Аналіз системи мотивації діяльності персоналу на підприємстві 'Бригантина' м. Луганськ

Зміст

Вступ

Розділ 1. Мотивація персоналу як фактор підвищення ефективності виробництва

1.1 Поняття мотивації та стимулювання персоналу

1.2 Основні елементи системи мотивації персоналу

1.3 Характеристика і взаємозв'язок основних теорій мотивації

Висновки до першого розділу

Розділ 2. Аналіз системи мотивації діяльності персоналу на підприємстві "Бригантина" м. Луганськ

2.1 Загальна характеристика діяльності підприємства "Бригантина" м. Луганськ

2.2 Аналіз трудових ресурсів та ефективності їх використання на підприємстві

2.3 Оцінка системи моральної та матеріальної мотивації на підприємстві

2.4 Охорона праці та безпека в надзвичайних ситуаціях

Висновки до другого розділу

Розділ 3. Заходи щодо вдосконалення системи мотивації діяльності персоналу на підприємстві

Висновки до третього розділу

Висновки

Список використаних джерел

Додатки

Вступ

Актуальність. Орієнтація економіки на ринкові відносини докорінно змінює підходи до вирішення багатьох економічних проблем і насамперед тих, що пов’язані з людиною. Тому зрозуміла та увага, що приділяється концепції управління, у центрі якої знаходиться людина, розглянута як найвища цінність. Відповідно до неї всі системи управління націлені на більш повне використання здібностей працівника в процесі виробництва, що є основою ефективної діяльності підприємства незалежно від форми власності та галузі функціонування.

В умовах формування нових механізмів господарювання, орієнтованих на ринкову економіку, перед підприємствами постає необхідність працювати по-новому, зважаючи на закони і вимоги ринку, опановуючи новим типом економічної поведінки, пристосовуючи всі сторони виробничої діяльності до ситуації. У зв'язку з цим зростає внесок кожного працівника в кінцеві результати діяльності підприємства.

Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їх мотивація. Трудова мотивація - це процес стимулювання окремого виконавця чи групи людей до діяльності, спрямований на досягнення цілей підприємства, до продуктивного виконання прийнятих рішень або намічених робіт.

Мотивація праці безпосередньо пов'язана з потребами кожної людини, будучи необхідною умовою включення у виробничу діяльність, способом кращого вирішення соціальних проблем.

Розуміння того, який вплив надає мотивація на результати праці, змушує керівників більш уважно придивлятися до того, наскільки умови праці, практика управління, психологічний клімат, система стимулювання, організаційна культура сприяють формуванню високої трудової мотивації у працівників. Грошові стимули при цьому є дуже важливими, але далеко не єдиним чинником, що визначає трудову мотивацію. Потрібен комплексний підхід до формування мотивуючого, організаційного середовища, тобто створення таких умов на підприємстві, які максимально сприяють підвищенню трудової мотивації працівників.

Актуальність і практична значущість даної теми обумовлена тим, що мотивація є найважливішим управлінським інструментом будь-якої діяльності, який служить основою росту і процвітання підприємства.

Великий внесок у розробку проблеми мотивації праці вніс А. Маслоу, створивши ієрархічну піраміду потреб. Незважаючи на різні критичні зауваження з боку дослідників, його наукові висновки слугували відправною крапкою для безлічі розробок і концепцій. Ідеї Маслоу отримали подальший розгляд у працях таких дослідників, як К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. Мак - Клелланд.

Необхідно відзначити, що певне значення для опису проблеми трудової мотивації мали дослідження зарубіжних вчених, серед яких: Д. Аткінсон, Д. Маккіллен, С. Адамс, Б. Скіннер, Е. Локк, JI. Портер, Е. Лоулер та ін. Їх концепції засновані на розгляді безпосереднього процесу трудової діяльності.

В останні роки з'явилися роботи зарубіжних і вітчизняних вчених, що представляють нові підходи до дослідження ролі мотиваційної складової як основи сучасного соціального управління. Гідне місце серед цих дослідників займають П.Ф. Друкер, В.І. Герчиков, B. C. Магун, Е.А. Уткін та ін.

Проте, незважаючи на представлене коло теоретичних досліджень і накопичений практичний досвід, в теорії і практиці мотивації залишається чимало аспектів, розглянутих недостатньо повно (починаючи з основних понять теорії мотивації і закінчуючи інструментарієм дослідження проблем реалізації її в організаціях). Мало уваги приділяється соціально-психологічному ефекту мотивації, важливість якого в сучасних умовах зростає: на перший план, поряд з економічними, виходять такі показники, як задоволеність працею, відданість підприємству, прийняття його цілей як особисто значущих.

мотивація персонал трудовий ресурс

Об'єкт дослідження - система мотивації на підприємствах ресторанного господарства.

Предмет дослідження - підходи та заходи щодо формування та вдосконалення системи мотивування на підприємстві ресторанного господарства - кафе "Бригантина", м. Луганськ.

Мета дипломного проекту - узагальнення теоретичних положень, обґрунтування та розробка практичних заходів щодо вдосконалення системи мотивування на підприємстві ресторанного господарства.

Відповідно до мети дослідження у роботі поставлено наступні завдання:

-       розкрити поняття мотивації та стимулювання персоналу;

-       навести характеристику основних елементів системи мотивації персоналу;

-       охарактеризувати взаємозв'язок основних теорій мотивації;

-       навести загальну характеристику підприємства ресторанного господарства - кафе "Бригантина", м. Луганськ;

-       проаналізувати систему мотивації персоналу на підприємстві;

-       надати оцінку систем моральної та матеріальної мотивації на підприємстві;

-       проаналізувати систему охорони праці та безпеки життєдіяльності на підприємстві;

-       розробити пропозиції щодо вдосконалення системи мотивації персоналу на підприємстві ресторанного господарства.

Під час написання дипломного проекту були використані наступні методи наукових досліджень: узагальнення, метод теорії, абстрагування, вимірювання, метод аналізу.

Наукова новизна дослідження полягає в тому, що теоретично обґрунтоване поняття мотивації та стимулювання персоналу підприємства ресторанного бізнесу; визначено характеристику основних елементів системи мотивації персоналу; проаналізовано систему мотивації персоналу підприємства; надано оцінку системи моральної та матеріальної мотивації на підприємстві, що дозволило визначити напрямки щодо її вдосконалення.

Практичне значення: Результати дипломного проекту дозволять розширити теоретичні уявлення в області мотивації персоналу на підприємстві ресторанного господарства. Висновки, отримані в роботі, можуть бути використані при розробці ефективних систем мотивації персоналу і вдосконалення виробничо-трудових відносин на сучасних підприємствах громадського харчування.

Структура роботи обумовлена метою та завданнями дослідження і включає вступ, три розділи, висновки до кожного розділу, загальні висновки, список використаних джерел та додатки. Загальний обсяг роботи складає ____ сторінок.

Розділ 1. Мотивація персоналу як фактор підвищення ефективності виробництва

1.1 Поняття мотивації та стимулювання персоналу

Розвиток соціальних відносин у суспільстві змінює потреби персоналу підприємства. Так на сучасному етапі розвитку економіки крім матеріального фактора велике значення мають моральні стимули і соціальні пільги. Розвиток моральних форм стимулювання найманих робітників збільшує значення корпоративного мислення працівників та розвиток системи соціальних пільг.

Для характеристики поняття "мотивації" необхідно визначити сутність основних категорій, які безпосередньо стосуються змісту й логіки поведінки людей в процесі трудової діяльності.

Потреби - це те, що неминуче виникає й супроводжує людину на її життєвому шляху, те, що є спільним для різних людей й водночас виявляється індивідуальним для кожної людини [12, с.84].

Значна роль потреб полягає в тому, що вони спонукають людей до дії. Характер походження потреб є досить складним, але в їх основі лежать дві визначальні причини. Перша має фізіологічний характер, тому що людина як жива істота потребує певних умов і засобів до існування. Друга є результатом суспільного існування.

Комплексне вивчення системи потреб зумовлює їх класифікацію [12, с.87]:

за природою вони поділяються на первинні (фізіологічні) й вторинні (психологічні, які усвідомлюються з досвідом);

за суб'єктом вияву (особисті, групові, колективні, суспільні);

за кількісною визначеністю й можливістю задоволення (абсолютні, дійсні, платоспроможні, задоволені);

за характером і причиною виникнення (матеріальні, трудові, статусні).

Діяльність людини є основним фактором формування особистих потреб. Чим ширшою й багатограннішою є діяльність людини, тим різноманітнішими є її потреби і тим повніше вони задовольняються.

Залежно від кількісної визначеності й можливостей щодо задоволення, сукупність потреб поділяють на абсолютні, дійсні, платоспроможні й задоволені [12, с.92]. Абсолютні потреби виявляються лише у бажанні володіти певними товарами чи користуватися певними послугами. Дійсні потреби формуються в межах досягнутого рівня виробництва. Платоспроможні потреби визначаються реальними можливостями споживачів. До задоволених потреб відносять такі, що фактично задовольняються наявними благами та послугами. Між зазначеними видами потреб існує певний взаємозв'язок. Так, абсолютні потреби під впливом розвитку продуктивних сил і науково-технічного прогресу перетворюються на дійсні. Останні внаслідок участі населення у суспільному виробництві й поділу суспільного продукту набувають форми платоспроможного попиту, який у подальшому задовольняється на ринку товарів та послуг.

Потреби у свідомості людини перетворюються на інтерес або мотив, який і спонукає людину до певної цільової дії. Але за однакової потреби у різних людей виникають неоднакові мотиви та дії. Мотиви мають неоднозначний вплив на дії людей. Однакові мотиви у різних людей спричиняють неоднакові дії й, навпаки, ідентичні дії можуть зумовлюватися різними мотивами [60].

Потреби суспільства спонукають людей до діяльності, породжують у них відповідні інтереси: інтереси суспільства, колективу й особи. Задоволення особистих потреб і інтересів є умовою отримання прибутку підприємством і національного доходу суспільством.

Поряд з категоріями "мотив" і "інтерес" широко використовується термін "стимул". Стимул - спонукання до дії (матеріальне, моральне тощо), яке має цільову спрямованість. Стимулювання - це процес використання конкретних засобів на користь людини й підприємства та один із способів, за допомогою якого здійснюється мотивація трудової діяльності [12, с.105]. Чим вищою є якість робочої сили, досконалішими трудові відносини, тим меншою є потреба у стимулюванні як способі управління персоналом.

Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають її поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотивація - це сукупність усіх мотивів, які мають вплив на поведінку людини [12, с.106].

Важливим є питання про співвідношення "внутрішньої" і "зовнішньої" мотивації. Суть проблеми полягає в тому, що діяльність людини залежить як від мотивів, що виникають у внутрішньому світі людини, так і від мотивів, які виникають у відкритій її взаємодії з суб'єктами зовнішнього середовища, які породжують мотиви, що спонукають людину до певних дій.

Характерними різновидами зовнішньої мотивації є стимулювання згідно з діючим на підприємстві положенням про преміювання, правилами внутрішнього трудового розпорядку, наказами та розпорядженнями керівництва, правилами поведінки тощо. Проте на практиці майже неможливо розмежувати вплив лише внутрішніх чи лише зовнішніх мотивів. В одних випадках дії людини можуть бути сформовані переважно внутрішньою мотивацією, а в інших - переважно зовнішньою. Може бути й так, що спонукальні дії водночас формуються обома системами мотивації.

Відсутність чіткого розмежування внутрішньої й зовнішньої мотивацій не знижує, а, навпаки, підвищує значення їх аналізу у практиці менеджменту.

Терміни "мотивація" та "стимулювання" незважаючи на давнє походження не мають однозначного трактування їх співвідношень. Так у західній економічній літературі містяться дані щодо сучасних форм мотивації і стимулювання персоналу, але вони розрізнені, відбивають специфіку окремих країн і не застосовні в чистому вигляді в українській економіці. Публікацій на цю тему вкрай мало [61].

Питання мотивації і стимулювання праці висвітлюються в наукових працях таких вітчизняних учених: А.О. Бадіон, В.Ф. Грищенко, Л.І. Донець, Т. О.0Дяченко, Г. М.0Захарчин, А. М.0Колот, Н. П.0Любомудрова, В. М.1Милашенко, О.С. Соснин, І.І. Тимошенко, В.Г. Шульга та інші. Ними був зроблений істотний внесок у розробку теорії і практики стимулювання праці. Однак, на сучасному етапі розвитку виробництва і суспільства у вітчизняній науковій літературі одержало поширення ототожнення мотивів і стимулів, а також процесу мотивації й стимулювання. Отже першочерговою задачею, у вивченні даної проблематики, є понятійно-теоретичне усвідомлення відмежування поняття "мотивація" від поняття "стимулювання".

Аналіз результатів останніх досліджень і публікацій [2, 4, 7, 8, 10] у цій сфері свідчить, що серед учених існують різні думки із приводу досліджуваних понять (див. табл.1.1). Так, О.П. Колонтаєвський під мотивацією розуміє процес розвитку й закріплення у працівників внутрішніх мотивів до діяльності [22, с.21].

У той же час Н. В Латиш зазначає, що мотивувати працівника - значить використовувати внутрішні причини, що спонукують працівника до діяльності, допомагати йому їх усвідомити. При недоліку або відсутності таких причин включається стимулювання, з метою формування мотивів до праці (внутрішніх збуджуючих чинників, зумовлених певними потребами). Це означає, що в процесі реалізації стимулів до праці формуються нові ціннісні орієнтації, тобто нова трудова мотивація [62].

Аналіз розглянутих підходів показує, що вони частково збігаються, але при цьому кожен із них розкриває певну сторону цієї складної і багатогранної категорії. Проте більшість сучасних економістів приділяють увагу, перш за все, способам спрямованості мотивації, не поглиблюючись у джерело її виникнення (внутрішні чинники). Одночасно дослідники єдині в думці про те, що мотивація є процесом досягнення цілей організації.

Таблиця 1.1

Визначення поняття "мотивація" різними авторами

Таким чином, мотивацію можна розглядати, з одного боку, як процес зіставлення образа своєї потреби з образом зовнішнього предмета (потреби). З іншого боку, мотивація (як механізм) - це внутрішній психічний механізм людини, що забезпечує пізнання предмета відповідно до потреби і запускає спрямовану поведінку з присвоєння цього предмета (якщо він відповідає потребі). Тому, мотивація може існувати в людині без сторонньої допомоги. А на підприємстві доцільно говорити про організацію чи управління мотивацією (мотиваційними процесами) людини, персоналу і ін.

Авторське розуміння поняття мотивація полягає у тому, що його варто розглядати як сукупність внутрішніх рушійних сил, обумовлене психікою людини, які спонукають її до активної діяльності та задають межі і форми цієї діяльності, додають спрямованість яка необхідна для досягнення певних цілей [62]. Мотивувати співробітників насильницьким чином неможливо. Тому система мотивації опирається на спеціальні зовнішні заходи, які мають цілеспрямований вплив на внутрішні цінності і потреби працівника з метою покращення результатів його трудової діяльності та реалізації цілей розвитку підприємства.

Таким чином, поряд з терміном "мотивація" у теорії та практиці мотивації персоналу широко використовується термін "стимулювання". Але й досі поширеною є думка про тотожність поняття "мотивації" та "стимулювання". Це обумовлено тим, що деякі вчені в основі стимулювання бачать не лише зовнішні, а й внутрішні чинники. Але стимули слід розглядати лише як зовнішні блага, за допомогою яких здійснюється вплив на мотивацію персоналу [62].

Отже, стимули виконують роль важелів впливу або носіїв "роздратування", що викликають дію певних мотивів [60]. В якості стимулів можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'язань і можливостей, що надаються можливості та багато іншого, що може бути запропоновано людині в компенсацію за його дії або що він бажав би отримати в результаті певних дій.

Аналіз понять "стимулювання" (див. табл.1.2) з різних джерел [3-5, 9-10] дозволив нам сформулювати авторське поняття: стимулювання - це певний зовнішній вплив на людину, що дозволяє спонукати її до необхідної активної дії.

Отже, стимулювання передбачає сукупність дій суб'єкта управління, у тому числі створення умов (як зовнішній чинник), які допоможуть більш ефективно виконувати роботу за рахунок формування комплексу мотивів у працівника.

Стимулювання тим рідше застосовується в якості засобів управління людьми, чим вище рівень розвитку відносин в організації, якість робочої сили та ступінь зацікавленості в участі в справах організації, здійснюючи необхідні дії, не чекаючи або ж взагалі не отримуючи відповідного стимулюючого впливу [1, с. 192].

Таблиця 1.2

Визначення поняття "стимулювання" різними авторами

Таким чином, дослідження сутності понять "мотивація" та "стимулювання", дозволило на відміну від традиційного розуміння виявити взаємозв’язок та взаємозалежність цих понять (рис.1.1).

Так, мотивація - внутрішній спонукальний механізм, який формується на основі свідомості людини (працівника), виходячи з її потреб, здібностей та бажань і націлений на досягнення визначених результатів трудової діяльності [1, с.135].

Рис. 1.1 Місце та засоби впливу мотивації та стимулювання у процесі реалізації цільової дії

На людину впливають різні фактори які викликають у людини психоемоційні процеси (інтерес, радість, подив, страждання, гнів, відраза, презирство, страх, сором і0т. ін.). Ці фактори є оточенням людини (підприємство, товариство, близьке оточення і т. ін.), які впливають на його і спонукають за допомогою внутрішніх чи зовнішніх чинників, а отже прагненню до певної цільової дії.

А стимулювання - це комплекс зовнішніх чинників впливу на поведінку працівника [1, с.142]. Вони залежать від відносин людини з середовищем (це може бути бажання отримати винагороду, уникнути покарання тощо). Якщо людина працює через гроші, то гроші є зовнішнім чинником, якщо ж переважно через інтерес до роботи, то гроші виступають внутрішнім чинником.

Підприємство може цілеспрямовано застосовувати по відношенню до людини стимули для впливу на його зусилля, старання, наполегливість, сумлінність, цілеспрямованість у справі вирішення завдань, що стоять перед організацією, і включення відповідних мотивів.

Тому щоб мотивувати працівника замало використовувати матеріальне заохочення та метод "батога і пряника" необхідно створити сприятливі умови праці [2, с.112].

Таким чином, у процесі реалізації цільової дії механізм мотивації проходить через психоемоційні процеси людини та спонукають її до дії, в той час як стимулювання впливає безпосередньо на дії людини без його повного психологічного осмислення.

Стимулювання принципово відрізняється від мотивування. Суть цієї відмінності полягає в тому, що стимулювання - це один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування. Стимулювання - це зовнішній вплив на людину для здійснення потрібної дії, а мотивація - це внутрішня рушійна сила, яка змушує людину певним чином діяти [5, с.57].

Висновки з проведеного дослідження. Аналіз результатів останніх досліджень і публікацій у цій сфері свідчить, що серед учених існують різні думки із приводу досліджуваних понять. А першочерговою задачею, у вивченні даної проблематики, є понятійно-теоретичне усвідомлення відмежування поняття "мотивація" від поняття "стимулювання".

Отже, розглянувши та проаналізувавши поняття "мотивація" та "стимулювання" можна зробити висновок, що ці поняття займають одне з центральних місць в управлінні персоналом, оскільки вони виступають безпосередньою причиною їхньої поведінки.

Поняття "мотивація" та "стимулювання" не є тотожними і тому потребують детального дослідження особливостей застосування одного та іншого в механізмі управління персоналом. Це забезпечить ефективність управління персоналом, що сприятиме покращенню добробуту працівників та зростанню прибутковості та конкурентоспроможності підприємства.

1.2 Основні елементи системи мотивації персоналу

Система мотивації персоналу - сукупність взаємопов'язаних заходів, які стимулюють працівників підприємства до ефективної праці заради досягнення цілей діяльності підприємства [10, с.164].

Основними елементами системи мотивації є потреба, мотиви та стимули [10, с.172].

Потреби людей за теорією ієрархії А. Маслоу об'єднав у п'ять основних груп, назви яких та ієрархія наведені на рис. 1.2.

Фізіологічні потреби - це потреби в їжі, воді, одязі, повітрі тощо, тобто ті потреби, які людина має задовольняти, щоб підтримувати організм у життєдіяльному стані [10, с.175]. Люди, які працюють лише задля задоволення фізіологічних потреб, концентрують свою увагу на оплаті та умовах праці.

Потреби безпеки. Це потреби, пов'язані з прагненням і бажанням людей досягти стабільного й безпечного становища. Люди намагаються уникнути хвилювань, прагнуть до порядку, розміреного ритму роботи, чітких правил. Для них важливими є гарантії зайнятості, медичного обслуговування, пенсійного забезпечення. Вони прагнуть уникати ризику, неохоче сприймають нововведення.

Потреби приналежності й причетності включають прагнення людини до участі у спільних з іншими діях, входження до певних об'єднань людей.

Управління людьми, у яких переважають потреби приналежності й причетності, має передбачати впровадження партнерства між керівниками й підлеглими, групових форм організації праці, колективних заходів, що виходять за межі трудового процесу. Таких людей бажано залучати до громадської роботи [11, с.216].

Рис. 1.2 Схема ієрархії потреб А. Маслоу

Потреби визнання й самоствердження відбивають прагнення людей до впевненості в собі, компетентності, високої конкурентоспроможності, а також бажання, щоб оточення визнавало їх такими й поважало їх за це. Люди з загостреними потребами цієї групи прагнуть до лідерства, визнання авторитету в колективі. Управління такими людьми має передбачати використання різноманітних форм визнання їхніх заслуг, внеску в діяльність організації. Щодо цих працівників слід широко застосовувати форми морального заохочення [14, с.57].

Потреби самовираження об'єднують потреби, пов'язані з прагненням людини до найповнішої реалізації набутих знань, умінь, здібностей, навичок, особистого потенціалу [19, с.64]. Людям з превалюванням цих потреб слід доручати роботу творчого характеру, оригінальні завдання, надавати якомога більше свободи у виборі засобів і шляхів вирішення завдань.

На практиці поняття мотивації розглядається двояко - як процес створення стимулів до виконання робіт для конкретного працівника або трудового колективу; або як внутрішня характеристика спрямованості працівника на підвищення або зниження ефективності праці в тій або іншій сфері [4, с.35].

Відносно колективу підприємства система мотивації включає ряд елементів, взаємодія яких визначає її ефективність (рис. 1.3) [3, с.171].

Рис. 1.3 Елементи системи мотивації персоналу

На практиці результати мотивації завжди є більш менш невизначеними, що пояснюється двома обставинами:

при розробці стимулів неможливо врахувати всі психологічні особливості особи, оскільки деякі з них недоступні навіть при ретельному вивченні і аналізі;

в умовах крупних підприємств складно реалізувати індивідуальну мотивацію, оскільки процес носить більшою мірою груповий характер - орієнтується на "працівника", а не на "особу" [22, с.43].

При дослідженні системи мотивації не можна не враховувати, що окремі групи персоналу, посади і працівники грають різну по значущості роль у виробничому процесі підприємства [13, с.239]. Тому управлінські рішення по індивідуальній мотивації працівників, фахівців мають бути диференційовані і відрізнятися один від одного, залежно від того, яке значення для підприємства має їх праця.

Рівень отримуваних доходів і, як наслідок, якість життя працівника можна розглядати як один з аспектів ефективної реалізації його потенціалу і підвищення ефективності економічної діяльності господарства в цілому. Базою формування мотивації фахівця є рівень і якість його життя [13, с.215]. Від цих характеристик залежить, який саме мотив переважатиме в його професійній діяльності. Переважання тих або інших мотивів змінюється залежно від рівня матеріальної забезпеченості, задоволеності умовами роботи і побуту, ситуації, що складається, виникаючих проблем і перспектив на майбутнє, які визначає для себе сам працівник. Найбільш значними позитивними мотивуючими чинниками є: самостійність діяльності, можливість отримання додаткових прибутків, а також визнання, результати роботи [23, с.291].

Як основні чинники, що впливають на мотивацію фахівців, можна виділити:

–       доступ до розпорядження матеріальними цінностями,

–       уникнення можливих адміністративно-кримінальних санкцій, фінансову стабільність, наявність "потрібних" зв'язків,

–       службово-посадові перспективи і можливості професійно - кваліфікаційного зростання,

–       престиж посади, соціальний статус [24, с.96].

Основною проблемою формування ефективної мотивації сучасного фахівця ресторанної сфери є створення системи дієвих стимулів праці. Проте, зараз ефективною стала також так звана тіньова мотивація, як для керівника, так і для підлеглих (диференційовано від місця, що займає в ієрархії управління) [24, с.105].

Елементи системи мотивації в сучасних теоріях мають як спільні визначення так і відрізняються, вони розглянуті в таблиці Додатку А.

1.3 Характеристика і взаємозв'язок основних теорій мотивації

Результат діяльності підприємства значною мірою залежить від формування системи мотивації персоналу, яка полягає у здійсненні об'єктивної кількісної та якісної оцінки трудової активності працівника і визначенні відповідної винагороди Винагорода може бути моральна та матеріальна, форми і розмір її мають відповідати затраченим зусиллям. І лише тоді можна говорити про спонукальні мотиви до подальшої ефективної роботи працівника [29, с.51].

Найпершим із застосовуваних на практиці методів мотивації став так званий метод "батога й пряника". При цьому батогом виступали страх, голод, тілесне покарання, а пряником - певна матеріальна чи інша винагорода. Значний внесок у розвиток теорії і практики мотивації належить Ф. Тейлору, Ф. Гілберту й Л. Гілберт, Г. Емерсону, М. Фоллет, а також О.0Шелдону, А. Файолю, Е. Мейо.

Українські вчені також займалися теорією мотивації. Так, М. Волинський вважав за необхідне поліпшувати фізичні, моральні та інтелектуальні умови існування людини. М. Туган-Барановський одним з перших у світі здійснив чітку класифікацію потреб, за п'ятьма групами:

–       фізіологічні;

–       статеві;

–       симптоматичні інстинкти та потреби;

–       альтруїстичні;

–       потреби практичного характеру [60].

Якщо відправною точкою вважати початок XX ст., то умовно можна виділити чотири етапи у розвитку теоретичних поглядів щодо мотивації.

Перший етап пов'язаний з виникненням "школи наукового управління" (1885-1920 p. p.), коли на зміну розпливчастим і досить суперечливим загальним принципам управління засновники школи - Ф. Тейлор, Г. Френк, Ф. Гілберт і М. Гантт запропонували наукову систему знань про форми і методи раціональної організації виробництва та праці (операції ручної праці, стимулювання трудового внеску, нормування праці).

Проте з розвитком продуктивних сил, зростанням суспільного багатства та "соціалізації" суспільного виробництва стало очевидним, що простий "пряник" не завжди спонукає до ефективної праці. Ця обставина примусила вчених і фахівців шукати нові шляхи для вирішення проблеми мотивації [60].

Другий етап у розвитку теорії мотивації пов'язаний із школою "людських стосунків" (1930-1950 p. p.). Її автором є американський соціолог Е. Мейо, який встановив, що участь робітників у виробництві є не лише техніко-економічним процесом з метою отримання заробітку, але й складним соціально-психологічним процесом. Школа рекомендувала застосовувати прийоми управління людськими взаєминами шляхом впливу безпосередніх керівників на підлеглих та забезпечення широких можливостей для спілкування в процесі роботи [60].

Третій етап формування наукових підходів до проблеми мотивації датується 60-70-ми роками XX ст. Уява про мотивацію, її природу та механізми дії збагатилися тоді цілим рядом змістових, прецесійних теорій мотивації трудової діяльності. Важливим є виникнення в цей період теорії "співучасті", запропонованої американським соціологом Д. Мак-Грегором. Учений обґрунтував також "теорію X" і "теорію Y", які узагальнили типові враження керівників про ставлення працівників до роботи. "Теорія X" виходить з того, що пересічний індивід є лінивим і прагне на роботі уникати трудових зусиль, тому його треба жорстко контролювати й примушувати. Основою "теорії Y" є те, що пересічний працівник за відповідної підготовки й належних умов здатний брати на себе відповідальність, виявляти творчий підхід і винахідливість [60].

Четвертий етап у розвитку теорії і практики мотивації пов'язаний з переоцінкою ролі й місця людини в суспільному виробництві, з новою "ідеологією" менеджменту, реформуванням виробничого менеджменту в менеджмент "людських ресурсів" [60].

Значний вплив на практику менеджменту персоналу й досі справляють змістові та процесійні теорії мотивації трудової діяльності.

Змістові теорії мотивації аналізують фактори, які впливають на поведінку людини, її трудову активність. Основна увага у цих теоріях сконцентрована на аналізі потреб людини та їх впливі на мотивацію трудової діяльності [36, с.142]. Ці теорії визначають структуру потреб, їх зміст, ієрархію, пріоритетність. Найвідоміші змістові теорії мотивації: теорія ієрархії потреб А. Маслоу, теорія М. Альдерфера, теорія двох факторів Ф. Герцберга та теорія набутих потреб М. Мак-Клелланда.

Основні теорії мотивації відображені в таблиці 1.3 [26].

Таблиця 1.3.

Основні теорії мотивації

В основу теорії Маслоу покладені такі основні положення та ідеї:

люди постійно відчувають певні потреби;

явно виражені потреби, які відчувають люди, можна об'єднати в окремі групи;

групи потреб людей ієрархічно розміщені одна щодо одної;

потреби, якщо їх не задоволено, спонукають людину до дії, задоволені потреби не справляють мотивуючого впливу на людину;

якщо одну потребу задоволено, то на її місце стає інша незадоволена потреба;

звичайно людина має одночасно кілька різних потреб, що взаємодіють;

процес задоволення потреб відбувається знизу вгору; потреби, які перебувають ближче до основи "піраміди", потребують першочергового задоволення;

поведінку людини визначає найнижча незадоволена потреба в ієрархічній структурі;

потреби вищого рівня розпочинають активно впливати на людину після того, як задоволені потреби нижчого рівня;

потреби вищого рівня можна задовольнити більшою кількістю способів, ніж потреби нижчого рівня [31, с.127].

Теорія Маслоу стала значним внеском у розуміння того, що лежить в основі інтересів і дій людей. Керівники всіх рівнів, ознайомившись з теорією Маслоу, змогли переконатись, що мотивація людей визначається широким спектром потреб. Для того, щоб цілеспрямовано впливати на поведінку працівників, менеджер має знати, яким потребам вони віддають перевагу і якими потребами керуються в кожний момент. Водночас вкрай важливо, як випливає з цієї теорії, надати можливості працівникам задовольнити їхні пріоритетні потреби за допомогою такого комплексу дій, який сприяє досягненню цілей усього підприємства [31, с.138].

Теорія Альдерфера, як і теорія Маслоу, побудована на класифікації та аналізі потреб, обґрунтуванні їх впливу на поведінку працівників. На відміну від ієрархії потреб, запропонованої Маслоу, теорія Альдерфера виділяє три групи потреб:

потреби існування;

потреби зв'язку;

потреби зростання.

Порівняльний аналіз класифікації потреб, наведених в теоріях Альдерфера і Маслоу, свідчить про певну їх схожість. Так, потреби існування теорії, що розглядається, співвідносяться з первинними потребами в піраміді Маслоу, зокрема з фізіологічними та потребами безпеки [27, с.234].

Група потреб зв'язку повністю чи частково кореспондується з групою потреб приналежності й причетності. За Альдерфером, потреби зв'язку випливають з соціальної природи людини, її природного прагнення бути членом сім'ї, колективу, мати друзів, налагоджувати добрі стосунки з керівництвом та підлеглими. До цієї групи потреб можна віднести також частину потреб визнання й самоствердження з піраміди Маслоу, які пов'язані з прагненням людини належати до певних неформальних груп, партій, зі самоутвердженням людини як особистості [27, с.241].

Потреби зростання в теорії Альдерфера частково кореспондуються з потребами визнання й самоствердження в теорії Маслоу. Вони пов'язані з прагненням людини до задоволення статусних мотивів, з намаганням досягти впевненості в собі, самоствердитись та самовдосконалитись. Виділені Альдерфером три групи потреб, як і в теорії Маслоу, мають певну ієрархічність. Проте при цьому має місце їх принципова різниця: в теорії Маслоу рух від однієї потреби до іншої відбувається лише знизу вгору. Після досягнення першочергової мети, тобто задоволення потреби нижчого рівня, настає черга задоволення потреби вищого рівня й саме це, згідно з теорією Маслоу, є основною спонукальною силою поведінки. Згідно з теорією Альдерфера незадоволення потреби верхнього рівня посилює ступінь впливу потреби нижчого рівня й на її задоволення переключаються свідомі дії людини [27, с.242]. Отже, згідно з теорією Альдерфера ієрархія потреб відбиває рух не лише від нижнього до верхнього рівня потреб, але й передбачає зворотний рух, тобто посилення стимулюючої дії конкретних "нижніх" потреб, якщо не задоволено потребу вищого рівня.

Процес руху вгору за рівнями потреб Альдерфер назвав процесом задоволення потреб, а процес руху вниз - процесом фрустрації, тобто поразки в задоволенні потреб зростання.

Наявність двох напрямків руху щодо задоволення потреб відкриває згідно з теорією Альдерфера додаткові можливості для мотивації праці. Так, якщо в організації немає достатніх можливостей для задоволення потреб зростання працівника або якщо останні через суб'єктивні причини є не задоволеними, то працівник може зосередити свої зусилля на повнішому задоволенні потреб зв'язку чи потреб ще нижчого рівня.

Теорія Альдерфера має як прихильників, так і критиків. Володіння сутністю цієї теорії є корисним для практики управління, оскільки є чимало її емпіричних підтверджень. Урахування положень цієї теорії допомагає менеджерам у пошуку ефективних форм активізації діяльності підлеглих за умов, коли з об'єктивних чи суб'єктивних причин не можуть бути задоволені їхні потреби високого рівня.

У теорії й практиці менеджменту до 50-х років поширеною була думка, що задоволення чи невдоволення людини своєю поведінкою, діями, оточенням є двома полюсами, протилежностями, і якщо задоволення - це завжди мотивуючий фактор, то невдоволення - демотивуючий. Отже, достатньо ліквідувати причини невдоволення людини й мотивуючий вплив на її поведінку буде забезпечено. Проте основоположник двофакторної теорії Герцберг зі своїми колегами провів дослідження, метою якого було визначення факторів, які справляють мотивуючий і демотивуючий вплив на поведінку людини, породжують її задоволення чи невдоволення.

Результати дослідження засвідчили, що фактори, які спричинили зростання невдоволення, та їх усунення не обов'язково призводили до збільшення задоволення, посилення мотивації до праці. І, навпаки, із того, що якийсь фактор сприяв зростанню задоволення, аж ніяк не випливало, що в разі його усунення зростало незадоволення [33, с. 197].

Процес "задоволення - відсутність задоволення", за Герцбергом, в основному перебуває під впливом факторів, пов'язаних із змістом роботи, тобто факторів внутрішніх. Ці фактори справляють сильний мотивуючий вплив на поведінку людини й сприяють продуктивній роботі. Однак, коли вони відсутні, то це не спричиняє надто сильного невдоволення. До цієї групи належать такі потреби й фактори, як досягнення, визнання, відповідальність, просування по службі, робота як така [37, с.26]. Якщо ці потреби реалізуються, то людина зазнає задоволення й вони відіграють мотивуючу роль.

На процес "незадоволення - відсутність незадоволення" впливають фактори, в основному пов'язані з оточенням, в якому здійснюється робота, тобто ті, що мають зовнішній характер. Їх відсутність породжує у працівників відчуття незадоволення й справляє демотивуючий вплив на поведінку. Проте (і це є досить важливим) наявність факторів цієї групи не справляє мотивуючого впливу на поведінку людей, оскільки вони створюють сприятливі, "здорові" умови праці, які сприймаються людьми як належне. Ці фактори прийнято називати "факторами здоров'я", серед них можна назвати такі, як безпека на робочому місці, рівень заробітної плати, умови праці (освітлення, температура, шум тощо), розпорядок і режим роботи, відносини з колегами і підлеглими, контроль з боку керівництва, статус працівника.

На підставі проведених досліджень Герцберг дійшов висновку, що за наявності у працівника незадоволення, менеджер має сприяти усуненню факторів, що його породжують [54, с.154]. Герцберг також довів, що після усунення стану незадоволення марно намагатись мотивувати працівників за допомогою "факторів здоров'я". Тому менеджер має зосередити зусилля на використанні факторів-мотиваторів. У теорії Мак-Клелланда також виділяються три групи потреб: досягнення успіху, співучасті й влади [62].

Потреби досягнення успіху виявляються в прагненні людини до ефективнішого вирішення поставлених перед нею завдань, ніж вона це робила досі. Люди з яскраво вираженою потребою досягнення успіху, по-перше, бажають, як правило, самостійно визначати свої цілі, а по-друге, обирають не прості, а дедалі складніші цілі та завдання. Людям з високим рівнем потреби досягнення успіху подобається приймати рішення, вони "одержимі" проблемами, які вирішують, легко беруть на себе відповідальність.

Наявність у працівників підприємства високої потреби досягнення успіху справляє значний вплив на їхню активність і результати праці. Тому важливо регулярно оцінювати рівень потреби досягнення успіху у членів колективу, враховувати наявність цієї потреби при доборі кадрів та поточній атестації, сприяти її розвитку. Потреба у співучасті виявляється у прагненні людини до дружніх відносин з оточенням. Для людей з високою потребою співучасті характерним є намагання встановлювати й підтримувати дружні відносини, прагнення до входження в об'єднання людей і участі в колективній роботі. Людям важливо, що вони комусь потрібні, а оточення є небайдужим до них [51, с.321].

Працівникам з високою потребою співучасті важливо займати такі посади і виконувати таку роботу, щоб постійно бути в активній взаємодії з людьми. Керівництво організації має регулярно оцінювати рівень потреби співучасті в підлеглих і, якщо він високий, створювати режим найбільшого сприяння для задоволення даної потреби.

Потребу влади Мак-Клелландом віднесено до основних потреб. Виявом цієї потреби є прагнення контролювати дії людей, впливати на їхню поведінку, брати на себе відповідальність за дії та поведінку інших людей.

Потреба влади може мати дві грані: перша - прагнення мати якомога більше влади та впливу на людей; друга - прагнення мати владні функції, відмовляючись від будь-якої відповідальності за дії персоналу. Людей з високою мотивацією влади умовно можна поділити на дві групи [42, с. 205]. До першої належать ті, хто прагне влади задля влади, необмеженого права командувати іншими. Такі люди намагаються продемонструвати передовсім свою силу. Інтереси підприємства для них нерідко відходять на другий план.

До другої групи належать люди, які прагнуть влади для вирішення групових завдань. Вони задовольняють свою потребу влади тим, що визначають цілі колективу, ставлять завдання окремим виконавцям, самі беруть участь у процесі досягнення цілей.

У теорії Мак-Клелланда потреби (досягнення, співучасті, влади) не мають ієрархічного підпорядкування. Водночас Мак-Клелланд підкреслює необхідність урахування взаємного впливу всіх потреб на поведінку людей. Так, якщо людина займає керівну посаду й відчуває високу потребу влади, то для успішного виконання управлінської діяльності бажано, щоб потреба у співучасті була в неї відносно менш вираженою.

Кожна зі змістових теорій мотивації має певні особливості, свої переваги та недоліки. Для того, щоб краще розуміти поведінку працівників та впливати на неї належним чином, менеджерам необхідно знати їх і вміло використовувати.

Прецесійні теорії мотивації, на відміну від змістових теорій, розглядають мотивацію в іншому плані. Вони не заперечують впливу потреб на поведінку людей, але вважають, що остання визначається та формується не лише під впливом потреб. Ці теорії аналізують, як людина розподіляє зусилля для досягнення визначених цілей і як обирає конкретний вид поведінки.

Спрощена концепція процесійних теорій мотивації полягає в тому, що працівник, усвідомивши завдання й можливості щодо винагороди, співвідносить цю інформацію зі своїми потребами, можливостями, готовністю докласти необхідних зусиль та обирає для себе певний вид поведінки. Після цього він прагне досягти визначених за кількісними і якісними показниками цілей [35, с.84].

Найвідоміші процесійні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості, концепція партисипативного (спільного) управління, модель Портера-Лоулера.

За конкретних обставин поведінка людини пов'язана з аналізом кількох альтернатив. Від того, якій з них людина віддає перевагу, залежатиме те, як вона себе поводитиме і яких результатів досягатиме, адже наявність активної потреби не є єдиною умовою мотивації людини. Людина має вірити, що обраний тип поведінки дійсно приведе до бажаної мети [33, с. 193].

Теорія очікувань розглядає залежність поведінки людей від таких обставин: чому людина віддає перевагу; що й скільки вона б хотіла отримати в результаті своїх зусиль; яких саме вона готова докласти зусиль заради цього.

Теорія очікувань своїм корінням сягає 30-х років і пов'язана з роботами К. Левіна. Проте автором концепції очікувань щодо поведінки людини та її мотивації є В. Врум [26, с.324].

Згідно з теорією очікування В. Врума не лише потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але й обраний тип поведінки. Теорія базується на тому, що поведінка працівників визначається поведінкою:

керівника, який при певних умовах стимулює роботу працівника;

працівника в разі впевненості, що йому буде видана належна винагорода;

працівника й керівника, які припускають, що в разі поліпшенні якості роботи їм буде видана певна винагорода;

працівника, який зіставляє розмір винагороди із сумою, яка необхідна йому для задоволення потреб [26, с.328].

Це означає, що в теорії очікування підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці й упевненості працівника, що це буде відмічено керівництвом і дозволить реально задовольнити свою потребу. Виходячи з теорії очікування, працівник повинен мати такі потреби, які можуть бути значною мірою задоволені в результаті винагороди. А керівник повинен надавати таке заохочення, яке задовольнятиме очікувану потребу працівника. Наприклад, на деяких підприємствах готельно-ресторанного бізнесу винагорода працівникам визначається у формі промислових товарів з огляду на те, що ці товари їм потрібні.

Теорія очікувань відкриває широкі можливості для менеджерів, які прагнуть посилити мотивацію своїх підлеглих. З теорії випливає, що очікування у людей є індивідуальними. Отже їх треба вивчати не менш досконально, ніж склад потреб.

Цінністю для підприємства є результати праці підлеглих. Будь-які зусилля працівників лише тоді чогось варті, коли вони мають продуктивний, результативний характер [41, с.426]. За цих умов менеджер має прищепити кожному працівникові стале переконання, що від його зусиль залежать результати праці, що саме від останніх залежить обсяг винагороди, а також, що отримані результати матимуть цінність як для самого працівника, так і для організації.

З теорії очікувань випливає й такий висновок: керівництво підприємства має постійно порівнювати запланований обсяг і структуру винагород з фактичними очікуваннями працівників.

Одвічним прагненням людини є прагнення до свободи й справедливості. Бажання отримати справедливу оцінку своїх дій є притаманним кожному. Справедливість у свідомості людей асоціюється з рівністю, однаковим ставленням до оцінки вчинків, результатів праці й відсутністю дискримінації. Якщо людина вважає, що до неї ставляться так, як до інших, оцінюють її за загальними критеріями, то вона вважає справедливим таке ставлення до себе й від того має задоволення. Але коли рівність (на думку конкретної особи) порушено, якщо "інші" незаслужено отримують більшу винагороду, то людина почуває себе ображеною, що призводить до невдоволення, зниження її трудової активності. Вплив справедливості, рівності на поведінку людини та її взаємовідносини з організацією є предметом однієї з процесійних теорій мотивації - теорії справедливості.

Засновником теорії справедливості є С. Адам, який на основі досліджень, проведених в компанії "Дженерал Електрик", сформулював положення цієї теорії.

Основна ідея теорії справедливості полягає в тому, що в процесі роботи людина постійно порівнює те, як були оцінені її дії чи заслуги, з тим, як були оцінені дії та заслуги інших. І на основі цього порівняння залежно від того, задоволена вона такою оцінкою чи ні, людина в подальшому змінює свою поведінку.

Думка, яка побутує в управлінській практиці, ніби нерівність підштовхує людей до поліпшення результатів, а рівність їх демотивує, не знаходить достатнього підтвердження. Справжню рівність не треба ототожнювати зі зрівнялівкою. Вона передбачає розподіл винагороди без урахування трудових затрат, внеску в результати роботи. Рівність - це однакова винагорода за однаковий внесок. Рівність погана лише тоді, коли загальний рівень результативності низький. Якщо він високий, то рівність є важливим спонукальним мотивом трудової діяльності.

У разі, коли за оцінкою індивіда має місце несправедливість, у нього виникає почуття незадоволення й знижується мотивація до праці. Автор теорії С. Адам вказує на шість можливих реакцій на несправедливість:

. Працівник може вирішити, що треба зменшити затрати власної праці. Результатом є зниження інтенсивності й якості роботи.

. Працівник може зробити спробу домогтися збільшення винагороди. Він вимагатиме підвищення оплати, поліпшення умов роботи, просування по службі тощо. Можлива й інша реакція, коли, намагаючись компенсувати невиплачену, на його думку, винагороду, працівник розпочинає красти матеріально-технічні засоби або продукцію чи використовувати інші протизаконні форми збільшення оплати своєї праці за рахунок підприємства.

. Працівник може провести переоцінку своїх можливостей, вирішивши, що він завищував свої здібності. При цьому в людини знижується рівень впевненості в собі, вона вирішує зупинитися на досягнутих результатах, оскільки вони, за її суб'єктивною оцінкою, відповідають її можливостям.

. Реакцією на несправедливість може бути спроба працівника вплинути на підприємство й порівнюваних осіб, щоб змусити їх збільшити затрати праці, інтелектуальний внесок або домогтися зменшення їх винагороди.

. Працівник може змінити об'єкт порівняння, вирішивши, що окремі люди чи група людей, з якими він себе порівнював, перебувають в особливих умовах (особисті зв'язки й контакти, виняткові особисті якості й здібності цих осіб тощо). Людина вирішує, що з ними їй не зрівнятись й обирає більш підходящий об'єкт для порівняння.

. Працівник може перейти до іншого підрозділу або навіть залишити підприємство [47, с.84].

З теорії справедливості випливають такі висновки:

оскільки сприйняття працівників має суб'єктивний характер, вкрай важливо зробити доступною інформацію про те, хто, як, за що й скільки отримує винагороди. Особливо важливо мати чітку систему оплати праці, ясність щодо чинників, що визначають величину заробітної плати;

працівники, як правило, орієнтуються на комплексну оцінку винагороди й оплата праці відіграє в ній важливу, але не єдину й не обов'язково визначальну роль;

забезпечення однакової винагороди за однакову працю є однією з передумов створення ефективної системи мотивації трудової діяльності;

для успішного управління працівниками менеджери повинні не лише намагатись створити атмосферу справедливості, але й знати, що про це думають їхні підлеглі. Тому періодично слід проводити анкетування з метою оцінки щодо справедливості винагороди працівникам підприємства.

Кожна людина - це особистість. Вона керується не стільки прагненням до задоволення первинних потреб, скільки намаганням задовольнити потреби вищого порядку. Зокрема людина відчуває потребу брати участь у прийнятті управлінських рішень, повсякденному житті підприємства, визначенні перспектив його розвитку [46, с.152].

Термін "партисипація" запозичений із зарубіжної теорії і практики управління [48, с.53]. Він означає залучення працівників підприємства до прийняття управлінських рішень. Концепція партисипативного управління твердить, що участь працівника в діяльності підприємства, яка виходить за межі його функціональних обов'язків, сприяє підвищенню ефективності організаційно-управлінських рішень, реалізації певних вторинних потреб працівника від задоволення роботою й тому він працює якісніше й продуктивніше. Отже, партисипативне управління - це один із сучасних методів менеджменту, який передбачає його демократизацію й участь працівників в управлінні виробництвом [48, с.91]. Спочатку партисипативне управління пов'язувалось виключно із запровадженням нових методів мотивації праці. Проте нині його розглядають як ефективний засіб використання потенціалу людських ресурсів організації та його розвитку. Тому концепцію партисипативного управління вже не можна пов'язувати лише з процесом мотивації, а слід розглядати як один із напрямів управління потенціалом організації.

На практиці партисипативне управління може реалізовуватись за такими напрямами:

працівники отримують право самостійного рішення щодо таких аспектів діяльності, як вибір засобів здійснення трудового процесу, режиму роботи й відпочинку, запровадження нових методів роботи;

працівники можуть бути залучені до постановки цілей, які їм належить досягти, визначення завдань, що потребують вирішення;

працівникам надається право контролю за якістю продукції й водночас встановлюється відповідальність за кінцевий результат;

партисипативне управління дає працівникам право на формування складу робочих груп (бригад) із членів організації та визначення, з ким вони кооперуватимуться в процесі групової діяльності;

працівники залучаються до різноманітних творчих груп, органів управління як на низовому рівні, так і на середньому [43, с.154].

Основні елементи партисипативного управління в реальній практиці мають реалізовуватись паралельно, оскільки вони тісно пов'язані та доповнюють один одного.

Використання ідей і напрямів партисипативного управління дає менеджерам ключ до побудови системи мотивації працівників організації. Важливо також, що участь працівників в управлінській діяльності не означає посягання на принцип єдиноначальності. Партисипація в жодному разі не применшує ролі, прав і відповідальності керівників. В основі їх відносин з працівниками лежить делегування повноважень, використання дорадчих принципів. На рівні первинних структур припускається повна виробнича автономія на базі самоуправління. До компетенції таких структурних утворень входить досить широке коло виробничо-організаційних питань.

Цілі партисипативного управління полягають у досягненні підвищення рівня задоволення працівників своєю діяльністю в організації й забезпеченні ефективнішого функціонування виробництва.

Теорія мотивації Портера-Лоулера побудована на елементах теорії очікування й теорії справедливості [54, с.158]. Суть цієї теорії в тому, що існують співвідношення між винагородою й досягнутими результатами.М. Портер і Е. Лоулер визначили три змінні, які впливають на розмір винагороди:

витрачені зусилля;

особисті якості людини;

здатність до усвідомлення власної ролі в процесі роботи.

Елементи теорії очікування виявляються у тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що винагорода буде адекватною. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що працівники мають власну точку зору щодо правильності винагороди порівняно з іншими працівниками й відповідно досягають певного ступеня задоволеності. Відтак можна дійти висновку, що саме результати праці є причиною задоволення працівників і результативність їхньої праці повинна беззаперечно підвищуватись.

Серед вітчизняних учених розробкою теорії мотивації займались Л.С. Виготський, А.Н. Леонтьєв і Б.Ф. Ломов. Вони досліджували проблеми мотивації в педагогічній діяльності, але вони певною мірою притаманні й діяльності в готельно-ресторанній галузі [54, с.161].

Згідно з їхньою теорією у психіці людини є два паралельні рівні розвитку - вищий і нижчий, які й визначають високі й низькі потреби людини й розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб одного рівня за допомогою засобів іншого є неможливим. Якщо в певний момент людині необхідне задоволення нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. В такому разі реалізувати вищі потреби можна лише нематеріальним шляхом. Л.С. Виготський дійшов до висновку, що вищі й нижчі потреби, розвиваючись паралельно й самостійно, разом управляють поведінкою людини та її діяльністю.

Висновки до першого розділу

У результаті діяльності людина здійснює певні дії відповідно до тиску на нього сукупності внутрішніх і зовнішніх по відношенню до нього сил. Сукупність цих сил, так звана мотивація, викликає у людей далеко не однакову реакцію. Тому неможливо однозначно описати процес мотивації.

У сучасному менеджменті робляться активні спроби перегляду класичних теорій мотивацій з метою їх пристосування до великої сучасної структури потреб.

Використання різних форм і методів стимулювання дозволить сформувати керівництву дієву мотивацію кадрів до ефективної діяльності, що, у свою чергу, сприятиме не тільки функціонуванню, але і розвитку підприємства.

Економічні реформи припускають затвердження таких умов господарювання, при яких працівники дістають реальну можливість проявити свою ініціативу, і ці умови збудили у них інтерес до трудової діяльності.

Сьогодні загострюється необхідність вирішення проблем зацікавленості кожної людини в якісній і творчій роботі на благо підприємства і суспільства.

Мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людину до здійснення дій, направлених на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи: виявлення потреб, формування і розвиток мотивів, управління ними з метою зміни поведінки людей, необхідної для реалізації цілей, коректування мотиваційного процесу залежно від ступеня досягнення результатів.

Найрізноманітніші методи системи мотивації персоналу можуть бути засновані на виборі взаємопов’язаних системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління і особливостей діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації залежно від орієнтації на діяльність підприємства, залежно від потреби може бути здійснена на організаційно-розпорядчі (організаційно-адміністративні), економічні і соціально-психологічні. Також методи стимулювання можна згрупувати в наступні чотири види: економічні стимули, управління по цілях, збагачення праці, система участі.

В сучасних умовах основними тенденціями розвитку систем мотивації персоналу підприємства є: орієнтація на стратегічні підходи, увага до внутрішніх мотивів трудової діяльності, реалізація партисипативного підходу до мотиваційного процесу, активний розвиток економічних і соціально-психологічних методів стимулювання, розробка і ін.

Дослідження показують, що найбільшу вагу серед форм мотивації має оклад і індивідуальна надбавка, а потім вже слідують різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога. Значущими так само є наступні мотиваційні форми: комфортний моральний клімат в колективі, кар'єра, хороші умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки.

Розвиток теорії і практики мотивації персоналу пов’язаний з переосмисленням її місця та ролі у розвитку продуктивних сил суспільства, оскільки кожен працівник підприємства повинен керуватися міркуваннями максимізації ефективності використання матеріально-технічної та ресурсної бази підприємствах в умовах конкурентного середовища, що виявлятиметься в підвищенні результативності і продуктивності праці, ефективності реалізації накопиченого трудового досвіду. Теорії мотивації аналізують фактори, які впливають на поведінку людини, її трудову активність. Ці теорії визначають структуру потреб, їх зміст, ієрархію, пріоритетність. Найвідоміші змістові теорії мотивації: теорія ієрархії потреб А. Маслоу, теорія М. Альдерфера, теорія двох факторів Ф. Герцберга та теорія набутих потреб М. Мак-Клелланда.

З вітчизняних вчених розробкою теорії мотивації займались Л.С. _Виготський, А.Н. Леонтьєв і Б.Ф. Ломов. Вони досліджували проблеми мотивації в педагогічній діяльності, але вони певною мірою притаманні й діяльності в готельно-ресторанній галузі.

Розділ 2. Аналіз системи мотивації діяльності персоналу на підприємстві "Бригантина" м. Луганськ

2.1 Загальна характеристика діяльності підприємства "Бригантина" м. Луганськ

Кафе "Бригантина" - приватне підприємство громадського харчування на 60 посадкових місць розташовується за адресою: м. Луганськ, вул. Радянська, б.5, телефон: (095) 532-40-82, дане кафе користується попитом у населення і має своїх постійних клієнтів. Має власний сайт: brigantina. lg.ua <#"721419.files/image004.gif">

Рис. 2.2 Фактори, які визначають систему матеріальних стимулів

Структура та якість робочої сили кафе "Бригантина" зміст праці, резерви щодо зростання ефективності праці за рахунок фізичних можливостей працівників потребують нетрадиційних підходів до застосування принципів матеріального стимулювання. Найефективнішими принципами матеріального стимулювання в даний період є:

зростання заробітної плати залежно від підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності підприємств;

диференціація заробітної плати залежно від певної групи працівників, умов праці та трудових досягнень;

можливість підвищення заробітної плати за виконання особливих видів робіт, тобто найбільш відповідальних, важливих і потрібних у процесі надання послуг;

перспектива зростання заробітної плати на кожному робочому місці;

матеріальні стягнення;

забезпечення випереджаючих темпів зростання продуктивності праці порівняно з темпами підвищення заробітної плати;

оптимальне поєднання централізації та самостійності окремих структурних підрозділів підприємства щодо матеріального стимулювання праці.

Однією з основних цілей матеріального стимулювання праці є забезпечення оптимального співвідношення заробітної плати працівників з обсягом і якістю виконаної роботи Вирішення даного завдання передбачає виділення груп працівників підприємства за рівнями оплати праці. Для цього спочатку визначається базова група, трудові процеси якої найбільшою мірою забезпечують виконання основних поточних та перспективних завдань, а потім - склад решти груп працівників. Співвідношення середньої заробітної плати даної групи працівників і базової визначає рівень стимулювання.

Іншим напрямом визначення цілей матеріального стимулювання є обрання структури заробітної плати на основі факторів, що відбивають трудовий внесок працівників. Усі фактори доцільно поділити на дві групи:

фактори, які визначають трудовий внесок у досягнення поточних результатів;

фактори, які визначаються кінцевими результатами.

Поточні результати виробничо-господарської діяльності визначаються постійними і змінними факторами. До постійних факторів належать такі, що формуються шляхом підвищення кваліфікаційного рівня, освоєння трудових прийомів і методів праці, участі в роботі громадських організацій (освіта, загальний стаж роботи за даною спеціальністю, досвід, практичні навички, теоретичні, спеціальні й професійні знання, стиль роботи тощо).

Змінними факторами є ті, які діють в обмежений період (акуратність, ініціативність, докладені фізичні й інтелектуальні зусилля, відповідальність за роботу обладнання та безпеку колег або підлеглих, трудова сумлінність, умови праці, взаємодопомога у виконанні трудового процесу, освоєння суміжних професій та функцій).

Другу групу поділяють на фактори трудового внеску в досягнення кінцевого результату виробничо-господарської діяльності за кількістю та якістю.

Кінцевий результат має кількісні та якісні характеристики, виражені технічними, економічними, соціальними та іншими показниками. Групи факторів, які визначають трудовий внесок у поточні й кінцеві результати, перебувають у діалектичному взаємозв'язку. При цьому лише в разі досягнення високого рівня поточних результатів забезпечується високий рівень кінцевих результатів. Тобто, для отримання високоякісних послуг проживання й високоякісної ресторанної продукції в необхідній кількості потрібно створити на підприємстві умови для підвищення кваліфікації, знань та умінь працівників, виявлення їхньої старанності, сумлінності, трудового ентузіазму, розвитку творчих здібностей, навичок, активності тощо. Разом з тим кінцеві результати не є простою арифметичною сумою поточних. А відтак виникає об'єктивна необхідність щодо стимулювання факторів, які визначають трудовий внесок у досягнення як поточних, так і кінцевих результатів.

Матеріальне стимулювання реалізується насамперед через зміцнення та розвиток особистісних матеріальних стимулів, основною формою яких є оплата праці.

Оплата праці кафе-бару "Бригантина" складається з основної заробітної плати й додаткової. Розміри оплати праці працівника залежать від обсягу виконаної ним роботи з урахуванням результатів господарської діяльності підприємства в цілому.

Основна заробітна плата працівника визначається тарифними ставками, розцінками, посадовими окладами. Рівень додаткової оплати праці встановлюється згідно з кінцевими результатами діяльності підприємства.

Для визначення оплати праці робітника на підприємстві встановлені наступні фактори оцінки його вкладу в кінцевий результат діяльності кафе "Бригантина" наведені в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8

Ранжування по основних показникам

За встановленими даними складається протокол про визначення коефіцієнту трудової участі в роботі кафе.

Дієвість оплати праці визначається тим, наскільки повно вона виконує свої основні функції - відновлювальну та стимулюючу (мотивації).

Реалізація відновлювальної функції заробітної плати передбачає встановлення оплати праці на такому рівні, який забезпечує нормальне відновлення робочої сили відповідної кваліфікації й водночас дозволяє застосовувати обґрунтовані норми праці, що гарантують власникові отримання наміченого результату господарської діяльності.

Реалізація функції стимулювання передбачає, що оплата праці повинна спонукати кожного працівника до найефективніших дій на робочому місці.

На підприємстві використовується погодинна оплата праці.

Нині погодинна оплата праці має тенденцію до поступового підвищення й питомої ваги на підприємствах громадського харчування. Але така форма заробітної плати не забезпечує достатньої напруженості та інтенсивності праці, якщо це не зумовлено самим виробничим процесом. Тому існує об'єктивна необхідність щодо вдосконалення існуючих форм і систем оплати праці, створення нових моделей заробітної плати, які дали б можливість позбутися негативних і поєднати позитивні елементи погодинної та відрядної форм оплати праці. Зокрема, це стосується поширення моделей безтарифної системи оплати пращ, які базуються на частковому розподілі зароблених коштів, призначених для винагороди працівників за певними критеріями, такими як:

кваліфікаційний рівень та діловитість працівника;

коефіцієнт трудової участі, тобто визначення реального внеску кожного працівника у результати колективної праці;

ступінь виконання нормованих завдань;

кількість відпрацьованих годин.

Для підприємств громадського харчування заробітна плата - це найвитратніша стаття, пов'язана з виробництвом, яка включається до собівартості послуг і продукції й водночас є головним чинником забезпечення матеріальної зацікавленості працівників у досягненні високих кінцевих результатів праці, тому завданням менеджменту є визначення оптимального рівня збалансованості, який би відповідав сучасним умовам господарювання.

2.4 Охорона праці та безпека в надзвичайних ситуаціях

Законодавство України про охорону праці складається із загальних законів України та спеціальних законодавчих актів. Загальними законами України, що визначають основні положення з охорони праці є Конституція України, Закон України "Про охорону праці", Кодекс законів про працю (КЗпП).

Охорона праці підприємства Кафе "Бригантина" починається з організації управління охороною праці згідно з Законом "Про охорону праці". На підприємстві в кожному структурному підрозділі і на робочому місці умови праці відповідають вимогам нормативно-правових актів, а також забезпечені додержанню вимог законодавства щодо прав працівників у галузі охорони праці.

З цією метою Кафе "Бригантина" забезпечує функціонування системи управління охороною праці, для чого:

створено відповідні служби і призначені посадові особи, які забезпечують вирішення конкретних питань охорони праці, затверджені інструкції про їх обов'язки, права та відповідальність за виконання покладених на них функцій, а також контроль їх дотримання;

розроблено за участю сторін колективного договору і реалізовано комплексні заходи для досягнення встановлених нормативів та підвищення існуючого рівня охорони праці;

впроваджено прогресивні технології, досягнення науки і техніки, засоби механізації та автоматизації виробництва, вимоги ергономіки, позитивний досвід з охорони праці тощо;

забезпечено усунення причин, що призводять до нещасних випадків, професійних захворювань, та здійснення профілактичних заходів, визначених комісіями за підсумками розслідування цих причин;

ужито заходи щодо усунення небезпечних і шкідливих для здоров'я виробничих факторів;

розроблено і затверджено положення, інструкції, інші нормативні акти про охорону праці, що діють у межах підприємства, та встановлені правила виконання робіт і поведінки працівників на території підприємства, робочих місцях відповідно до державних міжгалузевих і галузевих нормативно-правових актів про охорону праці, забезпечено безплатно працівників нормативно-правовими актами про охорону праці;

здійснюється постійний контроль за додержанням працівником технологічних процесів, правил поводження з машинами, механізмами, устаткуванням та іншими засобами виробництва, використанням засобів колективного та індивідуального захисту, виконанням робіт відповідно до вимог з охорони праці;

організовано пропаганду безпечних методів праці та співробітництво з працівниками у галузі охорони праці;

вживаються термінові заходи для допомоги потерпілим, залучаються за необхідності професійні аварійно-рятувальні формування у разі виникнення на підприємстві аварій та нещасних випадків. Роботодавець несе безпосередню відповідальність за порушення зазначених вимог [5, с.17].

Обов'язки працівника щодо додержання вимог нормативно-правових актів з охорони праці. Кожен працівник, виконуючи трудові обов'язки, зобов'язаний:

дбати про особисту безпеку і здоров'я, а також про безпеку і здоров'я оточуючих людей в процесі виконання будь-яких робіт чи під час перебування на території підприємства;

знати і виконувати вимоги нормативних актів про охорону праці, правила поводження з машинами, механізмами, устаткуванням та іншими засобами виробництва, користуватися засобами колективного та індивідуального захисту;

проходити в установленому порядку попередні та періодичні медичні огляди.

Працівник несе безпосередню відповідальність за порушення зазначених вимог.

Комісія з питань охорони праці підприємства. З метою забезпечення пропорційної участі працівників на підприємстві для вирішення будь-яких питань безпеки, гігієни праці та виробничого середовища за рішенням трудового колективу може створюватися комісія з питань охорони праці.

Комісія складається з представників роботодавця та професійної спілки, а також уповноваженої найманими працівниками особи, спеціалістів з безпеки, гігієни праці та інших служб підприємства відповідно до типового положення, що затверджується спеціально уповноваженим центральним органом виконавчої влади з нагляду за охороною праці [5, с. 20].

Рішення комісії мають рекомендаційний характер.

Роботодавець за свої кошти організовує в Луганській міській поліклініці № 12 проведення попереднього (при прийнятті на роботу) і періодичних (протягом трудової діяльності) медичних оглядів працівників, зайнятих на важких роботах, роботах із шкідливими чи небезпечними умовами праці або таких, де є потреба у професійному доборі, а також щорічного обов'язкового медичного огляду осіб віком до 21 року.

За результатами періодичних медичних оглядів у разі потреби роботодавець забезпечує проведення відповідних оздоровчих заходів.

Медичні огляди проводяться відповідними закладами охорони здоров'я, працівники яких несуть відповідальність згідно із законодавством за відповідність медичного висновку фактичному стану здоров'я працівника.

Проведення медичних оглядів визначається спеціально уповноваженим центральним органом виконавчої влади в галузі охорони здоров'я.

Роботодавець має право в установленому законом порядку притягнути працівника, що ухиляється від обов'язкового медичного огляду, до дисциплінарної відповідальності, а також зобов'язаний відсторонити його від роботи без збереження заробітної плати [5, с.22].

Роботодавець зобов'язаний за свій рахунок забезпечити позачерговий медичний огляд працівників:

за заявою працівника, коли він вважає, що погіршення стану його здоров'я пов'язане з умовами праці;

за своєю ініціативою, коли стан здоров'я не дозволяє працівнику виконувати свої трудові обов'язки.

За час проходження медичного огляду за працівниками зберігаються місце роботи (посада) і середній заробіток.

Посадові особи, діяльність яких пов'язана з організацією безпечного ведення робіт, під час прийняття на роботу і періодично один раз на три роки, проходять навчання, а також перевірку знань з питань охорони праці за участю профспілок [5].

Працівники, у тому числі посадові особи, які не пройшли навчання, інструктаж і перевірку знань з охорони праці, не допускаються до роботи

Коли у працівників, у тому числі посадових осіб, виявлені незадовільні знання з питань охорони праці, вони повинні у місячний строк пройти повторне навчання і перевірку знань.

Для підприємств, незалежно від форм власності, або фізичних осіб, які використовують найману працю, витрати на охорону праці становлять не менше 0,5 відсотка від суми реалізованої продукції [5].

На будь-якому підприємстві харчування насамперед повинні бути забезпечені безпека життя, здоров'я і майна гостей у звичайних умовах і в екстремальних ситуаціях. У будинку повинні бути аварійні виходи, сходи, добре помітні інформаційні покажчики, що забезпечують вільну орієнтацію гостей.

Підприємства харчування повинні бути обладнані системами оповіщення і засобами захисту від пожежі, передбаченими Правилами пожежної безпеки.

На підприємствах харчування слід беззаперечно дотримуватися санітарно-гігієнічних норм і правил, установлених органами санітарно-епідеміологічного нагляду щодо чистоти приміщень, стану сантехнічного та виробничого устаткування, видалення відходів і ефективного захисту від комах і гризунів.

Забезпечення безпеки на підприємствах харчування починається з моменту проектування кухні й інших технологічних приміщень. Без створення нормальних умов для роботи персоналу кухні не можна гарантувати якісного оброблення продуктів і приготування блюд. Санітарні правила і норми рекомендують відводити під кухню ресторану 1/2 чи навіть 2/3 його площі. Недолік виробничих приміщень порушує технологічний процес, без якого неможливо дотримуватися безпеки харчування. Це відноситься і до організації збереження продуктів. Для правильного збереження на кухні повинно бути достатньо устаткування, в тому числі й холодильного, що забезпечує схоронність якості продуктів.

Для забезпечення стандартів обслуговування клієнтів необхідно також приділяти увагу чистоті посуду і приладів.

Особливі вимоги у відношенні безпеки пред'являються до персоналу обслуговування. Насамперед весь персонал повинен пройти підготовку з безпечних методів роботи, знати і дотримуватися пожежної безпеки, правил охорони праці й техніки безпеки. Усі працівники підприємства повинні підлягати періодичному медичному огляду. При зарахуванні на роботу вони зобов'язані пройти медичний огляд і прослухати курс із санітарно-гігієнічної підготовки. Ресторани, що піклуються про безпеку своїх клієнтів, організують регулярні додаткові семінари для працівників кухні. Мета цих семінарів - ще раз нагадати персоналу про необхідність дотримання правил санітарії та гігієни й у такий спосіб запобігати небезпеці інфекцій. У процесі роботи на підприємстві обслуговуючий персонал періодично, не рідше одного разу на два роки, повинен здавати екзамени з санітарному мінімуму. На кожного працівника заводиться особиста медична книжка, в яку вносять результати медичних обстежень, зведення про перенесені інфекційні захворювання, про здачу санітарного мінімуму. До роботи на підприємстві не допускаються особи, які є джерелом інфекційних захворювань.

Найчастіше харчові інфекції поширюються на підприємствах харчування через брудні руки персоналу. Тому варто здійснювати контроль за кількістю й частотою миття рук персоналом кухні (кухарями, їхніми помічниками, офіціантами й ін.). Використовувати звичайне мило недостатньо. Потрібне спеціальне дезінфекційне мило або мийні засоби. Для витирання рук варто користуватися одноразовими рушниками.

Підприємстві діють строгі правила санітарії, які передбачають 10 випадків, коли персонал обслуговування в обов'язковому порядку повинен мити руки:

) після паління;

) після споживання їжі;

) після відвідування туалетної кімнати;

) перед початком роботи;

) після миття підлоги і зміни сміттєвих бачків;

) після торкання уніформи;

) після чихання і кашлю;

) після зміни робочої ділянки;

) після роботи з грошима;

) після торкання волосся й обличчя.

Підприємства харчування повинні розмішуватися в сприятливих екологічних умовах.

Висновки до другого розділу

Аналіз системи мотивації діяльності підприємства розглянуто на прикладі кафе "Бригантина" - підприємства громадського харчування., яке користується попитом у населення району і має своїх постійних клієнтів. Головною послугою підприємства є надання послуг харчування.

Кафе обрало європейську кухню, з великим асортиментом холодних страв та закусок. Меню кафе має багатий асортимент, щоб задовольнити бажання кожного відвідувача. Меню кафе має також багатий перелік холодних напоїв, гарячих, алкогольних та безалкогольних коктейлів.

Мета Кафе "Бригантина" - задовільнити потребу сучасної людини в їжі і відпочинку, при цьому відвідувач може гарно провести час відпочинку. Місія Кафе - приділити максимум уваги кожному відвідувачу з тим, щоб його перебування було приємним, комфортним і розкішним.

Кафе має повний виробничий цикл, при цьому виконуються всі стадії технологічного процесу приготування їжі, організовуються універсальні робочі місця, характерні для безцехової структури підприємства.

Назву та головну концепцію закладу підтверджує екстер'єр кафе-бару. На вікнах наклеєні малюнки (морські риби, що плавають поза ілюмінатором), дивлячись на які можна одразу зрозуміти на що орієнтоване дане кафе, складається враження знаходження в салоні бригантини.

Персонал кафе сформований у відповідності з кваліфікаційними вимогами згідно довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників громадського харчування України.

Проведений аналіз трудових ресурсів підприємства та ефективності їх використання показав, що кадрова політика кафе відповідає напрямку на залучення місцевих висококваліфікованих фахівців, здатних вирішувати будь-які технічні і організаційні завдання. Основною метою розвитку і управління персоналом підприємства є підвищення ефективності виробництва за рахунок максимального можливого збільшення об'єму реалізації продукції і одначасною мінімізацією витрат на трудові ресурси. Це передбачає вирішення наступних завдань:

підвищення продуктивності праці;

вдосконалення системи мотивації персоналу;

оптимізація чисельності і витрат на персонал.

За досліджений період чисельність працівників збільшилася проти попередніх років пропорційно збільшенню обсягів діяльності. Вона повністю забезпечує виробничу необхідність підприємства. Питома вага керівників і фахівців займає 20%, що є цілком нормальним для підприємства з чисельністю 20 чоловік. На практиці питома вага управлінського персоналу підприємства громадського харчування не повинна перевищувати рівня 20-30%.

Слід відзначити, згідно наведених розрахунків видно, що трохи більшу питому вагу в структурі працівників займають жінки (більше 65%). Таке положення склалось тому, що безпосереднім виробництвом продукції займаються в основному жінки.

При цьому вікова структура підприємства така, що найбільшу питому вагу складали працівники від 25 до 29 років, що говорить про те, що на підприємстві знайшли непогане поєднання енергії молодості і досвіду зрілості.

Підприємству необхідно приділити увагу повному і ефективному використанню трудових ресурсів кафе. З аналізу видно зниження всіх показників використання фонду заробітної плати.

Кафе "Бригантина" використовує мотивацію праці як матеріальну, так і моральну для стимулювання нарощування прибутку. Від якого залежить оплата праці як основна так і додаткова.

Розділ 3. Заходи щодо вдосконалення системи мотивації діяльності персоналу на підприємстві

Одним з важливих факторів стимулювання персоналу кафе "Бригантина" є розробка системи управління діловою кар’єрою.

Управління діловою кар'єрою - заходи, що проводяться директором кафе "Бригантина", щодо планування, організації, мотивації й контролю службового росту працівника, виходячи із цілей, потреб і можливостей організації й самого працівника.

Кар'єрне стимулювання сьогодні дозволяє задіяти внутрішній потенціал співробітників об'єднуючи в собі цілий комплекс заходів стимулювання ефективної праці і розвитку професійного їх потенціалу. До того, як перейти в проектуванню системи управління кар'єрою в кафе "Бригантина" розглянемо розроблені в кадровому менеджменті основи управління кар'єрним розвитком персоналу.

Кар'єра (від фр. сariera) - "успішне просування вперед у тій чи іншій області (суспільної, службової, наукової, професійної) діяльності". Кар'єра є результатом усвідомленої позиції і поводження людини в області трудової діяльності, зв'язаним з посадовим чи професійним ростом.

Можна виділити декілька принципових траєкторій руху людини в рамках професії або підприємства, які приведуть до різних типів кар'єри:

Професійна кар'єра - зростання знань, умінь, навиків.

Професійна кар'єра може йти по лінії спеціалізації (поглиблення в одному, вибраному на початку професійного шляху, лінії руху) або транспрофесіоналізації (оволодіння іншими областями людського досвіду, пов'язане, швидше, з розширенням інструментарію і областей діяльності).

Внутрішньоорганізаційна кар'єра - пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може йти по лінії:

–       вертикальної кар'єри - посадове зростання;

–       горизонтальної кар'єри - просування усередині організації, наприклад роботи в різних підрозділах одного рівня ієрархії;

–       доцентрової кар'єри - просування до ядра організації, центру управління, все більш глибоке включення в процеси ухвалення рішень.

Зустрічаючись з новим співробітником, директор кафе повинен враховувати етап кар'єри, котрий він проходить в даний момент. Це може допомогти уточнити цілі професійної діяльності, ступінь динамічності і головне - специфіку індивідуальної мотивації. Короткий опис етапів кар'єри відбитий в табл.3.1.

Таблиця 3.1

Основні етапи кар'єри співробітників кафе "Бригантина"

Очевидно, що для підтримки внутрішніх стимулів співробітника необхідне організовувати певні види переміщень і кар'єрних пересувань. Важливою умовою цілеспрямованого розвитку внутрішнього потенціалу співробітника, і ефективного використання його потенціалу є планування кар'єри.

Планування кар'єри - один з напрямів кадрової роботи в кафе "Бригантина" орієнтоване на визначення стратегії і етапів розвитку і просування фахівців.

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку що виражається в складанні програми професійного і посадового зростання.

Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею) що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття ним визначеною позиції в організації, є формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти фахівець для того, щоб отримати необхідні знання і оволодіти потрібними навиками для ефективної роботи на конкретному місці.

Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Основні заходи щодо планування кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Планування кар'єри персоналу кафе "Бригантина"

Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але і об'єктивними, зокрема такими об'єктивними умовами, як:

вища точка кар'єри - вищий пост, що існує в конкретній даній організації;

довжина - кількість позицій на шляху від першої позиції займаною індивідуумом в організації, до вищої крапки;

показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум в даний момент своєї кар'єри;

показник потенційної мобільності - відношення (у деякий певний період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

Залежно від об'єктивних умов внутрішньо-організаційна кар'єра може бути перспективною або тупиковою - у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка.

Практика планування кар'єри в організаціях включає поєднання особистих очікувань в області своєї кар'єри з можливостями, доступними в даній організації. Планування кар'єри припускає визначення засобів для досягнення бажаних результатів, включаючи формування зразків кар'єри в якості засобу досягнення цілей.

Директор кафе вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру і обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Одна і та ж кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотним образом позначиться на ефективності їх подальшої діяльності.

Тим часом, можливості управління кар'єрою співробітників, її розвитку і використання як засоби стимулювання обмежені сформованістю на підприємстві загальної системи управління кар'єрним процесом. Хоча планування такого роду не є істотно новим, багато фірм лише зараз починають використовувати його як спосіб швидший за запобігання, чим - "лікування" проблем пов'язаних з кризами початку і середини кар'єри менеджерів.

Комплексна система управління кар'єрним процесом повинна включати взаємопов'язані між собою цілі, функції, технології, принципи, структуру і кадри управління кар'єрою. Цілі системи управління кар'єрним процесом повинні витікати із загальних цілей системи управління персоналом, але разом з цим мати специфіку даної сфери діяльності організації в області управління людськими ресурсами. Цілі системи управління кар'єрним процесом кафе "Бригантина" можуть включати:

формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного працівника і організації в цілому;

забезпечення спадкоємності професійного досвіду і культури підприємства;

досягнення взаєморозуміння між підприємством і працівником по питаннях його розвитку і просування;

створення сприятливих умов для розвитку і просування персоналу в рамках організаційного простору і ін.

Основними функціями системи управління кар'єрним процесом кафе "Бригантина" відповідно цілям будуть:

дослідження проблем, пов'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їх розвитком і просуванням;

прогнозування переміщень на ключових керівних посадах;

планування професійного розвитку (навчання стажувань та ін.), процедур оцінки і посадового переміщення (підвищення ротації) менеджерів, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, в тому числі розробка організаційного простору відповідно до цілей і можливостями підприємства, потребами і здібностями персоналу (при цьому розробка не повинна обмежуватися тільки організаційним проектуванням, а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів - побудову кваліфікаційної сітки, статусних сходів);

організація процесів навчання (зокрема основам самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптації і професійної орієнтації конкурсів на заміщення вакансій менеджерів;

активізація кар'єрних устремлінь керівників створення сприятливих умов для самоврядування кар'єрою: самомаркетингу (самопрезентації, самореклами), самоменеджменту;

регулювання протікання кар'єрних процесів попередження і профілактика кризових явищ, відхилень від норми, в тому числі появи кар'єризму;

координація і узгодження дій різних ланок системи управління кар'єрою;

контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності управління кар'єрним процесом на основі певної системи показників.

Ефективність реалізації функцій системи управління кар'єрним процесом кафе "Бригантина" може бути досягнута за допомогою їх інтеграції комбінування в різні технології, серед яких разом з такими універсальними персонал-технологіями, як управління по цілях, навчання управління адаптацією і професійною орієнтацією, повинні застосовуватися і специфічні кар'єрні: робота з резервом на висунення, індивідуальне психологічне консультування по питаннях кар'єри.

Управління по цілях як технологія припускає наявність системи регулярних (наприклад, щоквартальних) звітів менеджерів (працівників) на всіх рівнях ієрархії системи управління перед своїми керівниками про виконану роботу. Крім інших достоїнств (підвищення ефективності мотивації, контролю за результатами, своєчасність коректування цілей) цей метод сприяє ще і створенню атмосфери діалогу між керівниками, спадкоємності професійного управлінського досвіду в організації, ухваленню більш адекватних рішень по кар'єрі.

Досягнення цілей, реалізація функцій і технологій управління кар'єрним процесом кафе "Бригантина" повинні відбуватися на основі визначених принципів, основними з яких можуть бути:

колегіальність в ухваленні рішень по кар'єрі;

поєднання цілей підприємства і індивідуальних інтересів працівника;

безперервність розвитку і просування працівників;

прозорість процедур і технологій оцінки, механізму посадових переміщень (інформування персоналу про вакансії, про умови їх заміщення, критеріях відбору);

економічність розвитку, відбору і просування (наприклад навчання в діяльності, "нові знання - під нову посаду").

Вирішення проблеми структури і кадрів управління кар'єрним процесом повинне включати два основні моменти. По-перше, суб'єктами управління повинні бути самі діячі кар'єри - менеджери, а також їх керівники (безпосередні начальники, наставники). Таким чином, що головними діючими особами виступають лінійні керівники всіх рівнів: кожен з них одночасно є суб'єктом управління і своєю кар'єрою, і кар'єрою підлеглих. По-друге, структура управління кар'єрою повинна бути невід'ємною частиною системи управління персоналом у вигляді її підсистеми розвитку і просування кадрів, і функції в рамках даної підсистеми повинні виконуватися фахівцями в області управління кар'єрою із залученням психологів, соціологів. Досягнення цілей, завдань і виконання функцій по управлінню кар'єрним процесом при такій організації рівномірно лягає на плечі лінійних керівників і фахівців з управління персоналом. При цьому завдання директора кафе, як менеджера по кадрам підприємства, полягає в координуванні, консультаційному забезпеченні процесу управління кар'єрою, зниженні ступеня суб'єктивізму в ухваленні рішень по посадовим і іншим просуванням.

Механізм управління кар'єрою на підприємстві повинен включати сукупність організаційно-адміністративних, соціально-психологічних, економічних і морально-етичних засобів і методів дії на розвиток і просування співробітника. В рамках цього механізму повинні в комплексі застосовуватися такі методи, як фіксація умов, вимог до розвитку і просування менеджерів в посадових інструкціях, статуті підприємства; створення корпоративної культури, що заохочує прагнення до кар'єри як самовираження в рамках організації і засуджуючою кар'єризм як орієнтацію на просування ради отримання додаткових вигод будь-якою ціною, аж до знехтування етичних норм; матеріальне і грошове стимулювання кар'єрного руху. Механізм управління кар'єрою повинен виступати як "сукупність засобів дії і, перш за все, кадрових технологій, які забезпечують управління професійним досвідом персоналу в організації, реалізацію його кар'єрної стратегії".

Процес управління кар'єрою повинен бути результатом взаємодії системи і механізму і включати послідовність дій, направлених на досягнення цілей розвитку, відбору і просування персоналу в рамках організаційного простору: постановку цілей, аналіз ситуації, виявлення проблем (невідповідності між бажаним і дійсним) і планування, і реалізацію заходів по їх конструктивному рішенню.

Управління кар'єрою як стратегія, як певний підхід до управління людськими ресурсами не може не пронизувати решту всіх елементів (функції, технології) системи управління персоналом. Зокрема, набір, відбір і найм може відбуватися за принципом, званим в сучасній теорії управління "принципом піраміди", згідно якому за рахунок зовнішніх джерел робочої сили формується тільки підстава піраміди організаційної структури (тобто заповнюються посади, що не вимагають високої кваліфікації і глибокого знання особливостей організації), а за рахунок внутрішнього ринку праці, на основі формування системи планомірного розвитку і просування персоналу в організаційному просторі заповнюються вакансії, що знаходяться у верхній частини організаційної піраміди (ключові, керівні посади, що вимагають високій кваліфікації).

Таким чином, управління кар'єрою менеджера, кар'єрним процесом в цілому є складною, комплексною, багатоаспектною діяльністю.

Принципова схема взаємодії організації і співробітника в процесі управління його кар'єрою представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Принципова схема взаємодії організації і менеджера в процесі управління його кар'єрою

Для забезпечення в організації успішного управління кар'єрним процесом в цілому і індивідуальною кар'єрою кожного співробітника потрібна детальна розробка концепції управління кар'єрним процесом, яка б увібрала в себе весь попередній позитивний досвід, а також перераховані та інші конструктивні підходи і принципи. Тільки за умови проходження таких концепцій можна в повному об'ємі реалізувати місію управління кар'єрою - досягнення гармонії між інтересами підприємства і потребами людини.

Пропозиція підприємством можливостей розвитку кар'єри співробітникам може формуватися з простих програм у вигляді навчання і більш деталізованих консультаційних послуг з вдосконалення подальших планів просування по службі. Дані програми при раціональному підході не вимагають великих витрат хоча і здатні надати істотну мотивуючу дію.

Пропонується програма по можливостях просувань в кафе "Бригантина" повинна включати наступні послуги:

) давати широкий спектр інформації про вакантні місця і про кваліфікацію яка потрібна, щоб їх зайняти;

) указувати систему, відповідності з якою кваліфіковані працівники можуть претендувати на ці місця;

) допомагати працівникам встановити цілі кар'єри;

) заохочувати осмислений діалог між працівниками і їх керівниками про цілі цієї кар'єри.

Програми розвитку кар'єри для забезпечення систематичного мотивування повинні:

регулярно пропонуватися;

бути відкритими для всіх працівників;

модифікуватися, якщо їх оцінка показує, що необхідні зміни.

Загальною метою програм розвитку кар'єри є поєднання потреб і цілей працівника з поточними або майбутніми можливостями просування, що є на підприємстві.

Для надання консультаційних послуг співробітникам підприємств по розвитку кар'єри можуть бути використані як формальні, так і неформальні консультації. Перший спосіб має на увазі залучення фахівців, або формування спеціалізованого структурного підрозділу на підприємстві.

Другий - менш затратний, хоча його можливості часто менш широкі.

Тим часом, згідно останньому огляду Американської асоціації менеджменту найбільш широко поширеними є неформальне консультування фахівцями-кадровиками і консультування безпосередніми керівниками.

Формальнішими і такими, що швидко розповсюджуються, але менш широко використовуються практиками, є спеціальні семінари і особливі центри самооцінки. У таких центрах спочатку визначаються сильні і слабкі сторони менеджера в наступних областях: аналіз проблем; комунікація; встановлення цілей; ухвалення рішень і вирішення конфліктів; відбір, навчання, мотивування працівників; контроль за працівниками; компетентність в питаннях спілкування і розуміння; використання часу. На основі результатів в кожній з цих областей менеджер сам встановлює особисті завдання і цілі просування. Персонал центру допомагає менеджерові сформулювати реалістичні цілі, що відображають дійсно сильні і слабкі сторони у вказаних областях.

У поточній ситуації реальнішою для кафе "Бригантина" представляється використання неформальної форми консультування співробітників з розвитку кар'єри.

Процес консультування може зачіпати особисті інтереси, і це правильно оскільки вони є важливими чинниками, що визначають очікування, пов'язані з кар'єрою. Консультація з боку керівника повинна бути частиною оцінки виконання обов'язків працівником. Характерною межею ефективної оцінки роботи є те, що вона містить інформацію, що дозволяє працівникові не тільки зрозуміти, наскільки він добре працює, але і чого може добитися в майбутньому - таким чином прокидається інтерес до планування просування.

Керівники повинні бути готові дати своїм підлеглим інформацію про потреби і можливості на підприємстві не тільки в межах якоїсь окремої ділянки роботи, але і в цілому по підприємству.

Обов'язковою умовою ефективного функціонування і стимулюючої дії системи управління кар'єрою є формування хорошої комунікаційної системи на підприємстві. Кафе "Бригантина" може бути використано публічне систематичне інформування про вакансії на підприємстві.

Ефективна практика такого роду вимагає більшого, ніж просте сповіщення на дошці оголошень. При організації інформування про вакансії повинні задовольнятися наступні умови:

співробітники інформуються не тільки про вільні місця, але і про переміщеннях, що дійсно відбуваються, і просуваннях;

інформація дається не менше чим за п'ять-шість тижнів до оголошення набору ззовні;

правила обрання відкриті і обов'язкові для всіх;

стандарти відбору і інструкції формулюються чітко і ясно;

кожен має можливість спробувати свої сили:

працівники, які претендують, але такі, що не отримали місця, в письмовій формі сповіщаються про причини відмови.

Запропоновані заходи здатні закласти основу функціонування системи управління кар'єрою на підприємстві. Надалі ж на основі вивчення потреб і інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної системи підприємства і використовуваних методів стимулювання. В цілому необхідно сказати, що система кар'єрного консультування здатна надати чималу допомогу керівництву підприємства в частині розуміння системи мотивації своїх співробітників і здійснення коректування використовуваних методів і систем мотивації.

Таким чином, добре сформульовані зусилля по розвитку системи управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їх власних потреб до просування, дати інформацію про відповідні можливості кар'єри усередині підприємства і поєднувати потреби і цілі працівника з цілями організації. Формування такої системи може зменшити використання людських ресурсів, які так дорого обходяться підприємству.

Заключний етап управління діловою кар'єрою співробітника повинен бути - оцінка ефективності даного процесу. Оцінювати ефективність управління діловою кар'єрою співробітника можна, використовуючи наступні показники: підвищення ефективності управління підприємством; підвищення продуктивності; зниження плинності персоналу; співвідношення співробітників, прийнятих на ключові посади ззовні, з тими, хто "виріс" до такої посади в стінах організації; робота над новими проектами, як фактор створення інноваційної атмосфери в організації.

Планування і контроль ділової кар'єри полягає в тому, що починаючи з моменту прийому працівника в організацію і закінчуючи передбачуваним звільненням, необхідно організовувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування. Воно можливе лише завдяки постійному навчанню, перенавчанню, підвищенню кваліфікації, тощо. Адже витрати на навчання дійсного працівника підприємства є значно меншими, аніж витрати на відбір та підбір персоналу зі сторони.

Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і те, яких показників він повинен добитися, щоб розраховувати на просування по службі.

Навчання персоналу не є пріоритетним, тому ресурси на нього видаються мінімальні. Але до нього варто відноситися як до вкладення капіталу, а не як до неповоротних витрат. Такий підхід характеризується поняттям "людського капіталу". Шляхи відшкодування витрат на навчання: зниження витрат, пов'язаних з текучістю кадрів, підбором кадрів і оцінкою наявності у персоналу необхідних навиків і знань.

Добре сформульовані зусилля по розвитку системи управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їхніх власних потреб до просування, дати інформацію про можливості кар'єри усередині підприємства і сполучити потреби і цілі працівника з цілями організації. Формування такої системи може зменшити постаріння людських ресурсів, що так дорого обходяться підприємству.

Розробка та впровадження моделей розвитку кар’єри може тривати біля півроку. Ефективність впровадження такої концепції може мати від 10% до 45% ефективності.

Перенавчання дозволить зробити кар’єру на підприємстві більш гнучкою, плинність кадрів зменшиться, підвищиться продуктивність праці працівників, зросте ефективність роботи підприємства, зросте вмотивованість працівників.

Основна категорія працівників кафе "Бригантина" - кухарі, офіціанти, бармени. Вони, як правило, отримують стабільну заробітну плату незалежно від коливання товарообороту. Це пов'язано, перш за все, зі стабільною діяльністю підприємства, сталим асортиментом продукції власного виробництва і купованих товарів, контингентом відвідувачів тощо. Там де товарооборот нестабільний, працівники можуть отримувати порівняно невеликий оклад та певний відсоток за результатами виконаної роботи.

Вдосконалення методів економічного стимулювання персоналу кафе "Бригантина" повинно ґрунтуватися на встановленні залежності між оплатою праці і рівнем доходів підприємства, а так само ефективністю праці самого працівника. Система преміювання, що існує на підприємстві, не ставить розмір оплати праці в залежність від безпосередньої результативності роботи персоналу. Вона покликана тільки запобігати порушенням трудової дисципліни. Для більш ефективної дії матеріальних стимулів на персонал необхідно ввести більш диференційовану систему надбавок до основного фонду оплати праці для всіх працівників. Ті компоненти, які роблять істотний вплив на підвищення продуктивності праці в існуючій системі, продовжують використовувати в новостворюваній системі мотивації.

У сучасному менеджменті розрізняють дві базові форми заробітної плати - відрядну і почасову  [29]  <#"721419.files/image005.gif">

Розташування підприємства за адресою

Контактні дані підприємства

Інтер’єр підприємства

Додаток В

Техніко-економічні показники, що характеризують діяльність кафе "Бригантина" за 2011 - 2013 р. р.

Додаток Г

Порівняльна характеристика систем заробітної плати