Аналіз конкурентів підприємства

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Імені Вадима Гетьмана

Кафедра маркетингу

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни “Промисловий маркетинг”

на тему: Аналіз конкурентів підприємства

Київ КНЕУ 2013

Вступ

У ринковій економіці основним фактором комерційного успіху підприємства з будь-якою формою власності є конкурентоздатність його продукції, тобто наскільки вона краща від аналогів, що випускаються конкуруючими підприємствами. Саме вміння правильно аналізувати ринок конкурентів, можливості власної фірми та продумати стратегію подальших дій часто є запорукою успіху. Через це тема аналізу конкурентних переваг фірми є дуже актуальною на сьогоднішній день.

У багатьох опрацьованих теоретичних роботах з менеджменту оцінці якості та конкурентоздатності приділяється досить багато уваги, однак дане питання проробляється в основному із практичної точки зору, у той час як у теорії залишаються досить значні прогалини.

Наукова новизна дослідження полягає в тому, що комплексному загальнотеоретичному аналізу піддається маловивчене економічною наукою явище. Практична значущість роботи полягає в можливості використання результатів дослідження в процесі оптимізації механізмів управління якістю продукції на мікроекономічному рівні.

Передовий закордонний досвід свідчить, що якість, безперечно, є найбільш вагомою складовою конкурентоспроможності, але разом з тим, можливості реалізації продукції, крім якості, визначаються значним числом параметрів і умов, більшість з яких розповсюджується не тільки на товар, але і на підприємство, фірму і навіть країну. Важливішою передумовою ефективного функціонування підприємства в сучасних умовах є знання потреб і особливостей його потенційних ринків збуту, рівня конкурентоспроможності на них як товаровиробника. Звідси випливає, що аналізу ринку, конкурентоспроможності на ньому відповідних товарів підприємства повинно бути приділено максимум уваги при організації збутової діяльності будь-якого підприємства.

Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього середовищ у розрізі їх окремих підсистем, поставити діагноз про конкурентоспроможність підприємства, треба обґрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації окремих факторів та їхніх груп. Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища.

Основна мета написання курсової роботи - вивчити та розкрити сутність конкурентних позицій фірми на ринку та конкурентних перевах.

Поставлена мета обумовила необхідність вирішення ряду взаємопов'язаних завдань:

· визначити поняття конкурентоспроможність та найважливіші її фактори;

· дослідити основні методи аналізу конкурентних переваг фірми;

· окреслити основні переваги використання цих методів задля досягнення успіху фірми.

Предметом дослідження виступає конкурентоспроможність підприємства в сучасних умовах ринкової економіки.

Об'єктом дослідження виступають конкурентні позиції фірми на ринку.

Розділ I. Загальна характеристика конкурентних позицій фірми на ринку

1.1 Сутність і роль конкуренції в сучасних економічних умовах

Сутність ринкової економіки полягає у конкуренції. Для того, щоб вижити і досягти успіху, підприємство повинне знати своїх конкурентів та їх успіхи.

Термін «конкуренція» походить від латинського слова concurrere, що означає «зіштовхуюсь».[1]

Конкуренція - це суперництво між учасниками ринкового господарства за найвигідніші умови виробництва, продажу і купівлі товарів та послуг, за привласнення найбільших прибутків. Такий вид економічних відносин існує тоді, коли виробники товарів виступають як самостійні, ні від кого не залежні суб'єкти, їхня залежність пов'язана тільки з кон'юнктурою ринку, бажанням виграти у конкурентів позиції у виробництві та реалізації своєї продукції.[3]

Конкуренція - економічне змагання виробників однакових видів продукції на ринку за залучення більшої кількості покупців та одержання максимального доходу в короткостроковому або довгостроковому періодах. Основа конкурентних відносин - свобода вибору - реалізується у формі прагнення кожного одержувати для себе особисто грошовий дохід. Конкуренція означає наявність на ринку великої кількості незалежно діючих продавців і покупців.[4]

Однак способи й шляхи досягнення цієї загальної мети різні. Тому в конкурентній боротьбі перемагає той, хто раніше від інших домігся певних конкурентних переваг і захопив стійкий сегмент ринку. Але завоювання переваг - це тільки початок, набагато складніше втриматися на ринку, зберігаючи свої первісні позиції.

Чиста конкуренція виникає, коли численні продавці займаються продажем однорідного продукту, а на ринку немає продуктової диференціації.

Ефективна конкуренція - коли покупці й продавці оперують незалежно у вільній конкурентній системі.

Згідно з теорією М. Портера, стан конкуренції на ринку визначають п'ять конкурентних сил:

.        конкуренція підприємств однієї галузі,

.        поява товарів-замінювачів,

.        поява нових конкурентів,

.        економічні можливості постачальників

.        економічні можливості споживачів [15].

Цим конкурентним силам, які формують зовнішнє конкурентне середовище, М. Портер дав назву детермінантів «національного ромбу». Найважливіша сила конкуренції - це конкуренція підприємств однієї галузі.

Основними визначальними характеристиками конкуренції підприємств є конкурентоспроможність, конкурентні переваги і конкурентний статус підприємства.

В цілому ці параметри оцінюють внутрішній та зовнішній стани і розвиток кожного підприємства. Відображуючи конкуренцію, наведені вище параметри тісно взаємозв'язані, але мають суттєві відміни. Узагальнюючи основні положення робіт відомих економістів, визначаємо конкурентоспроможність підприємства як реальну та потенційну здатність, а також наявні для цього можливості підприємства вивчати ринок, проектувати, виготовляти та реалізовувати продукцію краще, ніж підприємства-конкуренти.

Тобто, конкурентоспроможність підприємства - це комплексна порівняльна відносна характеристика, що відображає відміни процесів розвитку даного підприємства від підприємства-конкурента як за ступенем задовольняння своїми товарами конкретних виробничих та особистих потреб, так і за ефективністю виробничої діяльності. Конкурентну спроможність підприємства виявляють тільки серед підприємств, які належать до однієї галузі чи виробляють товари-замінювачі.

Конкурентоспроможність підприємства визначається комплексом показників, які характеризують положення підприємства в галузі: товар, положення підприємства на ринку, збут, просування товару, виробництво.

Складність конкурентоспроможності підприємства як економічного явища обумовлює складність побудови його оцінки. Методи оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства існують різні. Відомі найбільш поширені методи [2], засновані на:

· теорії ефективної конкуренції, в основу якої закладена оцінка групи показників (показники, які характеризують ефективність виробничої діяльності, фінансовий стан підприємства, ефективність управління збутом і просуванням продукції та показники конкурентоспроможності товару);

· оцінюванні конкурентоспроможності продукції, яке передбачає вибір показників, що характеризують технічний рівень виробів;

· конкурентній перевазі та порівнянні рівнів показників конкурентної переваги даного підприємства з аналогічними показниками підприємства-конкурента;

· бенчмаркінгу - неперервному, систематичному процесі вимірювання сфер діяльності підприємства і порівняння з аналогічними сферами діяльності підприємств-лідерів з метою прийняття рішень для покращення своєї діяльності.

Окремо виділяється вартісний підхід до управління конкурентоспроможністю, тому що саме показник вартості підприємства є важливою комплексною оцінкою ефективної діяльності підприємства.

Діагностика наявності конкурентних переваг підприємства та їх стійкість визначаються на основі аналізу інформації про показники основних видів діяльності підприємства та його конкурентів і порівнянні цих даних та аналізу конкурентної позиції підприємства на ринку.

Конкурентоспроможність підприємства - це його комплексна порівняльна характеристика, яка відбиває ступінь переваг над підприємствами-конкурентами по сукупності оціночних показників діяльності на певних ринках, за певний проміжок часу. Тобто, конкурентоспроможність можна оцінювати шляхом порівняння конкурентних позицій кількох підприємств на певному ринку.

1.2 Інструменти визначення конкурентоздатності підприємства

Неможливість революційних перетворень в діяльності підприємства загострює проблему забезпечення конкурентоспроможності та викликає необхідність проведення комплексної модернізації.

Модернізація - це вдосконалення, покращення, оновлення об'єкту, приведення його у відповідність до нових потреб та норм, показників якості [8]. Необхідно розуміти під процесом модернізації не тільки вдосконалення машин, устаткування, технологічних процесів, але необхідні, комплексні, адекватні зміни за всіма напрямками діяльності підприємства, які б забезпечували підвищення конкурентоспроможності на основі використання всіх можливостей. Основними напрямками модернізації підприємства можуть бути: модернізація виробничої структури, управлінської діяльності, продукції, відносин власності, інноваційної діяльності [8].

Для того, щоб система (підприємство, продукт) була високо конкурентною, вона повинна бути спроектована високо конкурентною. Для цього існує ряд технологій: бізнес-технології, технології управління витратами, людські технології, математичні технології, технології якості, системні технології, технології проектування споживчої вартості та інші. Саме застосування спеціальних технологій (технологічних інновацій) є інструментом підвищення конкурентоспроможності підприємства. Щоб залишатись конкурентоспроможним, підприємство повинно стати на шлях постійних прогресивних змін.

Але недостатньо ідентифікувати інструмент конкурентоспроможності для того, щоб бути впевненим в успіху. Потрібно ще створити і власну конкурентну позицію, здійснити інвестиції для забезпечення необхідними ресурсами і компетенціями, ефективно організувати діяльність підприємства. Збільшення виробничої потужності підприємства призведе до збільшення довгострокового попиту. Все це надасть змогу зайняти гідну позицію у конкурентній боротьбі.

Згідно з законом спадної продуктивності кожна добавочна одиниця змінного фактору, починаючи з деякого моменту, приносить менше прирощення загального обсягу продукції, ніж попередня [5]. Таким чином, гранична потужність змінного фактору виробництва рано чи пізно починає знижуватися. Починаючи з деякого моменту ріст витрат випереджує ріст обсягу виробництва. Тому необхідно пропонувати продукцію за більш високою ціною, що може призвести до падіння попиту. В цьому напрямку необхідно зосередити зусилля на вдосконаленні технології, що є особливо актуальним для ринку обладнання. Вдосконалення технологій підвищить пропозицію, чим збільшить потужність.

Постійні технологічні нововведення в методах виробництва спроможні сильно змінити одиничні витрати на виробництво, розмір інвестицій, збільшувати значення ефекту життєвого циклу товару. Технологічні нововведення за принципом ланцюгової реакції зумовлюють вирішальні (нерідко докорінні) зміни в технічному рівні й продуктивності технологічного устаткування, методах і формах організації трудових процесів [10].

Устаткуванню належить провідне місце в програмі підвищення ефективної діяльності, яка приводить до росту конкурентоспроможності підприємства. Продуктивність діючого устаткування багато в чому залежить не лише від його технічного рівня, а й від продуманої організації ремонтно-технічного обслуговування, оптимальних строків експлуатації, змінності роботи і завантаження в часі.

Оновлене устаткування та використання вільних потужностей надає можливість розширювати асортимент виробництва, а особливо найрентабельнішої продукції та продукції, що користується попитом . Певні технологічні зміни потребують розширення ринку збуту своєї продукції. Необхідно користуватися новими шляхами та способами, тобто впроваджувати маркетингові інновації, щоб збільшити купівельну зацікавленість, підштовхнути попит.

Послідовне збільшення розмірів підприємства протягом якогось часу вабить за собою збільшення витрат на виробництво одиниці продукції, але починаючи з визначеного моменту все більші розміри підприємства означають підвищення середніх загальних витрат. Фірмі доцільно займатися підприємницькою діяльністю, якщо загальні витрати більші, ніж загальний доход на величину меншу, ніж постійні витрати.

Неможливо постійно економити на витратах. За нинішніх умов господарювання економити на заробітній платі, на матеріальних ресурсах - вичерпні можливості, а отже, системне управління витратами - важливий інструмент досягнення конкурентоспроможності. Головну роль при формуванні суми витрат відіграє такий чинник, як сприятливий доступ до сировини. Можливість захоплення кращих джерел сировини раніше, ніж інші фірми, і за цінами, що відбивають менший, ніж сьогодні, попит на сировину є перевагою перед конкурентами, яка дозволить задовольнити передбачувані потреби [11].

Внаслідок нагромадження досвіду витрати можна зменшувати й далі, якщо в галузі існують диверсифіковані фірми, які поділяють операції чи функції за умови такого ж зменшення витрат щодо інших одиниць продукції або ж за умови спорідненої діяльності в кампанії, з якої можна одержати неповний, проте корисний досвід. Коли виробничий підрозділ має споріднену діяльність у межах фірми, паралельні підрозділи можуть одержувати вигоду від свого досвіду малим коштом або взагалі безкоштовно, оскільки багатий досвід є нематеріальним активом [11].

Оптимізація управління витратами як інструмент підвищення конкурентоспроможності підприємства має обмежений ресурс, тобто не постійна і безсистемна економія, а визначення оптимального рівня витрат для кожного окремого підприємства, оскільки надмірне скорочення накладних витрат може призвести до негативних наслідків [7].

Найоптимальнішою, з точки зори деяких економістів, є величина накладних витрат у розмірі 30 - 40 %. При такому рівні їхня ефективність буде максимальною і це матиме позитивний вплив на кінцевий фінансовий результат діяльності підприємства. Одним із важелів регулювання накладних витрат є їх нормування, а саме: визначення максимально допустимої величини накладних витрат у загальних витратах на виробництво товарної продукції. Окремо на календарний рік необхідно визначити нормативи адміністративних витрат, витрат на збут, витрат на утримання й експлуатацію машин і устаткування та інших загальновиробничих витрат[8].

1.3 Основні конкурентні позиції підприємства на ринку

Існують різні методи оцінки й аналізу конкурентного положення підприємства. У кожному окремому випадку необхідний диференційований підхід, аналіз специфіки галузі й цільового споживача.

Конкурентоспроможність визначається безліччю факторів, передусім споживчими властивостями товарів, мірою їх маркетингової підтримки, характеристиками цільових ринків, поведінкою споживачів, потенціалом і ресурсами підприємства тощо. Набір факторів, які визначають конкурентоспроможність підприємства, виявляється настільки значимим і своєрідним, що неможливо запропонувати єдину методику збирання даних стосовно їхньої обробки та ідентифікації для прийняття відповідних рішень.

Разом із тим, досить широке коло таких факторів звужується концентрацією уваги на так званих конкурентних перевагах підприємства (ключових факторів успіху), тобто таких характеристиках чи властивостях, які забезпечують підприємству перевагу над прямими конкурентами. Конкурентні переваги визначають стратегічну позицію підприємств на ринку, що дозволяє їм переборювати сили конкуренції і притягувати споживачів. Вони утворюються унікальними відчутними і невідчутними активами, якими володіють підприємства, тими стратегічно важливими для даного бізнесу сферами діяльності, які утворюють ланцюжок цінностей підприємств і дозволяють перемагати у конкурентній боротьбі. Відповідно до цього можна виділити такі основні принципи досягнення переваг над конкурентами: концентрація ресурсів, маневрування ресурсами, перехоплювання ініціативи, гнучке планування.[7]

Аналіз конкурентоспроможності фірми на ринку допускає з'ясування факторів, що впливають на ставлення покупців до фірми та її продукції і як результат - зміна частки ринку фірми. Усі фактори конкурентоспроможності можна умовно розділити на зовнішні й внутрішні.

Фірми надають великого значення аналізу своїх сильних і слабких сторін для оцінювання реальних можливостей у конкурентній боротьбі й розробленні заходів і коштів, за рахунок яких фірма могла б підвищити конкурентоспроможність і забезпечити свій успіх. У процесі маркетингового дослідження для оцінювання конкурентоспроможності використовують кількісні показники, які свідчать про ступінь стабільності фірми, здатності випускати продукцію в оптимальному обсязі і яка користується попитом, і, крім того, що забезпечує фірмі одержання намічених і стабільних результатів.

Спектр даних показників повинен охоплювати: ефективність виробничо-збутової діяльності (на основі вивчення динаміки продаж у вартісному й кількісному вираженні, завантаження виробничих потужностей, портфеля замовлень, обсягу й напряму інвестицій); ефективність капітальних вкладень, резерви зниження витрат виробництва. Крім того, важливе значення має аналіз витрат обігу (величини збутових витрат до прибутку) з метою виявлення непродуктивних витрат у всій системі руху товарів від продавця до покупця.

А. Літл називає п'ять основних різновидів конкурентних позицій фірми на ринку: лідируюча, сильна, сприятлива,задовільна та слабка позиція [9].

Лідируюча (домінуюча) позиція - означає сильні конкурентні позиції фірми, її великі можливості щодо вибору стратегічних напрямів розвитку та спроможність впливати на ринкову діяльність інших фірм.

Сильна позиція дає змогу фірмі здійснювати незалежну ринкову діяльність, не ставлячи під загрозу довгострокові перспективи. Вона означає спроможність фірми формувати незалежну маркетингову стратегію без погіршення своїх ринкових позицій, але передбачає врахування конкурентних дій фірми-лідера.

Сприятлива позиція означає, що фірма має певну конкурентну перевагу, яку використовує у своїй стратегічній діяльності. Найчастіше таку позицію займають фірми, які використовують стратегію ринкової ніші. Сприятлива позиція передбачає, що фірма займає ринкові позиції, вищі від середнього рівня і має можливості для їх поліпшення.

Задовільна позиція передбачає, що фірма має сприятливі можливості для продовження діяльності на певному ринку збуту, але її можливості щодо підтримання і поліпшення своїх ринкових позицій перебувають на рівні, нижчому від середнього, і тому фірма-лідер за бажання може зруйнувати її позиції. Незадовільна позиція означає незадовільний конкурентний стан фірми та відсутність можливостей щодо його поліпшення. Незадовільна позиція характеризує слабкий ринковий стан фірми, наявність конкурентної вразливості і відсутність у фірми можливостей щодо поліпшення існуючого становища. Основним показником для визначення позиції підприємства на ринку єчастка ринку.

Але в основі будь-якої стратегії лежать (повинні лежати) конкурентні переваги. Стратегічне управління можна визначити як управління конкурентними перевагами. Конкурентна перевага - це становище фірми на ринку, яке дозволяє їй долати сили конкуренції та приваблювати покупців. Конкурентні переваги створюються унікальними матеріальними та нематеріальними активами, котрими володіє підприємство, тими стратегічно важливими для даного бізнесу сферами діяльності, котрі дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі. Основою конкурентних переваг, таким чином, є унікальні активи підприємства чи особлива компетентність у сферах діяльності, важливих для даного бізнесу. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічних одиниць бізнесу та є основою ділової (конкурентної) стратегії підприємства [2]. При розробці стратегії конкуренції необхідно, з однієї сторони, мати чітке уявлення про сильні та слабкі сторони діяльності підприємства, його позицію на ринку, а, з іншої сторони, розуміти структуру національної економіки в цілому та структуру галузі, в котрій працює підприємство. Згідно з теорією М. Портера аналіз конкурентного середовища доцільно проводити через вивчення дії п'ятьох його сил, як-от:

потенційних конкурентів - підприємців, які можуть з'явитись на даному ринку і розпочати боротьбу за споживачів із діючими тут підприємствами;

постачальників - підприємств, що продають підприємствам-споживачам продукцію промислово-технічного призначення, необхідну для виробництва продукції цими споживачами;

покупців - підприємств і кінцевих споживачів, які виявляють інтерес до придбання товарів (послуг);

товарів-субститутів - продукції інших галузей, яка може замінити товари підприємства, оскільки виконує ті самі функції для тих самих груп споживачів;

конкуренцію в галузі - наявну на даному ринку загальну конкурентну ситуацію, що визначається кількістю підприємств-конкурентів, співвідношенням їхніх сил, темпами зростання галузі, умовами диференціації діяльності тощо [9].

Для того, щоб компанія була конкурентноздатною, її витрати повинні приблизно відповідати витратам конкурентів.

Ринкова позиція фірм з високими витратами тим більш уразлива, чим більше її витрати перевищують витрати безпосередніх конкурентів.

Визначення того, наскільки надійною є конкурентна позиція компанії, здійснюється шляхом глибокої оцінки конкурентної сили та конкурентної позиції компанії.

Для цього важливо виокремити ознаки її конкурентної сили та конкурентної слабкості. Приклад можливості такого аналізу наведений у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Найбільш перспективний спосіб виявлення того, наскільки міцно фірма утримує свою конкурентну позицію - це кількісна оцінка в порівнянні з суперниками кожного з ключових факторів успіху та кожного суттєвого індикатора конкурентної сили. В процесі аналізу галузі та конкурентного аналізу виявляються ключові фактори успіху та конкурентні критерії, котрі й поділяють учасників ринку на лідерів та аутсайдерів. Дослідження конкурентів та їх порівняльна оцінка є основою для виявлення переваг та можливостей основних суперників.

1.4 Методи аналізу конкурентоспроможності

Для успішного функціонування будь-якого підприємства на ринку необхідно регулярно здійснювати оцінку його конкурентоспроможності. Така оцінка дає можливість визначити сильні та слабкі сторони підприємства, виявити його приховані потенційні можливості і, відповідно до цього, максимального удосконалити його стратегію функціонування. [12]

Необхідно зауважити, що нині у вітчизняній практиці відсутня загальноприйнята методика визначення та оцінки конкурентоспроможності підприємства. Усі існуючі методи оцінки можна класифікувати за такими ознаками:

) за ступенем охоплення аспектів функціонування підприємства;

) за формою вираження результату оцінки.

Залежно від ступеня охоплення аспектів функціонування підприємства методи оцінки поділяються на спеціальні і комплексні. Спеціальні методи - методи, що дозволяють оцінити конкурентоспроможність підприємства по окремих аспектах його діяльності - виробничому, інноваційному, маркетинговому, фінансовому тощо. Комплексні методи базуються на комплексному підході до оцінки конкурентоспроможності підприємства.[13]

За формою вираження результату оцінки виділяються наступні методи

оцінки: матричні, графічні та індексні.[14]

Серед матричних найбільш поширеними є:

матриця „Бостонської консалтингової групи” (БКГ);

матриця І. Ансоффа;

матриця McKinsey;

матриця Shell;

матриця конкурентних стратегій М. Портера.

Матричні методи оцінки конкурентоспроможності підприємства базуються на використанні матриці - таблиці впорядкованих за рядками та стовпцями елементів. У матриці БКГ, розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп росту ринку. Дана матриця має чимало переваг, але є і певні недоліки. Серед переваг можна виділити: простота, доступність, наочність, використання об’єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності, зменшення рівня суб’єктивізму. До недоліків належать: надмірна спрощеність, труднощі з оцінкою і визначенням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку.

На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця McKinsey є багатофакторною матрицею і більш детальним варіантом. Матриця складається уже не з чотирьох, а з дев’яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість галузі (ринку) та конкурентну позицію підприємства в ній.

Матриця враховує дію значно більшої кількості чинників (чинники конкуренції, фінансово-економічні і соціально-психологічні чинники, а також параметри ринку чи галузі), ніж матриця БКГ. Отже, до переваг матриці McKinsey, відносять: глибина (не приводить до спрощених висновків), гнучкість (згадані чинники вибираються відповідно до конкретної ситуації, що склалася на ринку), широта застосування. Незважаючи на переваги, дана матриця має і „вузькі місця”, а саме: труднощі і суб’єктивізм при визначенні ваги певного чинника, рекомендації мають загальний характер і потребують уточнень.

Графічний метод оцінки конкурентоспроможності базується на побудові так званої „Радіальної діаграми конкурентоспроможності” або „Багатокутника” конкурентоспроможності”. Побудова багатокутників здійснювалася наступним чином: коло ділять радіальними оціночними шкалами на рівні сектори, кількість яких дорівнювала кількості обраних критеріїв; шкали на радіальних прямих градуюють так, щоб всі значення критеріїв знаходилися всередині оціночного кола; значення критеріїв збільшувалися по мірі віддалення від центра кола; на кожній вісі з використанням відповідного масштабу вимірювання позначаються точки, що відповідають значенням критеріїв; по точках відповідно для кожного з підприємств необхідно провести ламану лінію, яка і сформувала багатокутник. З рисунку буде видно, як відрізняються підприємства одне від одного по окремих критеріях.

Перевагою графічного методу оцінки конкурентоспроможності підприємства є його простота та високий ступінь - наочність. Усі фактори конкурентоспроможності, на основі яких створюється інформаційне поле, повинні мати рівносильний вплив на конкурентоспроможність і один на одного.

Лише за таких умов інтегральний показник, розрахований вищенаведеним шляхом, буде достовірний. Ця умова і визначає недолік графічного методу, тому що він не дає змоги встановити значення узагальненого критерію конкурентоспроможності підприємства.

Загальним недоліком матричних і графічних методів є те, що вони не забезпечують необхідного системного погляду на конкурентоспроможність, не враховують різну вагу факторів конкурентоспроможності.

Більш комплексними при оцінці конкурентоспроможності підприємств є індексні методи, серед яких:

− метод, що використовує в якості головного підходу оцінку конкурентоспроможності продукції підприємства;

− метод, що базується на аналізі порівняльних переваг підприємств - конкурентів;

− метод, що ґрунтується на основі теорії ефективної конкуренції;

− інтегральний метод;

− метод самооцінки (Європейська модель ділової досконалості, англійська методика матриці удосконалення бізнесу (ВІМ)).

Реалізація індексних методів передбачає такі етапи:

. Вибір кількох підприємств-аналогів, щоб створити базу порівняння;

. Визначення найважливіших чинників, що впливають на рівень конкурентоспроможності підприємства;

. Привласнення кожному чиннику коефіцієнту пливу;

. Оцінка підприємства за кожним чинником;

. Розрахунок індексу конкурентоспроможності підприємства.

Базою для порівняння можуть виступати: галузеві показники, показники підприємства-лідера ринку чи ретроспективні показники оцінюваного підприємства.

Проаналізуємо кожен із перелічених вище індексних методів.

Метод, що використовує в якості головного підходу оцінку конкурентоспроможності продукції підприємства передбачає оцінювання рівня конкурентоспроможності підприємства виходячи із споживчої цінності виробленої продукції. Згідно даного методу, конкурентоспроможність виробника є тим вищою, чим вищою є конкурентоспроможність його продукції.

Для оцінки конкурентоспроможності товару або послуги підприємства, використовується співвідношення двох характеристик: якості і ціни. Найбільш конкурентоспроможним вважається товар, що має оптимальне співвідношення цих характеристик. Чим вищою є різниця між споживчою вартістю товару для покупця і ціною, котру він за нього сплачує, тим вищим є запас конкурентоспроможності.

До переваг методу можна віднести: враховується найбільш важливий критерій, що впливає на конкурентоспроможність підприємства - конкурентоспроможність товару. А серед недоліків можна виділити: обмежене уявлення щодо переваг і недоліків у роботі підприємства, тобто - абстрагуючись від інших аспектів конкурентоспроможність підприємства ототожнюється виключно з конкурентоспроможністю товару.[9]

Метод, що базується на аналізі порівняльних переваг підприємств - конкурентів базується на положеннях теорії міжнародного розподілу праці, відповідно до яких передумовою для завоювання галуззю чи підприємством стійких конкурентних позицій є наявність порівняльних переваг, що дозволяють забезпечити відносно нижчі витрати виробництва у порівнянні з конкуруючою галуззю чи підприємством. Щоб оцінити рівень конкурентоспроможності необхідно співставити не лише виробничі витрати, а і обсяг та норму прибутку, та/або обсяг продажів, та/або ринкову частку. Більш високий рівень показника при співставленні вважається за достатню умову для того, щоб оцінити підприємство як більш конкурентоспроможне. Основними перевагами застосування даного методу є те, що він достатньо простий у використанні. Проте очевидним є і недолік: метод не дає змоги зробити цілісні висновки про рівень конкурентоспроможності, оскільки використання в якості оціночного критерію виключно виробничих витрат не відображає процеси взаємодії виробника продукції з ринком.

При використанні методу, що ґрунтується на основі теорії ефективної конкуренції, в якості основного інструменту аналізу конкурентоспроможності використовується співставлення показників стану підприємства з показниками підприємств-конкурентів та з середньогалузевими показниками. Згідно даного методу, найбільш конкурентоспроможними вважаються ті підприємства, де найкращим чином організована робота всіх підрозділів та служб.[13]

На ефективність діяльності кожної зі служб впливає велика кількість факторів - ресурсів підприємства; оцінка ефективності роботи кожного з підрозділів передбачає оцінку ефективності використання ними цих ресурсів.

В основі методу лежить оцінка чотирьох групових показників чи критеріїв конкурентоспроможності із подальшим розрахунком інтегрального показника. Використання такого методу допомагає виявити сильні і слабкі сторони одного підприємства стосовно іншого, оцінити розмір відставання, розробити управлінські дії щодо посилення слабких місць. Це є його перевагою. До недоліків слід віднести: по-перше, досить складно зібрати всю необхідну інформацію і по-друге, для достовірної оцінки необхідно здійснювати дуже широкі та трудомісткі розрахунки.

Інтегральний метод ґрунтується на використанні під час оцінки конкурентоспроможності підприємства інтегрального показника, який включає в себе два елементи: критерій, що відображає ступінь задоволення потреб споживача (характеризує відносну конкурентоспроможність товару) та критерій ефективності виробництва (в його якості, як правило, використовується рентабельність активів, рентабельність власного капіталу або середня за певний період норма рентабельності).

Одним з найновіших і найсучасніших підходів до визначення конкурентоспроможності підприємства є метод бенчмаркінгу. Він успішно використовується у практичній діяльності японських, американських, західноєвропейських та інших компаній.[12]

Бенчмаркінг - це мистецтво виявлення того, що інші роблять краще, та вивчення, удосконалення і застосування методів роботи інших підприємств. Для більшості компаній він не є новим, оскільки здійснюється в рамках конкурентного аналізу і є більш деталізованою, формалізованою й упорядкованою функцією, ніж метод конкурентного аналізу.[11.с.231]

Бенчмаркінг розглядається як спосіб оцінки стратегій та цілей роботи у порівнянні з першокласними підприємствами для гарантування довгострокової позиції на ринку.

Основними цілями бенчмаркінгу є:

) визначення конкурентоспроможності компанії та її слабких сторін;

) усвідомлення необхідності змін;

) добір ідей щодо кардинального покращення бізнес-процесів;

) виявлення найкращих прийомів роботи для компаній даного типу;

) сприяння постановці „довгострокових” цілей за показниками якості роботи, які значно перевищують поточні;

) розробка нових заходів з метою підвищення якості надання послуг та

ефективності роботи;

) переорієнтація корпоративної культури і ментальності.

Переваги методу: передбачає використання показників діяльності, підприємства-еталону” (лідера) для порівняння, що у подальшому дозволяє орієнтуватися на такі показники. Метод передбачає дослідження причин високого або низького рівня конкурентоспроможності. Недоліки методу: адекватна оцінка стає неможливою за відсутності достовірної інформації про конкурентів.

Розділ ІІ. Аналітичний розділ. Дослідження конкурентів Bosch Power TOOLS

Основні характеристики ринку:

За даними більшості вітчизняних операторів, продажу електроінструментів в Україні зростають в середньому приблизно на 15-20% щорічно. У першу чергу, експерти пояснюють таку ситуацію будівельним бумом, який спостерігається в нашій країні останнім часом. Крім того, зростають вимоги замовників до якості і термінів робіт, що також змушує будівельні компанії купувати електроінструмент». Підвищення зростання продажів безпосередньо пов'язано зі зростанням вимог до якості і швидкості виконуваних робіт. А нові матеріали і технології «змушують» використовувати високотехнологічні знаряддя праці. [16]

Збільшення попиту позначилося і на кількості операторів ринку. Так за останні кілька років кількість операторів ринку електроінструментів збільшилася. Зараз це 10-12 великих імпортерів, три українських виробника. Компаній, які торгують інструментом, тільки в Києві налічується близько 200. До того ж, на деякі види професійного обладнання попит виріс як мінімум в два рази. Зараз обсяг вітчизняного ринку електроінструментів оцінюється в $ 30-50 млн. Їм торгують кілька сотень фірм, при цьому кількість компаній постійно збільшується. Дуже висока частка імпорту електрообладнання, яка становить приблизно 85-90%. Д. Білашенко вважає, що частка імпортного інструменту ще більше - в межах 95-98%. Імпортна продукція представлена в основному в середньому і високому цінових сегментах, як правило, виробництва Німеччини, Великобританії та Японії. Більш низьку цінову планку тримають виробники з Південно-Східної Азії, Росії, Східної Європи та Китаю. Також у нас присутня продукція з Італії, Прибалтики, Голландії, США, Чехії. Позиції утримують і болгарські дрилі Sparky, які не менш популярні, ніж західні зразки, а коштують приблизно в два рази дешевше імпортних аналогів. [17]

Географічні характеристики та структура ринку:

Основні компанії:

Основними споживачами (близько 70% від обсягів продажів) електроінструментів є регіони, де йде активне будівництво і розвивається промисловість. Це так звана «велика шістка» (Київський, Одеський, Донецький, Харківський, Дніпропетровський, Одеса), а також Запорізька, Житомирська та Хмельницька області. Одна з особливостей ринку електроінструменту полягає також у відсутності яскраво вираженої сезонності попиту. Більшу частину продажу ручних професійних електроінструментів забезпечують корпоративні клієнти. Це будівельні фірми - від великих трестів до ремонтно-будівельних бригад. Їх частка, за оцінкою заступника директора компанії «Інструментбуд» Андрія Акишеву, - не менше 60%. [18]

На другому місці (приблизно 30%) - виробники меблів, столярки, воріт, ролет. Замикають перелік компанії, що займаються монтажем кондиціонерів, супутникового і кабельного телебачення, охоронних систем, засобів сигналізації, комп'ютерних мереж. Втім, останнім часом різко зросли також обсяги покупки професійних інструментів індивідуальними споживачами. Більшість компаній-постачальників відзначають зростання продажів, перш за все, професійного електроінструменту. [18]

На думку великих операторів, сьогодні на професійний інструмент доводиться 60-70% продажу (у грошовому вираженні). Хоча деякі продавці дотримуються протилежної точки зору і стверджують, що активніше продаються побутові серії - 60% продажів припадає на побутовий електроінструмент і приблизно 40% - на професійний. Одна з причин таких розбіжностей - відсутність чіткої межі між цими групами товару. В минулому році основну частку прибутку компаніям як і раніше забезпечували перфоратори, кутові шліфувальні машини, акумуляторні, мережеві дрилі і шуруповерти. На ці товарні групи припадає до 60% всіх продажів, решта 40% - на інструмент інших товарних груп. Частка ударних дрилів у структурі продажів за минулий рік зросла більш ніж удвічі, перфораторів - на 44%, кутові шліфувальні машини - на 4%. Не менш швидко зростає попит на витратні матеріали.[18]

Цікава деталь: якщо раніше мова йшла про 30-40% у загальному обсязі продажів, то зараз більшість операторів оцінюють цей сегмент як мінімум у співвідношенні 50х50 (у грошовому вираженні). Така ситуація на сьогоднішній день спостерігається як в спеціалізованих торгових точках, так і на господарських ринках. Торговці вважають витратний інструмент обов'язковим доповненням при продажу електроінструменту. Найчастіше протягом торгового дня продаються «розхідники» типу кіл, свердел. За 2012 р. дещо збільшився попит на дорогий інструмент. Це пов'язано зі зменшенням впливу ринкової торгівлі на професійних користувачів.

Збут

Головними каналами реалізації інструменту як і раніше залишаються прямі продажі і роздрібна торгівля. Істотно зросла останнім часом роль дилерських мереж. Наприклад, провідні продавці електроінструменту «Альцест», «Будпостач», «МІН», «Інструментбуд», «Комсервіс», «Кресс-центр», «Роберт Бош Лтд», «Промтекс», «Профі-інструмент», «Хілті України »і« ЕСКО »розширюють дилерські мережі не тільки в столиці, а й в регіонах. З відкриттям у Києві будівельних супермаркетів чималу кількість інструменту, особливо побутового, реалізується саме через ці торговельні точки. Серед регіональних торговців інструментом найбільш відомі «Бастіон» (м. Одеса), «Бегемот», «Дніпрокор», «Дім інструментів" (м. Львів), «Інструмент-Центр», «Майстер» (м. Дніпропетровськ), «Світ інструментів »(м. Харків),« Елмар »(м. Полтава), СТД (м. Запоріжжя) та ін Стимулюючи продажу, компанії не просто розширюють асортимент різних торгових марок інструменту, але і намагаються надати широкий вибір витратних матеріалів. Один з найефективніших видів реклами і просування електроінструментів - прокат. Користувач, спробувавши інструмент в роботі, набагато швидше і легше погоджується його купити. Крім того, прокат - прекрасний спосіб тестувати продукцію, адже чужий інструмент експлуатують нещадно. Це і підштовхнуло компанію «Роберт Бош Лтд» кілька років тому до створення перших в Україну пунктів прокату, для розвитку яких була розроблена спеціальна програма підтримки дилерів. Крім того, на думку С. Власюк, пункти прокату - це дуже вигідний бізнес. Наприклад, хороший відбійний молоток чи перфоратор окуповується за дуже короткий термін. У прокат, як правило, пропонують безвідмовний і довговічний інструмент, щоб не витрачатися на його ремонт. [19]

Найчастіше напрокат беруть перфоратори і відбійні молотки, дрилі, шліфувальні машини для паркету, кутові шліфмашини, термовоздуходувки, змішувальні машини. Серед клієнтів, що користуються послугами прокату електроінструменту, приблизно порівну індивідуальних користувачів і професіоналів.

Крім того, за останні роки багато продавців електроінструменту в черговий раз переконалися у справедливості принципу «краще один раз побачити, ніж сто разів почути». За твердженням представників компаній, інструмент, не виставлений в торговому залі, практично не продається. Якщо два-три роки тому фірми викладали на полиці лише найбільш ходові моделі, а решті інструмент показували покупцеві в каталогах, то з недавніх пір багато компаній істотно розширили представлений асортимент. Як і раніше, торговці задоволені ефектом від постійно діючих акцій зі знижками на ту чи іншу товарну групу. Правда, акції допомагають додатково збільшити продажі і без того ходового товару, адже за допомогою знижки неможливо змусити покупця придбати непотрібний йому інструмент. [19]

Споживачами такого специфічного товару як електроінструмент виступають:

• будівельні компанії;

• промислові об’єднання;

• виробничі групи;

• роздрібний покупець;

• гуртові покупці.

Споживачами імпортного інструменту, як і раніше, залишається практично лише професіонал. Оскільки для нього є важливим не тільки сам інструмент, але і маса пристосувань до нього: аксесуари, деталі, що швидко зношуються (наприклад, свердла бури), які відчинянні виробники не завжди можуть запропонувати.[19]

Цінові категорії

Оскільки товарних груп на даному ринку достатньо багато, то цінові категорії доцільно прослідкувати на прикладі будь-якої однієї товарної групи. Візьмемо для ілюстрації таку ходову пропозицію як дриль уданої дії. Така дриль у ціновій ніші буде представлена побутовим електроінструментом і коштувати від 150 грн. і до 500 грн. Дрилі за такими цінами на нашому ринку представлені торговими марками Phiolent, Rebir, Dauer, Skill, Sparky, Black&Decker, Kinzо та деякими іншими.

Середня цінова категорія представлена полупрофесійним та професійним інструментом за ціною від 700 до 1000 грн. Дана цінова ніша найбільш повно представлена виробами таких брендів: Bosch, AEG, Metabo, DeWalt, Atlas Copco, Makita, Sparky та іншими.[20]

Висока цінова категорія (від 1000 грн. і вище) представлена високопрофесійними інструментами під торговими марками Bosch, Metabo, DeWalt, Atlas Copco, Hilti та деякими іншими.

Ціни на вітчизняний електроінструмент значно нижче, ніж на імпортний. Мабуть, "наша" ціна - це єдиний критерій, за яким імениті конкуренти поки не можуть змагатися з українськими і іншими виробниками СНД.

Прокат

Якісний товар коштує немалих грошей і для багатьох подібне придбання - розкіш. Тим не менш, при проведенні будівельно-ремонтних робіт без електроінструменту - як без рук. Тому поряд з продажем електроінструменту за останній час на ринку серед конкурентів активно розвивається такий вид послуг, як прокат.

Прокат електроінструменту - важливий показник іміджу компанії, і при цьому, вісьма прибуткова справа, особливо, якщо поєднувати прокат з продажем. При цьому, цим прокатним бізнесом не завжди займаються компанії-продавці. На ринку існує також ряд фірм, які спеціалізуються виключно на прокаті обладнання. На думку трейдерів, така послуга дуже популярна на Заході. Однак, наявність прокатного пункту пов’язана з деякими особливостями. По-перше, необхідна достатньо розвинута ремонтна а по-друге, велика ймовірність крадіжки кожного інструменту. Компанії, що надають інструмент у прокат, як правило, при наявності паспорту і ще одного будь-якого документа, що засвідчує особу, і підписання договору оренди. Зазвичай електроінструмент задається в прокат щодобово, і його вартість коливається від 40 до 150 грн. На добу (в залежності від типу інструмента, торгової марки). Як правило, «прокатний» інструмент окупає себе через пороку - рік.

Портфельний аналіз Bosch Power Tools на основі матриці БКГ

Висхідні дані

(ресурс:Аналітична звітність за 2012 відділу Bosch Power Tools)

З побудованої матриці бостонської консалтингової групи ми бачимо, що група Bosch шліфувальних машин перебуває у квадранті Зірки. Це означає що шліфувальні машини є перспективним видом продукції, які забезпечують розвиток компанії. Стосовно рекомендації, то Bosch слід більше уваги приділяти на лінійний ряд перфораторів і активно інвестувати в його розвиток, тому що в майбутньому, по мірі зростання ринку електроінструментів, це забезпечить ріст доходів Bosch і його конкурентну перевагу.

До квадранту дійні корови потрапив лінійний ряд перфораторів. Перфоратори є джерелом постійних доходів, але не маючий більше перспектив на розвиток. Основною стратегією цих бізнес одиниць є збереження теперішнього рівня. Інвестувати в їх розвиток рекомендується в об’ємі, необхідному для підтримання долі ринку.

До квадранту Знак питання потрапили ударна машина та шуруповерт компанії Bosch. Ці бізнес-одиниці є перспективними з великою мірою невизначеності. Ці два лінійних ряди потребують значних затрат для збільшення долі ринку. Але, інвестиції в них пов’язані з високим рівнем ризику, тому не рекомендується направляти на їх розвиток занадто риведенному витрат компанії.

І нарешті, до квадранту Собаки потрапив лінійний ряд лобзиків. Він є напрямком, який не приносить великих доходів та поки не має перспектив для розвитку. Стратегією для компанії Bosch стане отримання максимального доходу при мінімальних інвестиціях і наступним виключення продукту із портфеля.

Матриця GE/McKinsey

(ресурс:Аналітична звітність за 2012 відділу Bosch Power Tools)

На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця Мак-Кінсі є її більш детальним варіантом і вже багатофакторною матрицею. Її запропонували консультативна кампанія „McKin-sey» і кампанія „General Electric» у США. В матриці Мак-Кінсі фактор „Відносна частка ринку», що знаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття „Конкурентоспроможність підприємства» або по-іншому „Стратегічне становище підприємства» (горизонтальна вісь). А фактор „Темп зростання ринку» - на „Привабливість галузі (ринку)» (вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з дев 'яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію СОБ підприємства на ньому. Її так і називають: „привабливість - конкурентоспроможність».

Усі пять видів товарів потрапили до квадрантів 1,2 Переможців. Квадрант 1 характеризується високою мірою привабливості ринку і досить значними перевагами Bosch на ньому. Компанія Bosch скоріш за все стане лідером на сегменті електроінструменту. Але реальною загрозою може стати посилення позицій деяких конкурентів, таких як Hitachi та Makita.

Що стосується другого квадранту(Шліфувальна машина та лобзик), то знову ж таки висока привабливість цієї долі ринку та середній рівень переваг компанії Bosch на ньому. Стратегічною задачею компанії Bosch має стати визначення своїх слабих та сильних сторін, а потім здійсненя необхідних інвестицій з цілью максимізації вигоди від сильних сторін та покращення слабких позицій.

Саме тому, на мою думку, починаючи з 2012 року компанія Bosch починає активно інвестувати у будівництво промислових потужностей саме у напрямі професійного електроінструменту в Україні.

Розділ ІІІ. Методичні рекомендації щодо вдосконалення конкурентних переваг Bosch

На українському ринку електроінструмента за останні 2-3 роки спостерігається стабільне зростання продажів електроінструменту приблизно на 15-20% на рік. В першу чергу, це пов’язано із збільшенням інвестицій у будівельну галузь, зростанням ремонтно-відновлювальних та будівельних робіт у всіх вітчизняних містах. З’явилися стабільні канали постачання інструмента на Україну, зменшилася кількість інструмента, який «проникає» на ринок нелегальним шляхом.

Якщо у попередні роки продавалися, в основному, побутовий інструмент, то за останні 2 роки зріс інтерес до професійного інструменту. Електроінструмент неможливо уявити без витратного матеріалу, об'єм продажів якого також виріс: якщо раніше витратні матеріали складали 25-35% у загальному обсязі продажу, то зараз - майже 50%. Вітчизняний ринок електроінструментів наскрізь «імпортний». Зарубіжній продукції віддано 85-90% ємкості приведе до ринку (у грошовому вираженні). Вітчизняним виробникам поки доводиться задовольнятися скромними 10-15%. У фізичному ж виразі доля електроінструмента українського походження буде більше (в основному, за рахунок великих обсягів продажів побутового інструменту). За даними операторів, за цей рік ринок електроінструментів виріс на 20-25%, і це пов’язано із збільшенням обсягу ремонтно-будівельних робіт у столиці та інших великих українських містах.працює на українському ринку професійних електроінструментів 1993 року, за цей час компаніє стала одним із лідерів українського ринку професійного електроінструменту, засновуючись на великому досвіді, якісній продукції, низькій собівартості продукції та широкому порівняно зі своїми конкурентами.

На основі приведеного конкурентного аналізу на базі п’яти сил Портеру перш за все при вдосконаленні стратегії підприємства “Bosch” треба звернути увагу на ці сили і направити якомога більше зусиль для створення нових товарів, вдосконалення технологій, проведення ефективної цінової політики і створення систем для повної захищеності інформації на підприємстві, які будуть максимально будуть сприяти належній підтримці конкурентної позиції нашої компанії на ринку електроінструментів.

Таким чином, ми отримуємо список можливих стратегічних альтернатив, аналізуючи їх можна зробити висновок:

Ринок продукції постійно зростає, що дає нам можливості до постійного збільшення об’єму виробництва. На ринку є декілька конкурентів(Hitachi, Dewalt, Makita), яким також належить висока частка ринку, тому треба велику увагу приділяти ціновій і збутовій політиці. Можливим вирішенням проблеми є впровадження нових інноваційних проектів.

Товар грає велику роль для споживачів, це посилює конкурентну боротьбу, товарів-замінників досить великий, але їх якість знаходиться на досить низькому рівні.

В компанії є логістикою, основні склади інструменту та запчастин знаходяться в Німеччині, тому при неточному прогнозуванні попиту на інструменти та запчастини з’являється проблеми несвоєчасної поставки товару до споживача. Рішенням даної проблеми є перенесення частини основних складів до України (Росії), що буде доцільно, оскільки об’єми продажу у східних регіонах за останні роки показують досить великі показники прибутковості.

З побудованої матриці бостонської консалтингової групи ми бачимо, що Bosch шліфувальних машин перебуває у квадранті Зірки. Це означає що шліфувальні машини є перспективним видом продукції, які забезпечують розвиток компанії. Стосовно рекомендації, то Bosch слід більше уваги приділяти на лінійний ряд перфораторів і активно інвестувати в його розвиток, тому що в майбутньому, по мірі зростання ринку електроінструментів, це забезпечить ріст доходів Bosch і його конкурентну перевагу.

До квадранту дійні корови потрапив лінійний ряд перфораторів. Перфоратори є джерелом постійних доходів, але не маючий більше перспектив на розвиток. Основною стратегією цих бізнес одиниць є збереження теперішнього рівня. Інвестувати в їх розвиток рекомендується в об’ємі, необхідному для підтримання долі ринку.

До квадранту Знак питання потрапили ударна машина та шуруповерт компанії Bosch. Ці бізнес-одиниці є перспективними з великою мірою невизначеності. Ці два лінійних ряди потребують значних затрат для збільшення долі ринку. Але, інвестиції в них пов’язані з високим рівнем ризику, тому не рекомендується направляти на їх розвиток занадто витрат компанії.

І нарешті, до квадранту Собаки потрапив лінійний ряд лобзиків. Він є напрямком, який не приносить великих доходів та поки не має перспектив для розвитку. Стратегією для компанії Bosch стане отримання максимального доходу при мінімальних інвестиціях і наступним виключення продукту із портфеля.

На базі матриці GE/ McKinsey ми отримали наступні результати:

Усі п’ять товарів потрапили до квадрантів 1,2 Переможців. Квадрант 1 характеризується високою мірою привабливості ринку і досить значними перевагами Bosch на ньому. Компанія Bosch скоріш за все стане лідером на сегменті електроінструменту. Але реальною загрозою може стати посилення позицій деяких конкурентів, таких як Hitachi та Makita.

Що стосується другого квадранту (Шліфувальна машина та лобзик), то знову ж таки висока привабливість цієї долі ринку та середній рівень переваг компанії Bosch на ньому. Стратегічною задачею компанії Bosch має стати визначення своїх слабих та сильних сторін, а потім здійснення необхідних інвестицій з метою максимізації вигоди від сильних сторін та покращення слабких позицій.

Що стосується споживачів електроінструменту, то на риведенному нижче багатокутнику критеріїв вибору електроінструменту можна побачити наступні результати:

Багатокутник критеріїв вибору електроінструменту

(джерело-аналітичний звіт компанії Bosch Power Tools 2012)

Ми бачимо, що порівняно з 2011 роком 2012 році зросла значимість досвіду компанії, сервісного обслуговування та надійності інструменту при виборі професійного електроінструменту. Це пов’язано з тим, що майже 40 % споживачів електроінструменту є будівельні компанії, специфікою роботи яких є тривалість виконання ними будівельних робіт, які розраховують на довгострокові стосунки з компанією постачальником. Роль ціни впала, це пов’язано знову ж таки зі зміщенням структури споживачів у бік будівельних підприємств порівняно з одиничними споживачами. У зв’язку з такою динамікою компанії Bosch треба особливу увагу звертати на політику після продажного обслуговування та інвестування коштів у поліпшення якості та надійності інструменту, з приведеного аналізу це стає можливим навіть за незначного підняття ціни реалізації продукції, тому що роль її дещо знизилась при виборі продукції.

Внутрішні виробничі процеси підприємства. Виробництво, засноване на принципах ощадливості і взаємодії, повинен працювати як годинник - тільки за такої умови принципи витягування, поставок «точно в строк» та інші інструменти будуть працювати. Тому першим, з чого треба починати модернізацію, є глибинний аналіз всіх процесів виробництва - оцінка того, як створюється вартість, як взаємопов'язані між собою різні підрозділи, які дії мають цінність для споживача, а які лише марно споживають ресурси. Прибравши все зайве, можна переходити до організації процесів в більш злагоджену систему.

Логістика. Перевантаженість складів і виробничих майданчиків в більшості випадків викликається навіть не надмірної мінливістю попиту, а ненадійністю постачальників, яку доводиться компенсувати створенням запасів матеріалів і комплектуючих. Ключем до грамотної організації логістичної мережі для компанії “Bosch” повинні бути:

• вирівнювання виробництва (leveling) через згладжування зустрічаються в будь-якому виробництві піків і спадів;

• поставка матеріалів і комплектуючих точно на місце їх використання;

• створення супермаркетів - невеликих обсягів необхідних матеріалів прямо на виробництві, про важливість яких ми говорили в попередній частині статті;

• організація внутрішніх поставок за принципом молочника, при якому спустіла тара для матеріалів або комплектуючих заміняться повної;

Зміцнення зв'язків з постачальниками.

Зміцнення зв'язків з клієнтами.

Розвиток відносин з постачальниками

Перш за все, не варто вибирати постачальників, ґрунтуючись лише на вартості їхніх послуг. При всій важливості політики скорочення витрат, ця не та область, на якій слід економити. Переходячи на бережливе виробництво, компанія “Bosch” повинна переглянути свої відносини з постачальниками і зміцнювати співробітництво з найбільш перспективними з них, прагнучи розділити з ними свої цінності - відкритість, якість, прозорість процесів, надійність, взаємодовіра та інші.

Визначившись з постачальниками, слід включити їх в процес розвитку логістичної мережі та провести додаткові дослідження процесу створення цінності разом з ними. Необхідно послідовно оцінити не тільки, як створюється продукт, але і якими маршрутами рухаються товарно-матеріальні потоки. Тільки шляхом проведення спільної роботи можна домогтися зміцнення довгострокових партнерських відносин і знаходження таких рішень і домовленостей, від яких вигравали б обидві сторони. Не варто забувати також про налагодження співпраці не тільки з постачальниками, але і транспортними компаніями.

Враховуючи, яку важливість злагоджене рух матеріальних потоків має для створення витягають виробництва, контроль і оцінка всіх сегментів єдиної мережі поставок для планомірного пошуку та усунення всіх видів витрат повинні відбуватися регулярно і з включенням в цей процес всіх учасників.

З урахуванням усіх вимог до організації виробництва і логістичної мережі компанією “Bosch” треба розробити стратегію впровадження BPS.

. Запровадження єдиних стандартів роботи та визначення пріоритетних напрямків (one face to the supplier):

• концентрація на стандартизованих принципах поставки;

• прозорість процесів, що досягається через створення єдиної платформи, яка зробить можливим отримання цілісної картини всій мережі поставок.

Не маючи стандартів роботи, неможливо організувати злагоджену роботи всіх ланок навіть в рамках однієї компанії, не кажучи вже про зовнішніх організаціях і партнерах. Всі учасники логістичної системи повинні мати чіткі правила дії і беззаперечно їх дотримуватися.

Відповідно довгостроковою маркетинговою стратегією компанії Bosch повинна стати стратегія диференціації та диверсифікації для зниження ризиків стосовно поліпшення якості та розробки нових видів електроінструменту, які потребують значних капіталовкладень.

конкуренція bosch економічний ринок

Висновки

Конкурентоспроможність організації можна виявити тільки серед групи організацій, які належать до однієї галузі або випускають товари-субститути, тобто конкурентоспроможність є поняттям відносним. Одну й ту ж організацію в межах регіональної стратегічної групи можна визнати конкурентоспроможною, а на світовому ринку або його сегменті - ні. Оцінюють конкурентоспроможність організації загалом за умови єдиної стратегічної зони господарювання або кожної зі створених у структурі диверсифікованої організації стратегічної одиниці бізнесу, які діють у конкретній стратегічній зоні господарювання.

Конкурентний статус фірми, на мій погляд, повинен характеризувати передумови досягнення фірмою того чи іншого рівня конкурентної переваги. Ці передумови визначаються, з одного боку, стратегічним потенціалом фірми, з іншого -сукупним впливом детермінантів «національного ромба» на умови досягнення цього рівня.

Приведена система оцінки конкурентної сили дозволяє зробити корисні висновки про положення компанії в порівнянні з її конкурентами. Оцінки показують положення компанії на ринку порівняно з конкурентами по кожному чиннику, виявляючи таким чином, де вона сильна і де слабка, і по відношенню до кого.

У світі існує декілька підходів до оцінки конкурентоспроможності фірми, основними з яких є:

метод, що заснований на теорії ефективної конкуренції:

підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства, які пов'язують її рівень з показниками якості (конкурентоспроможності) продукції, що випускається;

методи, засновані на теорії конкурентної переваги;

Вказані методи кардинально відрізняються, за своєю сутністю та базою формування показників конкурентоспроможності. Використання їх може бути зручним в різних ситуаціях залежно від специфіки галузі, до якої відноситься досліджуваний об'єкт.

Конкурентна позиція фірми базуються на постійному використанні нововведень; пошуку нових, більш досконалих форм товару, що випускається; поліпшенні якості товару на всіх етапах його розвитку та продажу; встановленні високих цін на нові товари до появи на ринку аналогічних товарів, виготовлених конкурентами; сервісному обслуговуванні постачальників, споживачів. Фірма повинна вчасно обирати ту чи іншу стратегію поведінки, плавно маневрувати в океані ринкових відносин, бути на крок попереду конкурентів.

Список використаної літератури:

1.      [Войчак А., Камишніков Р. Конкурентні переваги підприємства:сутність і класифікація.//Маркетинг в Україні.-2005.-№2-с.50

.        Войчак А.В.Маркетингові дослідження:Навч.-метод.посібник для самост.вивч.дисц. - К.:КНЕУ,2001-119с.

.        Герасимчук В.Г.Маркетинг:теорія і практика:Навчальний посібник.-К:Вища школа.,1994.

4.      Глухов А.Оценка конкурентоспособности товара и способы её обеспечения.//Маркетинг-1999.-№2-с.56.

5.      Голубков Е.П. Исследование и анализ рыночной ситуации.//Маркетинг в России и за рубежом-2001-№2-с.103.

6.      Зозульов О. Місце маркетингну у посиленні конкурентних позицій підприємства.//Маркетинг и реклама.-2002-.№9.-с.44.

.        Жиганов И.Ю, Жвачкин А. Расчет конкурентоспособности.//РИСК-2002.-№4-с.64.

.        Карпов В.А., Кучеренко В.Р. Маркетинг:прогнозування кон’юнктури ринку: Навчальний посібник.-2-ге вид., випр.і доп.-К.:Т-во „Знання”, КОО,2003.

.        Клименко С.М. Управління конкурентоспроможністю підприємства: Навчальний посібник [Текст] / С.М. Клименко, О.С. Дуброва, Д.О. Барабась, Т.В., Омельяненко., А.В. Вакуленко. - К.: КНЕУ, 2006. - 527 с.

.        Крикавський Є.В., Чухрай Н.І. Промисловий маркетинг: Підручник. - Львів: Видавництво Національного університету „Львівська політехніка”,2001.

11.    Кротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы ОЦЕНКИ.//Маркетинг в России и за рубежом-2001-№6-с.59.

.        Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 1998.-768 с.

13.    Кухарук А.Д. Класифікація та аналіз методів оцінки конкурентоспроможності промислових підприємств [Електронний ресурс]/ А.Д. Кухарук

14.    Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг.-2-е изд., доп. и испр.-М.: Юрайт-М,2001.-224с.

15.    Аналітичний звіт компанії Bosch Power Tools 2012