Анализ организации труда персонала на примере ООО 'Япона Мама'

Анализ организации труда персонала на примере ООО 'Япона Мама'

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ И УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

Курсовая работа

по дисциплине «Организация труда персонала»

на тему: Анализ организации труда персонала (на примере ООО «Япона Мама»)

Выполнил(а) студентка IV курса заочной формы обучения Юдинцева Юлия

Группа УПЗсНП - 41

Руководитель: доц. Черанева Елена Константиновна

Дата сдачи на проверку: ____________

Оценка после защиты: _______________

Киров 2013

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты организации труда персонала

.1 Сущность организации труда, её задачи и принципы

.2 Понятие и принципы рациональной организации труда

. Исследование системы организации труда персонала в ООО «Япона Мама»

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Япона Мама».

.2 Анализ организации труда персонала ООО «Япона Мама»

.3 Определение проблем организации труда ресторане «Япона мама» и рекомендации по повышению производительности труда за счет белее эффективной организации

Заключение

Библиографический список

Введение

В современных условиях успех любой организации зависит от её способности максимально эффективно управлять персоналом и использовать уже имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей.

От того, насколько эффективно поставлена работа по управлению персоналом предприятия в значительной степени зависит качество людских ресурсов и вкладов в достижение целей организации и качества производимой продукции или предоставляемых услуг.

В условиях рыночной экономики в России особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм и методов управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Системность работы по управлению персоналом гарантирует качество людских ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего использования.

В рамках данного вопроса отметим, что для того чтобы предприятие устойчиво функционировало и развивалось, оно должно располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески, стремиться к нововведениям, плодотворно работать в коллективе, добиваться успешного решения главных задач, стоящих перед предприятием. А для всего этого, как известно, необходимо эффективно и рационально организовать труд последних.

Организация труда - это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования рабочей силы в процессе производства, способствующих достижению наивысшей результативности трудовой деятельности, развитию производства интенсивным путем.

Таким образом, цель настоящего исследования - проанализировать организацию труда персонала на предприятии.

Объект исследования - ООО «Япона Мама», гор. Киров

Предмет исследования - организация труда персонала предприятия.

Для достижения цели, поставленной в работе, автором был определен перечень требующих своего решения, задач:

- показать сущность организации труда, её задачи и принципы <#"663689.files/image001.jpg"> <#"663689.files/image002.gif">

Рисунок 2 - Организационная структура ресторана «Япона Мама»

Данная организационная структура является линейно-функциональной, основанной на разделении функций между структурными подразделениями и специалистами с подчинением им всех нижестоящих подразделений. В данном случае заместитель директора занимается вопросами непосредственной организации производства блюд и оказания услуг питания, директор и бухгалтер - финансами, обеспечением, общими вопросами руководства деятельностью ресторана.

Для обеспечения бесперебойной деятельности ресторана «Япона Мама» продуктами необходимо решать следующие задачи: что купить; сколько закупить; у кого закупить; на каких условиях закупить. Кроме того, необходимо заключить договор; проконтролировать его исполнение; организовать доставку; организовать складирование и хранение.

Эти задачи решают директор ресторана, его заместитель и бухгалтер. На предприятии есть список поставщиков у которых постоянно закупается продукция и оборудование ресторана, а так же производится закупка части продуктов и расходных материалов на рынках и оптовых базах.

Централизованная доставка закупленных товарно-материальных ценностей на предприятие осуществляется в основном силами и средствами поставщиков. При централизованной доставке предприятие освобождается от необходимости иметь свой транспорт. При децентрализованной доставке вывоз товаров от поставщиков обеспечивает непосредственно само предприятие, используя свой транспорт.

Снабжение ресторана продуктами питания осуществляется оптово-продовольственными фирмами и непосредственно производителями. Закупочная политика ресторана «Япона Мама» в большей степени ориентирована на работу с постоянными поставщиками продукции, чем на поиск новых, с возможно более выгодными условиями сотрудничества. Руководством ресторана не проводятся серьезных мероприятия по поиску и привлечению новых поставщиков. Также не формируется база поставщиков, которых можно привлечь в случае отказа от сотрудничества с основными поставщиками, что не редко приводит к ситуациям, когда в продажу вовремя не поступает необходимый товар.

Поставка товара в ресторан осуществляется на основании заключенных договоров с поставщиками, к договору поставки прилагается свидетельство о регистрации поставщика. Приемка товаров по количеству осуществляется на основании товарно-транспортной накладной, к ТТН прилагается протокол согласования отпускных цен на товары. Приемка товаров по качеству осуществляется на основании удостоверения о государственной гигиенической регистрации.

Используется традиционная форма организации поставки товара: товар привозят на машинах со складов фирм-поставщиков, а затем продукты поступают на склад ресторана, откуда выбираются по потребности. Заказы на продукты формирует товаровед-кладовщик ресторана исходя из средних потребностей ресторана в продукции данного типа.

Склад находится на территории, принадлежащей ресторану, в отдельно стоящем здании. Его площадь составляет 50 кв.м. Склад оборудован мощной морозильной камерой площадью 10 кв.м., небольшой кран-балкой для перемещения тяжелых грузов, холодильными установками, позволяющими сохранять продукты свежими.

Ресторан «Япона Мама» сфокусирован на потребителях, т.е. стремится добиться полного удовлетворения запросов потребителей; создает удобный доступ потребителей к своей организации; гибко и оперативно реагирует на изменяющиеся запросы; совершает послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки; заботится о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими посетителями и потенциальными пклиентами ресторана и т.д.

При этом особую роль играет планирование загруженности залов, которое как правило можно осуществить лишь на основе прогноза посещаемости, который не может быть стопроцентно точным. Осуществляя планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей, заместитель директора и администраторы реторана выполняют следующие задачи:

) изучают спрос и определяет требуемую мощность;

) определяют мощность, имеющуюся в настоящее время;

) выявляют разницу между требуемой и имеющейся мощностями;

) предлагают альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;

) сравнивают планы и выбирает из них лучший;

) реализуют оптимальный, при необходимости модифицированный вариант;

) контролируют результаты.

Основное меню ресторана - «Суши ассорти <http://www.evrasia.spb.ru/menu/japaneese/12.html>»

Роллы <http://www.evrasia.spb.ru/menu/japaneese/63.html> (от 10 позиций)

Роллы со сливочным сыром <http://www.evrasia.spb.ru/menu/japaneese/11.html> (от 5 позиций)

Фирменные роллы <http://www.evrasia.spb.ru/menu/japaneese/10.html> (7 позиций)

Горячие роллы <http://www.evrasia.spb.ru/menu/japaneese/19.html> (от 5 позиций)

Сашими <http://www.evrasia.spb.ru/menu/japaneese/8.html> (от 5 позиций)

Супы <http://www.evrasia.spb.ru/menu/japaneese/66.html> (от 6 позиций)

Свежие салаты <http://www.evrasia.spb.ru/menu/japaneese/13.html> (от 12 позиций)

Оригинальные закуски <http://www.evrasia.spb.ru/menu/japaneese/14.html> (от 6 позиций)

Якитори <http://www.evrasia.spb.ru/menu/japaneese/74.html> (от 5 позиций)

Основные блюда <http://www.evrasia.spb.ru/menu/japaneese/67.html>(от 12 позиций)

Рис и лапша <http://www.evrasia.spb.ru/menu/japaneese/68.html>(от 6 позиций)

Гарнир <http://www.evrasia.spb.ru/menu/japaneese/75.html> (от 10 позиций)

Десерты <http://www.evrasia.spb.ru/menu/japaneese/70.html> (от 14 позиций)

Бизнес-ланчи <http://www.evrasia.spb.ru/menu/japaneese/2.html> (формируются еженедельно)

Бенто-ланчи <http://www.evrasia.spb.ru/menu/japaneese/3.html> (формируются еженедельно)

Ниже, в таблице 1 представлена сегментация клиентов ресторана «Япона Мама».

Таблица 1 - Сегментация клиентов ресторана «Япона Мама»

Таким образом, основные посетители ресторана - семейные пары с детьми.

Одним из ценовых показателей деятельности любого кафе является средний чек - средняя стоимость заказа одного посетителя. Для данного ресторана эта сумма составляет от 700 до 1000 руб., что в анализируемом периоде ниже, чем у основных конкурентов.

Анализ структуры и динамики финансовых результатов ресторана «Япона Мама» проведем на основании данных таблицы 2, где отображены основные показатели деятельности предприятия.

Таблица 2 - Динамика финансовых результатов деятельности ресторана «Япона Мама» за 2010-2012 гг.

Из данных таблицы 2 видно, что выручка от реализации продукции за анализируемый период выросла на 13490 тыс. рублей, то есть на 32,25 %, в том числе за последний год - на 10569 тыс. руб. (25,66%). Себестоимость реализации увеличилась на 11829 тыс. руб. (32,75 %), в том числе по сравнению с 2011 годом на 9229 тыс. руб.(23,84 %). Что же касается прибыли от реализации, то она за три года (с 2009 к 2011гг.) увеличилась на 805 тыс. руб. (почти в два раза), что, можно сказать, происходило равномерно на протяжении анализируемого периода. Данная тенденция, безусловно, расценивается как положительная, так как имеет место опережающий рост выручки над затратами, увеличение которых, в свою очередь, свидетельствует о расширении производства общества: расширение ассортимента, в частности. Таким образом, в общем, по абсолютным показателям, предприятие имеет положительную тенденцию, так как прибыль - это главная цель функционирования коммерческих организаций в рыночных условиях. А в нашем конкретном случае она год от года возрастает.

Рассмотрим состав персонала по стажу работы в ресторане «Япона Мама» (таблица 3).

Таблица 3 - Структура персонала ресторана «Япона Мама» по стажу работы

Стаж работы

Общий итог

до 1 года

от 1 до 3 лет

С момента образования

2009 год

Количество, чел

9

19

12

40

Структура, %

22,50

47,50

30,00

100,0 %

2010 год

Количество, чел

8

21

11

40

Структура, %

20,00

52,50

27,50

100,0 %

2011 год

Количество, чел

7

22

10

39

Структура, %

17,9 %

56,5 %

25,6 %

100,0 %

Как видно из аналитических данных таблицы 3, на настоящий момент в ресторане только четверть работников работает с момента основания, чуть меньшую группу составляют работники, проработавшие на предприятии менее 1 года, их 17,9%, максимальная по численности группа - те, кто отработали более 1 года, но менее 3 лет - 56,5 %. Можно сделать вывод, что данная структура персонала ООО «Япона Мама» по стажу работы в течение анализируемого периода (2010 - 2012гг.) оставалась сравнительно неизменной - так на протяжении трех лет больший удельный вес в общей численности работников составляли сотрудники со стажем от года до трех лет (их число за три года увеличилось на 9 п.п.), на втором месте по численности - группа, члены которой являются сотрудниками общества с момента его образования. Ее численность с 2010 г. к 2012 году уменьшилась на 2 человека. Число же работников, трудящихся в рассматриваемой автором организации менее года с 2010 года к текущему времени уменьшилось на 2 человека (на 4,6 п.п.), это произошло, по мнению автора, за счет перехода данных сотрудников во вторую группу (стаж от года до трех лет).

Планирование кадров в ресторане «Япона Мама» ведется в виде создания базы данных потенциальных кандидатов, заполнивших анкету на сайте предприятия. При появлении вакансии, на основании данных, содержащихся в анкетах, служба персонала самостоятельно выбирает подходящих кандидатов и извещает их о появлении вакансии и приглашает на собеседование. По окончании серии собеседований (обычно это занимает несколько дней для каждой вакансии) Администрация фирмы решает, кто из кандидатов будет приглашён на испытательный срок. Анкетные данные других кандидатов остаются в банке информации в течение 6 месяцев и могут быть использованы при появлении следующей подходящей вакансии.

Маркетинговая деятельность представляет собой комплекс мероприятий, ставящих целью исследование таких вопросов, как:

.изучение потребителя;

.исследование мотивов его поведения на рынке;

.анализ собственно рынка предприятия;

.исследование продукта (изделия или вида услуг);

.анализ форм и каналов сбыта;

.анализ объема товарооборота предприятия;

.изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;

.исследование рекламной деятельности;

.определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке;

.изучение «ниши» рынка.

В целом же, ресторан «Япона Мама» известен не только своим разнообразным меню и стабильно высоким качеством блюд, но и интересными акциями и спецпредложениями, позволяющими любителям суши пообедать или поужинать по максимально выгодным ценам. Самая известная акция - «Счастливые часы», во время которой при заказе любого блюда или напитка с 15.00 до 18.00 посетитель получает второе такое же бесплатно. Также неоднократно с момента основания ресторан проводил мероприятия для постоянных клиентов - розыгрыши подарков и ценных призов, в том числе автомобиля.

Ресторан предоставляет специальные скидки и бонусы владельцам VIP-карт. В 2010 - 2012 гг. большое внимание было уделено дисконтной системе. С целью популяризации дисконтных карт и привлечения новых гостей было разработано специальное предложение - снижение цен до 70% на VIP-карты «Евразия-Ульянка» номиналом от 10% до 30%. ля владельцев VIP-карт также была разработана отдельная программа повышения лояльности, в рамках которой с января 2011 г. только для владельцев карт предоставлялись супер скидки на отдельные категории товаров. С 1 же октября 2012 г. акция «Счастливые часы» также действует только для владельцев VIP-карт.

В 2010 - 2012 гг. было проведено несколько значимых мероприятий, самым ярким из которых стал «Мастер-класс от Масаеши Казато и Кенсаку Йосида», президента и вице-президента Всемирной Ассоциации мастеров суши. После мастер-класса, в котором приняли участие суши-мастера из разных ресторанных сетей, господа Казато и Йосида создали эксклюзивное меню-спецпредложение для ресторана «Япона Мама».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Япона Мама» - это довольно известное в городе предприятие сферы общественного питания, специализирующееся на приготовлении блюд японской кухни. Ресторан славится широким ассортиментом блюд, высоким их качеством и максимально выгодными ценами. Ввиду того, что данная организация является коммерческой, главной целью ее деятельности является - получение прибыли, но при этом, руководство ресторана, в лице его директора, четко отслеживает качество сырья, поставляемого поставщиками, взаимодействие с которыми осуществляется на договорной основе.

За анализируемый период (с 2010 по 2012 гг.) предприятие заметно увеличило свой оборот, о чем свидетельствует рост прибыли на 48,4%.

Что же касается работников ресторана, то портрет среднего сотрудника - это мужчина 25 лет со средним образованием, работающий в обществе от года до трех лет. Здесь же стоит отметить, что среди работников велика доля трудящихся в ресторане с момента его образования (по данным на 2011 год - 10%).

В организации присутствует повременно-премиальная система оплаты труда, предполагающая выплату бонусов за достижение определенного объема продаж, что, как известно, мотивирует работников на повышение эффективности их деятельности и укрепляет корпоративную культуру.

В целом же, в ООО «Япона Мама» присутствует высокий уровень заработной платы.

Таким образом, не смотря на общее неплохое положение дел, в ресторане, как и в любой другой организации, имеются некоторые проблемы, что, несомненно, сказывается на конкурентоспособности последнего в сторону ее снижения, а, следовательно, требует особого внимания со стороны руководства.

.2 Анализ организации труда персонала ООО «Япона Мама»

Трудовые отношения на ООО «Япона Мама» оформляются приказом о приеме на работу, заключением трудового договора и внесением записи в трудовую книжку. ООО «Япона Мама» оформляет приказ (распоряжение) по предприятию о его приеме на работу в соответствии с условиями договора. Содержание приказа объявляется работнику в течение трех дней с момента подписания договора, а также выдается второй экземпляр, а по требованию - копия приказа о приеме, заверенная руководителем. Оформление приказа о приеме на работу осуществляется при помощи формы №Т-1 и №Т-1а.

Далее на основании приказа о приеме на работу открывается личная карточка работника, оформляемая по форме №Т-2. На основании личной карточки бухгалтер заполняет лицевой счет, который составляется для отражения сведений о заработной плате за прошлые периоды. В него заносятся записи обо всех видах начислений и удержаний из заработной платы на основании первичных документов по учету выработки и выполненных работ, отработанного времени и документов на различные виды выплат. Исходя из лицевого счета вычисляется средний заработок, необходимый для проведения начислений при оплате отпуска, по больничным листкам и т. д. Каждый год на каждого работника открывается новый лицевой счет.

В ресторане «Япона Мама» действует повременно-премиальная система оплаты труда для всех сотрудников. Должностной оклад поддерживается в диапазоне сложившихся на рынке труда уровней окладов работников сферы общественного питания и является основной формой оплаты труда. Размер оклада определяется директором организации и устанавливается в зависимости от:

уровня квалификации сотрудника, определяемого директором организации;

спроса на специалистов данного профиля и уровня квалификации на рынке труда.

Система оплаты труда зафиксирована в положениях об оплате труда, о стимулирующих и компенсационных выплатах, о премировании работников.

Помимо непосредственной оплаты, важным элементом мотивации и стимулирования трудовой деятельности является система премирования, которая в ресторане «Япона Мама» предусматривает начисление только ежемесячных премий по результатам деятельности.

Ежемесячная премия выплачивается в целях усиления стимулирования материальной заинтересованности сотрудников, достижения ими лучших конечных результатов деятельности, повышения результативности их работы, расширения клиентской базы организации, увеличения количества и качества оказанных услуг, улучшения качества работы, создания условий для проявления индивидуальной активности каждого сотрудника в течение месяца.

Ежемесячные премии выплачиваются за индивидуальные достижения в работе по вышеперечисленным критериям. Сотрудникам премии начисляются за фактически достигнутые результаты. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а так же данные оперативного учета.

Что же касается корпоративной культуры, присутствующей в ресторане на настоящий момент, то немалая роль в ее формировании принадлежит директору. Для него, как впрочем и для любого руководителя, главным признается то, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания. С этой целью в текущем периоде в деятельности ресторана можно отметить:

позитивное отношение директора к работникам;

наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

объективная оценка достижений работника;

возможность профессионального и карьерного роста;

хороший психологический климат в коллективе;

ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Так как руководство ресторана «Япона Мама» ожидает положительного отношения работников к посетителю ресторана, то оно само стремится максимально положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

Таким образом, корпоративная культура исследуемой организации предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля, чем повышает их ответственность за свою деятельность.

Но, не смотря на все положительные характеристики присутствующей в ресторане корпоративной культуры, все же имеются и некоторые проблемы, среди которых и нередко возникающие недопонимания между работниками, что, ввиду отсутствия должного внимания к данной проблеме директора, нередко выливается в конфликт. А, следовательно, корпоративная культура, имеющаяся в «Япона Мама» на данный момент требует определенного совершенствования.

Производство услуг ресторана регламентируется следующими документами:

. О стандартизации: Закон РФ №5156-1 от 10.06.1993.

. О защите прав потребителей: Закон РФ №2300-1 от 10.02.2007.

. О качестве и безопасности пищевых продуктов: Федеральный закон Рф от 02.01.2000 №29-ФЗ

. О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения: Федеральный закон РФ от 30.12.2001

. Постановление правительства РФ от 15 августа 1997 г. №1036 «Об утверждении Правил оказания услуг общественного питания» (с изменениями от 21 мая 2001 г.)

. ГОСТ Р 50762-95 Классификация предприятий общественного питания.

. ГОСТ Р 50-764-95 Услуги общественного питания. Общие требования.

. ГОСТ Р 50763-95 Кулинарная продукция, реализуемая населению.

. ОСТ 28-1-85. Общественное питание. Требования к производственному персоналу.

. СНиП II-Л.8-71 Строительные нормы и правила предприятия общественного питания. Нормы проектирования.- М.: Стройиздат, 1972г.

. СанПиН 2.3.2.1324-03 Продовольственное сырье и пищевые продукты. Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов. Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы.

В своей деятельности ресторан «Япона Мама» опирается на следующие нормативно-правовые акты:

Федеральный закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" (Об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ

Трудовой Кодекс РФ от 4 октября 1997 года N 70 /в редакции Законов РФ от 25 июня 1998 года N 82,31 октября 1998 года N 138) (Введен в действие Законом РФ от 4 октября 1997 года N 71)

Положение о государственной инспекции труда при Министерстве труда РФ от 15.03.99 № 149

Положение о квалификационных требованиях для управленческих кадров от 12.07.95г. № 277

Согласно ст. 100 ТК РФ режим рабочего времени устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями.

В текущем периоде в ресторане «Япона Мама» применяется двухбригадный график работы, при котором все официанты входят в состав двух бригад, одинаковых по количеству и квалификации работников. Бригады работают через день. Продолжительность рабочего дня при использовании данного графика не должна превышать 11 ч 30 мин (время обеденного перерыва не включается) при условии предоставления отдыха на следующий день. К преимуществам этого графика относится постоянный состав бригады, повышение ответственности каждого работника за порученное дело. В то же время большая продолжительность рабочего дня может привести к утомляемости официантов в конце смены, что в некоторых случаях вызывает ухудшение качества обслуживания.

Работникам предоставляют ежегодный оплачиваемый отпуск в количестве 28 календарных дней. График отпусков в организации не ведется.

В ресторане «Япона Мама» применяется индивидуальная форма обслуживания, при которой все функции от принятия заказа до расчета с посетителем выполняет один официант на отведенном ему участке зала (два-три стола). Встретив посетителя и приняв заказ, он уходит из зала для его выполнения. Заказывает напитки, различные блюда в буфете и на производстве. Получает подотчет (если еще не получены) приборы и посуду из сервизной. Пользуясь кассовым аппаратом, пробивает чеки на сумму стоимости напитков, табачных, кондитерских изделий, закусок, порционных блюд и т. д. Затем, получив заказанную продукцию, он приступает к дополнительной сервировке стола и непосредственному обслуживанию посетителей.

Стоит заметить, что такая форма обслуживания зачастую вызывает обоснованные нарекания: официант на 10-15 мин уходит для выполнения заказа, а к вновь пришедшим посетителям, если они заняли один из столиков, которые обслуживает этот официант, никто не подходит. Посетители чувствуют себя неуютно и затрачивают лишнее время.

Ежедневно перед началом работы администратор ресторана распределяет между официантами столы с учетом их размещения в зале, удаленности от раздачи, количества мест, характера обслуживания. В настоящее время, при действующей индивидуальной форме обслуживания за каждым официантом закрепляются 2-3 стола.

При расчете количества официантов, необходимого для быстрого бесперебойного обслуживания, исходят из следующих примерных норм:

Обычное обслуживание - 1 официант на 10-12 посетителей

Банкет с полным обслуживанием официантами - 15-20 официантов на 100 приглашенных.

Банкет с частичным обслуживанием официантами - 8-10 официантов на 100 приглашенных.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что несмотря на то, что труд персонал ресторана «Япона Мама» в настоящее время организован достаточно хорошо, имеются и некоторые недостатки, устранение которых позволит повысить производительность работников заведения и в целом - удовлетворенность клиентов качеством обслуживания в «Япона Мама».

2.3 Определение проблем организации труда ресторане «Япона Мама» и рекомендации по повышению производительности труда за счет белее эффективной организации

Как уже отмечалось, в ресторане в текущем периоде применяется двухбригадный график работы. Так, не смотря на все преимущества данного графика (постоянный состав бригады, повышение ответственности каждого работника за порученное дело, благоприятный психологический климат в коллективе), он имеет и свои недостатки, а в частности - это большая продолжительность рабочего дня, что может привести к утомляемости официантов в конце смены, а в конечном итоге - и к ухудшению качества обслуживания.

Таким образом, для устранения данного недостатка можно порекомендовать переход на ленточный (ступенчатый) график, который предусматривает выход официантов на работу в разное время группами или поодиночке.

Преимущество этого графика - в возможности уплотнения рабочего времени официантов и сосредоточения в торговом зале в часы его наибольшей загрузки максимального количества работников. Это особенно важно для анализируемого ресторана, поскольку поток посетителей в течение дня здесь неравномерен.

Второй недостаток организации труда персонала «Япона Мама» - это применение индивидуальной формы обслуживания, при которой все функции от принятия заказа до расчета с посетителем выполняет один официант. В результате, официант, работая индивидуально, вынужден постоянно покидать зал, чтобы выполнить работу, связанную с оформлением заказа и получением напитков и блюд (на кухню, в буфет, а также получением посуды из сервизной и т.п.). В результате у посетителей складывается впечатление, что официант занят каким-то «своим» делом, а к их запросам невнимателен и равнодушен.

Кроме этого, в процессе обслуживания гости могут сделать дополнительный заказ или им потребуется консультация со стороны официанта, а иногда в силу складывающихся обстоятельств гости просят быстрее рассчитать их. Для выполнения всех этих операций официант должен постоянно находиться в зале.

Так, по нашему мнению, значительно удобнее для тех, кто пришел в ресторан, звеньевой метод обслуживания. При этом методе официанты входят в состав нескольких бригад (звеньев). Группу официантов, среди которых обязанности четко разграничены, возглавляет бригадир; наиболее ответственную и сложную работу выполняют высококвалифицированные официанты. Так, бригадир принимает заказ, постоянно находится в зале, производит расчет. Остальные члены бригады передают заказ в буфет и на кухню, получают и доставляют в зал заказанные блюда, напитки и другую буфетную продукцию, убирают использованную посуду, приборы и т.д.

Звено, как правило, состоит из 3-4 официантов различной квалификации. Бригадиром звена выбирают самого опытного и квалифицированного официанта.

При организации работы звена принимают во внимание, что бригадир должен постоянно находиться в зале. Члены звена выполняют заказ: один официант получает продукцию из буфета, холодные закуски; другой - горячие блюда. Чеки на получение буфетной и кухонной продукции пробивает бригадир или его заместитель (один из официантов). Несложные операции по обслуживанию (сбор и замену посуды, уборку стола и другие обязанности - по усмотрению бригадира) поручают официанту менее квалифицированному или ученику. Бригадир подготавливает счет и рассчитывается с гостями.

Бригадный метод вследствие разделения труда значительно повышает производительность труда всех членов бригады, сокращает время обслуживания посетителей, повышает культуру обслуживания в целом.

Этот метод наиболее удобен, поскольку значительно ускоряет процесс обслуживания, а у посетителей не возникает жалоб на невнимательность официантов. В результате, применение такого метода обслуживания дает большой выигрыш во времени. Четкое распределение обязанностей между официантами позволяет более рационально организовать их труд. Назначение бригадиром опытного официанта, в совершенстве владеющего техникой обслуживания и способного квалифицированно ответить на вопросы посетителей, дать им совет в выборе блюд и напитков, повышает культуру обслуживания.

Также, помимо всего прочего, серьезное значение для повышения производительности труда имеет применение прогрессивных форм обслуживания. Так, к примеру, введение самообслуживания с последующей оплатой повышает производительность труда работников общественного питания на 20-25%.

Важнейший фактор повышения производительности труда -соревнования: индивидуальные или бригадные. Они, в частности, способствует внедрению передовых достижений науки и техники, использованию резервов производства. Оно формирует у работников чувство ответственности за порученное дело, развивает творческую инициативу, воспитывает коммунистическое отношение к труду. Все это обеспечивает рост производительности труда.

По итогам соревнования лучшим работникам присваивают звания: лучший официант, лучший кассир и т. д. Также, победители могут быть также награждены почетными грамотами, дипломами, значками и пр. Наиболее отличившиеся работники могут быть направлены на участие в региональных, областных и пр. соревнованиях.

Основная задача соревнования - обобщение и распространение передового опыта, всего нового, прогрессивного. Так, чем больше гласности придается соревнованию, чем шире популяризуются его итоги, достижения передовиков, тем успешнее оно проходит и тем больше работников охватывает.

Здесь же стоит отметить, что в последние годы большое развитие получила такая область, как эстетика труда и производства, рассматривающая и решающая вопросы производственной и технической эстетики в интересах улучшения организации труда и производства в современных условиях.

Красота процесса труда, условий, в которых он совершается, а также его результатов, красота человека-труженика составляет содержание производственной эстетики. Поэтому она способствует созданию наиболее благоприятных условий труда, улучшению экономических показателей работы предприятий и повышению производительности труда.

Специалисты по производственной и технической эстетике уделяют много внимания окраске стен в цехах промышленных предприятий, освещенности рабочих мест, форме, конструкции и окраске станков и рабочих инструментов, «мелодиям» производственного шума. Все это помогает создать уютную, красивую обстановку для посетителей, сохранить здоровье работников.

Этическая сторона поведения официанта ресторана - решающая для оценки посетителем работы ресторана. Безукоризненная вежливость, чувство такта, уважение к посетителю - непременные требования к человеку, выбравшему для себя профессию официанта. Не менее важное значение имеет, конечно, изящество движений, подтянутость, аккуратность, красивая осанка, ритмичная походка.

В целом, подчеркнем, что современный ресторан всей своей обстановкой, характером взаимоотношений, которые складываются между посетителями и обслуживающим персоналом, должно играть важную роль в эстетическом воспитании населения.

Заключение

Организация труда - это конкретные формы и методы соединения людей и техники в процессе труда с целью достижения полезного эффекта трудовой деятельности.

Проблема организации труда являлась и является предметом изучения науки и ежедневной практической деятельности специалистов предприятий, организаций, фирм.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

.Значение организации труда и в том, что она:

Обеспечивает экономию рабочего времени, экономию затрат труда, иначе - рост производительности и эффективности труда; способствует рациональному использованию рабочей силы и снижению удельных затрат на нее;

Позволяет лучше использовать вещественные элементы производства, повышать качественные показатели труда.

Все это позволяет снижать издержки производства, повышать рентабельность, прибыльность, конкурентоспособность предприятия.

Социальное значение организации труда состоит в:

обеспечении благоприятных условий труда;

снижении тяжести и напряженности труда;

оптимизации нагрузок на работника и отдельные его органы;

увеличении периода его трудоспособности.

.Организация труда дает возможность повышать содержательность труда за счет:

преодоления монотонности, однообразности труда;

увеличения разнообразия выполняемых операций;

перемены труда, насыщения его творческими элементами.

.Важный аспект социального значения организации труда - содействие росту культурного, профессионального и квалификационного уровня работников; рациональное использование трудового потенциала в соответствии с его количественными и качественными характеристиками; повышение престижности тех или иных профессий и сфер деятельности.

Говоря конкретно о ресторане «Япона Мама», стоит отметить, что несмотря на то, что труд персонал в настоящее время организован достаточно хорошо, имеются и некоторые недостатки, для решения которых было рекомендовано, в частности:

переход на бригадный метод обслуживания

и ленточный рабочий график.

Автором предполагается, что все это, в итоге позволит повысить производительность работников заведения и в целом - удовлетворенность клиентов качеством обслуживания в «Япона Мама».

Список использованной литературы

1.          Бухалков М.И., Организация и нормирование труда. Учебник: - М.: Высшее образование, 2007. - 340 с.

2.      Гейтц И.В. Нормирование труда и регламентация рабочего времени. - М., 2007.

.        Дашков Л.П. Организация труда работников торговли. - М., 2006.

.        Егоршин А.П., Зайцев Б.К. Организация труда персонала. Учебник. - М.: Инфра-М, 2007. - 320 с.

.        Кибанов А.Я. и др. Управление персоналом организации. Учебник. - М.: Инфра-М, 2006. - 630 с.

.        Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с анг. - М.: Дело, 2005, 704 с.

.        Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2005. - 648 с.

.        Одегов Ю.Г. Организация и нормирование труда. Учебник для ВУЗов. - М.: Издательство «Экзамен», 2007. - 464 с. Одегов Ю.Г. Организация и нормирование труда. Учебник для ВУЗов. - М.: Издательство «Экзамен», 2007. - 464 с.

.        Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие/Под общ. ред. А.Н.Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 295 с.