Управление и оптимизация сроков проекта

Управление и оптимизация сроков проекта

1. Теоретический анализ проектного подхода к управлению предприятием

 

1.1 Проектное управление как метод организации и управления производством

Как показывает практика современных бизнес - процессов, деятельность каждой организации, как правило, включает производство серийной продукции (повторяющихся услуг) или выполнение отдельных проектов.

Сегодня современное предприятие может одновременно использовать несколько подходов к управлению, в зависимости от целей, характера деятельности, масштабов предприятия и других немаловажных аспектов.

Использование того или иного подхода к управлению, означает построение на предприятии особой системы управления, обеспечивающей достижение целей предприятия.

Система управления - это совокупность методов, средств, инструментов, находящихся во взаимосвязи и используемых для достижения целей предприятия.

Сложная структура управления, большое количество операционных задач, бизнес-процессов, проектов и программ предприятия не могут эффективно существовать без наличия гибкой системы управления, обеспечивающей согласование их интересов, разграничение полномочий, контроль и мониторинг управленческих решений. При управлении инвестиционной деятельностью компании роль такой системы выполняет проектное управление, в рамках которого осуществляется определение инвестиционных ориентиров, поиск методов и разработка механизмов их осуществления, а также организация рационального взаимодействия участников инвестиционного процесса.

Проектное управление предприятием ориентировано на решение задач через реализацию отдельных проектов с использованием методологии и инструментария управления проектами.

Проектный подход к управлению чаще всего реализуется проектно-ориентированными компаниями, выполняющими проекты различного масштаба и степени сложности.

Итак, проектное управление - это вид управленческой деятельности, метод организации и управления производством, в основе которого лежит построение на предприятии системы управления проектами.

Проектный подход к управлению предприятием предполагает принятие методологии и принципов управления проектами в качестве идеологии ведения бизнеса.

Как правило, в управлении проектами предприятия задействованы все основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Планирование позволяет менеджеру проекта осуществлять выбор целей и разрабатывать план действий по их достижению. С помощью функции организации менеджер осуществляет распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними для достижения целей проекта. Выполнение функции мотивации, в свою очередь, обеспечивает стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей. Контроль позволяет соотнести реально достигаемые или достигнутые результаты с запланированными. Координация способствует обеспечению соответствия и согласованности между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей. Выполняя функции управления, менеджер проекта оперирует знаниями, полученными из менеджмента.

Таким образом, управление проектами является особой областью менеджмента, предназначенной для управления временной деятельностью с уникальными результатами.

Чтобы раскрыть суть проектного подхода к управлению в рамках настоящего исследования, необходимо раскрыть понятие системы управления проектами.

Управление проектом как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления). Объектом управления в данном случае является проект.

Система управления проектами представляет собой набор инструментов, методов, методологий, ресурсов и процедур, используемых для управления проектом.

Элементы системы управления проектами во взаимодействии и взаимосвязи представлены на рисунке 1 - Система управления проектами.

Как показано на рисунке 1 воздействие субъекта управления (участников проекта) на объект управления (проект) осуществляется в рамках всего жизненного цикла проекта с применением методов, средств и инструментов управления. В результате этого воздействия ресурсы проекта преобразуются в конечный продукт, отражая достижение поставленных в проекте целей.

Рисунок 1 - Система управления проектами

1.2    Анализ теоретических аспектов проекта как объекта управления

 

.2.1 Основные характеристики и подходы к понятию проекта

Прежде чем более подробно рассматривать систему управления проектами и ее составные элементы, необходимо дать определение понятию «проект».

Согласно определению стандарта ИСО 8402:1994 «проект - уникальный процесс, состоящий из скоординированных и управляемых видов деятельности, имеющей начальную и конечную дату выполнения, предпринимаемый для достижения цели, соответствующей установленным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам».

Определение проекта, данное Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI), звучит так: «проект - это временное усилие или предприятие, предназначенное для создания уникального продукта или услуги».

Проект представляет собой ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

Все приведенные выше определения проекта выделяют следующие специфические свойства проекта:

• Уникальные результаты

•        Ограниченная протяженность во времени

•        Последовательная разработка

В общем случае, именно эти характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Управление проектом в широком понимании - это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов в созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Четкая постановка целей и задач проекта - важнейшее условие его успеха. Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.

При описании цели проекта должны найти отражение в четкой однозначно интерпретируемой форме результаты проекта, сроки его начала и окончания, стоимость, порядок изменения цели, иерархия зависимых целей.

Для возможности определения степени достижения целей проекта, необходимо выбрать соответствующие критерии.

Достижение целей осуществляется через функции управления.

Применительно к управлению проектом функция управления - это деятельность команды управления проектом по управлению проектом.

Функции управления проектами можно условно разделить на базовые и интегрирующие, как представлено на рисунке 2 - Функции управления проектом. Один из основных элементов структуры проекта - это участники проекта, так как именно они обеспечивают реализацию замысла и достижение целей проекта. Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фазы жизненного цикла проекта. У каждого из участников свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Функции управления проектом

Рисунок 2 - Функции управления проектом

Анализ ряда источников показывает, что в зависимости от выполняемых участниками функций, их можно объединить в конкретные группы участников проекта:

Инициатор - сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но, в конечном счете, деловая инициатива, направленная на осуществление проекта, должна исходить заказчика.

Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов, будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет цели, требования к результатам и содержанию проекта, устанавливает ограничения и обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов. Заказчик несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

Инвестор - сторона, вкладывающая в проект средства, например путем привлечения кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Менеджер проекта - юридическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами проекта: планированию, организации, контролю и координацией работ всех участников проекта.

Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая менеджером и создаваемая на период осуществления проекта.

Контрактор - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту; в отношении всего проекта или его части.

Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к участникам проекта:

•        производители и потребители конечной продукции

•        конкуренты основных участников проекта;

•        общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта;

•        спонсоры проекта;

•        различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.

Для успешной реализации проекта важно определить всех участников проекта, а также область их интересов и степень влияния на проект.

1.2.2 Классификация проектов

Проекты, с которыми организациям приходиться сталкиваться в реальной жизни, весьма разнообразны. Они могут различаться по содержанию, схемам финансирования, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности и т.п.

В связи с тем, что методы управления проектами различаются в зависимости от характеристик конкретного проекта, необходимо проводить классификацию проектов.

Различные авторы выделяют различные категории проектов. Рассмотрим классификацию проектов, приведенную в Национальных требованиях к компетентности специалистов по управлению проектами.

Данная классификация проводит различия между проектами по следующим признакам:

.        По объемам работ проекта, числу участников, степени влияния на окружающий мир:

•        мелкие

•        средние

•        крупные

•        очень крупные

.        По степени сложности:

•        простые

•        сложные

•        очень сложные

.        По продолжительности:

•        краткосрочные (до 3-х лет)

•        среднесрочные (3 - 5 лет)

•        долгосрочные (свыше 5 лет)

.        По составу, структуре проекта и его предметной области

•        монопроекты - отдельные проекты

•        мультипроекты - комплексные проекты или программы

•        мегапроекты - целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов

.        По характеру предметной области:

•        инвестиционные

•        инновационные

•        научно-исследовательские

•        учебно-образовательные

•        смешанные

.        По основным сферам деятельности:

•        технические

•        организационные

•        экономические

•        социальные

•        смешанные

По мнению ряда специалистов, на практике, данная классификация не является исчерпывающей и допускает дальнейшую детализацию. Так, например, по степени риска различают надежные и рисковые проекты, а по основной направленности различают коммерческие, социальные и экологические проекты.

Некоторые авторы выделяют взаимоисключающие, взаимодополняющие и независимые по отношению друг к другу проекты.

В результате анализа приведенной классификации можно предположить, что данный подход имеет цель упорядочить и распределить проекты по различным, присущим им признакам для повышения эффективности управления, как предприятиями, так и процессами в целом.

1.2.3 Жизненный цикл проекта

Проведенный анализ различных источников показывает, что каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития. Полная совокупность фаз развития проекта образует жизненный цикл проекта.

На наш взгляд, понятие жизненного цикла - одно из основополагающих в проектном управлении, так как разбиение проекта на фазы позволяет определить наиболее подходящие для каждой фазы методы и инструменты управления, обозначить основные события, знаменующие достижения промежуточных или окончательных целей         проекта, тем самым повысив эффективность управления проектом.

В общем случае проект проходит четыре фазы развития: концепцию (зарождение идеи), фазу разработки, фазу реализации и фазу завершения.

Каждую фазу проекта разделяют, в свою очередь, на более мелкие детальные составляющие - стадии и этапы.

На рисунке 3 показана динамика процесса развития проекта, отражающая зависимость затрачиваемых «усилий» (ресурсов, труда) от стадии жизненного цикла проекта. На графике видно, что затраты труда, финансовых и других ресурсов минимальны на начальных фазах и достигают максимума на стадии реализации, на которую приходится основной объем работ проекта.

Рисунок 3 - Жизненный цикл проекта

Содержание работ на каждой фазе жизненного цикла проекта различно и зависит от целей, которые ставятся перед командой проекта на данном этапе.

Так, например, генеральной целью стадии «Концепция» является определение возможности реализации проекта и его соответствия бизнес-стратегии организации. Все работы на данном этапе направлены на достижение этой цели.

Целью фазы «Разработка», в свою очередь, является окончательное определение объема работ по проекту, затрат и графика работ. Другими словами на данном этапе разрабатываются основные элементы системы управления конкретным проектом.

Фаза реализации - основная фаза проекта, в ходе которой в соответствии с планом осуществления бизнес-задач создается конечный продукт проекта.

Целью завершающей фазы проекта является достижение конечных целей проекта, подведение итогов, разрешение конфликтов и закрытие проекта.

Управление проектом на каждой фазе жизненного цикла проекта, содержание работ каждой фазы, а также характерные для каждой фазы методы и инструменты, будут рассмотрены более подробно во второй главе выпускной квалификационной работы.

1.3    Организационная структура как основной элемент системы управления проектами

Как показывает практика, большинство проектов, по своей сути, являются междисциплинарными и требуют координации усилий самых разных специалистов, что приводит к определенным трудностям в управлении.

По этой причине, построение организационной структуры, соответствующей характеру выполняемых предприятием проектов, является одним из основных условий повышения эффективности управления предприятием.

Рассмотрим характерные для проектно-ориентированных предприятий типы организационных структур.

Одним из подходов к организации проектов является управление ими в рамках привычной функциональной структуры, когда работа над различными частями проекта распределяется между различными функциональными подразделениями.

Схема функциональной структуры управления представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Функциональная структура управления

Матричная структура (рис. 5) отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами и программами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. Отличительной чертой организационных структур матричного типа является наличие у работников двух руководителей, обладающих равными правами.

Специалисты выделяют различные виды матричных систем, в зависимости от способа и глубины разграничения полномочий менеджера проектов и функциональных руководителей. Так, например, в слабой матрице баланс полномочий сдвинут в сторону функциональных управляющих. В сильной матрице, напротив, баланс полномочий на стороне управляющего проектом.

Рисунок 5 - Матричная организация

Ранее проведенные исследования показывают, что функциональная матрица имеет сходство с функциональной структурой управления, однако отличается от нее тем, что в ней присутствует формально назначенный управляющий проектом, ответственный за координацию проектных операций. Сбалансированная матрица - классический тип, когда управляющий проектом отвечает за определение того, что необходимо сделать, а функциональные руководители - за то, как это будет сделано. Проектная структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (программы). При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение. Проектная структура также как и матричная имеет множество вариаций. Одна из них показана на рисунке 6 - Проектная организация.

Рисунок 6 - Проектная организация

Одним из вариантов проектной организации является создание независимых проектных команд. Эти команды действуют независимо от основной структуры управления. Взаимодействие между организацией и проектной командой может варьироваться. В некоторых случаях основная организация устанавливает процедуры административного и финансового контроля над проектом. В других случаях фирмы предоставляют управляющему проектом максимальную свободу при выделении необходимых ресурсов.

На рисунке 7 - Независимые проектные команды представлена схема - пример проектной организационной структуры с выделением независимых проектных команд.

Рисунок 7 - Независимые проектные команды

Помимо представленных выше структур управления существует еще множество вариаций организации проектной деятельности на предприятии. Задача компании - выбрать такую структуру, которая позволит ей организовать свою деятельность максимально эффективно.

В первой главе нами были рассмотрены основополагающие элементы системы управления проектами, без которых дальнейшее рассмотрение проектного подхода к управлению предприятием было бы нецелесообразным.

Среди таких элементов, организационная структура управления - фундамент системы управления проектами на предприятии. Структура управления, построенная с учетом целей организации, особенностей ее деятельности позволяет рационализировать управление предприятием и достигать высоких показателей эффективности.

Классификация проектов по различным признакам позволяет определить наиболее подходящие для конкретного проекта методы, средства и инструменты управления.

Разделение работ проекта по стадиям жизненного цикла позволяет определить основные задачи проекта во времени, установить критерии достижения этих задач, а значит, позволяет повысить эффективность управления проектами на предприятии.

Без понимания особенностей проекта, его отличия от операционной деятельности, нельзя построить эффективную систему управления, отвечающую целям компании и особенностям окружающей среды.

Рассмотренные в данной главе понятия и элементы системы проектного управления являются базисом проектного подхода к управлению и дают общее представление о такой области менеджмента как управление проектами.

Проведенный в первой главе анализ позволяет нам перейти ко второй главе выпускной квалификационной работы, в которой будут рассмотрены основные методы и инструменты управления сроками исполнения проекта с точки зрения анализа стадий его жизненного цикла.

2. Методология и организация проектного управления на разных стадиях жизненного цикла проекта

Управление функциональными областями проекта - содержанием, стоимостью, сроками, рисками, поставками - осуществляется на всех стадиях жизненного цикла проекта. Однако, ключевые процессы управления проектами на каждой стадии различны. Так, например, на стадии разработки превалируют процессы планирования, а на стадии реализации - процессы организации и контроля. Для каждой стадии характерны особые инструменты и методы управления, каждая стадия сопровождается разработкой определенных документов.

При этом необходимо учитывать, что планирование проекта осуществляется так называемым методом «бегущей волны», когда планы детализируются и дорабатываются на каждой фазе проекта. Основными проектными документами, которые сопровождают проект на каждом этапе, являются календарный план и бюджет. Помимо этого разрабатываются план реагирования на риски, план поставок и другие необходимые для успешной реализации проекта документы.

Рассмотрим методы и инструменты управления основными функциональными областями проекта в разрезе жизненного цикла проекта.

.1 Управление фазой «Концепция»

Фаза концепции - это начальная фаза проекта, важнейший подготовительный этап, который позволяет избежать провалов в дальнейшей работе над проектом.

Очень важно понимать, что дешевле отклонить невыполнимый или невыгодный проект в начале его жизненного цикла, чем в конце, когда средства потрачены, а результат не совпадает с ожидаемым. Способность участников проекта повлиять на конечные характеристики и окончательную стоимость проекта максимальна в начале проекта и уменьшается по ходу его выполнения. Затраты на внесение изменений в проект, в свою очередь, минимальны в начале жизненного цикла и увеличиваются вместе с выполненным объемом работ. Эта взаимосвязь затрат на изменения, степени влияния участников на проект и времени реализации проекта показана на рисунке 8 - Влияние участников на проект.

Поэтому необходимо уделять особое внимание проработке и планированию проекта, прежде чем приступать к его реализации. При этом, чем масштабней проект, тем более детальным и тщательным должно быть планирование.

Рисунок 8 - Влияние участников на проект

Основная цель фазы «Концепция» - определение возможности реализации проекта и его соответствия бизнес-стратегии компании, а также оценка альтернативных вариантов проекта для выбора оптимального.

В ходе этой фазы исследуются предпосылки реализации идеи проекта, оцениваются условия и окружение проекта, готовятся прогнозы, оцениваются цели и варианты, делается первоначальная оценка технической реализации, оцениваются временные и стоимостные аспекты реализации идеи.

Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы концепции, включают:

•    уточнение целей и результатов проекта

•        предварительную оценку операционной и стратегической ценности проекта для достижения существующих целей организации

•        первоначальную оценку осуществимости проекта (в отношении техники, экономики, окружения) и экономической целесообразности

•        первоначальную оценку требуемых ресурсов

•        выявление факторов неопределенности

Решение этих задач осуществляет команда проекта, которая формируется на каждом этапе реализации проекта. Состав проектной команды, ее цели, задачи, права и обязанности меняются на каждом этапе реализации проекта.

Основной целью проектной команды на этапе «Концепция» является определение технико-экономической целесообразности дальнейшей работы над проектом.

Рассмотрим более подробно основные процедуры этой фазы, а также методы их осуществления.

2.1.1 Определение целей и содержания проекта

Зачастую причины провала проекта связаны с недостаточным пониманием исполнителями целей и границ проекта, нечетким описанием проекта как объекта управления. На этапе концепции очень важно обеспечить одинаковое понимание целей проекта всеми участниками.

Цели проекта должны быть:

•    Четкими

•        Измеримыми

•        Достижимыми

•        Ориентированными на результат

•        С временными ограничениями

Также необходимо подробно описать требования к продукту проекта и довести их до всех исполнителей.

Требования должны включать в себя количественные задокументированные потребности, пожелания и ожидания инвестора, заказчика и других участников проекта. При этом необходимо различать требования к продукту проекта и самому проекту. Требования к продукту могут содержать технические характеристики, требования к безопасности, показатели эффективности продукта и др. Требования к проекту включают требования к управлению проектом, требования к предоставлению (поставке) результатов проекта и др.

Сбор и анализ требований можно осуществлять, используя следующие методы:

•    интервьюирование и ответы на структурированные вопросы.

•        «Мозговой штурм».

•        демонстрация примеров и прототипов.

•        и др.

В результате выявления и анализа требований к проекту должен быть составлен документ в виде списка требований, сгруппированных по участникам проекта и приоритетности, либо в более подробной форме.

На основе требований и целей проекта на этапе «Разработка» определяется его содержание и состав работ, необходимых для реализации проекта.

В приведенном далее списке перечислены документы, которые описывают различные аспекты содержания проекта:

•      Концепция.

•        Технико-экономическое обоснование.

•        Техническое задание.

•        Спецификации.

•        Проектно-сметная документация.

•        Чертежи.

Для крупных, сложных и уникальных проектов рекомендуется разрабатывать отдельный документ, описывающий содержание проекта.

2.1.2 Оценка экономической эффективности

Основная цель, которую ставит перед собой практически каждый инвестор - это получение выгоды (дохода) от инвестиций.

В этих условиях оценка экономической эффективности инвестиций является наиболее ответственным этапом принятия инвестиционного решения.

Основные показатели, используемые для экономической оценки эффективности инвестиций, а также формулы их расчета представлены в таблице 1 - Показатели экономической эффективности проекта.

Таблица 1. Показатели экономической эффективности проекта

Показатель	Обозначение	Формула расчета
Срок окупаемости	PP
Коэффициент эффективности инвестиций	ARR	×100%

Чистый приведенный эффект          NPV       ∑ где

СF_t - ожидаемый приток (отток) денежных средств за период t,

d - цена капитала, или ставка дисконтирования
Внутренняя доходность	IRR	NPV = 0 = ∑

Индекс рентабельности    PI            где

CIF_t - ожидаемый приток денежных средств, или доход,

COF_t - ожидаемый отток денежных средств, или затраты,

d - ставка дисконтирования.
Дисконтированный срок окупаемости	DPP

Чистый приведенный эффект (NPV) показывает накопленный результат, приведенный в соответствии с коэффициентом дисконтирования, и отражает доходы от вложений. Этот показатель можно рассматривать как самый важный показатель экономической эффективности проекта. Если NPV>0, проект следует принять, если NPV<0 проект должен быть отвергнут. Если рассматриваются два взаимоисключающих проекта, должен быть выбран тот, у которого положительный NPV больше.

Внутренняя доходность (IRR) - уровень рентабельности инвестиций, то есть ставка дисконтирования, при которой NPV=0. Внутренняя норма доходности показывает ожидаемую доходность проекта, и, следовательно, максимально допустимый уровень расходов, которые могут быть осуществлены в связи с реализацией проекта.

Индекс рентабельности (PI) показывает величину получаемого дохода на единицу предполагаемых первоначальных затрат. Проект может быть принят, если его PI > 1. Чем выше PI, тем привлекательнее проект.

Срок окупаемости - ожидаемое число лет, в течение которых будут возмещены первоначальные инвестиции. При оценке эффективности проекта срок окупаемости, как правило, используется как ограничительный фактор. При этом дисконтированный период окупаемости является более объективным критерием оценки проектов, чем простой период окупаемости, так как позволяет хотя бы частично учесть и заложить в проект такие риски, как снижение доходов, повышение расходов, появление более доходных альтернативных инвестиционных возможностей за период реализации проекта.

Нельзя определить эффективность корректно, используя какой-либо из приведенных выше критериев обособленно. Для того, чтобы оценить экономическую эффективность проекта наиболее точно, необходимо использовать совокупность показателей. Только таким образом можно увидеть целостную картину инвестиционной привлекательности проекта.

В результате экономической оценки выбирается проект, который удовлетворяет по своим показателям эффективности основных участников проекта - заказчика, инвесторов и др.

Экономическая оценка также позволяет ответить на самый главный вопрос, который интересует любого инвестора - сколько будет стоить конкретный проект.

Показатели эффективности проекта анализируются на всех этапах жизненного цикла проекта.

2.1.3 Выявление факторов неопределенности

Как уже было сказано выше, основной целью любого инвестора является получение дохода от реализации проекта, при этом разумный инвестор при оценке экономической эффективности проекта учитывает основные факторы риска проекта.

Риск проекта - вероятное для проекта событие, наступление которого может как отрицательно, так и положительно отразиться на параметрах и результатах проекта.

Управление рисками - это неотъемлемый элемент управления проектом на всех стадиях его жизненного цикла.

На стадии концепции основной задачей по управлению рисками является их идентификация. Цель идентификации рисков - составить максимально полный список рисков проекта, не упустив из вида в первую очередь наиболее опасные риски.

Для выявления и идентификации рисков могут использоваться следующие методы и средства:

.        Обзор сопроводительной проектной документации

2.      SWOT-анализ

.        Контрольные таблицы и диаграммы

.        Методы сбора информации и работы с экспертами: метод «мозгового штурма», метод Дельфи, интервью

Результатом качественного анализа рисков является описание неопределенностей, присущих проекту, причин, которые их вызывают, и, как результат, рисков проекта.

Наиболее опасные, по мнению экспертов, риски становятся базой для проведения количественной оценки на стадии «Разработка».

На основании проведенного анализа экономической эффективности, факторов риска, технической осуществимости, а также оценки соответствия проекта бизнес-стратегии компании, целям и возможностям основных участников, принимается решение о дальнейшей реализации проекта.

Если проект в ходе проведенных исследований признан экономически целесообразным и осуществимым, участники проекта принимают решение о переходе к следующей стадии развития проекта - разработке основной проектной документации, на основе которой будет вестись дальнейшее управление проектом.

 

2.2 Управление фазой «Разработка»

Основная цель данного этапа - окончательное определение объема работ по проекту, затрат и графика работ.

На фазе разработки ведут детальную проработку всех технических аспектов реализации проекта, разработку проектной документации, детальных планов и бюджета проекта. Именно поэтому эта фаза так важна. На основании всех разработанных на этом этапе документов и планов будет осуществляться руководство проектом и контроль его реализации в течение всего жизненного цикла проекта.

В результате процесса планирования на этом этапе разрабатывается единый сводный документ - План проекта, содержащий результаты планирования основных функциональных областей проекта:

•    сроков.

•        стоимости.

•  поставок.

•        рисков.

•        и др.

Планирование позволяет разбить проект на конкретные задания и определить последовательность их выполнения, обеспечить согласование графиков и бюджетов, обеспечить координацию затрат и ресурсов и таким образом обеспечить активное управление проектом.

План проекта демонстрирует перспективы проекта от начала до конца его реализации.

Рассмотрим основные методы и инструменты, используемые на этапе разработки для планирования управления основными функциональными областями проекта - сроками, стоимостью, содержанием, поставками, рисками и др.

2.2.1 Определение иерархической структуры и состава работ проекта

Определение детального состава работ проекта является ключевым шагом в процессе разработки плана проекта.

Одним из методов определения состава работ проекта является структурная декомпозиция работ.

Декомпозиция работ - метод последовательной детализации содержания проекта разбиением (декомпозицией) основных результатов и задач на более мелкие и лучше управляемые.

Структурная декомпозиция работ является ключевым инструментом планирования проекта. Этот метод позволяет представить, за счет каких работ будет достигнута каждая из определенных целей проекта.

Структурная декомпозиция работ, или иерархическая структура работ (ИСР) - это иерархический граф, каждый уровень которого представляет совокупность элементов и частей (работ), составляющих элемент (работу) более высокого уровня детализации.

При этом для каждого проекта возможно несколько вариантов декомпозиции задач на более мелкие. Проект может быть разбит на части по этапам жизненного цикла, по компонентам продукции проекта, по видам работ или по элементам организационной структуры.

В приложении 1 - ИСР проекта строительства резервуарного парка на нефтяном месторождении по компонентам продукта представлен один из возможных вариантов декомпозиции работ проекта в зависимости от структуры продукции. Приложение 2 - Декомпозиция работ проекта строительства резервуарного парка на нефтяном месторождении по видам работ, в свою очередь, демонстрирует способ разбиения работ проекта по видам.

Последовательность разработки ИСР включает следующие шаги:

1.     Определение основы декомпозиции работ на верхних уровнях ИСР.

2.      Определение верхнего уровня декомпозиции. Разделение всего проекта на задачи, наиболее значимые в отношении управления.

.        Последовательная детализация каждой из задач да тех пор, пока на нижнем уровне декомпозиции не получится полный список того, что должно быть сделано для завершения проекта.

.        Обзор и проверка иерархической структуры работ в отношении полноты и неизбыточности.

Иерархическая структура работ ключевой инструмент проектного управления, который позволяет представить все работы и результаты проекта в структурированном и упорядоченном виде. Задания и работы, определенные на нижнем уровне иерархической структуры работ, используются в дальнейшем для разработки сетевого графика и календарного плана, оценки трудозатрат и потребности в ресурсах. Иерархическая структура работ также является основой для разработки организационной структуры проекта и назначения ответственных исполнителей.

Для распределения ответственности за реализацию каждого из элементов проекта между участниками проекта используется инструмент проектного управления - матрица ответственности.

Данная матрица содержит список детальных работ ИСР по одной оси, список организаций и исполнителей - по другой оси. В таблице 2 - Матрица ответственности показан пример матрицы ответственности. Роли в примере указывают на вид ответственности: О - ответственный исполнитель, И - исполнитель, С - согласует, У - утверждает, З - знакомится.

Таблица 2. Матрица ответственности

Работа	Исполнитель
	Куратор проекта	Менеджер проекта	Главный инженер проекта	Отдел маркетинга	Юридический отдел
Подготовка плана проекта	У	О	С
Разработка технического задания	У	О	И	З
Проведение тендеров		О			С
Поставка оборудования		С	О

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения участникам проекта ответственности за реализацию каждого из элементов проекта с указанием роли каждого из участников в выполнении той или иной работы.

Тщательно подготовленная и продуманная матрица зачастую является тем инструментом, который обеспечивает организацию дальнейшего процесса планирования и координации участников проекта.

Помимо матрицы ответственности разрабатывается организационная структура проекта.

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Организационная структура проекта позволяет распределить основные проектные роли между его участниками, а также установить отношения начальствования и подчиненности в ходе проекта.

2.2.2 Разработка календарного плана проекта

Время - один из основных параметров контроля проекта, одна из вершин «треугольника ограничений «время - деньги - качество»».

Основным инструментом, с помощью которого осуществляется управление временем проекта, является календарный план, или план-график проекта.

Календарный план проекта - основа работы всех участников проекта. Календарный план необходим для разработки бюджета проекта, плана использования персонала и плана поставок.

Календарный план - проектно-технологический документ, устанавливающий полный перечень работ проекта, их взаимосвязь, последовательность и сроки выполнения, продолжительность, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта.

Общая последовательность шагов разработки календарного плана представлена в таблице 3 - Алгоритм и методы разработки календарного плана.

Таблица 3. Алгоритм и методы разработки календарного плана

Номер шага	Содержание шага	Инструменты и методы
1	Определение состава работ	Метод декомпозиции, иерархическая структура работ
2	Оценка трудозатрат работ	Нормативы, экспертные оценки, оценки по аналогам
3	Определение ключевых вех и внешних ограничений	План по вехам
4	Расчет продолжительности работ	Нормативы, параметрическая оценка, расчет рисковых резервов
5	Определение последовательности выполнения работ и расчет календарного плана	Сетевые диаграммы
6	Пересчет календарного плана с учетом временных и ресурсных ограничений	Методы оптимизации и ресурсного выравнивания
7	Пересчет календарного плана с учетом антирисковых мероприятий	Методы планирования реагирования на риски
8	Фиксация базового плана	Утверждение базового плана основными участниками, сохранение базового плана в системе календарного планирования

Календарный план проекта может быть представлен в виде:

•        сетевой диаграммы.

•        ленточной диаграммы.

•        плана по вехам или диаграммы контрольных событий.

•        таблицы.

•        диаграммы Гантта.

Сетевая диаграмма - наглядное изображение проекта в виде графа, отображающего технологическую взаимосвязь между работами.

На рисунке 9 - Сетевая диаграмма представлен пример представления плана работ проекта в виде сетевой диаграммы.

Тем не менее, одним из самых распространенных способов представления календарного плана проекта является диаграмма Гантта. Диаграмма Гантта показывает даты начала и окончания работ, их продолжительность, а также взаимосвязи между ними. На рисунке 10 - Диаграмма Гантта показан способ представления календарного плана в виде диаграммы Гантта с использованием системы календарного планирования Microsoft Project 2007.

После расчета календарного плана менеджер проекта получает идеализированный график, который не учитывает ограниченность ресурсов. Для получения более реального расписания проекта необходимо назначить на работы исполнителей, распределить оборудование и материалы и затем пересчитать график в случае недостатка ресурсов.

Рисунок 9 - Сетевая диаграмма

Рисунок 10 - Диаграмма Гантта

Процесс поиска решения ресурсного конфликта называют ресурсным выравниванием.

Возможно два метода разрешения ресурсных конфликтов:

1.      ресурсное планирование при ограниченных ресурсах

.        ресурсное планирование при ограничениях во времени

В случае, когда использовать дополнительные ресурсы невозможно, применяется ресурсное планирование при ограниченных ресурсах. Чаще всего результатом разрешения ресурсного конфликта путем планирования при ограниченных ресурсах является увеличение продолжительности работ, а зачастую и сроков выполнения всего проекта.

Ресурсное планирование при ограничениях во времени применяется в случае, когда увеличение продолжительности проекта недопустимо. Разрешение ресурсного конфликта таким путем зачастую приводит к повышению количества используемых ресурсов и к удорожанию проекта.

Задача менеджера проекта - оптимизировать план проекта и разрешить ресурсные конфликты таким образом, чтобы сроки и стоимость проекта соответствовали требованиям заказчика.

Полученный календарный график, в котором разрешены все ресурсные конфликты и оптимизированы сроки выполнения работ, затем подвергается корректировке с учетом антирисковых мероприятий. В число антирисковых мероприятий входят:

•        определение временных резервов для отдельных работ;

•        выделение дополнительных ресурсов для выполнения критических и наиболее рискованных работ;

•        выполнение превентивных мероприятий, направленных на минимизацию, передачу или избежание рисков.

Календарный план, разработанный по предложенному алгоритму, содержит полный перечень работ, не имеет ресурсных конфликтов и оптимален по срокам.

Полученный календарный план - это эталонный график проекта, согласованный со всеми исполнителями и утвержденный заказчиком проекта до начала выполнения работ. Он будет использоваться как базис для контроля проекта по временным параметрам. С ним будут сравниваться фактические сроки выполнения работ проекта на последующих стадиях жизненного цикла.

2.2.3 Разработка смет и бюджета

Смета - документ, содержащий список затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям.

Основным плановым документом, определяющим плановые стоимостные показатели проекта, является бюджет проекта. Разработать точный, полный и реальный бюджет с первой попытки практически невозможно. Бюджет уточняется и корректируется по ходу проекта.

Принципиальным отличием бюджета от сметы является наличие в бюджете доходной части и распределение затрат по времени. Смета отвечает на вопрос, сколько и за что предстоит заплатить в проекте, бюджет добавляет ответ на вопрос, когда это будет.

Обычно разработка календарного плана и бюджета идут параллельно.

Последовательность разработки бюджета может быть следующей:

1.     Определение состава работ.

2.      Оценка трудозатрат.

.        Оценка необходимых ресурсов для выполнения работ.

.        Оценка стоимости работ (с учетом стоимости ресурсов).

.        Разработка смет.

.        Расчет оптимизации бюджета.

.        Фиксация базового (исходного бюджета).

Подобно календарному плану, бюджет отслеживается и контролируется менеджером в ходе проекта. После получения данных о фактических затратах при выполнении работ менеджер сравнивает их с плановыми, определенными в базовом бюджете.

2.2.4 Оценка рисков

Риски, выявленные в ходе идентификации, неодинаковы. Они различаются по степени своего влияния на проект, по вероятности наступления, по стоимости превентивных мероприятий и по иным параметрам.

Целью оценки рисков является их ранжирование по приоритетности и опасности для проекта и получение количественных характеристик рисков, необходимых для принятия решений по дальнейшему реагированию на них.

Среди методов количественного анализа рисков выделяют:

•      анализ чувствительности проекта

•        метод Монте-Карло

•        метод сценариев

•        метод построения «дерева решений»

•        др.

Рассмотрим наиболее распространенные методы количественной оценки рисков: анализ чувствительности проекта, метод сценариев и метод Монте-Карло.

Порядок расчета риска методом анализа чувствительности показателей эффективности в общем виде можно представить так:

. Установление базового значения результирующего показателя (например, NPV) при фиксированных значениях параметров, влияющих на результат оценки проекта.

. Расчет процентного изменения NPV при изменении одного из параметров (другие параметры при этом остаются неизменными).

. Определение вероятности изменения выбранного параметра в ту или иную сторону.

. Суммарный риск по NPV рассчитывается как сумма произведений вероятности и величины риска по каждому варианту изменения параметра.

Данный метод является хорошей иллюстрацией влияния отдельных исходных факторов на конечный результат проекта.

Главным недостатком метода является то, что изменение одного фактора рассматривается изолированно, тогда как на практике все экономические факторы в той или иной степени коррелированны.

По этой причине применение данного метода на практике как самостоятельного инструмента анализа риска весьма ограничено.

Недостатки анализа чувствительности в какой-то мере компенсируются методом сценарного анализа, при котором одновременному изменению подвергается вся совокупность факторов исследуемого проекта с учетом их взаимозависимости.

Обычно рассматриваются три сценария: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. В каждом из сценариев фиксируются соответствующие значения отобранных факторов, после чего рассчитываются показатели эффективности проекта.

Как и при анализе чувствительности, каждому сценарию на основе экспертных оценок присваивается вероятность его реализации. Данные каждого сценария подставляются в основную финансовую модель проекта, и определяются ожидаемые значения NPV и величины риска.

В целом метод позволяет получить достаточно наглядную картину для различных вариантов реализации проектов, а также предоставляет информацию о чувствительности и возможных отклонениях. А применение компьютерных технологий позволяет значительно повысить эффективность подобного анализа путем практически неограниченного увеличения числа сценариев и введения дополнительных переменных.

В случае, когда точные оценки параметров задать нельзя (как в сценарном анализе или анализе чувствительности), а аналитики могут определить только интервалы возможного колебания показателя, используют метод имитационного моделирования Монте-Карло.

Метод Монте-Карло основан на моделировании случайных процессов с заданными характеристиками.

Расчеты по методу Монте-Карло из-за его трудоемкости всегда осуществляют с помощью программных продуктов, имеющих соответствующую функцию (Project Expert, «Альт-Инвест», Excel).

Основной смысл расчетов сводится к следующему. На первом этапе задаются границы, в которых может изменяться параметр. Затем программа случайным образом (имитируя случайность рыночных процессов) выбирает значения этого параметра из заданного интервала и рассчитывает показатель эффективности проекта, подставляя в финансовую модель выбранное значение. Проводится несколько сотен таких экспериментов и получается множество значений NPV, для которых рассчитываются среднее, а также стандартное отклонение или величина риска. Далее в соответствии со статистическим правилом трех сигм определяются интервалы, в которых с той или иной долей вероятности окажется NPV. Если NPV с высокой долей вероятности будет иметь положительный результат, то риски проекта минимальны. И наоборот.

Практическое применение данного метода продемонстрировало широкие возможности его использования в инвестиционном проектировании, особенно в условиях неопределённости и риска.

Методы анализа рисков следует применять комплексно, используя наиболее простые из них на стадии предварительной оценки, а сложные и требующие дополнительной информации - при окончательном обосновании инвестиций.

Результаты применения различных методов к одному и тому же проекту дополняют друг друга.

Результатом процесса оценки рисков являются количественные и качественные показатели рисков, включающие стоимость последствий риска, стоимость превентивных мероприятий, показатели дополнительных затрат времени и ресурсов устранения последствий риска. На основе полученных результатов разрабатывается основной документ в области управления рисками проекта - Реестр рисков.

2.2.5 Планирование поставок

Планирование поставок - это процесс определения того, какие работы, кто из внешних подрядчиков, когда и как будет выполнять в проекте.

Прежде чем приступить к планированию поставок, команде проекта необходимо определить, какие работы проекта будут выполняться самостоятельно, а какие силами внешних организаций. Для этого организацией проводится всесторонний анализ требуемых и имеющихся ресурсов, рассмотрение альтернативных вариантов с целью определить наиболее оптимальный и соответствующий условиям реализации проекта.

Алгоритм планирования работ, выполняемых силами внешних поставщиков, может быть следующим:

.        Разработка укрупненного графика работ всего проекта

.        Расчет сроков, к которым должны быть выполнены работы, отданные внешнему подрядчику

.        Оценка продолжительности работ, выполняемых поставщиком, и расчет сроков, когда исполнитель должен приступить к выполнению работ

.        Расчет сроков заключения договора и первого платежа

.        Расчет даты объявления о торгах (начала тендера)

.        Расчет даты начала подготовки тендерной документации

.        Учет рисков

Результатом планирования поставок должен стать План управления поставками проекта, который содержит в себе стандартизированные контрактные документы, ограничения и допущения, порядок проведения тендеров и т.д. Основной документ, на основании которого ведется дальнейшее управление поставками проекта - это план-график закупок.

После того, как необходимая для успешной реализации проекта проектная документация разработана, участниками проекта принимается решение о переходе к следующей основной фазе развития - реализации. При этом, необходимо учитывать, что чем масштабнее и сложнее проект, тем более тщательное и детальное планирование требуется, тем больше разделов будет содержать План управление проектом, больше функциональных областей будет учтено при планировании.

2.3 Управление фазой «Реализация»

Цель этапа реализации - получение эффективного актива, соответствующего запланированному объему, затратам, календарному плану.

Выполнение сводного плана проекта - это основной процесс осуществления проекта на данном этапе, а координация работ исполнителей и ресурсов - одна из главных задач менеджера проекта. При этом, следует учитывать, что в проекте часто происходят изменения. Они влияют на ход исполнения проекта, влекут изменения плана проекта и требуют дополнительной координационной работы. Менеджер должен непрерывно отслеживать отклонения от планов проекта и при необходимости вносить изменения.

Менеджер проекта организует распределение заданий между исполнителями, привлекает необходимые ресурсы, обеспечивает своевременное финансирование отдельных этапов и работ проекта.

Рассмотрим более подробно, как осуществляется управление изменениями в проектно-ориентированной компании, как осуществляется контроль выполнения планов.

2.3.1 Управление изменениями проекта

В проекте за время его осуществления (особенно если это проект долгосрочный) возникает большое число изменений. Задача менеджера проекта состоит в своевременном выявлении потенциальных решений по минимизации или ликвидации последствий этих отклонений.

Обеспечивая контроль проекта, менеджер должен решить две основные задачи:

.        организовать оперативный мониторинг и сбор отчетности о ходе выполнения проекта;

.        выстроить систему перепланирования проекта, реализации корректирующих воздействий и управления изменениями в проекте.

Выполнение первой задачи обеспечит менеджера и команду проекта актуальной информацией о ходе реализации проекта и его текущем состоянии, т.е. обеспечит выполнение учетной функции контроля. Решение второй задачи будет способствовать выполнению корректирующей и прогнозной функции контроля.

В процессе контроля и управления изменениями проекта анализируется текущее состояние проекта и отклонения относительно базовых показателей, выявляются причины отклонений, прогнозируется будущее состояние проекта, осуществляется сбор и обработка запросов на изменения, принимаются решения о регулирующих воздействиях и вносимых в проект изменениях.

Для построения эффективной системы контроля и управления изменениями проекта, менеджер проекта должен эффективно организовать процесс сбора информации о проекте, определить сроки и формы отчетности по проекту.

На стадии реализации должен осуществляться системный анализ плановых и фактических показателей проекта по всем функциональным областям. Для этого используются разработанные на стадии разработки планы проекта.

2.3.2 Контроль стоимости и сроков проекта методом освоенного объема

Одними из основных параметров проекта, которые требуют наибольшего внимания и контроля являются сроки и стоимость.

На стадии «Реализация» очень важно выстроить эффективную систему контроля этих параметров и обеспечить своевременное выполнение корректирующих действий для минимизации отклонений от бюджета и календарного плана. Для этого использует метод освоенного объема.

Выделяют две основных задачи контроля стоимости:

1)      учет фактических затрат.

)        прогноз будущих затрат.

Метод освоенного объема - это совокупность инструментов, позволяющих измерить, проанализировать и спрогнозировать значения основных показателей проекта по стоимости, продолжительности и содержанию проекта.

Основными показателями метода являются:

•        EV - плановая стоимость выполненных работ.

•        АС - фактическая стоимость выполненных работ.

•        PV - плановая стоимость запланированных работ.

Сравнивая освоенный объем и фактическую стоимость тех работ, которые уже выполнены, можно определить отклонение проекта по стоимости (CV) по следующей формуле:

CV = EV - AC (1)

Если CV>0, в проекте имеет место перерасход средств, а если CV<0 - имеет место экономия бюджета.

Для того, чтобы определить чем вызвано отклонение от бюджета необходимо определить как выполняется расписание проекта. Перерасход средств, например, может быть обусловлен перевыполнением плана работ. Для того, чтобы найти отклонение от расписания проекта (SV), необходимо использовать следующую формулу.

SV = EV - PV (2)

Приведенная методика позволяет анализировать текущее состояние проекта, тем самым выполняя учетную функцию контроля. Вторая, не менее важная составляющая контроля, - это прогноз дальнейшего хода выполнения проекта. Метод освоенного объема позволяет составить прогноз стоимости проекта с учетом текущей ситуации. Для этого используются относительные показатели выполнения проекта:

•        CPI - индекс выполнения стоимости (CPI = EV/AC).

•        SPI - индекс выполнения расписания (SPI = EV/PV).

Индексы помогут менеджеру проекта в расчете прогнозов дальнейшего хода проекта. При дальнейших расчетах они вводятся в расчетную формулу прогнозной стоимости для учета тенденции выполнения стоимости в проекте. Для прогнозирования будущих стоимостных показателей проекта необходимо понимание того, сколько денег уже израсходовано и сколько еще предстоит израсходовать.

В общем случае, для оценки стоимости оставшихся работ проекта используются следующие показатели:

•    BAC (бюджет по завершении) - плановая стоимость выполнения всех работ проекта, зафиксированная в базовом бюджете проекта.

•        EAC (оценка по завершении) - расчетная (прогнозная стоимость выполнения работ проекта, вычисляемая на базе имеющейся фактической информации о ходе проекта и его стоимостных показателях.

•        ETC (оценка до завершения) - прогнозное значение стоимости выполнения оставшихся работ проекта от момента анализа до окончания проекта.

Для нахождения ETC и ЕАС в случае, когда отклонения по стоимости считаются случайными или нетипичными, используются следующие расчетные формулы:

1.      ETC = BAC - EV (3)

2.      EAC = AC + (BAC - EV) (4)

Для определения оценки до завершения и оценки по завершении в случае, когда отклонения по стоимости являются неслучайными и предположительно будут повторяться в дальнейшем, используются следующие формулы:

1.      ETC = (BAC - EV)/CPI (5)

2.      EAC = AC +(BAC - EV)/CPI (6)

Как видно из приведенных формул, индекс выполнения стоимости (CPI) вводится в расчетную формулу для учета тенденции выполнения стоимости в проекте. Если CPI<1, то есть имеется перерасход, значение оценки до завершения увеличивается, так как наличие перерасхода сегодня приведет к общему перерасходу по итогам проекта. И наоборот.

Основным достоинством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т.д.) и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.

Помимо управления стоимостью и сроками, на фазе реализации осуществляется управление и другими функциональными областями. В области управления поставками осуществляется проведение тендеров, заключение контрактов, отслеживается процесс выполнения плана - графика поставок. В области управления рисками проводится мониторинг основных рисков, выделенных в Реестре рисков. В случае, возникновения риска проводятся соответствующие мероприятия, запланированные на стадии разработки.

Методология и инструментарий управления проектом на этой стадии зависит от типа проекта и принятой в организации концепции управления проектами.

Когда цели данной этапа жизненного цикла, а значит и основные цели проекта достигнуты, управление проектом переходит в завершающую фазу.

2.4 Управление фазой «Завершение»

Основной целью закрытия проекта является обеспечение четкого, авторизованного прекращения работ по проекту и формальной передачи результатов и продукта проекта заказчику. Все процессы проекта, как управленческие, так и содержательные, должны быть проверены на соответствие их результатов требованиям.

На данном этапе осуществляется оценка актива с точки зрения соответствия показателей деятельности плановым характеристикам и получения максимальной прибыли для акционеров. Выполняются все необходимые операции по закрытию объекта, составляются необходимые отчеты. Анализ результатов проекта позволяет сделать выводы о том, как он был реализован, какие ошибки были допущены, какие эффективные инструменты и методы могут быть полезны для последующих проектов.

Процессы закрытия проекта должны обеспечить формальное авторизованное завершение проекта. Основными задачами процессов закрытия проекта являются:

•        сдача-приемка результатов проекта заказчику

•        разрешение спорных и конфликтных вопросов

•        определение эффективности достижения целей проекта

•        документирование, архивирование и анализ опыта

•        оценка работы членов проектной команды, распределение поощрений.

•        роспуск команды.

•        подготовка итогового отчета по проекту.

Результатом закрытия проекта является обоснованное прекращение работ, сопровождаемое достижением запланированных результатов, подтвержденными всеми необходимыми решениями и документами.

Фаза «Завершение» - заключительная фаза жизненного цикла проекта. Когда все необходимые процедуры закрытия проекта выполнены, проект можно считать завершенным.

Во второй главе выпускной квалификационной работы в разрезе жизненного цикла проекта автором были рассмотрены такие методы и инструменты проектного управления как календарное планирование, матрица ответственности, планирование содержания проекта с помощью иерархической структуры работ, методы количественной и качественной оценки рисков и другие.

На протяжении всего жизненного цикла управление различными функциональными областями проекта - стоимостью, сроками, качеством, рисками, поставками и прочими - осуществляется с помощью рассмотренных в этой главе методов и инструментов.

Перед каждой фазой жизненного цикла ставятся определенные цели, исходя из которых определяется содержание работ фазы, а также методы управления. На фазе концепции зарождается основная идея проекта, оценивается экономическая и техническая возможность его реализации, а также соответствие ее стратегии деятельности компании. На этой фазе применяются методы оценки экономической эффективности проекта с использованием показателей NPV, DPP, IRR и др., методы сбора и анализа требований заказчика и выявления факторов неопределенности (SWOT - анализ, интервью, контрольные таблицы и др.).

В течение фазы разработки проект обеспечивается необходимой проектной и рабочей документацией, которая становится основой управления на последующих этапах развития. На этой фазе преобладают процессы планирования.

Фаза реализации - основная фаза жизненного цикла проекта, так как именно на этой фазе создается основной актив, и достигаются основные цели проекта. Основными процессами этой фазы являются контроль, организация и координация.

Фаза «Завершение» обеспечивает выполнение необходимых процедур закрытия проекта. На этой фазе также проводится анализ и архивирование достигнутых результатов, которые могут быть полезны для будущих проектов компании.

Рассмотренные во второй главе выпускной квалификационной работы методы и процессы управления проектом, безусловно, не являются исчерпывающими. Однако, они составляют основу проектного управления и позволяют компании организовывать свою проектную деятельность с достаточной эффективностью.

3. Основные направления по оптимизации сроков исполнения проекта

3.1 Оптимизация процесса управления проектами через минимизацию временных издержек

Результаты ранее проведенных исследований показывают, что общая конечная стоимость для каждого проекта является суммой косвенных и прямых издержек. Косвенные издержки присутствуют в течение всего времени существования проекта. Следовательно, любое сокращение продолжительности проекта означает сокращение косвенных издержек. Прямые издержки увеличиваются по мере сокращения продолжительности проекта по сравнению с запланированной продолжительностью. Косвенные издержки обычно представляют собой накладные расходы такие, как контроль, администрирование и консультирование. Косвенные издержки не могут ассоциироваться с каким-нибудь определенным рабочим пакетом или операцией и, следовательно, со сроком. Косвенные издержки изменяются непосредственно со временем. То есть, любое сокращение времени должно привести к сокращению косвенных издержек. Например, если ежедневные расходы на контроль, администрирование и консультантов на Магнитогорском металлургическом комбинате (ОАО «ММК») составляют около 35 000 руб., любое сокращение продолжительности проекта будет означать экономию до 35 000 руб. в день. Если косвенные издержки составляют значительный процент от общих издержек проекта, сокращение времени проекта может представлять весьма существенную экономию (принимая во внимание то, что косвенные ресурсы могут использоваться везде).

Прямые издержки обычно связаны с рабочей силой, материалами, оборудованием и т.д., а иногда и с субподрядчиками. Прямые издержки связаны непосредственно с рабочим набором и операцией, и, следовательно, со сроком. Соглашаясь с мнением Корунова С.М., можно предположить, что прямые расходы, связанные со временем осуществления операции, будут являться минимальными, что означает низкую стоимость, эффективные методы и соответствующее количество времени. Когда продолжительность установлена, прямые затраты могут уже не представлять низкую стоимость и эффективные методы. Издержки на установленную продолжительность будут выше, чем для проекта, продолжительность которого разработана из идеальных обычных сроков для операций.

Предполагается, что если прямые издержки рассчитываются, исходя из стандартных методов и времени, то любое сокращение времени операции должно увеличивать издержки на операцию. Сумма издержек всех рабочих пакетов или операций представляет общие прямые издержки проекта. Поэтому разработчикам проекта необходимо рассчитать прямые затраты, связанные с сокращением времени отдельной критической операции, и затем найти общие прямые издержки для каждой продолжительности проекта, так как время проекта сокращается, процесс требует выбора тех критических операций, сокращение времени которых обойдется дешевле.

Опыт проектного менеджмента показывает, что методы сокращения времени выполнения проекта (т.н. - операций критического пути) ограничены. Снижение качества - одна из альтернатив, которая может сократить время выполнения операции на критическом пути. Однако качество редко приносится в жертву и вряд ли является приемлемым методом.

Другим методом сокращения времени проекта является метод заключения контракта на выполнение операции с субподрядчиком. Как показывает практика современного бизнеса, субподрядчик может иметь доступ к более высоким технологиям или обладать компетентностью, которая может ускорить выполнение операции. Выполнение работ по субподрядам так же освобождает ресурсы, которые должны выделяться для критических операций, и может привести к сокращению продолжительности выполнения проекта.

Однако вряд ли такая альтернатива рассматривалась на ранних стадиях планирования, поэтому она не может быть эффективным средством для сокращения графика реализации проекта на более позднем этапе.

По мнению ряда специалистов, наиболее распространенным методом сокращения времени проекта является выделение дополнительных людских ресурсов и оборудования для оставшихся операций, применение норм стимулирования и мотивации в отношении исполнителей. В качестве примере такого подхода можно привести систему премирования персонала на ОАО «ММК».

Однако существуют границы того, насколько можно ускорить данное выполнение с помощью дополнительной рабочей силы. Как показывает практика, увеличение количества сотрудников команды проекта не всегда может сократить сократит время, отведенное на его реализацию. Анализ большого количества проектов показывает, что дополнительно введенный в проект персонал, повышает потребность в дополнительных ресурсах.

По нашему мнению, еще одним методом выполнения работ в срок является сокращение размеров проекта.

Как показывает практика, сокращение времени реализации проекта может сводиться к сокращению времени конкретной, критической операции проекта. В таком случае можно изменить логику сетевого графика проекта таким образом, чтобы критические операции осуществлялись параллельно (одновременно), а не последовательно. Это хорошая альтернатива, если проект выполняется по графику. Например, вместо ожидания окончательного одобрения модели, инженеры-технологи могут начать строительство производственной линии, как только будут установлены основные спецификации. Изменения последовательных операций на параллельные требует более тесной координации среди тех, кто за них отвечает.

Дробление или распараллеливание задач представляет собой метод календарного планирования, используемый для получения лучшего проекта и повышения степени использования ресурсов. Разработчик проекта разбивает непрерывный ход выполнения операции, прерывая на какое-то время работу и направляя ресурсы на другую операцию, и затем возвращает их для продолжения работы на первой операции.

Разбивка может быть весьма полезным инструментом, если издержки, связанные с началом и приостановкой работ, не будут большими - например, перемещение оборудования с места выполнения одной операции на другую.

На практике руководители проектов скрупулезно управляют резервами времени в чувствительных проектах с ограничениями по ресурсам. Например, некоторые руководители используют сетевой график с ранними началами выполнения операций и запрещают использование резерва времени любой операции без разрешения руководителя проекта. Ход выполнения проекта в процентах с учетом оставшегося времени тщательно контролируется для того, чтобы выявить любую операцию, которая опережает установленное время завершения, и позволяет начать выполнение как критических, так и некритических последующих операций досрочно.

Контроллинг и поощрение досрочного завершения операций обеспечивает возможность не терять время, а начать выполнение последующих операций раньше за счет сэкономленного при досрочном завершении времени. Считается, что время оценки выполнения операции в срок или раньше оправдывается в 80-90% случаев.

.2 Оптимизация сроков исполнения проекта посредством применения системы управления проектами Spider Project

В ходе настоящего исследования нами может выдвинуто предположение, что в числе основных направлений по оптимизации сроков исполнения проекта могут выступать некоторые программные продукты, разработанные российскими и зарубежными специалистами с целью поддержки принятия проектных решений.

Историческая ретроспектива проектного управления показывает, что еще в середине 20 века менеджеры фирмы «Дюпон» попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации своих заводов. В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).

Параллельно (1958 г.) и независимо консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис» был разработан метод анализа и оценки (пересмотра) программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). На его разработку, по заявлениям фирмы, ушло 15 лет, таким образом, начало работ относилось к 1943 г.

Идеи, сходные с идеями, положенными в основу системы PERT, были еще в 30-х годах предложены в советском капитальном строительстве (на строительстве Магнитогорского металлургического комбината), но в то время они не получили распространения и для них не были произведены необходимые математические разработки.

Ход исторического развития показывает, что с течением времени и удешевлением вычислительного ресурса, Системы управления проектами стали более распространенными.

В контексте настоящего исследования, по нашему мнению, имеется необходимость перечислить перечень основных задач, для решения которых используются системы управления проектами:

разработку расписания исполнения проекта без учета ограниченности ресурсов;

разработку расписания исполнения проекта с учетом ограниченности ресурсов (leveling);

определение критического пути и резервов времени исполнения операций проекта;

определение потребности проекта в финансировании, материалах и оборудовании;

определение распределения во времени загрузки возобновляемых ресурсов;

анализ рисков и планирование расписания с учетом рисков;

анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование основных параметров проекта.

Как правило, СУП делятся на системы начального уровня (рис. 12), к которым, учитывая их функционал, наиболее применим термин Системы календарного планирования и контроля (СКПК) и профессиональные системы управления проектами. Хотя в последнее время специалистами отмечается устойчивая тенденция роста систем начального уровня к профессиональным пакетам и еще более активное расширение функциональности последних.

Рисунок 12 - Принципиальная схема функционирования СКПК начального уровня

Как показывает практика проектного менеджмента, в настоящее время существует несколько сотен систем, так или иначе, реализующих функции СКПК. В реальности, на российском рынке стабильно присутствует не более 10 систем. Среди них есть и отечественные разработки.

По мнению многих специалистов, одной из таких наиболее популярных и адаптированных к условиям современной российской бизнес - среды является Spider Project. Разработчиком такого продукта в России является компания «Технологии управления «Спайдер»».

Согласно многочисленным оценкам, Spider Project лучшая отечественная система управления проектами. Версия под DOS появилась еще в 1992 году. От версии к версии заметно улучшается не только интерфейс системы, но и ее функциональность. Текущей является версия 7.23 под Windows 9x/NT/2000.

У этого продукта много отличий от западных собратьев, однако основным из них является подход к определению длительности операций. В большинстве известных пакетов операции характеризуются длительностью их исполнения. В Spider Project наряду с длительностями можно задавать физические объемы работ на операциях. Длительность определяется пакетом в процессе составления расписания работ в зависимости от производительности назначенных ресурсов. В связи с этим, имеется отличие и в определении задержек на связях операций. Наряду с положительными и отрицательными временными задержками, реализованные во всех пакетах, можно использовать и объемные задержки. Дело в том, что с временными задержками может возникнуть ситуация, когда работа началась, но исполняется медленнее, чем было запланировано и временная задержка может исчерпаться раньше, чем будет выполнен запланированный объем работ.

Пакет позволяет использовать неограниченное количество составляющих стоимости, причем в разных валютах. Так же можно создать неограниченное количество различных иерархических структур работ и ресурсов.

Для анализа исполнения проекта, пакет имеет возможность сохранять прежние версии и иметь возможности для сравнения и анализа отклонений текущей версии проекта от предыдущих. В Spider Project есть возможность хранить неограниченное количество версий проекта и анализировать ход исполнения работ не только по сравнению с какой-то базовой версией, но и с любой другой.

Расчет расписания проекта методом критического пути производится без учета ограничения по ресурсам и имеет точное математическое решение. Если же при расчетах учитывается ограниченность ресурсов, то понятие резервов, в том числе и полного резерва (total float) теряет смысл. В Spider Project вычисляется ресурсный критический путь и резервы сроков исполнения операций с учетом ограниченности ресурсов.

Алгоритм анализа рисков так же отличается от реализованного в других системах. При моделировании рисков в качестве исходной информации используются не оценки длительности (оптимистические, пессимистические), а оценки производительности ресурсов.

В Spider Project нет одновременного доступа на изменение данных. Ответственный за свою часть проекта (фазу) представляет менеджеру проекта свои файлы. И решение принять или отвергнуть изменения остается за менеджером проекта. Именно такое решение, по мнению разработчиков, позволяет избежать неразберихи при изменении проектных данных, и, как следствие, траты времени. С этих позиций разработана и система групповой работы через интернет.

Система взаимодействия между участниками проекта с использованием внутрикорпоративной Intranet или Internet сред предполагает следующую последовательность: созданная главным менеджером полная версия проекта передается на сервер с указанием списка пользователей и уровня доступа тех, которым она предназначается, далее пользователи системы согласно включенным в список ограничениям по доступу к проектам, могут получить план проекта - только для чтения или его фазу (подфазу) для управления реализацией; в результате выполнения функции управления пользователь передает измененный план (фазы, подфазы) обратно на сервер, откуда он может быть получен руководителем проекта.

При обращении к серверу система проводит идентификацию пользователя, обеспечивая, таким образом, разграничение доступа к проектам.

Обмен данными между сервером и клиентами осуществляется с использованием протокола FTP, что позволяет развернуть систему на любой платформе. Проект отправляется на сервер непосредственно из пакета при выборе соответствующего пункта меню. FTP сервер служит таким же хранилищем проектов, как и другие директории (Рабочее, Центр, Архив) - входя на сервер, пользователь видит список доступных для него проектов и открывает их прямо в Спайдере.

Взаимодействие между участниками проекта можно осуществлять через несколько серверов. Например, главный менеджер отправлять проекты может на один сервер, а получать с другого.Project поддерживает OLE (в визуальные представления можно вставлять текст и графику).

Экспорт данных проекта в другие приложения осуществляется с помощью формата CSV.

Так же следует отметить хорошую справочную систему продукта, в которую, помимо руководства пользователя включен переработанный русский перевод PMBok (Project Management Body of Knowledge).

Важной особенностью пакета является вычисление ресурсного критического пути, то есть тех операций проекта, задержка исполнения которых приводит к задержке завершения проекта с учетом имеющихся ограничений на ресурсы проекта. Ресурсный критический путь пакет вычисляет с самой первой своей версии, которая была выпущена еще в конце 1992 года. Теперь и мир пришел к тому, что это важно, но, тем не менее, Spider Project пока остается единственным пакетом, который умеет это делать. Нашумевшая Критическая цепь (Critical Chain), о которой написал Голдратт в одноименной книге и которая сейчас широко обсуждается мировым сообществом менеджеров проекта, есть не что иное, как ресурсный критический путь. Практически все, что предлагается в теории Критической цепи, давно реализовано в пакете Spider Project. Наряду с вычислением ресурсного критического пути пакет вычисляет резервы времени, имеющиеся у ресурсов на исполнение тех или иных операций с учетом всех ограничений, имеющихся в проекте, что очень важно для принятия управленческих решений.

На рис. 13 изображен ресурсный критический путь и резервы времени на исполнение операций. В проекте РКП на операции 2 и 4 назначен ресурс А, который имеется в одном экземпляре, а потому они не могут исполняться параллельно. Исполнение операций 1 и 5 может быть отложено до моментов, показанных на диаграмме полыми полосками.    Ресурсный критический путь - операции 3, 4 и 2.

Рисунок 13 - Ресурсный критический путь

Project изначально спроектирован таким образом, чтобы поддерживать корпоративные стандарты управления проектами. Для этого в пакете предусмотрена возможность создания непосредственно в пакете библиотек типовых фрагментов проектов, а также всевозможных баз данных, включая производительности ресурсов на типовых назначениях, объемы и длительности типовых операций, расход материалов и расценки на единичных объемах типовых операций и назначений и т.д. Пользователи могут создать (или импортировать из стандартных SQL баз, таких как Oracle, Access и т.д.) и любые другие базы данных и использовать их во всех проектах компании.

Проекты могут создаваться путем включения типовых фрагментов (с автоматической корректировкой объемов и длительностей работ, потребности в материалах и стоимости). Это позволяет внедрять типовые подходы к созданию компьютерных моделей проектов, использовать в проектах корпоративные и государственные нормы и расценки.

Из наиболее известных проектов, при управлении которыми применялся Spider Project, называются строительство Каспийского трубопровода, реконструкция Рязанского НПЗ.

.3 Общие рекомендации по совершенствованию корпоративной системы управления проектами

На современном этапе развития бизнеса, недостаточность ресурсной базы, низкоэффективное оперативное планирование финансовых потоков, задержка сдачи проектов - все это типичные барьеры для компании, которая использует так называемое ручное управление проектами.

Как показывает опыт, у менеджмента компаний в таких случаях возникает необходимость оптимизации работы внутри компании по управлению конкретным проектом.

Проанализированный нами ряд источников показывает, что оптимизировать работу компании можно путем постановки корпоративной системы управления проектами. Постановка может осуществляться с применением модульной технологии, которая позволяет решить сразу несколько задач:

оптимизировать корпоративную систему управления проектами;

создать информационную систему планирования и контроля исполнения проектов;

разработать правила и процедуры управления, обеспечивающие оптимальное управление каждым из типов проектов компании, а также получить обученную команду по управлению проектами с отдельно выделенной аналитической службой;

автоматизировать весь это процесс.

Как показывает практика, для собственника компании такая система дает возможность видеть состояние всех проектов на каждом из этапов. Соответственно, отслеживать отклонения становится гораздо проще, и принимать управленческие действия можно по факту, а не наугад и с опозданием. Как следствие, обеспечивается успешное выполнение проектов без ущерба для операционной деятельности компании, устанавливается приемлемый уровень рисков и сокращаются сроки исполнения проектов, что прямо пропорционально росту новых контрактов.

Как правило, полный цикл оптимизации системы управления занимает до месяца, а некоторые виды работ даже можно спланировать к выполнению параллельно. Можно предположить, что система будет отлажена за 1 месяц, что непременно, как нам думается, скажется на результатах. По некоторым данным, сократить сроки реализации проектов можно на 15 - 20%, а количество проектов, которые можно одновременно вести, не увеличивая ресурсы компании, может возрасти на 25%.

Однако, даже такие оптимистические прогнозы, не всегда поддерживаются руководителями среднего звена компании. Собственник компании должен быть готов к сопротивлению изменениям.

Специалисты отмечают, что такого рода сопротивление может быть вызвано следующим: в ходе отладки корпоративной системы управления проектами, в компании проводится диагностика текущего состояния системы управления проектами, как некое подобие аудита. В ходе его выявляются «узкие» места в цепочке функционирования системы управления проектами. Становится ясно, какое должностное лицо имеет больше полномочий, кто задерживает ход выполнения работ, а какой процесс вообще никому не подотчетен.

Новые правила часто вызывают некоторое недопонимание персонала, а в отдельных случаях и недовольство. Но, как выяснилось, лишь на первом этапе. Когда система начинает работать по-новому «точно в срок», то сотрудники получают дополнительные финансовые поощрения. Остается только начать действовать в правильном русле.

Работа по внедрению системы корпоративного управления проектами может быть сконструирована путем последовательной реализации 4 этапов.

Первый из них призван сформировать единый понятийный аппарат для всех руководителей, задействованных в цепочке управления проектами.

Второй направлен на проведение предпроектного обследования системы управления проектами, возможно в виде технико-экономического обоснования проекта. Первый этап может занимать 2 - 3 дня по 8 часов в каждом, второй больше - от 7 дней. Реализация мероприятий в рамках первых двух этапов возможна как на территории заказчика, так и внутрикорпоративно. За это время команда управленцев получит единое представление о методологии, методах, средствах и инструментах управления проектами. Помимо теоретической части, команда сможет на примере одного из реальных стартап проектов компании рассмотреть проблемные ситуации и методы их решения. Опыт, полученный на примере такого рода пилотного проекта, в последующем будет тиражироваться компанией при работе над другими.

Таким образом, уже в самой ближайшей перспективе в компании будет разработан подробный план и бюджет проекта проведения изменений, целью которого будет повышение эффективности управления проектами. В нем будут представлены точные сроки и стоимость, описание работ по данному этапу проекта, функции тех сотрудников, которые будут задействованы в выполнении работ данного этапа, определена будет их нагрузка и план действий.

Специалистами отмечается, что очень важно, чтобы первое лицо компании обязательно присутствовало в ходе этой работы. Как выяснилось, самая сложная задача - это убедить собственников бизнеса в необходимости внедрения этой системы. Потому что на сегодняшний день, 90% российских компаний используют подход «мастера», который подразумевает, что все жизненные процессы управления сосредоточенны в одних руках.

На третьем и четвертом этапах внедрения системы, как нам представляется, становится важным создать аналитическую службу, которая в последующем будет заниматься планированием, анализом, контролем исполнения тех проектов, которые будут генерироваться в компании. Делается это совместными усилиями команды внешних консультантов и аналитиков компании.

Аналитическая служба - это служба так называемых представителей руководства, она действует только в интересах генерального директора и обеспечивает требуемый уровень контроля и прозрачности во всех проектах компании, анализируя отклонения, аккумулируя у себя все базы данных по проекту. Сама же информация поступает непосредственно от руководителей функциональных подразделений. Такая служба необходима для независимой обратной информационной связи, посредством которой можно узнать все ли данные по факту исполнения работ были получены в надлежащее время и с достаточным уровнем достоверности.

Можно предположить, что создание такого структурного подразделения может вызвать очередное сопротивление изменениям. При создании такой службы компания может столкнуться с проблемой недостатка кадров.

Этап запуска аналитической службы и разработки компьютерной модели проекта занимает не менее 10-ти рабочих дней по 8 часов ежедневной работы. После того, как компьютерная модель проектов разработана, все те регламенты (правила и процедуры - организационные процессы реализации этапов проекта), которые были прописаны и отработаны на начальных этапах, отображаются на реальных проектах компании.

После окончания работ, персонал компании, непосредственно задействованный в проекте, имеет возможность повышать квалификацию на дополнительных консультациях. Это неформальные собрания специалистов компании и консультантов, которые чаще всего посвящены актуальным вопросам.

Таким образом, потратив, в среднем, около месяца, компания может получить достаточно стройную эффективную корпоративную систему управления проектами и возможность увеличить «портфель» проектов в несколько раз.

Заключение

В данной выпускной квалификационной работе были рассмотрены теоретические и практические аспекты проектного управления предприятием, рассмотрены базовые понятия, основные элементы системы управления проектами, методология и организация проектного управления предприятием в разрезе жизненного цикла проекта.

В разрезе трех глав выпускной работы были достигнуты поставленные в начале исследования задачи, а именно:

1.      Определено место и роль проектного управления в менеджменте и приведены отличия операционной деятельности от управления проектами;

2.      Рассмотрены основные понятия и определения проектного управления, в числе которых такие понятия как проект, система управления проектами, жизненный цикл проекта;

.        Рассмотрены способы построения структуры управления на проектно-ориентированном предприятии, среди которых - построение в рамках функциональной, матричной и проектной структур;

.        Раскрыты базовые и интегрирующие функции управления проектами, среди которых управление содержанием, временными параметрами и стоимостью;

.        Рассмотрены основные процедуры и процессы управления проектами на разных стадиях жизненного цикла проекта;

.        Приведена классификация проектов, которая позволяет структурировать проекты по признакам и определять наиболее подходящие методы управления для каждого вида проекта.

.        Рассмотрены такие методы и инструменты управления проектами как календарное планирование в виде диаграммы Гантта и сетевой диаграммы, метод декомпозиции - иерархическая структура работ, метод контроля стоимости - освоенный объем, методы количественной оценки риска - анализ чувствительности, анализ сценариев, Монте-Карло, метод распределения ролей участников проекта - матрица ответственности и другие;

8. По мнению ряда специалистов, наиболее распространенным методом сокращения времени проекта является выделение дополнительных людских ресурсов и оборудования для оставшихся операций, применение норм стимулирования и мотивации в отношении исполнителей. В качестве примере такого подхода можно привести систему премирования персонала на ОАО «ММК».

9. Оптимизировать сроки исполнения проекта можно посредством применения системы управления проектами такой как Spider Project, которая достаточно положительно себя зарекомендовала в российской бизнес - среде.

. Предложен ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной системы управления проектами, которые могут быть поэтапно реализованы:

формирование единого понятийного аппарата для всех руководителей, задействованных в цепочке управления проектами;

проведение предпроектного обследования системы управления проектами;

создание аналитической службы, которая в последующем будет заниматься планированием, анализом, контролем исполнения тех проектов, которые будут генерироваться в компании.

Опираясь на результаты ранее проведенных исследований, можно сделать вывод о том, что проектное управление - это специальная область менеджмента, предназначенная для управления деятельностью компании по созданию уникального продукта или услуги в условиях жесткой конкуренции и ограниченного времени.

Рассмотренные методы, процедуры, принципы и инструменты управления проектом, безусловно, не являются исчерпывающими. Однако, они составляют основу такой области менеджмента как управление проектами.

Процедуры и методы управления проектами варьируют в зависимости от содержания, масштаба и сложности проекта. Количество фаз жизненного цикла, а также их содержание также специфичны для каждого проекта. Разбиение работ проекта на этапы позволяет компании повысить эффективность контроля, а значит и оптимизировать процесс управления проектами.

На основании проделанной работы можно сделать вывод о том, что проектный подход к управлению обеспечивает компанию необходимым инструментарием и создает благоприятные условия для организации эффективного управления различного рода проектами.

Управление проектом на сегодняшний день - одно из главных направлений менеджмента организации. На наш взгляд, роль управления проектами будет расти вместе с увеличением динамики бизнеса и ужесточением конкуренции. Потому как в условиях динамичной среды требуется особый подход к управлению, более гибкий, позволяющий действовать быстро и четко.

В условиях современной экономики, когда конкуренция во всех областях возросла до предела, а сроки жизни отдельных товаров исчисляются месяцами и даже неделями, применение технологий управления проектами является необходимым не только для процветания, но и для выживания почти каждого коммерческого предприятия.

Список источников

1.     Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник. - М.:Инфра-М, 2010 г. - 384 с.

2.      Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Математические основы управления проектами: учеб. пособие/ Под ред. В.Н. Буркова. - М.: Высшая школа, 2005 г. - 423 с.

3.     Барнс М. Интегрированный подход к вопросам управления проектами в условиях неопределенности. // Управление проектами и программами, №1, 2007 г.

4.      Бартон Л., Шенкир Г., Уокер Л. «Риск-менеджмент. Практика ведущих компаний». - изд.: Вильямс, 2008 г. - 208 с.

5.     Воропаев В., Секлетова Г. Системный подход к управлению проектами и программами. «Управление проектами и программами», №3, 2005 г.

6.      Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: учебник. - М.: Дело и Сервис, 2007 г. - 608 с.

.        Дубинин Е. Анализ рисков инвестиционного проекта // Финансовый директор №11, 2003 г.

.        Дьяконов Б., Никонов В. Интеграция системы управления проектами в систему менеджмента компании: общие подходы к построению интегрированной системы менеджмента. «Управление проектами», №2, 2005 г.

.        Заренков В.А. Управление проектами: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006.-312 с.

.        Корунов С.М. Управление проектом: Учебное пособие - Уральский гос. университет, 2008 г. - 154 с.

11.   Каневский Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансы: стратегия и тактика, 2007 г. - №3

12.   Либерзон В. Управление проектами. «Менеджмент сегодня», №5, 2001 г.

13.    Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие/под общ. ред. И.И. Мазура - М.: Омега-Л, 2009 г. - 664 с.

.        Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2005 г. - 480 с.

.        Нетесова А. Проектное управление в компании: плюсы и минусы // Финансы: стратегия и тактика, №9, 2005 г.

.        Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. - М.: Эксмо, 2011 г. - 528 с.

.        Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Внедрение корпоративной системы управления проектами: риски, факторы успеха, выбор стратегии // Управление проектами и программами, №1, 2006 г.

.        Палагин В. Организация проектно-ориентированного бизнеса. // Управление проектами и программами, №4, 2007 г.

19.   Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. - М: Инфра-М, 2000 г. - 320 с.

20. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. - 4-е изд. (PMBOK Guide 4^th Edition), - Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2008 г. - 401 c.

21.   Семенов А.К., Набоков В.М. Основы менеджмента. - М.: Дашков и К, 2008 г. - 556 с.

22.    Степанов В. Практические инструменты управления рисками проекта // Финансовый директор, №6, 2009 г.

.        Товб А., Ципес Г. Менеджмент проектов в практике современной компании. // «Управление проектами и программами», №2, 2006 г.

24. Тернер Дж.Р. Руководство по проектно-ориентированному управлению / Пер. с англ. под общ. ред. В.И. Воропаева. - М.: Издательский дом Гребенникова, 2007 г. - 552 c.

25. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. - М.: Издательство ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010 г. - 256 с.

26.    Управление проектами. Справочник для профессионалов / Под ред. А.В. Цветкова А.В., В.Д. Шапиро. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Омега-Л, 2010 г. - 1276 с.

27.   Чурилов А.А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России. Молодой ученый. - 2013. - №3. - С. 299-301.

управление проект смета срок