Особливості інноваційної стратегії телекомунікаційної компанії на прикладі міжнародної корпорації 'Вимпелком'

Особливості інноваційної стратегії телекомунікаційної компанії на прикладі міжнародної корпорації 'Вимпелком'

Міністерство освіти і науки України

Кафедра економічної теорії

Пояснювальна записка до дипломної роботи

НА ТЕМУ: «ОСОБЛИВОСТІ ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ТЕЛЕКОМУНІКАЦІЙНОЇ КОМПАНІЇ НА ПРИКЛАДІ МІЖНАРОДНОЇ КОРПОРАЦІЇ «ВИМПЕЛКОМ»»

Одеса-2014

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ІННОВАЦІЇ ЯК ОСНОВА ЕКОНОМІЧНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність інновацій та інноваційного процесу

.2 Інноваційна стратегія підприємства та її види

.3 Стратегічне планування інноваційної діяльності підприємств

РОЗДІЛ 2. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ФОРМИ ФІНАНСУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

2.1 Основні форми фінансування інноваційної діяльності

.2 Фінансування науково-технічних та інноваційних програм і проектів

.3 Методологія оцінки ефективності інноваційних проектів

РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ РИСИ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ «ВИМПЕЛКОМ», ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

3.1 Фактори та критерії конкурентоспроможності оператора телекомунікацій

.2 Впровадження інновацій як фактор підвищення конкурентоспроможності послуг зв’язку на прикладі компанії VimpelCom

.3 Особливості інноваційної стратегії компанії VimpelCom

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Актуальність теми. Інноваційний бізнес унікальний і одночасно складний тим, що включає в себе всі інші сфери підприємницької діяльності: і виробництво, і торгівлю, і менеджмент, і маркетинг. Акумулюючи всі ці сфери, інноваційний бізнес, з одного боку, використовує весь національний потенціал цих галузей, з іншого боку, збирає всі можливі проблеми цих сфер. Для досягнення найкращих результатів діяльності підприємства, необхідно шукати шляхи вирішення проблем інноваційного бізнесу.

Остання чверть XX ст. ознаменувалася входженням людства в нову стадію свого розвитку - стадію побудови постіндустріального розвитку, що дасть можливість перейти від економіки з переважним обсягом виробництв низьких технологічних укладів до створення і використання технологій більш високого рівня.

Ринкові умови господарювання створюють для більшості ринкових суб’єктів середовище високої конкуренції, яке вимагає від них здатності формувати конкурентні переваги як у сфері виробництва товарів, так і у сфері їх просування на ринок. Під впливом зростаючої внутрішньої та зовнішньої конкуренції інновації стають найважливішим елементом менеджменту на фірмі (підприємстві). Нові ідеї і продукти, прогресивні технології й організаційні рішення дедалі більшою мірою визначають успіх підприємницької діяльності, забезпечують виживання і фінансову стабільність фірми. У свою чергу, інноваційна спрямованість стратегії і тактики розвитку виробництва ставить нові вимоги до змісту, організації і методики управлінської діяльності, що зумовлює необхідність формування й удосконалення специфічних форм інноваційної діяльності.

Здавалося б, вже давно все сказано про інновації. Що це двигун економіки XXI століття, що це найважливіший показник конкурентоспроможності в епоху глобалізації, коли жорстка боротьба на ринку йде не між окремими бізнесами, а між цілими країнами. Проте, саме поняття залишається неясним. Найчастіше термін « інновація » пов'язують з поняттями «винахід» і « відкриття». Однак утотожнюючи інновації з винаходами, не беруть до уваги найважливіший момент: інновація - це «нововведення, яке створене на основі наукового дослідження і реалізовано на ринку». Виходить, що відкриття, не реалізоване на ринку, вже не є інновацією, а всього лише нововведенням.

Інноваційна діяльність може і має бути присутня у будь-якій сфері бізнесу : торгівлі, виробництві, рекламі. Це робота, спрямована на пошук і реалізацію нових ідей, які можуть принести додатковий прибуток у промисловому виробництві, торгівлі, сфері послуг. У такому випадку має місце інноваційна діяльність.

У свою чергу, інноваційна політика орієнтована саме на постійну розробку і реалізацію на ринку нового товару.

Інноваційна політика є основою технічного переозброєння всіх галузей, що дозволяє поставити виробництво на якісно новий рівень, що забезпечує випуск висококонкурентної продукції (послуг). Для оновлення виробничих фондів підприємства галузі зв’язку на новій сучасній основі, назріла гостра необхідність створення ефективного механізму трансформації результатів науково - дослідницьких і конструкторських робіт в наукоємні технології, які і забезпечать структурні перетворення у всій економіці. Для цього необхідно:

-          створити і модернізувати інфраструктуру, що дозволяє ефективно використовувати досягнення, а також що забезпечує науково - технічну інноваційну діяльність;

-          забезпечити трансформацію результатів наукової діяльності в комерційно ефективні технології, конкурентоздатну продукцію (вироби) і послуги.

-          реформувати систему підготовки кадрів, щоб інтелектуальний потенціал вищої школи забезпечував не тільки професійний персонал для ринкової економіки, але і розвиток її технологічної основи.

Проведення заходів по структурній перебудові виробництва на підприємствах галузі стосовно ринкових умов, а також створення і підготовка нових інноваційних проектів високоефективних видів технологічного устаткування, інструменту і інших виробів є державним завданням. Основні цілі інноваційної політики, що мають народногосподарську значущість:

-          створення вітчизняної бази для технологічного забезпечення структурної перебудови економіки країни, розвиток пріоритетних галузей і реалізація державних програм;

-          ослаблення залежності від імпорту і розширення експорту продукції підприємств галузі;

-          створення в країні технологічної бази на новому технічному рівні для підвищення суспільної продуктивності праці, економії всіх видів ресурсів, поліпшення умов праці і економічної обстановки на основі модернізації галузі; принципова зміна галузі, максимальне задоволення її вимог конкуренція з цінового рівня виходить на неціновий.

Розгляд схожих питань є також у інших діячів економічної науки. Хотілося б окремо виділити кандидата економічних наук, доцента, кафедри менеджменту та бізнесу, Харківського національного економічного університету Близнюк Тетяну Павлівну, тема роботи «Проблеми формування інноваційного потенціалу українського підприємства»; кандидата економічних наук, доцента, кафедри економіки та організації діяльності суб'єктів господарювання, Української інженерно-педагогічної академії Оксененко Світлану Петрівну тема роботи «Проблеми розвитку національної інноваційної системи»; аспіранта кафедри організації виробництва та управління персоналом Національного технічного університету «Харківський політехнічний інститут» Гладенко Івана Васильовича, тема роботи «Збалансована система показників у структурі моніторингу інноваційної діяльності підприємства».

Мета даної роботи є розгляд основних проблем інноваційного розвитку (на прикладі телекомунікаційної компанії «Вимпелком»), шляхів їх вирішення та перспектив розвитку в даній області, щодо регулювання та стимулювання інноваційної діяльності підприємства та підготовки пропозицій з удосконалення інноваційної стратегії в умовах становлення ринкової економіки в Україні, а також у країнах СНД і Азії. У відповідності зі сформульованою метою дослідження були поставленні та розв’язані наступні завдання:

-       вивчити структуру ринку інновацій;

-       визначити основні напрямки і розробити пропозиції щодо удосконалення інноваційної стратегії компанії;

-       провести аналіз існуючої інноваційної стратегії оператора телекомунікацій;

-       проаналізувати тенденції та перспективи розвитку основних аспектів підприємства зв’язку;

-       провести аналіз впливу інноваційного розвитку на подальшу діяльність компанії.

Об’єкт дослідження - інноваційна стратегія телекомунікаційної компанії «Вимпелком», а також її самостійної структурної одиниці компанії «Київстар», основні етапи впровадження цієї стратегії

Предметом дослідження є механізм удосконалення інноваційної стратегії та фінансування інноваційної діяльності підприємств зв’язку в Україні і за кордоном.

Методи досліджень - емпіричний (використання вітчизняних і зарубіжних літературних джерел, статистичних збірників, періодичної преси та інші), аналіз нормативно - правової документації (Наукові статті, журнали), системний підхід до аналізу інноваційної діяльності, загальнонаукові методи синтезу, порівняння, аналогії, узагальнення та аналітичного методу, шляхом розчленування поставленої проблеми на однорідні частини і розгляд їх окремо.

Елементи наукової новизни полягають в удосконаленні інноваційних заходів для покращення бізнес-стратегії телекомунікаційної компанії та комплексу теоретичних і методичних положень щодо оцінки і вибору методів інноваційної діяльності підприємства зв’язку.

Практична значущість дипломної магістерської роботи полягає в тому, що запропоновано деякі види технічних нововведень для збільшення попиту на послуги зв’язку оператора. Також маркетингові заходи щодо покращення і збільшення продажу послуг зв’язку у країнах з перехідною економікою та у країнах що розвиваються.

РОЗДІЛ 1. ІННОВАЦІЇ ЯК ОСНОВА ЕКОНОМІЧНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність інновацій та інноваційного процесу

Інноваційна сфера являє собою систему взаємодії інноваторів, інвесторів, товаровиробників конкурентно-спроможної продукції (послуг) і розвиненої інфраструктури.

Інновація - це економічна категорія. Як категорія інновація відображає найбільш загальні і істотні властивості, ознаки, зв'язки та відносини виробництва й реалізації нововведень. Суть категорії виявляється в її функціях. Функції інновації відображають її призначення в економічній системі держави і її роль в господарському процесі.

Інновація є реалізований на ринку результат, одержаний від вкладення капіталу в новий продукт або операцію (технологію, процес). При реалізації інновації відбувається обмін «гроші-інновація». Грошові кошти, одержані підприємцем у результаті такого обміну по-перше, покривають витрати з створення і продажу інновацій, по-друге, приносять прибуток від реалізації інновацій, в третіх, виступають стимулом до створення нових інновацій, по-четверте, є джерелом фінансування нового інноваційного процесу.

У сфері суспільно економічних відносин та бізнесу інновації це :

-             в узагальненому вигляді ідея, доведена до практичного застосування та приносить дохід або соціально-корисний результат ;

-             винахід або відкриття нових можливостей для вирішення виробничих, економічних та інших проблем;

-             об'єкт, впроваджений у виробництво в результаті наукового дослідження або відкриття, якісно відмінний від попереднього аналога ;

-             суспільно-техніко-економічний процес, який через практичне використання ідей і винаходів приводить до створення кращих за своїми властивостями виробів, технологій і може приносити додатковий дохід;

-             явище, що лежить у сфері попиту, а не пропозиції, тобто воно змінює цінність і корисність, витягають споживачем з ресурсів;

-             цілеспрямований і організований пошук змін, систематичний аналіз їх як джерела соціальних та економічних змін ;

-             цілеспрямована діяльність, спланована і організована при високого ступеня передбачуваності намічених і ймовірних результатів;

-             нові дослідження і розробки, що мають прикладне значення, як форма прояву науково-технічного прогресу ;

-             ноу-хау - незапатентовані та неопубліковані знання або досвід наукової, технічної, управлінського та іншого характеру.

Поняття «інновації» застосовується до всіх нововведенні як у виробничій, комерційній, фінансовій, науково-дослідної, маркетингової, управлінської та інших сферах, до будь-яких змін і удосконаленням, які забезпечують суспільний прогрес, економію витрат або додатковий дохід. За своєю суттю інновації прямо протилежні консерватизму, який прагне збережіть існуючий стан ; спрямовані на зміни, модернізацію та покращення в будь-якій сфері діяльності. Описання видів інновацій представлено на рисунку 1.1.

Інноваційний процес має чітку орієнтацію на кінцевий результат прикладного характеру, який забезпечує певний технічний і соціально-економічний ефект.

Інноваційний процес можна розглядати як комплекс послідовних дій, внаслідок яких новація розвивається від ідеї до конкретного продукту і поширюється під час практичного використання. Перебіг інноваційного процесу, як і будь-якого іншого, визначається складною взаємодією багатьох чинників. Успіх на цьому шляху залежить від управлінського механізму, який об'єднує в єдиний потік витоки наукової ідеї, її розроблення, впровадження результату у виробництво, реалізацію, поширення і споживання.

Рис 1.1. Класифікація інновацій

На розвиток інноваційного процесу впливають:

-             стан зовнішнього середовища, в якому він проходить (тип ринку, характер конкурентної боротьби, практика державного регулювання, рівень освіти, організаційні форми взаємодії науки і виробництва тощо);

-             стан внутрішнього середовища окремих організаційних і господарських систем (фінансові та матеріально-технічні ресурси, застосування технологій, зв'язки з зовнішнім середовищем та ін.);

-             специфіка самого інноваційного процесу як об'єкта управління.

На відміну від науково-технічного прогресу інноваційний процес не завершується тільки впровадженням новації (техніки, технології, продукту) у виробництво, а має неперервний характер, оскільки «з поширенням (дифузією) інновація вдосконалюється, стає ефективнішою, набуває нових споживчих якостей.

Таким чином, інноваційний процес можна вважати засобом задоволення суспільних потреб на основі впровадження досягнень науки і технології.

Інноваційний процес охоплює невиробничу сферу, сферу матеріального виробництва й експлуатації. Він є системою етапів, стадій та видів робіт, і тому має складну структуру [1-6].

Слід зазначити, що на відміну від виробничого процесу інноваційний процес характеризується:

-       високим ризиком і невизначеністю шляхів досягнення цілей;

-       неможливістю детального планування та орієнтації на прогнозні оцінки;

-       необхідністю переборювати опір як у сфері економічних відносин, так і інтересів учасників інноваційного процесу;

-       залежністю від соціально-економічного середовища, у якому він функціонує і розвивається.

Структура інноваційного процесу представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Структура інноваційного процесу

Розрізняють три види інноваційного процесу:

-       простий внутрішньоорганізаційний (натуральна форма);

-       простий міжорганізаційний (товарна форма);

-       розширений.

Простий внутрішньоорганізаційний інноваційний процес передбачає створення і використання нововведення у рамках однієї організації. Нововведення при цьому не набирає безпосередньо товарної форми. У разі простого міжорганізаційного інноваційного процесу нововведення стають предметом купівлі-продажу в стосунках між виробниками та споживачами. Розширений інноваційний процес виявляється з появою нових виробників нововведення, порушуючи монополію виробника - піонера, що сприяє через конкуренцію удосконаленню властивостей нововведення.

Простий інноваційний процес переходить у товарний за дві фази:

-       створення інновації та її поширення;

-       дифузія нововведення.

Поширення інновації - це інформаційний процес, форма і швидкість якого залежать від комунікаційних каналів, спроможності суб'єктів господарювання сприймати цю інформацію та практично використовувати. Справа в тому, що суб'єкти господарювання, діючи в реальному економічному середовищі, виявляють неоднозначне ставлення до пошуку та впровадження нововведень [9, с.19].

Дифузія інновацій - це процес передавання (трансферту) технологій фірмами різних країн з урахуванням часу, внаслідок чого нововведення проникають в різні галузі виробництва та знаходять більше споживачів. Неперервність інноваційних процесів обумовлює швидкість та межу дифузії нововведення. Згідно з теорією Й. Шумпетера, дифузія інновації - це процес кумулятивного збільшення кількості імітаторів (послідовників), які впроваджують нововведення слідом за новаторами, очікуючи більших прибутків. Слід зазначити, що процес дифузії інновацій може здійснюватись як за міжфірмовими каналами незалежних іноземних фірм, так і за внутрішніми каналами транснаціональних корпорацій у разі впровадження нововведень в будь-якому з їх відділень, розміщених в інших країнах.

У дослідженнях структури інноваційного процесу більшість вітчизняних учених дотримується схеми: «дослідження - розробки - виробництво - маркетинг - продаж». Американські дослідники розглядають інноваційний процес докладніше: «фундаментальні дослідження - прикладні дослідження - розробки - дослідження ринку - конструювання - дослідне виробництво - ринкове випробування - комерційне виробництво». Усі вказані етапи взаємозумовлені і забезпечують успіх нововведення лише за умови інтеграції їх у єдине ціле. Стадії інноваційного процесу показані на рис. 1.3.

Отже, інноваційний процес має циклічний характер розвитку, здійснюється в просторі і часі, основними його етапами є: науковий, технічний, технологічний, експлуатаційний. Вони охоплюють такі види діяльності:

-       фундаментальні дослідження (ФД);

-       прикладні дослідження (ПД);

-       дослідно-конструкторські розробки (ДКР);

-       дослідно-експериментальні розробки (ДЕР)

-       дослідна база наук (ДБН);

-       організаційно-економічна робота (ОЕР);

-       промислове виробництво нових товарів(ПВНТ),масове виробництво.

Рис. 1.3. Стадії інноваційного процесу

Підприємства, що здійснюють інноваційну діяльність, зосереджуються на пошуку принципово нових ефективних технологій, проектуванні необхідних, але ще невідомих видів товарів, методів організації виробництва, збуту товарів і т. п.

Для реалізації наступальної інноваційної стратегії необхідно:

-             керівникам підприємства володіти інноваційним мисленням ;

-             мати персонал творчого складу і високої кваліфікації ;

-             гарне знання ринку і маркетингових методів;

-             мати можливість розподілу ризику;

-             обгрунтовано вибрати ефективну інновацію;

-             скласти план і провести велику організаторську роботу з упровадження нововведення.

1.2 Інноваційна стратегія підприємства та її види

Розвиток будь-якого підприємства неможливий без вироблення ним стратегічних напрямків діяльності, які будуть ґрунтуватися на нововведеннях, тобто матимуть інноваційний характер.

Підприємство формує власну інноваційну політику, орієнтуючись на державну інноваційну політику, яка визначає пріоритетні напрями розвитку НТП та забезпечує їх підтримку, власні інтереси, ресурсні можливості і потреби ринку [1-6].

Цікаво, що ідею нового технічного вирішення або шлях до нього підказують потреби ринку (45 %), умови виробництва (30%) та аналіз технічних можливостей (21 %).

Інноваційна політика передбачає об'єднання мети технічної політики та політики капіталовкладень і спрямована на впровадження нових технологій та видів продукції. Вона передбачає вибір визначених об'єктів досліджень, за допомогою яких підприємство намагається сприяти систематичним пошукам нових технологічних можливостей. У цьому розумінні стратегічне управління інноваціями орієнтується на досягнення майбутніх результатів безпосередньо через інноваційний процес (стадія досліджень, впровадження нововведень у виробництво, впровадження нового продукту в ринкове середовище).

Розробка інноваційної політики підприємства передбачає визначення мети і стратегії його розвитку на найближчу й подальшу перспективи, виходячи з оцінки потенційних можливостей підприємства та забезпеченості його відповідними ресурсами.

Розглянемо детальніше основні складові інноваційної політики підприємства, а саме - цілі й стратегії його розвитку, які представленні на рисунку 1.4 .

Рис 1.4. Складові елементи інноваційної політики підприємства

Якщо розглядати цілі як картину майбутнього результату, на який спрямовано зусилля підприємця, то їх поділяють на функціональні (підтримка досягнутого стану системи) і нові (набуття системою нового якісного стану). Стратегічні цілі підприємства характеризують кількісний (ринкові цілі: обсяг, зростання, доля ринку) або якісний (інноваційна поведінка) бік очікуваного результату. Стратегічні інноваційні цілі, як правило, не мають кількісної характеристики. Вони формулюються у вигляді декларацій про інноваційні наміри, з яких формується підприємницька концепція підприємства, визначаються її базові і функціональні стратегії, що надають змогу її реалізувати, а також розробляється формальна система забезпечуючих оперативних планів. Постановка та формулювання стратегічних цілей є вихідною базою для вибору й розробки стратегій, що забезпечують їх реалізацію. Стратегія в загальному вигляді - це пошук найбільш результативних варіантів вводу в дію ресурсів (капіталу, робочої сили) відповідно до головних цілей підприємства, що враховують ситуації на ринку на даний і очікуваний момент. Стратегія передбачає розробку обґрунтованих дій і правил (програм, проектів) досягнення поставлених цілей, зважаючи на науково-технічний потенціал підприємства та його ринково-збутові можливості.

Розробка інноваційних стратегій на підприємстві є пріоритетним напрямком управління і базується на вирішенні комплексу завдань: розробки стратегічних цілей; оцінки можливостей і ресурсів підприємства для їх реалізації; аналізі тенденцій у маркетинговій діяльності і в науково-технічній сфері; визначенні інноваційних стратегій з вибором альтернатив; підготовці детальних оперативних планів, програм, проектів і бюджетів; оцінки діяльності підприємства (окремої стратегічної ланки) на основі певних критеріїв з врахуванням встановлених цілей і планів.

Впровадження технічних, організаційних і економічних інновацій вимагає адекватних змін у діючих формах і методах організації менеджменту. Воно обумовлює необхідність безперервності управлінських інновацій. Останнє стає все більш важливою умовою підвищення ефективності діяльності організацій.

Конкурентні переваги нерозривно пов'язані з конкуренцією. Вони виникають там і тоді, де виникає і розвивається конкуренція. Чим більший характер набуває конкуренція на світовому ринку телекомунікацій, тим більш значущими для комерційного успіху є конкурентні переваги.

Конкурентні переваги підприємства це реальні чи потенційні компетенції і здібності, характеристики його виробничої, фінансової, маркетингової та іншої діяльності, що дозволяють підприємству в умовах конкурентної боротьби реалізувати свої економічні інтереси з більшим ступенем ефективності, ніж його конкуренти. В таблиці 1.1. розглянемо особливості інноваційної стратегії конкурентних переваг для ринку телекомунікацій.

Таблиця 1.1

Особливості інноваційної стратегії конкурентних переваг

Розроблення інноваційної політики торкається як концептуально-підприємницьких, так і організаційно-процедурних аспектів стратегічного розвитку підприємства а, отже, реалізує свою функцію через загальний та функціональний менеджмент.

Загальний менеджмент визначає генеральну лінію стратегічного розвитку і містить:

-             нормативний менеджмент - розроблення філософії, підприємницької політики, визначення позиції підприємства в конкретній ринковій ніші; формулювання загальних стратегічних намірів;

-             стратегічний менеджмент - визначення набору стратегій, їх реалізації в часі, фіксування змін, переформулювання стратегій, стратегічний контроль і контроллінг (віддача від введення активів за рахунок контролю), управління стратегічними рішеннями в цілому;

-             оперативний менеджмент - розроблення і реалізація оперативних (тактичних) заходів, пов'язаних із практичним впровадженням стратегій у дію.

У рамках функціонального менеджменту розробляються і реалізуються окремі (функціональні) стратегічні завдання, пов'язані з інноваціями в різних сферах діяльності на підприємстві (маркетинг, збут, виробництво, кадри, фінанси, інформаційна база тощо).

Розроблення інноваційної політики підприємства (фірми) передбачає визначення цілей і стратегій його розвитку на найближчу і далеку перспективу, виходячи з оцінки потенційних можливостей підприємства і забезпеченості його ресурсами.

Цілі як передбачення результату поділяють на:

-       функціональні (підтримка досягнутого стану системи);

-             нові (досягнення якісно нового стану системи).

В інноваційному менеджменті розрізняють:

-             Базові стратегії - модель поведінки підприємства в цілому й окремої стратегічної господарської одиниці у тій або іншій конкретній ринковій ситуації. Наприклад, стратегія вибору ринків; стратегія конкуренції на обраному ринку. І далі на обраному ринку: досягнення переваг в конкуренції на основі лідерства в якості продукції; лідерство в цінах; ринкова спеціалізація; ринкова кооперація.

-             Функціональні стратегії - комплекси заходів і програм для окремих функціональних сфер і підрозділів підприємств. Вони мають підпорядковане значення і є ресурсними програмами, що забезпечують практичну реалізацію базових стратегій.

Теорія і практика стратегічного та проектного управління визначає декілька базових стратегій, які отримали широку відомість. Такі стратегії за звичаєм називають еталонними. Вони спрямовані на розвиток конкурентних переваг підприємства. До таких стратегій можна віднести: розмір компанії, портфель інновацій фінансову потужність, імідж компанії, частку на ринку, вид конкурентної переваги та інше. Базові стратегії розвитку частіше розділяють на групи, при цьому їм притаманний той чи інший інноваційний аспект:

) стратегії інтенсивного розвитку;

) стратегії інтеграційного розвитку;

) стратегії диверсифікації;

) стратегії скорочення.

Кожна з стратегій росту в процесі своєї реалізації створює той чи інший потік стратегічних перетворень як внутрішнього, так і зовнішнього середовища. При стратегії інтенсивного розвитку, організація поступово нарощує свій потенціал шляхом кращого використання своїх внутрішніх сил та наданих зовнішнім середовищем можливостей.

Відомі три види стратегії інтенсивного росту:

) більш глибоке проникнення на даний ринок з даним продуктом. Інноваційна складова при цьому незначна (локальні інноваційні стратегії в зв'язку зі змінами стану елементів фірми);

) пошук нових ринків для даного продукту і закріплення на них. Ця стратегія містить в основному маркетингову інновацію;

) модернізація продукту або створення нового продукту для реалізації на даному ринку.

Стратегія інтегрованого росту - це стратегія узгодження інтересів:

-             з постачальниками і постачальницькими організаціями (вертикальна організація вниз). Є присутнім організаційна інновація: злиття, поглинання, альянси з постачальниками і постачальницькими фірмами;

-             зі збутовими структурами і споживачами (вертикальна інтеграція наверх). Є присутнім організаційна інновація;

-             злиття і поглинання, альянси зі споживачами і збутовими фірмами;

У групу стратегій диверсифікованого росту входять:

-             конструкторська інновація. Вона спрямована на пошук і використання в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва конструктивно нових товарів. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі справи, а нове виникає з технології і на основному ринку (нова продуктова технологія - старий ринок);

-             конструкторсько-технологічна інновація - її ціль - зміна технології і на цій основі відновлення асортименту продукції, що випускається. Фірма освоює нові сфери діяльності, не зв'язані з її традиційним профілем ні в технологічному, ні в продуктовому плані. Ця ситуація: Новий продукт - нова технологія - старий ринок;

-             конгломеративна (чиста чи повна) диверсифікованості. При цьому технологія, продукт і ринок обновляються радикально. Виникає ситуація: новий продукт - нова технологія - новий ринок. У цьому варіанті диверсифікованого розвитку присутні продуктова (конструкторська), технологічна і маркетингова інновації.

Стратегія скорочення охоплює наступні варіанти:

-             скорочення витрат - локальні інноваційні стратегії, що ведуть до економії сировини. Електроенергії, інших матеріальних ресурсів або їхній заміні на більш ефективні;

-             удосконалювання структури підприємства шляхом об'єднання або ліквідація окремих ланок. Це організаційні й управлінські інновації;

-             скорочення кадрів. Оптимізація кадрового складу, в основі якої лежать технологічні, організаціині и управлінські інновації.

На визначення стратегії інноваційного розвитку підприємства впливає значна кількість факторів.

Їх взаємодія завжди змінюється в часі. Серед факторів, які впливають на вибір стратегії підприємства, необхідно визначити такі: законодавча база та норми, що регулюють діяльність підприємства; нривабливість галузі, до якої відноситься підприємство. та рівень конкуренції. можливості та загрози, сила та слабкість підприємства, його конкурентні можливості; корпоративна культура та загальні цінності для робітників підприсмства.

Крім того, стратегія інноваційного розвитку підприємства повинна відповідати соціальним вимогам, а саме: проявленню ділової активності у взаємозв'язку з нормами етики та інтересами держави; позитивне реагування на соціальні пріоритети; запобігання конфліктів щодо виконання регулюючих норм; підтримка балансу між інтересами робітників і підприємства [1-6].

Розробка стратегії може здійснюватися такими шляхами:

) зверху вниз:

) знизу вверх;

З) управління за цілями;

) за допомогою запрошених експертів та консультантів.

У першому випадку стратегічний план розробляється керівництвом компанії і як наказ спускається по всіх рівнях керування. Однак. для інноваційної діяльності цей спосіб поганий, тому що тут повинні враховуватись погляли спеціалістів різних рівнів ієрархії управління в організації [9, с.19].

При розробці «знизу вверх» кожен підрозділ (служба маркетингу, фінансовий відділ. виробничі підрозліли, служба НДДКР і т.д.) розробляє свої рекомендації зі складання стратегічного плану в рамках своєї компетенції. Потім ці пропозиції надходять керівництву фірми, що узагальнює їх і приймає остаточне рішення на обговоренні в колективі. Це дозволяє використовувати досвід, накопичений у підрозділах, безпосередньо зв'язаних з досліджуваними проблемами і створює в працівників враження спільності всієї організації в розробці стратегії.

Управління за цілями (УЦ) являє собою метод управління, який враховує два попередніх методи, потребує додаткового ресурсного забезпечення та значно знижує загальну ефективність функціонування компанії. Цей метод розуміє, що кожен з рівнів формулює свою ціль на основі вищого та складає йому звіт про сформульовані цілі та засоби їх досягнення. Завдяки цьому велика увага приділяємся врахуванню знань ош рніоністів, які знаходяться ближче до процесу виробництва. Перевагою цього методу є те, що кожен рівень сам для себе формулює цілі, а це дуже серйозна мотивація. Також є певні недоліки: недостача тривалого періоду часу для впровадження керування за цілями; навантаження на середню управлінську ланку, яка забезпечує передачу потоків інформації.

Також фірма може скористатися послугами консультантів і експертів для дослідження організації і вироблення стратегії. Цей шлях розробки стратегії здійснюється на любому з етапів інноваційного процесу з метою уникнення ризику при прийнятті важливих рішень. Це пов'язано з тим, що підприємці не завжди мають певний запас знань, необхідних в конкретній ситуації для прийняття вірних рішень. Однак є певні загрози при використанні цього способу: по-перше, запрошення консультантів чи експертів, це дуже багато коштуватиме для компанії; по-друге, великий ступінь ризику щодо довіри консультантам усіх секретів, які стосуються, наприклад, технолої вироблення; по-третє, інформація, яка забезпечується цими особами, може бути помилковою або не достовірною, що може призвести до значних витрат на підприємстві.

Різноманітність конкурентних стратегій і організаційних форм господарюючих суб'єктів створює багато стратегічних позицій і варіантів для вибору у конкурентних стратегій іноваційного розвитку. Враховуючи це, необхідно ідентифікувати організацію за типом її стратегічної конкурентної поведінки.

Відповідно до цього, стратегічну поведінку фірм, які здійснюють свою діяльність на ринку, можна підрозділити на чотири види:

.        Віолентна, притаманна крупній компанії, яка здійснює масове виробництво, виходячи на масовий ринок зі своєю чи придбаною новою продукцією, випереджаючи конкурентів за рахунок серійного виробництва і ефекту масштабу. Продукція віолентів має високий рівень якості, зв'язаної з високим рівнем стандартизації, уніфікації і технологічності, низькими цінами. Багато віолентів представляють собою транснаціональні компанії, створюють олігополістичний ринок. Вони можуть скупляти більш малі фірми (фірми- експлеренти, наприклад), та об'єднувати їх в одне ціле. Сфери діяльності віолентів нічим не обмежені, Вони можуть зустрічатися у всіх галузях: машинобудування, електроніки, фармацевтики і так далі.

.        Патієнтна, полягає в пристосуванні до вузьких сегментів широкого ринку (ніші шляхом спеціалізованого випуску нової чи модернізованої продукції з унікальними характеристиками. Диференціація продукції - крок до споживача, якому не потрібна масова стандартизована продукція, при цьому патієнту доводиться чітко визначати і задовольняти його потреби.

.        Бксплерентна, яка означає вихід на ринок з новим (радикально інноваційним) продуктом і захопленням частки ринку. Як творці радикальних нововведень, фірми-екплеренти відрізняються своєю цілеспрямованістю, відданістю ідеї, високим професійним рівнем співробітників і лідера, великими витратами на НДДКР. Експлеренти не завжди можуть самі впроваджувати, на це бракує можлнвостей, як у фінансовому плані, так і за розмірами, тому дуже часто їм буває не доступне масове виробництво.

.        Комунантна, полягає в пристосуванні до умов попиту міського ринку, заповнені ніш, які за різними Причинами не зайняті «віолентами», «Патієнтами» і «експлерентами», освоєння нових видів послуг після появи нових продуктів і нових технологій, імітації новинок і проштовхування їх до найширших слоїв споживачів. Комунанти активно беруть участь в процесі рутинізації нововведень за рахунок, прихильності до імітаційної діяльності.

Відносно поведінки на ринку, підприємства обирають свої інноваційні стратегії.

Виділяють такі типи інноваційних стратегій:

.        Наступальна стратегія притаманна фірмам-віолентам, які спеціалізуються на створенні «проривних» нововведень. Головними конкурентними перевагами для цих фірм, які використовують наступальну стратегію, є розміри компанії, фінансова могутність, імідж та інше. Вона вимагає великих фінансових ресурсів, висококваліфікованих менеджерів. При успішній її реалізації дозволяє одержати конкурентні переваги, але разом з тим вона більш ризикована. Звичайно навіть великі підприємства, що володіють могутнім інноваційним потенціалом, не можуть і не ризикують використовувати цю стратегію в рамках усього кола виробничої діяльності. Як правило, вона застосовується по відношенню до обмеженого кола виробленої продукції або ринкових сегментів, там де є найбільш сприятливі умови для здійснення подібної стратегії.

.        Стратегія орієнтації на ринкову «нішу» притаманна фірмам- патієнтам. Вона простежує два головних аспекти: ставку на диференціацію продукції, а також необхідність зосередження максимальних зусиль на вузькому сегменті ринку. Фірми - патієнти, які використовують цю стратегію можуть бути різних розмірів: малі, середні і навіть великі. Для таких компаній, характерні середні витрати на НДДКР.

.        Оборонна стратегія властива фірмам - експлерентам, але може бути використана фірмами - віолентами, відображає реакцію підприємців на дії конкурентів, а також на потреби і поводження споживачів. Головна мета стратегії - зберегти конкурентні позиції на існуючих ринках. Головна функція такої стратегії - це оптимізація співвідношення «витрати-результат» за рахунок інноваційних процесів. Така стратегія також вимагає інтенсивних НДДКР, великих фінансових ресурсів, але вона носить менш ризиковий характер. Підприємства, що використовують подібну стратегію, прагнуть уникнути ризику, якому піддається ведучий інноватор. Оборонна стратегія може застосовуватися вже до більш широкого кола видів діяльності.

.        Імітаційна (адапційна) стратегія - це найменш ризикований варіант стратегії. Це так звана стратегія фірм - комунантів, за рідкими випадками віолентів, її послідовники функціонують за умов франчайзингу, або покупки патентів і лщензій, або копіюють уже відомі ринкові нововведення. Підприємства, що дотримуються імітаційної стратегії, прагнуть до економії на дослідженнях і розробках у сфері техніки і технології і до завоювання й утримання позицій на обраних сегментах ринку за рахунок маркетингових, управлінських і організаційних інновацій. Використовуючи подібний варіант стратегії, підприємства істотно заощаджують на витратах, пропонуючи на ринок продукцію по якості, яка не уступає кращим зразкам, але по істотно більш низьких цінах.

Кожна з розглянутих стратегій має як переваги, так і недоліки. У рамках оборонної стратегії менеджмент домагається економічного ефекту в короткостроковому періоді, але в довгостроковій перспективі ця стратегія приводить до відставання від конкурентів спочатку в технологічному потенціалі, а потім і в економічному.

Відмітною рисою наступальної стратегії є орієнтація на досягнення довгострокових цілей, жертвуючи часом короткостроковими інтересами. Вона базується на серії безперервних, послідовних інновацій, у той час як для оборонної й імітаційної стратегії інновації носять разовий, змушений характер.

Природно, у реальній дійсності можуть використовуватися різні модифікації представлених стратегій або їхньої комбінації. Кожне окреме підприємство вибирає варіант інноваційної стратегії в залежності від цілей, інноваційного потенціалу, поводження конкурентів і інших факторів.

Вироблення інноваційної стратегії підприємства, як вище було зазначено, базується на її ринковій позиції (поведінці), при цьому, вона повинна бути зв'язана з життєвим циклом інноваційних процесів, які відбуваються на підприємстві, взагалі. Така стратегія, повинна враховувати головні фази та критичні моменти при здійсненні життєвого циклу інноваційних процесів:

.        Фаза зародження. На цьому етапі проводиться збір та систематизація внникаіочих ідей, при цьому, інформація поступає як із зовнінінього середовища, так і із внутрішнього. Організація концентрує свою увагу на тому, що шукає інформацію, зв'язану з уже існуючими технічними новинками чи розробками, на даний момент, саме в тій галузі, з якою вона має справу. Паралельно з цим, відбувається збір та аналіз інформації, вона торкаються потенційних можливостей підприємства. Присутні спроби визначити ступінь ризику та загальний час на проведення цього етапу.

.        Фаза народження. Відбувається відбір з усіх зібраних ідей однієї, яка буде впроваджуватися, також відбувається розробка удосконалення усіх технічних, якісних та функціональних параметрів продукту. Чітко виявляються потенційні можливості реалізації ідеї. На цій фазі задається питання: наскільки виробництво технічно спільне з виробництвом попереднього, та робиться висновок, наскільки великий ступінь зміни виробленого продукту, скільки необхідно ресурсів, наскільки даний продукт відповідає місії підприємства, йде підготовка ринку до продукту, розробленими способами, які притаманні рекламі. Також виникає необхідність у визначенні обсягів продажу продукту, обсяги можливого випуску, витрати на створення одиниці продукції, визначається термін окупності, рентабельності, ефективності, закінчення інноваційного процесу.

.        Стабілізація інноваційного процесу. Остаточне створення зразка продукту та проведення його випробувань. Відбувається модифікація товару, затвердження назви.

.        Спрощення інноваційного процесу. Віке нічого не винаходиться, інноваційний процес йде на занепад, дуже велику роль відіграють керівні кадри. Відбувається тестування продукту на якомусь сегменті ринку (наприклад, наскільки буде користуватися попитом). Продовжується реклама продукту, розробляються способи реалізації, маркетинг та остаточно формується ціна продукту. Відповідно до цінової політики встановлюються ціни, які будуть відповідати досвідченій покупці, патентний захист товару та обсяг продажу, випуску.

.        Падіння, інноваційного процесу, інноваційний процес починає відмирати та приимається рішення про впровадження продукту в масове виробництво.

.        Деструктуризація. Знаходиться свій сегмент на ринку та починається зріст.

Однак, останній етап може включати дві альтернативи:

)        після деструктуризації можливии початок незвязаного нового інноваціиного процесу:

)        можливий початок доробки, зв'язаний з удосконаленням продукту, що може собою представлять новий інноваційний процес і тоді два ці процеси будуть взаємопов’язані.

Існують декілька моделей вибору інноваційної стратегії. Наприклад, модель вибору з обліком технологічних ринкових позицій, що включають у себе контрольовану частку ринку і динаміку його розвитку, доступ до джерел фінансування і сировини, позиції лідера або послідовників у конкурентній боротьбі і т.д.

Вибираючи варіант інноваційної стратегії, керівництво фірми повинне враховувати такі найважливіші фактори:

розробка нових інноваційних стратегій базується на досвіді минулих стратегій і на результаті застосування поточних;

при ухваленні рішення необхідно враховувати рівень ризику;

гарні ідеї часто зазнають невдачі тому, що були запропоновані в невідповідний момент (фактор часу);

власники часто роблять силовий тиск на стратегічний план, розроблений інноваційними менеджерами.

Розглянувши вище викладений матеріал, можна сказати, що формування і вибір інноваційної стратегії з безлічі варіантів, ґрунтується на проведенні численних досліджень внутрішнього і зовнішнього ринків, зборі й аналізі даних, результати яких обробляються, оцінюються, моделюються й у результаті вибирається найкращий варіант, від якого залежатимуть результати роботи компанії.

Можна відзначити, що передумовами для керування даним процесом виявляються - глобалізація, інтернаціоналізація і конкуренція.

Цілеспрямована іннованійна діяльність, що передбачає використання й комерціалізацію наукових досліджень та науково-технічних розробок для позиціонування на ринку нових конкурентноздатних товарів і послуг, стає одним з найважливіших системних факторів загального соціально-економічного розвитку країни, забезпечення конкурентоспроможності національної економіки та національної безпеки держави.

При цьому, кожне підприємство, що прагне зайняти свою «нішу» на ринку і досягти високої ефективності виробництва, повинне прикладати всі зусилля для впровадження стратегічного планування інноваційної діяльності. В межах цього планування, перед підприємством покладені задачі:

встановлення чітких, досяжних цілей;

аналіз і оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища;

аналіз стратегічних альтернатив і вибір інноваційної стратегії, її реалізація;

використання всього арсеналу існуючих методів і прийомів інноваційного керування підприємством.

В стратегічному плануванні інноваційної діяльності підприємства обирають конкурентну інноваційну стратегію: імітаційну, оборонну, наступальну, стратегію ринкової «ніші». В більшості своїх випадків, ці стратегії відповідають поведінці самого підприємства на ринку: віолентна поведінка відповідає наступальній стратегії, патієнтна відповідає стратегії ринкової «ніші», експлерентна - оборонній стратегії та комунантна відповідає імітаційній [9, с.19]. Але цей розділ стратегій за поведінкоюо дуже умовний, тому що, іноді, деякі фірми, яким притаманна, наприклад, віолентна поведінка, можуть обрати іншу інноваційну стратегію, не наступальну, а оборонну для закріплення своєї конкурентної позиції на існуючому ринку, тобто це може залежати від тих цілей, яких підприємство додержується. При складанні інноваційної стратегії підприємства можуть використовували різні шляхи. Це може бути розробка зверху вниз, знизу вверх, управління за цілями та за допомогою запрошених консультантів. Кожен з методів має свої переваги і недоліки.

В процесі вибору інноваційної стратегії підприємство може скористатись деякими моделями та матрицями, які допоможуть визначитися з вибором стратегії.

Отже, якщо підприємство бажає забезпечити собі конкурентну перевагу за рахунок інновацій, воно повинне організувати стратегічне управління інноваційною діяльністю, спнраіочись на стратегічне планування, де головну роль відіграватиме інноваційна стратегія. Але при ньому не забувати, що увесь процес вибору інноваційної стратегії є довготривалим і потребує від підприємства значних витрат часу, коштів та людських ресурсів.

1.3 Стратегічне планування інноваційної діяльності підприємств

Процес стратегічного планування інноваційної діяльності є дуже динамічним і являє собою набір дій і рішень керівництва комнаній, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Головною метою стратегічного планування інноваційної діяльності є визначення найбільш перспективних напрямків інноваційної діяльності підприємства, які забезпечать ії ріст та процвітання.

Стратегічне планування являється складовою частиною більш широкого поняття «стратегічне керування інноваційною діяльністю».

Стратегічне керування інноваційною діяльністю - це керування організацією, яке спирається на людський потенціал, як основу організації: орієнтує виробничу діяльність на потреби споживачів; гнучко реагує та проводить своєчасні зміни в організації, які відповідають виклику зі сторони оточення та дозволяє добиватися конкурентних переваг. Стратегічне керування в кожний момент часу фіксує, що організація повинна робити в теперішньому для того, щоб досягти поставлених цілей в майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення організації буде постійні: змінюватись. При цьому, невизначеність впливу зовнішнього середовища на результати діяльності підприємства, хаотичність процесів входження в ринок не дає можливості його керівництву приймати однозначні рішення, які можна вважати як найкращі.

Тому, у сучасних умовах, підприємства повинні передбачати можливі зміни, своєчасно враховувати їх з метою недопущення найгіршого розвитку ситуації, що вимагає використання обґрунтованої методології, сучасного інструментарію вирішення задач на новому, якісному рівні стратегічного управління підприємством. Система стратегічного управління інноваційною діяльністю в трансформаційній економіці повинна бути спрямована на обґрунтування цілої низки можливих альтернатив інноваційного розвитку підприємства з урахуванням зовнішніх і внутрішніх чинників.

Виходячи з цього, важливою вимогою стратегічного управління в сучасних умовах є прогнозування інноваційного розвитку підприємства, майбутнього стану зовнішнього середовища І власних ресурсів згідно зі сформованими цілями й економічними інтересами.

Процес стратегічного планування інноваційної діяльності починається з формулювання загальної мети організації. Загальна мета повинна виходити з напрямків діяльності підприємства і враховувати:

) основний напрямок діяльності фірми;

) робочі принципи в зовнішнім середовищі (принципи торгівлі; відносини до споживача; ведення ділових зв'язків);

) культура організації, її традиції, робочий клімат.

Після постановки загальної мети здійснюється конкретизація цілей. Наприклад, може бути визначено наступну основну ціль - НДДКР і впровадження нових технологій. Основні показники, технологічні характеристики, вартість, терміни впровадження.

Щоб мета могла бути досягнута, потрібно виходити з принципів:

.        Чітке і конкретне формулювання мети, виражене в конкретних вимірниках (грошових, натуральних, трудових).

.        Кожна мета повинна бути обмежена в часі, заданий термін її досягнення (наприклад, налагодити серійний випуск нової моделі м'ясорубки до кінця 3-го кварталу). Цілі можуть бути довгостроковими (до 10 років), середньостроковими (до 5 років) і короткостроковими (до 1 року). Вони уточнюються з урахуванням змін обстановки і результатів контролю.

.        Цілі повинні бути досяжними.

.        Цілі не повинні заперечувати одна одну.

Для реалізації цих принципів, на практиці, для підприємства виявляється дуже важливим організувати якісне інформаційне забезпечення, що функціонує на основі бази стратегічних даних, які можуть бути отримані з різних інформаційних каналів, та стратегічної інформації і знань спеціалістів з перевірки попередніх даних на предмет ії актуальності, достовірності та цінності.

Коли мова заходе про визначення стратегії розвитку підприємства, то, враховуючи сучасні умови ускладнення виробничих процесів, підвищення наукоємності продукції, що випускається, динамічні зміни у зовнішньому середовищі, основною умовою ефективності діяльнос ті організації, стає рівень ії реальної і потенційної інноваційності. Тому цілком логічно визначити інноваційну стратегію як ключову ланку в організаційній стратегії, не зменшуючи при цьому роль і значення інших ії елементів.

Інноваційна стратегія являє собою цілеспрямовану діяльність по визначенню пріоритетів перспективного розвитку організації і їхньому досягненню, у результаті якої забезпечується нова якість виробництва і керування, її реалізація відбувається за допомогою прогресивних нестандартних обгрунтованих управлінських рішень, прийнятнх з урахуванням специфіки роботи організації. Можна відмітити, що інноваційна стратегія відіграє для сфери НДДКР в компанії приблизно ту ж роль, що і стратегія корпорації для компанії, в цілому. Інноваційна стратегія має певні особливості і вимоги: метою стратегії інноваційного розвитку підприємства є формування науково- виробничого потенціалу, що забезпечує можливість використання нововведень з урахуванням переваг перед конкурентами; для досягнення цілей інноваційного розвитку розробіновальні стратегії дозволяють установлювати можливості ефективного використання існуючого науково-технічного потенціалу з урахуванням існуючих і очікуваних у майбутньому сильних і слабких сторін. Загальною особливістю усіх інноваційних стратегій є те, що вони створюють особливо складні умови для корноративного керування. До таких труднощів можна віднести:

.        підвищений рівень невизначеності результатів. На досить екладні-ні процес розробки стратегії фірми накладаються невизначеності, зв`язані з оцінкою термінів, витрат, якості й ефективності продукції, що знову випускається. Це викликає необхідність розвивати таку специфічну функцію, як керування інвестиційними ризиками;

.        підвищений інвестиційний ризик інноваційних проектів. Це порозумівається новизною розв'язуваної проблеми, необхідністю раціонально визначити структуру інвестиційного портфеля, у якому переважають довгострокові і середньострокові складові. Виникає проблема з залученням інвесторів, готових йти на підвищений ризик;

.        посилення процесу виробничої, організаційної й управлінської реструктуризації фірми, зв'язаної з необхідністю розробляти і впроваджувати нововведення, сполучаючи це з необхідністю підтримувати стабільність виробничих процесів;

.        посилення протиріч у керівництві фірмою. Розробка, вибір і реалізація інноваційних проектів неминуче приводять до загострення протиріч між окремими групами керівників, що дотримують часом протилежних або не співпадаючих поглядів на роль інновацій у стратегії підприємства. Тому потрібно сполучити часом несумісні інтереси стратегічного і тактичного характеру, погоджувати рішення науково-технічного, фінансового і виробничого менеджменту, а також маркетингові рішення, що виходять від керівників, що дотримують відмінних поглядів на стратегію інновацій.

Усі вимоги та труднощі треба враховувати в технології розробки й оцінки інноваційних стратегій. В основі цієї технології лежить процес прийняття стратегічних рішень, які включають вибір оптимального варіанту з безлічі розглянутих альтернатив.

Стратегічне планування інноваційної діяльності в процесі формування інноваційної стратегії підприємства, передбачає проходження декількох етапів:

) оцінка й аналіз зовнішнього середовища;

) аналіз сильних і слабких сторін діючої системи керування;

) аналіз стратегічних альтернатив;

) вибір інноваційної стратегії;

) реалізація стратегії.

На першому етапі перед організацією виникає проблема оцінки й аналізу зовнішнього середовища. Організація повинна оцінити зміни, які виникають чи можуть виникнути у плановому періоді; виявити чинники, які загрожують позиціям фірми; дослідити Чинники, які сприяють інноваційному розвитку фірми. Все це справляє життєво важливий вплив на фірму. Основними проблемами, пов'язаними 3 зовнішнім середовищем, можуть бути політика держави, економіка, ринок, конкуренція і так далі. Особливо важливим чинником є конкуренція, тому необхідно виявити основних конкурентів, їх ринкові позиції, провести дослідження за напрямами:

-             оцінити поточну стратегію конкурентів (їх поведінку на ринку; прийоми просування товарів і таке інше);

-             дослідити вплив зовнішнього середовища на конкурентів;

-             зібрати відомості про науково-технологічні розробки суперників скласти прогноз майбутніх дій конкурентів.

Досконале вивчення сильних і слабких сторін найсильнішого і найслабкішого з конкурентів і порівняння результатів аналізу з власними показниками, дозволить оцінити розмір ресурсів, що характеризують власний потенціал, і потенціал конкурентів, що представляється важливим для прийняття обґрунтованих стратегічних рішень щодо кращого продумування та вибору інноваційноі стратегії (впровадження науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок, проведення оформлення патентів, авторських посвідчень тощо).

На другому етапі компанія аналізує сильні і слабкі сторони діючої системи керування інноваціями. При цьому, можна поєднати перший та другий етап, і провести аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища за допомогою ЅWОТ- аналізу.

ЅWОТ-аналіз поєднує внутрішній аналіз сильних і слабких сторін підприємства, а та кож зовнішній - аналіз можливостей, які несе в собі зовнішнє середовище, й загроз, які криються в ньому [1-6].

Внутрішній аналіз повинен охопліовати всі головні функції менеджменту, а також враховувати специфічні корпоративні характеристики підприємства, такі як наявність рідкісних здібностей, корпоративного стилю, фірмової культури. Існують деякі головні моменти, які треба враховувати при виконанні внутрішнього аналізу іннованійного підприємства.

Етап аналізу стратегічних альтернатив, передбачає оцінку варіантів інноваційних стратегій. Це дуже важливий етап, тому що кожен з варіантів несе в собі окрему долю ризику та загрози, які можуть в разі неправильної оцінки призвести до великих витрат на підприємстві.

Вибір стратегії є запорукоіо успіху інноваційноі діяльності. Фірма може виявитися в кризі, якщо не зуміє передбачати обставини, що змінюються, і відреагувати на них вчасно. Вибір стратегії - найважливіша складова циклу інноваційного керування підприємством, тому що з ним зв’язана розробка планів проведення досліджень та розробок, а також інших етапів інноваційної діяльності. В процесі розробки цих планів використовуються різні моделі та матриці, наприклад, матриця БКГ, модель вибору з обліком технологічних ринкових позицій. Далі йде етап реалізації стратегії інноваційного розвитку підприємства, який здійснюється на основі розробки оперативних планів і програм і установлення цілей, заходів щодо їхнього досягнення, визначенням термінів, відповідальних виконавців і ресурсів. Потім розробляється концепція управління, що повннна відповідати вимогам стратегічного інноваційного процесу й оріснтувати керівництво підприємства на виконання стратегічних програм. При цьому, до системи стратегічного управління інноваціями необхідне залучення лінійних керівників і керівників вищої управлінської ланки. Саме такий підхід дасть можливість керівникам не тільки зрозуміти зміст планової роботи стосовно інновацій, а і забезпечити краще виконання розроблених планів. Тому процес планування інновацій слід розглядати як необхідний атрибут діяльності керівника будь-якого рівня, що сприяє визначенню конкретних прийомів і методів здійснення планової роботи в межах концепції стратегічного управління. Але застосування децентралізації розробки стратегічних планів розвитку власних ресурсів на основі перенесення відповідальності за їхню якість на рівень структур підрозділів підприємства не дає можливості забезпечення ефективності стратегічного управління інноваціями. Це пояснюється відсутністю організаційних, технічних та фінансових можливостей керівників підрозділів здійснювати стратегічний моніторинг і активно впливати на чинники зовнішнього середовища.

Однією з необхідних складових стратегічного управління є наявність ефективної системи підготовки і перепідготовки кадрів, які здатні здійснювати стратегічне управління інноваціями. Така система повинна базуватися на використанні нових інформаційних технологій навчання, а також спеціалістів у галузі стратегічного моніторингу, новітніх технологій. Стратегічне управління інноваціями вимагає від менеджерів нестандартного мислення, розвинутих аналітичних здібностей, знань основ системного підходу до управління інноваціями. Це пов'язано з наявністю істотних відмінностей процесу планування в сучасних умовах, інформаційних технологій, що вимагає від менеджерів здібностей щодо оцінки нововведень. Стратегічне управління підприємством повинне бути заснованим на досконалій системі матеріального заохочення наукових робітників підприємства з метою забезпечення зростання доходів таких спеціалістів, що зайняті в системі впровадження інновацій. Така робота повинна відповідним чином заохочуватися, оскільки ії результати за своїм впливом на діяльність підприємства в багато разів перевищують результати роботи начальника цеху, хоча його діяльність теж відіграє не останню роль. Це обумовлено тим, що здійснення функціи стратегічного управління інноваціями вимагає творчого підходу, нестандартності рішень, великого досвіду та глибоких фахових знань.

Стратегічне планування інноваційної діяльності є важливою задачею кожної компанії, яка бажає:

-             забезпечити кращий облік і контроль результатів діяльності;

-             об'єднати стратегічні плани з поточними фінансовими;

-             розробити і впровадити в практику більше альтернативних (формальних) планів на різних рівнях керування;

-             зосередити увагу на головних питаннях життєдіяльності підприємства;

-             підвищити рівень конкуренції;      

-             залучити до розробки планів не тільки менеджерів різних рівнів керування, але і фахівців інших напрямків діяльності;

-             здійснити комплекс заходів щодо виконання планів;

-             забезпечити краще проходження інформації з усіх рівнів керування.

Таким чином, можна сказати, що стратегічне планування інноваційної діяльності, як складова стратегічного керування представляє собою таку систему знань, яка відображає інформацію про методи, засоби збору, опрацювання, передачі даних, зв'язаних з прийняттям стратегічних рішень щодо нововведень, а також застосуванням різних підходів, поетапністю стратегічного планування, контролем за усім процесом управління.

РОЗДІЛ 2. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ФОРМИ ФІНАНСУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

2.1 Основні форми фінансування інноваційної діяльності

Питання фінансування - це визначення необхідних для цієї мети обсягів фінансових коштів, джерел їх надходження і спрямування в рамках чіткого окреслення границь та суб'єктів цієї сфери діяльності. Відбувається воно через функціонування відповідної системи і належного до неї організаційно-економічного механізму.

Система фінансування науково-технічної й інноваційної діяльності розбудовується за такими принципами:

· чітка цільова орієнтація системи, тобто забезпечення нею швидкого, широкого й ефективного використання сучасних науково-технічних досягнень;

· логічність, обґрунтованість та юридична захищеність прийомів і механізмів, які при цьому використовуються;

· наявність багатьох і різних джерел (багатоканальність) фінансування;

· комплексність системи, тобто можливість охоплення широкого кола технічних і технологічних нововведень та напрямів їхнього практичного використання;

· адаптивність і гнучкість, що передбачає постійну спрямованість усієї системи й окремих її елементів на умови динамічних змін зовнішнього середовища для підтримки максимальної ефективності.

Реалізація цих принципів може бути успішною за наявності фінансового механізму, тобто сукупності певних методів і важелів фінансового впливу на науково-технічну й інноваційну сфери діяльності та відповідної системи індикаторів і інструментів, які дають змогу оцінити цей вплив.

Сутність фінансового забезпечення полягає у виділенні певної суми ресурсів з одночасним встановленням джерел їх фінансування дня здійснення проектів, робіт, заходів науково-технічної та інноваційної діяльності підприємств і організацій.

Фінансове регулювання полягає в тому, що за допомогою відповідних економічних інструментів встановлюються певні пропорції розподілу доходів юридичних і фізичних осіб, які впливають на забезпеченість останніх фінансовими ресурсами. Тим самим визначаються їхні фінансові можливості. Воно вибудовує відповідну систему економічних інтересів: можна стимулювати одних суб'єктів (чи певні сфери діяльності) й стримувати інших.

Фінансове регулювання проводиться за допомогою фінансових інструментів і індикаторів, якими виступають елементи розподільних відносин. Одні з них діють у процесі вилучення частини доходів - податків і внесків у цільові та корпоративні фонди. Це інструменти первинного впливу. Другі, навпаки, впливають шляхом збільшення доходів - банківські позики й бюджетні субсидії. Це інструменти вторинного впливу. При цьому дія фінансових інструментів може мати як загальний для всіх суб'єктів характер на основі єдиного рівня оподаткування, кредитування й фінансування, так і селективний - на основі диференційованого підходу. Переважає селективний, бо саме він є основою забезпечення збалансування інтересів і суперечностей у суспільстві. Саме він є основною формою здійснення фінансової політики, визначальним елементом якої є питання «кого підтримувати?» Звідси виникає проблема спрямованості дії фінансового механізму. Стратегічне його призначення - створення такої системи відносин та інтересів, яка б не допускала виникнення проблем або ж зводила їх до несуттєвого рівня.

Основу фінансового забезпечення науково-технічної та інноваційної діяльності складають джерела фінансових ресурсів, до яких належать:

-        бюджетні асигнування, які виділяються на загальнодержавному й місцевому рівнях;

- кошти спеціальних позабюджетних фондів фінансування науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт, які утворюються підприємствами, регіональними органами управління, іншими організаційними структурами;

·  власні ресурси підприємств (промислові інвестиції із прибутку й у складі витрат виробництва);

·  фінансові ресурси різних типів комерційних структур (інвестиційних компаній, комерційних банків, страхових об'єднань, холдингових фінансово-промислових груп тощо;

·  іноземні інвестиції промислових та комерційних фірм і компаній;

·  ресурси національних і зарубіжних наукових фондів, інноваційних, венчурних фондів;

·  приватні накопичення фізичних осіб.

Існуючі джерела фінансування класифікуються залежно від тих чи інших ознак або характеристик [7, 17], що видно з табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Групування джерел фінансування науково-технічної й інноваційної діяльності

Вибір джерел фінансових ресурсів, порядок їх залучення для науково-технічної і інноваційної діяльності безпосередньо пов'язаний з існуючим у країні організаційно-фінансовим механізмом їх використання.

Фінансування наукових та науково-технічних робіт (НДДКР) відбувається, в основному, за рахунок коштів вітчизняних і іноземних замовників (56,1% у 2004 р) При цьому кошти вітчизняних замовників зросли майже в 1,8 рази а іноземних -1,9 рази.

Рівень фінансування науково-технологічної сфери у сучасному світі, з одного боку, як правило, визначається цілями, які ставить перед науково-технологічним потенціалом політичне керівництво держави, а з другого - є ключовим фактором, що зумовлює реальні можливості їх досягнення. Основним показником, який визначає рівень відповідності науки завданням інноваційного розвитку економіки, є загальні витрати країни на дослідження і розробки та їх частка у валовому внутрішньому продукті. Нині цей параметр стає одним із важливих показників, який обов'язково враховуватиметься при вступі держави до Європейського Союзу.

Зокрема, якщо в країні витрати на науку не перевищують 0,4% ВВП, то її науковий потенціал у змозі реалізувати лише певну соціокультурну функцію. Збільшення цього показника дає можливість забезпечити розвиток окремих напрямів досліджень, результати яких мають шанс бути поміченими світовою науковою громадськістю, тобто реалізувати пізнавальну функцію науки. Проте лише після переходу через певне порогове значення цього показника країна, що має достатньо розвинений науковий потенціал, може сподіватися на реальний вплив останнього на економічний розвиток держави. У Європі за цим показником лідирувала Швеція 3,78%, Німеччина 2,48%, найменшими були витрати Іспанії - 0,94%, Португалії - 0,72%, Греції-0,68%.

На основі аналізу зарубіжного досвіду фахівці вважають, що істотне збільшення витрат на науку й вирішення проблеми інвестиційного забезпечення розвитку інноваційної діяльності в країні залежить від вдосконалення державного регулювання цих процесами. Воно має спрямовуватися на створення сприятливих умов для появи й розвитку багатоканальної системи форм і видів інвестування науково-технічної й інноваційної діяльності, залучення коштів іноземних замовників, спонсорів і різних наукових, благодійних та інших фондів підтримки [10].

Водночас важливим є формування й розвиток різних вітчизняних організаційних форм фінансування науки - позабюджетних фондів, банківського кредитування тощо. Слід використати досвід промислово розвинених країн, де регулююча й стимулююча роль держави науково-технічного розвитку виявляється у створенні умов для функціонування великої кількості наукових фондів (державних, філантропічних, кооперативних, промислово-університетських тощо), які створюються, як правило, незалежно від управлінських структур і використовуються для підтримки дослідницьких проектів.

У розвинених країнах понад 50% національних витрат на науку фінансуються через систему фондів. При цьому існує певна залежність між ступенем економічного розвитку держави та концепцією розбудови й функціонування фондів: чим вищий рівень економічного розвитку, тим більша увага приділяється стимулюванню діяльності фондів, про що свідчить практика формування системи фондів у США, Японії, Великій Британії, Німеччині, а також у країнах Східної Європи. На Заході система позабюджетних фондів складається з фондів великих наукових товариств і державних фондів. Це, зокрема, товариство Макса Планка, товариство Фраунхофера, Німецьке науково-дослідне товариство фонд Гумбольдта в Німеччині (ДФН), фонд Королівського товариства у Великій Британії, Національний науковий фонд США та ін.

У промислово розвинених країнах численну групу фондів становлять, засновані великими фірмами або компаніями, наприклад, фонд Ротмана у США, фонд Хітачі у Японії, фонд підприємств «Фольскваген» в Німеччині.

У розвинених країнах мережа спеціалізованих фондів фінансування науково-технічної та інноваційної сфери формується відповідно до чіткого структурування функції цих фондів. За таким же принципом сформована система бюджетних та позабюджетних фондів в Росії, в якій на федеральному рівні до цієї системи входять: Фонд сприяння розвитку малих форм підприємств у науково-технічній сфері, Російський фонд технологічного розвитку, Федеральний фонд підтримки малого підприємництва, Федеральний фонд виробничих інновацій,Фонд підтримки інноваційної діяльності в секторі вищої освіти, Російський технологічний фонд та ін.

Важливу роль у фінансуванні науково-технічної та інноваційної діяльності організацій і підприємств у розвинених країнах світу відіграють кредити й позики.

Інвестиційні кредити й позики включають банківські кредити та лізинг. Під кредитом мається на увазі позика у грошовому вигляді або в товарній формі на умовах її повернення й за сплати відсотків. Кредити класифікують залежно від: типу кредитора (іноземні, державні, банківські й комерційні); форми надання кредиту (товарні й фінансові); мети надання (інвестиційні та іпотечні); терміну дії (довго й короткострокові).

Ефективність банківської системи стосовно інвестиційної діяльності визначається можливостями швидко й надійно отримати кредит під інноваційну програму чи проект, а також одержати максимально можливу допомогу від банку в реалізації програми. Інвестиційний банк (за загальновизнаними у світі поняттями) має не лише видавати кредити, а й сприяти залученню значних довгострокових інвестицій. Діяльність інвестиційного банку полягає, як мінімум, у техніко-економічному обґрунтуванні й експертизі інвестиційних проектів; розробці інвестиційних програм і підготовці проектної документації відповідно до міжнародних стандартів; формуванні індивідуальних портфелів цінних паперів для великих інвесторів і трастовому управлінні ними. Таким банком в Україні є «Промінвестбанк», зорієнтований на фінансування й кредитування пріоритетних програм розвитку промисловості, будівництва, транспорту по всій країні та за її межами.

Довго й короткострокове кредитування здійснюють не лише кредитні банківські організації, а й інші фінансові установи, в т. ч., наприклад, страхові компанії в межах страхових резервів, недержавні пенсійні фонди, інвестиційні фонди та компанії. Інвестиційні фонди формуються для роботи з дрібними інвесторами. Власникам сертифікатів сплачуються дивіденди. Інвестиційні фонди не мають права: випускати облігації й векселі; купувати більше як 5% своїх цінних паперів у одного емітента; інвестувати понад 10% власних цінних паперів у одного емітента, окрім інвестування в облігації внутрішніх державних позик, казначейські зобов'язання та інші цінні папери, отримання доходів за якими гарантовано урядом України; тримати у цінних паперах менше 70% активів інвестиційного фонду або інвестиційної компанії; займатися представницькою діяльністю з приватизаційними паперами; браги банківський кредит тощо.

Одним із способів ефективної інвестиційної інноваційної діяльності є лізинг. Це - вид підприємницької діяльності, спрямований на інвестування тимчасово вільних коштів або залучених фінансових коштів за договором фінансової оренди (лізингу). Орендодавець (лізингодавець) зобов'язується придбати у власність обумовлене договором майно у певного продавця й надати це майно орендареві (лізингоотримувачу) за плату в тимчасове користування для підприємницьких цілей.

Об'єктом лізингу може бути будь-яке рухоме й нерухоме майно, що за діючою класифікацією належить до основних засобів, окрім майна, забороненого до вільного обороту на ринку. Отже, лізинг являє собою довгострокову оренду машин, транспортних засобів, а також споруд виробничого характеру тощо.

Суб'єктами лізингу є: лізингодавець - юридична особа, що здійснює передачу в лізинг за угодою спеціально придбаного для цього майна; лізингоотримувач - особа, що одержує майно в користування за угодою лізингу. Суб'єктами лізингу можуть бути також організації з іноземними інвестиціями.

Лізингові компанії (фірми) створюються як комерційні організації у формі акціонерного товариства або в інших організаційно-правових формах, виконуючи, згідно із документами про заснування й ліцензіями, функції лізингодавців. Придбання лізингового майна фінансується лізинговими компаніями за рахунок власних або ж залучених коштів. Лізингові операції здійснюються за угодами лізингу. Лізинг може бути внутрішнім, коли всі суб'єкти лізингу є резидентами України, і міжнародним, коли один або декілька суб'єктів лізингу є нерезидентами відповідно до законодавства України.

Передане у лізинг майно протягом усього періоду дії угоди лізингу є власністю лізингодавця, за винятком майна, придбаного за рахунок бюджетних коштів. Умови постановки лізингового майна на баланс лізингодавця або лізингоотримувача встановлюються за згодою між сторонами угоди лізингу. Використання лізингу зацікавленими організаціями, особливо представниками малого бізнесу, надає їм змогу, не взявши кредитів, використовувати у виробництві нову прогресивну техніку й технології, в т. ч. ноу-хау. При цьому оплата придбаного устаткування в розстрочку й віднесення всіх пов'язаних з цим витрат на собівартість своєї продукції (послуг) дають можливість зменшити базу оподаткування й податкові платежі. Усі лізингові операції поділяються на оперативний лізинг з неповною і фінансовий лізинг з повною окупністю, за якою витрати лізингодавця, пов'язані з придбанням майна, що здається в лізинг, окупаються повністю протягом першого строку оренди.

Лізинг суттєво відрізняється від оренди. На лізингоотримувача, окрім традиційних обов'язків орендаря, покладаються обов'язки покупця, пов'язані з придбанням власності, а саме: оплата майна, страхування й технічне обслуговування, відшкодування втрат від випадкової загибелі майна, ремонт. При використанні лізингу необхідно зважати на те, що ціна капіталу, вкладеного в лізинг майна, може бути вищою, ніж банківського кредиту, взятого на придбання такого ж самого майна у власність.

Ще однією формою збільшення фінансових ресурсів організації для інвестиційно-інноваційної діяльності є інвестиційний податковий кредит. Він являє собою відстрочку плати податку на прибуток, що надається суб'єкту підприємницької діяльності на визначений строк з метою збільшення його фінансових ресурсів для здійснення інноваційних програм, з наступною компенсацією відстрочених сум у вигляді додаткових надходжень податку через загальне зростання прибутку, який буде отримано завдяки реалізації інноваційних програм.

Одним із дієвих механізмів залучення ресурсів для інноваційної діяльності є венчурне фінансування. На Заході його ототожнюють з венчурним капіталом, появу якого пояснюють погіршенням умов фінансування корпорацій через ринки позикових капіталів, надзвичайно високим ризиком і тривалим терміном окупності інвестицій. І Принципова відмінність венчурного капіталу від традиційного кредитування полягає в тому, що його переважно інвестують в ідею, проект з підвищеним рівнем ризику. Адресати венчурного капіталу - венчурні фірми, які не зобов'язані виплачувати відсотків і повергати отримані суми. Інтерес інвестора задовольняється придбанням прав на всі новації, як запатентовані, так і безпатентні ноу-хау, та отриманням прибутку від реалізації науково-технічних розробок. Кошти для венчурного фінансування формуються із внесків окремих вкладників, великих корпорацій, страхових компаній, банків, університетів, пенсійних фондів і акумулюються спеціальними фінансовими й банківськими інститутами [7-9].

Венчурне фінансування зародилося на початку 60-х років XX ст. у США. Поява іі розвиток венчурного фінансування у світі зумовлені динамічним зростанням високотехнологічних галузей, розвиток яких забезпечує зростання економіки. Норма прибутку в цих галузях значно вища за середню, що забезпечує масовий приплив приватних ризикових капіталів. За підтримки інвесторів венчурного капіталу знайшли дорогу на ринок багато найбільш радикальних і поліпшуючих нововведень XX ст., пов'язаних з мікропроцесорною технікою, персональними комп'ютерами, Інтернетом, генною інженерією й ін. Венчурний капітал відіграв помітну роль у становленні таких добре відомих нині флагманів наукомісткого бізнесу, як «Майкрософт», «Еппл», «Діджитл Еквіпмент Корпорейшн», «Компак», «Сан Майкросистемз», «Дотує», «Федерал Експрес», «Джинентек», «Яху», «Нетскейп» та багатьох інших. Обсяги венчурного капіталу в США лише за 1998-1999 рр. зросли на 250% і, за оцінками фахівців, становлять $48,3 млрд.

У країнах Європи існують сотні венчурних фондів і компаній, в яких працюють тисячі професійних менеджерів та інвесторів. Венчурний бізнес у Європі акумулював десятки міліардів євро.

Венчурні фонди працюють, в основному, у сферах маркетингу, підбору інноваційних, науково-технічних рішень, фінансування науки. У них готовим продуктом є інноваційний проект. Промислову ж частину такого проекту, як правило, фінансують банки реконструкції і розвитку: довгострокового кредитування, як у країнах Азійсько-Тихоокеанського регіону; індустріальні банки, як у Великій Британії, Франції.

Створення нових венчурних фондів, незважаючи на більш ніж 30-річний досвід діяльності венчурного капіталу, продовжує залишатися досить складною проблемою для всього світу, насамперед - через недосконалість національних законодавств у країнах як нових, так і розвинених ринків капіталу. У деяких державах Європи, зокрема у Великій Британії, Нідерландах, Франції й ін., законодавство досить пристосоване для створення й функціонування венчурних структур. В інших країнах інвестори змушені використовувати зарубіжні юридичні структури. Проте практично повсюдно прийнято практику реєстрації як фондів, так і керуючих компаній в офшорних зонах, що дає змогу максимально спростити процедуру оформлення й допомагає уникати складних питань, пов'язаних з подвійним оподаткуванням доходів.

Практично в усіх розвинених країнах держава створила умови для ефективного функціонування малих інноваційних фірм, на основі яких сформувався динамічний сектор малого інноваційного підприємництва. У його межах успішно розвивається венчурне підприємництво, що використовує венчурне фінансування інноваційних проектів. Воно базується на основі приватної або ж колективної власності на засоби виробництва. Суб'єктом підприємницької діяльності є автор новаторської ідеї венчурної компанії, за повної майнової відповідальності з боку венчурного інвестора.

Період становлення і роботи малих інноваційних фірм у середньому становить 5-7 років. Потому приблизно 20% малих венчурних фірм перетворюються на відкриті корпорації, 60 - поглинаються більш потужними конкурентами, а 20% - стають банкрутами. Організаційні структури у цій галузі представлені формальним і неформальними секторами. У формальному переважають фірми або фонди венчурного капіталу, які об'єднують ресурси кількох інвесторів - приватних і державних пенсійних фондів; благодійних фондів; корпорацій; приватних осіб і самих венчурних капіталістів - власників венчурного капіталу. Крім фондів венчурного фінансування, учасниками формального сектора є спеціальні підрозділи чи дочірні підприємства комерційних банків або не фінансових промислових корпорацій.

Учасниками неформального сектора є приватні інвестори венчурного капіталу, так звані «бізнес-ангели», а також члени сімей власників новостворених малих фірм. «Бізнес-ангели» - це, як правило, професіонали з досвідом роботи у бізнесі: частина з них є вдалими підприємцями, інші - високооплачуваними фахівцями в галузі бізнесу (бухгалтери, консультанти, юристи), які обіймають найвищі посади у великих корпораціях. Неформальні інвестори мають значні фінансові ресурси, вони здійснюють пряме інвестування в нові й зростаючі фірми, входять до складу синдикату, який об'єднує друзів і партнерів по бізнесу, а це надає реципієнтам інвестицій можливість отримувати більш значні кошти. «Бізнес-ангели» активно діють у США й у багатьох європейських країнах. В останніх обсяги інвестицій неформального сектора венчурного капіталу в декілька разів перевищують обсяги інвестицій формального.

Певні внески у венчурне фінансування здійснюють пенсійні фонди. Вони акумулюють кошти в межах пенсійних програм, нагромаджують частину необхідного й додаткового продукту, а також створюють можливість інтенсифікації процесу нагромадження та прискорення руху капіталу. Як джерело для венчурного капіталу пенсійні фонди мають великі ресурси. Це пов'язано зі значними пільгами, які їм надано в усіх західних країнах. З метою захисту грошових коштів від інфляції та зростання доходів вкладників пенсійні фонди шукають надприбуткові сфери вкладення капіталу.

Поряд з пенсійними фондами активними вкладниками в незалежні фірми венчурного капіталу стають страхові компанії. Наприклад, у Великій Британії страхові компаній фінансують 13-16% венчурного капіталу, а в Нідерландах - 32-51%. Заради зниження ризику пенсійні та страхові компанії фінансують лише останні стадії інноваційного процесу. Для забезпечення контролю за фінансовими потоками представників пенсійних фондів і страхових компаній вводять до ради директорів венчурної фірми.

Функціонування венчурного капіталу в Україні погребує створення інституціонального середовища, яке визначається законодавчими, організаційними, економічними й соціальними чинниками. Державна політика сприяння становленню і розвитку венчурного підприємництва має будуватися на спеціальних законодавчих актах і накопиченому світовому досвіді, який треба прискіпливо вивчати. Інноваційна політика держави в Україні мусить орієнтуватись на створення підприємницької економіки, на підтримку розвитку радикальних інновацій, забезпечення сприятливих умов для їхньої селективної реалізації в галузі високих і низьких технологій, на розподіл ресурсів таким чином, аби вони відповідали структурі потреб пріоритетних напрямів соціально-економічного розвитку країни.

2.2 Фінансування науково-технічних та інноваційних програм і проектів

Однією з найважливіших складових механізму ресурсного забезпечення науки та інноваційних проектів в умовах переходу економіки України на інноваційну модель розвитку, ринкових відносин та демократизації суспільства має стати програмно-цільове фінансування. У свою чергу, механізм і порядок фінансування науково-технічних й інноваційних програм і проектів значною мірою залежать від загальної концепції й порядку їхнього формування й реалізації, а також від порядку фінансування НДДКР та інноваційної діяльності і має входити до них як складова частина.

Попри те, що за останні 20 років в Україні набуто певного досвіду розробки й організації виконання цільових програм на державному, регіональному та галузевому рівнях, але ще й дотепер питанням створення й впровадження чіткого механізму їх фінансового забезпечення приділяється мало уваги.

Особливої актуальності ці питання набувають в умовах переходу до ринкових відносин. Зокрема, потребують вирішення проблеми створення ефективного механізму багатоканальності джерел фінансування програм, планування й розподілу в їхніх рамках фінансових ресурсів, створення централізованих програмних фондів, повернення виділених бюджетних коштів тощо.

Поки що державні замовники не приділяють належної уваги пошуку позабюджетних коштів на реалізацію програм, механізмам залучення приватних інвестицій, у т. ч. зарубіжних інвесторів, створенню тимчасових консорціумів, розглядаючи програми лише як одну із форм безповоротного прямого бюджетного фінансування підпорядкованих підприємств і організацій.

Це часто-густо призводить до практичної відсутності альтернативних джерел фінансування програм, окрім бюджетних.

Фактичний обсяг фінансового забезпечення програм унеможливлює завершення багатьох НДДКР та своєчасну передачу їх результатів для практичного використання й комерціалізації, уповільнює процес кругообігу коштів, що витрачаються державою на науку та інноваційну діяльність, і тим самим уповільнює перехід економіки на інноваційну модель розвитку.

Недофінансування програм порушує комплексність реалізації програмних заходів, зриває терміни досягнення цілей програми та її основних завдань, що істотно знижує ефективність застосування програмно-цільових методів при вирішенні найбільш актуальних наукових і науково-технічних проблем.

Незначні обсяги фінансування, що виділяються на реалізацію пріоритетних напрямів розвитку науки і техніки, не концентруються на великомасштабних проектах зі створення й впровадження у виробництво принципово нових високотехнологічних виробництв та інформаційних систем майбутнього.

Під час розробки й реалізації програм не повною мірою додержуються основні принципи програмно-цільового управління, зокрема цільова спрямованість, комплексність, альтернативність та керованість програм.

У визначенні основних функціональних цілей більшості програм відсутні кількісні показники. Це призводить до того, що конкретні завдання не випливають органічно з цілей, тому в багатьох із них кількісні параметри також відсутні.

Лише 24 програми з усіх ДНТП було сформовано на міжвідомчих засадах, що не дає змоги комплексно використовувати науково-технічний потенціал і фінансові ресурси різних галузей виробництва при вирішенні міжгалузевих проблем державної ваги.

Ще й дотепер ДНТП формувалися з великої кількості некоординованих між собою цільових проектів (у середньому 15-17 проектів на програму) з дуже низьким плановим обсягом фінансування (в середньому 20-30 тис. грн. на рік).

Формування й управління реалізацією усіх ДНТП єдиним державним замовником - Міністерством освіти і науки України при практично стовідсотковому фінансуванні за рахунок державного бюджету не сприяє підвищенню відповідальності інших міністерств за стан виконання і ресурсне забезпечення цих програм та використання їх результатів. Це міністерство на підставі договорів безпосередньо фінансує кожен проект, через те кошти не концентруються в органах управління ДНТП, послабляється контроль за їхнім використанням, відсутні можливості оперативного маневрування ресурсами, їх перерозподілу між проектами. Фінансування наукових частин програм державного рівня за рахунок бюджетних коштів, якщо в їх реалізації беруть участь організації й підприємства багатьох міністерств, інших органів центральної виконавчої влади, здійснюється через кожного з них, а не виділяється цільовим призначенням одному державному замовнику, який міг би більш раціонально їх розподіляти й створювати централізований фонд програми.

Недоліки формування й фінансування реалізації наукових і науково-технічних програм та наукових частин програм іншого спрямування значною мірою є прямим наслідком відсутності або недосконалості існуючої законодавчої, нормативно-правової та методичної бази [7-9].

Фінансове забезпечення програм слід здійснювати як на стадії їх реалізації, так і на стадії формування. Затверджену концепцію надсилають потенційним виконавцям робіт з програми, а також імовірним споживачам програмної продукції та інвесторам. Одночасно державний замовник оголошує конкурс на найбільш ефективне вирішення проблеми, а також зустрічний конкурс бізнес-планів підприємств і підприємців, зацікавлених у вирішенні проблеми на рівні створення конкурентоспроможної на ринку продукції чи технології, що надасть можливість відібрати проекти, які мають найкращі перспективи економічного успіху й також можуть бути профінансовані із бюджетних джерел.

На другому етапі, після проведення конкурсу та експертизи поданих пропозицій, розробляються, як правило, альтернативні варіанти попереднього проекту програми, з яких відбирається оптимальний. Цей варіант надсилається усім зацікавленим органам управління, підприємствам та організаціям. Останні, у свою чергу, на підставі передбачених оптимальним варіантом індикативних техніко-економічних показників здійснюють необхідну переддоговірну роботу, погоджують між собою проекти договорів (контрактів) на виконання відповідних завдань програми, визначають обсяги фінансування за рахунок позабюджетних коштів, обґрунтовують розмір необхідного бюджетного асигнування, потрібні економічні пільги та гарантії й подають свої пропозиції органам управління програмою.

На третьому етапі головна наукова організація розробляє остаточний проект програми з урахуванням скоригованого, в разі необхідності, дерева її цілей, а також узгоджує між організаціями-виконавцями і споживачами програмної продукції техніко-економічні та науково-технічні показники.

Після затвердження програми державний (регіональний, галузевий) замовник організує розробку розгорнутої програми, складає конкретні плани й графіки реалізації програмних заходів, деталізує механізм здійснення програми, визначає повний склад виконавців та інвесторів (донорів) програми, котрі бажають вкласти свої кошти у її реалізацію на певних умовах, а також порядок фінансування робіт, зокрема формує бюджет програми та спеціальний централізований фонд. Останній слід формувати за багатоканальною системою. Його основу, особливо на початкових етапах, мають складати кошти держбюджету, решта - позабюджетні джерела, тобто залучені кошти. Межі співвідношення між бюджетними й позабюджетними частинами можуть бути досить значними, залежно від зміни фінансових можливостей держави й її господарських суб'єктів, суспільного значення програми, зацікавленості учасників у використанні її результатів, нормативно-правових умов участі у фінансуванні програми тощо.

Затверджені державні програми реалізуються за рахунок коштів державного бюджету, місцевих бюджетів та позабюджетних джерел, до яких можуть належати добровільні дольові внески виконавців програми, цільові відрахування від прибутку підприємств-споживачів програмної продукції, кошти позабюджетних фондів міністерств, центральних та місцевих органів виконавчої влади, кошти іноземних інвесторів, окремих фізичних осіб на засадах пайової участі, інвестиційні кредити, а також цільові кредити комерційних банків під державні гарантії. Змішане фінансування, бюджетне й позабюджетне, необхідно зробити нормою для реалізації будь-якої програми.

За рахунок коштів державного бюджету слід фінансувати:

-        найважливіші науково-дослідні й дослідно-конструкторські роботи;

- придбання за кордоном ліцензій та найновіших технологій, а також обладнання, необхідного для виконання програм;

-        компенсацію непередбачених втрат виконавців програм від зміни
цін в умовах ринку за рахунок цільових дотацій на наукове обладнання, що дорого коштує;

- придбання контрольного пакету акцій акціонерних товариств, створених для реалізації конкретних програм, та забезпечення необхідного їх курсу, за рахунок використання кон'юнктури ринку цінних паперів.

У державному бюджеті фінансові кошти на формування й реалізацію програм слід передбачати на черговий рік цільовим призначенням державним замовникам програм.

Обсяги бюджетних асигнувань на реалізацію програми слід затверджувати з урахуванням укладання держзамовником або, за його дорученням, органом управління програмою угод про наміри з усіма учасниками виконання програми, споживачами програмної продукції, комерційними банками та спонсорами, котрі підтверджують свою пайову участь у фінансуванні програмних робіт з позабюджетних джерел та власних коштів.

Умови, на яких кошти вкладаються у програму, зумовлюються державним: контрактом, який укладається між державним замовником та фінансуючою стороною. Це можуть бути умови кредиту (пільгового або простого), придбання прав власності на продукцію або на її частину, спільне використання програмної продукції, отримання ліцензії, участь у дивідендах тощо.

Усі джерела фінансування програми, бюджетні й позабюджетні, розглядаються як рівноправні. У їхньому використанні можуть бути відмінності, залежно від того, на яких умовах їх вкладають у програму, або від визначеного порядку обліку коштів при виконанні окремих проектів (замовлень). Проте у будь-якому разі облік використання ресурсів слід вести по-проектно, на основі укладених контрактів на виконання робіт, аби унеможливити «сказану» систему обліку й утримати контроль за цільовим і ефективним використанням коштів.

У разі відсутності фінансових ресурсів, що виділяються на реалізацію державної (регіональної, галузевої) програми у наступному бюджетному році, або при скороченні обсягів бюджетного фінансування робіт порівняно з передбаченими програмою державний (регіональний, галузевий) замовник розробляє додаткові заходи із залучення позабюджетних коштів, уточнює цільові показники, витрати, терміни виконання цільових проектів і основних завдань, склад виконавців, механізм реалізації програм. Фінансування кожної державної програми за рахунок бюджетних коштів здійснюється за допомогою укладання державного контракту між державним замовником та відповідальними виконавцями основних завдань (цільових проектів) програми. Функції щодо укладання державних контрактів державні замовники можуть делегувати установам, організаціям та підприємствам, у т. ч. головній науковій організації, дирекції програми або асоціації виконавців.

Бажано також, щоб фінансове забезпечення програми отримало державні гарантії як за бюджетним фінансуванням, так і за позабюджетними джерелами. Надалі доцільно розвивати й таку форму гарантій, як страхування вкладених коштів від ризику, особливо для тієї їх частини, яка надається на суто комерційних умовах [10].

Аналогічний порядок може бути застосований щодо регіональних і галузевих науково-технічних та інноваційних програм.

Ці заходи роблять участь в програмі привабливішою, створюють стимули для розширення кола потенційних інвесторів, зменшують навантаження на державний бюджет.

Як сторона, що фінансує програму, держава може виступати власником тієї частини програмної продукції, яка відповідає його частці в загальному обсязі фінансування програми або окремого проекту (завдання). У будь-якому разі участь держави - обсяг і умови бюджетного фінансування, права на науково-технічну продукцію або на умови її використання - має зумовлюватися спеціальним контрактом між державним замовником та органом управління програмою або основними виконавцями на стадії складання бюджету програми.

Застосування контрактної системи має спиратися на систему законів, нормативно-правових актів, значну частину яких ще слід розробити.

Використання фінансових коштів, що надходять для реалізації програмних завдань із різних джерел, здійснюється через фонди окремих виконавців, а також через централізований фонд програми, який створюється задля концентрації ресурсів, їхнього розподілу й використання у реалізації великомасштабних програм і проектів.

Централізований фонд функціонує при головній науковій організації (дирекції) програми на засадах добровільного об'єднання фінансових ресурсів виконавців, зацікавлених споживачів результатів виконання програми, окремих фізичних осіб, а також коштів держбюджету та інших джерел фінансування.

У разі створення централізованого фонду програми державний замовник укладає державний контракт із дирекцією програми або головною науковою організацією, які, у свою чергу, укладають угоди (контракти) субпідряду з відповідальними виконавцями основних завдань (керівниками цільових проектів).

У контрактах, окрім прямого бюджетного фінансування, можуть передбачатися фінансування на засадах кредитування, з повним або частковим поверненням кредитів, компенсація організаціям та підприємствам виплати відсотків за використання кредитів банків на освоєння науково-технічної розробки у виробництві. Умови повернення кредитів або компенсації відсотків за їх використання можуть ставитися в залежність від якості виконаних робіт.

У рамках централізованого фонду можуть бути виділені резервний і заохочувальний фонди програми.

інноваційний стратегія фінансування конкурентоспроможність

Рішення про повний чи частковий перерозподіл фінансових коштів на реалізацію конкретних завдань у межах самої програми приймаються координаційною радою (дирекцією) програми.

Для досягнення балансу між надходженнями та витратами на програму в цілому, забезпечення можливості маневру фінансовими ресурсами, підвищення рівня організації фінансування реалізації програми необхідно розробляти фінансові плани (бюджети) програми, які мають бути пов'язані з бюджетною системою і системою галузевих фінансових планів.

Фінансові плани програми узгоджуються з фінансовими планами її виконавців. Вони можуть правити за орієнтир при визначенні зведених витрат на виконання програм державного рівня в цілому по Україні у складі державного бюджету чи регіональних програм -у складі місцевих бюджетів.

Фінансовий план програми є підґрунтям для виділення коштів за субконтрактом для фінансування робіт, що виконуються підрядниками (відповідальними виконавцями проектів, основних завдань). Тобто право розподілу фінансових ресурсів належить лише керівництву програми з боку організації-замовника, а не керівництву чи фінансовим службам організації-виконавця.

Такий порядок запобігає знеособлюванню коштів, призначених для певних програм у загальній сумі надходжень підрядної організації й запобігає їхньому перерозподілу та використанню для інших робіт, що виконуються колективом цієї установи.

Найважливішою умовою вдосконалення механізму фінансування програм державного та регіонального й галузевого рівня має стати забезпечення поворотності вкладених коштів і задоволення інтересів - наукових, виробничих, комерційних - усіх учасників реалізації програми. Цього можна досягти декількома шляхами, залежно від форми участі й характеру інтересів. Розглянемо деякі з них.

Основні форми участі в реалізації програми передбачають:

· виконання науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт, в т. ч. пошукових і експериментальних;

· виконання виробничих робіт, а також їхнє інфраструктурне забезпечення;

· науково-методичний супровід програми, управління, координація, інформаційне забезпечення;

· участь власними грошовими коштами у фінансуванні програми на умовах кредиту або спонсорства.

Основні шляхи повернення вкладених коштів і задоволення інтересів учасників реалізації програми такі:

· оплата виконаних робіт (досліджень) здійснюється згідно з їхньою кошторисною вартістю за контрактом;

· збереження підприємством (організацією) свого виробничого (наукового) профілю, завантаження робочих місць і можливість отримання прибутку;

· повернення вкладених коштів за умовами кредиту, з виплатою відсотків (звичайних або пільгових);

· придбання прав власності на програмну продукцію або її частку;

· придбання прав (ліцензій) на використання програмної продукції;

· використання інформації, отриманої в ході реалізації програми, проектів і завдань;

· пайові відрахування або дивіденди на вкладені кошти (придбані акції) від прибутку, який буде отримано після реалізації програмної продукції [29].

Можливі й інші форми, а також різні комбінації розглянутих варіантів як участі у виконанні програми, так і реалізації інтересів її учасників.

Бюджет програми у цьому контексті розглядається як узагальнена форма обліку, мобілізації й розподілу фінансових ресурсів за весь період робіт над програмою.

Кожний етап досліджень доцільно фінансувати з урахуванням аналізу досягнутих на попередньому етапі результатів і вже перерахованих для цього фінансових коштів. Завершення чергового етапу стане рубежем, на якому приймається рішення про доцільність подальшого фінансування робіт, про перехід програми на новий етап наукових досліджень. Така практика створить природну зацікавленість виконавців у якісному й своєчасному виконанні робіт, оскільки отримання контракту на наступну стадію прямо залежатиме від ефективності попередньої. Це надасть змогу ретельніше відбирати проекти програми, що заслуговують на подальше фінансування, створює певні перешкоди для продовження безперспективних або малонадійних розробок.

2.3 Особливості управління інноваційним проектом

Базовим інструментом управління змінами в економіці і в діяльності суб'єктів господарювання в умовах ринкових відносин стають програми й проекти. Поняття «проект» поєднує різні види діяльності, які мають певні спільні ознаки:

·  спрямованість на досягнення окреслених цілей та конкретних результатів;

·  координоване виконання взаємозалежних дій;

·  обмеженість у часі з чітко визначеними початком і завершенням. Існують різні визначення терміна «проект». У загальному

розумінні проект (англ. - project) - це «що-небудь, що задумується або планується, наприклад, велике підприємство» (тлумачний словник Webster).

Згідно з методологією управління проектами проект це сукупність цілеспрямованих, послідовно орієнтованих у часі, одноразових, комплексних і нерегулярно повторюваних дій (заходів або робіт), спрямованих на досягнення кінцевого результату в умовах обмеженості ресурсів і заданості строків їх початку і завершення. У «Кодексі знань щодо управління проектами» проектом вважається деяка задача з визначеними вихідними даними і потрібними результатами (цілями), які обумовлюють спосіб її вирішення.

Під інноваційним проектом будемо розуміти цілеспрямоване, заздалегідь обґрунтоване і заплановане новоутворення, зміну, або вдосконалення продукції (робіт, послуг), технології, об'єкта, системи, підприємства, а також розв'язання організаційно-технічної проблеми.

На основі системного підходу проект можна розглядати як процес переходу з вихідного стану у кінцевий.

Концепція управління проектами розглядає проект як керовану зміну початкового стану будь-якої системи, пов'язану з витратою часу і коштів. В економічно розвинених країнах усі проекти здійснюються у рамках методології управління проектами, яка дає змогу:

·  здійснити аналіз інвестиційного ринку і сформувати інвестиційний портфель компанії з його оцінкою за критеріями доходності, ризикованості та ліквідності;

·  оцінити ефективність інвестицій з урахуванням факторів ризику та невизначеності;

·  розробити стратегію формування інвестиційних ресурсів компанії;

·  провести відбір і оцінку інвестиційної привабливості конкретних проектів;

·  здійснити планування й оперативне управління реалізацією конкретних проектів і програм;

·  забезпечити ефективне здійснення інвестиційного процесу тощо.

Концепцію управління проектами доцільно застосовувати в діяльності суб'єктів господарювання, що здійснюють інновації, особливо в проектно-орієнтованих компаніях. Інноваційний проект здійснюється в певному оточенні, що включає в себе внутрішні й зовнішні компоненти, які враховують економічні, політичні, соціальні, технологічні, нормативні й інші чинники.

Інноваційні проекти спрямовані на досягнення певної мети: розробку нових продуктів (продуктові інновації), нових технологічних процесів (процесові інновації), освоєння випуску нової продукції, зміну продуктового портфеля, впровадження нових технологій, технічне переозброєння, маркетингові дослідження, рекламні акції, виведення товару на ринок, впровадження управлінського обліку тощо[7-9].

Кожен інноваційний проект незалежно від його складності є об'єктом управління протягом всього життєвого циклу. Життєвим циклом є проміжок часу від моменту виникнення ідеї до завершення інноваційного проекту.

Всесвітнім банком (World Bank) і Організацією Об'єднаних Націй з промислового розвитку (UNIDO) запропоновано в життєвому циклі проекту виділяти три фази:

·   передінвестиційну;

·   інвестиційну;

·   експлуатації інноваційного проекту.

Кожна із зазначених фаз характеризується досягненням одного або декількох результатів. Завершення фази, як правило, пов'язано з аналізом основних результатів і ходу виконання інноваційного проекту задля визначення доцільності його продовження та виявлення й виправлення допущенних помилок.

Кожна фаза включає ряд стадій, які охоплюють певні етапи які представленні у табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Характеристика життєвого циклу інноваційного проекту

Застосування методів і засобів реалізації цих робіт, ув'язки необхідних ресурсів та узгодження дій учасників інноваційного проекту;

·   процеси виконання - координація дій людей та інших ресурсів щодо виконання інноваційного проекту;

·   процеси аналізу - визначення відповідності планових та фактичних показників інноваційного проекту поставленим цілям і критеріям успіху, а також прийняття рішень щодо необхідності застосування коригуючих дій;

·   процеси управління - формулювання необхідних коригуючих дій, їх узгодження, затвердження та застосування;

·   процеси завершення - формалізація виконання інноваційного проекту і доведення його до упорядкованого фіналу. Бізнес-процеси управління реальними інноваційними проектами накладаються один на одного і здійснюються на всіх фазах життєвого циклу інноваційного проекту. Особливого значення в сучасній теорії менеджменту набуває поняття бізнес-процесів. Під бізнес-процесами розуміють сукупність взаємопов'язаних дій і процедур, що має вхід і вихід та інформаційні зв'язки. Бізнес-процеси управління інноваційними проектами пов'язані своїми результатами. Результати виконання одного бізнес-процесу стають вихідною інформацією для іншого бізнес-процесу. Крім цього, завершення однієї фази може бути початком ініціації наступної фази. Наприклад, завершення фази проектування потребує схвалення замовником проектної документації, яка необхідна для виконання проекту.

2.4 Методологія оцінки ефективності інноваційних проектів

До позитивних рис зазначених методичних рекомендацій необхідно віднести визначення витрат за етапами створення нової техніки (НДДКР, виробництво, застосування) і результатів у суміжних галузях, а також врахування ступеня невизначеності.

В умовах ринкових перетворень необхідна цілісна модель оцінки ефективності інновацій, яка надавала б можливість розглянути таку ефективність з п'яти взаємопов'язаних точок зору:

1) задоволення потреб зацікавлених сторін (хто є основними учасниками інноваційного процесу, на що вони сподіваються і в чому мають потребу);

2) вклад зацікавлених, сторін (чого саме підприємство-інноватор бажає і потребує від зацікавлених сторін на взаємовигідній основі);

3) інноваційні стратегії (які інноваційні стратегії необхідно розробити для того, щоб задовольнити побажання й потреби зацікавлених сторін, враховуючи при цьому власні інтереси);

4) процеси (які процеси необхідно налагодити, аби реалізувати інноваційні стратегії);

5) можливості (які саме можливості потрібні, аби керувати інноваційними процесами).

Крім внутрішніх зацікавлених сторін, учасниками інноваційного процесу виступають зовнішні:

· замовники (майбутні власники і користувачі результатів проекту);

· інвестори (сторони, що вкладають кошти в проект);

· проектувальники (організації, що розробляють проектно-конструкторську документацію);

· постачальники (особи, що відповідають за матеріально-технічне забезпечення проекту);

· фінансові установи (юридичні особи, що забезпечують фінансування проекту) тощо.

Пошук перспективних напрямів інноваційної діяльності має здійснюватися за допомогою розробки інноваційних стратегій:

· застосування нових методів НДДКР, виробництва, маркетингу й управління;

· переходу до нових організаційних структур;

· застосування нових видів ресурсів тощо.

Принципи оцінки довгострокових інноваційних проектів мають ґрунтуватися на принципах оцінки інвестиційних проектів з урахуванням специфіки етапів і результатів інноваційного процесу. До числа найважливіших принципів можна віднести:

1.  Розгляд і аналіз інноваційного проекту протягом усього його життєвого циклу (розрахункового періоду) - від моменту виникнення нової ідеї до моменту комерціалізації й практичного застосування. Життєвий цикл інноваційного проекту має свої специфічні етапи: дослідження та розробки (НДДКР, які охоплюють фундаментальні, прикладні дослідження та дослідно-конструкторські розробки); застосування; експлуатацію; удосконалення та модифікацію інновацій;

2.  Моделювання потоків продукції, ресурсів, грошових коштів на всіх етапах реалізації інноваційного проекту;

3.  Узгодження умов порівняння різних варіантів інноваційного проекту;

4.  Принцип урахування фактора часу при оцінці параметрів інноваційного проекту та його зовнішнього економічного оточення;

5.  Принцип альтернативності, який передбачає врахування різноманітних можливостей використання ресурсів, шляхів досягнення мети інноваційного проекту, вибору найкращих варіантів проектних рішень;

6.  Оцінка ефективності інноваційного проекту має здійснюватися шляхом порівняння ситуацій «без проекту» та «з проектом», а не ситуацій «до проекту» і «після нього».

7.  Урахування усіх найбільш істотних наслідків інноваційного проекту: економічних, екологічних, соціальних.

8.  Багатоетапність оцінки на стадіях обґрунтування розміру інноваційних витрат, техніко-економічних обґрунтувань, вибору схеми фінансування, моніторингу і т. ін. На кожному етапі вартість проекту уточнюється;

9.  Урахування впливу інфляції, невизначеності й ризиків, а також можливості використання за його реалізації різних валют.

Ефективність інноваційного проекту - це категорія, яка відображає відповідність проекту цілям і інтересам його учасників. Ось чому необхідно оцінювати ефективність проекту в цілому, а також ефективність участі в проекті кожного з його учасників. Ефективність інноваційного проекту в цілому оцінюється заради визначення потенційної привабливості проекту для можливих його учасників і обґрунтування джерел фінансування.

При оцінці ефективності інноваційних проектів аналізують декілька видів ефективності, залежно від призначення проекту: народногосподарську економічну ефективність, комерційна ефективність, бюджетну ефективність.

Оцінка ефективності участі в інноваційному проекті провадиться для перевірки значущості проекту й зацікавленості в ньому його учасників. Вона охоплює розрахунок: ефективності участі підприємств і організацій в інноваційному проекті; ефективності інвестування коштів в акції підприємства; ефективності участі в проекті структур більш високого рівня (регіональної, народногосподарської, галузевої ефективності). Види ефективності інноваційних проектів представленні на рис. 2.1.

Методологічний підхід до визначення ефективності інновацій
залишається загальновідомим: результати інноваційного проекту
порівнюються з інноваційними витратами, що забезпечили цей результат.  

Рисунок 2.1 Види ефективності інноваційних проектів

До складу витрат у процесі визначення ефективності галузей національної економіки при реалізації проектів включаються необхідні для цього одноразові капітальні і поточні витрати всіх учасників здійснення проекту.

Поточні витрата включають у себе витрати на оплату праці робітників, які зайняті розробкою і впровадженням технологічних інновацій, відрахування до державних фондів соціального захисту, а також витрати на придбання сировини, матеріалів та інших матеріальних ресурсів, необхідних для забезпечення інноваційної діяльності, що здійснюється підприємством протягом року. Капітальні вкладення (довгострокові інвестиції), необхідні для використання в інноваційній діяльності, складаються із витрат на придбання машин, обладнання, інших основних засобів, споруд, земельних ділянок та об'єктів природокористування.

Ефективність - це відносна величина, яка може вимірюватися показниками: індекс рентабельності інновацій; облікова норма рентабельності; внутрішня норма рентабельності; ефективність використання власного і запозиченого капіталу; бюджетна ефективність тощо.

Загальна схема оцінки ефективності інноваційних проектів має містити такі етапи:

· експертну оцінку суспільної значимості інноваційного проекту для народногосподарських і глобальних проектів. Для локальних проектів оцінюється лише їхня комерційна ефективність, тобто враховуються фінансові наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників;

· розрахунок показників ефективності інноваційного проекту в цілому з метою пошуку потенційних інвесторів;

· оцінку ефективності після обгрунтування схеми фінансування. На цьому етапі уточнюється склад учасників і оцінюється ефективність участі в інноваційному проекті кожного з них. Для врахування фінансових наслідків інноваційного проекту на рівні регіону, галузі, бюджетів різних рівнів, окремих підприємств і акціонерів розраховується відповідно регіональна, галузева, бюджетна й комерційна ефективність.

У зарубіжній та вітчизняній практиці існують два методичні підходи до визначення доцільності інвестиційних проектів:

· показники, що не враховують вартість грошей у часі (період окупності, індекс рентабельності, економічна додана вартість);

· коефіцієнти дисконтування грошових потоків (чистий поточний ефект, внутрішня й модифікована норма рентабельності, дисконтований термін окупності).

З теоретичної точки зору більш обґрунтованими є методи дисконтування грошових потоків, оскільки вони враховують грошові витрати, які не відображаються у прибутку. Розбіжність між величиною грошового потоку і прибутком фірми зумовлена об'єктивно існуючими факторами:

· величиною амортизаційних відрахувань (не грошові витрати);

· змістом облікової політики (можливість використання різноманітних методів нарахування амортизації основних засобів, обліку матеріальних витрат, формування резервів сумнівних боргів тощо;

· відстроченими платежами за розрахунками з постачальниками, працівниками тощо;

· змінами у чистому оборотному капіталі (оборотних активах і поточних зобов'язаннях.

Методологія визначення грошових потоків інвестиційного проекту має певні відмінності. З точки зору управління проектами грошовий потік обчислюється як різниця між надходженнями грошових коштів та їх видатками, що виникають внаслідок реалізації проекту. Виникає поняття релевантний рух грошових коштів: це різниця між прогнозним рухом грошових коштів, пов'язаним з реалізацією проекту, і за умов відсутності проекту. При цьому обов'язковим є врахування так званих «альтернативних витрат». Якщо активи підприємства можуть бути продані, то пов'язані з ними альтернативні витрати дорівнюють ринковій ціні.

Методологічно порівняння показників «з проектом» і «без проекту» є більш виваженим, ніж «до» і «після» впровадження проекту. На практиці розрахувати майбутні грошові потоки підприємства з проектами чи без них досить важко. Тому доцільно зосереджуватися лише на додаткових грошових потоках, що є результатом проекту. Такий підхід має назву «принцип незалежності». Застосування його дає змогу відокремити додаткові грошові потоки за проектом та визначені за ним майбутні доходи і витрати [10], власні активи і власні грошові потоки. За цієї умови проектний грошовий потік розраховується як операційний грошовий потік, за вирахуванням проектних чистих капітальних витрат та проектного приросту чистого робочого капіталу.

Оцінка ефективності інвестицій в інноваційні проекти може здійснюватися різними якісними й кількісними методами, кожен з яких має певні переваги й недоліки. При застосуванні певних методів оцінки ефективності вкладень зарубіжні й вітчизняні фірми враховують існуючі цілі та власний досвід інвестиційного аналізу.

Наведені на рисунку 2.2 показники відображають співвідношення отриманих економічних результатів інноваційної діяльності з інноваційними витратами з різних точок зору.

Рис. 2.2 Показники оцінки економічної ефективності інноваційних проектів

Усі кількісні показники економічної ефективності можна поділити на дві групи:

1)      показники, що враховують фактор часу. За їх розрахунку здійснюється процедура дисконтування, тобто визначення поточної (нинішньої) вартості майбутніх грошових видатків і нарахувань від здійснення інноваційного проекту;

2)      показники, що не враховують фактор часу.

Найбільш складним в оцінці економічної ефективності інноваційних проектів є обґрунтування майбутніх грошових потоків: надходження готівки (позитивна величина) і видатки готівки (від'ємна величина).

Надходження готівки забезпечується за рахунок власних (чистого прибутку, амортизаційних відрахувань, емісії акцій) і позикових (кредитів банківських і небанківських установ, емісії облігацій) джерел фінансування інноваційного проекту, а також завдяки реалізації фінансових інвестицій, застарілих основних засобів тощо.

Видатки готівкових коштів виникають при здійсненні інвестицій:

· у необоротні активи (переважно в основні засоби й нематеріальні активи);

· у чисті оборотні активи (чистий робочий капітал, Net Working Capital, NWC, - визначається як різниця між оборотними активами і поточними зобов'язаннями).

Окрім цього, видаток готівки відбувається через поточні інноваційні витрати, сплату податків і відсотків за кредитами, погашення позик тощо.

Величина грошового потоку може бути обчислена методом прямого розрахунку, якщо певний варіант інвестицій в інноваційний проект є повною мірою фінансово відокремленим, тобто має певні комерційні результати (створення нового підприємства, філій діючих компаній тощо) [12, с. 125]. При цьому основою розрахунків є виручка від реалізації інновацій, надходження і видатки готівки на здійснення інноваційного проекту.

Альтернативним підходом до визначення грошових потоків інноваційних проектів є непрямий метод (метод коригування), за яким величина прибутку коригується на доходи і витрати, що не пов'язані з рухом грошових коштів, операційної дебіторської та кредиторської заборгованості тощо.

Рух грошових коштів може визначатися як першим, так і другим методами за видами діяльності: операційною, інвестиційною, фінансовою.

Для розрахунку дисконтних показників економічної ефективності використовуються однакові вихідні дані, але в різних комбінаціях і з різними ставками дисконту.

Обґрунтування ставки дисконту є самостійною науковою проблемою, яка вирішується для кожного інноваційного проекту окремо.

Існують дві точки зору на проблему визначення ставки дисконту:

· ставка має відображати вартість залучення коштів у проект;

· при визначенні ставки слід враховувати альтернативні можливості використання цих коштів.

За першим підходом за основу береться без ризикова ставка (наприклад, LIBOR - London Interbank Offered Rate - річна процентна ставка, прийнята на Лондонському міжбанківському ринку банками першої категорії для оплати взаємних кредитів), яка збільшується на величину премії за ризик, премії за інфляцію та премії за низьку ліквідність [7-9].

Якщо інноваційний проект фінансується за рахунок одного джерела (власного чи позиченого капіталу), за основу береться та ставка відсотка, яку потрібно виплатити інвестору за користування його капіталом, і потім додаються премії за ризик, інфляцію, низьку ліквідність.

У разі фінансування проекту з декількох джерел за основу береться середньозважена вартість капіталу (Weighted Average Cost of Capital, WACC), що показує середню доходність, на яку очікують власники й кредитори.

У рамках другого підходу ставку дисконту визначають як максимальне значення ставок прибутковості всіх можливих альтернативних варіантів інвестицій в інноваційний проект [9, с.19].

Як свідчить світовий досвід, при оцінці ефективності інвестицій найчастіше застосовується показник внутрішньої норми рентабельності. Другий за частотою застосування показник - період окупності, третій - чистий поточний ефект. У табл. 2.3 наведено дані про частоту застосування різних показників ефективності інвестицій.

Таблиця 2.3

Частота застосування показників ефективності, разів

Окрім формалізованих показників оцінки ефективності інвестицій, можуть враховуватися різні обмеження й неформальні критерії. Як обмеження можуть використовуватися: граничний термін окупності інвестицій, вимоги до охорони довкілля, безпеки персоналу тощо. До неформальних критеріїв можна віднести: проникнення на нові ринки збуту, витіснення з ринку конкуруючих фірм, політичні мотиви тощо.

У зарубіжній та вітчизняній практиці економічний ефект інноваційної діяльності визначається показником «чистий поточний ефект» (NPV) (або: інтегральний ефект, чистий зведений ефект, чистий зведений дохід, чиста зведена вартість, чиста поточна вартість тощо).

 (2.1)

Якщо:

· NPV>0 - інноваційний проект доцільно прийняти. У разі прийняття проекту вартість фірми, а отже й добробут її власників збільшується;

· NPV<0 - інноваційний проект слід відхилити. У разі прийняття проекту вартість фірми зменшується, тобто її власники зазнають збитків;

· NPV=0 - економічний ефект інноваційного проекту нульовий. У цьому разі вартість фірми не зміниться, тобто добробут її власників залишиться на тому ж самому рівні. Однак позитивним є те, що зростуть обсяги виробництва, тобто масштаби підприємства збільшаться.

Основні позитивні риси показника чистого поточного ефекту:

· дає змогу оцінити приріст вартості капіталу фірми;

· адитивність, що надає можливість використовувати його при оцінці економічного ефекту інноваційного портфеля:

· надає змогу зробити правильний вибір при аналізі проектів з не рівномірними грошовими потоками.

Недоліки показника чистого поточного ефекту:

· суттєва залежність від часових параметрів проекту, а саме - від терміну початку віддачі від інвестицій в інноваційний проект і тривалості періоду віддачі. Зрушення початку віддачі вперед зменшує величину NPV пропорційно коефіцієнту дисконтування аТ;

· суттєва залежність від масштабів капітальних вкладень.

Від початку 90-х років XX ст. широко застосовується нова концепція прийняття інвестиційних рішень і оцінки результатів діяльності на всіх рівнях управління фірмою - концепція економічної доданої вартості (Economic Value Added, EVA).

Визначення економічного ефекту на основі показника економічної доданої вартості запропонувала американська консалтингова компанія «Stern Stewart».

Економічна додана вартість являє собою відомий з економічної теорії показник економічного прибутку (economic profit), який відрізняється від бухгалтерського прибутку тим, що при його визначенні враховуються не лише явні бухгалтерські витрати, а й неявні витрати використання капіталу (втрачені вигоди за найдохіднішим альтернативним варіантом інвестицій).

Фірма матиме прибуток лише в тому разі, якщо чистий прибуток від її інноваційної діяльності перевищуватиме той рівень доходності, який вона може отримати за іншими альтернативними варіантами вкладень.

  (2.2)

де WАCC (Weighted Average Cost of Capital) - середньозважена вартість капіталу;

СОD (Cost of Debt) - ціна позикового капіталу;

Wd, We - питома вага позикового і власного капіталу в загальній сумі активів джерел відповідно.

З наведених формул бачимо, що бухгалтерський прибуток завжди більший за економічний, а фірма може бути прибутковою з бухгалтерської і нерентабельною з економічної точки зору.

Керівництво фірми може максимізувати економічний прибуток за рахунок: а) збільшення чистого прибутку завдяки збільшенню обсягів продажу або валового прибутку; б) зменшення розміру капіталу фірми; в) зниження вартості капіталу. При цьому слід зважати на можливі ефекти взаємозв'язків.

Оцінка економічного ефекту діяльності фірми в цілому і окремих її підрозділів на основі показника ЕVА має переваги перед традиційними показниками (такими як облікова норма рентабельності і темп її зростання, рентабельність власного капіталу (Return on Equity, ROE):

· підвищення ефективності використання власного капіталу фірми за рахунок інвестування в проекті з позитивним економічним, а не бухгалтерським прибутком;

· стимулювання економії власного капіталу при прийнятті управлінських рішень;

· більш об'єктивна оцінка внеску кожного керівника у забезпечення економічного прибутку фірми.

Та водночас показник ЕVА має суттєві недоліки, які є загальним для усіх показників, що базуються на концепції економічного прибутку:

· проблематичність визначення економічного прибутку окремих підрозділів;

· можливість маніпулювання показником економічного прибутку заради збільшення винагороди в короткостроковій перспективі;

· показник економічного прибутку застосовується в основному для оцінки існуючих компаній і напрямів бізнесу, перспективи яких можна спрогнозувати з високим ступенем імовірності, і він менш корисний для оцінки нових швидко зростаючих підприємств, ринків і галузей;

· економічний прибуток є абсолютною вартісною величиною, що виключає можливість порівняння різних за масштабами проектів.

Внутрішня норма рентабельності інвестицій в інноваційний проект (Internal Rate of Return IRR, або: внутрішня норма прибутковості, внутрішня норма прибутку) являє собою розрахункову відсоткову ставку, за якої одержані чисті грошові потоки від інноваційного проекту починають дорівнювати інвестиціям на його здійснення:

Чим більшою є величина IRR, тим вищою стає ефективність інноваційного проекту. Економічна сутність показника IRR полягає в тому, що фірма може здійснювати проекти, рівень рентабельності яких не нижчий від вартості капіталу (Cost of capital). Це може бути вартість цільового джерела або середньозважена вартість капіталу (WАСС).

Якщо:

•        IRR >СС - інноваційний проект приймають;

·  IRR < СС - відхиляють;

·  IRR = СС- проект не прибутковий і не збитковий.

Величина IRR може бути визначена у різні способи, в т. ч. ітеративним методом. Для цього обирають два значення ставки дисконту (r1<r2)таким чином, щоб в інтервалах r2 показник NPV змінював своє значення з «+» на «-», або з «-» на «+». Наближену величину IRRобчислюють за формулою:

  (2.3)

де r1 - ставка дисконту, за якою NPV>0 (NPV<0);

r2 - ставка дисконту, за якою NPV<0 (NPV>0);

NPV1, NPV2 - чистий поточний (економічний) ефект відповідно, за умов використання r1 і r2.

Якщо І IRR< r, тобто доходність інноваційного проекту менша за очікувану інвесторами ставку доходу на вкладений капітал, інноваційний проект відхиляють.

Переваги показника IRR: він не залежить від абсолютного розміру інвестицій в інноваційний проект; може бути використаний для оцінки міри стійкості проекту; враховує зміну вартості грошового потоку за певний період часу; не потребує попереднього встановлення ставки дисконту.

Основні недоліки IRR: може мати декілька значень, якщо знак грошового потоку змінюється більше одного разу; не має властивості адитивності; може призвести до невірного рішення стосовно взаємовиключних інноваційних проектів.

Період окупності може визначатися за двома варіантами:

·   на основі дисконтованих грошових потоків - дисконтований період окупності (Discounted Playback Period, PDD);

·   без дисконтування грошових потоків - період окупності (Playback Period, РР).

При відносно однакових щорічних грошових потоках період окупності визначається відношенням величини інвестицій / до середньої очікуваної величини грошового потоку ().

За суттєвих коливань щорічних грошових потоків період окупності визначається порівнянням величини інвестицій із послідовно накопиченими (кумулятивними) грошовими потоками до моменту їхньої рівноваги:

Широке застосування показника РР зумовлене такими його перевагами: простотою розрахунків; використанням потоків реальних коштів, а не бухгалтерського доходу; охарактеризованістю ступеня ризику інноваційного проекту (чим більшою є величина РР, тим більшою є невизначеність економічних результатів). До недоліків показника РР можна віднести: не враховує вартість грошей у певному періоді часу; не має адитивності; ігнорує грошові потоки після досягнення періоду окупності, що може призвести до помилкових рішень [9, с.19].

Рентабельність інвестицій може визначитися двома показниками: індексом рентабельності інвестицій (з дисконтуванням грошових потоків) та бухгалтерською (обліковою) нормою рентабельності. В обох випадках результати інноваційного проекту співвідносяться з величиною інвестицій.

Індекс рентабельності інноваційного проекту (Profitability Index, РІ) характеризує рівень грошового потоку на одиницю інноваційних витрат і обчислюється за формулами: за одноразової інвестиції - за здійснення інвестицій протягом декількох років.

Якщо:

·   РІ>1 - інноваційний проект доцільно прийняти;

·   РІ<1 - відхилити;

·   РІ=1 - проект не прибутковий і не збитковий. Чим більшим є значення цього показника, тим вищою є віддача кожної грошової одиниці, інвестованої в інноваційний проект. Критерій РІ використовують при виборі певного проекту із декількох альтернативних, у яких значення МРУ приблизно однакові. Так, скажімо, якщо два проекти мають однакові значення ИРУ, але різні обсяги інвестицій, вигідніший той із них, що забезпечує більшу ефективність вкладень.

Позитивними рисами РІ є те, що він: характеризує відносну міру росту цінності фірми; служить інструментом ранжування інвестицій за ступенем вигідності; може використовуватися при формуванні інноваційного портфеля фірми.

Негативним моментом РІ можна вважати неможливість використання індексу рентабельності в аналізі проектів із різними життєвими циклами.

Облікова норма рентабельності (Accounting Rate of Return, ARR) характеризує відношення середньої величини чистого прибутку до середньої величини інвестиції. Існують різні алгоритми визначення середньої величини інвестицій: з урахуванням або без нього ліквідаційної вартості основних засобів, а також величини амортизаційних відрахувань.

Одна з модифікацій показника АRR обчислюється за формулою:

  (2.4)

де Рt ~ величина чистого прибутку від здійснення інноваційного проекту в t-му році;

Dt - величина амортизаційних відрахувань за той самий період.

Основними перевагами показника ARR є простота розрахунку і можливість його перевірки зацікавленими особами за даними фінансової звітності. До недоліків ARR можна віднести те, що він не враховує грошові потоки та зміну їхньої вартості у певний період часу, розбіжність суми чистого прибутку за роками.

Учасники інноваційного проекту зацікавлені в проведенні аналізу ризиків, які можуть виникнути впродовж його здійснення. Під проектними ризиками розуміють ймовірність отримання результатів від здійснення інноваційного проекту в менших розмірах, ніж очікували усі зацікавлені сторони.

Оцінка ризику може здійснюватися різноманітними методами, серед яких найбільш поширеними є аналіз чутливості (Sensitivity Analysis) та аналіз критичного (беззбиткового) обсягу продукції (Break-Even Analysis) інноваційного проекту.

Аналіз чутливості являє собою спрощений метод оцінки ризиків інноваційного проекту, який дає змогу перевірити чутливість очікуваних результативних показників (прибутку, чистого поточного ефекту) до зміни окремих чинників:

         обсягу продажу інноваційної продукції;

         ціни одиниці інноваційної продукції;

         змінних витрат на одиницю інноваційної продукції;

-        постійних витрат на загальний обсяг інноваційної продукції;

-        обсягу капітальних вкладень в інноваційний проект;

-        дисконтної ставки;

-        ставки оподаткування;

-        потреб в оборотних активах;

         темпів інфляції;

         зміни обмінного курсу національної валюти та ін.

Аналіз чутливості виконується із застосуванням методу імітаційного моделювання. У процесі аналізу визначається «базовий» варіант, за якого всі досліджувані чинники набувають своїх початкових значень. Тому чинники змінюють по одному, за фіксованих значень інших параметрів. Розраховують чистий поточний ефект внаслідок впливу наведених факторів (NPV 1) і в базовому варіанті (NPV 0).

Середня величина коефіцієнта одиничного проектного ризику () визначається за такою формулою:

  (2.5)

де Kp.o1 ; Kp.o2 ; Kp.on - коефіцієнти одиничного ризику проекту першого, другого та n-го чинників;

n - кількість чинників, що аналізуються.

У зарубіжній і вітчизняній практиці аналіз чутливості проекту здійснюється за різними варіантами (сценаріями) розвитку подій: песимістичним, найбільш ймовірним, оптимістичним. Експертами, які мають оцінити песимістичні й оптимістичні значення показників проекту, виступають маркетологи, технологи, екологи, фахівці виробничого менеджменту, фінансові аналітики.

За допомогою аналізу чутливості визначають найбільш значущі чинники з точку зору ризиків, а також розробляють найбільш ефективну стратегію реалізації інноваційного проекту.

Перевагами методу аналізу чутливості є об'єктивність, простота розрахунків та наочність. Його недоліком - те, що він передбачає зміну лише одного чинника проекту. Це призводить до неповного врахування взаємозв'язків між окремими чинниками та їхнього сукупного впливу. Для врахування одночасної зміни декількох чинників необхідно використовувати комп'ютерну техніку.

РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ РИСИ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ «ВИМПЕЛКОМ», ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

3.1 Фактори та критерії конкурентоспроможності оператора телекомунікацій

Як відзначалось, кінцевою метою аналізу конкурентоспроможності оператора телекомунікацій є кількісна оцінка рівня його конкурентоспроможності та використання цієї оцінки у процесі прийняття управлінських рішень стосовно встановлення, підтримки, а в необхідних випадках підвищення конкурентоспроможності. Успішне вирішення цієї задачі значною мірою залежить від правильного здійснення якісного аналізу конкурентоспроможності. В системі якісного аналізу конкурентоспроможності будь якого економічного об’єкту (продукції або послуги, підприємства, галузі, регіону, країни) найбільш важливими науково-методичними питаннями, вирішення яких дозволить найбільш повно та якісно виконати цей аналіз, є визначення складу критеріїв конкурентоспроможності об’єкту, а також факторів, які впливають на конкурентоспроможність об’єкту.

Перш ніж розглядати склад критеріїв, які визначають рівень конкурентоспроможності підприємства, та які потрібно враховувати при оцінці рівня цієї конкурентоспроможності, а також факторів конкурентоспроможності підприємства, слід зробити наступне, на нашу думку, важливе зауваження.

Як показує аналіз літературних джерел з питань конкурентоспроможності, питання визначення сукупності критеріїв та факторів конкурентоспроможності об’єктів певного рівня є однією з наукових проблем, яка ще очікує свого вирішення. Більшість учених-економістів, які займаються проблемами конкурентоспроможності, відзначають, що на даний час єдиних уявлень щодо складу критеріїв та факторів конкурентоспроможності ще не існує.

У літературних джерелах з проблеми конкурентоспроможності для характеристики показників, які використовуються для оцінки рівня конкурентоспроможності, різними авторами застосовуються різні терміни: «фактор конкурентоспроможності», «критерій (показник) конкурентоспроможності», «складова конкурентоспроможності» тощо. При цьому відомо, що фактор конкурентоспроможності та критерій конкурентоспроможності, не зважаючи на наявність тісного взаємозв’язку між ними, мають різне значення. У самому широкому розумінні цього поняття “критерій конкурентоспроможності будь якого економічного об’єкту - це якісна та кількісна характеристика, що виступає основою для оцінки рівня його конкурентоспроможності. У той час як під факторами конкурентоспроможності прийнято розуміти «безпосередні причини, наявність котрих необхідно та достатньо для зміни одного чи кількох критеріїв конкурентоспроможності».

Тому, використання розглянутих вище термінів у одному значенні призводить до того, що в системі показників, які використовуються для оцінки конкурентоспроможності, в деяких випадках, присутні як критерії конкурентоспроможності, так і фактори, які впливають на кількісну характеристику цих критеріїв. Це може призводити до спотворення результатів кількісної оцінки конкурентоспроможності об’єктів певного рівня, а також до помилкових управлінських рішень, які приймаються на підставі такої оцінки. Можна погодитися з наступним висловом стосовно відмінностей між факторами та критеріями конкурентоспроможності: «Як не слід змішувати причину та наслідки, так не слід змішувати и поняття «фактор конкурентоспроможності» та «критерій конкурентоспроможності».

В цих умовах, докладний та змістовний якісний аналіз конкурентоспроможності підприємства надає можливість визначити критерії конкурентоспроможності, склад показників, які використовуються для їх кількісної або якісної оцінки, а також виявити та систематизувати фактори, які впливають на рівень конкурентоспроможності підприємства [10]. Результати якісного аналізу є вихідною інформацією для кількісного аналізу конкурентоспроможності підприємства. Тому питання щодо визначення критеріїв, на основі яких проводиться оцінка рівня конкурентоспроможності та визначаються фактори, які тією чи іншою мірою впливають на рівень конкурентоспроможності, отримало широку популярність у концепціях управління конкурентоспроможністю і знаходить свою реалізацію у практичній діяльності різних галузей економіки.

Як показує аналіз літературних джерел з проблеми, сьогодні не існує узгодженої думки щодо складу критеріїв та факторів, які характеризують конкурентоспроможність продукції та підприємства. Як і у випадку інших понять з проблем конкуренції та конкурентоспроможності, до об’єктивних причин значної кількості, існуючих у літературних джерелах, підходів до визначення цього складу можна віднести його зміною зі зміною умов господарювання, та еволюцією наукової думки на конкуренцію та конкурентні переваги, внаслідок еволюції ринкової економічної системи, а також його залежністю від об’єкта конкуренції та специфіки конкретного ринку. До суб’єктивних - різними точками зору на проблему, змішування чи ототожнювання факторів та критеріїв конкурентоспроможності, або простою невідповідністю науковим правилам логіки щодо аналізу економічних систем [7-9].

Як наслідок, у процесі формування складу критеріїв конкурентоспроможності підприємства різними авторами використовуються безліч різних показників та характеристик. Деякі автори в якості єдиного критерію конкурентоспроможності підприємства пропонують використовувати конкурентоспроможність продукції (товарів або послуг), яку виробляє підприємство. Інші для цієї мети використовують показники, що характеризують результати виробничо-фінансової діяльності підприємства (продуктивність праці, рентабельність, фінансова сталість та багато інших).

Досить часто, до складу показників виробничо-фінансової діяльності підприємства додається конкурентоспроможність продукції підприємства. Існують й інші, на нашу думку, досить дискусійні показники та характеристики, які пропонуються для використання в якості критеріїв конкурентоспроможності підприємства, тобто для його кількісної оцінки. В більшості випадків критерії конкурентоспроможності є агрегованими тому кількість показників та характеристик, які використовуються для кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності досягає сотні одиниць. Більш докладно існуючі підходи до визначення складу критеріїв конкурентоспроможності будуть розглянуті нами у подальшому, в розділі, присвяченому існуючим методам кількісної оцінки конкурентоспроможності підприємства.

Тут лише відзначимо наступне. Виходячи з сутності поняття конкурентоспроможності, де поряд із її реальним значенням існує потенціальне, а також із відносним (порівняльним) характером, однією з її найважливіших ознак є динамічність (мінливість, часовий характер), яка характеризує положення суб’єкта у конкурентному полі в координатах часу та можливість швидких змін під впливом внутрішніх та зовнішніх факторів, показники, які характеризують результати діяльності в минулому, не можуть характеризувати можливість підприємства до швидкої адаптації до цих змін. Крім того, практика показує, що традиційна орієнтація лише на фінансові показники, не завжди є ефективною. Такий підхід до управління підприємством може гальмувати його розвиток. Так, наприклад, для здобуття більш кращих фінансових показників у короткостроковому періоді, компанії знижують витрати, наприклад, на маркетинг або освіту працівників, що безпосередньо впливатиме на зниження рівня їх конкурентоспроможності у довгостроковій перспективі.

В цих умовах можна погодитися з тими фахівцями, які вважають, що для цієї мети доцільно використовувати потенціал підприємства. Відомо, що термін «потенціал» (від латинського potential) зазвичай трактується як «сила», «міць». Часто під потенціалом, взагалі, розуміється «сукупність можливостей». Якщо говорити про його кількісну оцінку, то використовують такі характеристики як «міра готовності», «максимальні можливості» тощо. З цієї точки зору потенціал будь-якого суб’єкта (окремої людини, підприємства, галузі, країни тощо) - це сукупність показників або факторів, які характеризують його силу, джерела, можливості, засоби, запаси, здатності, ресурси та інші резерви,тобто поточні та майбутні можливості, які можуть бути використані у його діяльності.

Стосовно потенціалу підприємства, то можна погодитися з тими фахівцями, які розглядають його як сукупний обсяг накопичених ресурсів підприємства, які можуть бути задіяні для досягнення певних обсягів задоволення попиту ринку у перспективі при їх оптимальному використанні.

Як відзначається в «Основний зміст поняття «потенціал підприємства» полягає в інтегральному відображенні (оцінці) поточних і майбутніх можливостей економічної системи трансформувати вхідні ресурси за допомогою притаманних її персоналу підприємницьких здібностей в економічні блага і, таким чином, максимально задовольняти корпоративні та суспільні інтереси».

Слід також підкреслити, що потенціал є поняттям відносним, яке характеризує здатність системи досягнути певної мети. Якщо стверджується, що потенціал оператора мобільного зв’язку дозволяє йому якісно обслуговувати, наприклад, 400 тисяч абонентів, то для якісного обслуговування більшої кількості абонентів його можливостей буде замало. Не випадково, деякі фахівці розглядають потенціал, як резерви, що не залучені у виробництво. Тобто для того щоб оцінити потенціал, необхідно чітко визначити мету його використання. При цьому потенціал підприємства характеризує можливості досягнення цілі, які не обов’язково можуть бути реалізовані. Умовою реалізації цих можливостей, як вже відзначалося раніше, є високоефективне використання наявних ресурсів, а ця умова формується під впливом чинників як внутрішнього, так і зовнішнього характеру.

Наведені вище характеристики враховують такі найважливіші риси потенціалу підприємства:

потенціал підприємства визначається його реальними можливостями в тій чи іншій сфері соціально-економічної діяльності. При цьому не тільки реалізованими, але й нереалізованими з певних причин.

потенціал підприємства визначається не тільки і не стільки наявними можливостями, але ще й навичками різних категорій персоналу до його використання з метою вироблення товарів, надання послуг (здійснення робіт), отримання максимального доходу (прибутку) і забезпечення ефективного функціонування та сталого розвитку виробничо-комерційної системи. Інноваційний потенціал менеджменту підприємства представлено на рисунку 3.1.

Усе сказане вище стосовно потенціалу підприємства повною мірою відноситься до потенціалу операторів зв’язку взагалі, та телекомунікаційних операторів особисто. Розбіжності мають місце лише при використанні потенціалу телекомунікаційного оператора для характеристики складу критеріїв його конкурентоспроможності та використання їх при оцінці конкурентоспроможності телекомунікаційного оператора. Ці розбіжності обумовлені як специфікою телекомунікаційних послуг, так і організацією виробничої діяльності операторів телекомунікацій стосовно виробництва та надання цих послуг.

Як і у випадку інших понять, які використовуються у процесі аналізу конкурентоспроможності, ступінь можливостей підприємства характеризує поняття «рівень потенціалу», під яким розуміється кількісна оцінка резервів та можливостей підприємства, які воно може задіяти у разі необхідності. Наприклад, для швидкого реагування на негативні зміни, які можуть відбуватися під впливом внутрішніх та зовнішніх факторів.

Дві групи складових потенціалу підприємства:

об’єктивні - пов’язані з матеріально-речовинною та особовою формою потенціалу підприємства, до яких відноситься інноваційний потенціал, виробничий потенціал, фінансовий потенціал та потенціал відтворення;

- суб’єктні - пов’язані із суспільною формою їх прояву, які по споживаються, а виступають як передумова, як загальноекономічний, загальногосподарський соціальний чинник раціонального використання об’єктних складових. До суб’єктних складових потенціалу підприємства відносяться: науково-технічний потенціал, управлінський, потенціал організаційної структури управління, маркетинговий потенціал.

У свою чергу, більшість із перелічених потенціалів підприємства є складовими, до яких входить певна кількість потенціалів. Так, наприклад, на думку авторів, до складу виробничого потенціалу входять: потенціал землі та природно-кліматичні умови; потенціал основних фондів; потенціал оборотних фондів; потенціал нематеріальних активів; потенціал технологічного персоналу. Існують й інші думки щодо складу потенціалу підприємства.

Стосовно конкурентоспроможного потенціалу телекомунікаційного оператора то він розглядається нами як сукупність виробничо-фінансових, інтелектуальних та трудових можливостей оператора, які можуть бути задіяні для забезпечення його сталих (за різних умов) конкурентних позицій на ринку. Найбільш часто ці можливості, які є критеріями конкурентоспроможності підприємства, визначаються: виробничим, фінансовим, комунікаційним, інноваційним, маркетинговим, управлінським, трудовим та мотиваційним потенціалом підприємства.

Розглянемо стисло зміст цих критеріїв конкурентоспроможності підприємства.

Виробничий потенціал - це сукупність цінових та натурально-речових характеристик виробничої бази підприємства, яка виражає наявні та приховані можливості щодо випуску максимально можливого обсягу продукції (послуг) певного складу, технічного рівня та якості. У більшості авторів виробничий потенціал ототожнюється із виробничою потужністю підприємства, яка визначається сукупністю функціонуючих ресурсів, здатних виробляти цей обсяг продукції (послуг).

Фінансовий потенціал - це сукупність фінансових характеристик, які віддзеркалюють наявність і розміщення коштів, реальні та потенціальні фінансові можливості. Основними з них є склад і структура активів підприємства, обсяг виробленої продукції та послуг, загальні витрати на виробництво, структура витрат, структура обігових коштів та період їх обороту Та платоспроможність, інтенсивність інвестицій, норма прибутку капіталу, рентабельність продукції. Факторами, які впливають на фінансовий потенціал підприємства, в першу чергу, є сталість темпів зростання власних коштів підприємства, якість управління поточними активами, забезпечення запасів та витрат власними коштами, забезпечення припустимої залежності підприємства від кредиторів, оборот акцій, дивіденди, що виплачуються.

Комунікаційний потенціал - це сукупність характеристик, які визначають організаційно-технічні та інформаційні можливості підприємства, щодо збору, оброблення, зберігання (накопичення) та розповсюдження інформації, що використовується для підготовки та прийняття управлінських рішень. Він визначається наступними основними параметрами та характеристиками: застосування сучасних інформаційних технологій; використання можливостей комп’ютерної та оргтехніки; широтою обхвату функцій управління комп’ютерними програмами, ступенем опанування кадрами сучасними засобами обчислювальної техніки; релевантністю та корисністю інформації, що використовується.

Інноваційний потенціал - це сукупність характеристик, які визначають готовність та спроможність підприємства використовувати досягнення науково-технічного прогресу для реалізації технічних та економічних заходів, з метою випуску продукції та технологій з новими споживчими властивостями. До основних таких характеристик можна віднести: структуру та кваліфікацію кадрів; матеріально-технічну базу; фінанси; форми організації й управління інноваційною діяльністю; наукову інформацію; інтелектуальну власність тощо. При цьому: «Під спроможністю розуміють наявність і збалансованість структури потенціалу, а під готовністю - достатність рівня розвитку потенціалу і наявних ресурсів для ефективної інноваційної діяльності» [20, с. 25]. Принципова схема інноваційного потенціалу підприємства з’язку зображена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Інноваційний потенціал підприємства

Маркетинговий потенціал,- це сукупність характеристик, які визначають спроможність підприємства своєчасно та гнучко реагувати на зміни та виклики зовнішнього середовища з метою забезпечення ринків збуту та задоволення потреб споживачів. Він визначається низкою показників, які характеризують роботу маркетингової служби підприємства: наявністю кваліфікованих фахівців-маркетологів; формою організації маркетингової діяльності; витратами на проведення маркетингових досліджень; витратами на рекламну діяльність тощо. Практична реалізація маркетингового потенціалу може бути охарактеризована продуктивністю роботи маркетингової служби, яка оцінюється достовірністю досліджень, виконаних цією службою, а також їх рекомендацій.

Управлінський потенціал - це сукупність характеристик, які визначають спроможність керівництва підприємства адекватно реагувати на всілякі зміни та приймати ефективні рішення в умовах ризику та невизначеності. До основних показників, які характеризують управлінський потенціал, слід віднести: кваліфікацію управлінського персоналу, його творчої активності; особисті якості управлінців; організаційну структуру управління; тип управління; внутрішній психологічний клімат в апараті управління тощо.

Трудовий (кадровий) потенціал - це сукупність характеристик, які визначають спроможність персоналу підприємства до результативної діяльності, що досягається високою продуктивністю праці, при забезпеченні якості продукції та послуг у відповідності до вимог ринку, що постійно змінюються. Для виконання цих вимог персонал підприємства повинен володіти такими якостями, як інтелектуальний розвиток, висока професійна компетентність, різнобічна винахідливість та активність, самостійність творчого пошуку. До основних показників, які характеризують трудовий потенціал, слід віднести: структуру кадрів за освітою, категорією працівників, піком, досвідом роботи; технологію роботи з кадрами, яка включає набір, розстановку, адаптацію та мотивацію персоналу, організацію праці та оцінку її результатів тощо.

Виходячи зі змісту аналізу конкурентоспроможності, визначення складу критеріїв конкурентоспроможності підприємства, які повинні використовуватися для кількісної оцінки рівня його конкурентоспроможності, є лише першим кроком на шляху повного вирішення проблеми аналізу конкурентоспроможності підприємства. Тому, для подальших міркувань, стосовно використання наведених вище критеріїв у процесі оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства, важливо визначити найбільш вагомі фактори конкурентоспроможності, а також характер та вагомість їх впливу на цей рівень.

Фактори, що впливають на конкурентоспроможність, з одного боку, можуть впливати на сприятливі зміни, а з іншого - можуть створювати руйнуючу дію на досягнутий стан конкурентоспроможності. Тому аналізу факторів конкурентоспроможності повинна приділятись постійна увага.

У відповідності до загально методичних підходів аналізу будь-якого економічного об’єкту, у процесі якісного аналізу конкурентоспроможності підприємства розглядаються фактори зовнішнього та внутрішнього середовища.

Розглянемо деякі, на нашу думку, найбільш важливі зовнішні фактори. При встановленні їх складу слід зробити таке зауваження. Підприємство, що працює в активному зовнішньому середовищі, відчуває на собі вплив факторів прямої дії, що роблять безпосередній і негайний вплив на діяльність підприємства і його конкурентоспроможність зокрема, а також вплив факторів непрямої (опосередкованої) дії - факторів, що можуть не робити прямої негайної дії на підприємство, але з часом позначаться на його конкурентоспроможності [7-9].

Сукупність елементів зовнішнього середовища (оточення) включає декілька груп. Серед них можна виділити: ступінь державного регулювання економіки; природно-ресурсний потенціал країни та галузі; товарні ринки; ринкова інфраструктура; виробнича база країни та галузі; трудові ресурси країни та галузі; інтелектуальні ресурси країни та галузі; кредитно-фінансова система країни та галузі; соціальна ситуація, економічна інтеграція тощо. Вони формують сукупність факторів опосередкованого впливу, під впливом яких можуть змінюватися основні аспекти діяльності підприємства.

До основних факторів зовнішнього середовища опосередкованого впливу підприємств зв’язку можна віднести такі:

-          розвиток конкурентного середовища в економіці країни;

-          геополітичний стан країни та розвиток інфраструктури;

-          зовнішньоекономічна стратегія країни;

-          науково-технічний потенціал країни;

-          податкова політика та система митного регулювання;

-          стан фінансової системи;

-          інвестиційний клімат;

-          рівень розвитку інформаційних технологій;

-          витрати на виробництво продукції та продуктивність праці.

Особливістю розглянутих факторів опосередкованого впливу на

конкурентоспроможність підприємства є те, що вони певною мірою визначають відповідно потенціал країни. Разом із тим, будь-який потенціал лише створює умови для досягнення певної мети, але не забезпечує її досягнення. Так, високий потенціал країни не гарантує високий потенціал підприємств, а лише створює сприятливі умови для його досягнення. Тобто, виражаючись мовою математики, високий потенціал країни є необхідною, але не достатньою умовою досягнення високої конкурентоспроможності підприємства.

Поряд із зовнішніми факторами опосередкованого впливу існують зовнішні фактори, які оказують безпосередній вплив на конкурентоспроможність підприємства. Це, розглянуті раніше чинники (сили конкуренції) під впливом яких формується конкурентне середовище підприємства - п’ять сил конкуренції Портера (безпосередні конкуренти, потенційні конкуренти, товари-замінники, постачальники та споживачі), а також доповнені до них партнери та організації-регулятори.

Не менш важливим є вплив на конкурентоспроможність підприємства внутрішніх факторів. Серед основних внутрішніх факторів, які впливають на конкурентоспроможний потенціал підприємства можна виділити такі:

-          ефективність системи управління підприємством;

-          організація виробництва;

-          фінансове забезпечення;

-          ефективність технологій;

-          характер та швидкість впровадження інновацій;

-          організаційна структура підприємства;

-          організація маркетингової діяльності;

-          організація підбору, розстановки та підвищення кваліфікації кадрів;

-          ефективність комунікацій.

До сказаного слід зробити декілька зауважень. По перше, як показали виконані дослідження, конкуренція це динамічний процес. Умови конкуренції постійно змінюються в залежності від кон’юнктури ринку, дії конкурентів, засобів конкурентної боротьби тощо. Тому, розглянутий вище склад критеріїв та факторів конкурентоспроможності підприємства може бути віднесений тільки до моменту дослідження та залишається справедливим лише на протязі певного періоду часу. Крім того, при його застосуванні слід враховувати постійну зміну ваги окремих критеріїв, що є дуже важливим у процесі кількісної оцінки конкурентоспроможності підприємства. Як свідчить практика, за часом як склад, так і вагомість критеріїв конкурентоспроможності підприємства можуть змінюватись. Вони можуть бути залежними також від специфіки конкретного ринку. Так, наприклад, якщо раніше у забезпеченні конкурентоспроможності найважливішу роль вигравали виробничий, фінансовий та трудовий потенціал, то на даний час усе більшого значення набувають інноваційний, маркетинговий та комунікаційний потенціал.

Цей процес зміни складу та вагомості критеріїв конкурентоспроможності є постійним. Про це свідчить поява низки робіт, в яких висловлюється думка про те, що рівень партнерських зв’язків є одним з критеріїв конкурентоспроможності підприємства.

Це підтверджують також наведені у попередніх розділах цієї роботи результати досліджень сучасних тенденцій у між фірмових відносинах, коли поряд із конкуренцією неодмінним атрибутом успіху на ринку є кооперація у взаємовідносинах між учасниками ринку.

Найбільш виразно це характеризує наступний вислів: «Сучасні уявлення про конкуренцію характеризуються, насамперед, зміною концепції «конкуренція» на ширше поняття - «взаємодії фірм на ринку». Для ефективної взаємодії фірм на ринку однаково важливим є і конкурентний процес (теорія добросовісної конкуренції), і конкурентний результат (економічна ефективність в усіх її формах)». Як відзначається в, сучасні між фірмові відносини поряд із конкуренцією неодмінно повинні включати кооперацію у взаємовідносинах між учасниками ринку. Саме цей аспект все більше набуває великого значення у питанні конкурентоспроможності підприємств.

У процесі виробництва телекомунікаційної послуги бере участь не один оператор телекомунікацій, а група підприємств, які і одного боку можуть бути конкурентами, а з іншого - партнерами. Отже, на ринку телекомунікаційних послуг існує тісний зв'язок між учасниками відносин, а тому партнерство - є одним із необхідних видів їх взаємозв'язку та взаємодії.

Прикладом такого партнерства може бути телекомунікаційний оператор VimpelCom, який за даними на початок 2010 року мав згоду про роумінг з 545 GSM-операторами у 113 країнах, а GPRS-роумінг надавався у 376 мережах операторів у 60 країнах. Саме у партнерстві з іншими операторами телекомунікацій цей оператор бачить своє майбутнє на шляху збереження конкурентних позицій як у питанні надання послуг роумінгу, так і в інших сферах своєї діяльності.

Зазначимо, що партнерство з інвесторами, постачальниками ресурсів та споживачами (контроль якості послуг тощо) для вітчизняних операторів телекомунікацій носить традиційний характер у процесі організації своєї діяльності, у той час як партнерство із конкурентами є досить новою тенденцією у побудові взаємовідносин на ринку. Це викликане суто економічними причинами. Якщо раніше партнерство з іншими телекомунікаційними операторами було обумовлено суто виробничим процесом створення телекомунікаційної послуги (участю у виробництві конкретної послуги декількох операторів), то на сьогодні це партнерство також обумовлюється економічними процесами, які пов'язанні з пошуком шляхів зниження витрат, підвищення доходів, упровадженням та розвитком маркетингу тощо. З цих позицій, більшість учасників економічних відношень, які складають зовнішню середу конкретного телекомунікаційного оператора, є його партнери з різним ступенем глибини довіри, тривалістю співробітництва тощо.

В цих умовах постає питання виділення в якості критерію конкурентоспроможності підприємств взагалі, та телекомунікаційних операторів, особисто, партнерського потенціалу, а також врахування його при визначенні рівня конкурентоспроможності підприємства.

При цьому під партнерським потенціалом телекомунікаційного оператора розуміється сукупність його партнерських зв’язків в усіх аспектах діяльності (виробництво, маркетинг, комунікації, навчання та розвиток персоналу, наукові розробки, фінанси тощо), за допомогою яких реалізується його спроможність відповідати вимогам сфери свого функціонування.

Стосовно критеріїв конкурентоспроможності продукції (товару, послуги) слід відзначити наступне. Оскільки, на думку багатьох фахівців, під рівнем конкурентоспроможності продукції розуміється кількісна характеристика, яка характеризує ступінь відповідності техніко-експлуатаційних і економічних параметрів продукції реально або потенційно задовольняти конкретні потреби ринку у зрівнянні з аналогічною продукцією, яка представлена на даному ринку, ці техніко-експлуатаційні та економічні параметри продукції мис гупають у якості критеріїв конкурентоспроможності продукції.

Як і в разі з конкурентоспроможністю підприємства, на рівень конкурентоспроможності продукції також впливає множина факторів безпосереднього та опосередкованого впливу. Як і будь який потенціал, який лише створює умови для досягнення певної мети, але не забезпечує її досягнення, високий потенціал підприємства не гарантує високу конкурентоспроможність продукції та послуг, а лише створює сприятливі умови для її досягнення.

Надлишок нереалізованого потенціалу підприємства - це його частка, яка не може бути використана за тимчасово або постійно існуючих умов, і не є спеціально створеним резервом. Для підприємства це умови виробництва і реалізації продукції, за якими надлишок може збільшуватись до розміру існуючого потенціалу або зменшуватись до нуля.

Потенціал розвитку підприємства - це його властивість піддаватися змінам, які забезпечать посилення існуючих, або появу нових властивостей, які можуть бути додатково створені у розмірах, обмежених природними, організаційно-технічними та загальноекономічними умовами.

На даний час, у більшості випадків при оцінці потенціалу підприємства, тією чи іншою мірою, розглядається реалізований потенціал підприємства, як функція від досягнутих техніко-економічних показників його роботи. Разом із тим, виходячи із сутності потенціалу, як властивості, яка характеризує здатність підприємства до ефективного функціонування в майбутньому релевантному зовнішньому середовищі, найбільший інтерес представляє визначення саме нереалізованого потенціалу підприємства. Тобто отримані оцінки кожної зі складових потенціалу підприємства (виробничого, інноваційного, маркетингового потенціалів тощо) повинні складатися із суми двох оцінок - реалізованого та нереалізованого потенціалу. Відповідно до цього склад одиничних показників, на базі яких визначається кількісна оцінка кожного з потенціалів, що використовуються в якості критеріїв конкурентоспроможності підприємства, також повинен враховувати необхідність отримання оцінок реалізованого та нереалізованого потенціалу.

Створення ефективної методики оцінки конкурентоспроможності телекомунікаційних компаній сприятиме підвищенню ефективності управлінських рішень з питань управління конкурентоспроможності, та, як наслідок, підвищенню ефективності функціонування окремих компаній та телекомунікаційної сфери взагалі. Ці управлінські рішення стосуються як розробки і реалізації стратегій забезпечення конкурентоспроможності телекомунікаційних компаній, так і визначення окремих напрямків та шляхів підвищення їх конкурентоспроможності.

3.2 Впровадження інновацій як фактор підвищення конкурентоспроможності послуг зв’язку на прикладі компанії VimpelCom

Оскільки конкуренція є динамічним процесом, її умови постійно змінюються в залежності від кон’юнктури ринку, дії конкурентів, засобів конкурентної боротьби тощо. При цьому постійне загострення конкуренції, яке відбувається в останні роки на ринку послуг зв’язку, вимагає від учасників цього ринку прийняття різноманітних заходів щодо збереження або покращення своїх позицій на ринку. Однією з життєво важливих задач, яка постає перед учасниками телекомунікаційного ринку, є визначення ефективних шляхів та заходів забезпечення конкурентоспроможності тих послуг, які вони вже надають споживачам, або з якими тільки планують вийти на цей ринок. Обґрунтуванню цих заходів слугує визначення рівня конкурентоспроможності послуг зв’язку, кінцевою метою якого є використання цієї оцінки у процесі прийняття управлінських рішень стосовно встановлення, підтримки, а в необхідних випадках підвищення конкурентоспроможності послуг на всіх етапах їх створення та реалізації [10].

Спрямованість шляхів та заходів забезпечення конкурентоспроможності визначається критеріями та факторами, які впливають на рівень конкурентоспроможності послуг зв’язку. Вони повинні забезпечувати: високий рівень якості послуг та обслуговування, а також їх споживчої новизни; зниження ціни послуг; розширення кількості надаваних додаткових послуг; підвищувати імідж оператора зв’язку та його послуг. Це, у свою чергу, досягається за рахунок впливу на фактори, які безпосередньо впливають на перелічені вище критерії конкурентоспроможності послуг зв’язку - технічний рівень виробництва; обсяг виробництва; рівень продуктивності праці; рівень використання виробничих фондів; рівень витрат на виробництво; рівень диверсифікації послуг; лояльність абонентів тощо.

У попередніх розділах вже відзначалось про очікувані зміни у методах конкурентної боротьби на телекомунікаційному ринку, що викликане поступовим насиченням ринку та, як наслідок, зміною умов діяльності операторів зв’язку. Ці зміни вимагають від учасників ринку спрямовувати фокус своєї маркетингової стратегії від цінової конкуренції, яка переважала на початковому етапі розвитку ринку зв’язку, до підвищення асортименту, споживчої новизни послуг та їх якості. Як показує досвід, в основі такої стратегії лежить застосування інновацій, які дозволяють оперативно реагувати на зміни ринкового попиту, оновлення номенклатури послуг, підвищення їхньої якості, зниження витрат тощо [7-9].

Тобто, успішна реалізація нової маркетингової стратегії, спрямованої на подальше підвищення конкурентоспроможності телекомунікаційних послуг можлива лише на шляху широкого розвитку інноваційної складової конкурентоспроможності. Сьогодні на ринку виграють ті, хто забезпечує сприятливі умови для інноваційної діяльності, пов’язані з розробленням, упровадженням і використанням новинок, оскільки саме інновації уможливлюють набуття вагомих конкурентних переваг і лідерство серед великої кількості конкурентів.

При цьому мова повинна йти про поняття “інновація”, яке ідентифікується безпосередньо з виробництвом, особливо з його технікою, технологією та продукцією, або послугами. Як показує досвід, саме застосування інновацій, що зумовлюють технологічні зсуви, дозволяє оперативно реагувати на зміни ринкового попиту, оновлення номенклатури послуг, підвищення їхньої якості, зниження витрат тощо. Слід зазначити також, що існуючі різноманітні системи поділу та класифікації інновацій використовують саме такий підхід до розуміння поняття інновацій.

З цих позицій розглянемо інноваційну складову конкурентоспроможності телекомунікаційних послуг, яка базується на впровадженні технологічних інновацій, а також можливі методи її впливу на рівень конкурентоспроможності цих послуг.

Оскільки, сьогодні та в найближчій перспективі стан та динаміка ринку послуг зв’язку України значною мірою буде залежати від стану справ у секторі мобільного зв’язку, розглянемо означені проблеми саме на прикладі впровадження інновацій у цьому секторі ринку послуг зв’язку. Саме тут гостро відчувається необхідність переходу від стратегії цінової конкуренції, оскільки вона набула характеру “цінових війн”, до оновлення номенклатури послуг, підвищення їхньої якості, зниження витрат тощо. Вибір для прикладу мобільного зв’язку можна обґрунтувати також тим, що саме в цьому секторі ринку послуг зв’язку протягом обмеженого періоду часу відбуваються відчутні (майже революційні) зміни у техніці та технологіях, які застосовуються у процесі надання послуг споживачам.

Ці зміни відбиваються за допомогою впровадження та застосування нових поколінь (generation) техніки мобільного зв’язку та відповідних стандартів, що ними використовуються. Практично кожні десять років відбувається розробка та впровадження нових поколінь техніки мобільного зв’язку, які характеризуються суттєвим підвищенням якості надаваних послуг та розширенням їх асортименту.

Принципово новим підходом до передавання інформації відзначається друге покоління (2G) мобільних комунікацій, найбільш поширеними стандартами якого є GSM (Global System for Mobile telecommunications), який прийшов на зміну NMT та до сьогоднішнього дня використовується в Європі та США, а також CDMA (Code Division Multiple Access). Перевагою останнього є більш висока швидкість передавання даних та висока захищеність від несанкціонованого виявлення та прослуховування.

Зараз виконуються розробки, спрямовані на створення мобільних комунікацій четвертого покоління. Сьогодні деякі оператори розгорнули тестові мережі, на яких виконуються роботи щодо доведення цього покоління мобільних телекомунікацій до стадії комерційного використання. За задумкою розробників 4G, який буде еволюційним розвитком 3G, повинен стати єдиним стандартом, інфраструктура якого базується на IP - протоколі (Internet Protocol), метою використання якого є простий та швидкий доступ до мережі Інтернет. Використання єдиного стандарту забезпечить глобальний роумінг, що значно знизить вартість споживання послуг мобільного зв’язку. Стосовно якісних характеристик, то тут у першу чергу слід відзначити дуже високі швидкості передавання даних - розробники обіцяють від 1,0 до 2,5 Гбіт/с. Окрім відео дзвінків стане доступним мобільне телебачення високої чіткості.

Виконаний аналіз сучасних технологій побудови мереж мобільного зв’язку показує, що сьогодні виділяють стандарти класу (покоління) 1G, 1,5G, 2G, 2.5G, 3G, 3.5G та4G. Базовою ознакою класифікації технологій за цими класами є максимальна швидкість передавання інформації. Тобто, набір послуг, що відповідає тому чи іншому класу (поколінню), залежить виключно від вимог до максимальної швидкості передавання інформації та, як правило, може унаслідуватися (за доцільністю) кожним наступним класом (зважаючи на те, що кожен наступний клас надає більше можливостей до функціонування послуг, ніж ті, що були застосовані у попередніх класах). Зокрема, якщо для мереж 2G характерними є передавання голосової інформації та SMS, то серед послуг 3G, окрім вже зазначених, можна виділити надання послуг мобільного телебачення та різноманітних сучасних інфокомунікаційних послуг.

Поєднавши відомості про вимоги до швидкості передавання інформації для різних послуг, а також інформацію про віднесення тієї чи іншої технології мобільного зв’язку до того чи іншого покоління, можна навести склад послуг за поколіннями мобільного зв’язку наведений в табл. 3.1.

З табл. 3.1 видно, що до другого покоління технологій мобільного зв’язку можна віднести можливість використання досить обмеженого набору послуг, таких як: доступ до мережі Інтернет, електронна пошта, електронний бізнес та передавання й приймання мультимедійних та текстових повідомлень. При цьому починаючи з третього покоління спектр послуг значно розширюється та надає можливість використовувати крім тих, що вже перелічені такі послуги як: IP-телефонія, доступ до IP-TV, відеотелефонний зв’язок та відео конференції, дистанційне навчання тощо.

Таблиця 3.1

Склад послуг за поколіннями мобільного зв’язку

Порівняльний аналіз дозволяє підтвердити попередній висновок про те, що сьогодні саме інноваційні зміни дозволяють забезпечити суттєве підвищення асортименту та якості телекомунікаційних послуг. Оскільки, як було обґрунтовано раніше, в умовах, що склалися, для збереження, або підвищення рівня конкурентоспроможності телекомунікаційних послуг найбільш важливим стає підвищення їх асортименту та якості, застосування нових поколінь мобільних телекомунікацій дозволяє операторам забезпечити суттєве підвищення конкурентоспроможності надаваних послуг.

При реалізації своєї стратегії «Вимпелком» приділяє основну увагу наступним аспектам :

Розширення діяльності по країні в цілому, продовження розширення діяльності в регіонах. «Вимпелком», спільно зі своїми дочірніми і залежними товариствами, активно розвиває місцеві ліцензійні регіони в стандартах GSM і 3G (IMT-2000/UMTS). Розширення діяльності з надання послуг у стандартах GSM і 3G (IMT-2000/UMTS) у регіонах є одним з найважливіших компонентів стратегії «Вимпелкому», спрямованої на отримання статусу провідного оператора стільникового радіотелефонного зв'язку в Росії. «Вимпелком» розробив і впровадив єдину національну бізнес-модель, яка дозволяє «Вимпелкому» використовувати єдиний порядок розгортання своєї мережі в регіонах, підвищити рівень стандартизації і забезпечити більшу економію за рахунок зростання масштабів діяльності в галузі продажів і маркетингу, клієнтського обслуговування, інформаційних технологій, білінгу та управління кадрами.

Розвиток додаткових послуг. «Вимпелком» продовжує розвиток додаткових послуг. Основний упор у розвитку додаткових послуг буде зроблений на розвиток сервісів мобільного та фіксованого інтернету, які протягом найближчого часу стануть основними драйверами зростання виручки від додаткових послуг.

Розвиток діяльності в країнах СНД і розширення присутності за його межами. В даний час Компанія активно розвиває свою діяльність у країнах СНД і шукає можливості для розширення своєї присутності за його межами.

Компанія планує розвивати свою діяльність через придбані в Казахстані, Україні, Таджикистані, Узбекистані, Грузії, Вірменії, Киргизії, а також у В'єтнамі і Камбоджі компанії поряд з впровадженням єдиних бізнес-рішень в області інформаційних технологій, маркетингу, системи дистрибуції, обслуговування клієнтів, операцій з рахунками і мережевих операційних систем.

Корпоративна стратегія групи компаній «Вимпелком» сконцентрована по п'яти основних напрямках : зростання на ринку мобільного зв'язку в Євразії, розвиток споживчого доступу в Інтернет, посилення бізнесу в корпоративному сегменті, розвиток бізнесу в СНД, розширення географічної присутності і освоєння нових видів діяльності. В основу цієї стратегії покладено наступне:

Витяг максимального доходу на ринку мобільного зв'язку. Надання послуг мобільного зв'язку на споживчому ринку СНД було і продовжує залишатися основним видом діяльності Товариства. Стратегія Товариства полягає у збільшенні доходів, одержуваних в країнах СНД, за рахунок зростання середнього доходу в розрахунку на одного існуючого абонента (ARPU) шляхом стимулювання користування послугами голосового зв'язку і передачі даних, оптимізації ціноутворення, додаткових дій, спрямованих на утримання абонентів, розвитку монобрендових каналів продажів, а також за допомогою ефективного використання нових каналів продажів і забезпечення паритетного з конкурентами якості зв'язку.

Розвиток бізнесу споживчого доступу в Інтернет. В останні роки користування послугами споживчого доступу в Інтернет у світі демонструє значне зростання, і Товариство має намір використовувати цю можливість для збільшення доходів, забезпечуючи абонентам доступ в Інтернет як у вигляді окремих послуг (мобільний доступ, доступ через оптоволокно (FTTB)), так і в вигляді конвергентних пропозицій, що забезпечують істотний синергетичний ефект. Значним фактором зростання частки Компанії на ринку мобільного Інтернету є розвиток мереж 3G і LTE, на ринку фіксованого доступу в Інтернет розвиток мереж широкосмугового доступу.

Посилення бізнесу в корпоративному сегменті. Будучи інтегрованим оператором мобільного та фіксованого зв'язку, Товариство має унікальну можливість надання цілого спектра послуг корпоративним клієнтам, що дозволяє розширювати бізнес Товариства в корпоративному сегменті. Товариство використовує всі можливості для перехресних продажів, грунтуючись на ділових зв'язках з великим, середнім і малим бізнесом, для надання нових конвергентних послуг, що включають як просту консолідацію рахунків, так і більш просунутих послуг, що забезпечують високу якість обслуговування при інтеграції фіксованого та мобільного зв'язку [10].

Розвиток бізнесу в СНД. У багатьох країнах СНД ринок зв'язку вступив або вступає в більш зрілу фазу, і незважаючи на те, що компанія продовжує докладати зусилля по використанню можливостей, пов'язаних із залишковим зростанням рівня проникнення мобільного зв'язку, також приділяє особливу увагу використанню обширного досвіду роботи і корпоративної інфраструктури, включаючи управлінських процедур та інфраструктури інформаційних технологій в області білінгу, продуктів і послуг, яка розроблена і впроваджена в Росії, що дозволить успішно конкурувати на більш зрілих ринках.

Використання привабливих можливостей для освоєння нових видів діяльності. Як протягом всієї своєї історії, так і зараз Товариство продовжує шукати нові можливості розширення географічної присутності та/або видів діяльності компанії, беручи до уваги, що будь-яке розширення має будуватися на міцному фінансовому фундаменті і стратегічному розрахунку. Суспільство приділяє особливу увагу нинішнім зусиллям по розширенню діяльності компаній за межами СНД, зокрема, у В'єтнамі та Камбоджі, де спостерігається високий рівень зростання і де є великий потенціал.

Також зусилля Товариства зосереджені на поліпшенні загальної ефективності його діяльності та впровадженні інноваційних операційних бізнес -моделей.

Сьогодні на території України переважно застосовуються мережі 2G та 2,5G. Разом із тим, враховуючи важливість застосування нових технологій для підвищення конкурентоспроможності телекомунікаційних послуг, у країні почалися роботи щодо розгортання мереж третього покоління. Це викликано необхідністю подальшого розширення спектру надаваних послуг, оскільки друге покоління (особисто GSM) у цьому плані практично повністю вичерпало свої можливості.

Перші кроки у цьому напрямку вже зроблено. У 2007 році на ринок послуг мобільного зв’язку вийшов ВАТ “Укртелеком”. Не випадково і навіть символічно, що саме цей оператор розгорнув мережу мобільного зв’язку третього покоління (3G) в стандарті UMTS/HSDPA. Вихід на ринок мобільного зв’язку, де кількість мобільних телефонів перевищує кількість населення та вже багато років домінують, маючи сильні позиції, такі оператори як “Київстар”, “УМЗ” та “Астеліт” та зайняти там свою нішу можна було тільки у разі, якщо запропонувати споживачам більш якісні та різноманітні послуги. Сьогодні “Укртелеком” поки що є єдиним ліцензіатом у цьому стандарті, який дозволяє значно підвищити номенклатуру та якість послуг мобільного зв’язку (мережа “Утел”). Як наслідок, мобільний підрозділ цього оператора “Утел” у другій половині 2008 року лідирує за темпами зростання абонентської бази. Так, наприклад, у січні 2009 року темпи зростання абонентської бази Utel становили 30 %.

Це, у свою чергу, змушує усіх провідних операторів, для збереження своїх позицій на ринку, звернути увагу на необхідність упровадження заходів, спрямованих на відповідне підвищення конкурентоспроможності своїх послуг, серед яких також розгортання робіт щодо отримання ліцензії й побудови мережі мобільного зв’язку 3G. Враховуючи важливість застосування засобів мобільного зв’язку третього покоління, оператори, які ще не отримали ліцензій на розгортання відповідної мережі, вже сьогодні запроваджують заходи щодо використання їх можливостей та переваг, для підвищення своєї конкурентоспроможності з метою утримання існуючих та залучення нових абонентів.

Так, оператор мобільного зв’язку “Київстар” запропонував своїм абонентам нову послугу “Інтернет 3G”, яка дозволить користуватися бездротовим доступом до мережі Інтернет на швидкості до 3,6 Мбіт/с. Ця послуга є результатом співробітництва компаній “Київстар” та “Укртелеком”. Спеціальна SIM-карта “Інтернет 3G” працює в 2-х мережах. Зареєструвавши її в мережі 3G “Утел”, абонент зможе користуватися послугою “Інтернет 3G”. За відсутності сигналу “Утел”, можна зареєструвати телефон або модем з SIM-картою “Інтернет 3G” в мережі “Київстар” та скористатися послугою “Мобільний Інтернет XL”, WAP-доступом або традиційним доступом до мережі Інтернет з використанням GPRS. В обох мережах абонент зможе користуватися послугами “USSD перевірка рахунку” і “USSD поповнення рахунку”, отримувати вхідні інформаційні текстові повідомлення. Всі інші послуги доступні лише з основної SIM-карти. У міжнародному роумінгу надається не послуга “Інтернет 3G”, а послуги з передачі даних, включаючи послугу “Мобільний Інтернет XL”, через точку доступу 3g.kyivstar.net, які тарифікуються згідно з діючим тарифним планом абонента.

Напрямок діяльності оператора «Київстар» по роботі з корпоративними клієнтами, який здійснюється під брендом «Київстар Бізнес», характеризується суттєвим зростанням кількості абонентів, різким збільшенням числа підключених бізнес-центрів та зростанням попиту на конвергентні рішення, які пропонує клієнтам «Київстар».Протягом 2012 року в сегменті великих підприємств кількість абонентів мобільного зв’язку зросла на 7,4% та сягнула 951 тисячі абонентів, фіксованого зв’язку - на 6,9% (71 тисяча абонентів), послуг Інтернету і передачі даних - на 13,2% (8,3 тисячі).Порівняно з 2011 роком, у 2012 році кількість абонентів «Київстар» у сегменті малого та середнього бізнесу зросла на 61,5%. Цьому сприяло запровадження інноваційних моделей користування послугами мобільного зв’язку. Зокрема, це сервіс «Гуртові пакети», який дозволяє замовляти певний обсяг sms-повідомлень, хвилин та Інтернету на групу користувачів, заощаджуючи таким чином час і кошти. А також - тарифні плани, які включають необмежену кількість дзвінків на номери абонентів мереж «Київстар», Beeline та «Голден Телеком»; нетарифіковані хвилини для дзвінків на інші мережі; мегабайти для користування послугою мобільного Інтернету; низка корисних додаткових послуг та сервісів безкоштовно.

На кінець 2012 року 40% контрактних абонентів - представників малого та середнього бізнесу - обрали саме ці тарифні плани. Також 2012 рік став для «Київстар-бізнес» роком будівництва інфраструктури зв’язку для бізнес-центрів. Протягом 2012 року за принципом проактивного будівництва, тобто інвестицій в інфраструктуру ще до того, як потенційні клієнти виявлять попит на фіксований зв’язок, було підключено до мережі компанії 34 бізнес-центри. Варто зазначити, що 30% корпоративних абонентів «Київстар» користуються комплексними рішеннями, які означають об’єднання багатьох видів послуг зв’язку в одному телеком. рішенні для клієнта. Таким чином, «Київстар» реалізує для своїх клієнтів мультисервісний підхід - забезпечує їм одночасно мобільний зв’язок, мобільний Інтернет, моніторинг рухомих об’єктів, швидкісний Інтернет, офісну телефонію, послуги дата-центру й контакт-центру, корпоративну мережу передачі даних, M2M та ін.

Корпоративні клієнти отримують низку переваг для свого бізнесу: безперервність своїх бізнес-процесів, задоволеність клієнтів, ефективну взаємодію, експертну підтримку та індивідуальні рішення для своїх бізнес-задач. Зростання кількостi абонентів у сегменті великих підприємств рішення для корпоративних клієнтів завдяки унікальним можливостям «Київстар» корпоративні клієнти отримують низку переваг для свого бізнесу: безперервність своїх бізнес-процесів, задоволеність клієнтів, ефективну взаємодію, експертну підтримку та індивідуальні рішення для своїх бізнес-задач дещо інший захід щодо використання можливостей мереж мобільного зв’язку третього покоління запровадив оператор мобільного зв’язку “Астеліт”. 3 11 липня 2008 року для абонентів, які обслуговуються на умовах передплати, та які знаходяться за межами України, запроваджено захід під назвою “3G роумінг”. Він надає можливість абонентам використовувати переваги зв’язку третього покоління, включаючи відеотелефонію та Інтернет 3,5G. Ця послуга роумінгу здійснюється зі 111 партнерами українського оператора в 59 країнах світу.

Як показує порівняльний аналіз різних поколінь техніки мобільного зв’язку та відповідних стандартів показав, що вони суттєво відрізняються якістю та асортиментом послуг, що пропонуються споживачам. Кожне наступне покоління, яке основане на впровадженні інновацій, дозволяє підвищити кількість надаваних споживачам послуг та поліпшенням їх споживчих властивостей, сприяє суттєвому підвищенню їх конкурентоспроможності.

3.3 Особливості інноваційної стратегії компанії VimpelCom

один з провідних російських телекомунікаційних операторів, займає друге місце в країні по виручці і абонентській базі серед компаній мобільного зв'язку. ВАТ "ВимпелКом" поряд з МТС і «Мегафоном» складає так звану «велику трійку» стільникових операторів. Масовому споживачеві компанія більше відома своєю торговою маркою - «Білайн». «Вимпелком» володіє ліцензіями на надання послуг зв'язку в стандартах GSM і 3G (зв'язок третього покоління). ВАТ «Вимпелком» входить до групи компаній VimpelCom Ltd. («Вимпелком Лтд»), яка є однією з найбільших у світі груп операторів і включає в себе компанії, що здійснюють операції в Росії, Україні, Казахстані, Узбекистані, Таджикистані, Вірменії, Грузії, Киргизстані, В'єтнамі, Камбоджі, Лаосі, Алжирі, Бангладеші, Пакистані, Бурунді, Зімбабве, Намібії, Центральноафриканській Республіці, Італії і має участь в акціонерному капіталі Globalive Wireless Canada

(«Wind Mobile»). Ліцензії групи компаній «Вимпелком» на надання послуг стільникового зв'язку охоплюють територію, на якій проживає близько 250 мільйонів чоловік. Географічне покриття мережі включає 76 регіонів Росії (139 мільйонів чоловік, що представляють 95 % населення Росії), а також всю територію Казахстану, України, Таджикистану, Узбекистану, Грузії та Вірменії. З квітня 2010р. VimpelCom Ltd. є єдиним акціонером ВАТ «Вимпелком». Що стосується самої VimpelCom Ltd. За підсумками 2011р. мобільна абонентська база VimpelCom Ltd. склала 205 млн осіб, з яких 57200000 припадають на Росію. У 1996р. «Вимпелком» став першою російською компанією, що одержала лістинг на NYSE. З квітня 2010р. замість ADR «Вимпелкому» на Нью-Йоркській фондовій біржі торгуються акції об'єднаної VimpelCom Ltd. Структура акціонерного капіталу компанії VimpelCom представлена в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2

Структура акціонерного капіталу компанії VimpelCom

У листопаді 2005р. «Вимпелком» з'являється на Україні, де придбав компанію «Українські радіосистеми». Пізніше (у грудні 2005р.) Оператор почав працювати в Таджикистані, а в 2006р. - В Узбекистані, Грузії та Вірменії.

У лютому 2008р. «Вимпелком» здійснив «операцію року», купивши найбільшого оператора фіксованого зв'язку і інтернет-провайдера Golden Telecom за 4,3 млрд. дол.. У результаті консолідації цих активів почав формуватися унікальний для Росії інтегрований оператор, представлений у всіх основних сегментах телекомунікаційного ринку. З мобільного оператора «Вимпелком» перетворився ще й у провайдера послуг широкосмугового доступу в інтернет, який зараз розвивається бурхливими темпами. В результаті злиття сумарна капіталізація «Вимпелком» перевищила 45 млрд. дол.

А в жовтні 2009р. акціонери компанії російська Altimo і норвезька Telenor оголосили про рішення покласти край тривалому між операторами конфлікту і об'єднати свої спільні активи ВАТ «Вимпелком» і ЗАТ «Київстар GSM». У результаті вже в квітні 2010р. був створений один з найбільших операторів стільникового зв'язку на ринках, - VimpelCom Ltd. («Вимпелком Лтд.»). Главою об'єднаної компанії VimpelCom Ltd. був призначений Олександр Ізосімов. Об'єднаної компанії, зареєстрованої на Бермудських островах, належать по 100 % в «Вимпелкомі» і «Київстарі».

У червні 2010р. затверджено оновлену структура управління компанією, що включає в себе чотири бізнес-одиниці: Росія, Україна, СНД і міжнародні бізнеси, кожна з яких знаходиться в безпосередньому підпорядкуванні штаб-квартирі VimpelCom Ltd. в Амстердамі.

До основних напрямків інноваційного розвитку компанії можна віднести:

Наклейка на сім-карту з мікропроцесором яка допоможе заощадити в роумінгу. Новий продукт буде особливо актуальний для людей, які багато Подорожують по Україні і світі. Користувачі «Підсімкі» можуть вільно перемикатися між своїм основним номером і додатковим від оператора. Перемикання між операторами здійснюється в меню телефону.

«Підсімка» - тонкий адаптер для SIM-карти. Забезпечений потужним процесором з внутрішньою пам'яттю. Володіє операційною системою керування телефоном і додатками на рівні SIM-меню. Оснащений системою завантаження нових програм «по повітрю». Містить унікальний серійний номер і первинні ключі шифрування.

У роумінгу це діяти буде так : Ви для здійснення дзвінка або доступу в інтернет через меню перемикаєтеся на другу сімку, або ставите безумовну переадресацію на номер оператора.

«Підсімка» повинна бути сумісна з більшістю мобільних пристроїв. Існує два способи використання нового продукту. «Підсімку» можна встановити на додаток до основної SIM- карти і при необхідності перемикатися на номер іншого оператора. Або постійно використовувати, при цьому залишаючись доступним зі свого звичного номеру, для цього досить включити переадресацію викликів в меню телефону.

Вартість схожого продукту від російського оператора Теле2 - 600 рублів включаючи доставку. Стартовий баланс на SIM-карті Tele2 становить 300 рублів.

Впровадження недавньої інноваційної розробки з сімейства lightRadio, допоможе забезпечити підтримку зростаючому трафіку відео і даних в найбільш швидко зростаючих містах світу

Компанія Alcatel- Lucent і China Mobile представлять нову інноваційну розробку в сімействі lightRadio, впровадження якої допоможе прискорити розгортання технології 4G TD - LTE в світі, на ринку мобільного зв'язку, який переживає зростання споживчого попиту на мобільні послуги передачі відео і даних. Допоможе впоратися з надзвичайно високою потребою в послугах мобільного доступу до Інтернету, передачі відео і даних.

Оскільки все більше людей використовують свої мобільні пристрої для доступу до широкосмугових послуг, таким як потокове відео та ігри, стільникові мережі починають відчувати брак ємності. Смартфони важливі для майбутнього бездротових широкосмугових мереж тому, що їх використання дозволяє операторам продовжувати надання високоякісних послуг без обов'язкового розгортання дорогих і часом важко реалізованих стільникових веж.

Рішення lightRadio Metro Radio може бути розгорнуто в жвавих місцях поза і всередині приміщень, таких як торгові центри і стадіони, де спостерігається дефіцит ємності мережі, або в силу великої кількості користувачів, що намагаються отримати доступ до послуг, або за щільної забудови, що заважає проникненню радіосигналу. У таких місцях зазвичай важко або дорого розгортати традиційну базову станцію (macro). lightRadio Metro Radio являє собою економічно ефективне альтернативне рішення.

Рішення lightRadio Metro Radio об'єднує 2 куба lightRadio, повністю інтегрованих з направленою антеною, що дозволяє цьому пристрою забезпечувати покриття, яке зазвичай реалізовується більш громіздким і важким віддаленим радіомодулем, сполученим з виносною антеною коаксіальним кабелем.

Реклама у вигляді мелодії дзвінка телефону незабаром може звучати з мільйонів телефонів. Той, хто телефонує слухає рекламу поки людина, якій той дзвонить, не відповість або не скидає виклик. Зараз оператори мобільного зв'язку вже надають послугу музичного дзвінка замість звичайних гудків. Однак, користувачам, це ніяких вигод не приносить. Тепер же за прослуховування реклами можна буде отримати всілякі приємні бонуси у вигляді мобільних купонів на знижку, часткової оплати рахунків за телефон, безкоштовних хвилин розмови, безкоштовних SMS і т.д. Ці вигоди і повинні служити інструментом залучення користувачів даного сервісу.

Впровадження цих технічних новацій не можливе без змінення маркетингової стратегії компанії. Інновації в сфері маркетингу крайнє важливі. Особливо слід приділити увагу впровадженню Інтернет реклами, телевізійної та радіо реклами, реклами розрахованої на корпоративний сегмент ринку. Саме розробка та впровадження маркетингових інновацій в ринкових умовах - це єдиний спосіб підвищення своєї конкурентоспроможності та підтримки високих темпів розвитку організацій та їх торгових марок. Маркетингові інновації спрямовані на більш повне задоволення потреб споживачів, відкриття нових ринків збуту з метою підвищення обсягів продажів, що є запорукою успішного розвитку організації.

Щоб встигнути за швидкоплинними потребами ринку і максимально використовувати відкриті у зовнішньому середовищі можливості, підприємствам потрібна постійна робота над новими продуктами, технологіями, відносинами з навколишнім світом. Ключем до вирішення цих завдань є інноваційна маркетингова діяльність, яка в сучасних умовах стає ядром корпоративних конкурентних стратегій. Зміни в зовнішньому середовищі постійно створюють грунт для інновацій, оскільки з'являються все нові можливості задоволення вже існуючих потреб.

«Маркетинг в науково-технічній сфері» - комплекс заходів щодо створення, ціноутворення, розповсюдження та просування інновацій на ринку, здійснюваних підприємством як в ході комерційної реалізації інновації, так і в безприбуткових областях науково-технічної діяльності, спрямований на отримання максимальної віддачі від науково-технічного потенціалу фірми при досягненні поставлених стратегічних цілей. Виділення даного поняття пов'язано з тим, що результати теоретичних робіт, проведених фірмою, не несуть часто прямої комерційної віддачі, але мають значний непрямий ефект для економічного становища фірми на ринку.

Існує два типи підходів до розробки інноваційних пропозицій:

Пропозиції «зверху» з пошуку нових можливостей,

Пропозиції «знизу» з подолання існуючих проблем.

Проблеми. Потреби. Потенціал інновації виникає там, де існує проблема, яку неможливо вирішити (або не вирішується) існуючими способами.

При освоєнні виробництва нової продукції велика увага приділяється тестуванню ринку, а не лабораторним випробуванням цієї продукції.

Більшість невдач з виведенням інновацій на ринок фахівці пояснюють тим, що вони виникають на базі нових знань, а не потреб, тоді як покупцям потрібен не новий товар, а нові вигоди.

Поле компетенцій: завдання проекту на різних етапах - наявність власних компетенцій на етапі або залучення компетентних партнерів.

У другому випадку конкурентний аналіз починається з припущення : «ми створюємо щось, чого споживачі ніколи раніше не бачили». Тоді конкурентний аналіз підкреслює можливості продукту, що показують, чого споживачі раніше не могли робити. Це ставить вас в один ряд з групами продуктів або сервісів.

У слайдах про конкурентний аналізі ви повинні сказати інвесторам, що:

) ви розумієте ринок, на якому ви працюєте ;

) ви розумієте інші компанії, існуючі на цьому ринку ;

) ви розумієте, чому ви краще, ніж всі інші на ринку.

Спочатку потрібно скласти ідеальну споживчу модель. Для цього потрібні дослідження споживачів (опитування споживачів, експертні опитування), які виявлять найбільш важливі параметри конкурентоспроможності продукту, оцінку їх значимості, ідеальне значення кожного параметра. Параметри такі :

) Нормативні параметри

) Технічні параметри (призначення, характеристики, естетика, ергономіка)

) Економічні параметри (ціна споживання - повна вартість експлуатації споживачем)

Потім скласти модель планованого продукту, і продуктів - аналогів.

Потім провести налагоджені цих моделей на одну карту конкуренції.

Таким чином, необхідно скласти прогноз рівня виробів потенційних конкурентів на момент виходу нашого товару на ринок. Для цього нам знадобляться оцінки рівня конкурентоспроможності щодо ідеальної моделі всіх аналогів за попередні 3-5 років. Для цього прогнозу рекомендується використовувати метод статистичного моделювання.

Головне в успіху компанії - це створити аудиторію. В основі просування лежить карта споживчих переваг на конкретному ринку може бути створена дослідним шляхом. Її зручно представляти у вигляді багатопроменевого полігонного графіка. Для складання карти споживчих переваг застосовується наступна техніка. Спочатку визначається система параметрів оцінки даного типу продуктів споживачами. Для цього проводиться перший етап маркетингового дослідження. Його мета виявлення найбільш важливих, з точки зору споживачів, властивостей продукту, які визначають вибір при прийнятті рішення про покупку. Результатом першого етапу є система осей координат, що володіє різною розмірністю для кожного параметра в залежності від його значимості для споживачів.

Потім, на підставі досліджень споживачів цільового ринку, а також спеціальних досліджень з оцінки споживчих властивостей конкретного продукту фірми будуються полігонні графіки карт споживчих переваг для продукту і для ринку, які матимуть оригінальну форму [7-9].

І, нарешті, коли обидві карти готові, залишається накласти їх один на одного, поєднавши осі координат, результатом буде наочна карта позиціонування продукту на цільовому ринку, причому, оцінюючи площа перетину графіків, маркетологи можуть судити про рівень позиціонування і порівнювати позиціонування різних продуктів, для яких були складені такі карти.

Стратегія і тактика просування. Модні стали «ходи», «прийоми», але це лише тактика. А тактичними рішеннями істотно ситуацію не змінити, до того ж «ходи» легко копіюються. Тому ефективною може бути тільки послідовна маркетингова стратегія, планомірно реалізується в усіх напрямках. Проблеми просування на ринок (як внутрішній, так і зовнішній) нової незнайомій для споживача продукції, пов'язані, насамперед, з ризиком, з відомою непередбачуваністю реакції покупців. Маркетинговий моніторинг на різних етапах повинен підтримувати контакт з ринком, щоб визначати тренди і прогнозувати умови гри на ринку до моменту готовності інноваційного продукту. Між розробкою і застосуванням науково-технічної продукції існує іноді досить значний проміжок часу, кінцевий результат від її використання повною мірою може проявитися в тому чи іншому майбутньому періоді.

Маркетинг нововведень передбачає з'ясування впливу на ринок двох основних чинників: технологічного прогресу і потреб кінцевих споживачів.

Забезпечення стійкого зростання за рахунок здатності компанії враховувати зміни на ринку і проводити необхідні інновації (у тому числі в організації діяльності) на основі знань. Першість (інтеграція) корпоративної стратегії над процесним підходом. Стратегія має як мінімум три рівні: Загальнокорпоративна, бізнес-стратегія, продуктова стратегія і грунтується на профілі організаційних можливостей. У табл. 3.3 представлений рейтинг операторів стільникового зв’язку України. «Київстар», який входить до групи компаній VimpelCom Ltd займає першу позицію.

Таблиця 3.3

Рейтинг операторів стільникового зв’язку

Аналіз виробничо-економічного і фінансового потенціалу компанії свідчить про позитивну динаміку її доходів переважно за рахунок стрімкого зростання абонентської бази; з тими ж темпами компанія збільшувала вартість основних засобів, за рахунок зростаючого прибутку та залучених зовнішніх інвестицій; компанія стає все більш привабливою для акціонерів, так як вартість акцій і частка прибутку на одну акцію теж неухильно зростають з коефіцієнтами 1,5-2.

Діагностика фінансово-економічного потенціалу «Вимпелком» з'явилася основою для прийняття ефективних стратегічних управлінських рішень, орієнтованих на більш ефективне використання власного потенціалу компанії, а також на розвиток позитивного впливу як ендогенних (розвиток власних фінансових коштів за рахунок більш раціонального використання наявних ресурсів і т. п.), так і екзогенних факторів (більш активного залучення капіталів потенційних інвесторів, посилення власних конкурентних позицій на ринку та ін.). Про необхідність внесення істотних організаційних перетворень в компанію «Вимпелком», перш за все, свідчить посилення конкуренції на ринку послуг стільникового зв'язку, а також необхідність підтримки і по деяких напрямках посилення конкурентних позицій фірми на ринку. Другий етап - узгодження мети управління з обраною стратегією. З моменту виникнення компанія «Вимпелком» дотримувалася стратегії концентрованого зростання, в рамках якої реалізовувала стратегію посилення позиції на ринку. Подальший розвиток компанії, якщо воно буде пов'язано з освоєнням нових технологій і ринків, виходить за рамки даної стратегії і буде ставитися до стратегії розвитку продукту. На рис. 3.2. показана динаміка доходів від надання послуг мобільного зв'язку за 2008-2012 роки.

Рис. 3.2. Динаміка доходів від надання послуг мобільного зв'язку за 2008-2012 p.p., млн. грн.

Тобто, залишаючись на ринку стільникового зв'язку, підприємство розвивається шляхом освоєння нових видів послуг. Основними споживачами нових технологій на ранніх стадіях життєвого циклу є, відповідно до концепції маркетингу, споживачі - новатори, готові платити високу ціну, щоб йти «в ногу з часом». Враховуючи, що клієнтами компанії «Вимпелком» з моменту зародження в основному були групи споживачів з доходами вище середніх, перехід до стратегії розвитку продукції означатиме пропозицію нових видів послуг вже існуючого ринку з опорою на сформовану клієнтську базу.

Таким чином, для компанії ВАТ «Вимпелком» найбільш актуальним в умовах посиленої конкуренції на ринку стільникового зв'язку в країнах СНД буде впровадження таких змін, які будуть засновані на використанні інноваційних технологій (стандартів) зв'язку, маркетингових стратегій просування послуг і т.п. Перехід на нову стратегію тягне за собою необхідність зміни організаційної структури, а також всієї системи управління компанією.

ВИСНОВКИ

Головна передумова інноваційної діяльності компанії полягає в тому, що все існуюче старіє. Тому необхідно систематично відкидати все те, що зносилося, застаріло, стало гальмом на шляху до прогресу, а також враховувати помилки, невдачі і прорахунки. Для цього на підприємствах періодично необхідно проводити атестацію продуктів, технологій і робочих місць, аналізувати ринок і канали розподілу. Іншими словами, повинна проводитися своєрідна рентгенограма всіх сторін діяльності підприємства. Це не просто діагностика виробничо-господарської діяльності підприємства, його продукції, ринків і т.д. Практика показує: ніщо так не змушує керівника зосередитися на інноваційній ідеї, як усвідомлення того, що вироблений продукт вже в найближчому майбутньому виявиться застарілим. Розвиток інноваційного бізнесу багато в чому гальмує відсутність інформаційного середовища і слабкість маркетингу інновацій з боку самого бізнесу. Телекомунікаційні компанії, потенційно зацікавлені у придбанні нових технологій або прав на виробництво інноваційної продукції, але не мають інформації про можливості інноваційного сектора.

В Україні сьогодні існує ряд проблем розвитку інноваційного бізнесу:

-       незначні обсяги фінансування НДДКР ;

-       несприятливий економічний фон ;

-       кадрова проблема ;

-       відсутність правової основи ;

-       некваліфікований відбір інноваційних проектів, пропонованих до фінансування ;

-       конкурентоспроможність ;

-       низька якість розробок проблем розв'язуваних інститутами, фінансовані державою і т.д.

Проведення заходів по структурній перебудові виробництва на підприємствах галузі зв’язку застосовується до ринкових умов, а також створення і підготовка нових інноваційних проектів високоефективних видів технологічного обладнання, інструменту та інших деталей являється державною задачею, яка вирішується в інноваційній політиці держави. Основними цілями інноваційної політики, які мають народногосподарське значення повинні бути:

-          створення вітчизняної бази для технологічного забезпечення структурної перебудови економіки країни, розвиток пріоритетних галузей і реалізація федеральних програм селективної підтримки промисловості, включаючи конверсію зворотних галузей;

-          послаблення залежності від імпорту та розширення експорту продукції підприємств галузі;

-          створення в країні технологічної бази на новому технічному рівні для підвищення суспільно продуктивної праці, економії всіх видів ресурсів, покращення умов праці і економічної умови на основі модернізації промисловості і удосконалення парку технологічного обладнання.

-          забезпечення технологічної незалежності компаній за рахунок збереження та удосконалення кадрового, науково-технічного і виробничого ядра потенційної галузі;

-          принципові зміни галузі, максимальне задоволення її вимог;

-          перехід від поставки окремих видів обладнання до поставки технологій.

На сьогоднішній день, сучасна телекомунікаційна галузь займає особливе положення в економіці країни, оскільки найбільш наближена до світових стандартів за такими критеріями, як темпи росту, конкурентоспроможність експонованих послуг, рівень розвитку науково-технічної бази, професіоналізм менеджменту. Все це дає можливість припустити, що галузь телекомунікацій цілком могла б стати стратегічним чинником підвищення в цілому конкурентоспроможності економіки на світовому ринку. Темпи інновацій в телекомунікаційному світі сьогодні настільки великі, що компаніям зв'язку доводиться працювати над створенням нових бізнес-ідей в режимі он-лайн, щоб випереджати очікування своїх клієнтів і бути конкурентоспроможними на ринку. Однією з таких компаній на світовому ринку інфокомунікацій є компанія VimpelCom.

Головною перевагою компанії на ринку зв'язку є її універсальність і розвиненість інфраструктури мереж. «Вимпелком» надає абонентам і корпоративним клієнтам повний спектр послуг зв'язку. Успішна діяльність, компанії базується на рішенні інноваційних проблем, які виникають на ринку інфокомунікацій. Компанія намагається активно вводити інновації в технології розроблюваних продуктів. Компанія працює з клієнтами, аналізуючи їх побажаннями для поліпшення якості послуг та впровадження нових технологій зв’язку. Надає доступ за запитом користувачів ліцензійного відео та аудіоконтенту, стільниковий зв'язок, швидкісний Інтернет. В роботі подано декілька нових, ще не уведених в дію технологій, які можливо в майбутньому будуть впроваджені в мережі зв’язку компанії «Вимпелком». В цілому, підприємство впроваджує нові інноваційні технології у виробництво і тим самим, досягає досконалості і лідерства на ринку телекомунікацій.

Одним з головних напрямків підвищення конкурентоспроможності підприємства є стратегічне управління. Існуючий підхід, описаний нами вище, дозволяє оцінити конкурентоспроможність підприємства в цілому, і навіть дає кількісну її оцінку, але треба враховувати наступний момент.

Жодна компанія не може досягти переваг над конкурентами за всіма економічними характеристиками продукту та засобам його просування на ринку. Необхідним є вибір пріоритетів та розробка стратегії, яка в найбільшій мірі відповідає тенденціям розвитку ринкової ситуації та найкращим способом використовує сильні сторони діяльності підприємства. Вказані цілі забезпечує управління маркетингом.

У роботі пропонується низка заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства:

-          розробка ефективної конкурентної стратегії, унікальної у порівнянні зі стратегіями конкурентів;

-          модернізація технологій, перехід на зв’язок третього покоління;

-          впровадження нових продуктів та додаткових сервісів;

-          ефективна політика ціноутворення;

-          створення інформаційної системи телекомунікаційного підприємства;

-          використання ефективних маркетингових комунікацій, таких як реклама, PR, Інтернет, Sales promotion та інші;

-          використання брендінгу;

-          використання та подальший розвиток аутсорсингу в телекомунікаційній галузі.

Всі вказані методи спрямовані на підвищення вартості компанії, а відтак і на підвищення її конкурентоспроможності.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.       Закон України «Про інноваційну діяльність» від 04.07.2002 № 40-IV [Електронний ресурс].- Режим доступу: <http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/40-15> - Назва з екрану.

.        Закон України «Про телекомунікації» від 18.11.2003 № 1280-IV [Електронний ресурс].- Режим доступу: <http://zakon0.rada.gov.ua/laws/show/1280-15> - Назва з екрану.

.        Проект розпорядження Кабінету Міністрів України «Про схвалення Концепції розвитку національної інноваційної системи», від 15.10.2008 року № 2691/01-06-1-3-03 [Електронний ресурс].- Режим доступу: http://www.in.gov.ua/index.php - Назва з екрану.

.        Антонюк О.А. Iнновацiї: теорiя, механiзм розробки та комерціалізації [Текст] / Оксана Анатоліївна Антонюк: монографія / О.А. Антонюк., Г.М. Кирисюк. - К.: КНЕУ, 2003. - 394 с.

.        Артемов Ю.Е. Инвестиции и инновации / Юрій Емельянович Артемов, М.Е. Степанов: [словарь-справочник от А до Я]. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 208 с.

.        Аткинсон Э. Управленческий учет / Эндрю. Аткинсон, Р. Банкер, С. Янг [3-е изд.]: пер. с англ. - М., 2005. - 879 с.

.        Афанасьев В.Г. Пути ускорения научно-технического прогресса / Віктор Гаврилович Афанасьев - “Правда”.  1971. - C. 2-3.

.        Афонин И.В. Инновационный менеджмент и экономическая оценка реальных инвестиций: [учебное пособие] / Иван Валентинович Афонин; В.П Фомина. - М.: Гардарики, 2006. - 302 с.

.        Бажал Ю.М. Економiчна теорiя технологiчних змiн: [навчальний посiбник] / Юрій Михайлович Бажал - К.: Заповiт, 1996. - 240 с.

.        Бажал Ю.М. Экономическая восприимчивость производства к научно-техническим инновациям / Юрій Михайлович Бажал и др. - К.: “Наукова думка”, 1991. - 296 с.

.        Балабанов И.Т. Риск-менеджмент / Игорь Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 264 c.

.        Балашов Г.И. Без инновационной активности подъем экономики невозможен / Генадий Игоревич Балашов // Экономист. - 1995. - № 11. - С. 32-36.

.        Бард В. Экономика проектного анализа. Практическое руководство / Вуди Бард., Б Дирен. - Вашингтон: Институт экономического развития Всемирного Банка, 1991. - 897 с.

.        Басманов И.А. Теоретические основы учета и калькулирования себестоимости промышленной продукции / Иларион Анатолиевич Басманов. - М.: Финансы, 1970. - 167 с.

.        Батiщев В.Т. Права на об’єкти промислової власностi в облiку та оподаткуваннi / Віктор Тарасович Батiщев // Бухгалтерiя. - 2006. - № 34 - С. 251-260.

.        Баум У. Цикл реализации проекта / Уиль Баум. - Вашингтон: Институт экономического развития Всемирного Банка, 1982. - 452 с.

.        Безруких П.С. Организация бухгалтерского учета на предприятии / Павел Сергеевич Безруких. - М.: Издательство “Финансы”, 1966. - 207 с.

.        Беляев О.О. Разработка инвестиционных программ в сфере инноваций / Олександр Олексеевич Беляев, А.С. Бебело, О.М. Комяков - М.: Academia, 1999. - 95 с.

.        Бланк И.А. Управление формированием капитала / Ирина Альбертовна Бланк. - К.: Ника-Центр, 2000. - 386 с.

.        Бляхман Л.С. Экономика, организация управления и планирования научно-технического прогрсса / Лидия Святославовна. Бляхман. - М.: “Высшая школа”, 1991. - 228 с.

.        Богоявленська Ю.В. Проектний аналiз / Юлия Владимировна Богоявленська  Київ: “Кондор”, 2004. - 336 с.

.        Бородкин А.С. О формировании и учете себестоимости продукции в рыночных условиях / Алексей Сергеевич Бородкин // Бухгалтерский учет и аудит. - 2002. - № 3. - С. 32-41.

.        Бородкин А.С. Проблемы учета в управлении научно-техническим прогрессом / Алексей Сергеевич Бородкин. - М.: “Финансы”, 1980. - 160 с.

.        Бородкин А.С. Учет в объединении и на предприятии / Алексей Сергеевич Бородкин, И.А Шевчук. - К.: Технiка, 1978. - 176 с.

.        Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом Учеб. пособие для вузов. / Валдайцев Сергей Васильевич - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005- 343 с.

.        Верба Б., Загородніх О. Проектний аналіз: Підруч. - К.: КЕШУ.-2000.-322 с.

.        Веретенников В., Тарасенко JL, Гевлич Г. Управління проектами. - К.: ЦНЛ, 2006. - 280 с.

.        Волков О., Денисенко М., Гречан Л. Економіка та організація інноваційної діяльності. - К.: ЦУЛ, 2007. 662 с.

.        Галушко Е.С. Актуальные вопросы развития теории и практики анализа инновационной деятельности предприятий / Е.С. Галушко, О.В. Кантаева, Л.В. Островская // Совершенствование учета, аудита и анализа в контексте евроинтеграции: матер. всеукр. науч.-метод. конф. с междунар. участием, 12-15 мая 2009 г., г. Севастополь / М-во образ. и науки Украины, Сев. нац. техн. ун-т. - Севастополь: Изд-во СевНТУ, 2009. - С. 199-202.

.        Галушко Е.В. О необходимости и направлениях совершенствования методики анализа инновационной деятельности для принятия управленческих решений / Евгений Васильевич Галушко, О.В. Кантаева // Бухгалтерский учет и аудит. - 2008. - № 7. - C. 21-31.

.        Гамидов Г.О. Основы инноватики и инновационной деятельности / Г.О. Гамидов, В.Г. Колосов, Н.О. Османов. - СПб.: Политехника, 2000. - 488 с.

.        Гриньова В. Iнновацiйний розвиток промислових пiдприємств i концепцiя, методологiя, стратегiчне управлiння / В. Гриньова, М. Новiкова, О. Красноносова. - Харкiв: IНЖЕК, 2003. - 30 с.

.        Гунин В.Н. Управление инновациями / Гунин Василий Николаевич: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. - М.: ИНФРА-М, 2000 - 272 с.

.        Зубчевский А.Н. Информационное обеспечение инновационной деятельности в Украине / А.Н. Зубчевский, О.В. Кантаева, Е.В. Конева, Е.В. Мережко // Особенности учета и аудита специальных экономических зон и территорий приоритетного развития: матер. межрегион. науч.-практ. конф., 26-27 мая 2003 г., г. Керчь / Крымс. территор. отд. САУ, Керч. морской технол. ин-т. - Керчь: Крымское территориальное отделение САУ, 2003. - С. 4-11.

.        Дорфман В.И. Эволюция технологий / Вахтанг Игоревич Дорфман // Наука и жизнь. - 1997. - № 5. - С. 28-32.

.        Житний П.Є. Обліково-аналітичні проблеми використання виробничого потенціалу і шляхи їх вирішення / Павел Єфремович Житний // Бухгалтерський облік і аудит. - 2004. - №1. - С. 41-50.

.        Житный П.Е. Организация управленческого учета в финансово-промышленных системах / Павел Єфремович Житный // Вісник Східноукраїнського національного університету ім. В. Даля, 2006. - № 5 (99). - С. 19-23.

.        Завлин П.Н. Инновационный менеджмент / [под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели; П.Н.Завлин, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели]. - М.: ЦИСН, 1998. - 654 с.

.        Завлин П.Н. Оценка эффективности инноваций / Павел Николаевич Завлин. - СПб.: Бизнес-Пресса, 2001. - 576 с.

.        Заруба О.Д. Основи фiнансового аналiзу та менеджменту / Олексій Дмитрович Заруба. - К.: Знання, 1995. - 367 с.

.        Захарин С.В. Усиление роли корпоративных структур в развитии инновационной экономики / Святослав Валентинович Захарин // Финансы Украины. - 2006. - № 5. - С. 12-16.

.        Захарьин В.Р. Кредитование инновационных проектов: проблема риска / Виктор Романович Захарьин. - Харкiв: НТУХПН, 2003. - 219 с.

.        Iлляшенко С.М. Управлiння iнновацiйним розвитком: проблеми, концепцiї, методи: [навч. посібник] / Світлана Михайлівна Iлляшенко - Суми: Видавн.центр “Академiя”, 2003. - 278 с.

.        Кантаева О.В. Актуальные вопросы составления управленческой отчетности по инновационной деятельности / Оксана Васильевна Кантаева // Экономические аспекты структурного реформирования экономики: матер. междунар. науч.-практ. конф., 7 апр. 2007 г., г. Иркутск / М-во образования и науки Российской Федерации, Иркутский госуд. ун-т путей сообщения. - Иркутск: Изд-во ИрГУПС, 2007. - С. 214-220.

.        Кантаева О.В. Анализ фонда проектов и результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) как составная часть инновационного анализа предприятий / Оксана Васильевна Кантаева // Проблемы бухгалтерского учета, анализа, контроля и статистики в инновационной экономике: матер. междунар. науч.-практ. конф., 24-25 мая 2006 г., г. Минск / М-во образования Республики Беларусь, Белорусский государственный экономический университет. - Минск: Изд-во БГЭУ, 2006. - С. 90-

.        Кантаева О.В. Бухгалтерские информационные модели инновационных процессов - проблемы, возможные пути их решения / Оксана Васильевна Кантаева // Учение В.И. Вернадского о ноосфере и антикризисное социально-экономическое развитие Беларуси: матер. междунар. науч.-практ. конф., 22-23 окт. 2009 г., г. Минск / М-во образования Республики Беларусь, Национ. акад. наук Беларуси, Ин-т экономики, Научно-исслед. эконом. ин-т М-ва экономики Республики Беларусь, Белорус. госуд. экон. ун-т. - Минск: Интегралполиграф, 2009. - C. 45-54.

.        Кантаева О.В. Варианты учета инновационных расходов / Оксана Васильевна Кантаева // Счетоводството и одита в условията на информационната глобализация: сб. научн. ст. на междунар. науч.-практ. конф., 4-5 ноември 2009 г., г. Свищов / Стопанска Академия “Д.А. Ценов”. - Свищов: Академично издателство “Ценов”, 2009. - С. 392-401.

.        Кантаева О.В. Вопросы развития теории и практики учета и анализа инновационной деятельности предприятий / Оксана Васильевна Кантаева // Бухгалтерский учет и аудит. - 2009. - № 4. - С. 25-31.

.        Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство: Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 2003.-240 с.

.        Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 2005.-669 с.

.        Аудит: [практическое пособие] / [под ред. А.Н. Кузьминского]. - К.: Учетинформ, 1996. - 283 с.

.        Журнал Инновации: Инновационная экономика [Електронний ресурс].- Режим доступу: http://stra.teg.ru/lenta/innovation/515

.        Официальный сайт компании ОАО «Вымпелком». [Електронний ресурс].- Режим доступу: http://www.beeline.ru/index.wbp