Корпоративное развитие компании и бизнеса

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ПОВОЛЖский государственный технОЛОГИческий университет»

(ФГБОУ ВПО «ПГТУ»)

Кафедра Информационных систем в экономике

РАСЧЕТНО-ГРАФИЧЕСКАЯ РАБОТА

«Корпоративное развитие компании и бизнеса»

Выполнила: ст-ка гр. ПИб-32

Шиндина Е.А.

Проверила: ст. преп. каф. ИСЭ

Костромина Е.В.

Йошкар-Ола

г.

Оглавление

Корпоративное развитие

Этапы становления и развития стратегического планирования

Стратегическое планирование на предприятии

Стратегическое планирование развития

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования

Пример

Содержание контрольного задания

Методика выполнения задания

Определение корпоративной миссии организации

Оценка стратегической позиции организации

Оценка и формирование стратегического набора видов деятельности

Список литературы

Корпоративное развитие

В настоящее время все более актуальным становится решение задач по планированию стратегии развития предприятия, обеспечению конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности организации. В иерархии стратегий самым высоким уровнем является корпоративный уровень, на котором разрабатывается политика управления ресурсами всей организации.

Формирование корпоративной стратегии имеет ряд особенностей в процедурах и подходах к анализу. Основополагающей целью разработки корпоративной стратегии является достижение конкурентоспособности организации путем эффективного распределения ресурсов между стратегическими хозяйственными подразделениями. В соответствии с этой целью финансовые ресурсы организации должны направляться в те сферы бизнеса, где в будущем будут ожидаться максимальные выгоды. Для оценки перспектив деятельности предприятия осуществляется расчет привлекательности стратегических зон хозяйствования. Расчет привлекательности представляет собой задачу многокритериального выбора, для решения которой используется метод аналитических иерархий.

Целью стратегического анализа является формирование стратегии развития предприятия. Для достижения этой цели решаются следующие задачи:

1)      определение корпоративной миссии организации;

2)      стратегическое позиционирование видов деятельности;

)        оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования.

В результате изучения стратегического анализа необходимо знать:

основные категории стратегического управления;

процедуры и принципы разработки стратегии;

методы стратегического анализа;

механизм оптимизации хозяйственного портфеля.

При глубоком и всестороннем изучении поставленных проблем нужно уметь:

пользоваться приемами и методами формирования стратегии развития предприятия;

осуществлять процедуру стратегического анализа;

рассчитывать привлекательность стратегических зон хозяйствования.

Для того чтобы остаться эффективными, способными преодолевать возникающие трудности и своевременно реагировать на внешние и внутренние перемены, компаниям предстоит оптимизировать многие аспекты своей деятельности, в том числе, в области корпоративного развития.

Опираясь на опыт реализации десятков проектов, консультанты по стратегическому и организационному развитию IBS предлагают своим клиентам широкий спектр услуг в таких направлениях, как:

Разработка стратегии развития компании, предусматривающая оценку перспектив развития рынков и индустрий, SWOT анализ, позиционирование и стратегию действий компании на рынке и в отрасли, а также стратегию развития системы управления компании как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельного бизнеса

Построение системы управления, включающее в себя оценку эффективности системы управления, формирование организационно-функциональной модели холдинга, разработку структуры бизнес-единиц, проектирование и регламентацию бизнес-процессов и формирование комплексной программы внедрения изменений

Разработка системы управления на основе KPI’s, в рамках которой проводятся работы по формированию дерева целей бизнеса, выделению ключевых показателей эффективности деятельности и разработке модели расчета показателей и их пороговых значений

Формирование системы управления качеством, ориентированное на подготовку системы управления к сертификации, формирование политики и целей в области качества, моделирование процессов и разработку регламентных документов, а также внедрение специализированного программного обеспечения

Одной из важнейших отличительных особенностей управленческого консалтинга IBS является концентрация в рамках одной компании разносторонней экспертизы, обеспечивающей качество и преемственность решений на всех уровнях детализации, начиная с бизнес-стратегии и заканчивая методическим сопровождением внедрения корпоративной информационной системы.

Этапы становления и развития стратегического планирования

Стратегическое планирование - это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);

• адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);

• внутренняя координация;

• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия - это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

• стратегия разрабатывается высшим руководством;

• стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;

• стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;

• планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Стратегическое планирование на предприятии

стратегический планирование развитие корпоративный

В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т. д. По формулировке А. Чандлера (A. B. Chandler), стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.

Стратегический план отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов.

Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития.

Основой стратегического плана является определение миссии предприятия, его общих целей и глобальных программ деятельности. Цели стратегического уровня относятся к предприятию в целом, по своей природе они носят общий характер, формируются исходя из смысла существования предприятия и определяют его место в бизнес-окружении.

В условиях рыночной экономики стратегическое планирование должно осуществляться с учетом воздействия внешней среды, для которой свойственны различного рода быстрые изменения: конъюнктуры, уровня насыщения рынков сбыта, появление новых товаров (услуг). Эти колебания создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Таким образом, увеличиваются хозяйственные риски.

Только при наличии стратегического плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути решения задач, не согласованные с общей деятельностью предприятия. Например, при отсутствии единого стратегического плана может возникнуть рассогласованность целей разных структурных подразделений.

Всегда есть опасность превращения стратегического плана в формальный документ бюрократического процесса, когда не проявляются его потенциальные возможности, а участие персонала фирмы в его реализации становится механическим, без творческого достижения целей конкретными исполнителями. Чтобы предупредить такой ход событий, необходимо на всех этапах стратегического планирования принимать соответствующие профилактические меры.

Стратегическое планирование развития

Изучив опыт ряда государств, российские эксперты пришли к выводу, что успешное социально-экономическое развитие страны во многом зависит от грамотного построения системы стратегического планирования. Между тем в нашей стране сегодня наблюдается размытость приоритетов, отсутствие механизма концентрации ресурсов на решении среднесрочных и долгосрочных задач, обособленность субъектов экономики при достижении своих целей. Закон «О государственном стратегическом планировании» направлен на то, чтобы решить эти проблемы.

Система планирования базируется на следующих принципах:

• единства и целостности;

• внутренней сбалансированности;

• результативности и эффективности функционирования;

• самостоятельности выбора путей решения задач;

• ответственности участников процесса;

• прозрачности;

• достоверности и реалистичности;

• финансовой обеспеченности;

• взаимного соответствия по срокам, ресурсам и ожидаемым результатам с бюджетной политикой;

• соответствия показателей целям;

• разграничения предметов ведения и полномочий;

• взаимосвязи стратегического планирования в сфере социально-экономического развития и обеспечения национальной безопасности.

Этапы стратегического планирования

На первом этапе планирования существенным решением является выбор целей организации.

Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна содержать:

. задачу организации с точки зрения ее основных услуг, ее основных потребителей, основных технологий - т.е. какой деятельностью занимается организация;

. факторы внешней среды по отношению к организации;

. культуру организации - какого типа рабочий климат существует в организации, каких людей привлекает этот климат.

Например, миссия управления социальной защиты - удовлетворение социальных потребностей населения. Миссией центра социальной помощи семье и детям является оказание комплексной помощи и поддержки семьи и детей.

Некоторые руководители не придают значения выбору миссии. Особенно это относится к руководителям коммерческих организаций. Они считают, что миссия - получение прибыли.

Миссия представляет значение для организации, но и ценности и цели руководителей высших уровней влияют на организацию. Исследователи отмечают, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей (Игорь Ансоф). Гут и Тигири установили 6 ценностных ориентаций, которые воздействуют на принятие управленческих решений, а также, что от них зависят выбранные цели.

Второй этап. Цели организаций социальной защиты формируются и устанавливаются на основе миссии организации.

Цели должны обладать некоторыми характеристиками:

. конкретные и измеримые цели - например, оказать поддержку многодетным семьям, зарегистрированным в отделе (абсолютное число), например, цель негосударственного вуза - обеспечить подготовку специалистов с меньшими издержками;

. ориентация во времени - когда должен быть достигнут результат (долгосрочные - 5 лет, среднесрочные 1-5 лет, краткосрочные до года);

. достижимые цели - чтобы служить повышению эффективности организации цели должны быть достижимыми. Цели должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации. Если это условие не будет выполняться, то в организации может возникнуть конфликт между подразделениями.

Например, целями деятельности центра социальной помощи семье и детям являются:

• реализация права на защиту семьи и детей со стороны государства;

• содействие развитию и укреплению семьи, как социального института;

• улучшение социально-экономических условий жизни и благополучия семьи;

• гуманизация связей семьи с обществом и государством;

• установление гармоничных внутрисемейных отношений;

• профилактика детской преступности и безнадзорности.

На третьем этапе процесса стратегического планирования, после установления миссии и целей организации, изучается внешняя среда организации.

Оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

. изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

. какие факторы представляют угрозу для стратегии;

. какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана.

В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей силы, инвестиций.

Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.

Четвертый этап. Управленческое обследование сильных внутренних и слабых сторон организации - методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Обследование затрагивает изучение таких внутренних факторов: маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации:

. маркетинг - доля рынка и конкурентоспособность; предлагаемые товары или услуги; демографическая ситуация; возможность продвижение на рынок новых товаров или услуг; эффективность обслуживания клиентов; рекламные возможности; например, для негосударственного вуза важны два аспекта маркетинга: маркетинг образовательных услуг и специалистов.

. текущее финансовое состояние организации необходимо учитывать при любом планировании, так как отсутствие финансовых резервов способно погубить любое начинание. При анализе финансового состояния основное внимание следует уделять возможности снижения себестоимости продукции, степени зависимости предприятия от поставщиков, степени физического и морального износа оборудования.

. Что касается организаций социальной сферы, то их финансовое состояние определяется их организационно-правовой формой. Источником финансирования для государственных учреждений (какими являются социальные службы в настоящее время) являются, прежде всего, бюджетные средства. При этом государство устанавливает определенные нормы бюджетного финансирования соответствующих затрат. Это значит, что управление финансами должно быть направлено на оптимизацию затрат (выбор наилучшего, оптимального варианта). Поэтому многие виды социальных услуг являются платными. Возможно так же использование дополнительных источников финансовых ресурсов;

. производство - целенаправленная деятельность по созданию чего-либо полезного; может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты; имеется ли доступ к новым материалам и технологиям; является ли оборудование современным; производство, т.е. предоставление социальных услуг, является целенаправленной деятельностью всех социальных служб;

. состояние персонала - тип сотрудников; компетентность работников и высшего руководства; система вознаграждений; повышение квалификации сотрудников; оценка деятельности;

. культура - нравы, обычаи, морально-психологический климат. Именно внутренняя культура формирует имидж организации как у поставщиков и потребителей, так и на рынке трудовых ресурсов, привлекая тем самым необходимых сотрудников.

Пятый этап. Анализ стратегических альтернатив. После того как дана оценка внешней среды и обследована внутренняя среда организации, руководство может определить стратегию, которой, и будет следовать.

Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы:

. ограниченный рост - придерживается большинство организаций. Цели устанавливаются от достигнутого ранее, учитывая инфляцию. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, при этом организация удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия;

. рост - ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост - расширение товаров или услуг. Внешний рост - приобретение фирмы поставщика или одна фирма приобретает другую;

. сокращение - эту стратегию руководители выбирают редко. Цели устанавливаются ниже достигнутого в прошлом.

Может быть 3 варианта:

а) ликвидация - полная распродажа имущества;

б) отсечение лишнего - отделяют некоторые подразделения;

в) сокращение или переориентация - сокращение части своей деятельности;

. сочетание - объединение любых из трех стратегий. Этот вид обычно выбирают крупные фирмы.

На шестом этапе происходит выбор стратегии. Выбирается стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации, то есть результат.

На выбор влияют факторы:

·        риск - какой уровень риска считается приемлемым. Высокая степень риска может разрушить организацию;

·        знание прошлых стратегий - часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий;

·        реакция на владельцев (если акционерное общество) - владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе альтернативы (коммерческие структуры);

фактор времени - решение может способствовать успеху или неудаче организации (реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации).

Седьмой этап - реализация стратегического плана. План должен быть реалистичным.

Необходимо остановиться на основных компонентах формального планирования:

ü  тактика - краткосрочные стратегии, которые согласуются с долгосрочными планами; Тактической целью социальной работы на данном этапе является удовлетворение потребностей наиболее нуждающихся в социальной защите категорий населения с учетом возможностей экономики (поскольку в настоящее время реализуется адресная социальная политика).

ü  политика - представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется руководителями высшего уровня на длительный период времени. Например, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для женщин; неразглашение коммерческих тайн организации.

ü  процедуры - описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Если ситуация при принятии решения повторяется, то руководство применяет испытанный временем способ действий, и для этого вырабатывает стандартизированные указания. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение. Например, процедура назначения трудовой пенсии по старости.

ü  правила - составляются тогда, когда руководство ограничивает действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами. То есть правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они разработаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедура рассчитана на ситуацию, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Иногда возникают конфликты, вызванные нежеланием работников выполнять правила и процедуры. Для того, чтобы избежать конфликтной ситуации, руководителю необходимо информировать подчиненных о целях правил, объяснять, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами.

Для выполнения стратегического плана необходимо управление реализацией. Рассмотрим управленческие инструменты, которые обеспечивают согласованность:

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, представленных количественно.

Управление по целям представляет собой процесс, состоящий из 4 взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

а) выработка четких, кратких формулировок целей;

б) разработка реальных планов их достижения;

в) систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов;

г) корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

. Первый этап - выработка целей - повторяет схему процесса планирования. После того, как разработаны долгосрочные и краткосрочные цели для организации, руководители формулируют эти цели для работников следующего уровня по нисходящей линии. Руководители должны поддерживать работников в следующих областях: информация; уточнение отношений между уровнями полномочий и ответственности; поддержка со стороны штатного персонала; горизонтальная и вертикальная координация; ресурсы.

. На втором этапе управления по целям определяются основные задачи и меры, необходимые для достижения целей; установление взаимосвязей между основными видами деятельности; уточнение ролей, взаимоотношений, делегирования соответствующих полномочий; оценка затрат времени для каждой основной операции; определение ресурсов, необходимых для каждой операции; проверка сроков и коррекция планов действий.

. После истечения установленного периода времени определяется степень достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

. Если цели не достигнуты, руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения.

. Если цели достигнуты, то процесс управления по целям может начаться снова - с установлением целей на предстоящий период.

Восьмой этап. Оценка стратегического плана проводится путем сравнения результатов работы с целями. Оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

. является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

. предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

. обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

. учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

. является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Критерии оценки: количественные (рост объема услуг, уровень затрат); качественные (способность привлечь высококвалифицированных руководителей и специалистов, расширение объема услуг клиентам, использование возможностей).

После выбора стратегии и разработки плана, руководство должно выяснить, способствует ли структура организации достижению целей. Стратегия определяет структуру. Структура всегда должна отражать стратегию.

Стратегические и тактические цели управления социальной работой, главные направления ее развития могут быть изложены в концепции социальной работы и программно-целевой модели управления социальной работой; социальный работник может участвовать в планировании программ, социальной политики.

Процесс стратегического планирования

Плaниpoвaниe cтpaтeгии opгaнизaции, c oднoй cтopoны, являeтcя пoдcиcтeмoй cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния, c дpyгoй, oнo пpeдcтaвляeт cyщнocтнyю ocнoвy пpoцecca cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, кoтopoe oтличaeтcя oт нeгo лишь этaпaми peaлизaции и пocлeдyющeй oцeнки cтpaтeгии. Пoэтoмy oбычнo нe paздeляют пoнятия "плaниpoвaниe cтpaтeгии" и "cтpaтeгичecкoe плaниpoвaниe".

Стpaтeгичecкoe плaниpoвaниe - этo пpoцecc фopмyлиpoвaния миccии и цeлeй opгaнизaции, выбopa cпeцифичecкиx cтpaтeгий для oпpeдeлeния и пoлyчeния нeoбxoдимыx pecypcoв и иx pacпpeдeлeния c цeлью oбecпeчeния эффeктивнoй paбoты opгaнизaции в бyдyщeм. Пpoцecc cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния являeтcя инcтpyмeнтoм, пoмoгaющим в пpинятии yпpaвлeнчecкиx peшeний. Егo зaдaчa зaключaeтcя в oбecпeчeнии нoвoввeдeний и измeнeний в дocтaтoчнoм oбъeмe для aдeквaтнoй peaкции нa измeнeния вo внeшнeй cpeдe. Плaниpoвaниe cтpaтeгии нe зaвepшaeтcя кaким-либo нeмeдлeнным дeйcтвиeм. Обычнo oнo зaкaнчивaeтcя ycтaнoвлeниeм oбщиx нaпpaвлeний, cлeдoвaниe кoтopым oбecпeчивaeт pocт и yкpeплeниe пoзиций opгaнизaции.

Однoй из глaвныx xapaктepныx чepт cтpaтeгичecкoгo плaнa являeтcя eгo aдaптивнocть, т.e. cпocoбнocть пpиcпocaбливaтьcя к paзличным измeняющимcя фaктopaм.

Пpoцecc плaниpoвaния cтpaтeгии вcтpeчaeт pяд cлoжнocтeй пpи eгo peaлизaции.

Оcнoвнaя тpyднocть зaключaeтcя в тoм, чтo пpoцecc пpинятия пpeдвapитeльныx peшeний нaxoдитcя в зaвиcимocти oт cтpyктypы пoлнoмoчий в opгaнизaции. Нoвaя cтpaтeгия, кaк пpaвилo, paзpyшaeт cлoжившийcя в opгaнизaции тип взaимooтнoшeний и мoжeт вoйти в пpoтивopeчиe c пoлитикoй pyкoвoдcтвa. Еcтecтвeннaя peaкция нa этo - бopьбa пpoтив любыx нoвoввeдeний, нapyшaющиx тpaдициoнныe взaимooтнoшeния и cтpyктypy пoлнoмoчий.

Дpyгaя cyщecтвeннaя пpoблeмa зaключaeтcя в тoм, чтo внeдpeниe cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния пpивoдит к кoнфликтy мeждy пpeжними видaми дeятeльнocти (oпepaтивным yпpaвлeниeм), oбecпeчивaющими пoлyчeниe пpибыли, и нoвыми. В opгaнизaцияx нa пepвыx cтaдияx внeдpeния cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния нeт ни cooтвeтcтвyющeй мoтивaции, ни cклoннocти мыcлить cтpaтeгичecки.

Пpoцecc cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния включaeт в ceбя cлeдyющиe ocнoвныe этaпы:

• фopмyлиpoвaниe цeлeй opгaнизaции;

• идeнтификaция дeйcтвyющиx в нacтoящee вpeмя зaдaч и cтpaтeгии;

• aнaлиз внeшнeгo oкpyжeния пoд yглoм дeйcтвитeльнoй вoзмoжнocти дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй;

• aнaлиз pecypcoв, кoтopый, c oднoй cтopoны, дaeт вoзмoжнocть идeнтифициpoвaть имeющиecя в pacпopяжeнии pecypcы, a c дpyгoй - пoзвoляeт выявить cильныe и cлaбыe cтopoны дaннoгo пpeдпpиятия;

• идeнтификaция cтpaтeгичecки блaгoпpиятныx cлyчaeв и yгpoз;

• ycтaнoвлeниe cфepы и мacштaбa нeoбxoдимыx измeнeний cтpaтeгии;

• пpинятиe cтpaтeгичecкиx peшeний;

• внeдpeниe cтpaтeгии;

• кoнтpoль зa peaлизaциeй cтpaтeгии.

 

Пример

Рассмотрим применение на примере задания по определению корпоративной миссии предприятия.

 

Содержание контрольного задания

Используя исходные данные, выполнить задания:

1)   выделить корпоративную миссию предприятия;

2)   произвести оценку стратегической позиции;

3)   оценить привлекательность, сформировать стратегический набор видов деятельности.

1.      Исходные данные

На рынках с условным обозначением Север (С), Юг (Ю), Запад (З), Восток (В) действует организация, предпринимательская деятельность которой заключается в производстве товаров заданной номенклатуры. Задача состоит в оценке эффективности текущей стратегии организации и формировании перспективной стратегии путем оптимизации хозяйственного портфеля. Успешность деятельности организации определяется ее товарной и рыночной стратегией, наличием конкурентных преимуществ, а также хорошими финансовыми показателями.

Таблица 1

Характеристика рынка сбыта продукции

Продукция	Рынок сбыта		Емкость рынка, тыс. р.		Темп прироста рентабельности, %
	наименование рынка	структура продаж, %	базовый период	в перспективе
1	2	3	4	5	6
A	С	70	590	670	2
	Ю	-	900	918
	З	30	300	270
	В	-	900	970
B	С	30	3000	3030	-5
	Ю	40	1060	1090
	З	20	7000	13440
	В	10	8000	13360
C	С	50	1800	1860	3
	Ю	-	800	816
	З	-	1200	1320
	В	50	2470	2220
D	С	20	300	680	12
	Ю	20	800	1220
	З	30	400	805
	В	30	300	695
E	С	50	1000	1970	7
	Ю	-	800	1080
	З	50	900	1550
	В	-	1300	1900
F	С	20	3000	2940	-1
	Ю	40	2500	3750
	З	20	12000	12240
	В	20	800	1360
G	С	-	1000	1850	5
	Ю	-	18000	25700
	З	30	1900	1850
	В	70	9000	8900
H	С	20	1050	900	-2
	Ю	60	2250	1860
	З	20	870	830
	В	-	1400	1440

Таблица 2

Воздействие факторов риска на перспективный объем продаж предприятия,%

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Благоприятные

110

118

104

105

122

102

107

118

101

100

Неблагоприятные

98

96

86

85

98

90

91

88

85

80

Факторы

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

 

11

12

13

14

15

16

17

18

19

 

Благоприятные

105

109

101

100

109

100

110

112

105

 

Неблагоприятные

98

96

96

100

100

98

75

94

85

 

Таблица 3

Структура реализованной продукции, условия конкуренции

Реализованная продукция, всего, тыс. р.	3850	Себестоимость продукции всего, тыс. р.	4000
в том числе по видам, %		в том числе по видам, %
А	5	А	6
B	-	B	-
C	20	C	23
D	4	D	3
E	18	E	17
F	25	F	25
G	28	G	26
H	-	H	-
		Число конкурентов на рынке, N	4

Методика выполнения задания

 

Определение корпоративной миссии организации

Корпоративная миссия - это наиболее общие цели предприятия, касающиеся приоритетных групп товаров (Qs), рынков сбыта (Ms), групп потребителей (Ps).

Оценка корпоративной миссии позволяет принять обоснованные управленческие решения относительно направления и способа ведения предприятиями предпринимательской деятельности.

Миссия организации содержит:

1)      целевые ориентиры организации (отвечает на вопрос - в чем состоит главная цель организации, какие потребности она должна удовлетворять?);

2)      сферу деятельности организации (отвечает на вопрос - какой продукт предлагать покупателям, на каких рынках предполагается действовать?).

Выбор приоритетов в деятельности организации отражает основополагающую идею миссии. Среди приоритетов главными являются целевые рынки, виды деятельности и группы потребителей. Значение миссии состоит в том, что выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

С течением времени миссия устаревает, так как изменяется внешняя среда. Организация обращается к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос. В результате происходит корректировка ранее выбранного направления предпринимательской деятельности. Корректируются миссия, цели и собственно стратегия.

Текущая корпоративная миссия F(Qs, Ms) определяется путем выделения приоритетных групп товаров и рынков сбыта. Приоритеты определяются в таблице 1.1 в разрезе стратегических зон хозяйствования (СЗХ) по удельному объему продаж в общей структуре продаж. СЗХ ранжируются по степени важности.

СЗХ - это отдельный сегмент внешнего окружения, на который предприятие имеет или хочет иметь выход. Сегментация производится по параметрам: потребность, технология, рынок сбыта, тип потребителя. Например продукция А реализуется на рынке В, тогда имеем зону хозяйствования № 1 - АВ. Совокупность СЗХ образует хозяйственный портфель организации.

Нумерация СЗХ осуществляется последовательно; в хозяйственном портфеле количество СЗХ не должно превышать 19.

Оценка корпоративной миссии производится по итогам финансово-хозяйственной деятельности, а также на основе оценки стратегической позиции и привлекательности стратегического набора видов деятельности предприятия.

Текущая корпоративная миссия должна быть пересмотрена в случае отсутствия перспектив роста объемов продаж и рентабельности видов деятельности, составляющих хозяйственный портфель предприятия.

Таблица 1.1

Корпоративная миссия организации

СЗХ	Объем продаж	Объем продаж, итого	УВ %	Приоритет
1	134,75	192,5	3,50%	6
2	57,75		1,50%	7
3	385	770	10,00%	2
4	385		10,00%	2
5	30,8	154	0,80%	9
6	30,8		0,80%	9
7	46,2		1,20%	8
8	46,2		1,20%	8
9	346,5	693	9,00%	3
10	346,5		9,00%	3
11	192,5	962,5	5,00%	5
12	385		10,00%	2
13	192,5		5,00%	5
14	192,5		5,00%	5
15	323,4	1078	8,40%	4
16	754,6		19,60%	1
Итого	3850	3850
Всего			100%

Таблица 1.1 вычислена следующим способом:

По условиям варианта даны исходные данные (Таблица 1 и Таблица 2). Те СЗХ, которые не имеют реализованную продукцию и структуру продаж можно не рассматривать, поэтому они исключены из общей таблицы корпоративной миссии организации (Таблица 1.1). Так как нам известна реализованная продукция и ее процентное соотношение, то не составит труда вычислить объем продаж. Удельный вес вычисляется делением объема продаж отдельного СЗХ на общий объем продаж. Исходя из данных удельного веса, расставляются приоритеты СЗХ.

Оценка стратегической позиции организации

Стратегическими задачами предприятия являются определение:

·        набора СЗХ, в котором предприятие будет действовать в перспективе;

·        рода взаимодействия между СЗХ, включенными в перспективный набор;

·        методов защиты стратегического перспективного набора от негативного воздействия неожиданных событий;

·        перспективных технологических нововведений и их использование в предпринимательской деятельности.

Выбор набора СЗХ осуществляется расчетом эффективности (прибыльности) предприятия в долгосрочной перспективе.

Набор СЗХ - это хозяйственный портфель, являющийся объектом управления и планирования высшего руководства предприятия. Управление стратегическим набором СЗХ осуществляется с помощью портфельного анализа, который предусматривает использование матричных инструментов: матрицы Бостон Консалтинг Групп, General Electric, Жизненного цикла отрасли. Матрицы построены на паре показателей, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду организации, ее сильные стороны и внешнюю привлекательность. Для принятия эффективной стратегии предпринимательской деятельности необходимо использовать все матричные инструменты.

Матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ) акцентирует внимание на потребностях в инвестициях и прибыли каждой СЗХ, а также выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированнай компании между ее подразделениями. БКГ выдвигает на первый план финансовые взаимодействия внутри хозяйственного портфеля, заостряет внимание на финансовых решениях.

Матрица БКГ представляет собой четырех клеточное поле, поделенное на сектора: звезды; дойные коровы; знак вопроса; собаки. В данных секторах размещаются (позиционируются) стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) по параметрам: : темп роста спроса (Тр); относительная доля предприятия на рынке (Др).

Рис. 1 Матрица Бостон Консалтинг Групп

Темп роста рынка характеризует привлекательность СЗХ с точки зрения вложения средств; рассчитывается по формуле:

                                  (1),

где Епер - емкость рынка перспективная,

Ебаз - емкость рынка в базовом периоде.

Относительная доля предприятия на рынке показывает его сравнительную конкурентную позицию; определяется по формуле:

                                         (2),

где Qcзх - объем продаж в СЗХ.

Относительная доля предприятия измеряется от нуля до высоких значения показателя, присущих лидеру отрасли. Средняя величина относительной доли на рынке рассчитывается по формуле:

                                      (3),

где N - количество конкурентов на рынке.

В данном случае получили такую Матрицу БКГ, в которой цифрами указаны номера СЗХ

Так как число конкурентов равно 4, то средняя величина относительной доли на рынке равно 20.

Параметры по каждой СЗХ рассчитываются в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Параметры стратегических зон хозяйствования предприятия

Прод.	СЗХ	объем продаж	Себес. в тыс. руб.	Прибыли и убытки	Рентаб.	Прогноз. измин. рентаб.	Персп. рентаб.	базовый период	в пер-спективе	Относит. доля на рынке	Темп прироста рынка
A	1	134,75	168	-33,25	-19,79%	2%	-17,79%	590	670	22,84%	113,56%
	2	57,75	72	-14,25	-19,79%			300	270	19,25%	90,00%
C	3	385	460	-75	-16,30%	3%	-13,30%	1800	1860	21,39%	103,33%
	4	385	460	-75	-16,30%			2470	2220	15,59%	89,88%
D	5	30,8	24	6,8	28,33%	12%	40,33%	300	680	10,27%	226,67%
	6	30,8	24	6,8	28,33%			800	1220	3,85%	152,50%
	7	46,2	36	10,2	28,33%			400	805	11,55%	201,25%
	8	46,2	36	10,2	28,33%			300	695	15,40%	231,67%
E	9	346,5	340	6,5	1,91%	7%	8,91%	1000	1970	34,65%	197,00%
	10	346,5	340	6,5	1,91%			900	1550	38,50%	172,22%
F	11	192,5	200	-7,5	-3,75%	-1%	3000	2940	6,42%	98,00%
	12	385	400	-15	-3,75%			2500	3750	15,40%	150,00%
	13	192,5	200	-7,5	-3,75%			12000	12240	1,60%	102,00%
	14	192,5	200	-7,5	-3,75%			800	1360	24,06%	170,00%
G	15	323,4	312	11,4	3,65%	5%	8,65%	1900	1850	17,02%	97,37%
	16	754,6	728	26,6	3,65%			9000	8900	8,38%	98,89%
Всего			4000	-150				38060

Совокупность СЗХ образует хозяйственный портфель предприятия; управлением портфелем занята корпоративная стратегия. Данная стратегия занята распределением стратегических ресурсов предприятия между видами деятельности.

Позиционирование СЗХ на матрице БКГ позволяет принять в отношении видов деятельности следующие основные решения по распределению ресурсов:

) звезды - оберегать и укреплять, вкладывая в их развитие инвестиции;

) собаки - избавляться, если нет веских причин, чтобы их сохранить;

) дойные коровы - использовать для финансирования перспективных областей бизнеса;

) знак вопроса- подлежат изучению относительно возможности укрепления конкурентной позиции и наращивания рентабельности деятельности при известных капиталовложениях.

Виды деятельности группируются и приводятся в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Стратегическая группировка видов деятельности

Группировка	Объем продаж		Прибыль
	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %
Коровы	519,75	58,7%	0	0,0%
Звезды	885,5	100,0%	113,75	100,0%
Знак вопроса	154	17,4%	142,25	125,1%
Собаки	1905,75	215,2%	42	36,9%
Итого	3465	391,3%	298	262,0%

Решения по распределению ресурсов устанавливают размер увеличения (уменьшения) видов деятельности, а также их ликвидации (освоения новых). Поскольку данные решения затрагивают стратегические интересы всех субъектов предпринимательской деятельности (собственников, работников, партнеров), они должны быть обоснованы и подтверждены оценкой привлекательности СЗХ.

В данном случае в нашей матрице отсутствуют дойные коровы. Это значит, что у компании нет больших капиталовложений, приносящих высокий доход, который она использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности. Это может быть вызвано тем, что компания находится в совершенно новой отрасли, которая еще не освоена рынком.

Оценка и формирование стратегического набора видов деятельности

Формирование стратегического набора производится на основе оценки привлекательности СЗХ. Оценка позволяет установить виды деятельности, предпочтительные для инвестирования средств, а также СЗХ для деинвестиций. Оценка привлекательности СЗХ производится по формуле:

            (4),

где α,β,γ - весы относительного вклада показателей;

G - перспективный объем продаж (рынка);

P - перспективная рентабельность;

T - прогнозируемый уровень предпринимательского риска.

Расчет G, P, T для каждого СЗХ производится на основе исходных данных, представленных в таблицах 1,2,3.

Предпочтительный набор СЗХ определяется путем сопоставления СЗХ друг с другом по избранным критериям с применением метода аналитических иерархий (попарных сравнений). Критерии представлены в виде иерархической структуры на рис. 2.

Рис. 2 Иерархия критериев, влияющих на оценку привлекательности СЗХ

Для определения относительного веса критериев в иерархической структуре, для каждой ветви иерархии строятся матрицы парных сравнений: одна матрица парных сравнений из трех элементов второго уровня (табл. 3.1) и три матрицы третьего уровня, составленных из количества элементов, соответствующего количеству СЗХ.

Таблица 3.1

Матрица парного сравнения второго уровня

Уровень 2	Темп роста продаж	Рентабельность	Риск
Темп роста продаж	1	0,2	1
Рентабельность	5	1	3
Риск	1	0,3333	1
Сумма	7	1,5333	5

На пересечении строк и столбцов матриц даны условные оценки в баллах превосходства одного элемента над другим с точки зрения воздействия каждого элемента уровня на элемент предыдущего уровня иерархии. Оценки носят субъективный характер; осуществляются в соответствии со шкалой, представленной в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Шкала для проведения парных сравнений

Оценка	Содержание уровня оценки
1	Приблизительно равная важность критериев
3	Незначительное превосходство одного критерия над другим
5	Существенное превосходство одного критерия над другим
7	Значительное превосходство одного критерия над другим
9	Подавляющее превосходство одного критерия над другим

Затем проводится нормализация матрицы, определяются локальные относительные веса критериев. Элементы нормализованной матрицы рассчитываются делением каждого элемента столбца на сумму по столбцу. Локальные относительные веса критериев определяются усреднием полученных значений по строкам (табл. 3.3.). Значения нормализованной матрицы проверяются на сопоставимость. Аналогичные процедуры проводятся для определения весов элементов следующего (третьего) уровня иерархии.

Таблица 3.3

Нормализованная матрица критериев второго уровня

Уровень 2	Темп роста продаж	Рентабельность	Риск	Сумма по строке	Среднее по строке
Темп роста продаж	0,14286	0,13044	0,2	0,47329	0,15776
Рентабельность	0,71429	0,65219	0,6	1,96647	0,65549
Риск	0,14286	0,21737	0,2	0,56023	0,18674
Сумма	1	1	1	3	1

По итогам таблицы 3.3. α,β,γ равны соответственно 0,15776 , 0,65549 и 0,18674

Расчет обобщающих оценок приоритетности СЗХ производится в табл. 3.4. По результатам оценок строится ранжированный ряд СЗХ по степени убывания их привлекательности.

Таблица 3.4

Расчет привлекательности стратегических зон хозяйствования

СЗХ	Критерии			Обобщенные показатели приоритетов
	Темп роста продаж	Рентабельность	Риск
1	20,11%	-17,79%	12%	-6,25%
2	21,39%	-17,79%	22%	-4,18%
3	20,70%	-13,30%	18%	-2,09%
4	17,34%	-13,30%	20%	-2,25%
5	4,53%	40,33%	24%	31,63%
6	2,52%	40,33%	12%	29,08%
7	5,74%	40,33%	16%	30,33%
8	6,65%	40,33%	30%	33,09%
9	17,59%	8,91%	16%	11,60%
10	22,35%	8,91%	20%	13,10%
11	6,55%	-4,75%	7%	-0,77%
12	10,27%	-4,75%	13%	0,93%
13	1,57%	-4,75%	5%	-1,93%
14	14,15%	-4,75%	0%	-0,88%
15	17,48%	8,65%	9%	10,11%
16	8,48%	8,65%	2%	7,38%

 

Список литературы

1)      «Стратегический менеджмент» под редакцией А.Н.Петрова, издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2005;

)        Азоев, Г. Л.; Поршнев, А. Г. \ред.\; Румянцева, З. П. \ред.\; Саломатин, Н. А. \ред.\ Управление организацией : [учеб. для студентов вузов по специальности "Менеджмент орг."] / [Г. Л. Азоев и др.] ; под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина ; М-во образования и науки РФ, Гос. ун-т упр. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Инфра-М, 2012. - 734, [1] с. : табл. - (Высшее образование)Удостоен премии Правительства РФ в обл. образования.,2012г.

)        Зайцев, Леонид Григорьевич. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Магистр, 2011. - 524, [1] с. : ил. , 2011г.

)        Интернет-ресурс: [http://www.iteam.ru/publications/corporation/section_96/article_3294/].