокого уровня и опыта работы в данной области.

Сотрудник, начинающий свою деятельность в компании, проходит больше тренингов и семинаров на выработку технических навыков. Но каждый технический тренинг включает в себя и элементы развития навыков работы в команде, коммуникации, презентации и т.д. Чем выше сотрудник поднимается по иерархической лестнице, тем большее внимание уделяется развитию управленческих навыков, навыков руководства командой. Курсы, направленные на техническую компетентность, на этом этапе читаются как информационные.

Вторая часть системы обучения - это нетехнические тренинги, программы по формированию лидеров в организации, отработка управленческих, коммуникационных навыков, навыков презентации, умения работать в конфликтных ситуациях и т.д. К этому необходимо добавить и обучение по новому для компании направлению - тренинги по продажам.

ООО «ЖИЛСЕРВИС» в большей степени ориентируется на внутренние тренинги, которые проводят специалисты отдела профессиональной подготовки и основных отделов, а также тренеры учебного центра ООО «ЖИЛСЕРВИС», который является координатором, организатором и провайдером большого количества тренингов для всех офисов ООО «ЖИЛСЕРВИС» по всей территории России.

Планирование обучения происходит, как правило, сроком от одного до трех лет по результатам итоговой оценки работы сотрудников за год. При этом существует система заявок на тренинги, с помощью которой учитываются пожелания и мнения сотрудников. Ежегодно в электронном виде выпускается календарь планируемых тренингов, также всегда доступна база данных по обучающим программам и тренингам, существующих в ООО «ЖИЛСЕРВИС». Заявки заполняются на тренинги, интересующие сотрудников, но не входящие в категорию обязательных. Заявка должна быть одобрена наставником. На основании этих заявок формируются группы на тренинг. Непременно в планировании обучения сотрудников принимают участие руководители отделов. Важность их участия во многом обусловлена спецификой бюджета обучения: в компании не существует централизованного финансирования обучения сотрудников, бюджет на обучение есть у каждого отдела.

Очень многие компании понимают важность обучения персонала, но далеко не всем удается получить положительный результат. На уровне отдельных сотрудников, прошедших обучение, польза есть, а вот в отношении компании результат не всегда очевиден. Причина кроется в отсутствии системности в подходе к обучению.

Залог успеха и эффективности инвестиций в развитие сотрудников кроется в качестве и сущности этой системы. До внедрения комплексного подхода в стратегии развития персонала в компании была система «тушения пожаров». Если где-то возникала проблема, то предполагалось, что ее решение может быть найдено только через обучение сотрудников. В теории такой подход можно считать эффективным, однако в реальной жизни наблюдается противоположная картина.

В течение нескольких лет ООО «ЖИЛСЕРВИС» выстраивал систему непрерывного развития каждого сотрудника, сочетая различные методы обучения. В результате было определено три основных направления:

-        профессиональное развитие - обучение, способствующее повышению эффективности работы сотрудника при выполнении должностных обязанностей;

-        совершенствование межличностных навыков или soft skills - обучение, которое связано с развитием навыков, требуемых корпоративной моделью компетенций, например ориентация на достижение результата, знание бизнеса и рынка, инициативность, навыки обслуживания клиентов, публичных выступлений, эффективные переговоры;

         развитие управленческого потенциала - долгосрочные внутренние программы, предназначенные только для руководителей, менеджеров компании.

В каждом направлении созданы целые цепочки взаимосвязанных программ разного уровня. Таким образом, сотрудник приобретает нужные компании компетенции, которые позволяют ему эффективно работать и повышать ее капитализацию. После прохождения каждого курса сотрудник и руководитель обсуждают план действий по применению и отработке тех умений, которые сотрудник приобрел во время курса. Руководитель играет роль постоянного коучера, обеспечивая сотрудника конструктивной обратной связью по его реализации плана развития. Таким образом, улучшаются коммуникации между сотрудником и руководителем, устанавливаем более доверительные и открытые отношения, и, безусловно, происходит профессиональный рост не только сотрудника, но и его менеджера.

Идея электронного обучения в компании вынашивалась давно, и тому было несколько предпосылок. Во-первых, кардинальный рывок в развитии отрасли телекоммуникаций. Во-вторых, развитие отрасли напрямую сказывалось на росте лидеров российского рынка. Интенсивный рост бизнеса компании требовал унифицированной эффективной технологии в обучении, которая имела бы возможности «быстрого реагирования» при распространении новой информации, технологии, особенностей новых телеком-продуктов на аудиторию в разных часовых поясах. ООО «ЖИЛСЕРВИС» четко понимал, что удержать лидерские позиции в такой высококонкурентной среде можно за счет быстрого реагирования на изменения рынка, отрасли, стратегии конкурентов. Электронное обучение позволяет людям приобретать новые навыки, необходимые для успеха компании, с использованием возможностей web-технологий. Оно интегрирует богатые возможности мультимедиа, педагогический опыт инструктора и технологии обучения в реальном времени. Удобство для пользователей и привлекательность уроков, созданных с использованием мультимедийных средств, формируют дополнительные преимущества системы электронного обучения ОАО ООО «ЖИЛСЕРВИС». Преимущества электронного обучения очевидны - оно централизованное, современное, экономичное.

Отмечу, что если сотрудник проходит 5 электронных курсов, он получает сертификат об их завершении.

Пари этом, если курс обязателен, то сотрудник имеет право учиться 2 рабочих часа в неделю. Если курс необязательный, то сотрудники учатся в свободное время. Доступ в систему открыт всегда, а вот с домашнего компьютера учиться нельзя, это не предполагается политикой безопасности компании.

Система развития персонала.

Регулярные командировки с цель обучения входят в систему повышения квалификации персонала.

Программа формирования лидеров рассчитанная на 2007 год направлена то, чтобы сформировать из менеджеров партнеров, которые будут сильны не только профессиональными качествами, но и лидерскими, управленческими навыками. Эта программа позволяет сбалансировать уровень технических и управленческих навыков, она включает в себя тренинги на проведение презентаций, на управление конфликтами, творческого потенциала, лидерских навыков. Подобные программы существуют в разных странах. Программа по формированию лидеров, используемая в ООО «ЖИЛСЕРВИС», была разработана на основе международного опыта других подобных компаний и собственных исследований.

Программа самообучения реализована в компьютерной программе профессиональной подготовки, с которой каждый сотрудник имеет возможность ознакомиться в любое удобное для него время. Работа с программой предполагает также возможность интерактивного взаимодействия в форме ответов на вопросы, проверки понимания материала, рекомендаций по изучению дополнительного материала. Это позволяет вовлекать сотрудника в активный процесс обучения.

В компании также создана база данных методов и инструментов работы в компании, а также прецедентов решения различных профессиональных проблем в офисах компании. Помимо потребления информации из этой базы данных каждый сотрудник пополняет ее своими разработками, опытом работы. Оценка вклада сотрудника в развитие такой информационной базы будет влиять на общую оценку деятельности за год. Эта сеть включает в себя ресурсы опыта ООО «ЖИЛСЕРВИС», то есть она позволяет пользоваться опытом и идеями работников других регионов страны.

ООО «ЖИЛСЕРВИС» видит профессиональное развитие сотрудников как систему, элементы которой одинаково важны и по отдельности и вместе. Эти элементы можно легко перечислить:

-        самообучение (библиотека, специальные обучающие компьютерные программы, видеофильмы. CD-ROMs ),

-        тренинги в Москве,

         тренинги за пределами Москвы,

         длительные командировки в другие офисы ООО «ЖИЛСЕРВИС»,

         наставничество (как для менеджеров-консультантов, так и для тех, кого они консультируют),

         посещение различных тематических конференций.

В нынешнем году произошло важное с точки зрения общей политики компании событие: объединение отделов кадров и профессиональной подготовки. Ряд вопросов теперь рассматривается не с точки зрения отдельно человеческих ресурсов или отдельно вопроса профессиональной подготовки кадров, а с точки зрения performance management - глобального взгляда на управление компанией и на человеческие ресурсы и на то, как компания соответственно от этих ресурсов добивается того продукта, который хочет предлагать своим клиентам.

.3 Предложения по усовершенствованию процесса адаптации сотрудников

Период адаптации может длиться от нескольких недель, месяцев до 1-2 лет. Самым важным этапом адаптации можно назвать период от одного до трех месяцев. В нашем случае он совпадает с испытательным сроком в компании. Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, оговаривает и подчеркивает период испытательного срока. По существующему трудовому законодательству период испытательного срока не может составлять более трех месяцев. За это время новичок должен освоить новую деятельность, познакомиться с коллективом.

Любой коллектив имеет свои законы, которые уже сложились до прихода молодого человека и работают по своей определенной схеме. Чем быстрее молодой сотрудник поймет законы своего нового коллектива, отношения внутри него, тем быстрее произойдет его профессиональная адаптация. Когда человек приходит на новое место, он всегда чувствует себя неуютно, даже если он профессионал в своем деле. Он попадает в незнакомую обстановку, и ему нужно приспособиться к людям, к территории, к правилам поведения. Задача руководства и кадровой службы - как можно быстрее снять тревогу, связанную с неизвестностью. Необходимо познакомить сотрудника с коллегами, четко объяснить его задачи, рассказать о том, каким образом лучше взаимодействовать с сотрудниками других отделов. Новый работник должен почувствовать всю атмосферу компании. И это первое впечатление должно быть положительным, так как оно станет основным мотивационным фактором в начале трудовой деятельности на новом месте работы. А потому необходимо, чтобы он увидел, что его вход в компанию не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры и взаимоотношений, а процесс контролируемый и направляемый.

Поиск и подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы "включить" человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе. []

Т.о. хотя в компании существует несколько типов программ адаптации в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована, в них не всегда хватает четкой организованности. В связи с этим, можно предложить компании разработать четкий план адаптации нового сотрудника. В него должны входить следующие этапы:

Знакомство с руководством компании, подчиненными, ключевыми работниками компании.

В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен всему коллективу отдела, в котором он будет работать, а также смежным отделам, с которыми ему придется «пересекаться» в процессе работы, а администрация в свою очередь должна позаботиться о том, чтобы коллектив был представлен должным образом.

Знакомство с историей компании, ее традициями и менталитетом.

Администрация должна рассказать новому сотруднику как и когда была основана компания, как она развивалась со временем. Здесь же можно рассказать про корпоративные вечеринки и праздники. Познакомить нового сотрудника с особенностями компании, выработанными привычками. Руководство ООО «ЖИЛСЕРВИС» должно стремится к тому, чтобы новый сотрудник не только осознал идеалы организации, правила и нормы поведения, но и внутренне принял корпоративные ценности, правила и нормы. В дальнейшем это поможет ему ощутить принадлежность к компании, в которой он работает.

Знакомство с географической «зоной ответственности», где находится рабочее место новичка.

Администрация должна не только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать его должным образом. Предоставить в его распоряжение все необходимое: стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и т.п.

Обратить особое внимание на социально-психологические особенности личностей соседей по офису или другому рабочему месту.

Будет полезно, если администратор даст краткие характеристики будущих коллег по работе. Возможно, даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь организации. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это производственного процесса.

Знакомство с конечным продуктом компании.

До начала непосредственного профессионального обучения, необходимо ознакомить нового сотрудника с услугами компании и ценами. Обратить внимание на их рыночные конкурентные преимущества.

Ознакомление с должностной инструкцией.

Необходимо тщательно объяснить новому сотруднику должностные инструкции, так чтобы не осталось никаких «белых пятен».

Представление системы оплаты.

Объяснить систему оплаты, бонусов и других социальных льгот, принятых в компании. Предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов и т.д.

Ознакомление с планами и перспективами развития компании в целом и отдельного подразделения, где работает новичок.

Так как компания планирует развитие сети, новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы развития компании, а также его личные перспективы, как специалиста.

Завершающей стадией процесса включения нового человека в организацию является его переход в полноправные члены организации. С точки зрения организации, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены организации обычно различается в разных организациях. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.д. Однако независимо от формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.

Большую роль во внедрении системы адаптации играют профессионализм и личные качества сотрудников службы персонала, так как они являются проводниками корпоративной политики и олицетворяют образец поведения в компании. Они совместно с наставниками должны сопровождать новичков на всех этапах адаптации. Очень показательны наблюдения взаимоотношений между новичками и «старыми» сотрудниками в буфете, в обеденный перерыв. Сотрудников службы персонала должна насторожить ситуация, когда новый сотрудник на протяжении нескольких дней обедает в одиночку либо вообще отказывается от обедов. Возможно, его никто не пригласил, не оказал моральную поддержку, просто не обратил внимания на его состояние дискомфорта в новой обстановке. Или же когда в присутствии новичка атмосфера среди коллег становится искусственно напряженной. Порой такие, казалось бы, мелочи, являются для некоторых сотрудников решающими в желании продолжать работать в этом коллективе.

В любом случае служба персонала совместно с руководителями подразделений несет ответственность за скорейшее формирование положительного настроя нового сотрудника на продуктивную работу в стенах данной организации.

Таким образом, внедрение указанной в данной главе системы адаптации поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку со стороны руководства, а значит свою ценность для компании, молодой сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними.

Как один из способов удержания сотрудников в компании, предлагается внедрить анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников. Изучение результатов анкетирования позволит предприятию разработать систему заинтересованности работы персонала на ООО «ЖИЛСЕРВИС».

Методика оценки удовлетворенности потребностей, состоит из трех этапов:

1.      разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

.        анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

Первый этап. Разработка анкеты.

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).

Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

-        совершенно удовлетворен;

-        удовлетворен;

         затрудняюсь ответить;

         не удовлетворен;

         совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания и замечания».

В ходе предварительной аналитической работы было выделено 16 факторов мотивации персонала. Содержание анкеты, разработанной в выполненной работе, представлено в таблице 4.1.

Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.

Таблица 4.1 - Анкета

Ваши пожелания и замечания: (наиболее типичные ответы)

Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа «База отдыха» будет продолжена.

Второй этап. Анкетирование.

В анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники ООО «ЖИЛСЕРВИС». Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по профессиональным группам:

-        Партнер (partner)

-        Менеджер (manager)

         Старший специалист (senior)

         Консультант или эксперт (advanced staff)

         Младший консультант или эксперт (staff)

Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.

Третий этап.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

-        совершенно удовлетворен (+1,0);

-        удовлетворен (+0,5);

         затрудняюсь ответить (0,0);

         не удовлетворен (-0,5);

         совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались.

Воспользовавшись таблицей 4.2, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы.

Таблица 4.2 - Интерпретация числовых значений (Iуд)

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (см. таблицу 4.3).

Таблица 4.3 - Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)

Согласно результатам, занесенным в таблицу 4.3, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретной группе сотрудников.

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 4.4 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ООО «ЖИЛСЕРВИС» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

Таблица 4.4 - Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

Отмечу, что показатели п/п 9-16 имеют средний или низкий уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.

После этого по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, был проведен анализ. Для этого дополнительно использовались данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т. д.

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующие мероприятия:

-        разработать стандарт корпоративных поощрений (ценные призы, бесплатные путевки на выходной день, билеты на посещение концертов и т.д.), программу обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия;

-        создать пакет социальных выплат и льгот (беспроцентные денежные кредиты и др.);

         составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения;

         систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать консультантов и менеджеров в обсуждение стратегических решений.

Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.

В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.

Кроме того, автором была разработана анкета для адаптации сотрудника в ООО «ЖИЛСЕРВИС», вид которой представлен в Приложении Б.

5. Заключение

Функционирование любой организации начинается с подбора и оформления ее сотрудников, поэтому служба управления персоналом или сотрудник, занимающийся подбором, трудоустройством, оценкой персонала, необходимы в организации любой формы собственности.

Работа службы управления персоналом обязательно документируется, как и любой вид деятельности организации. Так как документация, создаваемая в службе управления персоналом, играет особую роль в жизни каждого человека (документы отражают трудовую деятельность сотрудника, подтверждают трудовой стаж и т. д.), к ее составлению и оформлению предъявляются повышенные требования.

Адаптация - приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.

Адаптация новых работников является продолжением процесса поиска и отбора и дает оценку успешности или провала этой работы. Отсутствие или недостаточное внимание организации к вопросам закрепления новых сотрудников сведет на нет результаты отбора, если новый работник не сможет своевременно разобраться в технологии работы и, не влившись в трудовой коллектив, уволится.

Адаптация новых работников представляет собой сложное явление. Под адаптацией понимают процесс привыкания к условиям окружающей среды. Из этого вытекает, что адаптация работника к условиям нового рабочего места является одним из самых сложных адаптационных явлений. Его основными компонентами являются профессиональная и социальная адаптация.

Профессиональная адаптация персонала - это процесс привыкания его работников к условиям самостоятельного осуществления служебно-деловой деятельности, специфика которых обусловлена условиями деятельности данного предприятия в целом. Закономерным итогом данного вида адаптации является профессионализация отдельных работников и персонала предприятия в целом.

Социальная адаптация персонала предприятия - это процесс привыкания его работников к условиям общения с окружающими, специфика которых обусловлена общими условиями принятой на предприятии служебно-деловой этики и субординации.

Общим итогом адаптации персонала, ее высшей целью является формирование и развитие на предприятии коллектива профессионалов, члены которого привержены корпоративной культуре предприятия.

Социально-психологическая адаптация персонала представляет собой процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами здесь являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения. Адаптации нового работника всегда способствует прикрепление наставника. Она происходит быстрее там, где есть активные контакты между новоприбывшими и работниками служб персонала.

Помимо социально-психологической, различают следующие виды адаптации персонала:

Адаптация персонала психофизиологическая. Приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте (участке, в цехе, лаборатории и т.п.). Во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма и действующих факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.)

Адаптация социально-организационная - приспособление к среде, включающее административно-правовые, социально-экономические, управленческие рекреационно-творческие аспекты.

В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач. Такая стратегия обычно определяется как «пассивное приспособление». С другой стороны, психологическая адаптация представляет собой активное приспособление нового работника к ситуации. Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения, и т.д.

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и т.д.

В практической части дипломной работы был проведен анализ адаптации персонала в ОАО ООО «ЖИЛСЕРВИС» г. Когалым.

Система адаптации новых сотрудников, действующая ООО «ЖИЛСЕРВИС», обладает рядом отличительных особенностей, обусловленных политикой работы с персоналом в компании.

Основная особенность заключается в том, что в компании существует несколько типов таких программ в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована.

Первый тип программы адаптации предназначен для выпускников вузов. Это наиболее значимая и ресурсоемкая программа, поскольку именно эта категория сотрудников является основной движущей силой.

Второй тип ориентирован на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других компаниях. Они изначально приходят либо в отделы поддержки, либо в основные отделы, но не на начальные позиции.

Очень большое внимание уделяется системе оценки сотрудников, поскольку она отражает и определяет многие элементы корпоративной культуры.

На основании проведенного анализа автор предлагает компании разработать четкий план адаптации нового сотрудника. В него должны входить следующие этапы:

-        Знакомство с руководством компании, подчиненными, ключевыми работниками компании.

-        Знакомство с историей компании, ее традициями и менталитетом.

         Знакомство с географической «зоной ответственности», где находится рабочее место новичка.

         Обратить особое внимание на социально-психологические особенности личностей соседей по офису или другому рабочему месту.

         Знакомство с конечным продуктом компании.

         Ознакомление с должностной инструкцией.

         Представление системы оплаты.

         Ознакомление с планами и перспективами развития компании в целом и отдельного подразделения, где работает новичок.

Большую роль во внедрении системы адаптации играют профессионализм и личные качества сотрудников службы персонала, так как они являются проводниками корпоративной политики и олицетворяют образец поведения в компании. Они совместно с наставниками должны сопровождать новичков на всех этапах адаптации.

В любом случае служба персонала совместно с руководителями подразделений несет ответственность за скорейшее формирование положительного настроя нового сотрудника на продуктивную работу в стенах данной организации.

Таким образом, внедрение указанной в данной дипломной работе системы адаптации поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку со стороны руководства, а значит свою ценность для компании, молодой сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними.

Как один из способов удержания сотрудников в компании, предлагается внедрить анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников. Изучение результатов анкетирования позволит предприятию разработать систему заинтересованности работы персонала на ООО «ЖИЛСЕРВИС».

Список использованных источников

1.      Днестрянский Г.А. Адаптация персонала // Экономика, социология, менеджмент. Режим доступа: www.ecsocman.ru <#"722757.files/image011.gif">

Приложение Б

Анкета

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в ООО «ЖИЛСЕРВИС». Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в компании не только себе, но и будущим новичкам.

.Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё не закончено

.Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть)

Профессиональные обязанности

Вхождение в коллектив

Условия труда

Другое

Конкретизируйте______________________________________________

3.Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным? __________________________________________________________________

.Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?___________________________________________________________

5.В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?____________________________________________________________

.Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё потребуется после адаптации

.В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё не овладел

.Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?________________________________________________________

.Бывают ли у Вас конфликты?

.Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту

Очень интересно

Пока трудно оценить

Не очень интересно

.В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в нашей компании?

. Часто ли Вам приходилось менять место работы?

Ни разу

-2 раза

-4 раза

более 5раз

. Укажите, пожалуйста, вашу должность и структурное подразделение, в котором вы сейчас работаете

_____________________________________________________________

Спасибо!