Деятельность менеджера по персоналу по организации адаптации сотрудников

Деятельность менеджера по персоналу по организации адаптации сотрудников

Министерство образования и науки российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (ДВФУ)

Школа экономики и менеджмента

Центр дистанционного образования

.65 Управление персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ ПО ОРГАНИЗАЦИИ АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ

Студент группы

Харитонова Юлия Николаевна

Руководитель: д.п.н., профессор

Кречетников К.Г.

г. Владивосток

Оглавление

персонал сотрудник адаптация

Введение

Основная часть

Что же представляет собой «адаптация персонала»?

1.1 Организационная адаптация

.2 Социально-психологическая адаптация

.3 Психофизиологическая адаптация

.4 Профессиональная адаптация

2 Эффективная адаптация новых сотрудников, её важность для организации

2.1 Эффективная адаптация новых сотрудников

.2 Важность эффективности адаптации новых сотрудников для организации

3 Организация адаптации новых сотрудников

.1 План (программа) адаптации

.2 Организация процесса адаптации

3.3 Этапы проведения адаптации; алгоритм действий менеджера по персоналу

Заключение

Список литературы

Приложение А Оценочный лист (результаты прохождения адаптационного периода новым сотрудником)

Приложение Б Оценка деятельности сотрудника в период прохождения испытательного срока

Приложение В Программа адаптации нового сотрудника

Приложение Г Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника

Введение

Термин «адаптация персонала» появился в активном лексиконе российских кадровиков сравнительно недавно: в конце прошлого - начале нынешнего века. Да и сами кадровики примерно в то же время начали переквалифицироваться в «менеджеров по персоналу» и «эйчаров».

Пришёл термин в Россию вместе с крупными западными компаниями, внедрявшими в нашу родную почву (ещё не вполне оттаявшую после семидесятилетней «советской спячки» и не совсем пришедшую в себя после шоковой перестройки 80-х и 90-х годов) «капиталистические» системы ведения бизнеса и загадочную «корпоративную культуру».

Нельзя сказать, что в Советском Союзе вовсе не существовало практики помощи новичкам в освоении нового места работы. Был и своеобразный институт наставничества - чаще всего «неофициальный». Функции наставника, как правило, были дополнительной «общественной нагрузкой» и работники всячески старались от неё «увильнуть». Впрочем, на некоторых советских предприятиях наставничество было официальным, регламентированным и за него отдельно доплачивали.

В хаосе перестроечной поры о наставничестве практически забыли. И руководители, и рядовые работники были поглощены проблемой выживания: руководителям было важно поддержать «на плаву» свой бизнес, а работники находились под дамокловым мечом безработицы. Но обстановка постепенно начала стабилизироваться, в Россию пришёл зарубежный капитал и западные практики в области управления персоналом.

Однако, перефразируя известную пословицу «что русскому хорошо, то немцу - смерть», можно сказать, что не все наработки заграничных эйчаров оказались действенны в российских условиях и эффективны в применении к российскому менталитету. Появилась необходимость создавать свои методики управления персоналом, приспособленные именно под нашу действительность. За основу были, конечно, взяты схемы, складывавшиеся десятилетиями и апробированные в организациях развитых западных стран - к чему изобретать велосипед, если его можно взять в готовом виде и всего лишь слегка модифицировать?

В настоящее время проблема адаптации персонала достаточно широко освещена в российских специализированных периодических изданиях (журналы «Кадровое дело», «Служба кадров и персонал», «Управление персоналом» и т.п.), также существует множество статей, темой которых являются действия менеджеров по персоналу по адаптации новых сотрудников, на таких электронных ресурсах, как www.hr-portal.ru, www.hrm.ru, www.hrliga.com <#"justify">Специалисты в области управления персоналом выделяют несколько аспектов процесса адаптации:

-организационный - или введение в компанию;

-социально-психологический - или введение в коллектив;

-психофизиологический;

-профессиональный - или введение в профессию.

1.1Организационная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании:

-какова структура компании, кто руководители?

-как осуществляется управление, кто реально принимает решения?

-какие существуют регламенты и процедуры?

-каков порядок документооборота?

-каков трудовой распорядок?

-когда и где выдают заработную плату?

-как оформить командировку, заказать канцелярию, решить проблему с компьютером?

-как организовано питание, есть ли корпоративный транспорт?

Организационная адаптация - один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объёма информации. Происходит усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления компанией.

К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур, поэтому новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.

1.2Социально-психологическая адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» - корпоративной культурой с её уникальными традициями, ценностями, особенностями отношений и правилами взаимодействия.

Каждому новичку, погружающемуся в корпоративную культуру, важно знать:

-какие правила общения и взаимодействия между людьми приняты в этой компании (формальные и неформальные)?

-как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?

-какого поведения от меня ждут?

-к чему я должен стремиться, чтобы добиться успеха в этой компании?

-к кому я могу обратиться за помощью?

-и т.п.

Часто случается, что хорошего кандидата «отбраковывают» на этапе подбора из-за того, что он явно не подходит по стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.

Очень важно приложить максимальные усилия, чтобы новичок почувствовал себя в коллективе комфортно. Здесь, по большому счёту, компании надо постараться ему понравиться.

1.3Психофизиологическая адаптация

Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях:

-при сменном графике работы - если человек никогда не работал по ночам, ему объективно будет тяжело работать в смену или менять время пребывания на работе, к примеру, с 8 часов на 12;

-если график работы сдвинут - в некоторых компаниях предлагается график работы с 8 до 17, в других - с 11 до 20; резко переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно;

-в компании ненормированный рабочий день - к ненормированной работе сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы у человека был нормированный график;

-когда предусмотрены длительные командировки - для ряда сотрудников это может стать дополнительным стрессом;

-проектная работа - в этом случае сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта;

-работа в режиме домашнего офиса (home office) - данная форма становится все более распространённой в России: компании приглашают региональных представителей или нанимают специалистов, например программистов или веб-дизайнеров, из других городов, не создавая при этом специальных подразделений или филиалов; надо изначально понимать, что такой формат работы будет для многих непривычным.

1.4Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации можно назвать «дообучением». Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области. В каких случаях необходима профессиональная адаптация?

1.Если новичок обладает заведомо более низкими профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его должностных обязанностей. В этом случае для него разрабатывается дополнительный план развития, и он проходит обучение в первые месяцы работы.

2.В компании приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаниях принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника продаж». Это нужно не столько для отработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области.

Профессиональный аспект адаптации заключается в том, что новичок должен понять и освоить следующие особенности своей деятельности:

-свои непосредственные профессиональные обязанности и зону ответственности;

-используемые в компании технологии работы;

-стандарты работы и необходимую техническую документацию, существующие нормативы и технические требования;

-перспективы своего профессионального и карьерного роста в компании, возможнорсти обучения, повышения квалификации;

-критерии оценки качества своей работы.

Успешность профессиональной адаптации зависит от ряда условий, к которым относятся: отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; наличие системы обучения в организации; объективность оценки профессиональных качеств и исполнения функций должности; персональная ответственность руководителей компании и подразделений и не в последнюю очередь - профессиональная компетенция менеджера по персоналу.

Таким образом, адаптация персонала - это комплекс мероприятий, направленных на то, чтобы облегчить вхождение новых сотрудников в организацию. Как правило, новички сталкиваются с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается банальным отсутствием информации. Специально разработанная процедура введения нового сотрудника в организацию - система адаптации персонала - и призвана способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

2 Эффективная адаптация новых сотрудников, её важность для организации

.1 Эффективная адаптация новых сотрудников

От того, как будет организована адаптационная программа для нового сотрудника, зависит многое - психологический комфорт и эмоциональное отношение новичка к организации, принятие им норм и правил корпоративной культуры, мотивация, продуктивность деятельности.

Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:

-уменьшаются стартовые издержки за счёт сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;

-у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворённости работой, удовлетворённости отношениями с коллегами;

-новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;

-сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

Эффективная адаптация выступает мотивирующим фактором для новичка. Успешно адаптировавшийся сотрудник чётко понимает спектр своих рабочих обязанностей и задач, умеет их решать с учётом имеющихся в компании правил, стандартов и особенностей, способен выстраивать и поддерживать конструктивные отношения с коллегами и знает, каковы его возможности в данной организации. Забота компании о сотруднике, инициатива в помощи ему вызывает стремление принадлежать к данной социальной группе и осуществлять «свой вклад в общее дело» (лояльность к организации-работодателю).

.2 Важность эффективности адаптации новых сотрудников для организации

Если адаптация сотрудника лишена всех результативных показателей, перечисленных в разделе 2.1, и компания, и сам новичок несут значительные потери и неудобства. Среди специалистов служб управления персоналом бытует мнение, что 90 % людей, уволившихся в течение первого года работы, приняли это решение уже в первые дни своего пребывания в новой организации.

Это значит, что если в компании нет чёткой системы адаптации новых сотрудников, спустя некоторое время после начала работы неадаптированный сотрудник уволится (или его придётся уволить, как не прошедшего испытательный срок) и службе персонала снова придётся заняться закрытием вакансии. Считается, что раз служба персонала занимается поиском и отбором новых сотрудников в своё рабочее время, то это «как бы бесплатно». Однако, вакансия, которую долгое время не могут закрыть, является «расходной частью» бюджета предприятия. По мнению Е.Борисовой, генерального директора ООО «Ю-Консалт», г. Санкт-Петербург [7, с.12], вот лишь основные статьи расхода: заработная плата менеджера по персоналу и руководителей, выплачиваемая им за время поиска, проведения собеседований, обсуждения кандидатов; расходы на объявления и рекрутеров; недополученная прибыль из-за незанятой вакансии и отвлечения специалистов, вынужденных исполнять дополнительные обязанности, от основного производственного процесса; заработная плата специалистов и руководителей, вовлечённых в процесс обучения новичка; недополученная прибыль из-за отвлечения специалистов от основного производственного процесса во время обучения новичка; недополученная прибыль из-за того, что новичок получает зарплату, но ещё не приносит ожидаемый результат. И если неадаптированный сотрудник покинул компанию - процесс начинается снова. Загружать же менеджера по персоналу только поиском, отбором кандидатов и приёмом их на работу (а впоследствии - оформлением увольнения) - значит неэффективно использовать трудовой ресурс.

Таким образом, отсутствие эффективной системы адаптации новых сотрудников негативно сказывается как на них самих, так и на организации. Люди, адаптацией которых никто не занимался, могут довольно быстро покинуть компанию и при этом получить «неблаговидную» запись в трудовой книжке о стаже работы на данном предприятии всего в два-три месяца (не говоря уже о психологических стрессовых факторах - ощущения своей неудачливости, неприспособленности, ненужности, тягостного осознания необходимости нового поиска работы). Компания же лишается, возможно, потенциально ценного сотрудника, а также несёт издержки в виде недополученной прибыли и расходов по новому поиску и отбору кандидатов на вакансию.

3 Организация адаптации новых сотрудников

.1 План (программа) адаптации

В настоящее время существует несколько подходов к адаптации персонала. Как указывает HR-консультант Е.Махотина-Гараева, чаще всего на предприятиях адаптация происходит «стихийно» и, как правило, результат её отрицателен. Человек не находит своего места в организации, постепенно результативность его деятельности снижается, а затем он часто просто увольняется. Есть и другой подход - нечто вроде «курса молодого бойца», когда новичку с первых же дней работы дают большую нагрузку. Если он справляется - хорошо; если нет - организации такие «бойцы» не нужны. Третий подход, по мнению Е.Махотиной-Гараевой, наиболее оптимален. Это существование на предприятии чёткой системы адаптации: разработанные программы, графики, документальное обеспечение адаптации нового сотрудника [11, с.15].

В своей статье в журнале «Управление персоналом» [10, с.43-44] Т.В. Котова предлагает следующую примерную программу адаптации нового сотрудника:

«Этап 1. Знакомство с руководством и персоналом организации, производственными особенностями, корпоративной культурой и правилами поведения на предприятии (6 часов, первые два рабочих дня). Ответственный: менеджер по персоналу.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель знакомит с фирмой и её историей, кадровой политикой, условиями труда, объясняя задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряя помощь со стороны опытных работников. Программа ориентации включает небольшие лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определённым оборудованием). В обязательном порядке мастер цеха проводит инструктаж по технике безопасности и охране труда. Определение с сотрудником различий в организации производственного процесса с имеющимся опытом (системой знаний и навыков), выявление потребностей в обучении (8 часов, третий и четвёртый рабочие дни). Ответственный: менеджер по персоналу. В ходе проведения программы ориентации затронуты следующие вопросы.

Общее представление о компании:

-цели, приоритеты, проблемы;

-традиции, нормы, стандарты;

-продукция и её потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

-разнообразие видов деятельности;

-организация, структура, связи компании;

-информация о руководителях.

Политика организации:

-принципы кадровой политики;

-направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;

-содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

-правила внутреннего распорядка;

-правила использования различных режимов рабочего времени;

-правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Оплата труда:

-нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

-оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы:

-страхование, учёт стажа работы;

-пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

-поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию и пр.

Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

-предупреждение о возможных опасностях на производстве;

-правила пожарной безопасности;

-правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

Работник и его отношения с профсоюзом:

-сроки и условия найма;

-назначения, перемещения, продвижения;

-испытательный срок;

-права и обязанности работника;

-постановления профсоюзов и политика компании;

-руководство и оценка исполнения работы;

-коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

Служба быта:

-организация питания;

-наличие служебных входов;

-условия для парковки личных автомобилей.

Экономические факторы:

-стоимость рабочей силы;

-стоимость оборудования;

-ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы.

Функции подразделения:

-цели и приоритеты, организация и структура;

-направления деятельности;

-взаимоотношения с другими подразделениями;

-взаимоотношения внутри подразделения.

Рабочие обязанности и ответственность:

-детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

-разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими работами в подразделении и на предприятии в целом;

-нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

-длительность рабочего дня и расписание;

-дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

Требуемая отчётность:

-формы и периоды отчётности, структура подотчётности;

-отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

Процедуры, правила, предписания:

-правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

-поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;

-гигиенические стандарты;

-охрана и проблемы, связанные с воровством;

-отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

-правила поведения на рабочем месте;

-контроль нарушений;

-телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

-использование оборудования;

-контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная адаптация (стажировка). Новому сотруднику назначается наставник, т.е. человек, сопровождающий сотрудника через систему наставничества (8 - 12 часов, с пятого по одиннадцатый рабочий день). Ответственный: наставник. Наставник оказывает максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводит оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Менеджер по персоналу регулярно проводит обучение наставников. За дополнительную нагрузку наставник получает доплату.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Новый сотрудник постепенно преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе, в процессе которой проходит ряд аттестаций, т.е. контроль и оценку исполнения работы (4 часа, через одинадцать рабочих дней). Ответственный: руководитель структурного подразделения, менеджер по персоналу.».

А вот календарь адаптации нового сотрудника в ООО СП «Пальмира-Рута» [27]:

«Первый рабочий день в центральном офисе.

. Оформление в отделе кадров ООО СП «Пальмира-Рута» в соответствии с Положением о приёме на работу в компанию. Новый сотрудник в обязательном порядке подписывает документ о неразглашении коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

. Собеседование с менеджером по персоналу. Менеджер по персоналу рассказывает новичку о направлениях деятельности компании, о её сотрудниках и партнёрах; вручает буклет Справочник сотрудника компании «Пальмира-Рута», комментирует его, рассказывает о структуре компании. Оговариваются следующие моменты:

-продолжительность рабочего дня;

-требования к внешнему виду сотрудника;

-перерыв на обед;

-организация питания;

-регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых;

-использование телефона в личных целях;

-политика компании в отношении сверхурочных работ;

-сроки и порядок выплаты зарплаты.

. Представление новичка сотрудникам офиса.

. Беседа нового работника с непосредственным руководителем. Обсуждается круг задач, которые входят в компетенцию новичка, его должностные обязанности согласно должностной инструкции; функции других сотрудников отдела; порядок взаимодействия с руководителем (приёмные часы, круг вопросов). Руководитель знакомит новичка с принятыми в отделе методами планирования, отчётности и контроля, назначает наставника из числа опытных работников отдела. Рассматривается план вхождения в должность. Обговаривается порядок взаимодействия с другими отделами.

. Знакомство с рабочим местом и коллегами отдела. Уточнение расположения рабочего места, его технической оснащённости и комплектации.

. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый работник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.

Первый рабочий день продавца в магазине торговой сети «Монарх» (или «Brooks»), принадлежащей компании «Пальмира-Рута».

Введение в должность проходит в четыре этапа, длительность каждого - одна смена.этап (первая смена) - подготовительный. Первый рабочий день. Задача - детальное ознакомление с деятельностью компании.

Получение информации о компании «Пальмира-Рута», ознакомление с порядком и условиями работы:

-история организации;

-продукция и услуги;

-структура управления (включая имена руководителей, расположение отдельных подразделений);

-условия труда - установленный рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

-элементы корпоративной культуры;

-требования к оформлению базовых документов компании;

-постановка целей;

-создание мотивации (возможности увеличения заработной платы, повышения квалификации, должностного роста).

Ответственное лицо: управляющий магазином.

Ознакомление с подразделениями и рабочим местом сотрудника:

-представление коллегам;

-объяснение распорядка дня;

-изучение должностной инструкции;

-ознакомление с производственными функциями и особенностями работы магазина;

Ответственное лицо: управляющий магазином. Подготовкой пакета базовых документов занимается служба персонала.

Ознакомление с организацией взаимодействия подразделений компании:

-перечень отделов, с которыми новому сотруднику нужно взаимодействовать в процессе работы;

-технология взаимодействия подразделений (письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки);

-возможные сложности производственного процесса;

-механизмы решения проблем;

-прецеденты.

Ответственное лицо: управляющий магазином.

Второй и третий дни - работа по плану, в конце смены предоставляется отчёт. Управляющий магазином подводит итоги работы во время первой ознакомительной смены и доводит информацию до нового сотрудника.этап (вторая смена) - начальный период. Задача - практическое освоение новичком его обязанностей и требований, предъявляемых администрацией к данной должности.

Подведение итогов. В конце смены управляющий дает первичную оценку соответствия заявленных знаний тем реальным умениям и навыкам, которые имеются у новичка; даёт рекомендации новому сотруднику.этап (третья смена) - период приспособления. Задача - включение нового сотрудника в производственный процесс и адаптация к правовым, социальным и организационным требованиям компании; установление межличностных отношений.

Подведение итогов. Управляющий оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив; установление отношений с коллегами; восприятие новой информации; адаптация к новым требованиям, не совпадающим с предыдущим опытом; реакция на критические замечания и т. п.; при необходимости помогает новому сотруднику установить нормальные межличностные отношения. Ответственное лицо: управляющий магазином.этап (четвёртая смена) - завершение периода введения в должность. Задача - стабильная работа сотрудника.

Новичок действует в пределах своей компетенции согласно плану на смену. В конце смены руководитель подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.».

Несмотря на некоторые различия в обоих приведённых примерах, схожесть их очевидна: точно определена система подачи информации новому сотруднику, новые сведения подаются «порционно», в логической последовательности. Кроме того, оба плана адаптации демонстрируют чёткую временную привязку каждого этапа к определённому периоду пребывания новичка в организации.

.2 Организация процесса адаптации

Как указывает О.В. Ветчанова, заведующая научной библиотекой Самарского областного историко-краеведческого музея им. П.В. Алабина, «Механизм управления процессом адаптации предусматривает три важных шага:

-структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления персоналом учреждения, т.е. выделение соответствующего подразделения (или одного сотрудника - для небольших организаций), занимающегося вопросами адаптации;

-организацию технологии процесса адаптации, т.е. разработку программ адаптации для разных категорий сотрудников;

-организацию информационного обеспечения процесса адаптации, т.е. сбор и оценку показателей адаптации.» [8, с.102].

Иными словами, организовывая систему адаптации на предприятии, следует определить, КТО этим будет заниматься, КАК он будет это делать и при помощи ЧЕГО это будет сделано.

На первый вопрос ответить довольно легко - задача по обеспечению адаптационного процесса будет возложена, конечно же, на менеджера по персоналу. Однако, вряд ли специалист службы персонала владеет всеми тонкостями технологических процессов, протекающих на предприятии - так что его работа должна проводиться в тесном взаимодействии с лицами, имеющими соответствующую квалификацию и опыт для преподавания новичкам всех специфических тонкостей и премудростей, характерных именно для данного участка работы. Наставничество - очень важный аспект в организации адаптации новых сотрудников. Наставниками могут быть линейные руководители новичков - или же их коллеги, имеющие необходимые качества для обучения новых специалистов (особенно это благоприятно в случае обучения молодых специалистов, не имеющих опыта работы - таким образом формируется «эстафета передачи знаний»).

Второй вопрос - определение технологии адаптации. О.В. Ветчанова предлагает включить в технологию адаптации новых работников следующие этапы [8, с.103]:

-«анализ ожиданий новичков (выяснение на собеседовании мотивов поступления на работу, ожиданий, связанных с данным учреждением);

-введение новичка в коллектив;

-контроль процесса адаптации с помощью периодических встреч;

-ликвидация причин конфликтных ситуаций;

-обобщение информации о ходе адаптации новичков (оценка эффективности адаптации).».

Последний пункт является очень важным, упущение его крайне нецелесообразно. К сожалению, именно на стандартизированную оценку эффективности адаптации в современных российских организациях обращается меньше всего внимания - а ведь это не только основа для принятия административного решения - продолжать ли трудовые отношения с новым работником или уволить его, как не прошедшего испытательный срок, но и возможная пища для анализа «слабых мест» коллектива и организации в целом.

Для облегчения фиксирования информации о ходе адаптации нового сотрудника специалисты по работе с персоналом рекомендуют использовать различного рода оценочные листы (Приложение А, Приложение Б), разработанные с учётом специфики деятельности предприятия (и для разных категорий сотрудников).

Третий вопрос - информационное и документальное обеспечение процесса адаптации новых сотрудников. В качестве документов, регламентирующих проведение адаптации, могут выступать:

-Положение об адаптации новых сотрудников, прописывающее программу адаптации (Приложение В); закрепляющее функции по проведению адаптации за менеджером по персоналу, линейными руководителями, наставниками; определяющее формат оценки эффективности проведения адаптации;

-Положение о наставничестве, регламентирующее деятельность наставников; включающее Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника (Приложение Г); устанавливающее вид и размер вознаграждения за выполнение наставнических функций;

-планы введения в должность (стандартизированные формы для каждой категории сотрудников).

В качестве информационного обеспечения могут быть созданы различные брошюры для новых сотрудников, дающие подробные ответы на часто возникающие вопросы, либо т.н. «Папки новичка», содержащие как локальные нормативные акты (приказы, регламенты, положения, должностные инструкции, положения об отделах), так и всевозможные справочники (списки телефонов сотрудников, структуру компании с указанием должностей и ФИО сотрудников, сборник фотографий главных должностных лиц компании), а также обзоры по истории и миссии компании.

3.3 Этапы проведения адаптации; алгоритм действий менеджера по персоналу

Итак, вся подготовительная работа по организации адаптации новых сотрудников на предприятии проведена: разработаны и утверждены Положение об адаптации и Положение о наставничестве, разработаны программы адаптации, планы введения в должность и оценочные листы по разным категориям работников, определены наиболее подходящие на роль наставников сотрудники, сформирована «Папка новичка» - всё готово к приёму новых членов организации.

Процесс адаптации нового сотрудника можно разделить на несколько этапов, каждый из которых подразумевает проведение определённых адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации.

. До начала работы нового сотрудника в компании.

.1 Подготовить рабочее место. В случае, если, например, речь идёт о сотруднике производственного подразделения, необходимо заранее обеспечить подготовку инструментов, которые потребуются ему для работы, и комплекта рабочей одежды (информация о размерах одежды сотрудника может быть включена в анкету, которую он заполняет на этапе собеседования). Если речь идет о сотруднике офиса, то к его приходу следует подготовить рабочее место: стол, стул, компьютер, другую технику. Для удобства решения этого вопроса в заявку на подбор персонала может быть включён пункт о необходимости оборудования нового рабочего места, если должность будущего сотрудника является новой для подразделения, что позволит Административно-хозяйственному отделу и IТ-отделу спланировать свои действия по приобретению необходимой мебели и техники.

.2 Определить наставника. Включить сотрудника в группы на обучение в рамках корпоративного учебного центра, если в этом есть необходимость.

.3 Подготовить «Папку новичка», план введения в должность, программу адаптации.

.4 Направить сотрудника на медицинский осмотр, если это является обязательным условием трудоустройства специалиста, например, на предприятии химической промышленности.

.5 Проинформировать коллектив о новом сотруднике.

.6 Если это кандидат на должность руководителя - предложить ему познакомиться с коллективом до выхода на работу.

. Вводный этап: первый день сотрудника в компании.

.1 Оформить его в отделе кадров, ознакомить с положениями, должностной инструкцией, локальными нормативными актами. Предоставить необходимые документы (правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор).

.2 Провести ознакомительную беседу с новичком, ключевые моменты обсуждения:

-инструктаж по технике безопасности и охране труда;

-оплата труда;

-премии и бонусы;

-условия переработок;

-условия изменения оплаты;

-рабочий график, отпуска, больничные;

-наказания, штрафы;

-поощрения;

-испытательный срок;

-какие параметры контролируются;

-кто и на какие вопросы может ответить.

.3 Вручить «Папку новичка», последние выпуски корпоративной газеты.

.4 Познакомить нового сотрудника с коллегами, провести экскурсию по подразделению.

.5 Организовать беседу с руководителем и/или наставником. Разъяснить план введения в должность.

.6 Обеспечить допуск в базы данных, информационные системы компании, создать электронный адрес.

3.Ознакомление и общая ориентация: первая неделя работы.

На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями, политикой в области управления персоналом и т.д. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако, поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.

Цели - формирование положительного отношения к организации; обеспечение понимания принципов функционирования компании; прояснение требований и ожиданий со стороны компании, обеспечение понимания принципов функционирования отдела, внутренних и внешних коммуникаций отдела; формирование командного духа и лояльности.

4.Введение в должность.

Этот этап включает в себя ознакомление с целями и задачами нового сотрудника, с процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами. Инструментами данного этапа являются Положение об отделе, Должностная инструкция сотрудника, составленный план введения в должность, оценочный лист, утверждённые в компании регламенты и правила.

Реализацию этой функции берёт на себя наставник либо непосредственный руководитель.

5.Действенная адаптация.

Данный этап состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Менеджер по персоналу должен на данном этапе оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности его деятельности и особенностей взаимодействия с коллективом.

6.Функционирование.

Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала.

Очень важно на этапах «Ознакомление и общая ориентация», «Введение в должность», «Действенная ориентация» и «Функционирование»:

-обеспечить эффективную работу с наставником;

-контролировать соблюдение программы адаптации;

-обеспечить посещение сотрудником запланированных программ обучения;

-обеспечить нового сотрудника всем необходимым для быстрого привыкания к выполнению своих профессиональных обязанностей.

7.Завершение.

На этапе завершения важно получить обратную связь от всех участников процесса адаптации нового сотрудника, провести анализ эффективности самого процесса и его элементов.

За две недели до окончания испытательного срока:

-напомнить руководителю об окончании испытательного срока сотрудника его подразделения.

-направить наставнику и руководителю нового сотрудника бланки для оценки его деятельности за весь период испытательного срока.

За три дня до окончания испытательного срока

-проконтролировать заполнение оценочных форм.

-обсудить с непосредственным руководителем и наставником результаты вхождения в должность нового работника.

-подвести итоги.

-в случае негативного решения предложить перевод на другое место работы в рамках компании или вынести на решение руководителя вопрос об увольнении; в случае положительного решения - поздравить нового сотрудника с успешным прохождением испытательного срока.

-провести беседу с сотрудником при участии его руководителя и наставника, подытожить успехи в период адаптации, обговорить с новичком проблемные моменты, на которые ему следует обратить внимание.

-уточнить ключевые задачи на год, разработать план индивидуального развития работника.

Подводя итоги, можно сказать, что менеджер по персоналу, проводя адаптацию нового сотрудника, должен действовать методично, в логической последовательности и, конечно же, уделять внимание даже мелочам. Необходимо постоянно контролировать процесс адаптации, взаимодействуя при этом как с самим новичком, так и с его наставником и непосредственным руководителем. Возникающие в период адаптации проблемы (конфликты) должны быть для менеджера по персоналу основой для анализа и разработки предложений по улучшению программы адаптации.

Заключение

Итак, при организации адаптации новых сотрудников следует учитывать, что этот процесс имеет несколько аспектов:

-организационный - или введение в компанию;

-социально-психологический - или введение в коллектив;

-психофизиологический;

-профессиональный - или введение в профессию.

Сам механизм управления процессом адаптации состоит из трёх составляющих:

-закрепление функций по проведению адаптации (служба персонала, линейные руководители, наставники);

-разработка информационного и документального обеспечения проведения адаптации (Положение об адаптации, Положение о наставничестве, планы введения в должность, программы адаптации для конкретных сотрудников, оценочные листы, «Папка новичка»);

-сбор и оценка показателей эффективности проведения адаптации.

Этапы проведения адаптации следующие:

) этап до начала работы нового сотрудника в компании;

) вводный этап: первый день сотрудника в компании;

) ознакомление и общая ориентация: первая неделя работы;

) введение в должность;

) действенная адаптация;

) функционирование;

) завершение.

Целями проведения эффективной адаптации является снижение финансовых издержек организации и психофизиологических издержек нового члена коллектива за счёт следующих факторов:

-ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность, достижение им необходимой эффективности работы в минимальные сроки, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей;

-формирование у новичка чувства удовлетворённости работой, снижение тревожности и неуверенности;

-сокращение уровня текучести кадров: снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок, а также снижение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, являются:

-владение полной информацией, необходимой для эффективной работы;

-снижение уровня неопределённости и беспокойства;

-повышение удовлетворённости работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

-освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

-выстраивание эффективных схем взаимодействия с коллегами;

-получение обратной связи от наставника и непосредственного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с хорошо выстроенной системой адаптации, являются:

-создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

-выявление недостатков существующей в компании системы подбора и адаптации;

-возможность планирования карьеры нового сотрудника на период от одного до двух лет;

-развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

-обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода;

-повышение лояльности сотрудника к организации-работодателю.

Таким образом, совершенно очевидна важность формирования в любой компании эффективной системы адаптации и приоритетная роль в организации этого процесса принадлежит именно специалистам службы персонала.

Менеджер по персоналу, даже имея в своём распоряжении отлаженную систему адаптации новых сотрудников, тем не менее, не должен быть «рабом инструкций». Всегда необходимо помнить, что, даже если разработаны детальные схемы адаптации для различных категорий работников, и механизм отбора кандидатов также выстроен таким образом, чтобы выявлять определённые типы личности, наиболее подходящие для конкретных вакансий - в любом случае нужно применять индивидуальный подход к каждому новичку, корректировать процесс адаптации в зависимости от успешности/неуспешности его протекания.

Именно тогда адаптация нового сотрудника становится максимально эффективной.

Список литературы

Учебники и учебные пособия

. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2005. - 432с.

. Зеер Э.Ф., Психология профессии: Учебное пособие для студентов вузов, - 2-е изд., перераб., доп. - Екатеринбург: Деловая книга, 2003. - 336 с.

. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: Интел-Синтез, 2001. - 464с.

. Пригожин А.И., Современная социология организаций. - М.: Интерпракс, 1995. - 296с.

. Щёкин Г.В., Основы кадрового менеджмента: Учебник. - Киев: МАУП, 2004. - 280с.

Статьи

. Богомолова И.П., Кривенко Е.И. Роль адаптации работника в адаптивном развитии предприятия на основе внедрения инноваций / И.П. Богомолова, Е.И. Кривенко // Управление персоналом. - 2009. - № 10. - С. 45-46.

. Борисова Е. Как найти и удержать сотрудников? / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. - 2011. - № 10. - С. 12-15.

. Ветчанова О. В. Разработка программы адаптации сотрудников / О. В. Ветчанова // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2008. - № 9. - С. 100-107.

. Каменская Л.Н. Технология профессионального консультирования работника в процессе его адаптации в организации / Л.Н. Каменская // Молодёжь и научно-технический прогресс: Материалы региональной научно-практической конференции. - Владивосток: Издательство ДВГТУ, апрель-май 2009. - С. 344-346.

. Махотина-Гараева М. Адаптация - это ключ к будущим успехам вашего сотрудника / М. Махотина-Гараева // Служба кадров и персонал. - 2011. - № 3. - С. 15-21.

. Цыпин П.Е. Особенности адаптации и наставничества с позиций соционики / П.Е. Цыпин // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. - 2011. - № 3. - С. 8-11.

Интернет-ресурсы

13. «Что посеем, то и пожнём», или как организовать эффективную адаптацию. - Режим доступа: <#"justify">Приложение А

(рекомендуемое)

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ

(результаты прохождения адаптационного периода новым сотрудником)

Ф.И.О. сотрудника _____________________________________________

Период адаптации с ____________________ по _____________________

Структурное подразделение _____________________________________

Занимаемая должность __________________________________________

Оценка (с примечаниями оценивающего):

.обучаемость (способность усвоить и применить на практике максимум знаний в минимальные сроки) ____________________________________________________;

.выполнение прямых должностных обязанностей _____________________________;

.ответственность (исполнение обязанностей в срок и с минимальными потерями) _______________________________________________________________________;

.степень самостоятельности (не нуждается в жёстком контроле со стороны руководителя) __________________________________________________________;

.инициативность (разработка новых идей, инноваций) ________________________;

.взаимоотношения с окружающими (легко ли идёт на контакт, умеет ли наладить горизонтальные и вертикальные связи) _____________________________________;

.уровень конфликтности (конструктивное восприятие критики, способность тактично обсудить неприятный вопрос) ____________________________________;

.интерес к работе (нравится ли сам процесс и содержание работы, видит ли перспективы, возможность самореализации) ________________________________;

.дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, сровок выполнения работ) ______________________________________________________;

.характеристика профессиональных и личных качеств и особенностей сотрудника:

·сильные стороны ________________________________________________________;

·слабые стороны _________________________________________________________;

·пути разрешения конфликтов _____________________________________________;

·дальнейший план развития _______________________________________________;

Подпись оценивающего _______________

Подпись оцениваемого ________________

Приложение Б

(рекомендуемое)

Оценка деятельности сотрудника в период прохождения испытательного срока

Ф.И.О. сотрудника ______________________________________________;

Подразделение __________________________________________________;

Дата выхода на работу ___________________________________________;

Дата окончания испытательного срока ______________________________;

Оценка сотрудника за период с _________________ по ________________;

ПоказательОценкиКомментарииплохоудовл.хорошоотличноВыполнение поставленных задачРезультативность работыЗнания по профилю работыНавыки по профилю работыОтношение к работеРаботоспособностьИнициативностьТворческие способностиДисциплинированностьУправляемостьВзаимоотношения в коллективеВзаимоотношения с внешними партнёрамиУправленческие способностиАналитические способности

Дополнительные комментарии.

Рекомендации (обвести номер предлагаемого решения):

.продолжить проверку в период установленного испытательного срока;

.уволить как не прошедшего испытание, искать замену;

.приступить к поиску замены в связи с предполагаемым увольнением; срок увольнения с _____________________;

.перевести на другую должность __________________________ с _______________;

.считать прошедшим испытание;

.другое (раскрыть) _______________________________________________________;

Подпись руководителяПодпись сотрудника:

подразделения: _______________________________________

Приложение В

(рекомендуемое)

Программа адаптации нового сотрудника

№п/пРазделыПункты1Характеристика и структура компанииОписание структуры, миссии компании. Продукция, потребители, клиенты, подрядчики. Описание содержания работы каждого подразделения. Взаимодействие в компании. Информация о руководителях компании, личное знакомство с сотрудниками и руководством.2Дисциплина и кадровая политикаОсновные правила внутреннего распорядка. Правила использования рабочего времени. Правила сохранности коммерческой тайны. Оформление жалоб. Принципы кадровой политики.3Содержание деятельности сотрудникаПорядок выполнения обязанностей. Порядок контроля за информацией и обмена информацией. Курирование сотрудника. Непосредственное подчинение сотрудника. Наличие подчиненных. Возможности делегирования обязанностей.4Оплата трудаФорма, порядок оплаты труда. Начисление процента от завершённого проекта, договора, фиксированная заработная плата. Временные возможности повышения оплаты.5Система санкцийДисциплинарные взыскания. Особенности премирования.6Социальная поддержкаМедицинская страховка. Пособия по болезни. Возможности кредитования и другие формы социального обеспечения.7Обучение персоналаВозможности и условия повышения квалификации. Организация специальных образовательных мероприятий внутри компании. Условия оплаты обучения.8Соблюдение техники безопасностиПравила техники безопасности. Оказание первой помощи сотруднику. Меры предосторожности, предупреждения о возможных непредвиденных случаях. Правила пожарной безопасности.9Правила пользования ресурсами организацииПравила и способы пользования факсом, копировальной техникой, специальной техникой. Использование мобильной связи (оплата переговоров).10Ответственность в компанииСхемы распределения ответственности в компании. Ответственные работники.11Система коммуникации в компанииОбщение в компании. Обмен корпоративной информацией (электронный ресурс, корпоративное периодическое издание). Правила пользования Internet-ресурсами. Закрепление телефонного номера за работником. Обеспечение работника книгой телефонных номеров компании.12Особенности корпоративной культуры компанииОсновные принципы корпоративной культуры. Проявление корпоративной культуры в отношении работника. Корпоративная одежда. Неформальные ценности компании.13Бытовые условия в компанииОрганизация и условия питания, наличие корпоративных обедов, утреннего кофе. Наличие парковки для личного автомобиля. Наличие комнаты отдыха и условия пользования.

Приложение Г

(рекомендуемое)

ЛИСТ

оценки социально-психологических качеств потенциального наставника

Хорошо знает профессиональную специфику деятельности нового сотрудника3 2 1 0 -1 -2 -3Плохо ориентируется в профессиональной деятельности нового сотрудникаХорошо знаком с внутренними правилами организации, корпоративной культурой3 2 1 0 -1 -2 -3Плохо представляет основные корпоративные ценности, нормы и правила организацииУмеет выслушать собеседника3 2 1 0 -1 -2 -3Отсутствие заинтересованности в том, что скажет собеседникУмеет доступно и ясно изложить информацию3 2 1 0 -1 -2 -3Излагает информацию недостаточно ясно, не совсем полноОбладает эмпатийными качествами, развитым эмоциональным интеллектом3 2 1 0 -1 -2 -3Нечувствителен к эмоциональным проявлениям людей, не умеет их интерпретироватьУмение работать в команде3 2 1 0 -1 -2 -3Настроен на индивидуальную работуРазвитые лидерские качества3 2 1 0 -1 -2 -3Пассивен в принитии решений, предпочитает не брать на себя ответственностьГибкость во взаимодействии, умение найти компромиссное решение3 2 1 0 -1 -2 -3Неумение и нежелание приспосабливаться к сложившимся условиямДоброжелательность3 2 1 0 -1 -2 -3КонфликтностьУмение давать корректную обратную связь3 2 1 0 -1 -2 -3Категоричность, резкость в оценкахТерпеливость, индивидуальный подход к обучению3 2 1 0 -1 -2 -3Раздражительность, прямолинейность, нежелание применять индивидуальный подход в обученииУмение планировать, организационные качества3 2 1 0 -1 -2 -3Неумение планировать, рассеянность, непоследовательностьМаксимальное количество баллов, которое свидетельствует о том, что данный сотрудник отвечает требованиям к личности наставника - 30 баллов. Если сотрудник набрал от 24 до 12 баллов, это говорит о том, что он вполне может быть наставником, однако следует обратить внимание на те критерии, по которым набрано наименьшее количество баллов. Требуется провести индивидуальную беседу и подготовку потенциального наставника, просветить и восполнить недостающие знания. Если сотрудник набрал меньше 12 баллов, следует рассмотреть другую кандидатуру наставника.