Система оплаты труда и стимулирования персонала (на примере ООО 'Адидас')

Система оплаты труда и стимулирования персонала (на примере ООО 'Адидас')

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты системы оплаты труда и стимулирования персонала

.1 Понятие системы оплаты труда. Формы стимулирования персонала

.1.1 Материальное стимулирование

.1.2 Нематериальное стимулирование

. Анализ деятельности ООО «Адидас»

.1 История создания, основные виды деятельности ООО «Адидас»

.2 Характеристика структуры организации

.3 Анализ основных показателей деятельности магазинов розничной сети ООО «Адидас»

.4 Анализ структуры и динамики персонала ООО «Адидас»

. Характеристика системы оплаты труда и стимулирования персонала в ООО «Адидас»

.1 Система оплаты труда и стимулирования персонала в ООО «Адидас»

.2 Проблема эффективного стимулирования персонала

Заключение

Введение

В данной работе будет затронута тема, популярность которой в настоящее время не нужно подчеркивать. Во всём мире фирмы как мелкие, так и крупные, стремятся оптимизировать свою деятельность. Достигают они своих целей различными способами. Один из распространённых - это стимулирование персонала. Сотрудники, чьи цели совпадают с целями компании, в которой они работают, чьи интересы направлены на улучшение работы в целом, являются ценными кадрами. От качества их работы зависит успешность компании на рынке. Соответственно, руководящие звенья всех уровней стремятся найти как можно большее количество стимулов, побуждающих сотрудников работать. Одним из рычагов стимулирования является оплата труда, которая также является одной из значимых характеристик трудовых отношений.

Рассматриваемой теме в рамках данной организации отведена особая роль. Понятия оплаты труда и стимулирования персонала в ООО «Адидас» являются мощными средствами для осуществления управленческого контроля. В данном контексте эти понятия трактуются как некая компенсация за оказываемое давление на рабочем месте и, одновременно, как способ повышения результатов.

Вопросам, связанным со стимулированием, нужно уделять особое внимание, для того чтобы находить новые способы работы с персоналом. Так как речь идёт о человеческих ресурсах, важен нестандартный подход к данному вопросу, а также тщательный анализ проводимой деятельности с целью выявления путей её оптимизации. Можно добавить, что посредством стимулирования персонала, будет возможно раскрыть потенциал отдельных сотрудников, что будет крайне полезным для организации.

В связи с этим целью работы является рассмотрение теоретических аспектов системы оплаты труда и стимулирования персонала, для определения наиболее эффективных способов достижения поставленных целей организации, засчет оптимизации процессов оплаты труда и стимулирования персонала.

Данная цель конкретизируется рядом задач:

раскрыть такие понятия, как система оплаты труда, стимулирование персонала;

проанализировать деятельность организации, на примере которой будет рассмотрена данная тема (ООО «Адидас»);

рассмотреть основные показатели деятельности организации, структуру управления персоналом;

провести сравнительный анализ динамики персонала организации;

рассмотреть систему оплаты труда и стимулирования персонала на примере организации;

предложить пути решения проблемы эффективного стимулирования персонала.

Объектом исследования является ООО «Адидас», дисконт - центр «Адидас».

Предмет исследования - система оплаты труда и стимулирования персонала в ООО «Адидас».

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

1. Теоретические аспекты системы оплаты труда и стимулирования персонала

Задача стимулирования персонала в организации состоит в определенном манипулировании трудовыми ресурсами предприятия. Это означает, что с помощью мотивации и стимулирования персонала руководство компании может добиваться эффективной организации рабочего процесса, трудовой дисциплины и других факторов, от которых зависит деятельность предприятия. Кроме того, четко сформированная система мотивации персонала способна значительно оптимизировать производственный процесс.

Предметом исследований являются подходы к стимулированию персонала, анализ различных точек зрения по поводу данной проблемы.

В процессе работы по данной теме пришлось столкнуться с рядом понятий. Они близки по значению, но всё же их следует разграничивать. Речь идёт о стимулах, потребностях, мотивах.

Стимул здесь - это сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие, другими словами, - это причина поведения человека.

Потребность - нужда - внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо и проявляются в зависимости от ситуационных факторов. Потребности разделяют на материальные и духовные. В связи с этим появляются мотивы.

Мотив - материальный <#"665842.files/image001.gif">

. Операционная прибыль (По) - это разница между валовой прибылью и операционными затратами.

По = Пвал. - Зо

. Величина продаж в 1 человеко - час (SPH), которая рассчитывается как соотношение валовой прибыли к общему количеству человеко- часов, отработанных всеми сотрудниками магазина.

. Маржинальный доход (маржа) - это разница между валовой выручкой и себестоимостью товара.

М =Ввал. - С

. Валовая прибыль - величина продаж за период.

. Операционные затраты - величина затрат на обеспечение деятельности магазина. Сюда относится плата за аренду, расходы на персонал, канцелярию и прочее.

. Показатель среднего чека в штуках (UPT) - среднее количество единиц в чеке за период.

. Показатель среднего чека в денежном эквиваленте (ATV) - средняя сумма в чеке за период.

. Показатель чистой прибыли с квадратного метра рассчитывается как соотношение величины чистой прибыли (в рублях) к площади магазина.

Пч/м кв  = 

. Процент конвертации - это процент посетителей, совершивших покупки в данном магазине. Информация о посетителях присылается из центрального офиса, подсчет ведётся с помощью специальных счетчиков, находящихся на створках противокражных ворот; информация о количестве продаж формируется в системе 1:С предприятие.

* 100%

. Stock losses (товарные потери) - это сумма ущерба компании, который возник в магазине по причине неправильного складского учета товара (как следствие - возникновение недостач по результатам инвентаризации), внутреннего воровства, краж продукции, ошибок при приемке поставок или формирования отправок в другие магазины или Центр Дистрибуции. Выявляется в процессе полного пересчета товара, который проводится каждый месяц по одному из дивизионов (обувь, текстиль, аксессуары).

Ниже представлены сравнительный анализ данных по основным показателям, которым уделяют особое внимание при оценке деятельности магазина (таблица 1).

Показатель конвертации и среднего чека отражают эффективность работы сотрудников с каждым покупателем, показывают, присутствует ли подбор альтернативных вариантов покупки, а также предложение сопутствующих товаров. Направлены на максимизацию прибыли.

От такого показателя, как товарные потери также зависит выполнение поставленного плана, так как потерянный товар - это упущенная возможность продать его, а значит получить дополнительную прибыль.

Также считаю необходимым уделить внимание такому показателю, как выполнение плана продаж за период (в данном случае год), так как он отражает, эффективность работы всех сотрудников, т.е. служит показателем работы, как управленческого звена, которое обязано ставить четкие цели перед сотрудниками, которые эти цели будут реализовывать.

Таблица 1 - Анализ основных показателей деятельности розничного магазина «Адидас»

Таргет (цель) для дисконт - центра по показателю конвертации составляет 17%. Из выше представленной таблицы видно, что поставленная цель за два года не была достигнута. Также видно, что по сравнению с 2009г. показатель конвертации вырос на 0,6%.

Из таблицы 1 видно, что количество приобретаемых вещей в одном чеке в 2010г. значительно выше, чем в 2009г. Это связано с проводимыми маркетинговыми акциями, направленными на повышение покупательского спроса. В 2010г. дисконт центр «Адидас» (г.Кемерово) был награжден почётным дипломом за высокий прост UPT.

В разные периоды таргет для среднего чека имеет разное значение. Чаще всего он варьируется от 2000 до 2500 руб. В 2010г. показатель среднего чего в руб. вырос на 6,1%.

Величина товарных потерь в 2010г. сократились на 16,2%.

Процент выполнения плана увеличился на 5. Это весьма положительный момент в работе магазина.

В целом нужно отметить, что показатели в 2010 г. значительно выше, чем в 2009г. Обусловлено это тем, что с момента открытия дисконт - центра прошёл 1 год - количество покупателей магазина выросло, также это явилось результатом смены руководящего состава и состава всего персонала в последствие.

2.4 Анализ структуры и динамики персонала ООО «Адидас»

За отчетный период принято считать 2009 - 2010г.

Базисный год - 2009.

В данном параграфе будут рассмотрены данные, касающиеся численности, состава и структуры персонала, а также будет произведён расчет показателей динамики персонала.

Персонал дисконт - центра Адидас состоит из административного персонала, персонала зала и склада. Численность персонала варьируется приблизительно в одних и тех же числах, что обусловлено необходимостью соответствия штатному расписанию. (См. приложение 2 «Штатное расписание для стокового магазина»). Структура персонала отображена в таблице 2.

Таблица 2 - Структура персонала 2009-2010 гг.

Структура персонала в 2009г. в динамике представлено на рис 1.

Рисунок 1 - Структура персонала в 2009г.

Структура персонала в 2010г представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура персонала персона в 2010г.

Из таблицы видно, что структура в 2010г. по сравнению с 2009г. осталась прежней, имеется незначительное отличие в численности. В 2010г численность административного состава и персонала склада уменьшилась, что позволило увеличить численность персонала зала. Обусловлено это разным подходом к данной теме руководителей организации, т.к. в 2010г. должность директора занял другой человек.

Анализируя состав персонала по половому признаку, нужно отметить, что по численности доминирует женский пол, что наглядно представлено в таблице 3.

Таблица 3 - Состав персонала по половому признаку

Компания «Адидас» заинтересована в притоке молодых, активных, стремящихся к успеху, людей. Именно поэтому состав персонала магазинов по всему миру составляют молодые люди в возрасте от 18 лет. Состав персонала по возрастному признаку представлен в таблице 4. Характерной особенностью является то, что для сотрудников возможен карьерный рост. Компания практически не прибегает к помощи сторонних организаций при подборе, поиске персонала. Директором формируется успешная команда, лучшие члены которой, попадают в кадровый резерв. Все руководящие должности занимают люди начинающие свою карьеру с низовых уровней.

Таблица 4 - Состав персонала по возрастному признаку

На ниже представленной диаграмме наглядно изображена численность персонала в соответствии с возрастным признаком.

Рисунок 3 - Численность персонала в соответствии с возрастным признаком в 2009г.

Как видно из рисунка 5, наблюдается тенденция к увеличению возраста сотрудников.

Рисунок 4 - Численность персонала в соответствии с возрастным признаком в 2010г.

Из выше сказанного следует, что преимущественно все сотрудники являются студентами, именно этим обусловлено отсутствие высшего образования, что получило своё отражение в таблице 5.

Таблица 5 - Состав персонала с точки зрения имеющегося образования

Состав персонала с точки зрения имеющегося образования представлен на рисунках 5 и 6.

Рисунок 5 - Состав персонала с точки зрения имеющегося образования в 2009г.

Рисунок 6 - Состав персонала с точки зрения имеющегося образования в 2010г.

Для характеристики динамики рабочей силы используют следующие коэффициенты:

коэффициент текучести;

коэффициент оборота по выбытию;

коэффициент оборота по приёму;

коэффициент стабильности кадров.

Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Чув, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Квк = Чув/Чср*100(%).

Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период .

Коэффициент текучести кадров Ктк определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период по собственному желанию и за нарушение трудоаой дисциплины, на среднесписочную численность за тот же период Р:

Ктк=Чув/Чср*100(%)

При расчете коэффициента стабильности кадров берётся во внимание количество работников проработавших весь год.

Кс.к.=Чг/Чср*100(%)

Вычисленные значения коэффициентов представлены в таблице 5.

Таблица 6 - Показатели движения рабочей силы

Несмотря на то, что коэффициенты стабильности персонала за 2009г, 2010г. равны 81,9 и 86,04 соответственно, имеет место высокий уровень текучести кадров. Причем в данной организации были случаи, когда сотрудники, ещё не подписав трудовой договор, проработав 1 - 2 дня, отказывались от дальнейшего трудоустройства, ссылаясь на сложность работы, невозможность совмещения с учёбой и др.

В целом нужно отметить, что при рассмотрении второй главы были использованы данные об основных показателях деятельности розничных магазинов ООО «Адидас», такие как показатель конвертации, среднего чека, а также выполнения плана продаж магазина. Было выявлено, что в 2010г. по сравнению с 2009 данные показатели выросли, что связано со сменой управленческого состава, изменением политики подбора персонала. Также был проведён анализ численности, состава и структуры персонала. В соответствии с этим персонал магазина делится на административный персонал, персонал склада и зала.

3. Характеристика системы оплаты труда и стимулирования персонала в ООО «Адидас»

.1 Система оплаты труда в ООО «Адидас»

В организации установлена повременная система оплаты труда. Данная система предусматривает, что величина заработной платы работников зависит от фактически отработанного времени, учёт которого ведётся в соответствии с документами учёта рабочего времени (табелями).

Порядок расчёта заработной платы зависит от режима рабочего времени данного сотрудника [1].

Предусмотрены компенсационные выплаты за сверхурочную работу: оплата осуществляется не менее чем в полуторном размере за первые два часа работы и не менее чем в двойном - за последующие. За работу в ночное время суток (ночное время с 22:00часов до 06:00 часов) размер повышения за работу в ночное время составляет 100% от установленной часовой ставки за каждый час работы в ночное время. Компенсация за работу в выходные и праздничные дни осуществляется в соответствии с трудовым законодательством РФ.

Заработная плата состоит из двух частей. Наглядно схема представлена на следующем рисунке:

Рис. 7 - Оплата труда в ООО «Адидас»

Порядок назначения премий работникам розничных магазинов ООО «Адидас» обусловлен повышением эффективности труда, достижением работниками поставленных целей и задач.

Цель премирования - поощрение роста производительности труда, повышение эффективности и качества работы сотрудников и организации в целом, увеличение объёма продаж и качества обслуживания, усиление личной заинтересованности сотрудников в выполнении планов и договорных обязательств.

Виды показателей ежемесячного премирования:

выполнение плана продаж (бонус NSst );

выполнение индивидуального плана продаж (для сотрудников концептуальных магазинов - бонус NSi );

обеспеченье сохранности материальных ценностей (бонус S)

соблюдение дисциплины (бонус D);

перевыполнение плана продаж (бонус NSstd - только для административного персонала, составляет 35% от совокупного дохода).

Постоянная (фиксированная часть) включает оплату за фактически отработанные часы.

Расчет ведётся с участием следующих показателей:

. Часовая ставка (размеры ставок указаны ниже в таблице 5).

. Количество фактически отработанных часов (ФОТ) - количество фактически отработанных часов проставляется в соответствии с табелем выходов.

. Коэффициент уровня развитости розничной торговли в регионе (КРУТ) - для Кемеровской области установлен в размере 1,883.

. Районный коэффициент (РК) - Для Кемеровской области установлен в размере 1,3.

. Премиальные надбавки (ПН) - устанавливаются и выплачиваются по решению работодателя.

. Транспортный коэффициент (ТК) - Для Кемеровской области установлен в размере 1.

Переменная часть:

. Ставка бонуса NSst - данный бонус выплачивается ежемесячно, предусмотрен за выполнение плана магазина; для каждой должности установлен конкретный размер данного бонуса.

. Процент выполнения плана магазина (Kst).

. Ставка бонуса D - данный бонус предусмотрен за соблюдение дисциплины труда и правил внутреннего распорядка (Суммируется с бонусом NSs).

. Коэффициент уровня развитости торговли в регионе (КРУТ) - для Кемеровской области установлен в размере 1,883.

. Районный коэффициент (РК) - Для Кемеровской области установлен в размере 1,3.

. Премиальные надбавки (ПН) - устанавливаются и выплачиваются по решению работодателя.

. Транспортный коэффициент (ТК) - Для Кемеровской области установлен в размере 1.

Бонус S - премия за обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей в магазине.

Бонус S = Ставка бонуса S расчетная - Кs

где ставка Бонуса S расчетная = Ставка бонуса S*КРУТ*(РК+ПН)

Кs - коэффициент премирования за обеспечение сохранности товара, рассчитываемый по формуле:

где - сумма распределения товарных потерь на магазин, рассчитываемая по формуле

ФОТ сотрудника - оплата за фактически отработанные работником часы, между пересчетами товарных остатков, по часовой ставке на дату пересчета товарных остатков.- установленный лимит сохранности товара в магазине

Как было сказано выше, размеры бонусов предусмотрены для каждой конкретной должности. Также имеют место дополнительные бонусы, например, это бонусы за перевыполнение плана для директора магазина.

В таблице 7 представлены размеры ставок и бонусов, используемых в ООО «Адидас».

адидас персонал труд оплата

Таблица 7 - Размеры ставок и бонусов для различных должностей в ООО «Адидас»

Оплата за фактически отработанные часы (ФОТ) = часовая ставка *фактическое количество отработанных часов за месяц *КРУТ*(РК+ПН)*КОСТ

Бонус NSst = Ставка бонуса NSst*ФОТ/165,58 *Kst*КРУТ*(РК+ПН)

Бонус S = (Ставка бонуса S*КРУТ*(РК+ПН) - Ks

Особенностью является то, при расчёте нужно учитывать, что норма выработки часов равна 165,58, поэтому полученная в итоге сумма будет зависеть от того на сколько количество отработанных часов соответствует, приближено к норме.

Таким образом, заработная плата сотрудников зависит от них самих: чем больше отработанных часов, тем больше доход. Данный факт является положительной стороной данной системы оплаты труда, отражается в создании дополнительного стимула к работе. При перевыполнении плана магазина доход соответственно возрастает, однако, если план магазина не выполняется, сотрудники в любом случае получат сумму за отработанные часы с учётом размера ставки и полагающихся бонусов.

В настоящее время расчет заработной платы стал возможным и доступным для всех сотрудников. Схема расчета по - другому называется схемой розничных мотиваций (новая схема - 2011г.), так как каждый сотрудник понимает, что от того, как качественно (выполнение плана магазина, минимизация потерь) и от того, как много (количество выработанных часов, норма 165,5) он будет работать, зависит его заработная плата. Поэтому одной из важных задач руководителя в отношении персонала является донесение информации о схеме розничной мотивации. Данный момент разъясняется на втором собеседовании с претендентами на должность. Схемы расчетов находятся в доступном для сотрудников месте, если же возникают вопросы, то они решаются на уровне директора.

Ещё одним важным стимулом является желаемый график рабочих дней. Сотрудники организации преимущественно студенты. Из этого следует, что важным условием работы будет являться возможность совмещать работу и обучение. В связи с этим большое внимание уделяется именно такому аспекту, как график работы.

Философия компании подразумевает не только ориентацию на клиента, но и ценность каждого сотрудника. Так, имеет место индивидуальный подход к каждой отдельной структурной единице, с целью выявить те мотивы, воздействуя на которые можно побудить сотрудника к действию. Присутствует доверительная атмосфера, что позволяет создать положительный климат внутри коллектива, всё это, безусловно, сказывается на работе сотрудников. Таким образом, одной из главных задач руководящего состава является контроль эмоционального настроением сотрудников.

Если вновь брать во внимание материальное стимулирование, то в ООО «Адидас» имеет место система выдачи сертификатов. Данные сертификаты выдаются до 15 числа каждого месяца конкретному сотруднику, показавшему лучшие результаты в работе за предыдущий месяц. В данном случае существуют различные мотивационные (бонусные) программы для каждой категории сотрудников. Например, для продавцов - кассиров - за наименьшее количество ошибок в работе и за самый высокий показатель UPT или за наибольшее количество проданного товара определённой категории; для мерчендайзеров - лучшая презентация в подотчетной зоне, выполнение индивидуальных планов. По результатам программ победители поучают сертификат на определенную сумму, который они могут отоварить в фирменном магазине.

Ещё одним важным моментом является система предоставления карт сотрудника. Карта сотрудника выдаётся после трёх месяцев работы в компании, является лимитированной и предоставляет скидку на продукцию 30%. Также каждому новому сотруднику при трудоустройстве выдается комплект формы. После выдачи нового комплекта, предыдущий остается у обладателя.

Имеет место социальная программа. Она включает в себя добровольное медицинское страхование. Право на пользование данной программой сотрудник получает по истечению трёх месяцев.

Так как бывают случаи когда, выполнение плана магазина далеко от ста процентов, предусмотрены следующие меры: если фактическое выполнение плана по итогам месяца менее 80%, работникам, отработавшим не менее 140 часов и не имеющим дисциплинарных проступков, возможен расчет бонуса как при выполнение плана на 80%.

При перевыполнении плана магазина действует следующая система, представленная в таблице 8.

Таблица 8 - Фактическое перевыполнение плана продаж магазина

Нужно отметить, что сотрудниками компании данная система признана справедливой по большинству голосов на корпоративном сайте. Но несмотря на это, имеет место ряд отрицательных черт, которые явно не нашли отражения в мнениях голосовавших. К ним можно отнести следующие:

сроки предоставления карт сотрудников, а также права на пользование социальной программой, составляют три месяца, что является крайне затянутым периодом, в связи с тем, что имеет место текучесть кадров, порой не позволяющая сотрудникам воспользоваться данными благами;

специфика деятельности дисконт - центров заключается в том, что для магазина выставляется общий план, то есть главная цель сотрудников - выполнение данного плана, здесь в учет не берётся личный вклад каждого отдельного работника; данный факт находит своё отражение в ситуациях, связанных с выполнением своих трудовых функций отдельными сотрудниками в полном объёме, и, напротив, в излишней загруженностью других; то есть нарушается такой принцип, как равная оплата, за равный труд;

крайне редко используется система, направленная на стимулирование персонала в отношении перевыполнения плана (таблица 8), так как в большинстве случаев магазин не достигает перевыполнения плана продаж;

с предыдущим моментом связан тот факт, что планы, которые ставит руководство компании зачастую являются невыполнимыми, например в 2010 г. в июле план составил 8 млн. 900 тыс. руб, фактическое выполнение составило 5 млн. 702 тыс. руб., когда сотрудники видят перед собой неосуществимые цели, это заведомо демотивирует их;

в период с 2010г. по 2011г. было зафиксировано более 5 случаев неправильного начисления заработной платы сотрудникам, в том числе директору дисконт - центра, последний прецедент произошел при начислении заработной платы за ноябрь 2011г. - не был учтён районный коэффициент; нужно отметить, что данная ситуация вызвала сильный резонанс, так как охватила более 500 магазинов розничной сети; подобные случаи особо остро воспринимаются сотрудниками.

3.2 Пути решения проблемы эффективного стимулирования персонала

Проблеме эффективного стимулирования персонала в настоящее время уделяется большое значение. Любой руководитель будет рад отлаженной работе активных, проявляющих инициативу, мотивированных сотрудников и, самое главное, если материальные затраты будут минимальными. Именно поэтому, считаю необходимым уделять большее внимание именно нематериальному стимулированию. Также по собственному опыту могу сказать, что не всех людей интересует денежная сторона вопроса. Среди коллектива дисконт - центра «Адидас» встречались такие сотрудники для которых было важнее то, как долго они могут проработать в компании, карьерный рост; работа, сама по себе, разнообразная, немонотонная, заставляющая думать и находить новые решения тех или иных задач. Поэтому, когда руководящий состав ограничивает возможность доступа отдельных сотрудников к некоторым рабочим аспектам, это служит сильным демотивирующим фактором, который, как известно, является гораздо опаснее, чем просто отсутствие мотивации. Проявляется это в низком уровне делегирования полномочий. То есть в ряде случаев сотрудникам не доверяли выполнение того или иного задания, хотя объективно, оно могло быть выполнено или отсутствовал должный контроль за выполнением работы. Не были переданы все необходимые ресурсы, в результате, работа выполняется с ошибками. Виновным объявляют исполнителя, после чего последний уже не будет стремиться к выполнению тех или иных работ.

Компания «Адидас» - это компания с могучей корпоративной культурой, которая, к сожалению, не всегда выходит на первый план. Хотя усиление командного духа, создание системы ценностей, характерной для конкретного коллектива отразилось бы в сплочённой работе коллектива, а значит и достижении поставленных целей. То есть считаю необходимым развитие чувства приверженности бренду у каждого сотрудника.

В связи с этим, а также в связи с выявленными недостатками системы оплаты труда и стимулирования персонала в предыдущем параграфе 3.1., предлагаю принять следующие меры, которые, возможно, положительно повлияют на деятельность организации.

.Чаще применять в работе делегирование полномочий, чтобы повысить уровень ответственности сотрудников, их значимость. Для того чтобы делегирование было эффективным, необходимо опытным путём выяснить, какие функции требуют компетентного подхода, т.е. руководитель должен выполнять их сам, какие допустимо делегировать, а также выявить функции, которые вовсе не стоит исполнять. Для этого в течении недели необходимо записывать все осуществляемые функции распределяя их по соответствующим группам.

. Разработать тренинги, направленность которых будет на сплоченность и доверие, развитие умений работать в команде.

. Внутри организации можно создать почту. Руководителю можно будет писать письма с вопросами, жалобами и предложениями, обсуждение которых будет на общих собраниях. Это позволит выявить некоторые вопросы, которые сотрудники по каким - то причинам не могли озвучить самостоятельно, что негативно сказывалось на их работе. В данном случае руководитель решает сразу две задачи - снимает эмоциональную напряженность сотрудников и находит выход из той или иной ситуации.

. Вынести на обсуждение высшему руководству предложение о пересмотре часов работы магазина. Так как наблюдается снижение покупательского потока после 19 часов, то целесообразно установить часы работы с 10 до 19ч (сумма часов за день 56, сумма денежных средств, вычисленная в соответствии со ставками должностей 228 руб., в неделю 1596 руб., в месяц 47880руб.) Получим экономию, засчет часов персонала. В дополнении к этому снизится арендная плата. Высвобожденные средства можно направить на повышение премиальной части заработной платы. Как уже было сказано в тексте работы: если сотрудникам повышать заработную плату каждый месяц, хотя бы на 10 рублей, появится чувство стабильности и роста, что позволит обеспечить постоянство и эффективную работу кадров.

. Следует пересмотреть сроки предоставления права на социальную программу и обладание карт сотрудников, мотивируя это тем, что отнюдь не все сотрудники получают доступ к данным благам, в связи с высокой текучестью кадров.

. Разработать систему мер по борьбе с текучестью кадров. Пути решения данной проблемы следует искать в сотрудников компании, то есть, например, каждый день на утренних и вечерних собраниях, затрагивать данную тему и искать причины и выдвигать способы снижения текучести, в последствии анализировать их и выбирать из имеющихся наиболее рациональные и эффективные (можно применять такие методы, как метод мозгового штурма или построения дерева целей).

. Выдвинуть предложение по поводу применения в дисконт - центрах бонуса NSi (бонуса за выполнение индивидуальный плана). То есть включить в уже существующую систему оплаты труда дополнительную систему, о которой говорилось в главе 1, п.1.1 , основанную на индивидуальных премиях. Если это не возможно из - за того, что в результате резко возрастёт заработная плата сотрудников, то следует изменить часовые ставки и размеры бонусов, чтобы заработная плата находилась приблизительно на прежнем уровне, но вместе с этим данные действия будут способствовать усилению мотивации сотрудников, позволит выявить и ликвидировать тех сотрудников из - за которых магазин недополучает прибыль. Программное обеспеченье магазина позволяет выполнить данную задачу, то есть зафиксировать количество и стоимость продаж конкретного сотрудника. Считаю, что данный стимул позволит не только выполнять поставленный план, но, более того, перевыполнять его, таким образом можно будет ликвидировать ещё один недостаток - это редкое неиспользование системы повышения процента выполнения плана продаж в течение нескольких месяцев подряд (таблица 8).

. Вынести на обсуждение высшему руководству проблему неверного начисления заработной платы сотрудников, обосновав данный факт, в первую очередь тем, что это вводит сотрудников в заблуждение и противоречит схеме розничной мотивации, с целью недопущения в дальнейшем подобных ошибок;

. Формировать у сотрудников лояльное отношение к поставленным планам продаж, так как иного выхода нет, и с каждым годом они будут становиться выше. Мотивировать их на выполнение планов в установленных размерах, донося до каждого, что даже в случае низкого уровня выполнения, компания обеспечит оплату труда на уровне не ниже, чем при 80% выполнения.

Таким образом, при рассмотрении последней главы, были выявлены основные характеристики системы оплаты труда и стимулирования персонала, определены положительные и отрицательные моменты данной системы, а также разработаны мероприятия для ликвидации отрицательных моментов системы.

Заключение

Подводя итог проделанной работе, хотелось бы отметить, что анализ системы оплаты труда и стимулирования персонала позволил гораздо подробнее рассмотреть связь между тем, как оплачивается труд работников и их способность выполнять трудовые функции. Система оплаты труда, в которой будут предусмотрены справедливая оплата за труд, премии, одним словом как материальные, так и нематериальные поощрения, грамотно сочетающиеся друг с другом, является механизмом, позволяющим добиться лучших результатов для сотрудников, а значит и для организации.

В ООО «Адидас» установлена повременная система оплаты труда, которая подразумевает оплату за труд в соответствии с отработанным временем. Имеет место расширенная система премиальных начислений, состоящая из ряда бонусов, например бонус за выполнение плана продаж магазина, сохранности вверенных материальных ценностей и др. Нематериальное стимулирование выражается в начислении скидок по карте сотрудника, выдаче формы, применении различных бонусных программ и конкурсов между сотрудниками, социальной программы. Всё это направлено на стимулирование труда сотрудников. В любых системах есть свои достоинства и недостатки. Система оплаты труда и стимулирования персонала в розничной сети Адидас не явилась исключением. В соответствии с этим утверждением были выявлены плюсы и минусы данной системы.

В соответствии с найденными отрицательными моментами были предложены мероприятия, направленные на усовершенствование системы оплаты труда и стимулирования персонала в ООО «Адидас», которые нашли свое отражение в параграфе 3.2 данной работы.

Анализу системы оплаты труда и стимулирования персонала предшествовало рассмотрение в главе 2 характеристики организации, ее краткой истории, структуры управления персоналом, организационно-правовой формы и др., а также был проведён анализ структуры и динамики рабочей силы. В результате выявлено, что персонал магазина подразделяется на административный персонал, персонал зала и склада. Основную часть составляют мерчендайзеры и продавцы - кассиры (персонал зала) Наблюдается тенденция к увеличению возраста сотрудников, а также снижению уровня текучести кадров по сравнению с 2009г.

Обоснование популярности выбранной темы изложено во введении данной работы. Нужно отметить, что оплата труда является для сотрудника компенсацией за, своего рода, давление оказываемое во время исполнения трудовых функций, а также стимулом для дальнейшей эффективной работы, именно поэтому в контексте данной темы рассматривается понятие стимулирования персонала. Два данных аспекта в совокупности позволяют создать предпосылки для эффективной работы организации.

Так как теме оплаты труда и стимулирования персонала в настоящее время уделяется большое внимание, а также при наличии такого факта, как непосредственное отношение к организации, на примере которой, рассматривалась данная работа, в дальнейшем планируется продолжить изучение выбранной темы.