Особливості сучасної концепції менеджменту підприємства та зміст його процесу

Особливості сучасної концепції менеджменту підприємства та зміст його процесу

Міністерство освіти і науки України

Київський національний торговельно-економічний університет

Курсова робота

на тему:

“Особливості сучасної концепції менеджменту підприємством та зміст його процесу”

Київ 2011

Зміст

1.      Особливості сучасної концепції менеджменту підприємства

.        Розробка місії, цілей та стратегії управління підприємством

.        Стратегія управління підприємством

.        Особливості менеджменту окремими видами підприємств

.        Особливості функціонального управління підприємствами невиробничої сфери

.        Управління товарними запасами в торговельному підприємстві

.        Управління маркетинговою діяльністю на підприємстві

1.      Особливості сучасної концепції менеджменту підприємством

управління менеджмент концепція

Концепція (від лат.conceptio - сприйняття). В більш широкому розумінні концепція - це система поглядів на підходи до менеджменту підприємством в певних умовах.

В умовах ринкових відносин формується і відповідна ринкова концепція менеджменту підприємства, яка заснована на тому, що управління є діяльністю вільно господарюючого суб’єктів процесі якої здійснюється упорядкування його структурних елементів на основі ринкових механізмів регулювання господарських комерційних процесів.

Менеджмент підприємством, взагалі, - це специфічний інтелектуальний вид людської діяльності пов’язаний з постійним цілеспрямованим впливом на елементи системи для досягнення певних цілей.

Але при будь-яких підходах до визначення сутності менеджменту підприємства воно завжди має цілі та методи їх досягнення.

В ринковій концепції менеджменту підприємства його цілі визначаються інтересами конкретного трудового колективу, отриманням ним прибутку для задоволення соціальних і економічних потреб його членів та власників.

Основними методами досягнення цілей підприємства є застосування переважно економічних методів менеджменту.

В ринковій концепції менеджменту економіку регулює ринок і потреби споживачів. Ринкова концепція суттєво змінює специфіку управлінської праці, перетворюючи управління із виконання команд, поступаючих від керівників вищестоячих рівнів управління, у висококваліфікованих підприємців і менеджерів, стимулює їх до активної творчої роботи, підприємливості, гнучкості мислення, пошуку нетрадиційних технічних і стратегічних рішень, відмінно працювати з людьми.

В цих умовах управління стає наукою і мистецтвом прийняття рішень по створенню конкурентних переваг і подолання конкурентних бар’єрів.

Перехід до ринкової економіки викликає кардинальні зміни орієнтирів в діяльності підприємств. У підприємства повинні бути тільки економічні цілі - підвищення ефективності виробництва, торгівлі, надання послуг та іншої діяльності, максимізація прибутку в довгостроковій перспективі, завоювання нових ринків.

Суттєво підвищується відповідальність за стан справ і повноваження органів управління підприємства

Відмова від централізованого планування різко підвищує роль внутрішнього планування, розробки стратегії та тактики поведінки на ринку. Все це потребує зусиль всіх економічних служб, підрозділів маркетингу, прогнозування і розробки стратегії розвитку, підвищення рівня внутрішньої організації діяльності підприємства.

Сучасна концепція менеджменту орієнтована на ринок, базується на досягненнях світового досвіду ефективного управління підприємством і її обов’язковими елементами є прогнозування майбутніх тенденцій, формування цілей, розробка програм та механізму по їх досягненню. Ця стратегія менеджменту в найбільшому ступені відповідає потребам підприємств, які функціонують в конкретному середовищі ринкової економіки.

Ринкова концепція управління потребувала перегляду всіх елементів системи управління, головне місце серед яких займають принципи і функції менеджменту.

Формулюючи їх стосовно до ринкових умов господарювання слід перш за все мати на увазі соціальний аспект управління. Менеджмент підприємства спрямований, по-перше, на людину, на те, щоб зробити людей здібними до ефективної сумісної праці; по-друге, він повинен формулювати прості і чіткі задачі на вирішення яких спрямовуються зусилля підприємства; по-третє, він невід’ємний від корпоративної культури; по-четверте, він передбачає, що оцінка роботи менеджерів не може бути обмеженою тільки виробничими (комерційними) показниками, вона має бути багатосторонньою; по-п’яте, він формує комунікаційні зв’язки між людьми і визначає індивідуальну відповідальність кожного працівника на підприємстві.

В більш широкому розумінні процес менеджменту представляє собою сукупність безперервних, взаємопов’язаних і послідовних дій, які виконуються персоналом управлінської системи, при реалізації своїх функцій для досягнення цілей підприємства.

Процес менеджменту здійснюється управляючою системою підприємства шляхом цілеспрямованого впливу на його управляєму підсистему.

Засобами впливу на управляєму підсистему є методи: економічні, організаційно-розпорядчі та соціально-психологічні.

В умовах ринкової економіки основними методами впливу на управляєму систему є економічні засоби:

1)   Господарський (комерційний) розрахунок;

2)   Фінансування;

3)   Кредитування;

4)   Оподаткування;

5)   Регулювання цін;

6)   Матеріальне стимулювання праці та інше.

За допомогою економічних методів створюється стабільний механізм економічної зацікавленості персоналу в кінцевих результатах виробничої, торгівельної та іншої діяльності.

Для економічних методів є характерним ефективний прямий вплив на економічні (матеріальні) інтереси, як окремого працівника підприємства, так і всього трудового колективу.

Організаційно-розпорядчі методи забезпечують підтримку організованості в роботі та високої дисципліни праці, без чого практично неможливе ефективне господарювання. До числа основних організаційно-розпорядчих методів, які застосовуються в управлінні підприємством, відносяться: 1) статути підприємств та положення про їх підрозділи; 2) нормативи (стандарти, нормалі, креслення, норми керованості, нормі тривалості робочого дня, амортизаційні відрахування, створення різних фондів та інше); 3) інструктування працівників щодо раціонального виконання функцій; 4) приписи, накази і розпорядження щодо оперативного виконання і координації завдань, ритмічного виконання робіт та дотримання певних правил (санітарних, техніки безпеки та ін.).

Для організаційно-розпорядчих методів характерним є те, що вони спираються як на переконання працівників, так і на примушування, якщо перше виявилось неефективним.

До соціально-психологічних методів впливу на управляєму підсистему відносяться: 1) моральне стимулювання; 2) соціальне планування розвитку колективу; 3) виховання працівників; 4) соціальне регулювання діяльності; 5) активізація і підтримання в колективі прогресивних інтересів, потреб, обрядів, культури; 6) гласність та соціальна справедливість та ін.

Характерним для соціально-психологічних методів є те, що вони підтримують і розвивають у працівників прагнення до самовираження, незалежності, визнання здібностей, заслуг, творчості та індивідуальної неповторності.

Слід мати на увазі і те, що в організації процесу менеджменту функції управління (планування, організації, мотивації і контролю) виступають як форма, а методи менеджменту як зміст його процесу. Між ними існує такий же діалектичний зв’язок, як між формою і змістом.

Процес менеджменту підприємства можна розглядати з різних точок зору:

·   зі змістовної; аналізуючи зміст і послідовність виконання визначених дій на кожному із етапів процесу управління;

·   з інформаційної; аналізуючи процеси обробки, передачі і зберігання інформації, що здійснюються в управляючій системі.

Але при аналізі процесу менеджменту з будь-якої точки зору слід мати на увазі те, що він носіть циклічний характер.

Процес менеджменту на підприємстві починається з моменту встановлення взаємозв’язків між управляючою і управляємою підсистемою за допомогою інформації і закінчується відразу після зникнення (припинення) цих зв’язків.

Зі змістовної точки зору в процесі менеджменту підприємства можна виділити такі етапи (рис. 1.):

·   планування;

·   організація взаємодії і повноважень;

·   мотивації;

·   контролю;

Рис. 1. Етапи процесу менеджменту підприємства.

. Планування (від лат.planum - рівне місце, площина) - це від управлінських трудових процесів по визначенню цілей підприємства, послідовності, строків та шляхів їх досягнення.

Воно охоплює всі рівні і ланки управління підприємством.

Необхідність планування пояснюється двома причинами: 1) тривалістю існування підприємства; 2) постійною невизначеністю майбутнього по причині змін в оточуючому середовищі.

. Організація взаємодії - це процес створення організаційної структури управління підприємством, яка є матеріальною основою системи управління і повинна змінюватися в залежності від вибраної стратегії на передбачувану перспективу. Організація взаємодії дає можливість персоналу підприємства ефективно працювати спільно для досягнення визначених цілей.

Організація передбачає формування системи управління та її органів-підрозділів апарату управління, включаючи розподіл між ними функцій, прав і відповідальності, взаємозв’язок між елементами управляючої та управляємої підсистеми.

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси підприємства і спрямовувати зусилля його співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегують посаді, а не індивіду.

Організація взаємодії та повноваження ґрунтуються на взаємовідносинах повноважень, які пов’язують вищі рівні з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації завдань.

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень, є делегування.

Делегування - це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання; це засіб, завдяки якому керівництво розподіляє серед співробітників обов’язки (завдання), що мають бути виконані для досягнення цілей підприємства.

Відповідальність - це обов’язок виконати поставлені завдання і відповідати за їх задовільне вирішення.

Відповідальність і повноваження викладають у положення про структурні підрозділи підприємства і в посадових інструкціях спеціалістів.

. Мотивація (франц. Motif, від лат. moveo- рухаю) - це процес спонукання себе та інших до діяльності з метою досягнення цілей підприємства.

Без врахування керівництвом підприємства рушійної сили, яка визначає поведінку людей, розроблені цілі, завдання залишаються нереалізованими. Тому після розробки цілей, завдань та організувавши спільну працю персоналу підприємства треба ще належним чином її стимулювати, враховувати всебічні потреби людей та відношення їх до тих чи інших цінностей.

Мотивація базується на двох категоріях:

·   потребах (відчутті фізіологічної нестачі чого-небудь)

·   винагородах (це те, що людина цінним для себе).

Потреби бувають первинні (фізіологічні) і вторинні (психологічні), а винагороди - внутрішні (дає сама робота: зміст трудового процесу, самоповага тощо) і зовнішні (дає підприємство: зарплата, кар’єра, службове авто, кабінет, додаткова відпустка тощо).

На сучасному етапі однією із найважливіших форм мотивації у підприємствах є матеріальне стимулювання, яке являє собою процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати відповідно до кількості і якості виконаних робіт.

. Контроль (франц. Controle, від contrerole - подвійний список) - це вид управлінської діяльності по забезпеченню процесу перевірки, обліку, спостереження за діяльністю підприємства з метою своєчасного виявлення проблем в його роботі та вжиття відповідних заходів.

В процесі контролю вимірюються досягнуті за певний проміжок часу результати діяльності, зіставляються фактично досягнуте з запланованим, коригуються оцінювані показники.

Основним завданням контролю є забезпечення досягнення цілей і місії підприємства.

На підприємстві розрізняють три види контролю:

попередній, що здійснюється до фактичного початку роботи підприємства під час планування обсягів виробництва, торгівлі, іншої діяльності та створення організаційної структури управління.

На підприємствах попередній контроль використовують у трьох ключових сферах - щодо трудових, матеріальних і фінансових ресурсів;

поточний контроль здійснюють безпосередньо в процесі діяльності підприємства. Найчастіше його об’єктом є члени трудового колективу підприємства і результати виробничої, торгівельної та іншої діяльності. Для здійснення поточного контролю управляючій системі підприємства потрібен зворотній зв’язок з управляємою підсистемою, який здійснюється за допомогою інформації про хід виконання визначених завдань і проблеми, що виникають на шляху досягнення цілей підприємства.

Заключний контроль здійснюється після завершення роботи. На цьому етапі контролю порівнюють фактичні результати діяльності підприємства з бажаними. Це дає можливість краще оцінити результати діяльності підприємства, виявити резерви поліпшення його роботи і використати в майбутньому.

З інформаційної точки зору процес менеджменту підприємства представляє собою послідовне здійснення таких дій (рис. 2.):

1)   збір первинної (початкової) інформації:

2)   реєстрація, передача та зберігання на інформаційних носіях;

3)   логічна обробка первинної інформації, в результаті чого отримується синтетична інформація, яка може бути оформлена у вигляді документу;

4)   представлення синтетичної інформації управляючій системі;

5)   якщо управляюча система вважає, що представленої інформації достатньо для прийняття рішень, то здійснюється перехід до пункту (6), в протилежному випадку здійснюється збір додаткової первинної інформації, її реєстрація, обробка і представлення управляючій системі заново отриманої інформації;

6)   прийняття управляючою системою управлінського рішення;

7)   документальне оформлення рішення;

8)   доведення рішення до виконавців.

Тільки після цього спеціалісти управляючої системи здійснюють визначені дії, що веде до зміни стану управляючої або управляємої системи та оновленню первинної інформації.

Кожний із етапів процесу менеджменту, що відображений на рис. 3. може бути розчленований на різні операції і процедури.

Операція є первинним елементом процесу менеджменту. Під операцією розуміють закінчену дію, що виконується вручну або за допомогою технічних засобів і спрямована на досягнення поставленої цілі.

Рис. 2. Послідовність виконання управлінських операцій по здійсненню процесу менеджменту з інформаційної точки зору

Виділяють три основних види поєднання операцій.

1)   Послідовне поєднання, коли кожна наступна операція починається тільки після завершення попередньої (наприклад, передача розпорядження про зміну графіку роботи підприємства з вищестоячого рівня управління (керівник підприємства) на нижчестоячий (керівник структурного підрозділу цього підприємства).

2)   Паралельне поєднання операцій, коли різні операції можуть виконуватись одночасно декількома виконавцями (наприклад, складання балансу підприємства).

3)   Паралельно-послідовне поєднання операцій, що передбачають часткове суміщення операцій у часі і просторі (наприклад, складання балансу підприємства);

Сукупність логічно взаємопов’язаних і приводячих до вирішення якої небудь задачі операцій представляють собою процедуру.

Процедури можуть бути як формальними, тобто закріпленими в яких-небудь нормативних актах, так і неформальними. Прикладом формальної процедури може бути приймання на роботу нового співробітника, а прикладом неформальної процедури - проведення ділових переговорів з партнерами по бізнесу тощо.

Слід мати на увазі, що більшість (до 80%) операцій і процедур, наприклад в підприємствах роздрібної торгівлі повторюються і виконуються його персоналом апарату управління і ці процедури піддаються виміру, аналізу і проектуванню. Так, процедура планування обсягів продажу товарів, прибутків, витрат здійснюється кожний рік, квартал, місяць. Це дозволяє керівникам підприємства передбачати витрати часу управлінським персоналом на виконання цих процедур, планувати кількість працівників на їх виконання тощо.

. Розробка місії, цілей та стратегії управління підприємством

Місія (від лат.missio - доручення).

В більш широкому розумінні місія - це покликання, чітко визначена причина існування підприємства. Місія підприємства визначається його засновником (засновниками) і слугує загальним основним орієнтиром для керівництва підприємства для здіснення тих чи інших видів підприємницької діяльності.

Так, наприклад, місія торговельного підприємства полягає в тому, щоб задовольняти потреби покупців в товарах і послугах, зайняти лідируючу позицію в цій сфері, отримуючи бажаний прибуток.

Місією автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд, є забезпечення людей дешевим транспортом.

Формування місії підприємства передбачає визначення основних видів підприємницької діяльності: виробництво товарів та послуг, їх продаж, надання послуг, завоювання нових ринків збуту, збільшення кола споживачів продукції або послуг тощо.

В умовах ринкової економіки тільки правильно вибрана місія гарантує успіх діяльності підприємства.

Як свідчить досвід, часто менеджери різних рівнів місію і цілі підприємства розуміють тільки як отримання прибутку, що є їхньою помилкою.

Прибуток становить повністю внутрішню проблему підприємства, яка пов’язана з ефективним використанням усіх видів ресурсів.

Оскільки підприємство є відкритою системою, воно зможе вижити зрештою тільки тоді, коли задовольнятиме яку-небудь потребу, що знаходиться у зовнішньому середовищі. Щоб заробити прибуток, потрібний для виживання, підприємство має постійно стежити за середовищем, у якому воно функціонує. Щоб вибрати відповідну місію, керівники, спеціалісти підприємства мають відповісти на наступні запитання.

“Хто є і буде в майбутньому споживачами нашої продукції (товарів) та послуг?”

“Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити сьогодні і в майбутньому?”.

Вибір лише такої вузької місії, як прибуток, обмежує можливості керівництва вивчати допустимі альтернативи у прийнятті рішень.

Вибирааючи місію підприємства слід уточнити докорінні відмінності Вашого підприємства від існуючих, що дасть змогу отримати певні переваги конкурентній боротьбі завдяки правильній орієнтації, у формуванні потреб.

Для ефективного господарювання кожне підприємство має сформувати загальні цілі.

Цілі - це те, до чого прагне чи має здійснити персонал підприємства. В залежності від економічного стану, етапів життєвого циклу підприємства його загальними цілями можуть бути: 1) прибуток; 2) завоювання нових ринків збуту продукції та послуг; 3) організаційний розвиток; 4) відродження та інше.

Загальні цілі підприємства конкретизують його місію. Загальні цілі підприємства розробляються вищим керівництвом на основі місії підприємства і доводяться до кожної його ланки (підрозділу) управління. Виходячи із загальних цілей підприємства кожна ланка (підрозділ) розробляє свої (локальні) цілі для досягнення загальних.

Вся множинність локальних цілей, яка розробляється підрозділами підприємствами класифікують (розрізняють) по таким ознакам (рис. 2).

Так, наприклад, відділ маркетингу торговельного підприємства може мати ціллю за рахунок інтенсифікації комерційної діяльності збільшити об’єми закупок, продажу товарів та послуг і на цій основі збільшити суму прибутку на 0,5%. Ціллю відділу АСУ підприємства може бути комп’ютеризація функцій менеджменту управлінського персоналу і на цій основі скорочення його чисельності, що приведе до зниження витрат на управління в розмірі на 25%. Ціллю відділу капітального будівництва може бути проведення реконструкції бази матеріально-технічного постачання і дострокової здачі її в експлуатацію, що буде сприяти виконанню визначених виробничих завдань.

В теперішній час на підприємствах розробляються такі цілі: 1) довгострокові (більше 5 років); 2) середньострокові (від 1 до 5 років); 3) короткострокові (до 1 року);

Не дивлячись на множинність цілей на підприємстві всі вони мають базуватися на таких основних вимогах (рис. 3.).

Рис. 3 Класифікація цілей підприємства

Рис. 4. Основні вимоги до формування цілей підприємства

. Стратегія управління підприємством

Стратегія - це всебічний комплексний план (концепція), призначений для реалізації місії підприємства та досягнення бажаного результату його діяльності (цілей).

До числа основних факторів, що визначають стратегію підприємства відносяться (рис. 5.).

Стратегія

Рис. 5. Основні фактори, що визначають стратегію підприємства

Найчастіше стратегія підприємства розробляється на декілька років наперед і конкретизується в різних проектах, програмах, планах, практичних діях і реалізується в процесі їх виконання.

Процес розробки стратегії відображено на рис. 6.

Так, в управлінні зарубіжними фірмами часто застосовуються такі моделі розробки стратегій управління:

1)   “планові”;

2)   підприємницькі;

3)   “навчання на досвіді” (рис. 7.).

Рис. 6. Процес розробки стратегії підприємства

Рис. 7. Моделі розробки стратегії по Г. Мінцбергу

Вибір того чи іншого виду стратегій здійснюється вищим керівництвом підприємства після ретельного аналізу зовнішнього середовища, внутрішніх сильних та слабких його сторін. Метою вибору визначеної стратегії повинно бути забезпечення стабільного розвитку та ефективної діяльності в умовах конкурентного середовища.

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища підприємства має на меті запобігання та зниження рівня негативного впливу на його діяльність економічних, політичних, ринкових, конкурентних та інших факторів.

Аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства передбачає вивчення загального фінансово-економічного стану, темпів розвитку виробництва та реалізації продукції, рівня організації маркетингової діяльності, діючої системи оплати та стимулювання праці персоналу та її вплив на кінцеві результати, стану організаційної культури підприємства та ін.

Тільки після виявлення сильних і слабких сторін підприємства, визначення проблем, які вимагають негайного втручання, узгодивши переваги і слабкості з зовнішніми загрозами і потенційними його можливостями вибирають певний вид стратегій.

В практичній діяльності підприємств найчастіше застосовується чотири варіанти стратегій: 1) зростання; 2) помірного зростання; 3) скорочення; 4) комбінована.

Більшість підприємств найчастіше вибирають стратегію зростання. Стратегія зростання притаманна перш за все новоствореним і порівняно молодим підприємствам, які намагаються в короткі строки зайняти лідируючі позиції, або тим, які швидко впроваджують інновації, науково-технічний прогрес. Таким підприємствам притаманні постійні високі темпи збільшення масштабів діяльності. До таких підприємств сьогодні можна віднести такі відомі в усьому світі фірми, як Microsoft, що займається розробкою і виробництвом комп’ютерних програм.

Стратегія помірного зростання притаманна підприємствам, які зайняли тверді позиції на ринку і діють в традиційних сферах, наприклад, у невиробничій сфері - підприємства масового і швидкого харчування MacDonald’s.

Стратегію скорочення, яку керівники підприємств обирають дуже рідко, часто називають стратегією “останнього заходу”. Сутність цієї стратегії полягає в тому, що обсяги виробничої, торговельної та іншої діяльності встановлюють на нижчому рівні, ніж у минулі роки. Ця альтернатива часто передбачає переорієнтацію підприємства на інші види діяльності. Ця стратегія може охоплювати все підприємство або тільки окремі його підрозділи, тоді як інші продовжують працювати у раніше встановленому режимі.

В практичній діяльності підприємств часто має місце комбінована стратегія, що включає до себе у тому чи іншому співвідношенні елементи попередніх. В її рамках одні підрозділи підприємства розвиваються швидко, інші - помірно, треті - стабілізуються, четверті скорочують масштаби своєї діяльності. В кінцевому підсумку, в залежності від конкретного поєднання цих підходів до вибору стратегії, буде мати місце загальне зростання, загальна стабілізація або загальне скорочення потенціалу і масштабів діяльності підприємства.

В сучасних умовах господарювання така стратегія в найбільшій мірі відповідає реальному функціонуванню підприємств.

Після реалізації стратегії керівництво підприємства повинно її оцінити.

Оцінка стратегії здійснюється шляхом порівняння результатів роботи підприємства за певний період з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв’язку для коригування, в разі відхилення, стратегії. Оцінка стратегії має здійснюватись системно і безпосередньо на всіх рівнях і у всіх ланках управління підприємством.

. Особливості менеджменту окремими видами підприємств

Для управління відкритим торгівельним акціонерним товариством його засновником створюються такі органи управління, що передбачені чинним законодавством і фіксуються у статуті товариства:

·   Загальні зв’язки акціонерів;

·   Спостережна Рада;

·   Ревізійна комісія;

·   Правління.

Організаційна структура управління великим відкритим акціонерним товариством показана на рис.8.

Загальні збори акціонерів - це найвищий інституційний орган управління акціонерним товариством.

В роботі загальних зборів акціонерів мають приймати участь всі його акціонери, незалежно від кількості і класу акцій, володарями яких вони є. Брати участь у загальних зборах з правом дорадчого голосу можуть і члени виконавчих органів, які не є акціонерами.

Акціонери (їх представники), які не беруть участь у загальних зборах, реєструються з зазначенням кількості голосів, яку має кожний учасник. Цей перелік підписується головою та секретарем зборів.

До компетенції загальних зборів акціонерів, як вищого органу управління, відносяться:

·   визначення основних напрямків діяльності акціонерного товариства і затвердження його планів та звітів до їх виконання;

·   внесення змін до статуту товариства;

·   обрання та відкликання членів ради (спостережної ради), членів правління, ревізійної комісії акціонерного товариства;

·   затвердження річних результатів діяльності акціонерного товариства, включаючи його дочірні підприємства; затвердження звітів і висновків ревізійної комісії; порядку розподілу прибутку, визначення порядку покриття збитків;

·   створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, філій та представництв, затвердження їх статутів та положень;

·   винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб товариства;

·   затвердження правил, процедури та інших внутрішніх документів товариства, визначення і затвердження організаційної структури товариства;

·   вирішення питання щодо придбання акціонерним товариством акцій, які випускаються ним;

·   обрання голови правління, укладання з ним трудового контракту;

·   визначення умов оплати праці посадових осіб акціонерного товариства, його дочірніх підприємств, філій та представництв;

·   затвердження договорів(угод), укладених на суму, що перевищує вказану в статуті товариства;

·   прийняття рішення про припинення діяльності товариства, призначення ліквідаційної комісії; затвердження ліквідаційного балансу;

Статутом товариства до компетенції загальних зборів можуть бути віднесені й інші питання.

Загальні збори визначаються правомочними, якщо в них беруть участь акціонери, що мають відповідно до статуту товариства більш як 60 відсотків голосів.

Рішення загальних зборів акціонерів приймаються більшістю у 3/4 голосів акціонерів, які беруть участь у зборах, з таких важливих питань:

Ÿ зміна статуту товариства;

Ÿ прийняття рішень про припинення діяльності;

Ÿ створення та припинення діяльності дочірніх підприємств, філій та представництв товариства;

З решти питань рішення приймаються простою більшістю голосів акціонерів, які беруть участь у зборах.

Існує порядок скликання загальних зборів акціонерів та голосування на них. Про проведення загальних зборів акціонерів держателі іменних акцій повідомляються персонально. Крім того, повинно бути зроблено загальне повідомлення передбаченим статутом способом про наступні збори з зазначенням часу і місця проведення зборів та порядку денного. Повідомлення повинно бути зроблено не менш як за 45 днів до скликання загальних зборів.

Будь-який з акціонерів вправі вносити свої пропозиції щодо порядку денного загальних зборів не пізніше як за 40 днів до їх скликання. В цей же строк акціонери, які володіють у сукупності більш як 10 відсотками голосів, можуть вимагати включення питань до порядку денного.

До скликання загальних зборів акціонерам повинна бути надана можливість ознайомитись з документами, пов’язаними з порядком денним зборів.

Загальні збори не вправі приймати рішення з питань, не включених до порядку денного.

Загальні збори акціонерів скликаються не рідше одного разу на рік, якщо інше не передбачено статутом товариства. Позачергові збори акціонерів складаються у разі неплатоспроможності товариства, а також при наявності обставин, вказаних у статуті товариства, і в будь-якому іншому випадку, якщо цього вимагають інтереси акціонерного товариства в цілому.

Збори повинні бути також скликані виконавчим органом на вимогу ради акціонерів (спостережної ради). Акціонери, які володіють у сукупності більш як 20 відсотками голосів, вправі вимагати скликання позачергових зборів у будь-який час і з будь-якого приводу. Якщо протягом 20 днів правління не виконало вказаної вимоги, вони вправі самі скликати збори.

Голосування на загальних зборах акціонерів проводиться за принципом: одна акція - один голос. У статуті товариства може бути встановлено мінімальну кількість акцій, яка надає право голосу, або обмеження кількості голосів, які надаються одному акціонеру.

Спостережна Рада є органом товариства, який представляє інтереси акціонерів у період між проведенням загальних зборів, організує виконання рішень загальних зборів, здійснює контроль за діяльністю Правління, в межах визначених статутом товариства. Функції та повноваження спостережної ради визначаються чинним законодавством України, статутом товариства, Положенням “Про спостережну раду товариства”.

Так, зокрема, до компетенції спостережної ради входить:

·   винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб правління, ревізійної комісії;

·   визначення порядку покриття збитків;

·   випуск облігацій товариства, в тому числі конвертованих, затвердження умов конвертації облігацій в акції товариства;

·   входження в існуючі союзи, об’єднання та асоціації;

·   вирішення питання про придбання товариством акцій, що випускаються ним та ін.

Склад спостережної ради вибирається із числа акціонерів і затверджується генеральними зборами.

Спостережна рада підзвітна загальним зборам акціонерів. Члени спостережної ради не можуть бути членами виконавчого органу.

До числа органів управління акціонерного товариства відноситься і ревізійна комісія, яка здійснює контроль за його діяльністю.

Ревізійна комісія вибирається і затверджується на зборах акціонерів із числа акціонерів. Порядок діяльності ревізійної комісії та її кількісний склад також затверджується загальними зборами акціонерів. Перевірка фінансово-господарської діяльності правління товариства здійснюється ревізійною комісією за дорученням загальних зборів, спостережної ради, по її власній ініціативі або за вимогою акціонерів, що володіють в сукупності більш ніж 10% голосів.

Ревізійна комісія доповідає про результати проведених нею перевірок загальним зборам акціонерів або спостережній раді.

Члени ревізійної комісії мають право приймати участь з правом дорадчого голосу в засіданні правління.

Ревізійна комісія складає заключення по річним звітам і балансам. Без заключення ревізійної комісії загальні збори акціонерів не мають права затверджувати баланс.

Члени ревізійної комісії не можуть бути членами виконавчого органу (правління). Для оперативного управління поточною діяльністю відкритого торговельного акціонерного товариства його вищими органами управління створюються виконавчі органи на чолі з правлінням.

Правління, як виконавчий орган, згідно розробленої ним і затвердженої зборами акціонерів організаційної структури, здійснює управління структурними функціональними підрозділами товариства. Структурні функціональні підрозділи формуються правлінням, діють згідно Положень, що розробляються менеджерами відповідних підрозділів і затверджуються наказом голови правління товариства.

Правління обирається загальними зборами акціонерів терміном на 5 років. Рішення правління приймаються більшістю голосів при тому, що кожний член має один голос. В разі розподілу голосів порівну, голос голови правління є вирішальним.

На засіданні правління головує голова правління, при його відсутності - один з членів правління. Засідання правління проводиться не рідше одного разу на місяць.

Роботою правління керує голова правління, який призначається або обирається відповідно до статуту акціонерного товариства.

Правління вирішує всі питання діяльності акціонерного товариства, крім тих, що належать до компетенції загальних зборів і ради акціонерного товариства (спостережної ради).

Загальні збори можуть винести рішення про передачу частини належних їм прав до компетенції правління.

Правління підзвітне загальним зборам акціонерів і раді акціонерного товариства (спостережній раді) та організує виконання їх рішень.

Правління діє від імені акціонерного товариства в межах, передбачених діючим законодавством і статутом товариства. Члени правління не можуть входити в склад спостережної ради та ревізійної комісії.

Головою правління та його членами можуть бути тільки особи, які перебувають з товариством у трудових відносинах.

До компетенції голови правління входить:

·   керівництво роботою правління та фінансово-господарською діяльністю;

·   підписання всіх видів документів;

·   організація виконання рішень загальних зборів, спостережної ради, ревізійної комісії та правління;

·   формування та затвердження штатного розкладу і посадових окладів;

·   прийняття та звільнення працівників;

·   здійснення без довіреності дій від імені товариства, представлення товариства перед державними органами та іншими суб’єктами господарської діяльності;

·   видання наказів та розпоряджень по перспективним та поточним питанням діяльності товариства;

·   ведення переговорів, укладання угод та договорів;

·   організація ведення протоколів засідань правління та деякі інші, що передбачені статутом.

Управління спільним підприємством з іноземним партнером (з обмеженою відповідальністю).

Для управління СП його засновниками створюються такі органи: 1) правління; 2) ревізійна комісія, дирекція.

Вищим органом СП є правління, яке складається із членів, кожний із яких компетентний в галузі діяльності СП. Дирекція складається із вітчизняних і зарубіжних громадян.

Керівництво поточною діяльністю СП і виконання рішень, що приймаються правлінням, здійснюється дирекцією на чолі з генеральним директором. Генеральним директором може бути як вітчизняний, так і зарубіжний громадянин. Генеральний директор керує поточною діяльністю підприємства на принципах єдиноначалля в рамках компетентності і прав, визначених статутом і рішенням правління.

Контроль за фінансовою діяльністю СП здійснює ревізійна комісія, яка призначається правлінням. Основні функції і завдання СП визначається статутом. Кожний з учасників СП має право призначати одного або декількох запасних членів правління, в будь-який час відзивати призначених ним членів і призначати нових.

Про відзив або призначення нового члена правління учасник СП інформує другого учасника в письмовій формі, по телексу або телеграмою.

Правління самостійно визначає свою структуру і порядок роботи СП. Воно вибирає із числа своїх членів голову і його заступника. Голова правління і його заступник повинні бути представниками різних учасників. Запасні члени правління можуть приймати участь в засіданнях правління. Правління правомочне приймати рішення, якщо 2/3 його членів присутні особисто або представлені іншими членами правління. Представництво на засіданнях правління підтверджується довіреністю в письмовій формі або по телексу. Кожний член правління має один голос. Рішення повинні прийматися одноголосно, якщо інше не передбачено статутом і договором СП.

Правління збирається на засідання по мірі необхідності, але не рідше одного (двох) разів на рік. На засідання правління скликається головою або його заступником. Засідання правління проводяться, як правило, по місцю знаходження СП.

В компетенцію правління СП входять всі питання, що пов’язані з діяльністю СП, якщо в договорі про його створення або в статуті СП не передбачене інше. Виключною компетенцією правління є: 1) внесення змін в статут; 2) встановлення строків внесення внесків у статутний фонд, збільшення або зменшення його розмірів; 3) визначення основних напрямків діяльності підприємства; 4) затвердження щорічних балансів, рахунків прибутків і збитків, річного звіту дирекції; складання і зміна штатного розкладу і регламенту дирекції; 5) призначення, звільнення від обов’язків, винагороди і щорічна оцінка діяльності дирекції; 6) створення, закриття представництв і філіалів; 7) призначення ревізійної комісії; 8) ліквідація СП і призначення ліквідаційної комісії. Визначення об’єму видів інформації, яке не підлягає розголошенню; 9) призначення генерального директора СП і його заступників.

Правління також спостерігає за діяльністю дирекції і інформує учасників СП про стан справ на підприємстві.

Дирекція СП складається із генерального директора і директорів - його заступників. Вона представляє СП згідно з договором про його створення, статутом, положенням про директора і своїми договорами про найняття. Строк діяльності директора складає, як правило 5 років. Допускається його повторне призначення. В компетенцію дирекції входять питання, що пов’язані із повсякденною діяльністю підприємства. Всі рішення дирекції приймаються одноголосно. Якщо по тим чи іншим питанням дирекція не може досягнути одноголосності, то вони скликають правління.

Генеральний директор і його заступники відповідають за свою економічну частину, складське господарство, збут, представляють СП у відносинах з державними органами управління учасників країн та різними підприємствами і закладами.

Обов’язки серед директорів розподіляються на демократичній основі правлінням СП.

Заступники генерального директора відповідають за окремі види діяльності, що передбачені їх контрактами або посадовими інструкціями.

Дирекція зобов’язана на протязі трьох місяців після закінчення фінансового року представити правлінню річний баланс СП, рахунок прибутків і збитків.

До компетенції ревізійної комісії входять: перевірка і аналіз річних балансів; доходів, збитків, фінансового стану, виявлення негативних наслідків в роботі СП та причини їх виникнення та ін.

Управління орендним підприємством.

Управління підприємством здійснюється згідно статуту на основі поєднання прав орендатора по господарському використанню орендованого майна: принципів самоуправління колективу орендарів.

Орендар самостійно визначає організаційну структуру управління та встановлює штати.

Вищим керівним органом підприємства є загальні збори (конференція) орендарів. До компетенції загальних зборів орендарів входить: 1) затвердження статуту орендного підприємства та внесення до нього змін і доповнень; 2) затвердження директора підприємства та визначення його основних функцій, прав та відповідальності; 3) затвердження організаційної структури управління; 4) затвердження порядку викупу майна; 5) затвердження положень про розподіл прибутків, оплату праці.

До компетенції загальних зборів орендарів по їх рішенню можуть бути віднесені й інші питання.

Оперативною роботою орендного підприємства керує директор, який вибирається на альтернативній основі і затверджується вищим органом управління (збори орендарів). Директор підприємства, згідно затвердженої зборами орендарів організаційної структури, формує апарат управління - структурні підрозділи підприємства, які діють згідно Положень, що розробляються менеджерами підрозділів і затверджуються наказом директора підприємства.

Директор підприємства діє від імені орендного підприємства в межах, передбачених законодавством і статутом орендного підприємства. Директор підприємства підзвітний загальним зборам орендарів. До компетенції директора підприємства входить вирішення всіх питань діяльності підприємства, які не входять у функції загальних зборів орендарів. Так, зокрема директор підприємства формує апарат управління, без довіреності представляє підприємство в органах державної влади, на підприємствах та в інших організаціях, розпоряджається майном згідно умов договору на його оренду, видає накази в межах своєї компетенції, визначеної статутом, видає довіреності, заключає господарські (комерційні) угоди, забезпечує виконання рішень загальних зборів орендарів, та виконує інші функції, які визначає вищий орган управління.

Функції своїх заступників визначає директор і оформляє відповідним наказом (розпорядженням).

Так, заступник з питань економіки забезпечує розробку та доведення до виконання планів виробництва та продажу продукції, надання послуг, здійснює аналіз виконання доведених завдань, розробляє разом з відділом економіки умови оплати праці персоналу та її стимулювання та ін. Заступник з комерційних питань разом з торговим відділом вивчає попит споживачів на товари та послуги, організують закупку і доставку товарів для реалізації, проводять маркетингові дослідження тощо.

Головний бухгалтер разом з працівниками бухгалтерії організовують облік товарних і фінансових ресурсів, розрахунки з постачальниками товарів, складання балансів діяльності підприємства та статистичної звітності тощо.

Інші підрозділи апарату управління та окремі посадові особи (юрист-консультант, завідуючий господарством, головний інженер, секретар офісу) також виконують відповідні функції, які передбачені положенням про підрозділи та посадовими інструкціями.

Управління малим підприємством.

Управління малим підприємством здійснюється на основі самоуправління і участі трудового колективу у вирішенні основних питань.

На малому підприємстві найчастіше підрозділи відсутні, а відповідні учасники (виконавці) підпорядковані безпосередньо керівнику підприємства.

Вищим органом управління на малому підприємстві є загальні збори трудового колективу. До компетенції загальних зборів трудового колективу відносяться:

) прийняття статуту; 2) розгляд і затвердження кандидатур на посади, які включені в номенклатуру посад засновника, при необхідності приймає рішення про звільнення від займаємої посади директора і головного бухгалтера; 3) розглядає і затверджує плани економічного і соціального розвитку; 4) вирішує питання, що пов’язані зі створенням організаційної структури, зміною штатів; 5) заслуговує і затверджує звіти директора по підсумках господарської і договірної діяльності підприємства; 6) приймає рішення про регламент роботи і правилах внутрішнього трудового розпорядку; 7) визначає порядок розподілу доходу та затвердження системи оплати праці; 8) приймає рішення про реорганізацію і ліквідацію підприємства.

До компетенції загальних зборів трудового колективу можуть бути віднесені і деякі інші питання, по їх рішенню.

Керує малим підприємством директор, який підпорядковується його засновнику (засновникам). Він звітує перед ним про виконану роботу і організує роботу в тих напрямках, які затверджені вищими органами підприємства.

Директор діє на основі принципів єдиновладдя, без довіреності представляє мале підприємство в центральних і місцевих органах влади і управління, міністерствах, установах, суді, арбітражі, на підприємствах та в інших організаціях, розпоряджається майном, видає накази в межах своєї компетенції; приймає і звільняє працівників, які не входять до компетенції загальних зборів, заключає договори, видає довіреності, забезпечує виконання рішень загальних зборів та виконує інші функції, які визначає засновник підприємства.

Якщо штатним розкладом передбачено посаду заступника директора то його функції визначає директор і оформляє відповідно наказом по підприємству про розподіл обов’язків.

Функції інших працівників підприємства визначає його директор і закріплюються в посадових інструкціях, які затверджуються наказом по підприємству або в трудових контрактах.

Якщо підприємство новостворене, то воно вільно у виборі і запрошує на роботу необхідних спеціалістів. Трудові відносини на малому підприємстві оформляються трудовим договором.

Директор звільняється від посади засновником підприємства на основі рішення загальних зборів трудового колективу. Директор несе відповідальність за належне виконання своїх функцій, передбачених статутом чи контрактом, а також діючим законодавством.

Управління товариством з обмеженою відповідальністю.

Для управління товариством створюються такі органи: 1) збори товариства; 2) ревізійна комісія; 3) директор.

Вищим органом управління товариством є збори учасників. Вони складаються з учасників або призначених ними представників. Представники учасників можуть бути постійними або призначатися на певний строк. Учасник має право в будь-який час залишити свого представника, сповістивши про це інших учасників. Кількість голосів кожного з учасників у зборах визначається пропорційно частки учасників у статутному фонді.

Збори учасників обирають голову зборів найчастіше на строк до 1 року. До компетенції зборів учасників відносяться вирішення наступних питань: 1) визначення місії стратегії діяльності товариства; 2) затвердження статуту товариства та внесення змін до нього; 3) затвердження організаційної структури апарату управління; 4) утворення, реорганізація і ліквідація дочірніх підприємств, філій; 5) прийняття рішень про припинення діяльності товариства; 6) затвердження складу ревізійної комісії, дирекції, звітів про діяльність товариства, системи оплати та стимуляції праці персоналу, притягнення до відповідальності службових осіб товариства, прийняття та виключення учасників товариства та ін.

Збори учасників скликаються не менше 4 раз на рік.

Управління поточною діяльністю товариства здійснюється виконавчим органом - дирекцією. Дирекцію очолює генеральний директор, який формує апарат управління, розподіляє функції між підрозділами і окремими спеціалістами, видає накази, розпорядження з будь-яких питань господарської поточної діяльності, що не входить в компетенцію вищого органу, підписує всі види документів, представляє без довіреності товариство в усіх органах державної влади, в інших організаціях та несе відповідальність за належне виконання своїх функцій, що передбачені статутом, трудовим контрактом та діючим законодавством.

До складу дирекції входять: 1) директор з питань маркетингу; 2) директор з питань економіки і фінансів; 3) директор з питань персоналу та ін., які по суті є засновниками генерального директора.

Функції генерального директора визначає вищий орган - збори учасників, а функції членів дирекції - генеральний директор, функції їх у посадових інструкціях, що затверджуються генеральним директором, або в трудових контрактах.

Генеральний директор і члени дирекції не можуть входити в склад ревізійної комісії. Ревізійна комісія здійснює контроль всіх видів господарської (комерційної) діяльності, і підзвітна тільки вищому органу управління. Очолює ревізійну комісію її голова, який як і члени комісії вибираються і затверджуються вищим органом - зборами товариства.

Основні функції, права і відповідальність ревізійної комісії затверджуються зборами товариства і фіксуються в його статуті.

. Особливості функціонального управління підприємствами невиробничої сфери

Комерція (від лат. commercium - торгівля) - діяльність, пов’язана з реалізацією товарів та наданням послуг покупцям. Діяльність торговельних підприємств пов’язана перш за все із задоволенням потреб людей, піддається впливу множини факторів і охоплює дуже широкий спектр питань організаційно-технологічного, економічного і фінансового характеру, що потребує повсякденного вирішення.

В сучасних умовах комерція виступає як вид торговельного підприємства або бізнесу, але бізнесу благородного, того бізнесу, котрий лежить в основі будь-якої цивілізованої ринкової економіки.

Питання вмілої і грамотної комерційної діяльності в торгівлі та інших галузях господарювання в умовах переходу до ринкових відносин набули включну актуальність. Комерційні операції все більш стають об’єктом праці багатьох категорій торгових працівників, включаючи маркетингові і комерційні служби торгових, виробничих і невиробничих організацій різних форм власності, підприємств сервісного обслуговування, відділів збуту виробничих і спільних підприємств, в акціонерних господарських товариствах, на товарних біржах, та інших комерційних структурах, як внутрішньоекономічної так і зовнішньоекономічної сфер діяльності.

Слід мати також на увазі і те, що комерційна діяльність в торгівлі, як самостійної галузі народного господарства представляє собою велику сферу оперативно-організаційної діяльності торговельних підприємств, спрямовані на здійснення процесів купівлі-продажу товарів, надання послуг для задоволення попиту населення і отримання на цій основі прибутку.

Складовими елементами управління комерційною діяльністю підприємств є:

·   вивчення і прогнозування попиту населення відповідного регіону на товари і послуги;

·   вивчення ринку збуту товарів та послуг;

·   вивчення і аналіз можливих джерел надходження (закупки) товарів та послуг;

·   організація раціональних господарських (комерційних) зв’язків з виробниками товарів, включаючи заключення відповідних взаємовигідних договорів (угод);

·   організація обліку і постійного контролю за виконанням договірних обов’язків щодо поставки товарів та ін.

Крім цього, управління комерційною діяльністю в торговельних підприємствах включає: 1) формування оптимального асортименту товарів та послуг відповідного до попиту споживачів; 2) організація реклами товарів та послуг, що надаються споживачам; 3) продаж товарів споживачам та надання відповідних послуг (доставка товарів по вказаному адресу покупцям, установка, наладка, консультації по експлуатації техніки та ін; 4) розрахунок за товари та послуги; 5) управління товарними запасами, що створюються на підприємствах для безперебійної торгівлі тощо.

До особливостей менеджменту у торгово-комерційній діяльності відноситься те, що організація комерційної діяльності в умовах ринкових відносин будується на основі принципу повного рівноправ’я торгових партнерів по закупці товарів і їх постачанні, господарської самостійності виробників (постачальників) і покупців, суворої матеріальної і фінансової відповідальності сторін за виконання зобов’язань.

Специфіка управління комерційною діяльністю в підприємстві торгівлі полягає і в тому, що його управлінських апарат, на відміну від промислових підприємств, займається, переважно тільки залученням в товарообіг продукції підприємств - виготовлювачів різних форм власності і різних організаційно-правових структур, постачальників-посередників, громадян, що займаються індивідуально-трудовою діяльністю, зарубіжних постачальників та інших джерел.

Це вимагає від комерційних служб підприємств торгівлі постійного вивчення і приготування ємкості регіональних і товарних ринків, інтенсивного розвитку і удосконалення рекламно-інформаційної діяльності, координації закупівельної роботи постачальників і споживачів продукції та послуг.

Управлінський комерційний апарат торговельного підприємства має активізувати організацію розширення сфери зовнішньоекономічної діяльності з використанням різноманітних форм економіко-фінансових зв’язків (бартер, кліринг, розрахунки у вільно конвертованій валюті та ін.). Для цього комерційним працівникам необхідно добре знати свій економічний район і його природні ресурси, реально оцінювати стан промисловості, сільського господарства, виробничі можливості і асортимент виробів, що виготовляються на промислових підприємствах. Для вивчення виробників (постачальників) товарів і їх потенційних можливостей комерційний апарат управління торговельних підприємств повинні постійно приймати участь в роботі товарних бірж, оптових ярмарок, виставок-продаж і виставок-перегляду зразків кращих і нових виробів, слідкувати за рекламними об’явами по радіо і телебаченню, в газетах і журналах, бюлетенях попиту і пропозицій, біржовими повідомленнями, за проспектами, каталогами і т.п.

Для того щоб знизити рівень ризику та уникнути кризових ситуацій в діяльності підприємства необхідно систематично проводити глибокий аналіз його комерційної діяльності в залежності від ринкового середовища, що швидко і постійно змінюється. Це дозволить зробити підприємство стійким, прибутковим і конкурентноздатним, забезпечити його безперервний розвиток та передбачити майбутнє.

Ефективність будь-якої діяльності взагалі виявляється через кінцеві результати праці, яка може вимірюватись ступенем досягнення визначених цілей, завдань і виробничими витратами. Складовою частиною цих витрат є витрати на управління визначеними процесами (виробничими, технічними, комерційними тощо), що здійснюється менеджерами і спеціалістами підприємства.

Проте ефективність управління зокрема комерційною діяльністю, що визначається через результати праці комерційного апарату (відділів/служб маркетингу та окремих спеціалістів), не дає змоги повною мірою оцінити різні аспекти функціонування певних систем управління.

Тому оцінка ефективності управління комерційною діяльністю має носити комплексний характер. Система показників повинна забезпечувати характеристику економічної та соціальної ефективності управління комерційною діяльністю підприємства. При розробці її слід враховувати, що на ефективність управління впливає велике число факторів і зокрема: 1) рівень професійної підготовки визначеного управлінського персоналу; 2) практичний досвід; 3) організація праці, її оплата та стимулювання; 4) рівень впровадження сучасних технічних засобів управління, стиль керівництва тощо.

В систему основних економічних показників ефективності управління комерційною діяльністю підприємства входять показники, що характеризують результати комерційної діяльності: прибуток, витрати тощо.

За допомогою їх можна визначити економічну ефективність управління комерційною діяльністю.

В прибутку відображаються результати кінцевої діяльності комерційного апарату управління підприємства (об’єм реалізації продукції та надання послуг, її асортимент, продуктивність праці персоналу, рівень витрат, наявність непродуктивних витрат та ін.

Ефективність системи управління комерційною діяльністю за прибутками визначають як відношення до планових або фактичних прибутків:

де В_у.к.д. - витрати на управління комерційною діяльністю;

П_ф - прибуток фактичний за певний період (в сумі).

Оскільки на утворення прибутку крім управління впливають й інші фактори, враховувати ступінь впливу яких дуже складно, на практиці часто вимірюють ефективність управління комерційною діяльністю відношенням витрат на утримання комерційного апарату управління до загальної суми витрат підприємства:

де В_у.к.а. - витрати на утримання комерційного апарату управління;

П_ф - загальна сума витрат підприємства..

Аналіз відношення витрат на утримання комерційного апарату до загальної суми витрат підприємства в сумі дає змогу зробити висновки про зміни економічної ефективності системи управління.

При аналізі економічної ефективності управління комерційною діяльністю на підприємстві слід також звертати увагу на витрати обертання товарів та їх рівень.

Рівень витрат обертання розраховується як процентне відношення суми витрат обертання до товарообігу за певний період. Важливою умовою економічної ефективності управління комерційною діяльністю підприємства є швидкість обертання товарів, що виражається в покупці товарообертання. Товарообертання - це швидкість обертання товарів або час, на протязі якого реалізуються товарні запаси.

До показників соціальної ефективності управління належать рівень організаційної культури та етики здійснення комерційної діяльності, обслуговування споживачів, якість товарів, що пропонується споживачам, їх справедливе рекламування, стан виконавської дисципліни комерційного апарату та їх соціальна відповідальність тощо.

На будь-якому торговельному підприємстві, що функціонує в сфері товарного обігу виконується великий комплекс різноманітних процесів і операцій.

В залежності від характеру виконуємих функцій процеси і операції, як і здійснюються на підприємстві торгівлі поділяють на два види (рис. 8.).

Рис. 8. Види процесів, що здійснюються на торговельному підприємстві

Технологічні процеси пов’язані з рухом товару як споживчої вартості і є продовженням процесу виробництва в сфері обігу (транспортування, розвантаження, прийом, укладка, зберігання, упаковка, фасування, розпакування, підсортування та ін.).

До комерційних процесів відносяться ті процеси, що пов’язані зі зміною форм вартості, тобто з купівлею і продажем товарів. Так, до комерційних процесів в підприємствах торгівлі відносяться і такі торгові процеси, які забезпечують існування операцій купівлі і продажу товарів (вивчення і прогнозування попиту і кон’юнктури ринку, визначення потреби в товарах і послугах, дослідження джерел надходження товарів, заключення договорів (угод) на поставку товарів, рекламування товарів і послуг, продаж товарів безпосереднім споживачам та надання дострокових послуг тощо).

Управління торгово-технологічним процесом на підприємстві торгівлі включає послідовне виконання його відповідним персоналом визначених операцій щодо: 1) вивчення і прогнозування попиту і кон’юнктури ринку; 2) визначення потреби в товарах і послугах; 3) дослідження джерел надходження товарів (виробників та їх посередників); 4) заключення договорів (угод) на поставку товарів; 5) рекламування товарів і послуг; 6) транспортування (доставка) товарів; 7) розвантаження зовнішнього транспорту; 8) прийомка товарів, по кількості і якості; 9) переміщення товарів в місця їх підготовки до продажу (або короткотермінового зберігання); 10) переміщення підготовлених товарів до продажу в місця їх реалізації; 11) викладка товарів на обладнанні; 12) ознайомлення покупців з товарами та послугами, що надаються; 13) консультація покупців про товари і послуги; 14) вибір і відбір товарів покупцями; 15) доставка покупцями вибраних товарів до вузла розрахунку; 16) розрахунок за відібрані товари; 17) упаковка товарів.

Кількість операцій, що виконуються персоналом підприємства по здійсненню управління від наступних факторів:

·   типу підприємства;

·   форм реалізації товарів;

·   асортименту реалізуємих товарів;

·   ступеню готовності товарів до продажу;

·   влади;

·   ритмічності і об’єму поставок;

·   упаковки товарів і тари-обладнання, що застосовується;

·   рівня механізації трудомістких процесів;

·   розміру і планування торгових залів та неторгових приміщень;

·   рівня професіоналізму комерційного персоналу підприємства та ін.

Метою управління торговельно-технологічним процесом на торговельному підприємстві є доведення товарів належної якості до безпосередніх споживачів (покупців) з мінімальними витратами всіх ресурсів та отримання визначеного прибутку.

Особливістю торгового процесу в торговельному підприємстві є те, що предметом праці тут є не тільки товари, але й споживачі (покупці). Персонал торговельного підприємства здійснює продаж товарів і обслуговування покупців, а покупці приймають участь в здійсненні окремих операцій в торговельному процесі (здійснюють покупки).

Щодо технологічного процесу, в торговельних підприємствах, то він здійснює відповідним персоналом підприємства обробка товарних потоків. Тут здійснюється відповідним персоналом підприємства обробка товарних потоків, починаючи з надходження товарів на підприємство і закінчуючи повною їх підготовкою до продажу.

В теперішній час в залежності від споживчих якостей товарів, ступеню їх готовності до продажу, прийнятої системи доставки товарів на підприємство і методів їх реалізації, розрізняють три основні схеми торговельно-технологічного процесу.

Найбільш складною, але частіше всього застосовується, є схема, що включає: 1) розвантаження товарів з автотранспорту; 2) прийомка їх по кількості і якості; 3) короткотермінове зберігання; 4) підготовка до продажу; 5) продаж.

Друга схема торговельно-технологічного процесу включає: 1) розвантаження товарів з автотранспорту; 2) прийомку їх по кількості і якості; 3) зберігання; 4) продаж.

Третя схема передбачає: 1) розвантаження товарів з автотранспорту; 2) прийомку по кількості і якості; 3) продаж товарів. При цьому слід мати на увазі і те, що в підприємствах торгівлі, що застосовують традиційний метод продажу (через продавця), процес обслуговування покупців більш складний, ніж в підприємствах самообслуговування. Застосування якої небудь однієї схеми торговельно-технологічного процесу в межах одного підприємства. В теперішній час зустрічається у вітчизняних підприємствах дуже рідко (лише в деяких малих, приватних і спеціалізованих підприємствах). Як правило, в підприємствах роздрібної торгівлі по реалізації переважно продовольчих товарів, і в першу чергу в універсальних, одночасно діють всі три схеми. Структура і послідовність виконання операцій і процедур різних варіантів торговельно-технологічного процесу в підприємствах по продажу торговельних товарів наведено на рис. 9.

Оперативними операціями в управлінні торговельно-технологічним процесом в торговельному підприємстві є продаж товарів і обслуговування покупців (ознайомлення покупців з товарами і послугами, що надаються; надання допомоги покупцям у виборі товарів (консультація); розрахунок з покупцями за продані товари; доставка товарів за вказаною покупцем адресою (за бажанням покупця), здача виручки в центральну касу підприємства (в банк) та ін.

Всі інші операції та процедури торговельно-технологічного процесу на підприємстві торгівлі є допоміжними, вони створюють необхідні умови для успішного здійснення процесу продажу товарів і обслуговування покупців, від рівня їх виконання залежить не тільки якість і культура обслуговування, але і досягнення загальної мети діяльності підприємства.

Першою технологічною операцією на роздрібному торговельному підприємстві є прийомка товарів по кількості і якості. Прийомка розпочинається з розвантаження автотранспорту, для чого використовують електророзвантажувальні механізації.

Управління операцією прийомки товарів повинно забезпечити оперативне надходження товарної маси в оптимально короткі строки, до місць їх продажу, гарантуючи високу їх якість. Прискоренню процесу прийомки товарів в підприємствах торгівлі сприяє механізація і автоматизація розвантажувальних робіт, комплексна комп’ютеризація операцій щодо оформлення супроводжувальних транспортних документів, їх облік та здійснення розрахунків за товари, що поступили на підприємство.

Після прийомки товарів по кількості і якості та відповідного документального оформлення, в залежності від їх особливостей, методів продажу, що застосовуються на підприємстві, здійснюють операції по підготовці їх до продажу (маркування, фасування, комплектування тощо), та переміщення в місця їх реалізації або зберігання.

Рис 9. Схема торговельно-технологічного процесу в підприємствах роздрібної торгівлі, що реалізують продовольчі товари за методом самообслуговування

Примітка: 1. При надходженні фасованих і нефасованих товарів в транспортній тарі

. При надходженні фасованих товарів в контейнерах

. При реалізації товарів традиційним методом (через продавців).

Досвід показує, що найбільш складною і трудомісткою операцією в управлінні торгово-технологічним процесом, наприклад в універсальних підприємствах по реалізації продовольчих товарів є підготовка їх до продажу: фасування круп, макаронних виробів, муки, цукру, кондитерських виробів, масла вершкового, жирів, м’ясної і рибної кулінарії та інших товарів.

Торгівля попередньо розфасованими товарами дозволяє суттєво прискорити процес їх реалізації та підвищити культуру обслуговування покупців.

Але як показав багаторічний досвід фасування товарів навіть у великих підприємствах роздрібної торгівлі таких як “Універсам”, виконання цих операцій не приносить бажаного ефекту, тому що вони здійснюються переважно вручну, що потребує великих витрат праці. Оснащення же підприємств фасувальними автоматами не дозволяє використовувати їх в повній мірі із-за невеликого об’єму робіт. Тому фасування більшості продовольчих товарів повинно здійснюватися промисловими підприємствами-виробниками товарів (постачальниками). Безпосередньо на підприємствах роздрібної торгівлі доцільно фасувати тільки деякі гастрономічні товари, в залежності від особливостей їх фізико-хімічних властивостей, термінів зберігання, частоти споживання, сезонності, ціни та попиту на визначені

Виконання місії і досягнення визначених цілей будь-якого торговельного підприємства залежить від рівня управління процесами формування товарного асортименту та надання послуг споживачам.

Управління процесом формування товарного асортименту та надання послуг покупцям в підприємствах торгівлі передбачає добір для реалізації різноманітних груп товарів, їх видів і різновидностей, диференційованих по певним ознакам.

Метою управління формуванням товарного асортименту є максимальне задоволення попиту обслуговуємих покупців і забезпечення на цій основі високого рівня прибутковості підприємства.

Для того, щоб сформувати оптимальний асортимент товарів і послуг в підприємстві, які необхідні споживачам потрібно спочатку вивчити їх попит та здійснити його прогнозування..

Виконання функцій щодо вивчення, прогнозування та формування асортименту товарів і послуг в підприємствах торгівлі покладені на менеджерів та спеціалістів функціональних відділів (служб) маркетингу (торгові відділи), товарних секцій та інших категорій працівників підприємств.

Асортиментну і внутрішньо групову структуру відображають відомості про реалізацію і запаси товарів, а також відомості про незадоволений попит. Для визначення попиту на той чи інший товар організують облік реалізації товарів і запасів по широкій номенклатурі товарного асортименту, реєструють незадоволений попит і вимоги покупців щодо якості окремих видів і різновидів товарів. Враховуючи те, що в підприємствах торгівлі, особливо у середніх і великих, нараховуються десятки тисяч різновидностей, товарів в сучасних умовах для обліку руху такого великого асортименту товарів використовується комп’ютерна техніка (ЕОМ). В розвинених країнах по більшій частині продовольчих товарів на кожній товарній одиниці нанесений єдиний універсальний товарний штриховий шифр (код), який служить ідентифікатором товару. По непродовольчим товарам використовуються спеціальні етикетки, пристосовані для автоматичного зчитування. За допомогою касових терміналів в підприємствах торгівлі забезпечується автоматичне зчитування шифру і запис повної характеристики товарів.

Відомості про реалізацію товарів по телефонним (телетайпним, телеграфним) каналам зв’язку передаються в обчислювальний центр торгової компанії (об’єднання). Така система збору і обробки інформації забезпечує повне і оперативне вивчення реалізованого попиту і дозволяє закупівельникам торгової фірми подавати постачальникам товарів разові знаки високої якості на постачання товарів в повній відповідальності з розмірами продажу та запасами, які є.

У малих підприємствах торгівлі можуть використовуватися неавтоматизовані методи обліку внутрішньогрупової структури реалізованого попиту. Для такого обліку продажу товарів використовуються матеріали інвентаризацій для визначення фактичного продажу окремих товарів за великі періоди і виявлення середньодобових оборотів по продажу, оперативні відомості про запаси і надходження товарів, облік реалізації по товарним чекам або товарним ярликам і деякі інші методи.

Управління процесом формування асортименту товарів в підприємствах торгівлі передбачає виконання наступних видів робіт (рис. 10.).

Рис. 10. Види робіт по здійсненню процесу формування асортименту товарів в підприємствах торгівлі

В управлінні процесом формування асортименту товарів в підприємствах торгівлі необхідно дотримуватися наступних принципів:

·   забезпечення асортименту товарів у відповідності з попитом, що пред’являється визначеним контингентом споживачів;

·   визначений асортимент товарів повинен передбачати комплексне задоволення попиту відповідних споживачів;

·   забезпечення достатньої ширини і глибини асортименту. Під шириною асортименту розуміють число товарних груп і підгруп, а під глибиною - число різновидів товарів по окремим споживачам або якісним ознакам;

·   забезпечення стійкості асортименту, що передбачає стабільну наявність у продажі визначеного переліку товарів на протязі всього періоду роботи підприємства;

·   визначений асортимент товарів повинен забезпечувати відповідний рівень рентабельності роботи підприємства.

На управління процесом формування товарного асортименту в підприємствах торгівлі впливають такі основні фактори:

Рис. 11. Основні фактори, які впливають на управління процесом формування товарного асортименту в підприємствах торгівлі

. Управління товарними запасами в торговельному підприємстві

Управління товарними запасами на торговельному підприємстві є однією з найважливіших функцій його комерційних.

Для забезпечення стабільної наявності визначеного переліку товарів, відповідно до попиту споживачів на протязі всього періоду роботи торговельного підприємства йому потрібно мати певний запас товарів.

Управління товарними запасами на торговельному підприємстві передбачає визначення певного об’єму і структури запасів у відповідності з попитом споживачів та здійснення постійного контролю за їх дотриманням.

На торговельних підприємствах, всі запаси товарів, які формуються поділяють на три групи: 1) запаси поточного зберігання; 2) запаси сезонного зберігання і дострокового завозу; 3) запаси цільового призначення.

Товарні запаси поточного зберігання складають основну масу всіх запасів торговельного підприємства. Вони створюються для забезпечення безперебійної торгівлі в поточному періоді і повинні постійно поповнюватися.

Товарні запаси сезонного зберігання і дострокового завозу створюються лише переважно на великих універсальних торгових підприємствах, виходячи з особливостей асортименту реалізуємих ними товарів або особливостей географічного положення таких підприємств.

Товарні запаси цільового призначення створюються на підприємствах торгівлі для забезпечення визначених цілей, не пов’язаних з поточною реалізацією товарів (наприклад, для працівників річкового і морського флоту створюються запаси спеціального робочого одягу для видачі товарних виграшів по лотереям та ін.).

В сучасних умовах господарювання підприємства торгівлі намагаються оптимально скорочувати всі види запасів товарів із-зі відсутності вільних грошових ресурсів.

Тому найбільш важливим завданням підприємства торгівлі є планування товарних запасів поточного зберігання для безперебійної торгівлі.

Для визначення об’єму поточних товарних запасів на плануємий період торговельного підприємства необхідно вимірювати їх обертання. Обертання товарів показує, скільки разів в середньому той чи інший товар проходить через магазин за певний період часу (як правило, за рік). Це показник продуктивності запасів, тобто скільки умовних грошових одиниць прибутку приносить кожна грошова одиниця, що вкладена в закупку того чи іншого конкретного товару. Це можна визначити за формулою:

де О_з - обертання запасів;

Ч_в - чиста виручка від реалізації;

С_оз - середній об’єм запасів в роздрібних цінах

В підприємствах роздрібної торгівлі середній товарний запас найчастіше визначають шляхом поділу суми запасів по кожному із декількох місяців на число цих місяців. Приклад:

Цей метод часто використовується в тих випадках, коли об’єм запасів на кінець місяця не відрізняється (значно або систематично) від об’ємів запасів на протязі місяця. Наприклад, показник об’єму запасів підприємства на кінець січня може бути значно нижче, ніж в наступні два місяці, так як приходиться на кінець зимового розпродажу, створення весняних запасів ще тільки починається. В більшості, наприклад зарубіжних компаній для визначення середнього запасу використовуються відомості, що отримані за допомогою електронних касових термінів, коли об’єм реалізованого товару кожний день вираховується з тих запасів, які є на підприємстві на дев’ять тижнів торгівлі. Тепер прогнозується об’єм реалізації на наступні 9 тижнів, і звідси отримують необхідні товарні запаси на початок періоду.

Розраховують об’єм поточних товарних запасів також по базовому (мінімальному) товарному запасу. Цей спосіб застосовується для підприємств, де обертання товарних запасів складає приблизно 6 разів на рік. Товарні запаси, які потрібно мати на початок місяця, визначають шляхом складання базового товарного запасу і налічуємого об’єму реалізації за місяць.

Застосування будь-якого способу визначення товарних запасів поточного зберігання потребує їх вартісного вираження, знання комерційними службами підприємства особливостей та коливань попиту по місяцях року, передбачення впливу зовнішніх факторів на рівень споживання тощо.

. Управління маркетинговою діяльністю на підприємстві

Маркетинг (від англ. marketing - торгівля, ринок).

В словнику термінів, випущеному в США маркетинг визначається як економічна діяльність фірми, що полягає в просуванні товарів і послуг від виробника до споживача. В умовах переходу до ринкових відносин в країні отримала широку популярність ринкова концепція управління виробництвом і збутом, яка названа маркетингом.

В широкому смислі управління маркетингом - це система різних видів діяльності підприємства, пов’язаних між собою з метою досягнення визначених цілей.

Основною метою управління маркетинговою діяльністю є забезпечення максимального об’єму прибутку в процесі купівлі-продажу, при якому задоволення попиту споживачів продукції і послуг є фактором досягнення цілі.

Основна ціль досягається за допомогою проміжних: 1) задоволення вимог споживачів продукції і послуг; 2) переважно над конкурентами; 3) завоювання визначеної частки ринку; 4) забезпечення зростання продажу (прибутку).

Основним завданням управління маркетингом є забезпечення максимально можливої стійкості в діяльності підприємства, планомірність розвитку і досягнення стратегічних цілей. В процесі управління маркетинговою діяльністю вирішуються також інші, більш часткові задачі (функції) підприємства: 1) вплив на споживача, попит, ринок, конкурентів; 2) створення товару, максимально відповідного можливостям підприємства; 3) забезпечення надійної, своєчасної і достовірної інформації про ринок, товари, послуги, споживачах і конкурентах.

В теперішній час відповідно до характеру попиту споживачів на товари і послуги виділяють декілька типів маркетингу:

·   конверсійний (спрямований на подолання негативного ставлення споживачів до товару чи послуг);

·   стимулюючий (пов’язаний із стимулюванням попиту споживачів);

·   розвиваючий (виявлення потенційного попиту і визначення засобів його задоволення);

·   ремаркетинг (завданням його є пожвавлення виробництва, відновлення попиту, що знизився, у рамках певної структури попиту);

·   підтримуючий (спрямований на збереження обсягів попиту);

·   демаркетинг (спрямований на зниження попиту, якщо він перевищує виробничі можливості);

·   синхромаркетинг (спрямований на регулювання попиту при його коливаннях);

·   протидіючий маркетинг (метою його є ліквідація ірраціонального попиту, тобто звести на нівець попит, який не перечить інтересам суспільства).

Кожний із названих вище видів маркетингу передбачає конкретну програму, спрямовану на досягнення певної маркетингової мети.

Управління маркетинговою діяльністю на підприємстві здійснюється з дотриманням таких загальних основних принципів (рис. 11.).

Рис. 11. Основні загальні принципи управління маркетинговою діяльністю на підприємстві

До основних функцій маркетингу на підприємстві відносять:

·   комплексне дослідження ринку (аналіз ринку, вивчення конкурентів і споживачів, вивчення фірмової структури ринку, вивчення товарної структури ринку);

·   розробка стратегії маркетингу (аналіз ситуації, що склалася на ринку; визначення маркетингових цілей, розробка стратегії маркетингу, оцінка альтернативних маркетингових стратегій);

·   товарна політика (прийняття відповідних рішень про: розробку нових продуктів і послуг; модифікацію товарів; зняття з виробництва); планування асортименту продукції, розробка упаковки; організація сервісного обслуговування споживачів);

·   цінова політика (вивчення інформації про ціни; прогнозування цін; розробка цінової стратегії; визначення цін);

·   політика розподілу (вибір оптимальних каналів збуту товарів і послуг; організація збуту та надання послуг; оцінка ефективності роботи мережі збуту; аналіз реалізації продукції та послуг);

·   просування товарів (вибір ефективних форм просування товарів; організація реклами, стимулювання збуту, персонального продажу, заходів “pablic relation”); організація участі підприємств у ярмарках та виставках); оцінка ефективності просування продукції);

·   контроль маркетингу (ревізія маркетингового середовища, ревізія стратегії маркетингу; ревізія результативності маркетингу; ревізія функціональних складових маркетингу та ін.).

В процесі управління маркетингом на підприємстві виділяють основні чотири етапи (рис. 12.).

Рис. 12 Основні етапи процесу управління маркетингом на підприємстві

Дослідження цільових ринків передбачає збір і аналіз необхідної інформації про потреби, попит і пропозиції.

Відбір цільових ринків передбачає визначення на якого споживача (тобто сегмент ринку) розрахований товар і яких потенційних споживачів можна буде залучити в подальшій роботі.

Розробка комплексу маркетингу включає чотири складові: 1) сам товар; 2) його ціна; 3) методи розповсюдження товарів; 4) методи стимулювання реалізації товарів і послуг.

Реалізація маркетингових заходів включає виробку маркетингової стратегії; планування і контроль.

В умовах ринкової економіки, посилення конкуренції служби маркетингу підприємств розробляють наступні види маркетингових стратегій:

1. Стратегія горизонтальної диверсифікації (політика поширення асортименту шляхом використання тих самих технологій у різних галузях).

2. Стратегія вертикальної диверсифікації (базується на доповненні асортиментної політики новими послугами).

3. Стратегія латеральної диверсифікації (політика організації бізнесу в нових галузях).

4. Стратегія інтенсивного маркетингу (передбачає високі ціни та значні витрати на стимулювання збуту).

5. Стратегія вибіркового проникнення (базується на високих цінах та низькому рівні збутових витрат).

6. Стратегія широкого проникнення (передбачає поєднання низьких цін на новий товар зі значними витратами на стимулювання збуту з метою проникнення на ринок і завоювання його найбільшої частки.

7. Стратегія пасивного маркетингу (передбачає раціональне співвідношення низьких витрат на стимулювання збуту. Ця стратегія базується на еластичності цін).

8. Модифікація ринку (сукупність дій щодо розширення контингенту покупців товару).

9. Модифікація товару (сукупність дій щодо зміни деяких властивостей товару).

10.Модифікація маркетингових засобів (політика зниження цін, використання нових форм реклами, активне стимулювання реалізації товарів та послуг та ін.).

Організація та зміст діяльності маркетингових служб підприємств залежить від завдань та оперативних планів.

На підприємствах виділяють такі основні структури служби (відділу) маркетингу (рис. 13.).

Рис. 13. Основні структури служби маркетингу

Функціональна орієнтація служб (відділів) маркетингу передбачає розподіл відповідальності серед підрозділів за виконання таких функцій:

·   маркетингових досліджень;

·   планування продукту;

·   планування реклами;

·   стимулювання збуту продукції та надання послуг.

На вітчизняних підприємствах невиробничої сфери (торгівлі) застосовуються переважно функціональні структури (служби) маркетингу.

Фрагмент функціональної структури маркетингу на великому торговельному підприємстві відображено на рис. 14.

Товарна орієнтація служб (відділів) маркетингу поширена переважно у великих виробничих (таких як “Du Pont”, “General Motors”, та ін.; багатоасортиментну продукцію з різними технологіями виробництва та спеціалізуються на незначній кількості ринків збуту однакового характеру.

Рис. 14. Фрагмент функціональної структури маркетингу на великому підприємстві невиробничої сфери

В службах (відділах) маркетингу товарної орієнтації передбачається введення посад менеджерів, які відповідають за збут того чи іншого продукту.

Регіональна орієнтація маркетингових служб характерна для великих фірм, які працюють на ринках з чітко визначеними межами регіонів, а також за кордоном.

В службах (відділах) регіональної орієнтації передбачається введення посад менеджерів, які відповідають за збут продукту в конкретному регіоні.

Сегментна орієнтація маркетингових служб полягає в тому, що кожний менеджер з питань маркетингу відповідає за роботу з певним сегментом споживачів, незалежно від географії ринку збуту.

Основною метою сегментної структури служби маркетингу є задоволення потреби цих споживачів не гірше, ніж це роблять підприємства, які обслуговують лише один сегмент. Наприклад, великі підприємства легкої промисловості мають окремі підрозділи, що випускають товари для дорослих, юнацтва тощо.

У великих підприємствах торгівлі також створюються окремі підрозділи, що закуплюють і реалізують товари для дітей, дорослих тощо.

Кожний з цих підрозділів орієнтується на свого споживача і намагається задовольнити його потреби в товарах і послугах.

Слід мати на увазі і те, що незалежно від виду і структури служб (відділів) маркетингу підприємства до числа їх найважливіших завдань є активне просування товарів та послуг на ринок їх збуту, що передбачає виконання ними наступних видів робіт:

1. Інформація про існуючі товари та послуги, що надаються споживачам;

2. Інформація про нові товари та послуги, їх переваги;

3. Інформація споживачів щодо місць реалізації товарів та послуг;

4. Рекламна пропаганда щодо переконання споживачів у перевагах певних товарів та послуг;

5. Обґрунтування взаємозв’язку між якістю та ціною на товарні послуги;

6. Інформація споживачів щодо змін в позиціонуванні товарів та послуг;

7. Створення іміджу підприємства;

8. Інформування споживачів про додаткові платні та безкоштовні послуги, що надаються споживачам;

9. Постійна підтримка зв’язків із споживачами товарів та послуг за допомогою інформації та ін.

Організація маркетингової діяльності підприємства передбачає встановлення чіткої послідовності і взаємозв’язку дій, процедур, який випливає з визначених зв’язків структурних підрозділів. Схематичне відображення маркетингової діяльності підприємства надано на рис. 15.

Організація маркетингової діяльності підприємства в більшій мірі залежить від внутрішніх факторів (стан фінансів; рівень науково-технічного прогресу на підприємстві; загальний рівень організації управління підприємством; прийнятої стратегії підприємства; рівень кваліфікації управлінського персоналу та ін.).

Всі складові маркетингової діяльності підприємства повинні бути пов’язані з цілями підприємства і самого маркетингу.

В організації маркетингової діяльності підприємства особливо слід виділити систему інформації і управління, яка забезпечує функціонування всієї маркетингової системи.

Крім цього, на основі цієї інформації здійснюється аналіз і контроль всієї маркетингової діяльності, а також прийняття рішень, включаючи аналіз: 1) ринкової ситуації; 2) споживачів; 3) конкурентів; 4) товарів і послуг.

В маркетингу планування об’єднує взаємодію таких основних складових: 1) вибір ринків; 2) нові товари і послуги; 3) виробництво товарів; 4) прогнозування ринків.

Рис. 15. Схематичне відображення маркетингової діяльності підприємства

Слід мати на увазі, що сучасна система маркетингу передбачає як обов’язковий елемент розробки комплексної програми діяльності підприємства на довгостроковий (2 і більше років). Ця програма охоплює всі етапи підготовки виробництва і збуту відповідних товарів і надання послуг їх споживачам. Комплексна програма діяльності підприємства повинна: 1) забезпечувати щільну взаємодію збутових підрозділів з виробничими підрозділами з метою розробки найбільш перспективних техніко-економічних характеристик товару; 2) передбачати наявність оптимальних запасів продукції; 3) включати рекламу та інші заходи щоб інтенсифікації збуту продукції та надання послуг; 4) включати фінансову програму, що містить витрати і прибутки.

Короткострокові (річні і квартальні) програми виробництва і збуту товарів та надання послуг є складовою частиною довгострокових програм. Обов’язковою умовою розробки і виконання програм маркетингу - їх регулярне корегування з врахуванням умов і перспектив розвитку ринку. Маркетингові рішення включають в себе: 1) вибір конкретного товару; 2) цінову політику; 3) місце реалізації товарів та надання послуг споживачам; 4) систему формування і стимулювання збуту товарів та надання послуг.

На основі аналізу інформації про внутрішні і зовнішні фактори діяльності підприємства створюється чітке уявлення про найбільш доцільні і ефективні стратегії розвитку підприємства. Потім прогнозується діяльність в сфері контролю рішень, що приймаються, тобто ланцюг розробки маркетингових досліджень має бути замкнутим всебічним контролем.

Особлива увага в маркетинговій діяльності підприємств повинна надаватися стимулюванню реалізації товарів та надання послуг.

Підприємства повинні постійно турбуватися про стимулювання всіх учасників реалізації товарів і послуг: 1) роздрібних покупців; 2) посередників та продавців продукції.

До основних методів стимулювання роздрібних покупців товарів відносяться:

1. Обґрунтоване зниження цін на товари і послуги;

2. Надання кредитів;

3. Преміальний продаж товарів;

4. Проведення конкурсів, лотерей та ін.

Посередників з реалізації товарів та послуг стимулюють через:

1. Надання короткострокових кредитів;

2. Відстрочки платежів за куплений товар;

3. Забезпечення транспортування і виконання експедиційних і вантажно-розвантажувальних робіт силами підприємства при закупці відповідних партій товарів;

4. Зниження цін в різні сезони року;

5. Зниження відпускних цін оптовим покупцям за умови покупки відповідних партій товарів;

6. Виплата комісійної винагороди посередникам за закупку визначених партій товарів;

7. Надання в оренду на декілька днів холодильного обладнання та окремих приміщень для зберігання закуплених товарів організації їх вивозу та ін.

Стимулювання продавців збуту товарів та надання послуг здійснюють за допомогою проведення відповідних конкурсів, видання премій та впровадження прогресивних форм оплати праці та стимулювання.