Сущность адаптации персонала на примере деятельности ОАО 'Эпос'

Сущность адаптации персонала на примере деятельности ОАО 'Эпос'

Министерство культуры Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный

Университет кино и телевидения»

Институт экономики и управления

Кафедра управления экономическими и социальными процессами

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему «Сущность адаптации персонала на примере деятельности ОАО «Эпос»

Проверил: ассистент кафедры управления

экономическими и социальными

процессами

Смирнов К.Б.

Санкт-Петербург

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала

.1      Сущность и основные аспекты адаптации персонала

.2      Этапы и структура процесса адаптации

Глава 2. Адаптация персонала в ОАО «Эпос» 2

.1 Сущность ОАО «Эпос» и способы адаптации его персонала

.2 Анализ способов адаптации персонала, применяемых в ОАО «Эпос»

Глава 3. Пути совершенствования системы адаптации персонала ОАО «Эпос»

.1 Дерево целей ОАО «Эпос» и его организационная структура

.2 Разработка новых способов адаптации персонала в ОАО «Эпос»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Каждый год в мире появляется большое количество новых предприятий, стремящихся занять свое место на рынке товаров и услуг. От того, насколько профессионально и оперативно сотрудники компаний будут выполнять поставленные им руководством задачи, во многом будет зависеть, удастся ли компании занять лидерские позиции. В связи с этим возникает необходимость построения эффективной и качественной системы адаптации персонала, чтобы новые сотрудники как можно быстрее могли в рамках предложенных им возможностей реализовать себя и тем самым принести пользу компании.

Актуальность данной работы состоит в том, что в эпоху жесткой конкуренции каждое предприятие должно уметь быстро и эффективно проводить процесс адаптации персонала, чтобы новые участники коллектива могли качественно и оперативно выполнять поставленные им задачи, тем самым своим трудом делая вклад в усиление конкурентоспособности организации.

От того, насколько грамотно построена система адаптации на предприятии, зависит развитие предприятия. Для правильного построения такой системы необходимо четко понимать нюансы организационной структуры предприятия, в качестве которого в данной работе будет выступать ОАО «Эпос».

Целью курсовой работы является разработка новых способов адаптации персонала на исследуемом нами предприятии - ОАО «Эпос».

Задачи курсовой работы:

1.      Изучить сущность и основные аспекты адаптации.

2.      Разобрать этапы и структуру процесса адаптации.

.        Рассмотреть особенности ОАО «Эпос» и способы адаптации его персонала.

.        Проанализировать способы адаптации персонала, применяемые в ОАО «Эпос».

.        Построить дерево целей ОАО «Эпос» и его организационную структуру.

.        Разработать новые способы адаптации персонала в ОАО «Эпос».

Объектом нашего исследования является открытое акционерное общество «Эпос», известное как сеть кинотеатров «Кронверк Синема».

Предметом нашего исследования являются способы адаптации персонала, применяемые в ОАО «Эпос».

Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала

.1 Сущность и основные аспекты адаптации персонала

В процессе своего развития любая организация нуждается в новых кадрах: в новых исполнителях, в новых управленцах, в новых генераторах идей. От того, насколько компетентны, активны и профессиональны будут эти люди, зависит будущее компании: смогут ли они поддерживать должный уровень компании и совершенствовать ее, чтобы соответствовать времени. Чтобы новички за максимально короткий срок вникли во все нюансы нового места работы, возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

Наталия Александровна Володина, директор по персоналу Silvano Fashion Group, под адаптацией понимает процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.[5]

Председатель Московского отделения межрегиональной общественной организации - Академии труда и занятости Юрий Геннадьевич Одегов считает, что адаптация - это процесс взаимного сближения нового сотрудника и организации, происходящий всегда при приходе нового сотрудника в организацию.[10] От его эффективности зависит вся дальнейшая деятельность сотрудника, то, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль.

Адаптация работника - процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной и социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Он включает в себя:

адаптивную потребность (осознанное желание адаптироваться к новым условиям);

адаптивную ситуацию.[16]

Процесс адаптации (обычно первые три-шесть месяцев на новой работе) - самое трудное время. Большое число новичков покидает организацию именно в этот период.[8] Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

несовместимость с остальными сотрудниками;

недовольство стилем руководства;

не оправдавшиеся представления об организации и условиях работы - утрата иллюзий;

непонимание работником предъявленных к нему требований;

высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.[4]

Роль адаптации:

в профессиональном плане - в адекватном применении в трудовой деятельности специальных знаний, умений, навыков;

в организационном плане - в формировании представления об основных целях и задачах главка и его структурных подразделений, о функциях своего управления и собственных должностных обязанностях;

в социальном плане - в формировании у нового работника чувства причастности к организации, вхождения в трудовой коллектив подразделения.[7]

Специальный набор процедур, составляющих процесс адаптации работников, может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

Процесс активного приспособления новых работников к организации и работе является прямым продолжением процесса отбора.[9] В процессе приспособления человека к производственной среде возникает множество вопросов: о принятии среды и приспособления к ней, о путях и средствах воздействия человека на среду и т.д. Недостаточное внимание компании к вопросам закрепления новых работников в организации может свести на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Таким образом, время и деньги, потраченные организацией на поиск и отбор персонала, могут оказаться выброшенными на ветер.[14]

Процесс адаптации - это двусторонний процесс. С одной стороны, за приходом человека в организацию стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.[2]

Конечная цель процесса адаптации - это скорейшая интеграция нового сотрудника в организацию, создание у него мотивации для дальнейшей успешной работы и тем самым повышение эффективности его деятельности.

.2 Этапы и структура процесса адаптации

Для каждой категории сотрудников желательно применять свой набор адаптационных инструментов. До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий.[18] Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.

Этап 1. Общая ориентация. На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, рабочим распорядком, традициями, политикой в области управления персоналом и т.д.[17]

Инструменты, применяемые на первом этапе, - проведение вводных тренингов и инструктажей, ознакомление с корпоративной документацией.

Этап 2. Вхождение в должность. Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами.

Этап 3. Действенная ориентация. У нового сотрудника проявить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя и/или наставника. Этот этап начинается не ранее, чем через неделю после его выхода на работу.

Этап 4. Функционирование. В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т.е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более распространенных должностях, то накапливать подобные сведения нужно обязательно. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения. В содержательной части адаптации традиционно выделяют три основных направления:

Введение в организацию - направленный на усвоение работником норм и правил, в том числе и «неписаных», по которым живет организация. Он занимает 1-2 месяца работы, способствует усвоению принятых норм и правил. Предполагает обеспечение основной информацией об организации, перспективах, которые работник может иметь, сведениями об истории, структуре компании, общем порядке работы. Многие организации имеют буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работника в организацию.[15]

Введение имеет четыре цели:

смягчить предварительные стадии, когда, вероятно, все кажется новичку странным и незнакомым;

быстро выработать доброжелательное отношение к компании у нового сотрудника, с тем, чтобы он с большей вероятность остался в ней;

получить от новичка полноценный результат в кратчайшие сроки;

снизить вероятность скорого увольнения нового работника.[1]

Для знакомства с организацией может быть полезна настольная книга работника, в которой необходимо представить следующую информацию:

краткое описание компании - ее история, продукция, организация и руководящий состав;

основные условия трудового найма - рабочий день, отпуска, пенсионные программы, страхование;

оплата - шкала оплаты, когда и как выплачивают зарплату, вычеты, запросы о зарплате;

болезни - информирование об отсутствии, больничные листы, оплата, отпуск;

правила внутреннего распорядка компании, дисциплинарные процедуры;

правила вынесения дисциплинарных взысканий;

процедуры оценки соответствия работника;

правила карьерного продвижения сотрудников;

медицинская и скорая помощь; командировочные расходы и суточные и т.д.[13]

Введение в подразделение направлено, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности. Одним из первых шагов в этом направлении (социально-психологической адаптации) является знакомство только что пришедших сотрудников между собой и с коллективом. Представление «новичка» бригаде, создание дружеской атмосферы, в которой он чувствовал бы себя свободно - все это является прямой обязанностью менеджера. Но, к сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время. Выход из положения - введение должности наставника. Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными компетенциями:

1.  экспертное владение передаваемыми профессиональными навыками;

2.      отличные коммуникативные навыки - умение находить общий язык с людьми;

.        хорошие административные навыки - умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.[18]

В одних компаниях («Кронверк Синема», «Каро Фильм») наставник ответственен за новичка лишь на период его испытательного срока, в корпорации «McDonalds» придерживаются иного принципа: наставник закрепляется за новым сотрудником окончательно и бесповоротно, он будет курировать его работу и отвечать в том числе перед руководством за его успехи и промахи.[12] На наш взгляд, весьма успешная идея, ведь данная система коучинга позволяет опытным сотрудникам формировать необходимые навыки руководителя, а у новичков появляется уважение к своему непосредственному начальнику: всегда проще воспринимать критику не от того, кто сидит в кабинете и занят стратегическими решениями, а от того, кто непосредственно является эдаким «боевым командиром», то есть постоянно находится со своим учеником в оперативной работе. Тем не менее, бытует мнение, что многие наставники боятся, что их ученики однажды обгонят их на карьерной лестнице. Ни в коем случае не оправдывая обманные способы завоевания власти в компании, заметим, что конкуренция между сотрудниками может весьма положительно влиять на производительность труда и его качество.

По мнению генерального директора канала СТС, генерального продюсера холдинга «СТС-Медиа» Вячеслава Муругова, для того, чтобы новый сотрудник максимально эффективно работал, нужно мотивировать его, показывая, что руководство верит в него, даже если на первых порах новичок совершает ошибки, при этом выстраивая с подчиненными отношения не на контроле, а на доверии, давая им возможность выстроить нормальный рабочий процесс самостоятельно.[6]

Подводя итоги, хочется сказать, что мы выяснили наиболее важные понятия и определения, связанные с процессом адаптации персонала. Накопленных нами теоретических знаний вполне достаточно, чтобы применить их в процессе изучения систем адаптаций, применяемых в ОАО «Эпос».

Глава 2. Адаптация персонала в ОАО «Эпос»

.1 Сущность ОАО «Эпос» и способы адаптации его персонала

Поскольку адаптация персонала, как было выяснено нами в первой главе, представляет собой важный и при этом сложный процесс, необходимо проследить его на конкретном примере, в качестве которого нами будет использована деятельность открытого акционерного общества «Эпос», больше известного как сеть «Кронверк Синема», насчитывающая, по состоянию на 4 ноября 2013 года, 9 кинотеатров в Российской Федерации.[11] Данная компания нам интересна не только произошедшими и планирующимися в ней организационными изменениями, но и тем, что в период с 5 июля по 29 ноября 2012 года мы работали в изучаемой организации в должности менеджера и на своем опыте столкнулись с достоинствами и недостатками адаптации персонала в «Кронверк Синема».

«Кронверк Синема» до 2013 года стабильно входила в топ-10 российских киносетей, занимая 4,2 % рынка[11] (табл. 2.1.):

Таблица 2.1

Топ-10 российских киносетей по доле рынка в 2012 году

Данных за текущий год пока нет, однако, можно смело предположить, что они будут отличаться кардинальным образом по причине того, что в предыдущем году у сети было 18 кинотеатров, ныне же лишь 9.

О финансовых успехах/неуспехах «Кронверк Синема» предпочитает не распространяться, не считая нужным выкладывать в открытый доступ данные о финансовой деятельности. Тем не менее, на официальном сайте компании выставлена бухгалтерская отчетность за 2008 год, данные которой весьма неутешительны - непокрытый убыток компании составил 134785000 рублей.[11] Данных за 2012-2013 годы в открытом доступе нет, известно лишь, что кинотеатрам сети ежемесячно выставляют план продаж в баре и в кассе, который должен быть выполнен, но, к сожалению, план так и остается планом, реализуясь лишь в новогодние каникулы - пик прибыли кинотеатров. Из всего этого можно сделать вывод, что зритель весьма охладел к прежде довольно популярному представителю услуг кинопоказа.

Разумеется, так было не всегда. Открывшись в 2003 году, компания долгие годы была успешной на рынке: качественный сервис и услуги на фоне незначительного количества конкурентов помогли организации укрепиться в числе лидеров на рынке кинопоказа. Сложное время наступило в 2008 году, когда совпали устаревание бренда (который, по мнению маркетологов, живет 5 лет, а дальше должен изменяться), резкое увеличение новых кинотеатров сетей-конкурентов и финансовый кризис. Руководство компании приняло сложное и, на наш взгляд, ошибочное решение: были упразднены должности билетеров, кассиров и барменов и введена должность менеджера кинотеатра, который должен был пройти обучение по всем трем предыдущим позициям и при этом в нужный момент ее занимать: то есть если появилась очередь в бар, он вставал за барную стойку и продавал поп-корн и напитки, а если закончился сеанс, бежал к выходу из зала собирать со зрителей 3D-очки. На первый взгляд, может показаться, что тем самым компания воспитывает специалистов широкого профиля, которые умеют все. Несмотря на правильность этого предположения, было одно весомое допущение: по сравнению с докризисными зарплатами, менеджер получал в 2-3 раза меньше, и при этом его обязанности увеличились в 3 раза.

По нашему мнению, именно это решение руководства сети весьма негативо отразилось на адаптации персонала. Вынужденные за короткий срок и за скромные (70 рублей в час) деньги учиться выполнять разные обязанности, сотрудники пытаться успеть, следуя жесткому расписанию сеансов, сотрудники не смогут долгое время поддерживать должный уровень качества выполняемой работы, поскольку есть огромное количество возможностей покинуть компанию и найти аналогичную работу с меньшим количеством обязанностей и с большим материальным вознаграждением. Как результат, в компании весьма ощутимая текучка кадров.

В отличие от сети-конкурента «Каро Фильм», где испытательный срок проходит две недели, в «Кронверк Синема» на обучение выделяют два дня. За этот период под контролем наставника новичок будет учиться азам работы контролера билетов - вежливо здороваться со зрителем, отрывать «контроль» его билета на сеанс, показывать, где находится зал (и если требуется, провести его в зал), протирать столики, мыть пепельницы и стеклянную посуду и помимо этого каждые 15 минут проверять зрительные залы (на наличие зрителей, нарушающих тишину в зале, и тех, кто пытается снять фильм на видеокамеру или иное записывающее устройство) и туалеты.

Затем, примерно через 3-4 недели, если руководство кинотеатра довольно сотрудником, ему дают возможность стажироваться в баре и кассе. Если сотрудник проявил себя качественно на всех трех зонах ответственности, и при этом у него есть законченное высшее образование, он сможет стать управляющим кинотеатра, то есть стать одним из заместителей директора кинотеатра.

2.2 Анализ способов адаптации персонала, применяемых в ОАО «Эпос»

адаптация персонал трудовой организационный

Несложно догадаться из выше написанного, что ключевым способом мотивации сотрудников является карьерный рост. Чтобы мечты сотрудников о кресле руководителя не уводили его от действительности, руководство использует классические методы работы с подчиненными. В первую очередь, это касается выполнения плана - если каждый сотрудник, осуществляющий продажи в кассе и баре, выполнит поставленный ему план, все сотрудники кинотеатра получат премии в размере 5000 рублей (при зарплате менеджера в 11800 рублей, при условии работы в количестве 165 часов в месяц сумма выглядит убедительной). То есть у сотрудников формируется сопричастность к успеху и осознанию того, что прийти к успеху можно лишь командой, а не в одиночку. Каждый месяц руководство кинотеатра вместе с сотрудниками изучает, сколько не хватило кинотеатру для выполнения плана, какому из кинотеатров сети удалось план выполнить. Тем самым, у сотрудников, в особенности у новичков формируется ощущение конкуренции и желание работать лучше и эффективнее, чтобы именно команда данного кинотеатра стала лидером по продажам. Поскольку от работы билетеров выполнение плана не зависит, постоянное присутствие на собраниях, где хвалят кассиров и барменов, наводит их на мысль о том, что они ни на что не влияют и из-за этого у них появляется мотивация развиваться. Чтобы сотрудники не превратились в имитаторов бурной рабочей деятельности и не расслаблялись, им в помощь кинотеатр периодически навещают «тайные покупатели» - лица, которые под видом обычных посетителей приходят и, покупая билеты и поп-корн, задают менеджерам вопросы о репертуаре кинотеатра, меню бара, чтобы выявить компетентность сотрудников.

Все эти способы адаптации персонала и поддержания его должного профессионального уровня и его роста являются классическими, и их эффективность давно доказана. Правда, по нашему мнению, их действие носит кратковременный характер: постепенно осознавая, что за такой труд можно получать гораздо больше, действительно активные и трудолюбивые сотрудники перейдут работать к конкурентам, а те, кто не гонится за деньгами, рано или поздно почувствуют усталость, и начнут работать в полсилы. Клиенты же всегда будут ассоциировать посещаемый ими кинотеатр с его лицами - менеджерами - и вряд ли им будет приятно приходить в заведение, где работают усталые, печальные и перегруженные люди. Когда из-за отсутствия достаточного количества менеджеров, не успевающих выполнить поставленные им задачи, в зал зрителя проводят охранник или уборщик, в глазах потребителя бренд киносети умирает.

Акционеры компании - «Альфа-групп», долгое время обеспокоенные развитием сети в регионах в 2012 году приняли решение купить сеть-конкурента «Формула Кино» - молодой бренд с более позитивным имиджем, сеть, где обслуживание представлено на более высоком уровне, должности билетеров, кассиров и барменов разделены, и соответственно, зарплаты выше в 2-2,5 раза. Акционеры решили не объединять два бренда, оставив два - для состоятельных, готовых платить за комфорт и качественное обслуживание «Формулу Кино», а для менее требовательной публики экономичный «Кронверк Синема». При этом было решено, что новые кинотеатры будут создаваться под брендом «Формулы Кино».

В 2013 году «Альфа-групп» решили сменить тактику увеличения количества на качество и закрыли ряд нерентабельных кинотеатров сети «Кронверк Синема», наиболее же прибыльные кинотеатры были ребрендированы под «Формулу Кино» - тем самым сеть уменьшилась в 2 раза: с 18 кинотеатров до 9.

На наш взгляд, близится тенденция полного поглощения бренда «Кронверк Синема» «Формулой Кино», как минимум, по нескольким причинам. Во-первых, за последние 3-4 года выросла аудитория, которая посещает кинотеатры не для того, чтобы просто посмотреть кино, а для того, чтобы получить должный уровень комфорта, в том числе за счет правильного отношения персонала к потребителю. Любители экономить в настоящее время, как правило, ищут возможность посмотреть интересующее их кино в Интернете. То есть потребность в экономичных кинотеатрах отпадает. Данную тенденцию можно проследить по тому, как цены в кинотеатрах «Кронверк Синема» приближаются к ценам в «Формуле Кино». Кстати, по данным исследований, опубликованных в официальной презентации сети «Кронверк Синема», доля высокообеспеченных посетителей составляет лишь 7 %(рис. 2.1):

Рис. 2.1. Доход посетителей сети «Кронверк Синема»

- высокообеспеченные посетители (7 %), 2 - обеспеченные (36 %), 3 - среднеобеспеченные (34 %), 4 - малообеспеченные (10 %), 5 - посетители, умолчавшие об уровне дохода (13 %).

Во-вторых, как мы ранее заявляли, бренд «Формулы Кино» моложе и воспринимается потребителями позитивнее. Умение развивать перспективные направления бизнеса и признавать гибель отслуживших свое брендов важно для любой серьезной корпорации. В-третьих, как нами было замечено ранее, нельзя забывать деньги как один из важнейших инструментов мотивации сотрудника. Поскольку «Кронверк Синема» не предлагал сотрудникам тот уровень оплаты труда, который может предложить «Формула Кино», лучшие кадры покидали «Кронверк», покидая его весьма опытными специалистами.

Следует отметить, что низкие зарплаты в изучаемой нами киносети вполне могли сыграть на руку сетям-конкурентам. Каждая структура, стремящаяся к лидерству в выбранном сегменте рынка, пытается воспитать специалистов, которые будут долго и упорно развивать ее бренд. Неслучайно конкуренты «Кронверка» «Каро Фильм» обучают и проверяют новичков две недели - они хотят быть уверены, что нанимаемый ими сотрудник, на которого они потратили много сил, чтобы воспитать в нем должный профессионализм и правильное отношение к работе и корпоративной культуре компании, останется с ними надолго. И когда их ближайший конкурент «Кронверк Синема» за сжатые сроки создает сотрудников максимального широкого для этой сферы деятельности профиля, им даже не нужно предпринимать усилия для переманивания сотрудников - желание зарабатывать столько, сколько заслуживаешь, само приведет их к ним.

Подведем итоги. В данной главе мы рассмотрели способы адаптации персонала, применяемые в ОАО «Эпос», представляющем сеть кинотеатров «Кронверк Синема», и пришли к выводу, что несмотря на всесторонние попытки мотивировать сотрудников на качественное и оперативное выполнение обязанностей, все эти усилия могут оказаться напрасными из-за того, что сотрудники, не успевая выполнить слишком большое количество поставленных им задач, могут обратиться к конкурентам, у которых они смогут получать более высокую заработную плату при меньшем числе дел, которые им будет необходимо выполнять.

Глава 3. Пути совершенствования системы адаптации персонала ОАО «Эпос»

3.1    Дерево целей ОАО «Эпос» и его организационная структура

Изучив существующую систему адаптации персонала в кинотеатрах сети «Кронверк Синема», можно приступить к построению дерева целей организации, которое отразит иерархическую соподчиненность целей деятельности ОАО «Эпос», чтобы четко понимать, как правильно решить ряд выявленных в предыдущей главе проблем, провоцирующих текучку кадров в компании.

Сверхцелью компании является удовлетворение потребности населения в просмотре новинок кино на большом экране (рис. 3.1.):

Рис. 3.1. Дерево целей ОАО «Эпос»

Достижение генеральной цели - «Удовлетворение потребности населения в просмотре новинок кино на большом экране» - невозможно без решения двух важнейших задач:

. Улучшение качества кинопоказа;

.Улучшение качества сопутствующих услуг.

Второй уровень дерева целей описывает подходы к решению важнейших задач.

Представленные подходы реализуются с помощью организационных и технических мероприятий ( рис.3.1).

Для решения первой задачи необходимы следующие подходы:

.1. .Предоставление посетителю возможности выбора киноновинок.

.2. Высокий технологический уровень.

.3. Внедрение технологии IMAX.

Для того, чтобы у зрителя был выбор, нужно:

.1.1. Посещение кинорынков для покупки наиболее кассовых проектов.

Как правило, несколько раз в год в рамках различных фестивалей («Кинотавр», «Виват, кино России!») и кинофорумов проходят встречи представителей продюсерских компаний, компаний-дистрибьюторов (прокатчиков) и, собственно, кинотеатральных сетей. Представляя фильмы, прокатчики показывают не только трейлеры и превью (20-30 минут с наиболее яркими эпизодами картины), но и сами фильмы, чтобы у кинотеатра возникло четкое понимание, имеет ли данный проект кассовый потенциал. Зачастую лидерами проката становятся ленты, от которых успеха мало кто ожидал, специалисты их называют «серыми лошадками», ярким примером такого проекта является вышедшая 26 сентября 2012 года картина «Петля времени», собравшая в российском прокате более 5 миллионов долларов в первую неделю проката.

.1.2. Закупка репутационных, нацеленных на более взыскательную аудиторию проектов.

Кинотеатры должны уметь учитывать запросы разной аудитории, предлагая сеансы не только для мужчин и женщин 14-25 лет (ядро аудитории), предпочитающий развлекательные блокбастеры, но и для интеллектуалов. Мы ведем речь не об арт-хаусе (для которого есть такие площадки как «Дом кино» и киноцентр «Родина»), а о так называемом арт-стриме - фильмах на грани массового и элитарного кино, способных привести в кинотеатр аудиторию 25-45 лет. Среди очевидных примеров - фильмы Квентина Тарантино («Джанго освобожденный»), Вуди Аллена («Римские приключения»), Дарена Аронофски («Черный лебедь»).

.1.3. Правильное программирование сеансов.

Сетка кинотеатров должна формироваться по огромному числу критериев: содержание (детские мультфильмы лучше ставить в утренние и дневные часы, а триллеры и фильмы ужасов - вечером), хронометраж, потенциал фильма. Кроме того, сетка должна быть гибкой и быстро адаптируемой в случае непредвиденных обстоятельств. Так, например, 26 сентября 2012 года одновременно стартовали российская романтическая комедия «Мужчина с гарантией» с участием звезд «Большой разницы» Нонны Гришаевой и Александра Олешко и американский фантастический боевик «Петля времени» с набирающим популярность актером Джозефом Гордоном-Левиттом. В кинотеатре сети «Кронверк Синема» «Заневский Каскад», в котором мы имели честь работать, под сеансы «Мужчины» отдали самый большой зал (на 350 мест), «Петлю времени» же поместили в зал на 140 мест. Реакция публики не заставила себя долго ждать: на «Мужчину» в среднем ходили 15-20 зрителей на сеанс, а на «Петлю времени» - 40-60. Уже через 2 дня после начала проката фильмы поменяли залами.

Чтобы сохранять стабильно высокий технологический уровень, нужно:

.2.1. Постоянная проверка систем Dolby.

Поскольку компания Dolby не только выдает лицензии на использование ее звуковых систем, но и занимается регулярным контролем кинотеатров, в которых она установлена, сотрудники кинотеатра должны сами проверять систему на наличие неполадок во избежание отзыва лицензии.

.2.2. Контроль за качеством показа пленки 35 мм, 2D, 3D.

У каждого формата есть свои особенности, которые нужно учитывать при обеспечении должного контроля. Так, например, пленке свойственно такое качество, как изнашивание, что неизбежно ведет к появлению дефектов изображения, и скорее всего, на вторую неделю проката лучше использовать цифровую копию. И, разумеется, нельзя забывать, что некорректное воспроизведение фильмов в формате 3D может привести к развитию проблем со зрением и психических расстройств у зрителей.

.2.3. Обновление оборудования.

Таблица 3.1

Смета на приобретение кинотехнологического оборудования

Вполне очевидно, что зрители приходят в кинотеатр, чтобы посмотреть фильм, и по этой причине не стоит экономить на оборудовании для обеспечения должного уровня качества.

Для внедрения технологии IMAX необходимо:

.3.1. Спроектировать залы для показа кинофильмов в данном формате.

Поскольку IMAX-залы по ряду технологических причин в несколько раз больше должны быть, чем стандартные залы, рекомендуется открывать залы для показа фильмов данного формата в строящихся торговых комплексах, чтобы избежать юридических и финансовых трудностей, которые возникнут из-за попыток перепланировки существующего задания.

.3.2. Купить лицензию на использование оборудования IMAX.

Лицензия и покупка оборудования обойдутся в 10 раз дороже, чем в предыдущих форматах - то есть придется потратить по 10 миллионов рублей на оснащение каждого зала. Учитывая тот факт, что киносеть не планирует строительство новых кинотеатров, и то, что фильмы в данном формате выходят весьма редко, мы считаем, что от данной затеи в целях сохранения рентабельности можно отказаться, положив этот груз ответственности на плечи коллег в лице «Формулы Кино».

Вторая задача решается в рамках нижеперечисленных подходов:

.1. Создание зоны комфорта.

.2. Лояльность к клиентам.

.3. Широкий спектр сопутствующих развлечений.

Чтобы создать зону комфорта нужно:

.1.1. Оперативная и качественная работа обслуживающего персонала.

Мы уже не раз упоминали, что посетитель воспринимает заведение через его персонал, который должен с хорошим настроением (или его имитацией) его обслуживать.

.1.2. Разнообразное меню в баре.

Поскольку в каждом торговом комплексе помимо кинотеатра есть огромное количество других заведений, в том числе быстрого питания, нужно создать меню, которое будет содержать как наиболее типичные для кинотеатра элементы (поп-корн, газированные напитки), так и блюда, способные конкурировать с фаст-фудом конкурентов (хот-доги, сэндвичи и т.д.)

.1.3. Разделение зоны фойе на курящую и некурящую зону.

С одной стороны, необходимо ограничить курильщиков в соответствии с Законом о борьбе с курением, чтобы защитить детей от пассивного поглощения табачного дыма, а с другой, уважать их права на курение, давая им возможность наслаждаться их привычкой в специально отведенном пространстве.

Чтобы быть лояльным по отношению к клиентам, нужно:

2.2.1. Использование карты лояльности.

Карта лояльности позволяет зрителю копить баллы от покупки билетов и товаров бара (в размере 10 % от покупки, 1 рубль равноценен 1 баллу), тем самым мотивируя зрителя вернуться еще раз. На создание такой карты уходит в среднем 50 рублей, а продают ее сотрудники бара за 100 рублей. Окупая затраты на карту за 3-4 посещения, клиент начинает посещать кинотеатр чаще, приходит в компании из нескольких людей (чтобы быстрее копить баллы), тем самым превращаясь в постоянного клиента.

2.2.2. Скидки для определенных групп населения.

Помимо скидок в размере 10 % для студентов и пенсионеров, бывают случаи, когда киносети готовы проводить бесплатные сеансы. Так, например, практически все киносети страны условились разрешить ветеранам Великой Отечественной Войны бесплатно посещать сеансы фильма Федора Бондарчука «Сталинград».

2.2.3. Демократичная ценовая политика.

Основа ценовой политики в киносетях - повышать цену ближе к вечеру, так как считается, что утренние сеансы посещают люди, не обладающие большими финансовыми возможностями. Так, например, в кинотеатрах сети «Люксор» билет на утренний сеанс стоит 60 рублей, что является минимумом среди киносетей. В «Кронверк Синема» цена в 2 раза дороже - 120 рублей. На наш взгляд, оптимальный вариант - 100 рублей (так же, как и в кинотеатрах сети «Каро Фильм»).

Для создания широкого спектра развлечений, нужно:

2.3.1. Автоматы с игрушками.

Поскольку в стране закрыты казино, посетителям необходимо куда-то девать свой азарт, и автоматы с игрушками являются вполне законным и приемлемым вариантом для данных целей.

2.3.2. Музыка в фойе.

Кинотеатр, покупая права на использование музыкальных произведений, должен отбирать мелодии, востребованные у целевой аудитории. Неслучайно, чаще других композиций в киносетях играет песня группы «The Killers» «Human».

2.3.3. Вип-зоны.

Как упоминалось ранее, количество людей, приходящих не просто посмотреть кино, а комфортно провести выходной в кинотеатре, растет, что приводит к появлению залов для состоятельных зрителей - с диванами, столиками и прочими атрибутами повышенного комфорта.

Вышеназванные задачи не представляют собой ничего кардинально нового. По такой схеме работают сотни кинотеатров, и эта схема вполне эффективна. Реализуя выполнение поставленных задач, компания сможет закрепить за собой положительную репутацию, которая закономерно отразится в прибыли компании, которую, в первую очередь, необходимо будет потратить на реформирование организационной структуры предприятия. Представляя собой весьма известную компанию, ОАО «Эпос» тем не менее имеет весьма небольшой штат сотрудников. Совмещение обязанностей одним исполнителем имеет место не только в среде менеджеров кинотеатров, но и в сфере руководства: так, например, решения о том, какие картины будут куплены кинотеатром для показа, принимает один человек - коммерческий директор, за IT-поддержку отвечают два человека, за контроль над кинотеатрами сети отвечает лишь региональный директор, которому напрямую подчиняются директора кинотеатров. Из этого всего следует, что подобное развитие ситуации приведет к развитию субъективности и усталости руководителей, у исполняющего персонала может вообще появиться халатное отношение к поставленным задачам. Иными словами, имеющая стандартный вид организационная структура предприятия сильно ограничена количеством людей, которым поручено выполнять задачи(рис. 3.2):

Рис. 3.2. Организационная структура ОАО «Эпос»

На наш взгляд, в высшем руководстве в кардинальной реорганизации нет надобности, нужно лишь расшить штат, прикрепив по 3-4 дополнительных человека к таким стратегически важным отделам как маркетинговый отдел и служба регионального директора. Зато должность «менеджер кинотеатра», на наш взгляд, должна быть упразднена. Вместо нее следует ввести, как и до 2008 года, позиции «билетер», «кассир» и «бармен», оплачивая их как в докризисный период. Безусловно, целеустремленным сотрудникам следует разрешить по собственной инициативе стажироваться на новых зонах ответственности и получать повышение до должности управляющего кинотеатра, но только в том случае, если у них есть высшее образование.

3.2    Разработка новых способов адаптации персонала в ОАО «Эпос»

Устранив подводные камни в виде низких заработных плат и излишнего нагромождения обязанностей на новых сотрудников сети, компания сможет приступить к совершенствованию системы адаптации персонала. Нами были разработаны ряд способов, которые смогут усовершенствовать существующую систему.

Во-первых, испытательный срок должен организоваться по-разному для новичков в данной сфере и для тех, кто уже имел опыт работы в подобных ипостасях. Того, для кого работа билетером в новинку, можно отдать под контроль опытному сотруднику кинотеатра в аналогичной должности. Он покажет своим примером что и как необходимо выполнять, а также доходчиво и внятно расскажет новичку информацию, которую ему необходимо знать. Тех же новых сотрудников, кто имел опыт работы билетера, следует отдать под крыло управляющих, которые быстро направят в нужное русло имеющийся у кандидата на должность опыт и знания. Вместе с этим новичок почувствует уважение его будущего начальства к его персоне.

Во-вторых, мы бы рекомендовали руководству лояльно относиться к промахам новичков, которые будут обсуждаться на общих собраниях. Чтобы не переходить в крайности вроде излишней ругани или чрезмерной похвальбы мы бы посоветовали обучать руководителей кинотеатров сети основам нейро-лингвистического программирования. С помощью простых и безобидных психологических приемов им удастся добиваться от сотрудников необходимых результатов и при этом сохранять с ними уважительные профессиональные отношения.

В-третьих, мы бы посоветовали руководству кинотеатра приглашать новых сотрудников себе в кабинет и выяснять у них, какие сложности у сотрудника возникают в работе. Если сложностей нет, и новичок прекрасно справляется с возложенными на него задачами, нужно строить отношения с ним не на контроле, а на доверии, как советовал Вячеслав Муругов, которого мы цитировали ранее.[6] При этом если сотрудник систематически проявляет себя с хорошей стороны и не вызывает нареканий, нужно предоставить ему возможности для развития в виде стажировке в баре или кассе кинотеатра. Если сложностей у сотрудника немного, управляющий может сам объяснить все необходимые нюансы и проработать наиболее трудные для новичка моменты. Если же сложностей много, тогда нужно приставить к новичку наставника, который сделает все возможное, чтобы сотрудник стал показывать профессиональную мощность. С оговоркой: лишь в том случае, если сотрудник действительно заинтересован в том, чтобы работать лучше и сам постоянно прилагает усилия для совершенствования своих рабочих навыков. Если сотрудник не слушает советы наставника, управляющего и директора, не выполняет инструкции, опаздывает, постоянно отпрашивается покурить и тому подобное, тогда с таким сотрудником можно смело расставаться по причине профнепригодности. Хотя заметим, что подобных индивидов директор кинотеатра и его подчиненные, ответственные за стажировку, должны были вычислить уже в первый день их работы.

В-четвертых, на наш взгляд, вполне были бы уместны вечеринки в честь новичков «Первый месяц с нами», чтобы новый сотрудник смог пообщаться с коллегами и руководителями в неформальной обстановке (разумеется, в рамках приличия и при соблюдении субординации). На нашей памяти подобный вечер проводился лишь однажды, в честь увольнения одной из управляющих кинотеатра. А ведь такие мероприятия могут сплотить людей в единое целое, особенно если учесть, что в сети «Кронверк Синема» премии выплачиваются только в случае командного выполнения плана.

В-пятых, руководство кинотеатра должно понимать, что перед ними новичок и не нагружать его лишний раз новыми заданиями, вместо этого нужно показать, что проявление инициативы, предварительно одобренной у начальства, и стремление к новым перспективам в данной компании, принесет взаимную пользу и новичку, и компании.

В-шестых, руководитель должен следить за отношениями в коллективе, чтобы ни в коем случае не допускать дедовщины со стороны тех, кто уже давно работает в компании. В связи с этим наставник или управляющий (если наставник откреплен от новичка) должны периодически проверять, как складываются отношения в коллективе. Разумеется, нет необходимости выходить из кабинета каждые 5 минут и своей слежкой отвлекать людей от труда. Ведь в кинотеатре, как и положено, установлены камеры скрытого наблюдения.

В-седьмых, мы настоятельно советуем руководству не ссорить сотрудников друг с другом. Очень часто многие руководители имеют склонность проверять персонал, выпытывая мнение коллег, что напрямую ведет к интригам, склокам и бессмысленной вражде, которая разрушает коллектив и мешает выполнению коллективного плана. Как мы заметили в предыдущем пункте, установленные скрытые камеры помогут руководителю докопаться до истины самостоятельно.

Если выполнять каждое из данных семи действий, усилится эффективность и качество работы сотрудников, сформируется команда единомышленников, умеющих правильно и оперативно выполнять возложенные на них трудовые обязанности, что непременно заметят посетители кинотеатров, оценивающих организацию не только по качеству кинопоказа, но и по работе персонала, их обслуживающих.

Подводя итоги нашим идеям по совершенствованию системы адаптации персонала в ОАО «Эпос», известном как «Кронверк Синема», мы снова заметим, что применять эти техники можно только после того, как на каждой зоне ответственности будет достаточное количество специалистов именно по данной зоне ответственности, которые при этом будут получать за работу достойную для них оплату. Специалистов-многостаночников следует воспитывать только из числа тех, кто доказывает своим трудом свое отношение к компании и стремится к новым возможностям для развития. И, конечно же, у них должна быть соответствующая их профессиональному уровню заработная плата.

Заключение

Каждая организация, стремящаяся стать лидером в выбранном ею нише, обеспокоена эффективностью работающего в ней персонала. Процесс адаптации нового сотрудника, превращения его в профессионала и правильное использование его талантов и навыков, а также их развития должен носить системный характер.

В связи с этим в первую очередь нами были изучены основные теоретические положения, связанные с системой адаптации персонала. Мы узнали, что адаптация - это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании. Затем были рассмотрены ключевые этапы процесса адаптации: общая ориентация, вхождение в должность, действенная ориентация и функционирование.

Получив представление о теории адаптации персонала, мы решили применить накопленные знания на практике, выбрав в качестве объекта исследования ОАО «Эпос», представляющую сеть кинотеатров «Кронверк Синема». На основании имеющихся в открытом доступе данных об изучаемой компании, а также личного опыта работы в ней в качестве менеджера, мы выяснили, что несмотря на интересные идеи в рамках мотивирования сотрудников, в компании есть существенная проблема в виде нагромождения большого числа обязанностей на новых сотрудников за не самую большую заработную плату (по сравнению не только с конкурентами, но и с уровнем зарплат в компании, который был в ней до финансового кризиса 2008 года). Как результат снижалась эффективность труда, и появлялось негативное отношение к работе. Единственным правильным решением этой проблемы может быть только разделение обязанностей менеджера кинотеатра на билетера, кассира и бармена, с соответствующим им уровнем оплаты. Разумеется, такой ход неизбежно приведет к увеличению затрат на оплату труда, но поскольку посетители формируют впечатление о киносети во многом за счет качества персонала, правильное отношение руководства к подчиненным отразится на улучшении их работы, что разумеется, будет замечено зрителями кинотеатра.

После этого следует выполнить несколько несложных задач по совершенствованию системы адаптации персонала в ОАО «Эпос»:

1.            С неопытными новичками строить отношения на контроле, с опытными - на доверии.

2.      Обучить руководителей кинотеатров азам НЛП для создания положительной атмосферы в коллективе.

.        Приставлять наставников к новичкам, имеющим профессиональные трудности, но при этом прилагающим усилия для их преодоления.

.        Регулярно проводить встречи с коллективном в неформальной обстановке.

.        Не требовать от новичков невозможного, чтобы желание идти вперед по карьерной лестнице у них зарождалось без чужого вмешательства.

.        Не допускать дедовщины в коллективе.

.        Не ссорить сотрудников друг с другом.

Выполнить указанные задачи будет под силу любому руководителю, разбирающемуся в основах управления персоналом. На наш взгляд, эти нехитрые идеи, призванные улучшить систему адаптации персонала, сделают весомый вклад в развитие компании и усиление ее конкурентоспособности.

Список использованных источников

1.       Dess Gregory G., Miller Alex. Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc., 1973- 216 p.

2.      Pettigrew A., Thomas H., Whittington R. The Handbook of Strategy and Management. London: Sage, 2001. - 402 p.

3.      Ансофф И. Стратегическое управление. : Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. - 207 с.

.        Васильев Ю.В., Парахина В.Н. Практикум по теории управления. - М.: Финансы и статистика, 2005 - 300 с.

.        Володина Н. А. Адаптация персонала. - М.: Бегин Групп, 2006. - 146 с.

.        Вячеслав Муругов: «Идеальный лидер креативной индустрии должен быть волшебником» [Электронный ресурс] // Cinemotion: [сайт]. - URL: http://www.cinemotionlab.com/television/idealnyy_lider_kreativnoy_industrii_dolzhen_byt_volshebnikom/ (06.11.2013)

.        Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: Сувенир, 1993. - 206 с.

.        Кокин Ю.П., Шлендер П.Э. Экономика труда. - М.: Магистр, 2010 - 686 с.

.        Наставничество в организации: эффективность и ошибки [Электронный ресурс] // Бухгалтерия.ru: [сайт]. - URL: http://www.buhgalteria.ru/article/n44802 (06.11.2013)

.        Одегов Ю.Г. Рекрутинг: найм персонала. Учебное пособие. М.: Экзамен, 2002 - 539 с.

.        О компании [Электронный ресурс] // Кронверк Синема: [сайт]. - URL: http://www.kronverkcinema.ru/cgi-bin/show.pl?option=About (06.11.2013)

.        Персонал в ресторанном бизнесе [Электронный ресурс] // Институт ресторанных технологий: [сайт]. - URL: http://www.1pub.ru/pages/staff/34.htm (06.11.2013)

.        Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986. - 325 с.

.        Поляков В.А. Искусство находить лучших// Управление персоналом. - 2008. - № 8. - С. 22-31.

.        Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: Инфра-М, 2001 - 264 с.

.        Тульчинский Г.Л., Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры. - СПб.: Лань, 2009. - 528 с.

.        Управление персоналом организации / под. ред. А. Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 1997. - 221 с.

.        Хасси Д. Менеджмент. Стратегия и планирование: руководство менеджера. - М.: Вильямс, 2005. - 407 с.