Совершенствование деятельности предприятия на основе всеобщего менеджмента качеством на примере ООО 'Борисхоф'

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    278,64 Кб
  • Опубликовано:
    2012-11-04
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Совершенствование деятельности предприятия на основе всеобщего менеджмента качеством на примере ООО 'Борисхоф'

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность и содержание всеобщего управления качеством

.1 Понятие концепции всеобщего управления качеством

.2 Основные принципы всеобщего управления качеством

Глава 2. Совершенствование деятельности предприятия на основе всеобщего менеджмента качеством на примере ООО «Борисхоф»

.1 Отраслевые особенности организации всеобщего менеджмента качества

.2 Применение концепции всеобщего управления качеством в деятельности ООО «Борисхоф»

.3 Концепция виртуального предприятия в составе концепции всеобщего управления качеством

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы состоит в том, что в современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Задача руководителей российских компаний и проста и сложна одновременно - "не изобретать велосипед", а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий-лидеров.

Сегодня арсенал инструментов совершенствования бизнеса достаточно велик и продолжает пополняется все новыми подходами: 6-Сигма, стандарты ИСО серии 9000, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), структурирование функций качества (Quality Function Deployment), анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг и другие. Подавляющее большинство предлагаемых подходов основаны на принципах всеобщего управления качеством. Аббревиатура TQM уже знакома российским менеджерам, однако для большинства из них TQM так и остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное - еще 10-12 лет назад мало кто в России различал понятия "менеджмент" и "маркетинг", а сегодня это неотъемлемые атрибуты деятельности любого российского предприятия, от крупного до малого.

Самооценка организации - это эффективный инструмент, прочно занимающий свое место среди современных подходов к управлению. Однако в России самооценка не реализовала и малой части своего потенциала. Кроме финансовых показателей, российские руководители мало, что оценивают в организации. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствие критериев для оценки или незнание методик самооценки. Во-вторых, происходит серьезное искажение данных при вовлечении в процесс самооценки менеджеров среднего звена и работников. Желание приукрасить существующее положение дел, чтобы угодить руководителю, боязнь указать на ошибки и просчеты, а также русская народная мудрость "инициатива наказуема" - все это мешает объективной оценке организации. В-третьих, руководители компаний крупного бизнеса перекладывают всю деятельность по оценке качества на соответствующие подразделения компании, в малом же бизнесе руководители знают области для первоочередных улучшений и не видят смысла в "бесполезной, на их взгляд, трате времени и сил".

Бенчмаркинг или эталонное сопоставление за последние десять лет стало одним из эффективных и признанных инструментов совершенствования организации в современном бизнесе и на протяжении последних лет входит в тройку самых популярных среди топ-менеджеров крупных компаний инструментов управления. В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока таких компаний единицы, и в основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами. Для большинства руководителей малых и средних предприятий России "бенчмаркинг" - это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследования. Кроме того, развитию бенчмаркинга в России мешает "комплекс засекреченности" отечественного бизнеса.

Анализируя любой из инструментов совершенствования, мы приходим к одному выводу, что отсутствие базовой культуры TQM мешает эффективному внедрению и применению этих инструментов в российском бизнесе. Ожидать вовлечения компании в процесс совершенствования, когда культура и философия качества на этом предприятии отсутствует или создана только на бумаге - это означает "ставить телегу впереди лошади". Нельзя совершенствовать то, чего еще нет. Сначала формирование культуры качества - и только затем ее совершенствование. Первый шаг здесь - повернуться лицом к потребителю, не декларативно, а реально. И это следующий подводный камень.

Мнение потребителя стало важным для российских компаний, когда пришлось за него бороться. Российские компании уже довольно хорошо овладели навыками исследования рынка и привлечения новых клиентов. Однако удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар, удовлетворение потребителей - это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка - удовлетворение - повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача не столько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т.е. увеличить долю постоянных клиентов. Российскому бизнесу следует осознать, что удовлетворение потребителей - это лояльность к компании, чем больше лояльных клиентов, тем уверенней компания чувствует себя на рынке. Следовательно, необходимо менять и подходы в маркетинге - от общего и нишевого маркетинга к маркетингу один-на-один, маркетингу по базам данных.

Еще один фактор, связанный с удовлетворением потребителей - это одностороннее восприятие клиентов - только как конечных покупателей продукта или услуги. Концепция внутреннего потребителя, когда следующий процесс является потребителем предыдущего, не используется в большинстве российских организаций, так как компании редко рассматривают свою деятельность как совокупность процессов. Но именно процессный подход является одним из основных принципов TQM, и качество каждого отдельного процесса организации составляет качество в целом. Качественный бизнес-процесс обеспечивает удовлетворение своих внутренних потребителей, что позволяет произвести в итоге качественный продукт или услугу.

Задачи, которые призвана решать программа, следующие:

Предметом исследования является внедрение концепции всеобщего управления качеством на конкретном предприятии - ООО «Борисхоф», которое и представляет объект исследования.

Цель работы состоит в выявлении особенностей концепции всеобщего управления качества в конкурентной борьбе. В соответствии с поставленной целью задачи работы следующие:

1.характеристика сущности и содержания концепции всеобщего управления качеством;

2.анализ основных принципов всеобщего управления качеством;

.характеристика процесса применения концепции всеобщего управления качеством на примере ООО «Борисхоф»;

.разработка предложений по развитию концепции всеобщего управления качеством на примере разработки концепции виртуального предприятия.

Глава 1. Сущность и содержание всеобщего управления качеством

1.1 Понятие концепции всеобщего управления качеством

Всеобщее управление качеством (TQM) - это стиль управления, основанный на производстве качественных продукции и услуг, определяемых заказчиком. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчика, основанный на факте и управляемый командой процесс. TQM направлен на достижение стратегического плана организации через непрерывное улучшение процесса. Принципы TQM также известны как всеобщее улучшение качества, мировой класс качества, непрерывное улучшение качества, всеобщее качество услуг и всеобщее качество управления.

Слово "всеобщее" во Всеобщем управлении качеством означает, что каждый сотрудник организации должен вовлекаться в непрерывное улучшение, слово "качество" показывает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово "управление" касается людей и процес сов, необходимых для достижения качества.

Всеобщее управление качеством - это не программа; это систематический, интегрированный и организационный стиль жизни, направленный на непрерывное улучшение организации. Это не управленческая прихоть; это доказанный стиль управления, используемый успешно десятилетиями в организациях всего мира.

Современная концепция управления качеством берет свои истоки с работ В. Шехарта (Walter Shewhart), который ввел понятие цикла непрерывных технологических изменений на основании статистического контроля качества. Это был знаменитый цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планировать-Выполнять-Контролировать-Действовать), известный также как "цикл Шехарта". Впервые он был применен в лабораториях Белла (США) в 30-х годах.

Суть данного цикла сводится к следующим положениям:

Планируйте улучшение Ваших операций при обнаружении ошибок в их выполнении и находите идеи для решения этих проблем.

Выполните разработанные улучшения для решения проблемы на небольшом участке работ. Это сократит возможные нарушения в обычной деятельности на этапе решения вопроса, работают Ваши предложения или нет. (5, с. 45)

Проконтролируйте, достигли ли тестовые изменения желаемого результата или нет. Также непрерывно контролируйте предлагаемые ключевые мероприятия (независимо от любого продолжения эксперимента), чтобы гарантировать, что Вы в любой момент времени знаете требуемое на выходе качество и можете определить вновь возникающие проблемы.

Действуйте с целью внедрения изменений в больших масштабах, если Ваш эксперимент имеет успех. Такие средства делают изменения обычной часть Вашей деятельности. Также действуйте, чтобы вовлечь другие лица (другие отделы, поставщиков, клиентов), чье сотрудничество потребуется Вам при внедрении изменений или которые просто могут извлечь полезный опыт из Вашей деятельности, в процесс внедрения изменений.

Бурное развитие теории управления качеством пришлось на конец 40-х - 50-е годы. В это время А. Фидженбаум (Armand V. Feigenbaum) ввел понятие Всеобщего Контроля Качества (Total Quality Control), состоящего из этапов разработки качества, поддержки качества и улучшение качества, а также понятие Стоимости Качества.

В.Э. Деминг (W. Edwards Deming) расширил область применения цикла Шехарта и статистических методологий управления производством на сферу продаж и оказания услуг. (8, с. 124)

Любое обсуждение TQM должно начинаться с описания четырнадцати универсальных правил Эдварда Деминга, направленных на управление качеством.

. Установите соответствие целей с планом в направлении улучшения качества услуг. Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих список намерений и целей организации, которые должны быть обязательно достигнуты.

. Примите новую философию качества. Каждый, от высшего руководства к низшему по должности работнику, должен принять вызов качества, выучить свои обязанности и принять во внимание требования новой философии. Плохое качество никогда не должно достичь заказчика. Организация должна принять, что дефекты в качестве могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.

. Прекратите зависимость от массовых инспекций, чтобы достичь качества. Цель инспекций - улучшение процессов и снижения затрат, а не только нахождение дефектов. Потребность в массовых инспекциях может исключаться за счет качества в работе изначально.

. Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на цене. Организации должны остановить награждающие контракты, основанные на наихудшем предложении; вместо этого, они должны заботиться о минимизации полных стоимостей. Чем пробовать найти самого бедного покупателя, а затем иметь дело со сниженной стоимостью и низким качеством продукции, организации должны стремиться к работе с единым поставщиком. Тогда они смогут построить длительные отношения с поставщиком, основанные на лояльности и доверии.

. Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему. Организации должны постоянно улучшать систему качества услуг. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца; оно является непрерывным процессом. Фраза "постоянное улучшение" должна стать общей в пределах организаций. (6, с. 78)

. Учредите обучение. Организации должны принять современные методы формального обучения, особенно для нового найма. Обучение на рабочем месте не приемлемо, поскольку новый наем, вероятно, будет учиться "старому пути" выполнения работы закаленными ветеранами, которые могут противиться изменению к TQM. Обучение приемлемо и для внешних заказчиков, ориентируя их на то, к чему стремиться организация. Это помогает позже, когда организация ждет качества от этих внешних заказчиков.

. Обучите и учредите руководство. Целью руководства не должно быть только то, чтобы сказать людям как делать работу, но и помогать им выполнять работу лучше. Руководство должно быть обучено мастерству, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.

. Искорените страх на рабочем месте. Организации должны создать доверие и климат для нововведения таким образом, чтобы все сотрудники могли работать эффективно для улучшения организации. Многие страхи на рабочем месте вызваны оценками, которые имеют цифровые квоты. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить хорошую оценку, что не требуется для качества. Работники не должны бояться предлагать новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.

. Устраните барьеры между подразделениями. Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Они должны оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо воспитания конкуренции между подразделениями.

. Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах. Руководство должно исключить лозунги и призывы достижения нулевых дефектов и улучшенной продуктивности без предоставления работникам методов для их достижения. Такие увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и продуктивности в организации принадлежат системе и поэтому находятся выше способности рабочей силы что-либо изменить.

. Устраните рабочие стандарты и цифровые квоты для производства. Высшее руководство должно подчеркнуть достижение скорее качества услуг, чем количества. Исключите индивидуальные системы контроля «наказание/награда», как, например, побудительную плату. Исключите управление по стремлению. Чтобы достижение целей не зависело только от стремления, менеджеры должны разработать методы для улучшения, а также привлекать руководство помогать работникам достигать личных целей.

. Дайте возможность гордиться мастерством. Организации должны отменить систему рейтинговых заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.

. Поощряйте и стимулируйте сильные программы образования, переквалификации и самосовершенствования. Используйте главных инструкторов, чтобы обучить и воспитать рабочую силу. Начните обучение, связанное со статистическим видением организации, а затем расширьте его, чтобы включить обширную тренировку процесса. Расширенная дополняющая тренировка должна использоваться для поддержки видения организации. (12, с. 98)

. Действуйте, чтобы преобразовывать. Наставляйте каждого в организации работать для достижения преобразования. Преобразование - это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте некоторый вид информационного центра, чтобы организация была полно информирована о прогрессе преобразования.

Начиная с 1950 года, Деминг начал внедрять свои принципы на японских предприятиях. Считается, что именно деятельность Деминга во многом способствовала появлению недорогих и высококачественных японских товаров. В 1951 году в Японии была учреждена премия Деминга. Другими наиболее известными в области управления качеством явились следующие события.

Публикация в 1951 году Джозефом Юраном (Joseph M. Juran) книги "Руководство по управлению качеством". Юран разработал идею трилогии качества: планирование качества, улучшение качества и управление качеством. Данные три аспекта стратегического планирования качества в организации сводятся к следующему:

Планирование качества:

идентифицируйте кто является Вашими клиентами

определите потребности Ваших клиентов

переведите их потребности на Ваш язык

разработайте продукт, который соответствует потребностям Ваших клиентов

оптимизируйте характеристики продукта с тем, чтобы они удовлетворили как Ваши потребности, так и потребности клиента.

Улучшение качества:

разработайте процесс, который может произвести данный продукт

оптимизируйте данный процесс.

Управление качеством:

проверьте, что процесс с имеющимися операционными требованиями может произвести данный продукт

передайте процесс на выполнение. (13, с. 102)

В 1951 году Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor) сформулировал теорию X и теорию Y, - два метода административного контроля, а Маслоу (Maslow) выдвинул теорию Иерархии Потребностей; Каори Ишикава (Karou Ishikawa) в 1962 году разрабатывает Цикл Качества и убеждает японских менеджеров обращать внимание на предложения рабочих. Теория Ишикава подразумевает, что качество - это не только качество продукта, но также послепродажное обслуживание, качество управления, сама компания и человеческая жизнь; Филипп Кросби (Philip Crosby) положил начало распространению концепции нулевых дефектов, которая заключается в том, что за качество не платят. Деньги приходится платить за отсутствие и недостаток качества, что и должно быть предметом контроля.

В последние годы было много новых теоретических и практических разработок в области качества, из которых можно выделить два основных положения: все должно делаться в интересах клиентов, потребности которых Вам известны; дешевле делать хорошо с первого раза.

Таким образом, благодаря теориям и деятельности как перечисленных выше, так и ряда других ученых, к фактору качества было привлечено всеобщее внимание. Достаточно сказать, что в настоящее время вопросами качества занимаются такие организации, как Японское общество специалистов по контролю качества, Европейская организация по контролю качества, Американское общество контроля за качеством.

В нашей стране управление качеством в настоящее время приобретает все большую известность благодаря стандартам серии ISO 9000, определяющих стандарты на качество проектирования, разработки, изготовления и послепродажного обслуживания. Международная неправительственная организация ISO была основана в 1947 году для разработки унифицированных всемирных стандартов качества. В ее состав сегодня входит более девяноста стран, на долю которых приходится свыше 95 процентов мирового промышленного производства. Сертификат организации действителен в США, Канаде, странах Европы, Латинской Америки, Азии и Африки. Серия ISO 9000 включает в себя следующие стандарты:9001 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании"9002 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании"9003 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях"9004 "Общее руководство качеством и элементы системы качества".

Эти четырнадцать принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством для пяти смертельных болезней, которые могут уничтожить организацию. (5, с. 67)

Пять Смертельных Болезней

Есть пять смертельных болезней, которые должны быть исключены из организации перед успешной реализацией TQM. Если их не исключить, они могут не только не допустить преобразование TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Пять смертельных болезней описаны ниже.

. Управление основной линией. Организация, которая заботится только об основной линии и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление - это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, получает легкий выход. Но менеджеры также должны знать процесс, вовлекаться в него, понимать проблемы и подавать примеры для своих подчиненных.

. Оценка на основе упорядоченной цифровой системы. Оценка, использующая упорядоченную цифровую систему, рейтинговые заслуги или ежегодные обзоры производительности, иногда приводит к классификациям, вынужденным квотам и многим ранговым категориям, приводящим к конкуренции, нарушающей командную работу в пределах организации. Вместо использования цифровой системы, менеджеры должны прокомментировать индивидуальную, личную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.

. Ударение на краткосрочные выгоды. Когда рабочая сила в прошлом имела быстрые прибыли, то старается работать и дальше только в этом направлении. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному улучшению, а не краткосрочными выгодами.

. Отсутствие последовательности целей. Когда организация не имеет никакой последовательности целей, работники не уверены относительно своего непрерывного развития в организации. Организация должна иметь постоянно преследуемый дальновидный план, который обещает внимание к качеству.

. Подвижность рабочей силы. Когда работники постоянно покидают организацию, это указывает на серьезные проблемы в пределах этой организации. Лечение остальных смертельных болезней может помочь исключить эту болезнь. Руководство должно принять меры, чтобы работники ощутили, что они являются составляющей частью организации. (8, с. 90-91)

Преимущества TQM

Краткосрочные и долгосрочные выгоды присутствуют в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством имеет несколько краткосрочных преимуществ. Большинство же преимуществ долгосрочны, и эффект возможен только после благополучного их осуществления. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды будут реализованы.

Долгосрочные выгоды, которые могут ожидаться от Всеобщего управления качеством, - это более высокая продуктивность, улучшенное моральное состояние, меньшие затраты и большее доверие заказчика. Эти выгоды могут привести к большей общественной поддержке и улучшению общественного статуса организации.

Исключение ошибок и совершение правильных поступков, прежде всего, сохраняет время и ресурсы. Тогда сбережения могут использоваться для расширения услуг или становиться доступными для работы сотрудников, направленной на улучшение качества услуг.

Всеобщее управление качеством может создать атмосферу возбуждения и чувство выполненной работы в организации через награды за творчество. Когда экспериментально ориентированные неудачи принимаются как часть обучающего процесса, работники не стесняются использовать свою творческую энергию для разработки новых идей.

Вместо того, чтобы скрывать ошибки от руководства или откладывать что-либо и поэтому позволять перерастать легко исправимым проблемам в большие, работники относятся к проблемам терпеливо и пробуют исправить их снова. Когда работники чувствуют, что являются составляющей частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им большее наслаждение, что может в свою очередь увеличить качество службы.

Всеобщее управление качеством широко применяет командную работу, что дает работникам опыт решения проблем и использует их знания и опыт для совместных усилий. Поскольку работники набираются опыта из командного решения проблем, они могут участвовать в наборе перекрестных секционных мега-команд, решающих более значительные проблемы организации. TQM дает организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы в организации для всех сотрудников.

Всеобщее управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Это фактически не создает прибыли для организаций, но если выполняется должным образом, то может определять дорогие процессы и способы сохранения стоимости. Единственная издержка TQM - это стоимость рутинных операций. В общественных организациях, сохраненные ресурсы могут просматриваться как "прибыли". (18, 88-89)

TQM против авторитарного стиля управления

В центре авторитарного управления находится директор, который использует полномочия, страх, и принуждение для влияния на людей. Авторитарному лидеру не хватает сочувствия и личностной привлекательности. Всеобщее управление качеством - это ориентированная команда с харизматичными лидерами, которые влияют на людей в ходе работы с ними для достижения качества; таким образом, можно сломать цикл "требование и порицание". TQM не обвиняет никого в проблемах; вместо этого только ищет решения.

Очевидно, что два стиля диаметрально отличаются в их подходах к управлению. Некоторые из этих отличий отмечены ниже.

. Авторитарное управление находится в поисках "быстрого укрепления", а TQM ищет длительные решения.

. Авторитарное управление продолжает идти старым путем, а TQM делает ударение на нововведения и творческое мышление.

. Авторитарное управление контролирует ресурсы через функции, а TQM оптимизирует ресурсы через целую организацию.

. Авторитарное управление ищет контроль над людьми, а TQM наделяет людей полномочиями.

Хотя основные принципы и рабочие методы TQM относительно очевидны и усваиваются без труда, их применение на практике сопряжено со многими сложностями. В то же время сильные стороны TQM, то есть полномасштабность и богатство основной теории, - одновременно его самые большие недостатки. Освоение организацией принципов TQM обычно представляет собой длительный и сложный процесс, часто требующий годы для своего завершения. Когда Федеральный институт качества дает совет организациям относительно мероприятий по контролю качества, мы рекомендуем начинать со следующего.

Во-первых, мы предлагаем менеджерам высшего звена создать образ организации через 3-5 лет. Образ - это вдохновляющая идея, понятная не только уму, но и сердцу. Тесно связанно с образом выражение основных принципов организации - тех характеристик, на основе которых в организации будут приниматься ключевые решения. Мы подчеркиваем, что менеджеры высшего звена должны возглавить деятельность по выработке образа и ценностей, а также общую деятельность по борьбе за качество. Тем не менее, мы настоятельно привлекаем их внимание к вовлечению всей организации в этот процесс. Иначе, как показывает опыт, организация не воспримет перемены, какие бы громкие заявления не делались высшими менеджерами. Словами здесь не обойтись.

Большинство организаций создает руководящую группу, которая будет направлять усилия по повышению качества (то есть процесс трансформации). Совет по качеству состоит из ключевых менеджеров высшего звена, включая первое лицо и его заместителя. Иногда в такой совет включают также представителей работников со всех уровней организации. Совет по качеству собирается регулярно, решая важнейшие вопросы по управлению распространением TQM по всей организации. (24,с 59)

Первоначально эта часть обычно хорошо воспринимается менеджерами высшего звена. Но когда мы начинаем обсуждать специфику составляющих всего плана, мы зачастую наталкиваемся на сопротивление, так как он затрагивает крупные, застарелые проблемы, мешающие повышению качества. Это такие вопросы, как:

Как измерить "пульс" организации при помощи культурологического обзора или других способов по определению превалирующих норм, ценностей и убеждений, а также потенциальных барьеров и движущих сил в процессе борьбы за качество;

Наделение полномочиями рядовых работников и обеспечение входящей информации по ключевым вопросам;

Пути признания и вознаграждения вклада в достижение целей организации, связанных с качеством, такие, как празднование успеха, награждение команд и другие средства мотивации;

Как воспитать чувство локтя и дух сотрудничества среди коллег, а также между начальниками и подчиненными;

Как сделать так, чтобы работники обладали необходимыми знаниями и подготовкой для выполнения своей работы и постоянно совершенствовались;

Пути систематической регистрации клиентов, их потребностей и оценка, насколько эти потребности удовлетворяются;

Пути определения и анализа ключевых бизнес-процессов с целью постановки борьбы за качество на постоянную основу и уменьшения дефектов;

Создание команд и освоение инструментария для решения возникающих вопросов с целью постоянного и систематического использования ресурсов рядовых работников.

Процесс, при помощи которого высшие менеджеры справляются с этими вопросами, часто оказывается болезненным. Ожидается, что совет по качеству будет действовать как любая другая команда, сформированная в контексте контроля качества. Для определения барьеров и движущих сил в действиях, связанных с качеством, мы используем групповые методики решения возникающих вопросов такие, коллективное обсуждение и совместное принятие решений, и подчеркиваем значение персональных знаний, талантов и навыков каждого члена группы. Также возможно использование других методов по контролю качества, например сбор данных, статистический анализ и структурированные методики решения проблем. Эти методы, зачастую незнакомы и неудобны для многих менеджеров, привыкших работать в одиночку, получая информацию от подчиненных и принимая большинство решений, основываясь на собственные суждения.

Как вы можете себе представить, большинство организаций сталкивается со сложностями на ранних стадиях процесса планирования качества. Некоторые члены совета по качеству свободно чувствуют себя в процессе группового принятия решений, а другие - нет. Некоторые сразу видят пользу от разработки образа и ценностей организации, другие рассматривают в этом помеху своей ежедневной работе. Необходимость планирования усилий по контролю качества обычно признается всеми. Тем не менее, многие менеджеры обычно видят только проблемы, связанные с привлечением персонала в процесс управления качеством. Очевидно, что многие компании не практикуют опрос сотрудников о качестве руководства. Большинство менеджеров признает важность принятия решений на основе фактов, но некоторые предпочитают по-прежнему полагаться на "предчувствие". Почти всегда встречается в штыки идея наделения нижестоящих работников полномочиями в принятии решений.

Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Инициативы предприятий по разработке и развитию методов управления качеством рождались еще в 50-е гг. Первая попытка была сделана саратовскими машиностроителями, создавшими свою системы БИП (бездефектного изготовления продукции), затем появилась ее львовская модификация СБТ (система бездефектного труда), горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого предъявления), ярославская система НОРМ (научная организация работ по повышению моторесурса), КС УКП (комплексная система управления качеством продукции). КС УКП была разработана в ходе научно-практического эксперимента рядом ярославских предприятий совместно с НИИ Госстандарта СССР. Эта система стала базой для управления качеством во многих отраслях промышленности СССР.

Несмотря на множество исследований в области институциональной экономики и всеобщего управления качеством (total quality management - TQM), эти концепции не рассматривались вместе в экономической литературе. В данной статье сделана попытка рассмотреть сущность, содержание, механизм всеобщего управления качеством в свете институциональной теории.

В настоящее время термин абсолютное управление качеством отражает деятельность всех работников компании, ее поставщиков, потребителей и других внешних субъектов, нацеленных на постоянное улучшение качества продуктов и процессов, для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей. Основными характеристиками TQM являются ориентация на потребителя, стратегическое планирование, постоянное улучшение всех процессов в организации, групповая работа.

Всеобщее управление качеством - это технология руководства процессом качества, которая состоит из трех составных частей:

коренная, ключевая система - это средства и методы, применяемые для анализа и исследований;

система технического обеспечения - это программы и приемы, позволяющие обучить персонал владению этими средствами и правильному их применению;

система непрерывного развития самих принципов и содержания TQM.

TQM делает упор на внешнюю ориентацию организаций, в частности, на потребителя.

В мировой практике TQM рассматривается как способ улучшения конкурентоспособности организации через осознанное вовлечение работников в осуществление миссии организации и применение бизнес-процессов.

В отличие от относительного согласия по поводу определения TQM, более долгая история институционализма вызвала множество определений института, каждое из которых подчеркивает различные аспекты данной категории, как правило, под институтом понимается определенная организация общественной деятельности социальных отношений, воплощающая в себе устойчивые нормы, упорядочивающие взаимодействия между субъектами экономической жизни общества. При этом под институциональным субъектом понимается совокупность индивидов, объединенных в ассоциацию на основе согласованного принятия и совместного использования ряда требований, ограничивающих масштабы, формы, средства и методы осуществления хозяйственных взаимодействий.

В свете экономической теории институцианализма всеобщее управление качеством является важнейшим институтом, изучение которого необходимо для понимания процессов, происходящих в российской экономике.

С позиций категориального познания институт всеобщего управления качеством включает такие субъекты как предприятие (организация), государство в лице законодателя, общественные организации, потребители, поставщики, конкуренты. При этом для целей управления качеством предприятие (организацию) целесообразно рассматривать как внутренний субъект, все остальные составляющие института - как внешние субъекты института всеобщего управления качеством. При этом все внешние субъекты оказывают влияние на организацию и рассматриваются как неотъемлемая часть института. (5, с. 111)

Традиционные взгляды на институты рассматривают их организационную эффективность, обращая внимание на внутреннюю составляющую института. В то же время приведенное выше определение абсолютного управления качеством подразумевает, что внешние субъекты, такие как потребители и поставщики, могут рассматриваться в качестве членов организации, так как они могут воздействовать и воздействуют на стратегические результаты организации и предъявляют требования к деятельности организации. Соблюдение этих требований, обусловленных влиянием внешних субъектов, необходимо организации, чтобы быть конкурентоспособной. В таком более широком контексте, когда внешние субъекты рассматриваются в качестве членов организации, традиционные концепции институционализма могут быть расширены, чтобы соответствовать положениям абсолютного управления качеством. Это может помочь организациям, движимым TQM, оценить, насколько эффективно они управляются, чтобы соответствовать глобальным изменениям в конкуренции 21 века, ориентированной на потребителя. Предлагаемая структура института всеобщего управления качеством принципиально отличается от пирамидальной структуры внутренне ориентированных иерархий, которая традиционная для большинства институтов. Организация, движимая интересами потребителя, становится менее зависимой от внутренней иерархии и более сосредоточенной на быстрое приспособление к внешним требованиям и возможностям. Если образ будущего организациям сфокусирован на TQM, деятельность организации должна быть направлена, в первую очередь на удовлетворение потребностей потребителя и учитывать значительное влияние других внешних субъектов. Конкуренция 21 века, наряду с подходом TQM, требует более прозрачной границы между организацией и этими внешними субъектами. Это способствует более свободному потоку информации, формированию связей, взаимному влиянию и совместному принятию решений с другими субъектами института в противоположность такому устройству института, при котором внутренний субъект - организация является самодостаточной, нацеленной внутрь себя.

Функциональный аспект институционального механизма всеобщего управления качеством предполагает выявление и анализ функций, выполняемых входящими в состав института субъектами, а также взаимосвязей между ними. (8, с. 137)

Государство, являясь ведущим субъектом института всеобщего управления качества, в лице законодателя, регулирует и обеспечивает деятельность по стандартизацию, сертификации, обеспечению единства измерений и защите прав потребителя.

Все указанные направления деятельности государства является насущной необходимостью как в связи с реформированием экономики, так и в связи с вхождением в мировое экономическое сообщество. Введение гармонизированной с международными правилами сертификации на соответствие требованиям гармонизированных стандартов в русле международного единства измерений и обеспечения, в конечного итого, прав потребителя, -необходимое условие интеграции России в мировую практику.

В настоящее время в основном создана и продолжает развиваться законодательная и нормативная база государственного регулирования качества продукции.

Деятельность по стандартизации, сертификации, обеспечению единства измерений и защите прав потребителя определяется законами РФ «О сертификации продукции и услуг», «О стандартизации», «Об обеспечении единства измерений», «О защите прав потребителя»; законодательными актами РФ, направленными на решение отдельных социально-экономических задач и предусматривающими использование для этой цели обязательной сертификации; указами Президента и нормативными актами Правительства РФ.

Госстандарт РФ - федеральный орган, на который законодатель возложил ответственность за стандартизацию, сертификацию и обеспечение единства измерений в стране. Государственный контроль за соблюдение законов и иных правовых актов РФ, регулирующих отношения в области защиты прав потребителей, осуществляет федеральный антимонопольный комитет и его территориальные органы.

В соответствии с решением законодателя граждане вправе объединяться на добровольной основе в общественные объединения потребителей. Являясь важнейшим внешним субъектом института всеобщего управления качеством, общественные организации потребителей проверяют соблюдение прав потребителя; участвуют по поручению потребителей при проведении экспертиз по фактам нарушения прав потребителей; проводят независимую экспертизу качества и безопасности товаров (работ, услуг); участвуют совместно с федеральными органами исполнительной власти в осуществлении контроля за применением регулируемых цен, обращаются в суды в защиту прав потребителей и т.д.

Являясь самостоятельным внешним субъектом всеобщего управления качеством, потребителем обеспечивают существование внутреннего субъекта-предприятия - и, в конечном итоге, его финансовые результаты. Взаимодействие предприятия с потребителем или будущим потребителей стало обязательным условием создания конкурентоспособных товаров. (8, с.156)

Сложилась такая ситуация, что предприятие, по существу, не разрабатывает требования к качеству продукции, их устанавливает потребитель, а предприятие, заинтересованное в сбыте, выполняет их. Поэтому деятельность внутренних субъектов института всеобщего управления качеством должна быть предельно адаптирована к мотивации и поведению потребителей. Опираясь на понимание поведения потребителя, предприятие может строить, развивать и корректировать свою стратегию.

Не менее важны взаимоотношения предприятия с другими внешними субъектами всеобщего управления качества - поставщиками и конкурентами.

В условиях автоматизированного производства, которое не дает ожидаемого выигрыша ни в качестве продукции, ни в производительности труда, исключительную роль играет стабильность качества сырья и исходных материалов. Вот почему в управлении качеством обязательно присутствует такой элемент как работа с поставщиками (в частности, выбор поставщика). В системе всеобщего управления качеством взаимоотношения с поставщиками предприятие строит по следующим направлениям: конкурс субподрядчиков; привлечение поставщика к участию в разработке к изготовлению готовой продукции; наблюдение за технологическими процессами у поставщиков и разработка мероприятий по их совершенствованию; оценка системы качества поставщика и т.д.

Всеобщее управление качеством также определяет необходимость изучения предприятием своего внешнего субъекта в лице конкурентов с целью выявления их слабых сторон, знание которых может быть использовано в разработке стратегии конкурентной борьбы. Предприятию необходимо знать, какие факторы конкурентоспособности являются ведущими у конкурента, а также степень соответствия продаваемой им продукции запросам рынка. Нахождение таких рыночных потребностей, которые конкурент не удовлетворяет, дает возможность предприятию определить те «белые пятна», «ниши», тех потребителей, на которых следует ориентироваться в выходе на рынок.

Чем полнее знание о конкуренте, тем обоснованнее и эффективнее окажутся стратегия и тактика работы предприятия на рынке.

Таким образом, рассмотрение института всеобщего управления качеством в свете институциональной теории позволяет определить субъекты данного института и их функции, выявить взаимосвязи между ними, оценить эффективность этих связей и всей системы в целом и, следовательно, обеспечивать такое взаимодействие субъектов, при котором эффективность системы будет максимальной.

1.2 Основные принципы всеобщего управления качеством

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация организации на заказчика

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

управление в рамках каждого бизнес-процесса;

управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

затраты на осуществление бизнес-процесса

расчет времени на осуществление бизнес-процесса

показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".

Более подробный перечень элементов концепции всеобщего управления качеством насчитывает 20 пунктов:

. Входной контроль сырья и материалов.

. Контроль готовой продукции.

. Оценка качества продукции.

. Оценка качества процесса производства продукции.

. Контроль качества продукции и процесса ее производства.

. Систематизация и анализ информации о качестве.

. Анализ данных о проводимых специальных исследованиях в области качества.

. Осуществление мероприятий для поддержания рабочего режима контрольной аппаратуры.

. Гарантийное обслуживание.

. Координацию мероприятий в области качества.

11. Внедрение цикла PDCA ("plan-do-check-action").

12. Управление человеческим фактором, в том числе на фирмах-поставщиках, в обслуживающих и сбытовых компаниях и организациях, у потребителей и акционеров (меры по созданию благоприятного климата, атмосферы заинтересованности, удовлетворения и благополучия).

. Организация работы кружков качества.

. Повышение квалификации персонала с целью обучения и совершенствования методов обеспечения качества.

. Организация подготовки кадров управленческого звена для руководства деятельностью в области качества.

. Ответственность за деятельность в области качества высшего руководящего звена.

. Разработку политики в области качества в русле общей стратегии развития предприятия, затрагивающей все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельности, а также с учетом работы по разъяснению задач по улучшению качества.

. Участие в мероприятиях по качеству на государственном уровне.

. Воспитание сознательного отношения к повышению качества, развитие и укрепление отношений партнерства, разработка программы участия коллектива в прибыли и акционерном капитале, совершенствование социальной атмосферы и постоянная информированность служащих.

. Формирование культуры качества. (8, с. 166)

Цель всеобщего управления качеством - достижение более высокого уровня качества продукции и услуг.

В Японии разработана соответствующая концепция уровней качества, насчитывающая четыре уровня.

. "Соответствие стандарту". На этом уровне качество продукции рассматривается как соответствующее или несоответствующее требованиям стандарта. При этом необходимым условием является: выяснение требований, утверждение стандарта, инструкций и процедур проверки качества продукции. Проверка проводится с помощью методов статистического контроля, учитывается организационная структура (технология) производства. Недостатки концепции:

проведение обязательного контроля качества;

отсутствие учета требований рынка (потребителя).

2. "Соответствие использованию". Уровень, когда качество продукции должно удовлетворять эксплуатационные требования, а не только соответствовать стандарту. Данное свойство <#"right">Таблица 1

Приемы и средства, используемые для всеобщего управления качеством

КАЧЕСТВОПРОЦЕССПЕРСОНАЛРЕСУРСЫУправление качествомУправление процессомУправление персоналомУправление ресурсамиОпределение понятия качестваУстойчивость (стабильность) процессаКоманда управляющихПрограмма расходов на качествоПолитика качестваСтатистические методы контроляВсеобщее обучение качествуПоказатели для контроля исполненияВсеобщее обучение качествуВозможность процессовОрганизация рабочих группСтоимостные показателиОтношения с внутренними потребителямиРешение технологических проблемМетоды и средства мотивацииКонсервация ресурсовСистемы качестваСовершенствование (улучшение) процессаСвязующие звеньяУлучшение окружающей средыКружки качестваАнализ характера и последствий отказов на стадии проектаТеории интенсификацииРабота по принципу: "Точно в срок"Методы ТагучиТо же на стадии производстваПовышение квалификации

Сегодня качество в передовых странах столь важно, что компании, не внедрившие программы TQM, уже в ближайшем будущем не смогут эффективно продолжить конкурентную борьбу. Данный факт все чаще учитывается их потенциальными покупателями при выборе продавца. Процесс внедрения TQM включает все уровни управления организацией, предприятием, охватывает также контроль за поставщиком и системой распределения. Насчитывается семь основных этапов применения системы всеобщего контроля качества:

Первое - определить потребность рынка для разработки и производства товара определенного уровня качества. Лидирующее место - отделу маркетинга. Желательно привлечение клиента к разработке и, особенно, к процессу дальнейшего совершенствования продукции. Обязательное наличие обратной связи с рынком для наблюдения за тем, насколько хорошо принимается ваш товар. Без всеобъемлющей информации о достоинствах и недостатках вашей продукции вы будете лишены перспективы, обречены на провал. (10, с. 176)

Второе - организовать процесс разработки и проверки продукции или услуги. Уровень качества является определяющим при выборе вариантов. Необходимо тщательно проверить продукцию по завершении разработки. Желательно вовлечение в этот процесс потребителя.

Третье - нацелить организационно-технологический процесс на производство бездефектной продукции, для сведения до минимума затрат на дальнейший ремонт и переработку.

Четвертое - установить непрерывную связь с рынком. Вести документацию результатов контроля, продолжать процесс оценки товара. Организовать управление процессом поведения и оценки продукции потребителем.

Пятое - формулирование четких требований, предъявляемых вами к качеству поставляемого сырья, оборудования и материалов. Их соответствие необходимым стандартам. Выдвижение требований вашим посредникам-потребителям о гарантии сохранения качества продукции вашего предприятия в процессе транспортировки, складирования, хранения, упаковки, переупаковки и конечной доставке покупателю, заказчику.

Шестое - введите различные формы поощрений и мотиваций. Если работники больше времени и сил будут уделять вопросами повышения самоконтроля, это в конечном результате сократит затраты, уменьшит объем работы контролеров.

Седьмое - организуйте работу групп качества.

На основе общих подходов и критериев (TQM) каждое государство, национальная экономика разрабатывают свой собственный подход к достижению высокого уровня продукции. Специфика и возможности конкретного предприятия, организации вносят свою корректировку в его реализацию. Однако внедрение универсальных подходов, уже апробированных мировым сообществом методов и средств, и в дальнейшем будет оставаться залогом успешного решения задач по повышению качества продукции.

1.3 Освоение систем качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000

Учет мирового опыта в области управления качеством позволяет представить главные, первоочередные проблемы и направления деятельности по управлению качеством в России, наиболее важными из которых, по мнению специалистов, являются следующие:

разработка и внедрение на отечественных предприятиях и в организациях системы качества соответствующей требованиям международных стандартов ИСО серии 9000;

использование принципов всеобщего управления качеством и методов самооценки фирм на основе критериев национальных премий по качеству.

Общепризнанно, что стандарты ИСО серии 9000 на систему качества представляют собой хороший стимулятор для удовлетворения потребителя, что в конечном результате является главной целью любого предприятия, организации в рыночных условиях. Завоевать потребителя можно только через качество - это сегодняшний лозунг, кредо преуспевающих мировых компаний. Стандарты ИСО 9000 уже широко распространены в Европе, США и Японии, прогнозируется их широкое внедрение и в странах Азии и Латинской Америки.

В мире насчитываются десятки тысяч компаний, которые имеют уже сертифицированные системы качества.

В то же время в России освоение данных систем качества отстает в сравнении с другими развитыми странами, хотя опыт системного подхода, зародившегося в нашей стране, многое из комплексных систем управления было взято на вооружение зарубежными специалистами-разработчиками международных стандартов ИСО серии 9000.

Уже сегодня в странах Общего рынка в подавляющем числе контактных отношений потребитель требует от предприятия-поставщика сведений о наличии системы обеспечения качества, соответствующей стандартам ИСО 9000. Принципиальное отличие внедряемых систем качества, базирующихся на стандартах ИСО 9000, - их четкая направленность на удовлетворение конкретных запросов потребителя. Данное обстоятельство и определяет важность внедрения систем качества как необходимого условия ведения эффективной конкурентной борьбы, направленной на доверительное отношение потребителей, что в конечном результате ведет к увеличению прибыли. Именно качество продукции, как показывает опыт передовых стран, представляет собой главное условие "удержания на поверхности", основу успеха в продвижении продукции в условиях рыночных отношений. К сожалению, ограниченное применение данных систем в условиях современной России не позволяет резко повысить конкурентоспособность отечественных товаров, предприятий на внешнем, да, и на внутреннем рынке. Однако подчеркнем, что сегодня необходимость и потребность в применении международных стандартов ИСО серии 9000 связана, прежде всего, с выходом на внешний рынок, его более жесткими требованиями. В условиях затяжного экономического кризиса российским предприятиям крайне тяжело выйти и закрепиться на общеевропейском рынке. В то же время мировой опыт подсказывает, что прогресс отдельных компаний и даже экономики целых стран напрямую связан с осознанием кризисного состояния и применением в качестве средства выхода из него эффективных систем обеспечения качества. Таким образом, выход из подобной ситуации заключается в разработке и внедрении отечественными предприятиями и организациями систем качества в объеме требований стандарта ИСО 9004 в самые сжатые сроки, освоение новой документации серии ИСО 9000 и сертификация <#"264" src="doc_zip1.jpg" />

Точка пересечения изделия с запросами представляет собой пункт создания удовлетворенности потребителя. Термин "результаты" трактуется как конечные результаты или результаты для потребителя, измеряемые степенью удовлетворенности покупателя. Внутренние результаты (оценка компанией своих процессов (изделий) перед поставкой потребителям) включается в понятие "процессы". Помимо результатов и процессов в модели имеется еще один элемент - система качества <#"474" src="doc_zip2.jpg" />

Необходимым условием внедрения новой концепции будет организация обучения, которое проводится для повышения общего уровня квалификации и для технической учебы внутри компании.

Затем идет освоение практических методов и моделей, используется опыт, накопленный при внедрении систем качества соответствующих ИСО серии 9000, критериев премии М. Болдриджа, Европейской премии по качеству и др.

Однако потенциальные возможности новой концепции всеобщего менеджмента смогут раскрыться только при условии существенного изменения роли специалистов по качеству.

Внедрение методов всеобщего качества в России. Сегодня перед отечественной экономикой стоит сложная задача: необходимо освоить современные методы самооценки компаний, научиться выполнять требования премий по качеству, разработать и внедрить эффективный механизм управления качеством, пронизывающий все уровни управления.

Госстандарт России совместно представителями общественности разработал модель и систему критериев премии в области качества для России. За основу были взяты принципы Европейской премии по качеству.

В 1996 году учреждена Премия Правительства Российской Федерации в области качества, которая присуждается за успехи организаций в выпуске качественной продукции и оказания качественных услуг, обеспечение их безопасности, а также за внедрение высокоэффективных методов управления качеством. При этом уровень требований систематически пересматривается и обновляется. Совершенствуется Руководство для участников конкурса.

При этом эффективность мероприятий, проводимых в области качества на государственном, отраслевом, региональном уровнях управления и уровне отдельной организации (предприятия), существенно возрастет, если будет иметь единый механизм. Основные составляющие этого механизма были определены специалистами Госстандарта в начале 90-х годов и включают законодательную базу, обеспечивающую правовую основу осуществления координации всего перечня работ по качеству со стороны органов исполнительной власти.

В результате этой деятельности должны появиться целевые научно-технические программы, разработанные по отраслевому, региональному или проблемному признакам, начата реализация механизмов оценки качества и сертификации продукции, услуг, персонала и т.д.

На основе результатов оценки качества можно сделать анализ причин сбоев показателей качества. Такой анализ направлен не только на выработку мер коррекции и разработку планов улучшения качества, но и на выстраивание экономических отношений между участниками рынка на основе объективных данных о качестве.

Средства стандартизации (комплексная стандартизация и общетехнические системы стандартов) способствуют осуществлению всех этих действий.

Только при соблюдении всех вышеперечисленных условий возможно применение современных методов работы, организация планомерной, систематической и целенаправленной деятельности по освоению отечественной экономикой принципов всеобщего управления качеством.

Глава 2. Совершенствование деятельности предприятия на основе всеобщего менеджмента качеством на примере ООО «Борисхоф»

2.1 Отраслевые особенности организации всеобщего менеджмента качества

ООО «Борисхоф» относится к предприятиям по сбыту и обслуживанию автомобилей, поэтому рассмотрим особенности всеобщего управления качества в автосервисе.

В экономически развитых странах принципы менеджмента качества достаточно хорошо разработаны теоретически и практически реализуются на многих предприятиях. Качество работы является неоспоримым и существенным конкурентным преимуществом, так как позволяет повысить прибыльность предприятия и сложно поддается копированию.

Менеджмент качества сложился в стройную систему, которая нашла свое отражение в международных стандартах качества серии ISO 9000. Система менеджмента качества описана в третьей редакции указанной группы стандартов, утвержденных международной организацией по стандартизации (ISO) в 2000 году и принятых в качестве государственных стандартов России в 2001 году.

Соответствующими органами в России и за рубежом проводиться сертификация систем качества на соответствие требованиям стандартов ISO 9000.

Что дает предприятию такая сертификация? Наличие сертификата соответствия ISO 9000 является визитной карточкой предприятия и пропуском на мировые рынки товаров и услуг. Обладатель такого сертификата легко может найти партнеров для плодотворного и прибыльного сотрудничества и обширный рынок для сбыта своей продукции.

Предприятия автосервиса, сертифицированные на соответствие требованиям ISO 9000, с полным основанием могут претендовать на право представлять в России интересы известных фирм производителей автомобилей, что открывает доступ к новым богатым сегментам рынка продажи автомобилей и автосервиса, новым технологиям и возможностям.

Для клиента же наличие такого сертификата является гарантом качественной работы предприятия и свидетельством минимизации риска, особенно при первом обращении на предприятие.

Вообще предприятие является организацией, которая превращает ресурсы в виде материалов, информации и людей в желаемые конечные цели.

Целями предприятия являются конкретное конечное состояние или результаты, которые желают достичь лица, заинтересованные в работе предприятия. Четкое формулирование целей предприятия и доведение их до сведения всех работников является важнейшей составляющей достижения успеха. Общими целями работы коммерческих предприятий, к которым относятся предприятия автосервиса, являются прибыльность, рентабельность, доля рынка, разработка новых услуг, подготовка персонала, социальная ответственность и др.

Общие цели предприятия декомпозируются в цели подразделений и конкретных исполнителей. Эти цели не могут противоречить целям предприятия. Руководство должно таким способом мотивировать персонал, чтобы его личные цели совпадали или не противоречили объявленным целям предприятия и его составляющих. Вся совокупность целей может быть графически представлена «деревом целей».

Для достижения цели перед исполнителем ставится задача. Задача это работа, которую нужно выполнить предписанным способом за установленное время. Работа организуется в соответствии с определенным процессом.

В менеджменте качества используется процессный подход, суть которого заключается в рассмотрении всякой деятельности как системы процессов, характер которых и взаимодействия между ними предписаны. Процессом является деятельность, которая использует ресурсы и которая управляется для того, чтобы превращать входы на выходы. В результате процесса должна возникать прибавочная стоимость. Ее величиной оценивается эффективность процесса.

Управление необходимо для координации выполнения всех задач организации. По сути, управление есть процессом превращения информации в целенаправленные действия, которые переводят систему из текущего состояния в желаемый, который называется целевым.

В менеджменте качества управление осуществляется в соответствии с циклом, известным под английской аббревиатурой как PDCA (Plan-Do-Check-Act), что значит «Планирование-Выполнение-Контроль-Коррекция».

При планировании устанавливается содержание и последовательность технологических процессов деятельности предприятия. На стадии выполнения эти процессы внедряются в производство и функционируют. Далее осуществляется контроль над протеканием этих процессов для определения степени их соответствия общей политике предприятия, целям, задачам, требованиям к продукции. Определяется отклонение от целевых показателей. На стадии коррекции при наличии отклонений намечаются и вносятся усовершенствования в ход процессов, которые должны обеспечить улучшение показателей, и весь цикл управления повторяется сначала. Этот цикл должен функционировать непрерывно и обеспечивать постоянное улучшение показателей деятельности предприятия на всех его уровнях. Глобальной целью деятельности предприятия является обеспечение и возрастание удовлетворенности потребителей.

В соответствии с изложенным в стандартах ДСТУ ISO 9000-2001 и ДСТУ ISO 9004-2001 для успешного управления деятельностью предприятия необходимо, чтобы управление ним было систематическим и прозрачным. В стандартах рекомендуется, чтобы управление предприятием базировалось на восьми принципах. Эти принципы разработаны для использования высшим руководством предприятия с целью обеспечения постоянного улучшения показателей деятельности предприятия и состоят в следующем:

. Ориентация на клиента.

. Лидерство.

. Привлечение персонала.

. Процессный подход.

. Системный подход к управлению.

. Постоянное улучшение.

. Принятие решений на основании фактов.

. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Рассмотрим эти принципы более подробно.

Ориентация на заказчика.

Предприятие зависит от своих клиентов. Таким образом, необходимо, чтобы были известны и понятны их существующие и будущие потребности. Предприятие должно удовлетворять требования заказчиков и стараться превзойти их ожидания.

Выполнение этого принципа позволит увеличить доходы предприятия и его долю на рынке благодаря охвату большего количества клиентов, гибкости и быстроте реагирования предприятия на появляющиеся возможности рынка. Знание потребностей клиентов позволяет не расходовать напрасно ресурсы на выполнение ненужной потребителю работы. Это способствует более эффективному использованию ресурсов при увеличении удовлетворенности клиентов, что в свою очередь позволяет установить с ними длительные партнерские отношения.

Для реализации этого принципа необходимо:

Очертить и понять потребности и ожидания клиентов.

Обеспечить соответствие установленных целей предприятия ожиданиям и потребностям клиентов.

Обеспечить знание и понимание потребностей и ожиданий клиентов всем персоналом предприятия.

Измерять степень удовлетворенности клиентов и предпринимать меры, направленные на ее увеличение.

Постоянно управлять отношениями с клиентами.

Сбалансировано использовать отношения с другими заинтересованными лицами процесса обслуживания, такими как владельцы предприятия, его персонал, поставщики, финансовые организации, местные власти и общество в целом.

Лидерство.

Руководители предприятия устанавливают единство цели и направлений деятельности предприятия. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой возможно полное вовлечение работников в деятельность, направленную на достижение целей организации.

Это позволит достичь понимания целей предприятия всеми его работниками и их мотивации к достижению этих целей. Все виды деятельности в предприятии будут оцениваться, сопоставляться, и согласовано внедряться в общий технологический процесс. Будут сводиться к минимуму дефекты взаимодействия между разными иерархическими уровнями предприятия.

Придерживаясь этого принципа, руководство предприятия должно:

Знать и учитывать потребности всех заинтересованных сторон, в частности клиентов, работников, поставщиков, кредиторов, местных властей, общества в целом.

Иметь четкое видение будущего предприятия.

Определить и обозначить цели, к которым предприятие должно стремиться.

Создать и поддерживать общие ценности и модели поведения, основанные на равенстве и этике на всех уровнях предприятия.

Установить атмосферу доверия и отсутствия страха.

Снабдить персонал необходимыми ресурсами, обеспечить ему возможность достижения необходимой квалификации и получения знаний.

Предоставить возможность действовать свободно и ответственно.

Инициировать, поощрять и признавать вклад каждого работника в общее дело.

Вовлечение персонала.

Работники всех уровней составляют саму сущность предприятия, поэтому полное их вовлечение в дела предприятия позволяет использовать их способности на пользу предприятию.

В результате реализации этого принципа предприятие будет иметь мотивированный и вовлеченный в общее дело персонал, обученный к внедрению инноваций, обладающий ответственностью за индивидуальную работу и общее дело, заботящийся и способствующий постоянному улучшению.

Благодаря реализации этого принципа персонал предприятия приобретает способности и свойства:

Понимать важность своего вклада и свою роль в предприятии.

Определять, что тормозит его достижения.

Соглашаться быть ответственным и брать на себя свою часть ответственности за решение проблем.

Оценивать свои достижения по сравнению с поставленными перед ним целями.

Активно искать возможности увеличить свою компетентность, знания и опыт.

Открыто обсуждать имеющиеся и возникающие проблемы.

Процессный подход.

Запланированный результат достигается более эффективным способом, если деятельностью и используемыми ресурсами управляют как процессом.

Ключевые преимущества использования этого принципа заключаются в следующем. Уменьшаются продолжительность и стоимость реализации процесса как следствие эффективного использования ресурсов. Результаты процесса с большей степенью вероятности соответствуют намеченным целям. Появляется возможностью постоянного улучшения процессов в зависимости от их значимости.

Следует подчеркнуть, что в автосервисе одинаково важны все процессы, которые имеют место в предприятии, как процессы обслуживания непосредственно клиентов, так и технологические процессы технического обслуживания и ремонта автомобилей. И здесь нужно признать, что в настоящее время регламентации процедур обслуживания клиентов на многих предприятиях автосервиса уделяется пока еще недостаточно внимания.

При реализации этого принципа необходимо:

Систематически определять необходимые виды деятельности для получения желаемого результата.

Устанавливать четкую ответственность за управление ключевыми видами деятельности.

Измерять и анализировать потенциал ключевых видов деятельности.

Идентифицировать взаимодействия между ключевыми видами деятельности и между разными функциями в предприятии.

Фокусироваться на факторах, в частности ресурсах, методах и оборудовании, которые улучшают ключевые виды деятельности предприятия.

Оценивать риски, последствия и воздействие разных видов деятельности на клиентов, поставщиков, и другие заинтересованные стороны.

Системный подход к управлению.

Идентификация, понимание и управление процессами в их взаимодействии как единой системой способствует более результативному и эффективному достижению организацией намеченных целей.

Преимуществами осуществления этого принципа являются интегрирование и выравнивание процессов, что позволяет сделать их более эффективными как в реализации каждого процесса, так и в их взаимодействии. Появляется возможность выделять ключевые процессы и фокусировать усилия на их усовершенствовании. Такой подход вызывает у заинтересованных сторон уверенность в связности, результативности и эффективности организации.

Для реализации этого принципа необходимо следующее:

Структурирование организации, чтобы она могла достигать своих целей наиболее эффективным и результативным способом.

Понимание взаимозависимостей между процессами в системе.

Структурированный подход с гармонизацией и интеграцией процессов.

Обеспечение наилучшего понимания ролей и ответственностей, необходимых для достижения целей.

Понимание организационных возможностей и установление ресурсных ограничений.

Наметить и определить протекание особых видов деятельности в системе.

Постоянное улучшение системы посредством измерений и оценки деятельности.

Постоянное улучшение.

Неизменной целью предприятия должно быть непрерывное улучшение его глобальных достижений.

Благодаря такой политике предприятие приобретает важное конкурентное преимущество, заключающееся в наличии организационной структуры, которая может самосовершенствоваться. Причем это свойство имеют все иерархические уровни системы. Отсюда гибкость и быстрота реагирования на новые возможности рынка. Все виды деятельности по улучшению достижений предприятия на всех его уровнях должны быть четко связаны с общими стратегическими целями предприятия.

Этот принцип управления реализуется благодаря следующему:

Использованию связного подхода ко всей организаций в целом и к отдельным ее частям для постоянного улучшения показателей работы предприятия.

Обеспечению обучения персонала методам и инструментам постоянного улучшения.

Постоянному улучшению продукции, процессов и систем как одной из главных задач каждого индивидуума в предприятии.

Установлению конкретных целей для ориентации постоянного улучшения и средств измерения для отслеживания рассогласований.

Признанию реального состояния вещей и определения направлений дальнейшей работы.

Принятие решений на основе фактов.

Эффективные решения базируются на анализе данных и информации.

Следствием такого подхода является принятие решений на основе объективных данных, что исключает субъективизм и ошибки. У лиц, принимающих решения, развивается способность видеть истинные причины происходящего и не бояться менять свое мнение на основе фактов.

Для успешного использования этого принципа необходимо следующее:

Гарантировать, что данные и информация достаточны и надежны.

Сделать данные и информацию доступными для тех, кто в ней нуждается.

Анализировать и обрабатывать информацию и данные надежными и адекватными методами.

Принимать решения и предпринимать действия, которые базируются на фактическом анализе, уравновешенном опытом и интуицией.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Предприятие и его поставщики взаимосвязаны и обоюдовыгодные отношения увеличивают возможности обеих сторон создавать ценности.

Выполнение этого принципа позволит увеличить способность создавать прибавочную стоимость для обеих сторон. Возрастет гибкость и быстрота реагирования на запросы рынка и ожидания клиентов. Обеспечится оптимизация стоимостей и ресурсов.

Для успешного внедрения этого принципа в управление предприятием необходимо:

Установить взаимоотношения, которые уравновешивают выигрыши в коротко временном периоде и взаимное уважение в долговременном.

Сделать общим достоянием с партнерами приобретения и ресурсы.

Идентифицировать и выбрать ключевых поставщиков.

Практиковать открытое и ясное общение с партнерами.

Делиться информацией и планами на будущее.

Установить общие планы деятельности по улучшению и развитию.

Вдохновлять, поощрять и признавать улучшения и достижения поставщиков.

В этой статье дан обзор и объяснена суть основных принципов менеджмента качества, на которых базируются стандарты серии ISO 9000 редакции 2000 года. Изложенные принципы могут быть применены к управлению качеством в рамках конкретных предприятий различным образом в зависимости от специфики предприятия и поставленных перед ним целей.

Некоторые принципы кажутся неприменимыми в настоящий момент в силу особенностей нашего менталитета и теперешней правовой и экономической ситуации в России. Эти принципы начнут применяться в полной мере тогда, когда все в государстве осознают, что по настоящему хорошо может быть только всем вместе, а не отдельным личностям в семье, предприятии, обществе в целом.

Указанные принципы не конкретизированы применительно к предприятиям автосервиса по нескольким причинам. Во-первых, такая конкретизация заняла бы очень много места и невозможна в рамках данной статьи. Применение этих принципов к предприятиям автосервиса подробно будет рассмотрено в дальнейших публикациях. Кроме этого, предприятия автосервиса с точки зрения управления качеством отличаются от других предприятий обслуживания лишь непосредственными технологическими процессами производства продукции - предоставления услуг то техническому обслуживанию и ремонту автомобилей. Это учитывается только на уровне процедур контроля качества этих процессов. Основные же принципы управления остаются неизменными. Также руководители таких предприятий должны понимать, что, по сути, предприятие не ремонтирует автомобили, а удовлетворяет потребности клиентов. Поэтому логичным было бы определять все основные и сопутствующие потребности клиента, который обратился к услугам предприятия автосервиса и постараться удовлетворить и их, организуя соответствующие производства (кафе, ресторан, торговый отдел, супермаркет и др.), заработав на этом дополнительную прибыль.

конкурентный управление качество

2.2 Применение концепции всеобщего управления качеством в деятельности ООО «Борисхоф»

Проанализируем весь процесс ремонта автомобиля, чтобы выяснить, как поставщик, использующий логику бережливого производства, может экономить время потребителя и своих сотрудников.

При этом ему пришлось дожидаться ответа по телефону. Почему? Мы уже отмечали, что с возникновением очереди объем подлежащей выполнению работы отнюдь не уменьшается. Сотрудник дилера по-прежнему отвечает на то же количество звонков, тратя столько же своего рабочего времени. Поэтому рост очереди не приводит к снижению затрат дилера на выполнение реальной работы, а потребитель теряет время и его общие затраты на ремонт (затраты времени и денег) увеличиваются.

Так почему же очереди сохраняются? Частично из-за устаревшего представления о том, что они заставляют персонал работать быстрее. А частично из-за негибких должностных инструкций, не позволяющих перегруппировывать персонал, хотя количество звонков, поступающих в течение дня, сильно колеблется. Б результате люди торопятся, чтобы не создавать большую очередь, и нередко допускают ошибки. А самая главная ошибка, как мы видели в прошлой главе, состоит в том, что сотрудники не интересуются характером реальной проблемы потребителя. Кроме того, даже в периоды пикового спроса количество работников не увеличивается, поэтому на некоторые звонки они просто не успевают отвечать.

Дождавшись ответа у телефона и записавшись на ремонт, клиент пригнал свою машину и встал в очередь у стойки обслуживания. Почему? Частично потому, что приемщики в мастерской не собирают при первом контакте с клиентом всей необходимой информации и причина неисправности устанавливается не сразу. Из-за этого очередь становится длиннее, поскольку на каждого потребителя уходит больше времени. Другое объяснение - сильная вариабельность визитов клиентов в течение дня, пик которых приходится на утро, когда большинство водителей обнаруживают проблемы по пути на работу.

Далее клиенту пришлось ждать машины на замену, которой он смог бы пользоваться на время ремонта его автомобиля. Почему? Потому что дилер не знал заранее, кому потребуется такая машина и сколько из тех, кому она может понадобиться, действительно приедет. Помимо того, в часы пик въезд в мастерскую был перегружен, было решено до поры до времени держать машины на замену на удаленной стоянке.

Когда машину клиента не починили из-за отсутствия запчастей к назначенному сроку, возникла очередная связанная со временем проблема. Клиент был недоволен, что он не сможет пользоваться машиной еще день как раз тогда, когда запланировал важную поездку. В следующей главе мы еще поговорим о том, почему у дилера не было запчастей и что с этим можно поделать. Но пока давайте просто отметим этот фактор увеличения затрат нервной энергии клиента.

Наконец, когда клиент приехал за своей машиной, ему пришлось снова ждать и терпеть по тем же причинам. То, что машину отремонтировали плохо и потребовалось еще одно посещение, только усугубило его переживания.

Но это еще не вся история о потерянном на ожидание времени. После того как клиент оставил свою неисправную машину у дилера, тратить время на ожидание пришлось уже сотрудникам дилера. Эти потери времени были невыгодны для компании (хотя клиент их и оплатил) и беспокоили ее персонал, поэтому давайте приглядимся к ним внимательнее.

Главное действующее лицо любого ремонта - мастер, выполняющий реальную работу и действительно создающий ценность. Этого человека можно сравнить с нейрохирургом в больнице или юристом, работающим над вашим контрактом в юридической фирме. Они заняты в основном процессе, создающем ценность, а все остальные им в этом помогают.

В случае с ремонтной мастерской для успешного выполнения своей задачи мастер нуждается в четырех вещах: ремонтном отсеке с поставленным туда автомобилем, готовым к работе, необходимых для работы инструментах, требуемых запчастях и знании того, что нужно делать с инструментами и запчастями. Некоторые инструменты всегда находятся в ремонтном отсеке, как и некоторые наиболее часто используемые детали, а основные знания - в голове мастера. Однако почти всегда требуются также несколько дополнительных инструментов, множество запчастей и кое-какие дополнительные знания в виде справочников, инструкций по ремонту и советов более опытного мастера.

Так что же вы увидите в типичной ремонтной мастерской, если понаблюдаете за мастером целый день? Несмотря на все усилия составителя графика работ, свободного отсека для ремонта машины обычно не находится. А когда он свободен, приходится ждать, пока машину пригонят со стоянки. Это связано с тем, что спрос на ремонт непредсказуем, а реальное время ремонта каждой машины зачастую неизвестно.

Получив машину в свое распоряжение и обнаружив причину неисправности, мастер идет на склад за дополнительными инструментами и запчастями. Поскольку на складе его не ждут и обычно там уже толпятся другие мастера, ему приходится пробыть там довольно долго, пока ему не найдут необходимые детали. Наконец, в процессе ремонта возникают проблемы, для решения которых мастер обращается за помощью к другим специалистам или к начальству и нередко покидает рабочую зону.

В результате он обычно тратит массу драгоценного (оплачиваемого потребителем) времени впустую и никакого создания ценности в течение этого периода не происходит. И это сказывается на всей системе, поскольку задержки с ремонтом одной машины влияют на ремонт других. В случае с машиной клиента желание завершить к концу дня, несмотря на ряд задержек, все намеченные работы, привело к тому, что машину не испытали на ходу. И когда клиент отправился на ней домой, неполадка возникла опять.

Безусловно, должен быть иной, лучший способ.

Наблюдая эту типичную ситуацию, сторонники бережливого мышления видят возможности для улучшения на каждом шагу.

Давайте начнем с процесса поиска поставщика. Первый вопрос - а нужен ли вообще поиск. Здесь нам важно понять, какими затратами времени и денег обычно оборачиваются такие проблемы в потреблении.

Что мы можем предпринять в такой ситуации, так это заняться проблемой потери времени в очереди. Коренная причина была в том, что у всех сотрудников дилера были свои постоянные обязанности, но количество обращений клиентов в течение дня менялось. Поскольку каждый из них должен был выполнять свою непосредственную работу, например принимать заявки на ремонт по телефону и у стойки обслуживания и осматривать прибывшие машины, они не могли переключаться на выполнение другой, объем которой увеличивался. Между тем лучше было бы обучить персонал фирмы разнообразным навыкам и разрешить при необходимости перегруппировываться - например, обслуживать клиентов в случае возникновения очереди в пиковые часы.

Выбрав мастерскую и записавшись на ремонт, клиент столкнулся со второй проблемой (конечно, помимо повторного ожидания у телефона). Приемщик заказа имел, как в примере из прошлой главы, весьма низкий статус, а его работу оценивали по числу принятых звонков в час.

Поскольку технические познания приемщика были примерно такими же, как у Клиента, т. е. практически нулевыми, выяснение проблемы происходило весьма поверхностно, примерно в следующем духе: «На приборной панели зажглась лампочка, а в руководстве пользователя сказано, что если это произойдет, то я должен позвонить вам». Здесь приемщик упустил прекрасную возможность задать существенные вопросы, например: «А какой у вашей машины пробег? Эта лампочка зажигается только при определенных условиях? И сколько времени она уже горит? А раньше так когда-нибудь было? И когда? А нет ли постороннего шума в моторе?» И не менее важный вопрос: «Не нужно ли устранить и другие неисправности вместе с этой?»

Но эти дополнительные вопросы заданы не были. А если бы и были, то приемщик не смог бы передать полученную информацию мастеру по ремонту. Не было возможности и заранее догадаться о характере проблемы и заблаговременно подобрать необходимые детали. А все потому, что два дела - ведение переговоров с клиентом и ремонт автомашины - никак не были увязаны между собой.

Была еще одна проблема. По утрам приемщику приходилось работать в условиях пикового спроса, так как дилер предоставлял клиентам, желающим отремонтировать машину до вечера, только одну возможность передачи автомобиля в ремонт: с семи до восьми утра. Некоторых клиентов эта возможность вполне устраивала, так как соответствовала графику их работы. Но вообще-то деловой мир сегодня сильно изменился, и у многих гораздо более гибкий график.

Вместо этого приемщик мог собрать точные сведения о клиенте, о его автомобиле и о предстоящей работе. Затем ему следовало классифицировать неисправности, выделив такие виды работ, которые можно выполнить в присутствии клиента, на которые уйдет целый день, а также работы, которые можно начать позже, но все равно закончить в тот же день, если клиент пригонит машину не с утра. Если бы дилер изучил предпочтения потребителей в отношении часов приема заявок и более тщательно проанализировал проблему, пик можно было бы сгладить. Возможно, чтобы сгладить спрос, ему стоило бы ввести особые расценки в напряженные часы и позволить бережливым потребителям выбирать между удобством и экономией.

Обратите внимание, что изначальное нежелание потратить немного времени на несколько вопросов, которые помогут сгладить спрос, в дальнейшем привело к лавинообразному росту потерь времени и Клиента, и сотрудников дилера.

Альтернативный подход бережливого производства состоит в том, чтобы потратить какое-то время на беседу с клиентом, когда он только записывается на ремонт, и тем самым познакомиться с ним поближе, сделать партнером. Затем приемщик может позвонить клиенту накануне вечером, чтобы удостовериться, что машину пригонят точно в срок и не появилось никаких новых требующих внимания проблем. Это резко повысит вероятность того, что клиент прибудет строго в назначенное время.

Когда Клиент приезжает, он не видит никакого затора у въезда к дилеру. Поскольку приемщик уже собрал всю существенную информацию о машине и возникших проблемах, внешний осмотр может занять совсем немного времени. Машина на замену будет уже стоять на близлежащей парковке. Двадцать пять минут ожидания в двух очередях сведется к двухминутному обмену автомобилями.

Преимущества для мастеров, работающих в ремонтных отсеках, тоже очевидны. Все работы заранее распределены между разными отсеками. Например, в одном занимаются только машинами определенной марки, а в другом - только плановым техническим обслуживанием, при котором используется заранее известный набор запчастей и инструментов. Благодаря стандартизации методов выполнения всех работ заявки выполняются гораздо организованнее (менее квалифицированным мастерам поручают простые задания, а более квалифицированным - сложные).

Еще лучше, если инструменты, запчасти и необходимую информацию вспомогательный персонал будет поставлять точно по графику, к моменту начала работ, для того чтобы мастер - наш аналог высокооплачиваемого нейрохирурга - в течение дня не занимался ничем, кроме создания ценности. Поскольку при таком подходе работы будут выполняться в срок, их можно спланировать так, чтобы они не заканчивались все в одно время, а это позволит избавиться и от заторов в конце дня, и от тенденции экономить время на ходовых испытаниях. В результате меньше машин будут возвращаться для доделок. Подобный способ ведет к серьезной экономии времени и денег всех участников, поскольку, как мы видели, крупные сбои в процессе приводят к самым большим потерям времени клиента и дохода дилера в процессе ремонта.

Теперь, рассмотрев процесс ремонта целиком, становится еще более очевидным, что стоит потратить время на внимательный разговор с клиентом и обсудить его проблему, и следовательно, лучше распределить время выполнения работ. Поскольку затор из прибывающих одновременно клиентов устранен, отремонтированная машина может стоять рядом с местом парковки машины на замену, а сотрудник фирмы будет ждать на стоянке. Точно так же работники пунктов проката ожидают своих клиентов при возврате машин. Еще два подобных периода продолжительностью в 15 минут можно безболезненно сократить до двух минут без какого-либо увеличения затрат для дилера.

«Текущее состояние» процесса потребления можно теперь превратить в «будущее состояние» при помощи методов бережливого производства (см. рисунок «Бережливый ремонт автомобиля»). Как видно из таблицы «Затраты времени на ремонт автомобиля», потери времени клиента можно сократить с 210 до 75 минут, одновременно повысив долю времени, действительно потраченного на создание ценности, с 28 до 71%. Кроме того, клиенту и сотрудникам не придется тратить столько нервов, как раньше. Ведь нет больше очередей, не приходится звонить клиенту и сообщать ему плохие вести. Зато есть почти 100%-ная уверенность, что ремонт будет выполнен качественно и в обещанный срок.

То, что мы видели на примере работы автомобильного сервиса, легко распространить на любой опыт потребления, требующий планирования и знания потребителя. Вот четыре простых правила, которых необходимо придерживаться.

Во-первых, с самого начала организуйте обмен знаниями с потребителем, чтобы получить полное представление о его проблеме, включая и те аспекты, о которых он, может, и не догадывается. Помните, что потребители не могут заказать такие товары и услуги, о существовании которых не знают, но поставщик может легко убедить их купить продукт, который впоследствии обернется потерей времени для обеих сторон.

Организация этого обмена знаниями требует высококвалифицированных сотрудников, способных задавать вопросы по существу, а не неучей, которые не могут ни задать нужных вопросов, ни передать полученную информацию дальше. Компании должны также создавать базы знаний для хранения этой информации и разрабатывать способы распространения этих знаний сотрудникам, которые смогут их использовать.

Во-вторых, постарайтесь по возможности заранее диагностировать проблему, потратив дополнительное время на то, чтобы узнать, какие конкретно инструменты, детали, знания и затраты времени вам потребуются на ее решение. Это позволит предварительно составить комплект всех необходимых деталей и устранит необходимость ездить за ними в процессе выполнения работы. Если это кажется вам лишним, вспомните, сколько раз мастер по ремонту компьютеров или кондиционеров приходил к вам только для того, чтобы через пару минут сказать, что вынужден уйти, потому что у него нет нужных инструментов либо деталей или же ему надо почитать документацию.

К счастью, информационные технологии и технические средства диагностики развиваются таким образом, что большинство наших средств производства личного пользования будет вскоре обладать собственными диагностическими системами и смогут сообщать, что с ними случилось, поставщику напрямую. А миниатюризация медицинских приборов со временем приведет к тому, что пациенты смогут сами направлять информацию о своем состоянии врачам.

Хотя это, безусловно, хорошая новость, но все же прогресс происходит далеко не так быстро, как мог бы, из-за недостаточного взаимодействия производителей товаров и поставщиков услуг и отсутствия стандартизации в этой области. Не забывайте, что проведение диагностики увеличивает затраты производителя, а поставщик услуг несет расходы на оборудование, необходимое для получения диагностической информации на расстоянии. Если две эти стороны не сумеют совместно разработать способы креативного использования информации в целях лучшего обслуживания потребителей при одновременном снижении затрат и увеличении доходов поставщика, результаты будут далеки от оптимальных.

В-третьих, по возможности выравнивайте спрос. Если все потребители приходят в одно и то же время, первый вопрос должен быть: «Почему?» Зачастую все дело не в желаниях потребителя, а в методах работы поставщика. Например, мы как-то посетили централизованную лабораторию одной известной во всем мире медицинской компании, где анализы принимали только в 7 утра, чтобы затем в течение дня проводить исследования значительных партий образцов. Руководители этой компании были ярыми сторонниками массового производства и считали, что анализ крупных партий с помощью больших центрифуг, способных вмещать десятки образцов крови, минимизирует затраты в расчете на один анализ. Но для этого пришлось построить большое здание, вмещающее тысячу или более пациентов, собиравшихся по утрам в огромную очередь, чтобы сдать анализы. А весь остаток дня это здание пустовало.

Аналогично водители выстраиваются в большую очередь, чтобы их машины проверили на выхлопные газы и безопасность, так как срок действия их талонов истекает в последний день месяца. Почему бы не сделать так, чтобы сроки действия талонов истекали в разные дни года?

Далее, если бы между потребителем и поставщиком существовали стабильные отношения, поставщик мог бы заранее предложить потребителю воспользоваться какими-то услугами в удобное для него время, чтобы выровнять будущий спрос. Очевидно, что одна из таких услуг - регулярное техническое обслуживание автомобилей, зависящее не от технических неисправностей, а от пробега. Постоянно контактируя с потребителем и обмениваясь с ним информацией, дилер мог бы примерно оценить износ автомобиля и посоветовать ему, когда лучше пройти технический осмотр. Аналогично медицинские центры могли бы заранее запланировать регулярные осмотры на дни, когда их помещения не переполнены больными гриппом - т.е. тогда, когда и народу меньше, и вероятность заразиться ниже.

Четвертое и последнее правило экономии времени всех участников - экономить время обслуживающих потребителя сотрудников, которые сами потребляют результаты труда других подразделений компании. Это требует создания предсказуемых рабочих потоков во всей компании путем объединения продуктов по семействам. Например, простые виды деятельности со стабильным временем цикла должны выполняться отдельно от видов с неизвестным временем цикла и требующих сложного анализа и отдельно от предполагающих выполнение сложных, но понятных заданий.

Для этого необходимо также разработать стандартные методы выполнения каждого вида работ и заранее составить наборы требуемых инструментов, деталей и знаний. Казалось бы, все это может работать только в условиях производства, но на самом деле результаты в других сферах оказываются еще выше. Эти методы эффективны практически в любой сфере, если служащие оценят их преимущества и захотят сами в них убедиться.

Когда все процессы будут протекать более организованно, намного повысится вероятность того, что работа будет выполнена в срок и потребитель сможет снова пользоваться своим домом, автомобилем или компьютером или даже собственным телом) именно тогда, когда ему было обещано, и при меньшем риске сбоев, инициирующих петли переделки.

Если большинство из нас почти всегда планируют заранее, то почему системы обеспечения не делают это вместе с нами? Почему они вместо этого пытаются склонить нас к импульсивным решениям, постоянно атакуя скидками и специальными предложениями сделать что-то немедленно?

Особый интерес этот вопрос приобретает в связи с тем, что все больше и больше покупателей хотят, чтобы товары обладали вполне определенными характеристиками. Это тем более актуально, потому что затраты поставщиков, связанные с быстрым выполнением заказа, в настоящее время и так очень высоки, если только поставщик не научился планировать заранее. Чтобы понять, почему это так, обратимся к примеру ООО «Борисхоф».

Принцип работы ООО «Борисхоф» - прямые продажи: предоставляя потребителям именно то, что они хотят, изготовленное за день-два по их конкретным заказам, обычно сделанным на сайте, компания прекрасно обходится без розничной торговли. Но это должно означать одно из двух. Либо поток заказов очень устойчив, выбор покупателями моделей и опций весьма предсказуем, а у ООО «Борисхоф» имеется достаточно производственных мощностей и нужных компонентов, чтобы подобрать заказ прямо сейчас. Либо у нее избыточная производственная мощность и удивительно гибкие поставщики, что и позволяет ей справляться с резкими колебаниями спроса или изменениями предпочтений потребителей на ту или иную модель или комплектацию.

Но в реальной жизни не может быть ни того ни другого.

Заказы, которые делают у ООО «Борисхоф» крупные потребители, действительно довольно предсказуемы. И, что важнее, они поступают партиями и нередко подлежат выполнению в течение длительного периода, поскольку потребитель не готов получить и установить все заказанное сразу. Но мелкие заказчики вроде нас - пользователей домашних компьютеров и владельцев мелких компаний, делают заказы крайне неравномерно по времени и по объему. Например, мы чаще заходим в Интернет в выходные, когда у нас достаточно времени на размещение заказа, а еще чаще - в конце месяца или квартала, когда у нас или у наших компаний есть немного свободных денег. К тому же все мелкие потребители ведут себя одинаково, внезапно делая заказы на то, что стало модным, и совершенно непредсказуемо переключаются с простых конфигураций на самые навороченные и обратно.

Поэтому ООО «Борисхоф» просит своих поставщиков хранить достаточное количество каждого вида деталей на крупных складах, управляемых независимыми логистическими компаниями и расположенными через дорогу от сборочных предприятий ООО «Борисхоф».

ООО «Борисхоф» действительно приходится иметь сборочные мощности, превышающие средние потребности. Это дешево для производственных ячеек, занимающихся непосредственно сборкой, но дорого для ячеек, которые занимаются тестированием и на которые приходится львиная доля затрат времени и долгосрочных инвестиций. Поэтому ООО «Борисхоф» может позволить себе иметь только небольшую избыточную мощность по сравнению со средним уровнем потребительского спроса. Поскольку краткосрочный пик спроса иногда в несколько раз превышает долгосрочный, а избыточная мощность обходится компании очень дорого, она не в состоянии моментально реагировать на каждый подъем на рынке.

Так что же делает ООО «Борисхоф», чтобы быстро отвечать на индивидуальные заказы потребителей с разумными затратами? Она управляет спросом потребителей, часто меняя цены на компоненты и готовую технику то увеличивая, то сокращая сроки поставки.

Даже при тех проблемах, о которых мы упомянули, ООО «Борисхоф» и другие компании имеют при изготовлении продукции на заказ большое преимущество благодаря модульной конструкции своей продукции. Рассмотрим для примера изготовление на заказ автомобиля.

Последние несколько лет в мировом автомобилестроении шла оживленная дискуссия о том, как избавиться от больших запасов готовой продукции, с одной стороны, и длительных и непредсказуемых сроков ожидания машин, изготовленных на заказ, - с другой. Вдохновившись стремлением производить только то, что хочет каждый потребитель и именно тогда, когда он этого хочет, чуть ли не каждый автомобилестроитель ввел у себя программу «автомобиль за три дня» или «автомобиль за пять дней», демонстрируя, что ему под силу быстро выполнить заказ потребителя и поставить его точно в обещанный срок.

Вознаграждение автомобильных компаний могло бы быть двояким: они повысили бы реальные цены сделок (то, что потребитель действительно платит за машину), устранив ставшие привычными скидки, призванные стимулировать сбыт уже изготовленных на основе прогнозов непопулярных моделей и комплектаций. А также они снизили бы оборотные издержки, замороженные в новых машинах, простаивающих на стоянках дилеров в среднем 60 дней (оцениваемые в настоящее время в 60 млрд долл.), которые сохраняются в автомобилестроении на одном и том же уровне уже более 80 лет.

Так что же автомобильные компании должны сделать, чтобы их усилия увенчались успехом? Очень немного. При нынешней конструкции машин им следует добавить к каждой машине, поступающей на последнюю сборочную линию, более 1 тыс. деталей и узлов. Кроме того, количество машин определенной модели, продаваемых автомобильными компаниями за год во всем мире, продолжает уменьшаться. Поэтому, чтобы добиться экономии за счет масштаба, ООО «Борисхоф» сочли необходимым собирать на своих многочисленных конвейерах сразу несколько совершенно разных моделей. У каждой из них своя разновидность кузова, множество опций и вариантов внутренней отделки, а также разное цветовое исполнение. Получается, что увеличиваются возможности выбора для многих из тысяч узловых точек каждой машины, но сильно осложняется доставка необходимого сырья и материалов на нужный этап сборки к определенному времени.

В результате выяснилось, что для соблюдения бесперебойного процесса сборки она должна фиксировать комплектацию и производственный график за 10 дней до дня реального изготовления конкретной машины. К этим 10 дням автомобильные компании добавляют время на получение заказа от потребителя через дилера и его включение в производственный график7, и в результате весь цикл растягивается на несколько недель. Кроме того, они приплюсовывают время на эффективную по затратам доставку машины с завода к дилеру (для «подготовки») и далее к потребителю, которое составляет около недели. Простейшие подсчеты показывают, что сегодня ни один производитель в мире не может гарантировать доставку изготовленной по индивидуальному заказу машины раньше чем через месяц, даже если ее и соберут в регионе продаж. А если предполагается доставка морем из другого региона, то необходимо добавить еще две-четыре недели.

Благодаря строгому контролю над процессом производства и выполнением заказов компания в состоянии по крайней мере поставить машину в обещанный срок. В отличие от нее типичный европейский производитель роскошных машин предлагает изготовление машин по индивидуальному заказу только в регионе сборки и выполняет его не позднее обещанной даты - обычно через шесть-восемь недель после продажи - только в 20% случаев.

Скорее всего, автомобилестроители сумеют еще больше сжать процесс планирования, и мы надеемся, что поставщики постепенно переместятся поближе к сборочным предприятиям в регионе окончательной сборки. В результате общая продолжительность времени от размещения заказа до поставки в предстоящие годы, безусловно, несколько уменьшится. Но перспектива изготовления всех машин на заказ и поставки их в течение трех-пяти дней (считается, что именно столько клиент готов ждать, вместо того чтобы соблазниться скидкой и купить у дилера машину, не полностью отвечающую его потребностям) в обозримом будущем практически нереальна.

То же верно относительно большинства крупных товаров и услуг, которые нам необходимо получать, обслуживать, ремонтировать, модернизировать или утилизировать. Наши разнообразные, возникающие без всякого предупреждения потребности по-прежнему будут создавать большие проблемы для ограниченных по мощности и неповоротливых систем обеспечения.

Пока не удается научиться делать и мгновенно доставлять именно то, что хочет потребитель, например электронику, автомашины, холодильники, прочую бытовую технику или любую другую сложную продукцию. Поэтому, скорее всего, поставщики будут и впредь придерживаться своей тактики сбыта товаров, изготовленных на основе прогноза продаж или нереального графика поставок.

Все подобные системы либо слишком много производят (финансовые аналитики считают, что основные активы простаивать не должны), а затем со скидками навязывают это потребителям, либо, дожидавшись заказов, обещают им неправдоподобные или ненадежные сроки поставки, надеясь, что те не отменят свои заявки, когда не получат заказанного вовремя и поймут, сколько действительно нужно ждать. В любом случае проигрывает и потребитель, и поставщик. Потребитель жертвует некоторыми характеристиками товара в обмен на снижение цены, которое означает и существенное уменьшение доходов поставщика. Или же потребитель мирится с длительным ожиданием, а поставщик несет большие затраты, пытаясь быстро выполнить его заказ.

На ООО «Борисхоф» практикуется система анализа потребностей, развитая система контактов с потребителями, осмотр по шести точкам (см. презентацию).

Сбор информации включает:

-При помощи открытых или альтернативных вопросов, выясняет на каком этапе принятия решения находится клиент:

-Формирование и осознание потребностей

-Поиск альтернативных вариантов

-Принятие окончательного решения

-Оценка (проверка) принятого решения

-Выявляет основные и второстепенные потребности в направлении:

-Автомобиля, который собирается приобретать

-Существующего автомобиля (Trade in)

-Финансовых и страховых услуг

-Дополнительного оборудования

-Выявляет основные мотивы покупки

-Рациональные

-Эмоциональные

-Интересуется имеющимся опытом клиента и использовании существующего автомобиля и сервисном обслуживании.

Далее представитель компании производит активное слушание:

-Находится в открытой позе и поддерживает визуальный контакт.

-Фиксирует полученную информацию на бумаге.

-Задает открытые вопросы.

-Не перебивает, дает возможность клиенту полностью высказаться.

-Воздерживается от оценок высказываний клиента.

-Перефразирует высказывания клиента или «отражает» методом «эхо».

-Резюмирует или обобщает высказывания клиента.

-Больше слушает клиента (80% времени), чем говорит сам (20% времени).

Следующий этап - обобщение:

-Анализирует полученную информацию от клиента.

-Уточняет критерии принятия решения.

-Уточняет приоритеты потребностей.

-Получает от клиента подтверждение соответствия полученной информации о:

-Потребностях и ожиданиях клиента

-Критериях выбора

-Приоритетах потребностей

-Возможных альтернативах

-Уточняет сроки принятия решения

-Анализирует полученную информацию от клиента.

-Уточняет критерии принятия решения.

-Уточняет приоритеты потребностей.

-Получает от клиента подтверждение соответствия полученной информации о:

-Потребностях и ожиданиях клиента

-Критериях выбора

-Приоритетах потребностей

-Возможных альтернативах

-Уточняет сроки принятия решения

-Задает финальный обобщающий вопрос, для того чтобы получить устное подтверждение, что все интересующие клиента детали запроса поняты правильно и учтены.

-На основе полученной информации до конца текущего рабочего дня вносит всю необходимую информацию о клиенте в соответствующую базу данных (ММС).

2.3 Концепция виртуального предприятия в составе концепции всеобщего управления качеством

Наряду с рассмотренным выше ООО «Борисхофф» активно ведёт разработки по внедрению концепции «виртуального предприятия» как средства совмещения системы всеобщего управления качеством и развития связей с потребителем.

Предприятие это организация, которая превращает такие ресурсы, как окружающая среда, капитал, рабочая сила и информация в желательные конечные состояния или цели.

Предприятие является организационной структурой. Структура отображает логическое соотношение функциональных зон и уровней управления. Структура организации зависит от ее целей. Наличие и количество элементов структуры должны быть достаточными для решения всех задач, которые стоят перед предприятием.

Обычно принимается как аксиома, что структура предприятия является его собственностью и иерархически им управляется.

Но в современных условиях практика существование разных предприятий, в особенности тех, которые выпускают сложную высокотехнологическую продукцию, показала, что часто предприятие не может осуществлять все виды деятельности, необходимые для изготовления конечного продукта. Вся совокупность технологических процессов разделяется на звенья, которые реализуются отдельными предприятиями, подчиненными разным собственникам, но деятельность которых связана общими экономическими интересами.

При таких условиях конечный продукт выпускается цепочкой субподрядчиков, чья работа координируется соглашениями, заключенными между ними. Эти технологические цепочки могут быть стойкими и долговременными в разной мере в зависимости от характера продукции, которую они выпускают. Например, в области автомобилестроения совокупность субподрядчиков является в значительной мере стабильной, так как общая цель деятельности этих предприятий, т.е. производство автомобилей, остается неизменной.

Предприятия меняют своих субподрядчиков по другим причинам, основные из которых имеют либо экономический характер (поиск более дешевого субподрядчика при обеспечении определенного уровня качества), или связаны с обеспечением качества конечной продукции, если качество продукции субподрядчика перестает удовлетворять предприятие-клиента.

То есть даже при условиях относительной неизменности продукции, которую выпускает предприятие, составляющие организационной структуры всей технологической цепочки могут не принадлежать одному собственнику и изменяться.

Отличием автосервиса, как и всей сферы обслуживания, является то, что здесь не вырабатывается серийная продукция. Каждая услуга непохожа на другую и является индивидуальным продуктом.

Совокупность задач, поставленных перед предприятиями автосервиса обширна. Продукт автосервиса состоит из таких двух существенных составляющих, как обслуживание клиента и обслуживание автомобиля.

Если процедуры обслуживания клиента могут быть унифицированы для большинства предприятий обслуживания от парикмахерских, саун, шоу бизнеса до учреждений образования, здравоохранения, (то есть прием клиента, оплата за обслуживание, создание у клиента положительного впечатления от обслуживания и т.д.), то технологические процессы обслуживания и ремонта автомобилей значительно отличаются от технологических процессов в других сферах обслуживания.

Обычно маленькие предприятия автосервиса, основанные на частной, часто семейной собственности, расположенные вблизи от клиента, в которых создается атмосфера доверия и индивидуального персонализированного обслуживания, не в состоянии выполнять весь спектр разнообразных задач, вызванных потребностью обслуживания такой сложной продукции, как автомобиль, по причине ограниченности своих ресурсов. В результате чего такие предприятия часто отказывают клиентам в выполнении определенных видов работ, по причине отсутствия соответствующего оборудования или персонала необходимой квалификации. Предприятия теряют прибыль, а клиент время на поиск другой фирмы, которая может выполнить нужную работу и удовлетворить его потребности.

С другой стороны маленькие предприятия, которые преобладают в секторе автосервиса, по экономическим и психологическим причинам не могут быть универсальными в широком понимании этого слова (выполнять все виды работ для автомобилей всех марок), а имеют определенную степень специализации, предметной или технологической.

Предметная специализация это работа с определенными предметами. Для предприятий автосервиса можно выделить три уровня предметной специализации.

Первым уровнем есть автомобиль в целом, который обслуживается на универсальном посту. Специализация здесь состоит в обслуживании только определенных марок автомобилей. При этом персонал может быть как универсальным, так и специализированным по операциям (видам работ), или системам автомобиля.

Следующий уровень предметной специализации представляет собой ориентацию на обслуживание и ремонт отдельных агрегатов (двигатель, мосты, колеса, кузов), или систем автомобиля (зажигания, питания, электрооборудование, тормозная, смазки, охлаждения).

Далее следует подетальная специализация. Организация ремонта и восстановление определенных деталей может быть целесообразной при наличии достаточной производственной программы.

В автосервисе также практикуется технологическая специализация, которая может быть реализована при наличии достаточного объема определенных видов работ.

Технология это определенный способ, с помощью которого входные элементы производства превращаются в выходные элементы. Технология включает машины, механизмы, инструменты (средства производства), навыки и знания, организацию и координацию процессов.

Технологической специализацией в автосервисе является выполнение определенных технологических процессов технического обслуживания автомобилей, уборочно-моечные работы, диагностирование, регулирование токсичности двигателя, углов установки колес, замена смазочных масел и эксплуатационных жидкостей, и т.п.

Следует подчеркнуть, что в автосервисе иногда нельзя провести четкой границы между предметной и технологической специализацией.

Производственные единицы (ПЕ) в автосервисе должны быть специализированы за приведенными выше признаками и нацелены на выполнение отдельных видов работ по техническому обслуживанию и ремонту автомобиля. Они могут функционировать как в составе единого предприятия, так и быть независимыми в юридическом и экономическом плане. Во всех случаях специализация является полезным делом, а возможность ее применения определяется лишь наличием достаточного объема работ для существования такой производственной единицы. Даже в случае общей работы многих специализированных производственных единиц в одном предприятии полезно организовать учет вклада и затрат каждой производственной единицы в общее дело для определения эффективности их работы.

Специализация позволяет повысить производительность, эффективность и качество работы исполнителей потому, что каждый из них выполняет только ограниченное количество операций и может быстро научиться делать это качественно.

Преимуществом такой организации работы также есть то, что можно использовать исполнителей низшей квалификации, которых можно быстро научить выполнению отдельных операций. Также их оплата может быть меньшей в сравнении с оплатой более квалифицированных работников, которые выполняют сложные комплексы работ.

Очевидно, что чем больше специализированных ПЕ входит в состав предприятия, тем дороже стоит его создание.

К сожалению, массовое производство однородной продукции, которое сопровождается наличием большого количества повторяющихся операций, не характерно для автосервиса. При таких условиях преимущество при организации технического обслуживания и текущего ремонта автомобилей отдается универсальным постам с универсальными или специализированными по видам работ или системам работниками. И лишь при наличии достаточной загрузки выгодно вводить специализированные посты и участки.

Следует различать специализацию постов и специализацию персонала. На универсальных постах могут работать специализированные по видам работ или системами, агрегатами работники.

В автосервисе в России на настоящее время преобладают мелкие предприятия, большинство из которых являются универсальными. Такие предприятия в силу экономических причин и структуры спроса выполняют все виды работ, на которые они способны, для всех марок автомобилей.

Обычно это общеремонтные работы на базе замены деталей или агрегатов, мелкие кузовные и покрасочные работы, диагностические и регулировочные работы, и работы по техническому обслуживанию автомобилей. Такие предприятия, как правило, не выполняют специализированные работы по капитальному ремонту агрегатов и узлов, восстановлению деталей автомобиля, которые требуют сложного специального оборудования и квалифицированной рабочей силы.

Развивать эти производства у себя им во многих случаях экономически невыгодно из-за большой стоимости специализированного оснащения, потребности в квалифицированном персонале и невозможности окупить затраты по причине недостаточного объема специализированных работ.

Выходом из этого положения может быть то, что предприятие, которое не хочет терять клиентов, вступает в договорные отношения с другими предприятиями, специализирующимися на выполнении нужных видов работ.

Такая временная организационно структура, которая создается для выполнения определенного заказа и состоит из совокупности производственных единиц, обеспечивающих реализацию отдельных видов работ по всей технологической цепочке, есть одним из видов виртуального предприятия.

Для успешной работы таких временных структур, предприятие, которое является координатором всей технологической цепочки обслуживания клиентов, должно располагать информацией о существовании, производственных возможностях и качестве работы других производственных единиц.

Такой способ организации работы позволит маленькой СТО организовать выполнение сложных работ по любому ремонту автомобиля, тем самым обеспечить себя и своих субподрядчиков работой. При этом клиент останется удовлетворенным высококачественной работой с минимальными потерями времени и денег.

Общие черты виртуальных предприятий

Вообще виртуальное предприятие может принимать формы стратегических альянсов, общих предприятий, консорциумов, холдингов, коалиций, договоренностей и т.п.

Значительное развитие виртуальные предприятия получили в связи с развитием сети Интернет, по которой они могут как получать полезную для себя информацию, так и распространять информацию о своей деятельности. Но пока использование Интернета не является в достаточной мере распространенным на предприятиях автосервиса в России.

Виртуальное предприятие создается на время реализации общей задачи и с этой точки зрения есть совместным предприятием. Доминирующую роль в нем играет фирма-интегратор, которая является инициатором создания такого предприятия. Необходимым условием при этом есть владение так называемой мета-компетенцией, которая состоит из таких факторов:

Владение информацией:стратегическом характере нового предприятия;будущих партнерах (кто, что может делать, как качественно, за какую цену, как надежно, другие возможные условия сотрудничества);б источниках снабжения материалов и запчастей;технологии;своем рыночном положении и потребностях рынка.

Наличие:

Квалифицированного технического персонала.

Достаточных финансовых возможностей.

Задачами фирмы интегратора являются:

Формулирование замысла общего предприятия.

Идентификация ключевых компетенций.

Проектирование сети процессов.

Подбор партнеров.

Распределение отдельных процессов между предприятиями исполнителями.

Координация, мониторинг и управление выполнением общей задачи.

Контроль реализации.

Гарантирование процесса доставки продукта деятельности к клиенту.

Расчеты с внешними (потребителями) и внутренними (субподрядчиками) клиентами.

В случае появления спроса на новый продукт или вид услуги создается новое виртуальное предприятие.

Существенными особенностями таких виртуальных предприятий являются:

Временность (организуется только на срок выполнения общего дела).

Одновременное участие во многих общих предприятиях, которые могут конкурировать между собою.

Трудность в управлении персоналом, который привлекается только для выполнения определенного дела.

При участии в большом количестве разных проектов могут возникнуть сложности с контролем управления.

К преимуществам виртуальных предприятий можно отнести:

Использование эффекта синергии благодаря привлечению наилучших ключевых компетенций используемых фирм. Эффект синергии заключается в том, что результат совместной деятельности превосходит простую сумму вкладов участников. В отдельных случаях участники, работая врозь, просто не могут получить никакого результата.

Скорость реализации проектов.

Эластичность и скорость реагирования на высокую неопределенность спроса на рынке.

Возможность использования разобщенных ресурсов и компетенций.

Эффективное использование информации.

Обучение в сети.

Уменьшение затрат на выполнение работы.

Отсутствие недвижимой формализованной организационной иерархии.

Переменчивость организационных ролей работников, которая может повысить их творческий подход к делу.

Ориентация на процессы.

Концентрация на ключевых факторах успеха.

Интерактивный контакт с клиентами.

В автосервисе роль фирмы интегратора могут сыграть любые предприятия, которые осуществляют разборочно-сборочные работы, ремонт на базе замены узлов и агрегатов, не могут самостоятельно выполнить отдельные составляющие общей технологической цепи процессов, но владеют информацией относительно возможных производителей этих работ. К работе в виртуальном предприятии привлекаются узкоспециализированные производственные единицы.

Примером такой деятельности может быть ремонт автомобиля с выполнением капитального ремонта двигателя. Здесь вся технологическая цепочка ремонта может быть разложена на такие составляющие:

. Ремонт автомобиля (демонтаж двигателя с автомобиля и последующая установка на автомобиль после ремонта).

. Ремонт двигателя (разборка, дефектовка деталей, сборка и проверка двигателя).

. Ремонт деталей двигателя (блока цилиндров, коленчатого вала, других деталей).

. Покупка деталей, которые невозможно отремонтировать.

Все четыре составляющие могут выполнять разные предприятия. Роль интегратора берет на себя предприятие, которое получает автомобиль от клиента для ремонта и возвращает его клиенту. Это предприятие демонтирует двигатель с автомобиля, передает его второму предприятию-субподрядчику для ремонта. Оно же устанавливает двигатель на автомобиль после ремонта.

Второе предприятие в свою очередь разбирает двигатель, дефектует детали, передает их предприятиям-субподрядчикам третьего уровня для ремонта (растачивание блока цилиндров, шлифование шеек коленчатого вала и других специализированных видов работ), получает и контролирует отремонтированные детали, закупает детали, которые невозможно отремонтировать, собирает и проверяет двигатель. После чего передает его первому предприятию для установки на автомобиль.

Хорошие примеры ситуативных виртуальных предприятий, создаваемых для выполнения разовых заказов, можно найти в области грузовых автомобильных перевозок. Здесь роль фирмы-интегратора может взять на себя любое юридическое лицо или частный предприниматель. Средства производства такой фирмы-интегратора могут состоять из стола, стула, телефона, блокнота или компьютера с информацией о перевозчиках, их тарифах и прочих условиях перевозки. Поместив рекламу в средствах массовой информации о своей деятельности и реквизитах, такое предприятие получает заказы, договаривается с перевозчиком, организует отправку груза от грузоотправителя к грузополучателю, получает деньги от владельца груза и расплачиваются с перевозчиком, оставляя себе комиссионные за проделанную работу. Набор действующих лиц, которые привлекаются фирмой-интегратором к перевозочному процессу, каждый раз может быть различным в зависимости от характера заказа.

Условия организации специализированных производств в автосервисе

Необходимым предварительным условием создания специализированного производства является полная загрузка работой хотя бы одного механика.

Годовая потребность в выполнении і-го вида работы может быть рассчитана по формуле

Тг,i = А Lг  ti /1000 [нормочасов за год ], (1)

где А - количество автомобилей в зоне обслуживания, шт.;г - средний годовой пробег одного автомобиля, км;i - средняя удельная трудоемкость выполнения і-го вида работ на 1000 км пробега, нормочасов;

Требуемое (штатное) количество механиков определяется по формуле

Рш = Тг,iш, механиков, (2)

где Фш - годовой фонд рабочего времени одного штатного механика (может быть принятым примерно 1820 часов).

Проблемой есть то, что величина ti как правило неизвестна, а величины А и Lp можно оценить лишь приблизительно.

Можно также рассчитать потребность в выполнении і-го вида работы другим способом, используя среднюю наработку на отказ lно,i определенного агрегата или детали и трудоемкость ремонта автомобиля, вызванного этим отказом tр,i

Тг,i = А Lг  tр,i /lно,i [нормочасов за год ]. (3)

Сравнивая уравнения (1) и (3) можно сделать вывод, что трудоемкости tр,и и ti связанны соотношением

i = 1000tр,i /lно,i. (4)

Значение tр,i можно найти в технической документации фирм-производителей автомобилей.

Величина tр,i состоит из трудоемкости tм-д монтажа-демонтажа детали или агрегата на автомобиле, и трудоемкости t1р,i собственно их ремонта

р,и = tм-д + t1р,i. (5)

Если предприятие специализируется только на ремонте определенного агрегата или детали, то при определении его загрузки необходимо использовать в уравнении (3) величину t1р,i.

На организацию специализированного производства надо израсходовать определенные средства, за которые покупают технологическое оснащение, строят или арендуют помещения, нанимают работников и т.п. Затраты функционирования специализированного производства имеют постоянную и переменную составляющие. Постоянные затраты (ПстЗ) не зависят от объема деятельности предприятия и существуют даже при ее отсутствии. Это арендная плата, амортизационные отчисления, оплата работы управленческого и вспомогательного персонала, затраты на теплоносители, воду, канализацию, освещение и т.д.

Переменные затраты (ПерЗ) пропорциональны объему деятельности в определенных границах. Это затраты сырья, энергии на производственные цели, оплата производственного персонала и т.д. Уравнение затрат имеет вид

З = ПстЗ + ПерЗ = ПстЗ+ ЕПСХ, (6)

где ЕПС (единичная переменная себестоимость) переменная стоимость единицы продукции;

Х - объем выпуска продукции.

В автосервисе наиболее удобно вычислять выполненную работу в трудовом измерении (в израсходованных человекочасах работы). Тогда себестоимость (СЕП) единицы продукции (одного нормочаса) можно рассчитать как

СЕП = В/Х = ПстЗ/Х + ЕПС, (7)

ЕПС не остается постоянной при увеличении объема деятельности Х і связанным с ним привлечением большего количества работников (рис.1). Сначала ЕПС уменьшается. Это связанное с повышением производительности труда, которое становится возможной благодаря внедрению специализации.

Но с достижением определенного уровня деятельности при других неизменных факторах производства производительность работы начинает снижаться. Это вызвано тем, что в условиях неизменной производственной базы при привлечении большого количества работников для увеличения выпуска продукции дополнительный персонал начинает мешать остальным и общая производительность труда уменьшается, а средняя переменная себестоимость единицы продукции увеличивается. То есть для любого производства при неизменной производственно-технической базе существует оптимальный объем деятельности, при котором общая средняя себестоимость единицы продукции наименьшая. Этот вывод проиллюстрирован на рис. 1.


При наличии спроса на определенные виды услуг перед любым предприятием возникает дилемма, которая состоит в решении вопроса, нужно ли самой организовать предоставления этого вида услуг, или использовать субподрядчиков для выполнения этой работы. Определяющим условием решения этого вопроса с экономической точки зрения является наличие достаточного для организации собственного производства объема работ.

Принцип определения границы, до которой выгодно пользоваться услугами предприятий субподрядчиков и после которой становится экономически целесообразным организовывать собственное выполнение данного вида работ, проиллюстрирован на рис. 2.

На этом рисунке показаны графики изменения стоимости использования услуг субподрядчиков (прямая Б) и стоимости выполнения работ на созданной специально для этого собственной производственно-технической базе (прямая А) в зависимости от объема работ. Из графика видно, что, начиная с определенного объема, предприятию автосервиса становится выгодным организовывать выполнения данного вида работы у себя, а не обращаться к услугам субподрядчиков. Следует заметить, что при таком расчете к цене услуг субподрядчика следует прибавлять транспортные затраты.

Ценовая цепочка

Стоимость выполнения работы для клиента на виртуальном предприятии будет равняться

Вкл= Вчас + Винтегр + Втрансп +Всубп, (8)

где Вчас - потери клиента от израсходованного времени на решение своей проблемы;

Винтегр - стоимость работы фирмы интегратора;

Втрансп - стоимость транспортирования агрегатов или деталей к субподрядчикам;

Всубп - стоимость работы субподрядчиков с учетом их транспортных затрат.

Общая стоимость самостоятельного решения проблемы клиентом

Вскл = Всраб свремя + Встрансп, (9)

где Всраб - уплаченная клиентом стоимость работы;

Всвремя - потери клиента от израсходованного ним времени на решение проблемы;

Встрансп - транспортные затраты клиента на перемещение для

нахождение предприятия, которое может решить его проблему.

Анализ уравнений (8) и (9) показывает, что в целом затраты клиента в случае самостоятельного решения им самим его проблемы будут большими, чем если эту проблему решит фирма интегратор Вскл Вкл, так как:

. Винтегр +  Всубп  Всраб

- средняя совокупная стоимость работы, которая выполняется разными предприятиями, объективно должна быть приблизительно одинаковой при разных комбинациях предприятий-исполнителей.

. Потери времени и транспортные расходы клиента в случае успешного обращения только к одному предприятию, которое находится вблизи его местожительства, будут явно меньшими, чем в случае самостоятельного поиска исполнителей, которые могут решить его проблему

Втрансп Встрансп, (10)

ВчасВсчас. (11)

В результате такого подхода фирма-интегратор получает работу и дает возможность заработать другим предприятиям, а клиент удовлетворяет свои потребности с наименьшими для него совокупными затратами.

Таким образом, одним из возможных направлений дальнейшего развития автосервиса, наряду со строительством новых предприятий и усовершенствованием работы существующих, является создание ситуативных виртуальных предприятий путем привлечения предприятием-интегратором для выполнения отдельных заказов необходимого количества экономически и юридически независимых специализированных производственных единиц для реализации задач, которые предприятие-интегратор не может выполнить самостоятельно.

Такой способ деятельности уменьшит общие затраты денег и времени клиентов, обеспечит выполнение любых заказов с минимальной стоимостью и надлежащим качеством, увеличит степень удовлетворенности клиентов и повысит прибыль участников таких общих предприятий.

Следует подчеркнуть, что этот подход уже объективно реализуется на практике.

Подобная организация предоставления услуг по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей особенно актуальная в сельской местности, где концентрация автотранспорта не очень высока и еще нескоро достигнет такого значения, при котором могут существовать достаточные для создания специализированных предприятий объемы определенных видов работ. В то же время существующие в небольших районных центрах предприятия автосервиса, могли бы взять на себя роль интеграторов виртуальных предприятий, создаваемых для выполнения, любой работы путем кооперирования с другими предприятиями в зоне экономической целесообразности такой кооперации.

Следует также прибавить, что необходимыми предпосылками создания эффективной сети автосервиса в России, во-первых, может быть сертификация персонала, систем управления качеством предоставления услуг, или собственно услуг, которые предоставляются отдельными производственными единицами. Сертифицированные предприятия имеют значительно больше шансов быть приглашенными работать в совместных виртуальных предприятиях.

Во-вторых, необходимо создавать информационный банк данных о существующих в России предприятиях автосервиса, их характеристиках и возможностях. Каждое предприятие автосервиса может делать это самостоятельно в рамках своей экономической заинтересованности. Но в глобальном масштабе такую миссию могло бы взять на себя общественное объединение работников автосервиса, потребность в создании которого в России уже назрела, или любая другая организация, заинтересованная в такой деятельности по коммерческим причинам.

Заключение

По концепции всеобщего управления качеством и по применению её на ООО «Борисхоф» можно сделать следующие выводы.

Всеобщее управление качеством или TQM - способ достижения удовлетворенности потребителя путем включения всех служащих в изучение того, как надежно производить и доставлять качественные продукты и услуги.

Цель TQM - это улучшение внутреннего и внешнего удовлетворения потребителя через контроль всеобщего качества. К этой цели мы идем через TQM.

TQM состоит из трех компонентов:

Команды по качеству;

Управление курсом;

Качество в повседневной работе.

Четыре принципа TQM:

Удовлетворение потребителя,

Управление через данные,

Уважение к людям

Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после проверки (ПВПД).

Удовлетворение потребителя - это суть TQM. Оно означает стремление к выполнению нужд и разумных ожиданий потребителя.

Как компания ООО «Борисхоф» достигаем удовлетворения потребителя:

Делим рабочий процесс на требования, деятельность и результат.

Определяем наших потребителей по следующему процессу как тех, которые получат наш результат.

Работаем с нашими потребителями для того, чтобы определить каковы устойчивые требования для результатов процесса.

Основываясь на устойчивых требованиях, разрабатываем индикаторы качества, с помощью которых мы можем проследить выполнения в порядке его протекания.

Если не достигаются нужды потребителя, тогда корректируем наши действия.

Потребитель по следующему процессу" должен стать девизом компании. Управление взаимодействий между отделами внутри компании должно происходить под этим девизом. Он поможет получить новый взгляд на то, что мы делаем и как мы это делаем.

Мы используем этот девиз для того, чтобы обеспечить необходимость качества каждого аспекта нашей работы как внутренней (внутри компании), так и внешней.

Философия удовлетворения потребителя:

Наши отношения с потребителями долговременные.

Мы должны помочь нашим потребителям определить и удовлетворить их нужды и желания.

Мы должны понимать, что эти нужды и желания будут меняться.

Мы должны обеспечить открытые связи, возможность коммуникации между поставщиками и потребителями.

Устойчивые требования - это стандарт качественной работы, на который согласились поставщики и потребители. Устойчивые требования должны:

Соответствовать дню, быть реальными, измеримыми.

Удовлетворять нужды и разумные ожидания потребителя.

Обеспечивать совместную ответственность.

Устойчивые требования обычно просто утверждают какой должен быть продукт, для того чтобы он соответствовал нуждам потребителя. (Например, правильно заполненная форма с печатью и подписью в течение пяти дней после окончания работы.)

В идеальном случае в свободном общении мы обсуждаем устойчивые требования наших потребителей. Мы начинаем с того, что спрашиваем их о требованиях и желаниях; через вопросы и ответы мы сужаем фокус этих требований до того, в чем они действительно нуждаются, и до того, что могут действительно ожидать. Однажды установленные, устойчивые требования служат целью и способом для производства качественных продуктов.

Индикаторы качества

Индикаторы качества - это оценка насколько хорошо мы удовлетворяем требования покупателя и их разумные ожидания. Другими словами, индикаторы - это оценка степени и/или частоты соответствия устойчивым требованиям. При более 80% соответствий мы должны сфокусировать наше внимание на случаях несоответствия для того, чтобы способствовать повышению качества.

Примеры индикаторов качества:

число анкет, предоставленных на рассмотрение

число газетных опечаток за месяц

производительность электростанции

количество утерянных звонков покупателей

Индикаторы качества помогают нам оценить разницу между тем, что есть и что, должно быть - производительность на данный момент против устойчивых требований потребителя. Они позволяют нам работать с измеряемыми критериями устойчивых требований.

Они позволяют установить текущее положение (базу) и проследить число и/или процентное соотношение ошибок, изменений или улучшений.

Они применяются тогда когда, мы определяем нашу тему или область проблемы и когда мы оцениваем результат.

Компоненты TQM

. Команды по качеству обеспечивают организованное окружение для совместной работы служащих для того, чтобы:

Улучшить качество продуктов и услуг;

Развить и поднять уровень умений и способностей служащих;

Обеспечить коммуникативность (общение) и работу в команде.

. Управление курсом направлено на достижение успешного прорыва в работе компании через концентрацию ее усилий и средств на некоторых важнейших аспектах для:

Повышения уровней выполнения,

Улучшения коммуникаций внутри компании и обеспечения управления отделами,

Достижения широкой вовлеченности в развитии и достижении долгосрочных и краткосрочных целей.

. Качество в повседневной работе (КВПР) требует применения философии ПВПД к деятельности, необходимой для обеспечения нужд и ожидания потребителей. Эти цели следующие:

Поддержать цели, достигнутые через проекты улучшения,

Достигнуть постоянства в действиях и результатах,

Разъяснить суть вклада каждого для достижения удовлетворения потребителя,

Улучшить повседневные действия.

Четыре принципа TQM

Удовлетворение потребителя - означает удовлетворение нужд и разумных ожиданий потребителя и поддержание отношения, при котором нужды потребителя ставятся на первое место. (Телефонный звонок от кого-либо, кто потребляет мои продукты - мой потребитель - это не прерывание моей работы; это моя работа.)

Управление через данные (часто определяемое как обращение с фактами) - означает, что все рабочие, включая менеджеров, управляют своей работой путем сбора объективных данных и нахождения решений, основанных на этой информации.

Уважение к людям - означает, что каждому из нас необходимо прислушиваться и поддерживать возможности всех других служащих для самомотивации и творческого мышления.

ПВПД (Планирование - Выполнение - Проверка - Действие после проверки) - это рабочая философия, которая делает ударение на четырех фазах деятельности:

Планирование что делать,

Выполнение этого,

Проверка сделанного,

Действие для предотвращения ошибки или улучшения процесса.

Управление через данные означает управление с использованием данных. Так мы можем делать наилучшие решения о том, как реализовать качественные продукты и услуги нашим потребителям.

Словарь Вебстера определяет данные как факты, на основе которых могут быть выведены заключения, основы обсуждения и расчеты. Информация, собранная о продукте, услуге, процессе, человеке или устройстве, называется данными. Данные (факты), надлежащим образом организованные и анализированные, обеспечивают полезной информацией и служат основой для решений и действий.

Данные могут быть субъективными (основанные на опыте, интуиции, внутреннем чувстве, мнении или наблюдении) или объективными (основанные на достоверных внешних событиях). Данные могут быть представлены словами, графиками или числами. В нашем поиске объективных данных числа особенно важны. Существуют две большие категории цифровых данных: атрибутивные и переменные.

Понимание этих категорий и различий в них помогает нам использовать каждую наиболее эффективно.

Атрибутивные данные описывают особенные свойства при его измерении. Эти данные зависят от числа проявления этого свойства, имеющее определенные характеристики, и они представляют сочетаемость или несочетаемость с некоторыми качественными характеристиками. Атрибутивные данные основаны на количестве того, сколько раз произошло наблюдаемое событие. Например, классы/ категории продуктов или услуг, число неисправностей, число несоответствующих единиц.

Переменные данные - это непрерывные данные, которые показывают степень вариации при оценке характеристики продукта, услуги или процесса, и при вычислении числового значения при двух или более оценок данных. Действительно оценивается качественная характеристика, такая как диаметр, возраст, вес, срок жизни.

Когда важно не только определить и классифицировать определенные единицы, но еще и точно оценить их распределение (расстояние или интервал между ними) мы должны собрать переменные данные. Если атрибутивные данные в цветовой палитре соотносится с черным или белым цветом, то переменные данные показывают оттенки цвета. Мы не только определяем наши данные через категории, но мы оцениваем расстояние, килограммы, метры, количество инцидентов.

Переменные данные обычно дороже при сборе (по сути, узнать меньше или больше пятидесяти лет потребителю занимает меньше времени, чем найти реальную дату его рождения и подсчитать возраст), но они обеспечивают больше информации о предмете.

Данные собирают для того, чтобы:

Определить продуктивность на сегодняшний день и в будущем, если будут иметь место изменения, для того, чтобы их сравнить.

Наметить возможности для улучшения.

Сделать анализ первопричин и выбрать предупреждающие действия.

Проследить процесс и/или предупреждающие действия.

Объяснить четко проблему/ возможность другим.

"Говорить, основываясь на факты".

Данные собирают, используя контрольные листы. Данные собирают достаточно полными, так чтобы их можно было сузить и разбить на более мелкие области, с соотносящимися функциями или единицами. В общем, данные для большей практичности необходимо разбивать на столь меньшие группы, как это возможно. Если возможно включить переменные данные, то ими нельзя пренебрегать.

Когда вы планируете сбор данных:

определитесь, что вы хотите знать,

выберите наиболее подходящий метод по сбору данных,

запланируйте, как вы будете работать над данными и их анализировать,

собирайте только необходимые данные,

сумейте для каждой проблемы собрать необходимые данные,

оценивайте происходящее как можно точнее, при разумном использовании времени и затрат.

Данные собирают только после планирования и только когда это необходимо. В общем данные необходимы для того, чтобы подтвердить задачи, причины, предупреждающие действия через данные.

Уважение к людям - один из важнейших принципов TQM. Это означает уважение способностей каждого человека к творческому мышлению и его/ее возможностей к самомотивации. Но эти слова будут бессмысленны, если мы не будем практиковать этот принцип ежедневно в нашей работе.

Процесс решения проблем улучшения качества - это систематический, основанный на данных, подход решения проблем. Описание процесса улучшения качества (УК) представляет собой последовательность шагов, которые надо совершить команде в процессе улучшения. Это стандартный метод для анализа прогресса команды.

Улучшение качества

Оно позволяет команде организовать сбор и анализ информации и проследить положение дел.

Оно помогает команде оставаться на правильном пути.

Оно подвигает команду на то, чтобы полученную информацию передавать не членам команды.

Процесс УК служит руководством на каждом этапе деятельности команды и на каждом шаге процесса улучшения. Оно служит руководством для команды в процессе планирования, выполнения, проверки. Если выполняется шаг за шагом, то оно предоставит команде и другим четкую картину логического процесса, который используется для улучшения.

Список использованной литературы

1.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.: Финансы и статистика, 2002 - 288 с.

2.Большаков А.С. Современный менеджмент. СПб: Питер, 2004 - 328 с.

.Борисов Е.Ф. Экономическая теория. М.: Юристъ, 2005 - 568 с.

.Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 - 400 с.

.Ваймерскирх С.Дж.А. Всеобщее управление качеством. М.: 2002 - 256 с.

.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2001 - 296 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 - 528 с.

.Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое обеспечение. СПб.: 2006 - 264 с.

.Дурденко В.А. Разработка управленческого решения. Воронеж: ВИЭСУ, 2004.- 147 с

.Журавлёв П.В. Зарубежный опыт управления. Екатеринбург: Деловая Книга, 2004 - 279 с.

.Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации //Проблемы теории и практики управления, 2005, №3, с.86-95.

.Котлер Ф. Основы маркетинга М.: Инфра - М, 2002 - 646 с.

14.Кулагова И.А., Бондаренко В.В. Интенсификация деятельности руководителей и специалистов - пути к повышению эффективности управления на предприятии // Портал управления

.Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 - 336 с.

16.Маркетинг в промышленности и строительстве /под ред.И.С. Степанова и В.Я. Шайтанова. М.: Юрайт-Издат, 2002 - 344 с.

.Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой //Проблемы теории и практики управления, 2004, №6, с.90 - 95.

.Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, №5, с. 99 - 105.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело и Сервис, 2000 - 732 с.

.Методы и модели управления фирмой на основе современного менеджмента /под ред. Б. Кузина и В. Юрьева. СПб: Питер, 2001. - 432 с.:

.Новицкий Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. - М.: БУКВИЦА, 2001, 163 с.

.Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 - 528 с.

.Орлов А.И. Менеджмент. www.studlib.net.ru

.Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л.Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 - 288 с.

.Попов Ю. Корпоративная этика содействует повышению социальных качеств предприятия //Проблемы теории и практики управления, 2003, №4, с.107-111

26.Сердюк В.А. Карьера менеджера в условиях рынка. Какой ей быть? //Кадры предприятия, 2002, №9, портал управления

.Том Н., Фридли В. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2004, №4, с. 119 - 122.

28.Хачатуров А.Е., Белковский А.Н. Интеграционный менеджмент. Электронная библиотека РГИУ.

.Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг М.: Финансы и статистика, 2001 - 288 с.

.Штайнле К., Круммакер Ш. Глашак Ш. Динамическое сочетание промоутеров в процессах изменений // Проблемы теории и практики управления, 2004, №5, с.86 - 93.

.Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг М.: Экономистъ, 2003 - 335 с.

.Эмерсон Г. Современный менеджмент М.: НОРМА, 2003 - 434 с.

33.Эштон Р.Х., Мюллер Ф. Структура американской программы повышения квалификации менеджеров в Европе //Проблемы теории и практики управления, 2002, №6, с.103-108

.Юданов А.Ю. Менеджмент М.: ИНФРА-М, 2004 - 316 с.

Похожие работы на - Совершенствование деятельности предприятия на основе всеобщего менеджмента качеством на примере ООО 'Борисхоф'

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!