Корпоративное образование в современной экономике России
Реферат по дисциплине:
Менеджмент
На тему: "Корпоративное образование в современной экономике России"
Содержание
Введение
Глава 1. Понятие и структура корпоративного образования
1.1Понятие и сущность корпоративного образования
1.2Структура корпоративного образования
Глава 2. Модели и составляющие корпоративного образования
2.1Модели корпоративного образования
2.2Составляющие корпоративного образования
Глава 3. Корпоративный Университет: современная тенденция бизнес-образования
3.1Предпосылки и причины появления Корпоративного Университета
3.2Зачем нужен Корпоративный Университет
.3Мировые и отечественные тенденции развития Корпоративного Университета
Заключение
Список литературы
Введение
корпоративный образование менеджер университет
Во всем мире корпоративное образование пользуется высоким спросом, среди компаний, желающих достичь ощутимых положительных результатов в своей работе. В этом и заключается главный секрет успеха.
Корпоративное обучение, представляет собой совокупность образовательных мер, которые могут помочь квалифицированно переподготовить сотрудников и тем самым, увеличить общую производительность труда компании. А одним из главных его преимуществ является то, что при корпоративном образовании, как правило, обучается не один сотрудник, а весь коллектив или существенная его часть, что позволяет значительно сэкономить на времени для достижения необходимого прогресса в обучении и его результата.
Можно стать более востребованным на рынке труда, подняться по карьерной лестнице и добиться значительной прибавки к заработной плате, если получить хорошее основное или дополнительное бизнес-образование. Конечно, ни одна образовательная программа не дает гарантии престижной и высокооплачиваемой работы, однако в любом случае дополнительные знания в послужном списке кандидата будут рассмотрены работодателем как плюс. В условиях быстро развивающейся экономики всегда есть потребность в сильных руководителях, тонких стратегах, хороших менеджерах, которые направят это развитие в нужном направлении.
Сегодняшняя Россия, напротив, нуждается в них, но, к сожалению, спрос все еще значительно превышает предложение. Поэтому различные образовательные программы могут сыграть важную роль в окончательном переходе к рыночной экономике и установлению новой экономической инфраструктуры. Бизнес-образование зарождается буквально у нас на глазах, и в формировании этого нового рыночного сектора участвуют тысячи людей и сотни организаций по всей стране. Практически каждый менеджер рано или поздно начинает задаваться вопросом о том, как и где повысить свою квалификацию. Руководители компаний тоже ощущают прямую зависимость между собственной конкурентоспособностью и уровнем подготовки сотрудников, и доля средств, выделяемых на корпоративное обучение, в структуре расходов увеличивается.
С каждым годом все большее количество организаций предоставляют возможность стать обладателем степени MBA, посетить бизнес-тренинги, пройти профпереподготовку и получить другие виды бизнес-образования.
Целью данной работы является описание современного состояния российского рынка корпоративного образования.
Глава 1. Понятие и структура корпоративного образования
1.1Понятие и сущность корпоративного образования
Корпоративное обучение - это систематический процесс повышения компетенции (делового мастерства) управленческой команды предприятия, который должен соответствовать стратегии развития предприятия. Главная особенность данной системы обучения - ее исключительно практическая направленность, когда обучение сотрудников фокусируется только на современных практических знаниях.
Главная цель корпоративного обучения - развитие конкурентоспособности, являющегося наиболее перспективным направлением развития бизнес-образования.
Корпоративное обучение, проводимое ведущими учеными и консультантами непосредственно на предприятии, позволяет напрямую включить все самые передовые достижения науки в практические действия и решения руководителей и специалистов. Корпоративные программы обеспечивают возможность успешного внедрения современных рыночных инструментов, прогрессивных методов и технологий менеджмента уже в процессе бизнес обучения.
Организация корпоративных программ включает следующие этапы:
этап - диагностика. Экспресс-анализ состояния предприятия и потребности в обучении.
этап - обучение. Модульная программа; активные формы занятий; самостоятельные проекты.
этап - мониторинг. Практическое применение; анализ результатов; модификация программы.
этап - развитие. Достижение результатов; расширение сотрудничества; самообучающаяся организация.[1]
Диагностика потребностей фирмы-заказчика: интервью с руководителем, менеджером по персоналу, выявление бизнес-компетенций в ходе наблюдения за сотрудниками в процессе деятельности, дополнительно го тестирования уровня развития бизнес-компетенции каждого сотрудника. Таким образом, учитываются: специфика и направление деятельности компании, задачи и цели обучения, профессиональные интересы слушателей.
Разработка программы корпоративного обучения сотрудников, на основе задач и специфики бизнеса компании, представление и согласование программы, подготовка учебного материала и сертификатов для слушателей, проведение тренингов/семинаров/занятий не территории заказчика или на территории университета (по договоренности) по заранее согласованной программе.
Мониторинг и подведение итогов программы. Рекомендации и советы преподавателя. Возможное последующее сопровождение результатов программы корпоративного обучения. Мониторинг практического использования, разработка эффективных программ реорганизации бизнеса, нацеленность на долговременный успех - важнейшие принципы корпоративного обучения.
Корпоративное обучение может проводиться в двух формах:
1. Обучение отдельных сотрудников в соответствии с их задачами на открытых семинарах и тренингах университета согласно плану повышения квалификации сотрудников и графика проведения образовательных мероприятий. Такая форма целесообразна, когда обучаются одновременно небольшое количество сотрудников разных специальностей по разной тематике.
2. Обучение определенных категорий сотрудников одновременно на территории университета или клиента в согласованные сроки. Данная форма обучения целесообразна, когда обучаются по определенной тематике более 10 человек одновременно. Во всех случаях специалисты университета готовы оказать содействие в составлении корпоративного плана обучения сотрудников.
По окончанию курсов выдается свидетельство.
Руководителям предприятий важно помнить, что инвестируя в корпоративное обучение сегодня, завтра компания получает многократную отдачу и значительное конкурентное преимущество.[2]
1.2Структура корпоративного образования
Для выявления структуры корпоративного образования и его взаимодействия с другими формами образования, прежде всего, следует рассмотреть необходимые компоненты корпоративного образования. Вернемся к определению корпоративного образования. Из него следует, что в результате корпоративного образования субъект: обретает компетентность в узкопрофессиональном отношении, то есть получает умения и навыки, необходимые для эффективного исполнения своих прямых служебных обязанностей на уровне корпоративных требований; понимает смысл и характер своей профессиональной деятельности, а также смысл, характер и направленность коллективных и межличностных отношений, свои роли и перспективы в социальных отношениях и процессах, прямо или опосредованно связанных с профессиональной деятельностью; участвует в формировании и обеспечении устойчивости коллектива, смысл существования и деятельности которого ему понятен, в котором он нужен и признан; имеет четко сформулированные и подлежащие достижению понятными путями личностные цели, позволяющие ему (заставляющие его) сформировать глубокую внутреннюю мотивацию в отношении своей конкретной работы в рамках корпорации как средства достижения этих целей; осознает себя как корпоративную личность, то есть как личность, тесно связавшую свою судьбу с судьбой корпорации и тем самым стремящуюся к благополучию этой корпорации.
Отсюда вытекают следующие необходимые компоненты корпоративного образования.
1. Узкопрофессиональное обучение, в том числе - на рабочем месте (формирование необходимых умений и навыков).
2. Обеспечение осознанности профессиональной и личностной деятельности путем обучения основам адекватного мышления на конкретной базе этих видов деятельности (формирование необходимых знаний, умений и навыков такого мышления).
3. Формирование знаний, умений и навыков, позволяющих устойчиво жить и работать в конкретных коллективах, членом которых является субъект корпоративного образования.
4. Обеспечение постановки субъектом корпоративного образования конкретных личностных целей, а также построения планов и программ их неотвратимого достижения, в качестве способа обеспечения глубокой внутренней мотивации субъекта в отношении корпоративной деятельности как средства достижения этих целей (формирование соответствующих знаний, умений и навыков).
5. Формирование у субъекта позитивного эмоционального отношения (любви) к корпорации, ведущего к глубокой внутренней мотивации в отношении профессиональной и социальной деятельности в интересах корпорации и личности.
Результат реализации всех приведенных здесь компонентов корпоративного образования можно определить как сформированность общей корпоративной компетентности. Рассмотрим формы, в которых может быть реализовано корпоративное образование в соответствии с его перечисленными компонентами.
·Наставничество (на рабочем месте). Наставничеством называется форма (способ) передачи профессионально состоявшимся на определенном уровне работником субъекту корпоративного образования умений и навыков, необходимых для выполнения служебных обязанностей, непосредственно в ходе совместной профессиональной деятельности. Наставничество не предусматривает формирования знаний, а предполагает только формирование необходимых (достаточно простых) умений и навыков, позволяющих обучаемому исполнять служебные обязанности на уровне, допустимом с точки зрения служебных инструкций.
·Лекция. Лекцией называется способ передачи знаний от обучающего к обучаемым в вербальной, аналитической и образной формах, не обеспечивающий обратной связи в ходе образовательного процесса и не формирующий умений и навыков в рассматриваемой области. Лекция является необходимым элементом системного образования, потому что только таким способом можно передавать системные знания в виде целостных блоков, не прерываемых иными видами деятельности. Так, например, если в процессе корпоративного образования речь идет о формировании коллективов и их функционировании, то предварительно необходимо ввести соответствующие понятия, описать необходимые связи между явлениями в этой области (законы) и дать целостную общую картину, черты которой проявляются в конкретных ситуациях, представляющих интерес для обучаемых.
·Семинар. Семинаром называется вид коллективной интеллектуальной деятельности с обратной связью между обучающим и обучаемыми, в ходе которой на основе практического приложения ранее приобретенных (например, в результате лекционной работы) знаний у обучаемых формируются умения, необходимые в их профессиональной практике. По сути семинар есть форма обсуждения полученного знания с целью его усвоения обучаемым до уровня, допускающего самостоятельное практическое применение этого знания.
·Тренинг. Тренингом называется процесс моделирования профессиональной деятельности обучаемого на основе полученных знаний и умений с целью формирования профессиональных навыков в заданной области деятельности.
Из всего сказанного следует, что наставничество, лекции, семинары и тренинги являются принципиально различными необходимыми формами системного образовательного процесса, тесно связанными друг с другом в определенной последовательности и только в такой связи обеспечивают системную профессиональную подготовку корпоративного специалиста. Надо отметить, что понятие системности употребляется здесь в строгом смысле: cистемой называется необходимая и достаточная совокупность всех факторов, обеспечивающих решение данной конкретной задачи.
Задача корпоративного образования - подготовка специалиста, который может устойчиво выполнять свои профессиональные обязанности во взаимодействии с организацией (коллективом) в интересах организации и своих личностных интересах. Для того чтобы ее решить, необходимо обеспечить наличие всех перечисленных выше факторов, элементов корпоративного образования. Это и означает, что корпоративное образование, как и любое другое, должно быть системным. В отличие от образования обучение (в том числе корпоративное) не предполагает системности, решая по определению частные, фрагментарные задачи.
В итоге можно предположить, что оптимальная структура системного корпоративного образования необходимо имеет две составляющие - назовем их условно "горизонтальной" и "вертикальной". "Горизонтальные" составляющие включают: постижение "азов" профессии - обеспечение осознанности своих действий - основы работы и жизни в коллективе - основы целеполагания - формирование корпоративного духа. От первой "горизонтальной" составляющее по вертикали находится наставничество. Последующие "горизонтальные" составляющих включают "вертикаль": лекции - семинары - тренинги. Таким образом, "горизонтальная" составляющая обеспечивает корпоративное - профессиональное и социальное - продвижение специалиста, его личностный рост как в пределах корпорации, так и за ее пределами. "Вертикальная" обеспечивает глубокое, прочное основание каждого "горизонтального" шага.
Прохождение через такую систему делает личность корпоративной - тесно связанной с корпорацией, отдающей ей свои силы и умения и получающей взамен возможности достижения своих целей. В этом отношении сама структура корпоративного образования стереотипна относительно конкретики корпоративной деятельности. Это означает, что она должна быть одинаковой для любых видов корпоративной деятельности (а следовательно - стандартизуемой). Блоки этой структуры, приведенные выше - общие шаги и этапы корпоративного образования в любой области корпоративной деятельности. Структурно жесткие и стереотипные по сути, в конкретном образовательном исполнении эти блоки строятся на конкретной корпоративной базе и потому неповторимы как в своей реализации, так и в результатах образования. Неповторимы настолько, насколько неповторима каждая корпорация.[3]
Глава 2. Модели и составляющие корпоративного образования
корпоративный образование менеджер университет
2.1Модели корпоративного образования
Говоря об образовании для бизнесменов и менеджеров, обычно выделяют три модели обучения. Первая - "германская" - заключается в подготовке квалифицированных руководителей с фундаментальными знаниями. Вторая - "американская" - готовит узких специалистов, так называемых профессиональных менеджеров. Третья модель - смешанная, она вбирает в себя одновременно черты первой и второй и характерна для стран, находящихся в состоянии перестройки образовательной системы.
Сегодняшняя система образования в России включает в себя высшее, дополнительное и последипломное образование. В области высшего образования выделяются следующие ступени: степень бакалавра (4 года), квалификация специалиста (5 лет) и академическая степень магистра (6 лет). Практически в каждом высшем учебном заведении есть факультеты, на которых обучают специалистов экономического и управленческого профиля на научно-практическом (бакалавр, специалист) или научно-аналитическом (магистр) уровне.
Дополнительное образование в России до недавнего времени не воспринималось всерьез, никак не контролировалось государством и на деле не приводило ни к получению дополнительной профессии (для этого существовало второе высшее образование), ни к серьезным изменениям в карьере специалиста. Однако узаконение Постановлением Правительства России нового вида профессиональной переподготовки с присвоением квалификации и введение нового вида диплома о дополнительном образовании создали широкое поле для применения американской системы образования, и сегодня можно уверенно говорить о том, что рынок бизнес-образования в России развивается по смешанной модели.[10]
Систематизируя российскую систему образования, целесообразно будет выделить четыре основных пути получения профессии менеджера.
Первый путь - традиционный и наиболее привычный, это, конечно, "настоящее", то есть высшее образование. По гарантии Конституции Российской Федерации оно является бесплатным, однако до 25% контингента обучается платно. Высшее образование в сферах менеджмента и бизнеса направлено с одной стороны на общее развитие личности, а с другой - на подготовку специалиста в конкретной области предпринимательского дела. Однако в любом случае получаемые знания будут скорее теоретическими, и вряд ли кто-нибудь решится ждать от выпускника высшего учебного заведения, что он сможет принять на себя реальную ответственность за управление реальными людьми и реальной организацией. Первое высшее образование учит человека осваивать знания, а известная шутка вовсе определяет его как "то, что остается в голове, когда забываешь все, чему тебя учили". Еще один спорный вопрос - обучение в магистратуре людей с неэкономическим образованием, сдавших экзамен по программе бакалавриата. Действительно, обещание подготовить за два года из биолога или филолога, подготовившихся по нужным предметам за несколько месяцев до вступительных испытаний, профессионального руководителя того же уровня, что за шесть лет, вызывает определенные сомнения. И все же, несмотря на все противоречия, именно высшее образование включено в требования к кандидатам практически на все вакансии - его наличие означает, что человек умеет учиться.
Второй способ - это профессиональная переподготовка, то есть дополнительное образование в объеме приблизительно 500 часов без присвоения дополнительной квалификации. Ее цель - введение в профессию менеджера, развитие у студента практических навыков, расширение его кругозора. В результате прохождения такой программы, хоть и не приобретая сертификатов и дипломов, человек получает возможность профессионально сориентироваться в том, что ему придется делать на практике, раскрепоститься и почувствовать себя увереннее. Наиболее известные зарубежные программы такого типа - это трехмесячная программа Гарвардской школы бизнеса по интенсивному очному обучению менеджменту и десятимесячная программа Массачусетского технологического института. Они могут сыграть свою роль при перемещении менеджера из среднего в высшее звено управления, но не относятся к программам с присвоением степени.
Третий тип услуг бизнес - образования объединяет множество краткосрочных программ, тренингов и семинаров. По их результатам выдаются удостоверения о повышении квалификации или сертификаты об участии в программе. Ориентированы они на практическое изучение актуальных проблем в отрасли профессиональной деятельности руководителя, конкретного производства, специфических методик. Пожалуй, это наиболее популярный сектор рынка, предлагающий обновление знаний, приобретение новых навыков, ознакомление с последними тенденциями в области управления и т.д. [4]
Делая выводы, можно сказать, что высшее образование учит думать, профессиональная подготовка - где искать ответ на поставленный вопрос, краткосрочные программы дают конкретные и точные правила действий в проблемных ситуациях, а MBA готовит профессиональных руководителей.[8]
2.2Составляющие корпоративного образования
Условно корпоративное образование можно разделить на несколько составляющих:
1.самообразование сотрудников;
2.долгосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами компании;
3.краткосрочное обязательное образование сотрудников, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;
4.краткосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами фирмы.
В свою очередь, корпоративное образование является основной составляющей официальной философии управления предприятием. Формирование таковой является одним из инструментов разработки организационной культуры компании, а для такой культуры крайне необходимо обеспечить процесс непрерывного обучения и повышения квалификации работников, который бы позволял совершенствовать мотивационные механизмы трудовой деятельности.
Рассмотрим каждую составляющую системы корпоративного обучения.
1. Самообразование сотрудников - это достаточно емкий термин, который включает в себя изучение сотрудниками специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системный характер и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании. Поэтому к данному виду образования можно отнести, например, получение высшего юридического образования секретарем генерального директора (но только в том случае, если в дальнейшем не планируется использовать данного сотрудника в соответствии с полученным образованием и квалификацией).
2. Долгосрочное дополнительное образование работников, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время. Как правило, в российских компаниях получение второго высшего образования за счет организации возможно только для менеджеров высшего звена (и то далеко не везде). На рядовых сотрудников такая практика распространяется лишь при определенных обстоятельствах. Необходимо отметить, что к этой категории корпоративного образования можно отнести только дополнительное образование, которое работник получает в соответствии с тем направлением работы, в котором компания планирует использовать его в дальнейшем.
3. Краткосрочное обязательное образование сотрудников, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне, представляет собой целую систему образовательных, аттестационных и сертификационных мероприятий, которые предусмотрены системой производства или реализации продукции на данном сегменте рынка. К ним можно отнести, например, сертификацию медицинских и фармацевтических работников, получение допусков государственного надзора для электриков, курсы для водителей погрузчиков, сертификацию аудиторов. Все эти образовательные мероприятия предусмотрены ведомственными нормативными актами, стандартами, системой качества, действующей на предприятии и т.п.
4. Краткосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами организации. В эту категорию попадают семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и на перспективу. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ. Но особенно отметим тренинги.
На тренинге основной упор делается на приобретение участниками практических навыков, которые необходимо передать от тренера к слушателям для того, чтобы они могли использовать полученные навыки в своей повседневной работе. Для этого используются специальные упражнения, которые моделируют различные ситуации. Применение этих методик позволяет не только обсуждать приемы эффективной работы, но и самостоятельно попробовать их в режиме деловой игры, ситуационных заданий или ролевых упражнений. Главное преимущество тренинга перед семинаром - это то, что бизнес-тренинг позволяет обеспечить максимальную активность слушателей. При умелом использовании различных методов и их сочетаний тренер может добиться высокого уровня запоминания и обеспечить необходимую степень эффективности мыслительных процессов участников тренинга, что способствует долгосрочному запоминанию теоретического материала и развитию практических навыков[11].
На семинаре при использовании только лекционного материала, высокая концентрация внимания сохраняется максимум в течение первых 30 минут, далее внимание снижается почти в геометрической прогрессии. Это приводит к тому, что при сохранении внешней заинтересованности слушатели, как правило, к концу лекции не очень отчетливо помнят даже тот материал, который они прослушали совсем недавно.
Опытный тренер всегда имеет в своем арсенале несколько приемов и упражнений, которые позволяют удерживать внимание аудитории на необходимом уровне. Нельзя забывать и о мотивирующей роли тренинга. В процессе ролевых игр или при решении ситуационных задач сотрудники имеют возможность самовыражения и реализации потребности любого человека быть услышанным и оцененным по достоинству. Поэтому участие в тренингах "средних" сотрудников может стать мощным толчком для их карьерного и профессионального роста. Здесь очень тесно переплетаются физиология и психология. Работники могут и сами не подозревать о тех возможностях, которые находятся на уровне подсознания и активизируются в "критической" ситуации, спровоцированной тренингом. Участвуя в тренинге, многие работники потом проходят этап переосмысления своей профессиональной позиции. Бизнес-тренинги также позволяют слушателям не только получать теоретические знания и навыки, но и обмениваться друг с другом собственным опытом, который является уникальным на данном сегменте рынка.
Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный тренинг максимально конкретен, и если это не так, то это либо не тренинг, либо плохой тренинг. Направленность корпоративного обучения функциональна: его задача - поддержать и повысить результативность организации.
Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что 10%-ное увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда в 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только в 3,8%. Различают следующие виды тренинговых курсов:
вводный тренинг для новых сотрудников. Это обучение по основам производственной деятельности. В крупных компаниях его называют "курсом молодого бойца". Он дает краткое знакомство с историей организации, ее текущим состоянием, маркетинговой политикой, производственной деятельностью, организационной структурой и работой основных отделов.
технический тренинг. При наборе нового персонала или при необходимости повысить квалификацию сотрудников организации направляют их на тренинги по продукту или производственным процессам.
В непростой период экономического кризиса, в который была вовлечена и Россия, руководителям компаний важно определить пути развития своих организаций. И основных путей здесь два. Первый - сокращение зарплат и расходов на обучение сотрудников, массовые увольнения. Второй - мотивация работников к мобилизации сил и подготовка их к прорыву. Сам по себе период кризиса практически не дает возможности профессионального роста, но благоприятен для роста личностного. Инвестировав в образование своих сотрудников сейчас, компания выйдет из кризиса готовой к качественному прорыву. Очевидно, что именно такое решение можно считать оптимальным.[12]
Глава 3. Корпоративный Университет: современная тенденция бизнес-образования
3.1Предпосылки и причины появления Корпоративного Университета
Корпоративные Университеты появились при попытке привязать теорию и практику обучения к потребностям бизнеса и в ответ на неспособность традиционного академического образования решить проблему своевременной подготовки квалифицированных специалистов в условиях возрастающей конкуренции. Их основная цель - предоставлять обучение в нужное время, той категории персонала, кому оно необходимо и наиболее эффективными методами.
Общепризнанная модель Корпоративного Университета на Западе - это структурное подразделение компании с четырьмя базовыми функциями. Главная и основная - обучать сотрудников всех уровней. Вторая функция - управлять знаниями: системная консолидация опыта сотрудников и его распространение. Третья функция - выступать в качестве единого центра корпоративной культуры, "хранилища" ценностей компании. Четвёртая функция - быть центром инноваций.
По данным исследовательской компании CUX (Corporate University Xchange), которая специализируется на анализе данных в области корпоративного обучения, число Корпоративных Университетов в мире увеличилось за последние 10 лет с 400 до 1600. Наибольшее число Корпоративных Университетов - в США, более 2000 (академических университетов и колледжей в США около 4000). В России первые Корпоративные Университеты появились в начале 90-х гг.- как национальные филиалы соответствующих структур глобальных компаний, пришедших на отечественный рынок.[5]
Логично, что появление корпоративных университетов в России связано с динамично развивающимися отраслями и компаниями. Самые известные из них - это Северсталь, ВымпелКом, Вимм-Билль-Данн, Норильский никель, ПРОТЕК, Связьинвест, Росгосстрах, Илим Палп, Сибнефть, РУСАЛ и др. Корпоративные университеты возникают сегодня по всей России. Появляются новые потребности на рынке краткосрочного образования: необходимы уже не сами по себе программы, а методики, по которым сотрудники компании могут эффективно изучать стандарты своего бизнеса. Внутрикорпоративные системы Корпоративных Университетов позволяют вырастить персонал, который максимально глубоко понимает свой бизнес.
Примером создания Корпоративного Университета на рынке стройматериалов рассмотрим школу компании "MC Bauchemie Russia". Оригинальная разработка концепции, организация и реализация проекта создания корпоративного университета MC-Школа Компании "MC-Bauchemie Russia" принадлежит специалистам Консалтинговой группы "Bi to Be". Обычно, организация корпоративного университета заключается в том, что определяются необходимые темы обучения, составляется программа, затем идет подбор внешних провайдеров-тренеров, преподавателей и т.д. Уникальность этого корпоративного университета в том, что внутренние преподаватели в нем только топ-менеджеры самой компании, в бизнес-ситуациях продемонстрировавшие способность переходить от теории к практике. Как лидеры, достигшие успеха в своей компании, они более эффективны в обучении и подготовке молодых руководителей среднего звена и линейных менеджеров. В отличие от привлекаемых преподавателей, топ-менеджеры формируют внутрикорпоративную культуру компании. Она не преподается - она транслируется самими преподавателями в процессе обучения сотрудников.[9]
Современный быстроменяющийся мир предъявляет все более жесткие требования к компаниям, желающим стать успешными. То, что вчера было уникальным преимуществом, завтра становится базовыми требованиями для существования предприятия в целом. Задача лидера отрасли - успевать изменяться и использовать изменения раньше других. [5]
Причины возникновения Корпоративного Университета.
В каждом конкретном случае появление корпоративного университета было вызвано разными причинами. Наиболее популярные:
1. Объединение и систематизация разрозненных систем обучения региональных структур компании (35%). Эту задачу ставили перед собой компании, которые имеют регионально распределенную структуру.
2. Необходимость развивать топ-менеджмент компании. Эта причина по-разному проявилась в российских и западных компаниях. 67% российских отделений глобальных компаний не имеют локальных программ развития топ-менеджеров. При этом у них есть возможность предоставлять им обучение, организованное головными офисами, в глобальных корпоративных университетах. По причине ограниченности возможностей развитие топ-менеджеров в западных компаниях не несет систематического характера.
Российские компании более озабочены развитием своих топ менеджеров. Об этом говорит тот факт, что у 84% из них систематические программы развития персонала начинались с программ по развитию топ-менеджеров. Большинство создают программы на высочайшем уровне, привлекая ведущие мировые бизнес-школы и спикеров (наиболее популярные - INSEAD, SSE Russia, IMD, "Сколково").
Усиленное внимание российских компаний к этой теме вызвано их ясным пониманием того, что развитие топ-менеджеров дает мощнейшее конкурентное преимущество компании.
3. Создание единой системы развития персонала как элемента стратегии. Все прекрасно знают, как важно развивать персонал и какие преимущества это дает как для бизнеса в целом, так и на рынке труда (для высокого места в рейтингах лучших работодателей). Но от осознания к реализации переходят далеко не все.
Несмотря на то, что система развития персонала напрямую идет от стратегии и потребностей бизнеса лишь у 26% компаний (в остальных случаях КЦО работают в значительной степени на основе потребностей сотрудников), все респонденты отметили важность смещения фокуса в оценке потребностей обучения с частных пожелания сотрудников на анализ потребностей бизнеса.
Факторы успеха Корпоративного Университета:
·Взаимодействие с поставщиками;
·Учебные планы;
·Бюджет;
·Организационная структура;
·Оценка эффективности;
·Методы обучения;
·Маркетинг и коммуникации;
·Логистика;
·Вовлеченность топ-менеджеров.[6]
3.2Зачем нужен Корпоративный Университет
По данным компании Corporate University Xchange (CUX), специализирующейся на анализе данных в области корпоративного образования, число корпоративных университетов за последние десять лет увеличилось с 400 до 1600, и если сложившаяся тенденция сохранится, то к 2010 году корпоративных университетов станет больше, чем обычных. Как правило, при создании корпоративных университетов компании преследуют различные цели, но в конечном итоге все они приходят к их основному назначению - помогать в проведении усовершенствований системы управления корпорацией (другими словами корпоративный университет становится ключевым звеном процесса непрерывных усовершенствований компании). Что же может подвигнуть компанию на создание корпоративного университета?
Во-первых, необходимость реализации новой бизнес-инициативы - слияния, поглощения компаний, введения в портфель новых видов бизнеса, новых продуктов и т.д. Ставший уже классическим пример такого университета - корпоративный университет при компании "Даймлер-Бенц", который позволил после слияния "Даймлер-Бенца" и "Крайслера" оптимизировать и слить воедино менеджмент нового гиганта машинной индустрии. Студентами учебного заведения стали все пять тысяч менеджеров высшего и среднего звена компаний, которые обучались по специально адаптированным под поставленную задачу программам.
Во-вторых - ассимиляция новых менеджеров в компании и удержание ценных кадров. Этот подход характерен для компаний с проблемой текучести кадров. В качестве примера можно привести Центр развития руководящего персонала Вулфсберг (Wolfsberg) - учебный центр Объединенного банка Швейцарии (Union Bank of Switzerland, UBS). Текучесть кадров в банковской сфере за последние несколько лет установилась на уровне 20-25% в год. Причина - в потрясениях, преследующих этот вид бизнеса: череда слияний и поглощений сменяется программами реструктуризации. Поэтому одной из основных задач, которую призван решить учебный центр UBS, - переломить эту тенденцию. Также ставка делается на повышение инновационности и инициативности - предполагается, что сотрудники будут создавать новые банковские продукты и будут более активными в привлечении новых клиентов. Для решения еще одной важной задачи - поддержания репутации банка - сотрудники должны знать и придерживаться установленных правил, кодекса поведения. В течение 2000 года из 30-тысячного штата банка 13400 человек обучились по программе подготовки дипломированных специалистов, 7400 человек прошли специализированное техническое обучение, 5125 человек прошли курс развития лидерских и управленческих навыков. Обучение проводилось как на рабочих местах, так и в аудиториях, с использованием внешних и внутренних преподавателей. UBS разработал внутренний веб-сайт, названный "edweb". Он связан с глобальной информационной системой UBS, задачей которой является управление реализацией стратегии и достижением целей бизнеса. Информационная система построена на принципах такого подхода как управление по целям (Management by Objectives): стратегия бизнеса декомпозируется до уровня персональных целей сотрудников (другими словами - строится дерево целей). Достижение этих целей регулярно отслеживается и служит основанием для принятия стратегических решений.
Таким образом система позволяет определять потребность в обучении каждого сотрудника (если поставленная перед подразделением/сотрудником цель не достигнута, причиной может быть недостаток конкретных знаний или навыков), а также индивидуальные достижения до и после обучения, то есть эффективность образовательных программ. В результате использования такого подхода UBS удалось привлечь лучших, наиболее перспективных сотрудников, увеличить прибыль и уменьшить текучесть кадров.
Третьей причиной создания корпоративного университета можно назвать сохранение культурного наследия, укрепление и развитие ослабевшей корпоративной культуры. Введение в обучающие программы предметов, связанных с общечеловеческой культурой, с историей становления компании, развития и поддержания корпоративности имеет в виду решение основной задачи - приведение в соответствие целей и принципов корпорации с целями и ценностями отдельной личности.
И наконец, основная причина, по которой стоило бы тратить деньги и усилия на создание корпоративного университета, - внедрение в компании механизмов непрерывного совершенствования, повышения отдачи от проектов трансформации. Наиболее интересный и ставший хрестоматийным пример - корпоративный университет Motorola U. с годовым бюджетом около $100 млн., 99 подразделениями в 21 стране, постоянным штатом из 400 сотрудников. Motorola U уже на протяжении 20 лет является крупнейшим корпоративным университетом мира. [7]
3.3Мировые и отечественные тенденции развития Корпоративных Университетов
Впечатление, что корпоративные университеты - удел исключительно крупнейших западных мега-корпораций, ложно. В последнее время наблюдается повышение интереса к корпоративным университетам у небольших западных компаний. Опрос, проведенный в прошлом году журналом Corporate University Review совместно с университетами штатов Огайо и Аризона показал, что штат 34% фирм, поддерживающих собственный университет, не превышает 5 тысяч сотрудников. Кроме того, будучи иногда не в состоянии самостоятельно организовать обучение даже на базе внешней сервисной компании, корпорации объединяют свои усилия. Хорошим примером может послужить история биржи опционов Pacific Exchange с персоналом в 500 человек. Университет был сформирован силами опытных менеджеров - экспертов компании и привлеченных внешних консультантов. Несмотря на все трудности, связанные с формированием университета столь малой компанией, отдача была мгновенной - сегодня Pacific Exchange является самой быстроразвивающейся биржей опционов в мире. Что касается развития корпоративного образования в России и Украине - нельзя сказать, что мы стоим на месте. Особенно это верно для российских компаний. Один из "нашумевших" тренинговых проектов уходящего года - создание корпоративного университета при компании "Северсталь". При его создании преследовались две основные цели. Первая - интеграция в холдинг большого количества предприятий и представительств по всей стране. И вторая - использование корпоративного университета в качестве инструмента внедрения изменений (реализации проекта трансформации) на уровне всего холдинга. Руководство "Северстали" так объясняет свою достаточно затратную инициативу: "Во-первых, нам необходимо внедрить некие общие принципы ведения бизнеса на разобщенных предприятиях. Во-вторых, для выявления сильных сторон и минимизации ошибок и неудач необходим общекорпоративный взгляд. Поэтому процесс обучения будет постоянно действующей системой получения новых знаний и положительного опыта во всех сферах деятельности холдинга".
Цели поставлены правильно, но подходы к их достижению применяются старые, испробованные временем, что, однако, не гарантирует их эффективности. Например, несмотря на то, что обучающими программами предусмотрено проведение круглых столов и мозговых штурмов, учебный процесс здесь все же организован по классическому лекционно-обучающему методу. И хотя к проведению занятий периодически привлекаются специалисты "Северстали", все же основной упор сделан на преподавателей зарубежных и отечественных вузов. Очевидно, что компании, подобные "Северстали", не имеют возможности извлечь из своей инициативы все характерные для западных компаний выгоды. Для этого они не располагают, во-первых, опытом внедрения изменений - если на Западе проекты реструктуризации/трансформации стали обычным явлением два десятка лет назад, то наши компании имеют не более чем пятилетнюю практику. И во-вторых - достаточной материальной и технической базой: мало кто сегодня может похвастаться внедренной и эффективно функционирующей информационной системой, связывающей воедино весь холдинг.
Насколько известно автору этой статьи, в Украине еще не создано ни одной структуры, которая могла бы по праву называться корпоративным университетом. Однако существует множество примеров использования "продвинутыми" украинскими компаниями (как правило, это достаточно крупные холдинговые образования) отдельных элементов, идей или методик, давно и эффективно используемых западными корпоративными учебными центрами.
Чаще всего это создание "карманных" консалтинговых компаний или специализированных структурных подразделений - отделов развития, реструктуризации, реинжиниринга. Их основной задачей является идентификация проблемных мест в системе управления (в худшем случае) или разработка и внедрение стратегии компании (в лучшем). А для реализации стратегии (то есть для приведения персональных компетенции сотрудников в соответствие с планами/целями компании) - организация и проведение тренингов и семинаров.
Например, компания "Стирол" в прошлом году создала подразделение, ответственное за внедрение изменений на уровне всей компании - то есть сразу на нескольких предприятиях. Кроме того, разнообразными, характерными, вероятно, только для нас методами компания заинтересовывает в сотрудничестве местную профессуру; ведь для областного центра специалисты высокого класса - редкость и роскошь. В результате - не только "продвинутая" литература в кабинетах у топ-менеджеров, но и положительные финансовые результаты деятельности компании.
Кроме того, все чаще компании вводят в штатное расписание такие должности как "директор по знаниям", "управляющий знаниями" или "менеджер по развитию". Журнал The Economist отметил, что главный директор по знаниям сейчас "самая модная должность в бизнесе". [7]
Заключение
В рыночных условиях компания может успешно развиваться, опираясь на собственные силы и привлекая внешние ресурсы только при наличии персонала, владеющего знаниями и навыками, необходимыми для выявления и реализации ее конкурентных преимуществ.
Сегодня высшие руководители российских компаний проявляют серьезный интерес к бизнес-образованию, о чем свидетельствует стабильный успех программ МВА и профессиональной переподготовки.
Современный этап развития бизнеса требует от предпринимателей уделять все больше внимания вопросам обучения и развития персонала, освоения новых технологий бизнеса. Высокий уровень компетентности высшего руководителя является необходимым, но отнюдь не достаточным условием стабильного развития компании. Команда компетентных специалистов, разделяющая стратегические принципы развития бизнеса, владеющая самым современным инструментарием эффективного менеджмента, маркетинга, финансового управления, активно участвующая в процессе формирования рыночной политики компании, - именно это сегодня стало важнейшим фактором обеспечения конкурентоспособности компаний всех отраслей национальной экономики России и стран СНГ.
Российские предприятия все чаще и чаще внедряют у себя различные системы обучения и повышения квалификации сотрудников. От своевременности и правильности направления корпоративного обучения порой зависит то место, которое организация занимает на рынке. Крупные западные компании уже не один десяток лет развивают у себя системы корпоративного обучения, порой имея в своем штате целые отделы и департаменты соответствующей специализации.
Корпоративное образование включает в себя достаточно большое количество составляющих. Это могут быть и обучающие меры, к которым сами же сотрудники прибегают для своего обучения, например, какая-нибудь литература, дающая познания в необходимой области, просмотр соответствующих фильмов, в общем, все образовательные средства, доступные любому сотруднику, которые не требуют какой-либо специальной помощи в освоении.
Второй тип корпоративного образования подразумевает различные профессиональные обучающие программы более длительного характера, по прохождению которых выдаются подтверждающие дипломы. Бесспорным лидером в таких программах остается квалификация MBA, для получения которой придется заплатить определенную сумму денег, потратить от года до нескольких лет времени и, разумеется, чтобы обучаться по этой программе нужно обладать достаточно хорошими профессиональными знаниями, плюс отлично владеть английским языком. Зато, старания и затраты вам вернутся сторицей. MBA дает ни с чем не сравнимые знания, необходимые современному менеджеру, и, кроме того, массу других преимуществ, вроде широкого круга деловых контактов и более высокой заработной платы.
Ну, и наконец, третий вид корпоративного образования - так называемые бизнес-тренинги, столь популярные сегодня. Это наиболее новая и нестандартная методика бизнес-обучения, удачно совмещающая серьезную напряженную работу с разного вида деловыми играми, ролевых ситуаций и прочих интересных и полезных занятий. Тренинги могут быть направлены на развитие самых разных личностных и профессиональных качеств сотрудников, в зависимости от задачи, которая стоит перед обучающимися.
Важно помнить, что организация, которая обладает эффективно и стабильно работающей системой обучения, имеет явные конкурентные преимущества. Долгосрочные многоступенчатые учебные программы являются необходимым элементом стратегического развития компании.
1.http://www.emba.ru/programms/corporate.shtml - Корпоративное обучение как фактор конкурентоспособности.
2.http://www.orun.ru/postgraduate_education/corporative/ - Послевузовское и корпоративное образование/Корпоративное образование.
.http://sipk.unpo.ru/html/konferencii.files/9.htm - А.Н. Галагузов. Смысл, содержание и структура корпоративного образования.
.http://www.faito.ru/archnews/1137062616,1144044423/ - В.В. Годин Модели бизнес-образования в России.
5.http://www.ubo.ru/articles/?cat=98&pub=1903 - А.Жданов Аналитика/Бизнес-образование/Корпоративные университеты / Корпоративный Университет: современная тенденция бизнес-образования.
.http://www.treko.ru/show_article_1375 - Толстая Н.В. Доклад на VIII-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров.
.http://www.management.com.ua/hrm/hrm021.html - Наталья Козак "Управление компанией", (№12, 2001)
.http://www.finansmag.ru/93107 - Финанс МВА на просвет; Татьяна Юкиш.
.http://www.top-personal.ru/issue.html?1496 - С. Грачева Журнал "Управление персоналом"№5 2008 год
.http://hse.ru/news/1163613/1145767.html - "Секрет фирмы" 2007. № 36. Филонович С.Р.
11.http://marketing.rbc.ru/search/562949953437970.shtml - Рынок бизнес-тренингов в России: текущее состояние и перспективы развития
12.http://www.sseru.org/img/news/080731.htm - Обзор рынка бизнес-образования и тренингов