Аналіз, оцінка й основні форми матеріального стимулювання персоналу організації

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ АНАЛІЗУ ТА ОЦІНКИ МАТЕРІАЛЬНОГО СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ

.1 Сутність та організація матеріального стимулювання персоналу організації

.2 Показники та критерії ефективності стимулювання праці на підприємстві

РОЗДІЛ 2. Організаційно-економічна характеристика ТОВ «Бембі»

.1 Загальна характеристика та характеристика основних техніко-економічних показників підприємства

.2 Характеристика соціально-психологічної підсистеми об`єкта дослідження

.3 Оцінка матеріального стимулювання персоналу підприємства

РОЗДІЛ 3. проблеми та напрямки вдосконалення процесу матеріального стимулювання персоналу на ТОВ «Бембі»

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Протягом свого життя людина прагне досягнути своєї мети. Стимулів, які при цьому управляють її вчинками дуже багато. Вони з’являються в результаті взаємодії людини з природою та соціальним середовищем. Людина живе у цьому середовищі і залежить від нього у своїй життєдіяльності. Відносини, що виникають, спонукають її до діяльності. При цьому виникають потреби (стани напруженості), що пов’язані з відчуттям дефіциту. Психічна напруженість є "силою”, що стимулює активність, яка направлена на пошук предмету потреби та на її задоволення. Потреба, що знайшла свій предмет, перетворюється у мотив, безпосередній стимул діяльності.

Без задоволення найнеобхідніших фізіологічних потреб люди просто не можуть існувати. Економіка повинна надавати можливості для їх реалізації. Проте не можна орієнтуватися тільки на задоволення матеріальних потреб, адже це буде загрожувати занепадом духовного життя і моралі людей. Масовий комфорт, постійне настирливе прагнення до матеріального достатку часто викликає скорочення духовних потреб людини. Але, з іншого боку, важко розраховувати на високу моральність і духовну культуру людини, якщо вона не має можливості задовольнити найнеобхідніші власні потреби і потреби своєї сім'ї.

Характерною ознакою сучасного світу стало наростання соціальних очікувань і домагань людей. Науково-технічний прогрес посилює динамізм усієї системи людських потреб. Становлення відкритого суспільства і економіки в Україні дає змогу українцям залучатись до сучасних західних стандартів споживання. Разом з тим в Україні відсутній достатньо високий рівень розвитку економіки, знижується ефективність виробництва і продуктивність праці, а отже відсутні і грошові доходи, які б відповідали цій "революції потреб".

При вирішенні виробничих завдань велику роль грає мотивація персоналу, саме тому керівнику необхідно мати уяву про наявність у трудовому колективі характеристик, необхідних для досягнення встановлених цілей, а також про рівень мотивації кожного працівника. Вступивши до третього тисячоріччя, ми повинні віддавати собі звіт у тому, що середовище, яке нас оточує постійно змінюється з прогресивною інтенсивністю. Особливо високий темп змін у сфері менеджменту та бізнесу. На практиці це означає, що в нових умовах будуть виживати лише ті структури, які зможуть налагодити ефективний механізм адаптації до змін, що відбуваються. Ключовою ланкою цього механізму є система матеріального стимулювання персоналу. Оскільки лише персонал відданий фірмі, який вірить в її майбутнє та прагне допомогти їй пристосуватися до нових умов господарювання, здатен протиставити свою енергію виклику змін. В свою чергу, фірма повинна зробити усе, що від неї залежить для того, щоб підтримати високий рівень мотивації у своїх робітників, максимально задовольнити їх потреби, сприяти розкриттю потенціалу кожного співробітника. Для вирішення цих завдань практично всі базові компанії Заходу встали на шлях розробки та упровадження довгострокових та багатопланових програм розвитку мотивації робітників. Беручи до уваги об'єктивні обставини та враховуючи світовий досвід, керівники усіх українських підприємств та організацій повинні усвідомити необхідність упровадження комплексної програми модернізації всієї системи мотивації персоналу.

Актуальність даної роботи також підкреслюється тим, що на даний час створення сучасної системи стимулювання працівників на підприємстві є однією із головних умов ефективного функціонування підприємства, а так як гроші все ще залишаються для більшості громадян головним результатом роботи, то матеріальне стимулювання праці є надзвичайно актуальною проблемою сьогодення. Оскільки трудові ресурси входять до комплексу ресурсного потенціалу і саме їх робота, здібності та навички є неоціненими в роботі торговельного підприємства, основна робота якого заключається в задоволенні потреб клієнта і людський фактор в успіху роботи складає близько 60%.

Таким чином, загальною метою роботи є закріплення на практиці набутих теоретичних знань, розвиток вмінь та навичок проектування, налагодження та вдосконалення механізму матеріального стимулювання праці на підприємстві ТОВ "Бембі”.

Завданням курсової роботи виступає пошук найбільш ефективних систем матеріального стимулювання персоналу, розкриття поняття мотивації, умов та факторів спонукаючих робітників більш старанно та ефективно виконувати свої обов’язки.

Конкретизуючи завдання сформулюємо їх наступним чином:

вивчити поняття матеріального стимулювання праці;

проаналізувати організацію оплати праці на підприємстві;

зробити рекомендації по удосконаленню матеріального заохочення працівників до праці;

зробити відповідні висновки-узагальнення.

Практична цінність дослідження полягає в можливості застосування його висновків у практичній діяльності ТОВ "Бембі" при проектуванні, налагодженні та вдосконаленні системи матеріального стимулювання праці.

Інформаційною базою дослідження є законодавчі та нормативні акти України, наукові праці і методичні розробки, праці провідних вітчизняних і зарубіжних вчених-економістів, періодичні видання, статистична інформація, фінансова звітність та оперативна інформація діяльності підприємства.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ АНАЛІЗУ ТА ОЦІНКИ МАТЕРІАЛЬНОГО СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Сутність та організація матеріального стимулювання персоналу організації

Ефективність використання трудових ресурсів підприємства залежить певною мірою від існуючої системи матеріального стимулювання праці. Тому перехід до ринкової економіки, зміна організаційно-правового статусу підприємства, його стратегічних цілей та завдань передбачає здійснення радикальних змін в питаннях оплати та стимулювання праці робітників.

Матеріальне стимулювання праці в умовах ринкової економіки базується на таких принципах:

По-перше, оплата праці робітників підприємства є ціною їх робочої сили. Оскільки робоча сила, як і інші фактори виробництва, є товаром, вона має вартість та споживчу вартість.

Вартість робочої сили визначається вартістю благ та послуг, необхідних робітникові для відновлення його спроможності до праці. Споживча вартість визначається ступенем корисності його професії, рівнем кваліфікації, ставленням до праці.

Ціна робочої сили залежить від кон'юнктури ринку робочої сили - основного джерела формування трудових ресурсів підприємства. Рівень оплати праці та його зміни визначаються співвідношенням робочої сили та попитом на неї [4, с.54-55].

По-друге, ціна робочої сили, а відповідно, і заробітна платня робітників мають мінімальну межу, що регулюється державою через встановлення та періодичне змінювання мінімальної заробітної плати.

Мінімальна заробітна плата - це законодавче встановлений розмір заробітної плати за просту, некваліфіковану працю, нижче якого не може провадитися оплата за виконану працівником місячну, погодинну норму праці (обсяг робіт).

До мінімальної заробітної плати не включаються доплати, надбавки, заохочувальні та компенсаційні виплати.

Розмір мінімальної заробітної плати встановлюється і переглядається відповідно до статей 9 та 10 Закону України "Про оплату праці".

Мінімальна заробітна плата є державною соціальною гарантією, обов'язковою на всій території України для підприємств, установ, організацій усіх форм власності і господарювання та фізичних осіб.

Відповідно до статті 9 Закону України "Про оплату праці" розмір мінімальної заробітної плати визначається з урахуванням:

         вартості величини мінімального споживчого бюджету з поступовим зближенням рівнів цих показників в міру стабілізації та розвитку економіки країни;

-        загального рівня середньої заробітної плати;

         продуктивності праці, рівня зайнятості та інших економічних умов.

Мінімальна заробітна плата встановлюється у розмірі, не нижчому за вартісну величину межі малозабезпеченості в розрахунку на працездатну особу [53, с.67].

Встановлена державою мінімальна заробітна плата є основою міжгалузевої та професійно-кваліфікаційної диференціації рівня заробітної плати.

По-третє, основою організації оплати праці та регулятором відмінностей в рівні заробітної плати робітників різноманітних кваліфікацій та складності робіт є тарифна система, яка включає тарифні сітки, схеми посадових окладів і тарифно-кваліфікаційні довідники та кваліфікаційні характеристики.

По-четверте, в умовах ринкової економіки оплата праці найманих робітників здійснюється за результатами затраченої ними праці, її кількості та якості, з урахуванням наслідків та економічного ефекту господарської діяльності підприємств.

По-п’яте, в умовах ринкової економіки значно підвищується роль та значення систем договірного регулювання питань оплати праці.

По-шосте, враховуючи високу соціальну значущість оплати праці, в соціально орієнтованій ринковій економіці застосовуються заходи державного регулювання її розміру.

Держава здійснює регулювання оплати праці працівників підприємств усіх форм власності та господарювання шляхом встановлення розміру мінімальної заробітної плати, інших державних норм та гарантій, умов та розмірів оплати праці працівників установ та організацій, що фінансуються з бюджету, керівників державних підприємств, розмірів фонду споживання підприємств-монополістів, а також шляхом оподаткування доходів працівників.

По-перше, заробітна плата - це економічна категорія, що відображає відносини між роботодавцем і найманим працівником з приводу розподілу новоствореної вартості. В цьому розумінні доречнішим є поняття "оплата праці", яка, крім власне заробітної плати, включає і інші витрати роботодавця на робочу силу.

По-друге, заробітна плата - це винагорода або заробіток, обчислений у грошовому виразі, який за трудовим договором роботодавець сплачує працівникові за роботу, яку виконано або має бути виконано. Це загальновизнане визначення, що найточніше відповідає терміну "заробітна плата" [40, с.144-145].

По-третє, в умовах ринкової економіки заробітна плата - це елемент ринку праці, що складається в результаті взаємодії попиту на працю і її пропозиції і виражає ринкову вартість використання найманої праці. В цьому розумінні найчастіше вживаються усереднені показники ставок оплати одиниці (наприклад, людино-години) праці певної якості.

По-четверте, для найманого працівника заробітна плата - це основна частина його трудового доходу, який він отримує в результаті реалізації здатності до праці і який має забезпечити об'єктивно необхідне відтворення робочої сили.

По-п'яте, для підприємця заробітна плата - це елемент витрат виробництва, і водночас головний чинник забезпечення матеріальної зацікавленості працівників у досягненні високих кінцевих результатів праці.

В умовах переходу до ринкових відносин необхідні нові підходи і рішення матеріального стимулювання, оскільки саме з людиною безпосередньо пов’язані всі намічені завдання і плани в економічній, соціальній і духовній сферах.

В системі матеріального стимулювання важливо забезпечити залежність оплати праці від результатів роботи і тим самим створити реальні переваги тим, хто краще працює. На цій основі можливим буде підвищення заінтересованості працівників у високих кінцевих результатах, що відповідають загальнонародним інтересам. Об’єктивна диференціація в цій області, обумовлена якістю і кількістю праці, - діючий стимул підвищення продуктивності праці і творчої активності. Доходи працівників повинні бути складені в залежності від того, як кожний робітник працює на своєму робочому місці, від кінцевих результатів роботи всього підприємства, галузі і народногосподарського комплексу в цілому [45, с.186].

Необхідно створити міцну систему мотивів і стимулів, яка дасть змогу всім робітникам повністю розкрити свої здібності, найбільш ефективно використовувати виробничі ресурси.

Ефективність матеріального стимулювання, його корисність для суспільного розвитку держави може бути в найбільшій мірі забезпечена при оптимальному поєднанні особистих інтересів і інтересів колективу із загальнодержавними інтересами. Те, що вигідно державі, повинно бути вигідно кожному підприємству і працівнику. На ділі часто буває навпаки - робітникові все вигідно те, що вигідно колективу, і колективу часто невігідно те, що вигідно державі. Поєднання особистих і суспільних інтересів здійснюється через колективні інтереси.

Регулятором правильного поєднання інтересів служить матеріальне стимулювання, з допомогою якого здійснюється притягнення робітників до праці. В результаті функціонування системи економічних важелів і стимулів, на основі реалізації економічних інтересів працівників у них виникає матеріальна заінтересованість у досягненні визначених результатів.

Спосіб стимулювання - це той чи інший метод використання стимулів в управлінні виробництвом, порядок надання матеріальних благ в розпорядження колективам (робітникам) з метою здійснення заінтересованості в покращенні виробничої діяльності.

Якщо економічне стимулювання пов’язано з діяльністю підприємств, то матеріальне стимулювання стосується безпосередньо працівника, що діє на його інтереси через форми оплати праці. До останнього правильно буде віднести освіту і використання всіх фондів, що складаються для оплати праці, організацію заробітної плати конкретних працівників. Сюди ж відносяться і деякі натурально-речові блага, які надаються не в грошовій формі, такі як путівки в санаторії і будинки відпочинку, житло та інші блага.

1.2 Показники та критерії ефективності стимулювання праці на підприємстві

матеріальний стимулювання праця трудовий

Фінансовий аспект матеріального стимулювання пов’язаний перш за все з формуванням його джерел. Це стосується не тільки прибутку (доходу) як джерела формування фонду матеріального заохочення, але і собівартість, в склад якої входить фонд заробітної плати, використовується для виплати тарифних ставок і окладів і преміювання працівників.

Структура доходів співробітників підприємства відображена на рис. 1.1.

Основною частиною доходу найманого персоналу підприємства є заробітна плата, яка включає:

) тарифну частину - оплату по тарифних ставках і окладам;

) доплати і компенсації;

) надбавки;

) премії.

Тарифні ставки й оклади визначають величину оплати праці у відповідності з її складністю і відповідальністю.

Призначення доплат - відшкодування додаткових затрат робочої сили через об'єктивні різниці в умовах і складність праці. Компенсації враховують фактори, що залежать не від підприємства, у тому числі ріст цін.

Надбавки і премії вводяться для стимулювання сумлінного відношення до праці, підвищення якості продукції й ефективності виробництва. Різниця між надбавками і преміями в тому, що надбавки виплачуються в однаковому розмірі кожний місяць протягом установленого періоду, а премії можуть бути нерегулярними, і їхній розмір істотно змінюється в залежності від досягнутих результатів. Таким чином, доплати і компенсації відбивають ті виробничі і соціальні характеристики праці, що об'єктивно не залежать від співробітника. Надбавки і премії відбивають результати його власних досягнень.

Типова структура прибутку співробітника підприємства може бути подана в такий спосіб:

. Оплата по тарифних ставках і окладам.

. Доплати за умови праці.

.1 Характеристики виробничої сфери.

.2 Змінність (режим роботи).

.3 Ступінь зайнятості протягом зміни.

. Надбавки

Рис.1.1 Структура доходу співробітника підприємства

.1 За продуктивність вище норми (відрядний приробіток, оплата за роботу з чисельністю, меншої нормативної).

.2 За особистий внесок у підвищення ефективності і прибутковості.

.3 За високу якість продукції, виконання термінових і відповідальних завдань.

. Премії:

.1 За якісне і своєчасне виконання договорів і етапів робіт.

.2 За підсумками роботи за рік.

.3 З фонду керівника підрозділу.

.4 Авторські винагороди за винаходи і раціоналізаторські пропозиції.

.5 Винагороди за активну участь в освоєнні нових технічних і організаційних пропозицій.

. Послуги фірми робітникам (соціальні виплати).

. Дивіденди по акціях підприємства.

РОЗДІЛ 2. Організаційно-економічна характеристика ТОВ «Бембі»

.1 Загальна характеристика та характеристика основних техніко-економічних показників підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю «Бембі » створене в 1998 році учасниками відповідно до вимог Цивільного і Господарського Кодексів України, Закону України «Про господарські товариства» шляхом об`єднання майна та коштів його учасників для здійснення спільної діяльності і для досягнення спільної мети.

Адреса: 29025, м.Хмельницький, вул.Курчатова, 8/7. Телефон <http://ua-referat.com/%D0%A2%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D1%84%D0%BE%D0%BD>: (0382) 702199 Організаційно-правова форма підприємства - Товариство <http://ua-referat.com/%D0%A2%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%80%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE> з обмеженою відповідальністю. Підприємство приватної форми власності. Середньооблікова чисельність кадрів - 202 людини.

Види діяльності за КВЕД:

.22.0 Виробництво верхнього одягу

.23.0 Виробництво спіднього одягу

.12.0 Роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах без переваги продовольчого асортименту

.42.1 Оптова торгівля одягом

.19.0 Посередництво в торгівлі товарами широкого асортименту

.90.0 Інші види оптової торгівлі

Засновником підприємства є 5 співвласників, частка яких в статутному капіталі <http://ua-referat.com/%D0%9A%D0%B0%D0%BF%D1%96%D1%82%D0%B0%D0%BB> рівномірно розподілена та становить 20%. Компанія "Бембі" спеціалізується на виробництві та випуску дитячого одягу, має власне швейне виробництво <http://ua-referat.com/%D0%92%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%BD%D0%B8%D1%86%D1%82%D0%B2%D0%BE> і потужне модельно-конструкторське бюро. В даний час фабрика випускає більше 39 найменувань швейної продукції. На підприємстві діє розподіл відповідальності і повноважень між керівниками та підлеглими. Генеральний Директор Хитрук Вікторія Валеріївна, має досвід управління <http://ua-referat.com/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D1%96%D0%BD%D0%BD%D1%8F> підприємством понад 14 років. Вона <http://ua-referat.com/%D0%92%D1%96%D0%BD> приймає всі найбільш важливі для функціонування ТОВ «Бембі» рішення. При ній є 4 заступники: Н.В. Грама (начальник виробництва), В.В. Ваховська (фінансовий директор), С.Є. Васильєв (комерційний директор) і О.В. Білько (головний бухгалтер).

У головному виробничому корпусі 4 поверхи, на яких розташовані розкрійний, цех вишивки та шовкотрафаретного друку, та швейні цехи. Виробництво <http://ua-referat.com/%D0%92%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%BD%D0%B8%D1%86%D1%82%D0%B2%D0%BE> в усіх цехах організовано по операційно в потоці.

Оріентуючись на розширення асортименту та збільшення обсягу продукції, що випускається, підприємство розширюється. Створюється новий цех з пошиття верхнього дитячого одягу широкого асортименту. Правильним тактичним ходом стало впровадження найсучасніших технологій, заснованих на останніх досягненнях науки і техніки. Режим роботи <http://ua-referat.com/%D0%A0%D0%BE%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%B8> однозмінний. ТОВ «Бембі» має право:

.відкривати свої філії (відділення), представництва та інші відособлені підрозділи.

.створювати спільні підприємства з закордонними юридичними та фізичними особами.

.здійснювати матеріально-технічне забезпечення;

. здійснювати всі види комерційних угод;

. планувати свою діяльність;

. використовувати чистий прибуток;

. визначати і використовувати фонд оплати праці;

. визначати штатний розклад

ТОВ «Бембі» зобов'язане:

. нести відповідальність відповідно до законодавства за порушення законодавства та інших правил господарювання;

. забезпечити своїм працівникам безпечні умови праці;

. здійснювати оперативний та бухгалтерський облік

.вести статистичну <http://ua-referat.com/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0> звітність.

Виробничий процес <http://ua-referat.com/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81> на фабриці «Бембі» організований таким чином. Експерементальний цех виготовляє зразок - еталон майбутньої продукції відповідно <http://ua-referat.com/%D0%92%D1%96%D0%B4%D0%BF%D0%BE%D0%B2%D1%96%D0%B4%D1%8C> до заданого артикулу. Закрійники готують сировину для швейного цеху. Працівники швейного цеху виготовляють продукцію за операціями. Сировина для виробництва  <http://ua-referat.com/%D0%92%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%BD%D0%B8%D1%86%D1%82%D0%B2%D0%BE>(тканини <http://ua-referat.com/%D0%A2%D0%BA%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%BD%D0%B8>, фурнітура) надходять на фабрику в останню декаду місяця на наступний місяць.

Визначимо сильні та слабкі сторони в діяльності підприємства за допомогою SWOT-аналізу

Таблиця.2.1.

Матриця SWOT-аналізу

За результатами проведеного SWOT-аналізу встановлюємо, що досліджуване товариство має ряд сильних сторін і можливостей на ринку. Їй можна запропонувати конкретні стратегії з потенціювання цих сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить фірмі конкурентні переваги. Наприклад, хороша мотивація персоналу та зниження податків стимулюватиме виробництво більшого асортименту продукціі, що у свою чергу сприятиме кращому задоволенню потреб покупця та збільшенню кількості суб’єктів оптового ринку.

Що ж стосується слабких сторін, то на мою думку, підприємству варто направити свої зусилля на залучення додаткових інвестицій. Придбання обладнання в лізинг та впровадження його у виробничий цикл дасть можливість підприємству покращити фінансово-господарські показники за умов економічного зростання. Підприємство, використовуючи сучасне технологічне обладнання, буде мати збут на даному ринку продукції. Необхідно інформувати своїх потенційних споживачів про зміни, що мають місце в процесі функціонування будь-якого виробництва. Йдеться про зміну асортименту продукції, вдосконалення наявної тощо. Також підприємству варто працювати над освоєнням більшої частки ринку та збільшити обсяг продажу продукції; досягти максимальних прибутків; стабілізувати та зменшити витрати на виробництво продукції; постійно підвищувати рівень кваліфікації працівників та збільшити їх заробітну плату; збільшити кількість каналів збуту та бути завжди конкурентоспроможними на даному ринку продукції.

Для аналізу основних техніко-економічних показників діяльності підприємства за останні три роки складаємо таблицю.

Таблиця 2.2.

Динаміка основних техніко-економічних показників діяльності підприємства за 2010-2012 роки

Отже, здійснивши розрахунок темпу росту техніко-економічних показників ТОВ «Бембі» за останні три роки можна зробити наступні висновки.

За проаналізований період часу перш за все спостерігається тенденція до зростання обсягів виробництва продукції, особливо у 2012 році. Це без сумніву є позитивним зрушенням.

Загальний ріст випуску продукції зумовлений тим, що існує попит на продукцію, продукція експортується за кордон, Підприємство має відповідні можливості щодо виробничих потужностей, щороку підприємство шукає нові ринки збуту та розширює давно освоєні. Продукцію підприємства використовують в Україні, Росії, Білорусі та Молдові. Всього експортується до 40% виготовленої продукції.

На ТОВ «Бембі» відбувається зростання валового прибутку за період 2010-2012рр., так у 2012 році даний показник збільшився на 780% у порівнянні з 2011 роком і склав 7930 тис.грн.

У таблиці 2.2. можна побачити зміну собівартості реалізованої продукції. За аналізований період цей показник зріс на 300%. Ріст цього показника має певну об’єктивну основу. Тенденція до зростання собівартості зумовлена тим, що збільшився рівень інфляції в країні, у зв’язку з чим відбувається збільшення цін на сировину, більшість виробничого обладнання є морально фізично застарілими, його експлуатація пов’язана зі значними витратами (на підтримання в робочому стані, ремонт обладнання і устаткування, також зростають ціни на запасні частини для машин, обладнань, приміщень цехів), які підприємство закуповує, збільшення витрат на оплату праці за рахунок збільшення чисельності працівників.

Такий показник, як фондовіддача, характеризує ефективність використання основних засобів підприємства. Аналізуючи цей показник, можна побачити, що він має тенденцію до незначного зростання у 2011 році та більш значного у 2012 році.

В динаміці показано зміну рентабельності продукції. Цей показник також має тенденцію до зростання.

Середньооблікова чисельність працівників протягом 2010-2012рр. поступово зростала. У 2010 році становила 142 чол до 2011 року зросла на 120%, що становить 30 чол. і у 2012 році збільшилась також на 30 чол. Ріст чисельності працівників зумовлений тим, що з кожним роком підприємство збільшує обсяги продукції.

На основі наведених даних можна зробити висновок, що ТОВ «Бембі» виходячи із своїх можливостей , протягом 2010-2012рр. працювало непогано. Якщо брати до уваги постійну нестабільну економічну ситуацію в країні, то підприємство працювало досить стабільно і безперебійно, намагаючись нарощувати виробничі потужності та розширювати ринки збуту, що в сучасних умовах ринкової економіки досить складно.

2.2 Характеристика соціально-психологічної підсистеми об`єкта дослідження

Будь-яка організація (підприємство) як соціально-економічне утворення становить складну систему взаємодії людей, яка включає різноманітні відносини, переконання, ідеали, цінності, настанови, риси характеру і ставлення до самих себе, колег по роботі та організації в цілому. Між людьми можуть скластися відносини кооперації (співробітництва), конкуренції, взаємодопомоги, протидії. Тому від особистостей і настанов менеджерів, а також від їх здатності розуміти відмінності між працівниками багато в чому залежать атмосфера в колективі, мотивація, моральний стан і результативність працівників, оскільки люди - одночасно найбільш цінний ресурс організації та джерело деяких найскладніших її проблем.

На рівні з економічним стимулюванням особливого значення заслуговують заходи і важелі психологічного стимулювання робітників, що впливає на їх цивільні, колективістські, духовні прагнення. Тут мається на увазі зусилля керівництва фабрики у напрямку згуртованості її трудового колективу, психологічного пристосування робітників різних рангів один до одного, вихованню в них почуття гордості за свою фірму, усвідомлення причетності до загальної улюбленої справи. Для досягнення цього керівництво фабрики проводило, так звану, "політику відкритих дверей", відповідно до якої будь-який співробітник мав можливість підійти і звернутися до керівника з питанням або проханням у розрахунку на розуміння і допомогу. Полегшували відносини в колективі, позбавляли їхнього надмірного формалізму й офіційності загальні збори в колективі, поєднані з дружньою вечерею, які проводяться два рази на рік, а також вечори відпочинку. Більша частина колективу ТОВ «Бембі» складають жінки різного віку і досвіду, смаків та інтересів, типу характеру та темпераменту. Важливо, що всі працівники фабрики забезпечуються святковим продуктовим набором, користуються десятивідсотковою знижкою при купівлі товару у фірмових магазинах. Щорічно проводиться урочисте святкування дня народження товариства. Умови праці і відпочинку (сучасне технологічне устаткування, просторі приміщення, стерильна чистота на робочих місцях, обладнані кондиціонером, магнітофоном та ін. ) відповідають самим високим вимогам комфорту і техніки безпеки.

Показники позитивної соціально-психологічної атмосфери в колективі:

.Згуртованість та організованість. Колектив налічує 202 чол. Керівництво ним є досить складною справою. Адже успіх діяльності підприємства забезпечує цілеспрямований колектив однодумців. Більшість працівників працюють на підприємстві вже багато років поспіль.

Питанню взаємовідносин у колективі приділяється багато уваги. Цьому сприяє проведення різних заходів, спільне святкування свят (Новий Рік, 8 березня, День захисника Вітчизни, ювілеї співробітників тощо). Надається допомога при оформленні пенсій та допомог, надаються путівки в дитячі табори, проводяться дитячі свята. Організовуються різноманітні поїздки присвячені дню легкої промисловості. Діє знижка на відвідування тренажерного залу при підприємстві.

.Єдність офіційної та неофіційної сфер спілкування. Чим вищий ступінь такої єдності, тим ефективніше соціально-психологічна атмосфера в колективі впливає на досягнення загальної мети.

Офіційно організоване, формальне спілкування (наради, збори) стосується виробничої сфери. Спілкування з колегами виникає за необхідності обміну думками, пропозиціями щодо покращення умов виробничого процесу та вирішення актуальних питань.

Неформальне спілкування багато в чому залежить від професійного спілкування, хоча є відносно самостійним. Товариські стосунки, співробітництво і взаємодопомога формують якісно новий соціально-психологічний клімат у колективі. Саме тому офіційна і неофіційна сфери спілкування у колективі не можуть існувати відокремлено.

.Мажорний життєстверджуючий настрій у колективі. Залежить від самопочуття, сімейної злагоди, результатів роботи, а також від зовнішніх умов (пригнічений колега, необережне слово, недоречна посмішка). Чіткі орієнтири в діяльності підприємства, кожного співробітника теж стабілізують самопочуття, налаштовують на необхідний лад, захищають від емоційного перепаду. Завдяки справедливим універсальним вимогам керівництва настрій стає позитивним фактором працездатності, ініціативності, добрих стосунків між людьми.

Керівництво, зважаючи на складне економічне становище в країні, намагається сприяти підвищенню загального настроюв колективі. На підприємстві налагоджена система мотивування працівників, використовується заохочення та мотивування (видача грамот, преміювання, моральне заохочення та дисциплінарне стягнення).

Сукупність усіх складових процесів управління і керівництва, пов'язаних з людськими відносинами і вирішенням проблем, що виникають між людьми в організації, становить її соціально-психологічну підсистему, яка у свою чергу включає такі підсистеми, як "людина - техніка (технологія)", "людина - колектив", "людина - людина".

Є три основні (базисні) складові лідерства (керівництва), що стосуються вирішення людських проблем в організації:

- установлення діагнозу, або вміння роздивитися ситуацію, на яку менеджер намагається вплинути;

- уміння адаптувати свою поведінку та інші ресурси, що є в розпорядженні менеджера, для вирішення всього необхідного кола питань у конкретній ситуації;

- уміння спілкуватися так, щоб інші люди (працівники) змогли зрозуміти і прийняти позицію керівника.

Отже, менеджер має бути здатним проникати в таємницю індивідуальних відмінностей поведінки в ситуації на цей час і в майбутньому. Для цього він повинен володіти інформацією про те, як індивіди і групи поводяться в організаціях, тобто знати принципи специфічної галузі знань, що отримала назву "організаційна поведінка".

Представляється доцільним розглянути дані по динаміці середньооблікової чисельності працівників у період з 2010 по 2012 рр. і представити їх у вигляді таблиці 2.3.

Таблиця 2.3.

Оцінка забезпеченості підприємства персоналом за 2010-2012 роки

Дані таблиці 2.3. свідчать про те, що в 2011 році зросла кількість робітників в порівнянні з 2010 роком, і надалі продовжує зростати. Дане збільшення, обумовлене бажанням керівництва збільшити обсяг виготовленої продукції, вийти на нові ринки збуту та задовільнити якомога більший відсоток покупців.

Дані свідчать про загальну стабільність кваліфікаційного рівня працівників і відданість працівників керівних посад. Відзначимо високий відсоток керівників з вищою освітою.

Доцільно подати відомості щодо руху персоналу на ТОВ «Бембі» вигляді таблиці 2.4.

Таблиця 2.4.

Аналіз руху персоналу підприємства за 2010-2012рр.

Представлена таблиця демонструє зміну чисельності працівників на підприємстві.

Представлені дані демонструють позитивну динаміку зростання працюючих. Так у 2011 році середньооблікова чисельність персоналу відповідно до 2010 року зросла на 120%, що складає 30 чол. Така ж тенденція зростання чисельності працюючих помітна і в 2012 році.

Необхідно відзначити такий позитивний момент, як незначний коефіцієнта плинності кадрів, який складає 1,4 у 2012 році.

Дані представлені у таблиці демонструють стабільність показників чисельності працівників, а це, у свою чергу, свідчить про ефективність роботи кадрової служби підприємства.

Звільнення у більшості випадків відбувається за власним бажанням, як правило, це відхід на пенсію, переїзд в інше місто, поява більш високооплачуваної роботи.

На підприємстві існує чітка, налагоджена система управління трудовою дисципліною. Зокрема, ведеться певна робота з поліпшення стану трудової дисципліни.

Вся політика керівництва ТОВ «Бембі» спрямована на якомога більш повне задоволення життєво важливих інтересів працівників, збереження їх здоров'я, створення сприятливих умов для високопродуктивної праці.

Таблиця 2.5.

Динаміка основних показників ефективності управління на підприємстві за 2010-2012рр.

Ефективність - це оціночний критерій діяльності колективу працівників у будь-якій сфері, включаючи управління. Тому забезпечення високої ефективності управління є складовою частиною загальної проблеми підвищення економічної ефективності виробництва.

Дані таблиці 2.5. свідчать про позитивну динаміку основних показників ефективності управління на підприємстві «Бембі». Згідно представлених даних обсяг виробництва на підприємстві суттєво збільшився у 2012 році, порівняно з 2010 та 2011рр. Такі показники, як питома вага витрат на управління в загальних витратах та питома вага управлінських працівників в загальній чисельності фактично не змінювались на протязі трьох років. Збільшився прибуток на 1 грн. витрат на управління у 2012р. порівняно з 2011р. на 460%.

Дослідження основних показників ефективності ТОВ «Бембі» відображають результат управлінської діяльності і характеризують ступінь використання потенційних можливостей колективу для здійснення місії організації.

Управління витратами можна визначити як систему принципів та методів розробки і реалізації управлінських рішень, заснованих на використанні об'єктивних економічних законів. Від величини витрат залежить прибутковість підприємства, тому ефективне управління витратами, яке передбачає мінімізацію їхньої загальної величини є надзвичайно важливим.

Від рівня й динаміки витрат залежать фінансові результати підприємства та його структурних підрозділів.

Структура витрат на управління на ТОВ «Бембі» за 2010-2012 рр демонструє таблиця 2.6.

Таблиця 2.6.

Структура витрат на управління за 2010-2012 роки на підприємстві

На ТОВ «Бембі» щорічно збільшуються витрати на управління. Це зумовлено необхідністю забезпечення безперебійної роботи підприємства та збільшення обсягів виробництва продукції. В зв’язку з цим і збільшуються витрати на техніку управління, її утримання та ремонт. Значну частину серед витрат на управління займають витрати на службові відрядження та пересування, що здійснюється з метою контролю за ефективними продажами продукції підприємства та пошуку нових ринків збуту.

2.3 Оцінка матеріального стимулювання персоналу підприємства

Розглянемо систему оплати праці робітників, спеціалістів та керівних працівників, які застосовуються на ТОВ «Бембі».

В управлінні персоналом істотне місце займає оплата праці працівників. Заробітна плата є одним з найважливіших і можливо навіть вирішальних елементів формування хорошого клімату на підприємстві.

Згідно положенню «Про систему оплати праці» структура заробітної плати визначається як сукупність різних видів оплат. Виплачувана заробітна плата може включати наступні елементи:

базова заробітна плата;

преміально-змінна частина базової заробітної плати стимулюючого характеру;

соціальні стимули (пільги працівникам);

премія за підсумками року;

разові виплати за конкретні результати роботи;

виплати різного характеру (доплата за роботу в нічний час, за роботу у вихідні та святкові дні, час знаходження в службових відрядженнях, збільшення об’єму робіт та ін.)

Основою системи є два елементи заробітної плати: базова заробітна плата і преміальна частина заробітної плати стимулюючого характеру. Базова заробітна плата відповідає встановленим окладам і включає всі встановлені в даний час надбавки.

Заробітна плата робітника визначається кількістю одиниць продукції і заходом оплати за одиницю продукції - розцінкою. Відрядна оплата праці може здійснюватись на основі врахування результатів роботи обслуговуваних ними груп працівників і ділянок виробництва. За цією ознакою розрізняють пряму відрядну і непряму відрядну системи оплати праці. По кожній з цих систем оплачується праця як окремих робітників, тобто вони можуть бути індивідуальними і колективними.

Індивідуальна пряма відрядна оплата праці пов’язана з результатами праці даного робітника. Заробітна плата кожного робітника ставиться в безпосередню залежність від його вироблення (продуктивності праці). Така система оплати зацікавлює робітників переважно результатами своєї безпосередньої роботи по професії. Проводиться оплата одиниці продукції за індивідуальною розцінкою.

Преміювання працюючих здійснюється за виконання виробничих завдань якісно і в строки. Премія робочим виплачується з фонду заробітної плати. Майстрам, спеціалістам, керівникам - за рахунок прибутку.

На підприємстві діють соціальні системи матеріального стимулювання, які спрямовано, по-перше, на закріплення кваліфікованих кадрів на підприємстві, а по-друге на підвищення соціального та матеріального добробуту працюючих.

До цих систем можна віднести:

- винагороди за річні результати роботи підприємства;

-        виплату за вислугу років (безперервний трудовий стаж роботи на підприємстві);

         часткову оплату наймання працівників за рахунок підприємства;

         часткову оплату харчування працівників в їдальні підприємства;

         виплату працівникові певної суми на лікування або придбання путівки під час надання йому чергової відпустки;

         надання працівникам додаткових оплачуваних відпусток, пов’язаних із сімейними обставинами (поховання, догляд за хворим тощо).

Оплата спеціалістів та керівних працівників на ТОВ «Бембі» здійснюється за допомогою тарифної системи оплати праці.

Тарифна система являє собою основу для диференціації заробітної плати відповідно по кваліфікації, умовам і шкідливості праці, а також у районному, міжгалузевому, галузевому і внутрішньозаводському розрізах.

У тарифній системі відображені питання поділу праці робітників по професіях, фахам і кваліфікації.

Тарифна ставка - абсолютний розмір оплати праці різних груп і категорій робітників за одиницю часу.

Оплата праці керівників і службовців здійснюється відповідно до посадових окладів. Розподіл працівників по посадах здійснюється за допомогою Єдиної номенклатури (переліку) посад і Кваліфікаційного довідника посад керівників і службовців. У довіднику відображені кваліфікаційні характеристики по кожній посаді, які складаються з трьох розділів: посадові обов'язки, професійні знання, кваліфікаційні вимоги. Схема посадових окладів являє собою перелік посад на підприємствах відповідних галузей промисловості з вказівкою місячного посадового окладу або коефіцієнта.

При віднесенні робочого або фахівця до тієї або іншої кваліфікаційної групи приймається в увагу не тільки кваліфікаційний рівень, розрахований на основі заробітної плати, але і відповідність працівника професійним вимогам, а також конкретні посадові обов'язки. Виконання робіт більш високої кваліфікаційної групи може служити підставою для переводу конкретного працівника в цю групу і присвоєння йому відповідного кваліфікаційного рівня.

Цей метод розрахунку фонду оплати праці простий, зрозумілий робочим, позитивно ними сприймається. Він припускає пряме ув'язування трудового внеску працівників з оплатою і просуванням по службовим східцям.

Підприємство проводить цілеспрямовану політику підвищення заробітної плати, що позитивно впливає на життєвий рівень трудящих. В умовах низької вартості робочої сили, яка склалася в Україні, така політика підприємства у області оплати праці є позитивним чинником, що свідчить про прагнення керівництва вивести заробітну плату на рівень, який би забезпечував нормальне відтворення робочої сили і дозволив би наблизити її до рівня розвинених країн.

Найважливішою умовою формування і розвитку трудового потенціалу підприємства виступає оплата праці. Заробітна плата не лише є джерелом життєвих засобів для працівників і його сім`ї, але і основним мотивуючим чинником до високопродуктивної, якісної, ефективної праці. Крім того вона впливає на соціально-психологічний стан працівника, оскільки її розмір свідчить про оцінку трудового внеску працівника, про визнання його заслуг, талантів, трудових досягнень.

Розмір заробітної плати значною мірою визначає професійний і соціальний статус працівника. Справедлива оплата праці, правильна оцінка трудових зусиль при визначенні заробітку мотивує працівника до нових трудових звершень.

Несправедливість в оплаті праці, зрівняльний підхід викликає незадоволеність, розчарування, що різко знижує стимули до праці. Тому оцінка ефективності системи оплати праці дуже важлива для вироблення правильної стратегії розвитку трудового потенціалу підприємства.

РОЗДІЛ 3. проблеми та напрямки вдосконалення процесу матеріального стимулювання персоналу на ТОВ «Бембі»

В усіх є різні бажання і працівники можуть бажати як підвищення статусу, росту зарплати, поліпшення умові праці, так і гнучкої системи пільг і компенсації і т.д. Розуміючи різноманітні потреби і бажання працівників можна вибудувати ефективну мотиваційну програму, що буде включати в себе наступні складові. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства [25, с. 148].

Необхідно розробити гнучку бонусну систему. Участь у прибутку, володіння різними видами цінних паперів компанії, премії співробітникам за стаж роботи в компанії (це можуть бути і коштовні подарунки). Можна використовувати і такі матеріальні винагороди, як подарункові сертифікати, що дозволяють працівнику здобувати товари в магазинах на визначену суму, відвідувати театри, кіно і т.п. безкоштовно в межах номіналу даного сертифіката.

Основні умови ефективності застосування систем участі працівників у прибутку на ТОВ «Бембі»:

1. Участь у прибутку неефективно, якщо не доповнюється залученням працівників до керування, до процесу прийняття рішень, до пошуку і рішення виробничих проблем, шляхів удосконалювання виробництва. Головне - зрозуміти, що системи участі в прибутку - це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб керувати процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати удосконалювання виробництва за рахунок раціоналізаторської діяльності людей.

2. Визначення розміру премій повинне базуватися на таких показниках, на яких працівники можуть зробити реальний вплив, тобто на що вони можуть уплинути (насамперед, у кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих ділянках.

3. Працівники обов'язково повинні самі брати участь у розробці систем участі в прибутку або поділі вигод від підвищення продуктивності. Подібні системи не повинні розроблятися вузьким колом фахівців або керівників.

Поєднуючи всі запропоновані і вже існуючі на підприємстві економічні заходи стимулювання можна привести наступний перелік форм одержання економічного доходу працівниками, покликаними стимулювати трудову діяльність:

. Заробітна плата (основна заробітна плата і додаткова: премії і надбавки).

2. Бонуси (разові виплати з прибутку організації (винагороди і премії).

3. Участь у прибутку (установлена частка виторгу з якої формується заохочувальний фонд).

5. Плани додаткових виплат (субсидування ділових і особистих витрат у залежності від результату праці).

. Ощадні фонди (організація ощадних фондів для працівників організації з виплатою відсотків).

7. Відрахування в пенсійний фонд (створюється власний, альтернативний державному пенсійний фонд, куди виробляються відрахування).

8. Асоціація одержання кредитів (установка пільгових кредитів).

В цілях подальшого удосконалення системи матеріального стимулювання праці необхідно для деяких категорій працівників, які потребують додаткового соціального захисту, ввести соціальні доплати.

Особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Відповідно змінюється співвідношення стимулів і потреб, з якими пов'язана мотивація.

Характерним на підприємстві ТОВ «Бембі» є обмеженість системи мотивації високоефективної праці. Більшість працівників не прагнуть проявляти ініціативу і творчість у своїй діяльності, повною мірою брати на себе відповідальність за прийняті й реалізовані на практиці рішення. Як відомо, є два види залучення людини до виконання певної роботи - примус і мотивація. Загальновизнаним є те, що примус малоефективний в рішенні задач управління і досягнення результатів. Тому, особливо останнім часом, активно розвивається мотиваційний механізм.

Розробка системи стимулів на підприємстві ТОВ «Бембі» - один з найбільш важливих резервів ефективності управління компанією.

На ТОВ «Бембі» діє система матеріальної мотивації робітників, але матеріальні чинники далеко не завжди виходять на передній план і не можуть служити єдиною формою винагороди за працю.

На основі проведеного дослідження системи мотивації персоналу підприємства можна зробити висновок, що система мотивації персоналу на підприємстві потребує вдосконалення з урахуванням нових підходів і тенденції кадрового менеджменту.

Говорячи про використання соціально-психологічних методів стимулювання персоналу, необхідно зазначити, що дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про виробничо-економічну ситуації, що складаються на підприємстві, про очікувані перспективи, намічувані дії, успішності їх реалізації. Крім того, підприємству ТОВ «Бембі» необхідно більше приділяти уваги інформованості працівників щодо того, які переваги, крім заробітної плати, вони можуть отримувати. Це має породжувати інтерес до справ компанії, інтерес до інформації, що виходить за межі робочого місця, звідси виникнення мислення і діяльності з позиції інтересів підприємства.

Отже, потрібне вдосконалення застосовуваних соціально-психологічних методів і концепцій управління персоналом на підприємстві.

Комфортний психологічний клімат - це обстановка, коли всі зайняті цікавою для себе справою, кожен знає своє місце в ієрархії організації і задоволений ним, коли компетенції співробітників не перетинаються і, отже, не виникають гострі розбіжності, в організації існує атмосфера взаємодопомоги.

Нормальний психологічний клімат не створюється в один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити його може будь-яка дрібниця, тому його треба постійно підтримувати.

Управлінському персоналу при розбудові системи управління конфліктами особливо важливо орієнтуватися на те, що, незважаючи на неминучість конфліктів, необхідно прагнути уникати деструктивних конфліктів. Деструктивний конфлікт призводить до зниження особистої задоволеності членів трудового колективу, зменшенню групового співробітництва і ефективності організації. У разі виникнення деструктивного конфлікту для виходу з нього необхідно вирішити конфлікт по суті (знайти причину і по можливості ліквідувати її, досягти певного компромісу), намагаючись при цьому згладити дисфункціональні наслідки конфлікту.

Для багатьох сильним мотиватором стає приналежність до команди. Часто цей фактор не тільки утримує працівників від пошуку нової роботи, а й формує його прагнення підвищити ефективність. Тут можна виділити кілька інструментів:

Створення згуртованої команди, наприклад, для працівників можна організовувати екстрім-ігри, змагання на природі. Як показує практика, люди починають заради перемоги ділитися на лідерів і виконавців незалежно від посади, починають винаходити шляхи вирішення поставлених завдань. У співробітників, крім незабутніх відчуттів, з'являються нові міцні контакти.

Формування механізмів двостороннього зв'язку всередині компанії. Працівникові необхідно дати відчути, що компанія прислухається до його думки, цінує ідеї та пропозиції. Зворотній зв'язок повинен бути посилений. Проблемою підприємства є те, що працівники часто дізнаються тільки про негативні результати своєї роботи. У таких випадках люди часто перестають реагувати на критичний зворотній зв'язок. Однак, якщо чергувати негативну і позитивну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята цілком. Важливо, щоб зворотний зв'язок був правдивим, точним, докладним і здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж вказати, що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивних аспектів роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте.

Отже, мова у запропонованих методах йде про те, якою має бути практика управління, і на що слід звернути увагу керівництву ТОВ «Бембі» для підтримки бажаної оргкультури.

Розуміння ролі і значення організаційної культури для успіху в реалізації не тільки короткострокових, а й довгострокових стратегічних цілей і вміння "вибудовувати", вирощувати, формувати бажану оргкультуру є найважливішою умовою успішних організаційних змін.

Наступний напрямок поліпшення мотивації - вдосконалення організації праці - містить постановку цілей, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Грамотна постановка цілей підвищує ефективність роботи, задає раціональну технологію її досягнення і виключає можливі помилки. Співробітник, якому зазначені його завдання на деякий проміжок часу, перебуває в стані визначеності та психологічного комфорту. Коректно поставлена мета повинна бути амбітною, досяжною, вимірюваною і обмеженою за термінами.

У свою чергу керівництву, при формулюванні розпоряджень, треба дотримуватися ряду умов:

забезпечити єдність професійної мови;

враховувати рівень інтелекту і загальної культури виконавця;

забезпечити повноту інформації;

добиватися чітких і ясних формулювань;

сконцентрувати увагу виконавця на тому, що ви йому говорите.

Іншим фактором, який, безумовно, робить сильний вплив на ефективність праці працівників, є умови праці, в яких доводиться працювати співробітнику. Тому усунення фізичного і морального дискомфорту має стати першочерговим завданням для керівництва. Для усунення фізичного дискомфорту керівництву ТОВ «Бембі» можна порекомендувати щомісяця інвестувати невеликі суми грошей у поліпшення умов праці, і це інвестування має цілком окупатися, так як сприятлива обстановка, безумовно, підвищує продуктивність праці.

Висновки

Ефективність використання трудових ресурсів підприємства залежить певною мірою від існуючої системи матеріального стимулювання праці. Тому перехід до ринкової економіки, зміна організаційно-правового статусу підприємства, його стратегічних цілей та завдань передбачає здійснення радикальних змін в питаннях оплати та стимулювання праці робітників.

Матеріальне стимулювання праці в умовах ринкової економіки базується на таких принципах:

По-перше, оплата праці робітників підприємства є ціною їх робочої сили. Оскільки робоча сила, як і інші фактори виробництва, є товаром, вона має вартість та споживчу вартість.

По-друге, ціна робочої сили, а відповідно, і заробітна платня робітників мають мінімальну межу, що регулюється державою через встановлення та періодичне змінювання мінімальної заробітної плати.

По-третє, основою організації оплати праці та регулятором відмінностей в рівні заробітної плати робітників різноманітних кваліфікацій та складності робіт є тарифна система, яка включає тарифні сітки, схеми посадових окладів і тарифно-кваліфікаційні довідники та кваліфікаційні характеристики.

По-четверте, в умовах ринкової економіки оплата праці найманих робітників здійснюється за результатами затраченої ними праці, її кількості та якості, з урахуванням наслідків та економічного ефекту господарської діяльності підприємств.

По-п’яте, в умовах ринкової економіки значно підвищується роль та значення систем договірного регулювання питань оплати праці.

По-шосте, враховуючи високу соціальну значущість оплати праці, в соціальне орієнтованій ринковій економіці застосовуються заходи державного регулювання її розміру.

В системі матеріального стимулювання важливо забезпечити залежність оплати праці від результатів роботи і тим самим створити реальні переваги тим, хто краще працює. На цій основі можливим буде підвищення зацікавленості працівників у високих кінцевих результатах, що відповідають загальнонародним інтересам. Об’єктивна диференціація в цій області, обумовлена якістю і кількістю праці, - діючий стимул підвищення продуктивності праці і творчої активності. Доходи працівників повинні бути складені в залежності від того, як кожний робітник працює на своєму робочому місці, від кінцевих результатів роботи всього підприємства. В структурі витрат діяльності ТОВ "Бембі" витрати на оплату праці займають перше місце. Так, у 2011 році витрати на оплату праці становили 2436 тис. грн., а у 2012 році - 2875 тис. грн.. Коефіцієнти обороту по прийому та звільненню є досить невеликими величинами, тобто склад працюючих на протязі року мало змінювався. Саме тому спостерігається низька плинність кадрів, що забезпечує досить стабільний склад працівників. Так коефіцієнт плинності кадрів у 2010 році склав 1,3, у 2011 році відповідно 0,5, а у 2012 році - 1,4. Позитивну динаміку в процесі формування ефективного стимулювання праці працівників свідчить зростання фонду оплати праці. Порівняно з 2010 роком - 1885 тис. грн. у 2012 складав 2875 тис.грн.

Оплата праці на ТОВ «Бембі» є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв’язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв’язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов’язково повинен бути присутній компонент, який залежить від досягнутих результатів. На ТОВ «Бембі» це виражається через систему виплати премій та допомог.

Формування і впровадження системи стимулювання працівників підприємства є досить тривалим процесом внесення істотних змін, що діють поступово. Тому є доцільним розробка перспективного плану проведення такої роботи. План повинен ґрунтуватися на ґрунтовному аналізі, по-перше потреб у стимулюванні поведінки, по-друге, оцінці необхідних засобів на впровадження систем. Разом з перспективним планом за кожною системою стимулювання, яка планується до впровадження, повинні розроблятися свої плани або заходи. Кожна система стимулювання повинна пройти оцінку ефективності.

Розробка і впровадження системи матеріального стимулювання працівників, як важливого напряму управління персоналом і в цілому управління підприємством, - справа нова. На його шляху потрібно вирішити багато питань: виробити методи аналізу умов, в яких доцільно використовувати такі системи; визначити механізми взаємодії систем стимулювання та цих систем з іншими підсистемами управління на підприємстві.

Організація ефективної системи матеріального стимулювання праці персоналу ТОВ «Бембі» є важливим чинником розвитку підприємства та отримання більш високих прибутків.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.       Ареф'єва О.В., Сахаєв В.Г., Ареф'єв О.В. та ін. Економіка підприємства. - К.: ЄУФІМБ, 2008. - 237 с.

2.      Афанасьєв М.В., Плоха О.Б. Економіка підприємства. - Х.: ИНЖЭК, 2008. - 320 с.

.        Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом. - К.: Професіонал, 2009. - 512 с.

.        Боброва О.Г. Організація і стимулювання праці в 2-х частинах, ч.2. - К.: КНЕУ, 2009. - 145 с.

.        Бойчик І.М. Економіка підприємства. - К.: Атака, 2008. - 528 с.

.        Бондар Н.М., Воротін В. Є., Гаєвський О.А. та ін. Економіка підприємств / За заг. ред. Калини А. - К.: МАУП, 2009. - 352 с.

.        Бухалков М.И. Управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2008. - 368 с.

.        Володькіна М.В. Економіка промислового підприємства. - К.: ЦУЛ, 2009. - 196 с.

.        Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. - М.: Андреевский изд. Дом, 2009. - 251 с.

.        Грещак М.В., Колот В.М., Наливайко А.П., Покропивний С.Ф. та ін. Економіка підприємства / За заг. ред. Покропивного С.Ф. - К.: КНЕУ, 2008. - 528 с.

.        Денисенко М.П. Економіка підприємства. - К.: МАУП, 2002. - 80 с.

.        Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организации. - К.: МАУП, 2008. - 192 с.

.        Дубиненкова Е.Н. Техники подбора персонала: искусство находить лучших. - СПб.: Речь, 2008. - 169 с.

.        Економіка підприємства: підручник / За ред. Мельника Л.Г. - Сумы: Ун-тская книга, 2008. - 648 с.

.        Калина А.В. Економіка, планування та організація діяльності підприємства. - К.: Ун-т "Україна", 2008. - 209 с.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2008. - 304 с.

.        Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Захаров Д.К., Иванов А.М. и др. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Инфра-М, 2009. - 431 с.

.        Колот А.М. Мотивація персоналу. - К.: КНЕУ, 2008. - 340 с.

.        Колпаков В.М. Управление развитием персонала. - К.: МАУП, 2009. - 712 с.

.        Кондратюк О.І., Пилипенко О.О. Економіка підприємства: практикум. - К.: ЄУФІМБ, 2008. - 288 с.

.        Крайник О.П., Барвинська Є.С. Економіка підприємства / За ред. Крайник О.П. - Львів: Інтелект-Захід, 2008. - 296 с.

.        Крамаренко В.І. Управління персоналом фірми. - К.: ЦУЛ, Ю 2008. - 272 с.

.        Кристофер Э., Смит Л. Тренинг в рекруитменте: кадровое планирование, управление персоналом, методы, навыки, разработка и проведение программ обучения. - СПб.: Питер, 2008. - 224 с.

.        Круш П.В., Подвігіна В.І., Сердюк Б.М. та ін. Економіка підприємства / За заг. ред. Круша П.В., Подвігіної В.І., Сердюка Б.М. - К.: КНТ, 2009. - 780 с.

.        Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом. - К.: Кондор, 2008. - 308 с.

.        Кулішов В.В. Економіка підприємства: теорія і практика. - Львів: Магнолія плюс, 2009. - 208 с.

.        Купер Д., Робертсон Н. Психология в отборе персонала. - СПб.: Питер, 2008. - 240 с.

.        Лукаш Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива. - М.: ДиС, 2007. - 144 с.

.        Лук'янихін В.О. Менеджмент персоналу. - Сумы: Ун-тская книга, 2004. - 592 с.

.        Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Провальное продвижение товаров и услуг. - М.: Управление персоналом, 2007. - 152 с.

.        Манів З.О., Луцький І.М. Економіка підприємства. - К.: Знання, 2007. - 580 с.

.        Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. - СПб.: Питер, 2008. - 160 с.

.        Мельник Л.Г., Карінцева О.І. Економіка підприємства: курс лекцій. - Сумы: Ун-тская книга, 2008. - 412 с.

.        Мистецтво управління персоналом: таланти і лідери. Кн.1/Під ред. Наврузова Ю., Черепухиної Н. - К.: А. Капусти, 2002. - 300 с.

.        Мордовин С.К. Управление персоналом современная российская практика. - СПб.: Питер, 2007. - 288 с.

.        Мурашко М.І. Менеджмент персоналу. - К.: Знання, 2006. - 311 с.

.        Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. - СПб.: Питер, 2008. - 144 с.

.        Оплата по результату: из опыта оплаты труда персонала в США (пер. с англ.) / Под общ. ред. Чингоса П. - М.: Вильямс, 2008. - 416 с.

.        Політологія: терміни, поняття, персоналії, схеми, таблиці / Укл. Піча В.М., Хома Н.М. - Львів: Новий світ, 2007. - 320 с.

.        Примак Т.О. Економіка підприємства. - К.: Вікар, 2006. - 219 с.

.        Протопопова В.О., Полонський А.Н. Економіка підприємств. - К.: ЦУЛ, 2008. - 220 с.

.        Резник С.Д. Персональный менеджмент. - М.: Инфра-М, 2004. - 622 с.

.        Резник С.Д., Соколов С.Н., Бондаренко В.В. Персональный менеджмент: тесты и конкретные ситуации. - М.: Инфра-М, 2007. - 161 с.

.        Рижиков В.С., Панков В.А., Ровенська В.В., Підгора Є.О. Економіка підприємства. - К.: Слово, 2007. - 272 с.

.        Рижиков В.С., Ровенська В.В., Підгора Є.О. Економіка підприємства: практикум. - К.: Слово, 2007. - 160 с.

.        Савельєва В.С., Єськов О.Л. Управління персоналом. - К.: Професіонал, 2008. - 336 с.

.        Салига С.Я., Желябін В.О., Бойко О.В., Дідовець І.В., Салига К.С. Економіка та підприємництво: практикум. - К.: Професіонал, 2008. - 749 с.

.        Самоукина Н.В. Управление персоналом при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2007. - 224 с.

.        Семенихин В.В., Емельянова Ю.В., Маканова И.Н., Симоненко И.Н. и др. Персонал: практическое руководство для руководителя, кадровика, бухгалтера. - М.: Эксмо, 2007. - 448 с.

.        Семенов Г.А., Панкова М.О., Семенов А.Г. Економіка підприємства. - К.: ЦУЛ, 2007. - 328 с.

.        Сідун В.А., Пономарьова Ю.В. Економіка підприємства. - К.: ЦУЛ, 2003. - 436 с.

.        Слиньков В.Н. Персонал и его менеджмент. Практическое рекомендации. - К.: КНТ, 2007. - 476 с.

.        Слиньков В.Н. Управление персоналом: практические рекомендации. - К.: КНТ, 2007. - 240 с.

.        Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации. - М.: Вильямс, 2007. - 304 с.

.        Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Инфра-М, 2008. - 638 с.

.        Управление персоналом организации: практикум / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Инфра-М, 2008. - 365 с.

.        Хміль Ф.І. Управління персоналом. - К.: Академія, 2008. - 488 с.

.        Хьюзлид М., Беккер Б., Битти Р. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать сиратегию (пер. с англ.) - М.: Вильямс, 2007. - 432 с.