Разработка кадровой стратегии предприятия общественного питания

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы подготовки кадров в ресторанном бизнесе

.1 Сущность и внутреннее содержание кадровой политики

.2 Система показателей эффективности подготовки кадров

.3 Особенности систем подготовки кадров в отрасли ресторанного бизнеса

Выводы по главе 1

Глава 2. Оценка трудовых ресурсов предприятия ООО «ТДЛ» по показателям рентабельности персонала

.1 Характеристика предприятия ООО «ТЛД»

.1.1 Анализ товарооборота и товарооборачиваемости

.1.2 Анализ издержек производства и обращения

.1.3 Анализ валового дохода

.1.4 Анализ эффективности использования основных фондов

.2 Оценка реализации кадровой политики реализуемой в ООО «ТЛД»

.3 Выявление особенностей и недостатков кадровой политики ООО «ТЛД»

Выводы по главе 2

Глава 3.Разработка проекта кадровой подготовки

.1 Рекомендации по оптимизации кадровой политики ООО «ТЛД»

.2 Система оценочных показателей в MS Project 2007

.3 Оценка эффективности мероприятий по оптимизации кадровой политики ООО «ТЛД»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы работы состоит в том, что в последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия.

Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом.

Эффективное функционирование бизнеса невозможно без учета человеческой составляющей в системе корпоративного управления. Введение в практику управления регулярной оценки кадрового потенциала организации и эффективности работы с персоналом дают руководству важную информацию, которая может быть использована в процессе реализации организационных целей.

В настоящее время понимание того, что человеческие ресурсы - основа деятельности предприятия, пришло к руководителям многих российских предприятий. И проблемы управления человеческими ресурсами, в том числе управления издержками на содержание этого ресурса, становятся все более актуальными, так как от того насколько умело на предприятии используются ресурсы, зависит конкурентоспособность данного предприятия. В современных рыночных условиях предприятия вынуждены искать новые формы и методы управления в целях повышения эффективности и результативности управления человеческими ресурсами.

Анализ тенденций в развитии функций управления персоналом, или управления человеческими ресурсами, показывает, что кроме ключевых, традиционных функций управления (подбор и отбор персонала, оценка и аттестация персонала, обучение и развитие персонала и т.д.) стали появляться новые функции, направленные на оценку эффективности управления персоналом на предприятиях и оценку стоимости человеческого ресурса в целом.

Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия система управления персоналом организации должна ставить целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области.

Но, несмотря на то, что новые технологии в работе с персоналом все шире используются на предприятиях, ряд вопросов, связанных с использованием этих технологий управления являются недостаточно исследованными в методическом и практическом плане.

Цель дипломной работы - на основе анализа литературных источников провести исследование основных методов оптимизации кадровой политики предприятия (на примере ООО «ТЛД»).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-       Исследовать основы кадровой политики предприятия и критерии ее эффективности на предприятии;

-       Провести анализ основных методов оптимизации принимаемых кадровых решений;

-       Показать роль кадровой службы в оптимизации кадровой политики предприятия;

-       Провести анализ кадровой политики, применяемой в ООО «ТЛД» и предложить рекомендации по ее оптимизации.

Предметом исследования является методология оптимизации кадровой политики предприятия. Исследование проводится на примере ООО «ТЛД».

Теоретической, методологической и информационной базой дипломной работы послужили научные положения, опубликованные в работах отечественных и зарубежных ученых; фундаментальные исследования по теории управления персоналом.

Глава 1. Теоретические основы подготовки кадров в ресторанном бизнесе

1.1 Сущность и внутреннее содержание кадровой политики

Основой формирования стратегии управления персоналом организации является ее кадровая политика. Она представляет собой набор основополагающих принципов, применяемых кадровой службой предприятия при формировании, использовании и развитии персонала, а также подразумевает совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития экономики.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления технической деятельностью, управления производством, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем: системы правления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, стимулирования и мотивации персонала и т.п. влияют на принятие решений в области хозяйственной политики предприятия.

С.А. Шапиро определяет кадровую политику как «совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают». [47, с.18]

В различных организациях существуют разные типы кадровой политики. Авторы издания «Управление персоналом» [42, с.38] предлагают следующие типы кадровой политики:

Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство при подобной кадровой политике работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не пытаясь понять причины возникновения конфликтной ситуации.

Реактивная кадровая политика. При осуществлении политики данного типа руководство организации стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами, и причины их возникновения. Такими факторами являются: конфликтные ситуации, отсутствие мотивации к производительному труду, отсутствие высококвалифицированной рабочей силы для решения задач, стоящих перед организацией. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобной ситуации и принятия экстренных мер.

Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию.

Руководство организации, проводящей активную кадровую политику, не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Кибанов А.Я. предлагает подразделение кадровой политики также на открытую и закрытую. [18, с.57]

Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

Содержание кадровой политики.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

-       обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

-       обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д. Это определяет, по мнению авторов «Управление персоналом организации», две основные цели кадровой политики: [41, с.106]

-       решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти, профсоюзами и т.п.)

-       решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.)

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

-       сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

-       количественное и качественное планирование штатных должностей;

-       организация профессионального кадрового маркетинга;

-       введение в специальность и адаптация сотрудников;

-       повышение квалификации;

-       структурирование и планирование расходов на персонал;

-       управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

-       определение уровней руководства;

-       регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Эффективность кадровой политики предприятия при осуществлении основных направлений кадровой работы (формирование, использование и развитие трудового потенциала организации) определяется также реализацией функции контроллинга персонала, который ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области. Конечная цель контроллинга заключается в регулярной, объективной и комплексной оценке деятельности персонала. Данная оценка направлена прежде всего на оптимизацию управленческих решений в области кадровой политики и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов.

Кадровая политика является одним из четырех компонентов стратегии компании наравне с финансовой, клиентской составляющими и составляющей бизнес-процессов. Кадровая стратегия компании должна давать ответ на вопрос о том, какой персонал нужно подбирать, как его развивать и мотивировать. Все это делается для того, чтобы были достигнуты все три типа целей.

Таким образом, критерии оценки службы персонала и отдельных менеджеров по персоналу выбираются, в первую очередь, по следующему принципу: они должны дать ответ на вопрос о том, насколько результаты работы HR-департамента позволили (позволяют) решить задачи, обусловленные остальными элементами системы. Этот современный подход к стратегическому планированию был разработан Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом и называется «Сбалансированная система показателей» (ССП, англ. «The balanced scoreсard»). Он уже реализован в некоторых крупных международных корпорациях. Данный подход перспективен с точки зрения эффективности не только стратегического планирования, как считает автор статьи «Количество и качество» но и информирования всех сотрудников компании о ее целях и приоритетах.

Для верной оценки нужно четко представлять себе функции HR-департамента. [7, с.98]

Основная проблема здесь - размытость обязанностей специалистов по персоналу. Поэтому первостепенную важность имеет их четкое описание. Если такового нет, то возникает разное видение функций службы персонала. Зачастую руководители компании отдают HR-департаменту только часть функций, например, подбор и оценку персонала. Сами же HR-менеджеры считают, что они - стратегические партнеры руководства в решении сложных бизнес-задач. Соответственно, оценка эффективности их работы при такой неопределенности не даст приемлемых результатов.

В целом же, ответственность за эффективность кадровой политики несет тот орган, который ее утверждает. Если цели, показатели и бюджет преподносятся отделу персонала руководством в готовом виде, то за эффективность кадровой политики отвечает руководство, а за достижение указанных стандартов - специалисты по персоналу. Если же выработка целей носит интерактивный характер с обсуждением и поиском лучших вариантов, то ответственность будет солидарной. [17, с.82]

Часто эффективность деятельности службы персонала оценивают по результатам решения конкретных проблем. При этом эти проблемы не всегда относятся к сфере полномочий менеджеров по персоналу. Например, от специалистов по управлению человеческими ресурсами могут потребовать повышения качества обслуживания клиентов за счет подбора новых сотрудников. Для выполнения этой задачи в первую очередь необходимо оптимизировать корпоративные бизнес-процессы и разработать стандарт обслуживания клиентов, что не входит в круг обязанностей HR-менеджеров. Оценка эффективности их деятельности в данном случае не будет удовлетворительной.

В настоящее время проблема эффективного управления персоналом присуща не только нашей стране, но и многим другим странам мира. При этом наибольшее внимание уделяется аспектам формализации решения таких задач, как отбор кадров, аттестация, оценка деятельности, раннее выявление работников с определенными управленческими способностями, повышение обоснованности решений в области кадровой политики и др.

Процесс управления персоналом все больше основывается на более точной, качественной, объективной и своевременной информации. Таким образом, возрастает роль информационного обеспечения процесса управления.

В условиях рыночной конкуренции для каждого предприятия неизбежно возникает проблема максимально эффективного использования всех видов ресурсов. В этом смысле такой ресурс как персонал обладает мощнейшим потенциальным резервом для развития. Понимание того факта, что эффективное управление персоналом предприятия является важнейшим фактором эффективности бизнеса в целом, привело к формированию инновационных подходов в этой области, а проблема оптимизации управления персоналом стала важнейшей народнохозяйственной задачей. Среди тенденций управления персоналом доминирующие позиции принадлежат формированию кадровой политики, опирающейся в своей основе на современные подходы к управлению персоналом, которые способствуют более рациональному его развитию и использованию.

В настоящее время проблема эффективного управления персоналом присуща не только нашей стране, но и многим другим странам мира. При этом наибольшее внимание уделяется аспектам формализации решения таких задач, как отбор кадров, аттестация, оценка деятельности, раннее выявление работников с определенными управленческими способностями, повышение обоснованности решений в области кадровой политики и др.

Процесс управления персоналом все больше основывается на более точной, качественной, объективной и своевременной информации

В современных рыночных условиях руководители российских предприятий и коммерческих структур должны осваивать адекватные методы и процедуры управления. [1, с.52]

Функция управления персоналом может существенно влиять на результаты деятельности предприятия, если различные аспекты управления персоналом объединены в единый комплекс действия, программу, которая является частью стратегии бизнеса. Таким образом, стратегическое управление предприятием предполагает выработку стратегии и в области управления персоналом.

Под стратегическим управлением персоналом понимается управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутренней среде, позволяющее организации развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Именно человеческий ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. “Человеческий фактор” стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т. п.

Решение любой проблемы, изначально предполагающей в качестве результата практическое приложение в форме решения какой-либо одной задачи или комплекса задач (или это приложение появляется как логическая неизбежность в процессе изучения проблемы), в своём развитии может быть представлено двумя уровнями.

Первый уровень - теоретический или описательный, который включает в себя следующие этапы: возникновение идеи, определение понятий, исследование проблемы, собственно описание, анализ, формулирование выводов и рекомендаций. [2, с.81]

Второй уровень - прикладной или технологический. Он состоит из таких этапов, как: общая постановка задачи, способы решения, детализация решения, используемые средства для решения, воплощение, описание технологии, использование. Если бы исследования останавливалась на теоретическом уровне, не переходя на следующий, то человеческая цивилизация потеряла бы импульс к развитию.

Кроме того, согласно законам философии, конечный результат в большинстве случаев порождает новую идею, т.е. осуществляется движение по спирали, причём каждый новый виток происходит на более высоком уровне. В связи с этим Хейне П. замечает, что «Овладение любой концепцией необходимо совмещать с показом её практических возможностей. Еще лучше - начать с потенциальных приложений, затем уже перейти к инструментарию»

Задачи экономического характера и задачи, связанные с управлением людьми, имеют своей конечной целью именно практический аспект. «Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации».

Многие менеджеры персонала довольно четко осознают высокую стратегическую ценность своего подразделения, но генеральные директора относятся к роли трудовых ресурсов в общем успехе фирмы в лучшем случае скептически.

 

Таблица 1.2.1

Анализ кадровой политики предприятия

Направления деятельности	Параметры диагностики
1. Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала	Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

• процесс профессионального развития;

• процессы внутрифирменной коммуникации

• процессы управления.

Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

) организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности - этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития

) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников - этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

) в организации может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников - этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития.

Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы. [4, с.59]

• существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;

• доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Необходимо проанализировать :

• какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

• какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления;

• как размещена структура управления, преобладают тенденции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений. [11, с.99-100]

1.2 Система показателей эффективности подготовки кадров

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально - технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве.

Подготовка новых рабочих осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой, курсовой формам обучения, включающих не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3 месяца в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоении рабочему определенного тарифного разряда.

1.      При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется в высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно.

2.      При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров- инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности овладеваемой профессии и производственных условий.

.        Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний различного вида работ, которыми невозможно овладеть не рабочем месте.

.        Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах, на постоянно действующих курсах, создаваемых отраслевыми ведомствами, а также в вечерних отделениях (по договорам за счет средств предприятия).

Сроки подготовки новых рабочих определяются нормативными документами и не подлежат сокращению, за исключением лиц, имеющих техническое образование. Теоретические занятия и производственное обучение проводится в пределах продолжительности рабочего дня.

Эффективность управления персоналом характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так: 1. Затраты труда 2. Результаты труда. Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности.

Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: основные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты. К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.

К первой группе обычно относят затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т.п.).

Ко второй группе относятся полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты. [8, с.66-67]

В составе расходов на производство затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности или на единицу прироста производства продукции, работ или услуг. Это удельные затраты на персонал, которые учитываются при составлении планов предприятий для анализа эффективности системы управления персоналом. Удельные затраты на персонал позволяют определить потребность в финансовых ресурсах для обеспечения предприятия кадрами. Расчет показателя нормативных удельных затрат осуществляется индексным методом по формуле-

УЗн = УЗф * Ич * Ир вр * Икв,

где УЗН - удельные затраты на персонал - нормативные;

УЗф - удельные затраты на персонал;

Ич- коэффициент изменения численности;

Ир вр - коэффициент изменения рабочего времени;

Икв - коэффициент изменения квалификации.

Для интегральной оценки эффективности управления персоналом используется показатель статистической эффективности, исчисляемый как отношение балансовой прибыли к затратам на управление по формуле:

Эстат = ПБ / ЗУ

где: Эстат - статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 руб. затрат на управление);

ПБ - балансовая прибыль, руб.;

ЗУ - затраты на управление, руб.

Таблица 1.2

Рекомендуемая система основных показателей деятельности регионального комплекса по управлению человеческими ресурсами

	Показатели	Единица измерения
1.	Целевые показатели:
	перспективный уровень потребности населения в образовании в разрезе половозрастных групп	чел.-лет
	перспективный норматив численности квалифицированных рабочих и специалистов (в целом по региону и отдельным отраслям)	отн. ед.
2.	Показатели, характеризующие деятельность комплекса:
	обобщающий показатель результата деятельности (количество выпускаемых ежегодно учеников, квалифицированных рабочих, специалистов умножается на стоимость их подготовки от начала до завершения обучения)	ден. ед.
	производственная мощность комплекса (отдельно - количество мест в дошкольных учреждениях, школах, ПТУ, вузах)	мест
	производственные ресурсы (основные фонды, оборотные средства,
	трудовые ресурсы в стоимостном выражении)	ден. ед.
	эффективность подготовки кадров	отн. ед.
	эффективность использования кадров	отн. ед.
3.	Показатели, характеризующие структуру комплекса:
	капитальные вложения, направленные на развитие предприятий, непосредственно участвующих в подготовке и выпуске учеников, рабочих и специалистов, т. е. на развитие: · дошкольных учреждений · общеобразовательных школ · ПТУ · вузов	ден. ед.
	капитальные вложения, направляемые на развитие предприятий, обеспечивающих комплекс (НИИ, проектные, строительные организации и т. д.)	ден. ед.
	результат деятельности предприятий, непосредственно участвующих в комплексе	ден. ед.
	результат деятельности предприятий, обеспечивающих комплекс	ден. ед.
4.	Показатели, характеризующие внешние связи комплекса:
	количество рабочих и специалистов, подготавливаемых в других региональных комплексах	чел.
	количество рабочих и специалистов, подготавливаемых для других региональных комплексов	чел.
	номенклатура и объем поставок из «ресурсных» комплексов	ден. ед.

1.3 Особенности систем подготовки кадров в отрасли ресторанного бизнеса

Рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов. Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб решению более важных и творческих задач. Если рассматривать такую модель управления рестораном, то необходимо выделить основное правило, которого должен придерживаться ресторатор: быть гибким и, по сути, уметь все. В зависимости от ситуации он обслуживает клиентов, работает в кассе, убирает со столов, принимает клиентов, готовит. И не только это. Он выбирает поставщиков, занимается закупкой продуктов и их складированием, составляет бюджет и организует рекламные кампании. У него десятки обязанностей - ресторатор: определяет степень ответственности сотрудников; формирует политику ресторана и определяет цены; принимает на работу, обучает и увольняет персонал, поощряет и повышает по службе; планирует график работы и движение персонала; определяет критерии поведения; создает рабочую мораль[40, с.112].

Однако, при остром дефиците времени многие руководители переадресуют решение этих вопросов своим помощникам. В целом, делегирование функций и ответственности так называемым линейным руководителям (начальникам цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) - позитивный процесс. Но такие руководители, не имея консультативной и профессиональной информационной помощи, определенной подготовки, достаточного опыта, применяют в основном только один метод - жесткое давление, авторитарный подход. И как следствие - общий моральный климат в коллективе и отношения между сотрудниками весьма неустойчивы.

Еще более обостряют обстановку в коллективе нервозность, стрессы, характерные для предприятий ресторанной сферы, а кадровая политика не приносит должного эффекта. Особенно это характерно для небольших ресторанов, где все решения принимаются одним руководителем, а кадровая политика строится только на авторитете первого лица по принципу: нравится - не нравится, но я ничего менять не собираюсь, при этом весь коллектив является заложником настроения и компетентности директора или управляющего. Поэтому с уходом руководителя и вся команда сотрудников, которая, по существу, и не является командой, покидает ресторан и на их место приходит новая с новым директором и с уже сложившейся системой отношений. В данном случае, ни о какой корпоративной культуре, ни о какой управленческой философии говорить не приходится. Все отношения строятся по принципу безоговорочного подчинения и молчаливого послушания[12, с.45].

Если в ресторане именно руководитель, то не нужно думать об организации специальных служб по персоналу или привлечении менеджеров по кадрам. Все это будет успевать делать один человек. Если же управляющий не обладает такими качествами, то все перечисленные функции придется перераспределить между несколькими менеджерами. Одним из них должен стать и менеджер по персоналу. Он обязан обеспечить руководителей информацией, проводить идеи грамотного управления, выстраивая систему администрирования, включая в нее и себя не как послушного исполнителя, а как профессионала, готового отстоять свое мнение[39, с.70].

Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления в ресторане уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели уступают место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие равновесия - сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса.

Как правило, существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами (рис. 1).

Директор
Шеф-повар	Менеджер зала	Технический директор	Менеджер по закупке	Менеджер по персоналу

Рис. 1. Структура управления предприятием общественного питания

По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

В данном случае менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено цепи. Только сохраняя определенную независимость от руководителей среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и неформальные.

Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций. Необходимо установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждое из которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность конкретный менеджер. Определяя организационную структуру ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В зависимости от размера ресторана находится и сама организационная структура управления. Было бы странно, если небольшим семейным ресторанчиком руководили несколько менеджеров, которые еще и делили бы между собой полномочия.

Ресторанный бизнес предъявляет особые требования к деловым и личным качествам сотрудников. Это: прекрасное знание своего дела, желание угодить, услужить гостю, создать хорошее настроение, ощущение праздника. Это также умение уладить любой конфликт; стрессоустойчивость, внимание к людям. Одна из наиболее распространенных ошибок в подборе персонала заключается в том, что персонал начинают искать слишком поздно. А ведь не стоит забывать, что его еще надо обучить. На воспитание «с нуля» того же официанта, прежде чем его выпустить в зал требуется как минимум несколько недель[36, с.158].

Если речь идет о привлечении специалиста из другого города, или же вообще, иностранца (обычно это относится к шеф-поварам и управляющим), то время, которое затрачивается на поиск, может исчисляться месяцами. Не говоря уже о том, что возникают дополнительные расходы помимо оплаты услуг кадрового агентства - с кандидатами надо встречаться. А для этого надо либо оплачивать им проезд на место, либо встречаться в офисе кадрового агентства, что уже подразумевает оплату заказчиком собственного проезда.

Часто, зарплату для приглашенных специалистов предлагают, недостаточную. Профессиональный, хорошего уровня московский шеф-повар в разгар карьеры для отбытия в регион заинтересуется зарплатой от 75 тыс. рублей. И это самая нижняя планка. Дешевле можно не искать, так как риск получить нечто не соответствующее ожиданиям, окажется слишком высок. Само собой разумеется, что приезжий специалист ожидает получить соцпакет, который может выражаться как минимум в оплате проезда и проживания [30, с.50-51].

Региональные рестораторы, приглашая специалистов из Москвы, ориентируются в первую очередь на известность и престижность тех заведений, в которых они работали. Если ресторатор не преследует цель заполучить громкое имя, а главное стабильное качество, то не стоит гоняться за известностью, стоит положиться на рекрутеров, которые помогут найти для ресторана оптимального специалиста. Ведь специалистов из двух-трех десятков московских заведений, которые у всех на слуху, на всех не хватит. К тому же причины, по которым специалист больше не работает в столь престижном месте, не мешало бы выяснить.

Очень часто начинающие рестораторы не могут четко сформулировать свои требования к кандидату. А это очень важно - это позволяет существенно сэкономить время и деньги. Время - пока кадровая компания будет предлагать не того, кого надо, а кого надо ресторатор и сам не знает. И деньги - когда через какое-то время придется менять специалиста. Лучше потратить день на формулирование требований и обязанностей и привлечь, если нужно, специалистов кадровой компании для этого.

Выделяются следующие категории сотрудников в ресторане[22, с.64]:

Категория первая: администрация ресторана. Это управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая, маркетинговая, рекламная службы, служба персонала, служба логистики и т.д. Т.е., это люди, которые обеспечивают финансово-административное управление рестораном.

Категория вторая: специалисты кухни. Шеф-повар, повара, кондитеры. Т.е., это люди, обеспечивающие ассортимент и качество блюд в ресторане.

Категория третья: обслуживающий персонал в зале - официанты и менеджеры зала. Т.е. это люди, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ресторана.

Категория четвертая: это подсобные службы - уборка, доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне. Т.е. это люди, обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий.

Дадим описание руководящим должностям в ресторане.

·   Управляющий ресторана. Руководитель всех видов производства в ресторане. Ему подотчетны как административная деятельность, например, общее руководство, планирование различных служб, установление графика отпусков, обучение обслуживающего персонала и расчеты, так и обслуживание VIP-персон, составление меню с проверкой качества продукции.

В принципе, управляющий выполняет достаточно стандартные для любого руководителя бизнеса задачи: разрабатывает концепцию развития ресторана; определяет корпоративную культуру; определяет стратегию позиционирования на рынке; осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана; отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR - мероприятий; осуществляет кадровое планирование; взаимодействует с надзорными службами [31, с.125].

·   Maltre d'Hotel (метрдотель, управляющий). Им осуществляется основное руководство сервисом на основании инструкций директора ресторана. В задачи метрдотеля входят также такие виды деятельности, как резервирование мест, организация приема гостей, распределение гостей по столикам и прощание с посетителями. Там, где директор ресторана не успевает что-то сделать, его функции передаются метрдотелю.

·       Другие метрдотели. Чем крупнее заведение, тем больше в нем метрдотелей (их может быть два или три), ответственных за определенную сферу деятельности (например, в кофейнях, в ресторанах, на открытых террасах и в залах). Их основные функции заключаются в обслуживании посетителей, предоставлении им мест, прощании с ними, а также в разборе и ликвидации всевозможных затруднений.

Перечисленные позиции составляют основную деятельность ресторана. Все они имеют отношение к администрированию и планированию работы.

Сервисная деятельность осуществляется другими персонами:

·   Шеф ранга. Ответствен за организацию сервиса на определенной стадии («ранге»). Руководитель ранга определяет меню и напитки (а если ресторан не высшего класса, то также и карту вин), принимает заказы, заботится о качестве обслуживания; подает блюда, сервирует столы, устанавливает очередность обслуживания посетителей и рассчитывается с ними.

·       Помощник шефа ранга. Является специальным представителем руководителя ранга и выполняет те же самые задачи. В ресторанной иерархии он находится между шефом ранга и старшим официантом. Хотя ему одному доверяют определенную стадию обслуживания, она все же имеет меньшее значение, чем у шефа ранга.

·       Старший официант. Является помощником шефа ранга и его заместителя. Старший официант присутствует на всех стадиях ресторанного сервиса, он первый заботится о местах для посетителей, а во время обслуживания доставляет из кухни еду и напитки, в том числе спиртные. Обычно ресторан имеет двух старших официантов (первого и второго), причем первый доставляет блюда с кухни, а второй отвечает за квалификацию обслуживающего персонала.

·   Шеф по винам (сомелье). Его звание соответствует званию старшего официанта. Он занимается исключительно закупками и сервировкой вин. Сомелье необходимы специальные знания по классификации вин, которые он получает после прохождения специальных трехгодичных курсов. Во время учебы особую трудность для слушателей представляют лекции об общем использовании напитков и, разумеется, по психологии закупок вин.

При этом особенное внимание сомелье должен обратить на следующие вопросы: общее представление о винах и техника их оценки; какое вино и к каким блюдам предлагать; какие бокалы использовать к вину; закупка вин; расположение вин при сервировке; расчет и составление карты вин; знание подвального хозяйства [44, с.107]. В настоящее время сомелье нередко обучаются и тому, какие сыры подавать к какому вину.

·   Старший официант по винам. Он первый помощник сомелье, непосредственно подает вина и бокалы, охлаждает шипучие или обычные вина, занимается декантированием графинов и т. д. В ресторанной иерархии соответствует старшему официанту ранга.

Часто требования к управляющему сводятся к общим пожеланиям: чтобы все работало, гостей было много, не было сбоев и т.д. и т.п. При личной встрече с потенциальным директором рестораторы делают выводы и принимают решения на основании рекомендаций знакомых, каких-то внутренних ощущений, не проводя критический анализ кандидата. Главное, на что стоит обращать внимание, - способность человека быть лидером.

В ресторанном бизнесе очень ярко проявляются два подхода к формированию команды управляющим-лидером. Первый в кругу профессионалов бизнес-диагностики получил название «чем темнее ночь, тем ярче звезды». Он генерируется лидером, ярым сторонником подбора «серых» сотрудников, которые ниже по уровню профессионально или личностно, не способны конкурировать с ним, и на фоне которых яркая звезда лидера очень заметна. Этот лидер не развивается сам и не приветствует самостоятельный профессиональный рост своих сотрудников. Такая команда топчется на одном месте, и в результате изживает себя, снижает эффективность ресторанного проекта, провоцирует текучку наиболее ярких и перспективных кадров, неудовлетворенность и прочие профессиональные и личностные проблемы.

Второй подход, основанный на принципах взаимного лидерства, предполагает в первую очередь профессиональное развитие и личностный рост, как самого руководителя, так и сотрудников. Директор способствует профессиональному и личностному росту шеф-повара, менеджеров, своих заместителей, сомелье и остальных сотрудников. Этот путь предполагает возможность быть лидером на своем конкретном месте - ведь у каждого сотрудника есть свой объем работы, то есть часть одного общего целого, или системы. Если все части созидаются на должном уровне, целое работает. Если одна из частей «провалена», не работает или плохо работает вся система, отсутствует целостность. И тогда результат не соответствует ожиданиям и требованиям.

Когда руководитель растит из своих сотрудников команду ярких личностей, выигрывают обе стороны, руководитель, повышаются экономические результаты и т.д. Современный руководитель развивается и идет вперед, оставаясь заинтересованным в том, чтобы созданные им результаты преумножались и без него. Стабильное развитие коллектива, систематическое появление новых компетентных сотрудников - значимый показатель качества и эффективности лидера.

Шеф-повар постепенно становится не менее важной фигурой в российском ресторанном бизнесе, чем сам ресторатор. Шеф, разделяющий философию ресторана и сумевший воплотить ее в меню - залог успеха заведения. Найти такого специалиста достаточно сложно. Иногда легче его вырастить.

Основная задача шеф-повара - контроль за производственными процессами, происходящими на кухне ресторана. Он подчиняется непосредственно Управляющему и его заместителю, если таковой имеется. Одна из основных обязанностей шеф-повара - это формирование меню, приготовление блюд и контроль за соблюдением технологии. В подчинении у него находится персонал кухни; шеф-повар отвечает за сохранность материалов и оборудования, использующихся в процессе приготовления пищи.

В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает за надлежащее решение следующих вопросов:

·   контроль за соблюдением правил приготовления блюд в соответствии с технологией и калькуляцией;

·       покупка нового и замена вышедшего из строя оборудования, инвентаря; закупка продуктов и контроль за их использованием;

·       обучение нового персонала, контроль персонала;

·       контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.

Дефицит высококлассных шеф-поваров вряд ли можно назвать исключительно российской проблемой. Профессиональные издания во всем мире регулярно дают советы своим читателям, что делать, чтобы заполучить на свою кухню шефа, который приведет ресторан к успеху. Но в России эта проблема имеет свою специфику и свои корни. Ни одно учебное заведение в стране сегодня не готовит шеф-поваров, которые бы соответствовали современным требованиям.

Специалисты советуют помнить о том, что для того, чтобы создать успешную кухню, мало просто найти хорошего повара. Профессионал высокого уровня может не подойти конкретному ресторану. Способность понять идею заведения и желания клиентов - качества для шефа более важные, чем знание большого количества рецептов. Опытный ресторатор, как правило, знает, какой шеф-повар ему нужен. Он четко формулирует задачи шеф-повара и, исходя из этих задач, определяет качества, которыми должен обладать кандидат. А ресторатор-новичок хочет получить самого лучшего шефа, не всегда понимая, что такой повар ему просто не нужен.

Если ресторатор управляет маленьким дорогим рестораном, вам скорее необходим шеф-художник, способный создавать новые вкусы. Большинству же кухонь такой специалист не требуется. В чем у них есть нужда, так это в хорошем менеджере, компетентном подражателе - шеф-поваре, который умеет обращаться с людьми, оперировать цифрами и хорошо понимает коммерческую действительность.

Несмотря на неразвитость ресторанного рынка труда, к услугам кадровых агентств для решения проблем с персоналом обращается все большее число рестораторов. Однако в их картотеках найти высококлассного шеф-повара практически невозможно.

Кадровые агентства сегодня, подбирая шеф-повара для ресторана, основываются в большей степени на тех данных, которые человек указывает в своем резюме. И часто эти данные не соответствуют действительности. Чтобы гарантировать квалификацию шеф-повара, нужно тестировать специалистов, приглашая шефов, чья квалификация признана всеми.

Периодически на рынке труда появляются профессиональные специалисты, которые, в силу разных причин, ищут новое место работы. Но случается это довольно редко. Кадровые агентства все чаще становятся охотниками за головами, переманивающими специалистов из одного ресторана в другой, что, впрочем, не противоречит мировым нормам ведения бизнеса.

Опытные рестораторы, обладающие достаточной информацией о рынке и хорошей репутацией, ищут шеф-повара, используя личные связи. Однако в последнее время даже известные рестораторы все чаще сталкиваются с проблемой поиска шеф-повара. И все большее число профессиональных управляющих приходит к выводу, что воспитание шеф-повара - самый надежный способ получить нужного специалиста.

Если резюме кандидата можно проверить, позвонив на его прежнее место службы, то в его профессионализме можно убедиться только на практике. Проверить кулинарное мастерство шеф-повара можно самостоятельно.

Надежность - одно из главных качеств шеф-повара, который в ресторане имеет статус материально ответственного лица. Однако, говоря о надежности шефа, рестораторы часто подразумевают и отсутствие у него привычки злоупотреблять спиртным. Чувство юмора - обязательное для шеф-повара качество, оно гарантирует позитивное отношение к жизни и к людям. Коммуникабельность, контактность, умение найти общий язык с персоналом - ценные качества шеф-повара. С общительным и доброжелательным шеф-поваром легче работать, да и ресторатору он обойдется дешевле: чтобы люди терпели шефа со скверным характером, им придется больше платить - иной мотивировки удержать их рядом с таким шефом не будет. Пунктуальность и аккуратность - качества, которые не в меньшей степени обеспечивают качество блюда, чем хорошие руки. Энтузиазм, блеск в глазах, который появляется, когда шеф-повар рассказывает о своей работе, иногда оказываются тем, что влияет на окончательный выбор ресторатора.

Таким образом, сформулируем общие требования, предъявляемые к управляющему персоналу: организация обучения работников ресторана; хорошее знание обшей специфики производства; хорошая подготовка персонала; хорошее владение языком; умение подбирать выражения; безупречно подобранный костюм для выхода в зал; умение использовать бесспорную аргументацию при закупках; знание вин и любовь к ним.

Специальные требования к управляющему персоналу: знания о воздействии алкоголя на человеческий организм и психику; основательные знания о сухих, шипучих, десертных и других видах разнообразных вин; основательные знания о пиве, алкогольных и спиртных напитках; отличные знания о напитках-аперитивах и коктейлях; отличные познания о напитках и коктейлях, способствующих пищеварению; знания о необходимой температуре всех напитков, подаваемых к столу; знания и сведения о всевозможных системах сервировки напитков; знания особенностей напитков и блюд; абсолютно точное наименование блюд в меню, в том числе на каждый день; познания о воздействии на организм различных блюд; составление точной карты вин, а также знания о различных их свойствах и особенностях; умение определить стоимость напитков; познания о свойствах вин; определение вин по цвету, вкусу и запаху; определение вин по характеристике сортов; определение вин по их происхождению; международные познания о месте происхождения вин, областях распространения и особенностях вин данного региона[27, с.89-90].

Задачи управляющего персонала[25, с.98]:

. Определение непосредственно поставленных задач в рамках работы всего ресторана, а также в сфере банкетной деятельности, принимая при этом во внимание большие возможности развивающегося производства.

. Ответственность за порядок и чистоту на всех стадиях производства и во всех сферах ресторанной деятельности. Ответственность за подготовку посадочных мест. Совместная работа со старшими официантами при подготовке и проведении приемов.

. Ответственность за особое хранение специальных инструментов, входящих в состав рабочего инвентаря. Встреча и приветствие посетителей за столом. Проведение переговоров по закупке (при этом следует хорошо разбираться в закупаемых напитках).

. Проведение специфического ресторанного сервиса, связанного с особенностями данного заведения. Ответственность за порядок ведения отчетности. Прощание с посетителями за столом.

. Выполнение всех остальных поставленных задач в области бизнеса. Решение всех остальных задач, которые могут быть поставлены руководителями подразделений в рамках проведения необходимых работ (руководство ими). Строгое соблюдение политики данного заведения.

Основные требования, предъявляемые к официантам в свете их предстоящих переговоров с посетителями: твердо знать и помнить, сколько блюд выбрал гость по карте-меню; обращать особое внимание на рекомендацию блюд, обозначенных в меню; обращать особое внимание на рекомендацию вин; следить за порядком приглашения гостей, заказавших столик заранее, за планом расположения столов; строго наблюдать за товарооборотом;учитывать предложения гостей, касающиеся служащих; заботиться о том, чтобы посетитель вновь пришел в ресторан; интересоваться предложениями посетителей; составить для себя определенный план на день[18, с.109].

Цель обучения в ресторане - это развитие персонала для наиболее эффективного решения как текущих задач производства и обслуживания, так и перспективных. Обучение можно строить по принципу развития и раскрытия уже имеющихся способностей - коммуникативных качеств, памяти, внимания, лабильности (умению быстро переключаться) и т.п. Развитие этих качеств позволяет работать в более быстром темпе, с большей сосредоточенностью, производительностью и как следствие с меньшими затратами и лучшим качеством. Для реализации такой программы необходимы специальные развивающие упражнения и тренировки [24, с.19].

Долгое время многие рестораторы не считали необходимым заниматься обучением персонала кухни. И причин тому много. Основная причина состоит в том, что российское трудовое законодательство не предусматривает заключения с сотрудником договора, который бы гарантировал, что тот отработает определенное время в заведении, где на его обучение были потрачены средства. А значит, всегда существует риск, что вы готовите персонал для конкурентов. Однако, и к такому мнению приходит все большее число рестораторов, в нынешних условиях воспитание шеф-поваров из поваров - самый надежный способ решения проблемы.

Пример крупных сетей и некоторых отелей показывает, что непрерывная система обучения специалистов позволяет добиться стабильной работы кухни, которая не выбивается из ритма даже в том случае, если шеф-повар переходит в другой ресторан, - ему всегда можно быстро найти замену среди его подчиненных. Профессиональное обучение отличается принципом накопления и формирования определенного набора знаний и умений. Этот процесс строится как информационно-развивающий и предполагает проведение специальных обучающих программ более опытными и квалифицированными специалистами. По тематике к такому обучению можно отнести изучение технологических особенностей производственного процесса, требования сервиса, практические навыки выполнения профессиональных задач. Как правило, такое обучение проводит непосредственный руководитель подразделения: для поваров - шеф-повар, для барменов - бар-менеджер либо сомелье, для официантов - метрдотель и т.д. Линейный руководитель сам составляет учебный план занятий, согласовывая его с дирекцией.

Решая задачу адресного обучения, необходимо ориентироваться на тех, кто в меньшей степени подготовлен к работе, то есть нуждается в серьезной коррекции и развитии, и тех, кто практически уже является готовым специалистом, имеет свой накопленный практический опыт, высокую квалификацию. Таким образом, для первой группы разрабатывается программа интенсивного обучения, постепенного освоения всех профессиональных тонкостей, тогда как вторую группу необходимо обучать только конкретным новшествам, вводимым в ресторане [48, с.70-71].

Наиболее успешным из всех существующих методов обучения является программированное обучение, предусматривающее разделение всего процесса на небольшие ступени, где переход с одной ступени на другую осуществляется только после освоения и проверки знаний. Недостаток программированного обучения - определенная этапность подачи материала, когда обучаемый не может самостоятельно выбирать, с чего ему начинать и что для него важнее конкретно в этот момент. В то же время такой подход является наиболее надежным с точки зрения полноты изучаемой информации.

С точки зрения затрат это крайне дорогостоящий процесс - обучать сотрудников. Дорого время руководства, дороги услуги привлеченных специалистов и преподавателей. Решая задачу внедрения новых технологий обслуживания, без этих затрат не обойтись. Поэтому необходимо планировать определенные суммы на эти расходы - дополнительное обучение и повышение квалификации персонала.

Очевидно, что чем выше квалификация специалиста, тем выше и его заработная плата. И этот фактор является мощным стимулом сам по себе. Мотивация вообще, а в данном случае мотивация, направленная на обучение, является основой его успеха. Поэтому, определяя направленность той или иной программы, руководство должно реально продумать, как эту программу предложить персоналу - либо это реальная перспектива повышения заработной платы, либо это вопрос дисциплины и ответственности.

Организуя обучение, необходимо исходить из принципа непрерывности образования, то есть постоянного и опережающего процесс развития технологий. Все новые разработки, которые находятся в журналах, книгах и т.д., необходимо представлять вниманию персонала. Для них это, с одной стороны, вовлеченность в процесс развития технологий, с другой - повод для творчества. Выбирая формы обучения, следует проявлять гибкость, отдавая предпочтение и нетрадиционным методам преподнесения информации.

 

Выводы по главе 1

Выделяются следующие основные модели менеджмента персонала: авторитарная (обязательна при массовом производстве), коллегиальная (иллюзия демократии, суть решений - авторитарна «Мы посовещались и я решил»), поддерживающая (очень трудная в управлении; предполагает делегирование полномочий, есть опасность воровства бизнеса при делегировании энергичным, амбициозным и динамичным работникам), развивающая (Funk система), опека (патерналистская модель) самый опасный и неэффективный тип системы. Возникнув в системе, разъедает коллектив.

Определяя факторы, выделим следующее. Центральная стратегия управления включает степень турбулентности бизнес-среды, силу власти, избыток информации, состояние мотивации.

Авторитарная модель: порядок в данной модели дает следующее: основание для унификации и стандартизации; основание для возможности узкого разделения труда; управление качеством; тотальную экономию; концентрацию ресурсов; позволяет создать модель антикризисного управления. Следствием этого становятся легкость в управлении даже крупным предприятием, повышение объема власти.

Коллегиальная модель: является авторитарной по духу. В ней присутствует только иллюзия демократии. Не зря эту модель называют «улыбка тигра». Отличие данной модели от авторитарной в том, что сохраняя за собой право единоличного принятия решения руководитель обращается к подчиненным за предложениями по вопросу этого решения. Цель модели - при сохранении порядка разгрузить руководителя и использовать потенциал работников. Сила модели - сила в демократичной форме принятия решений.

Патерналистская модель, или «опека»: «Опека» - это психологическая модель. Она может возникнуть в любой системе. Возникнув в системе, она разъедает ее, как ржавчина. Целью данной модели, а также главным условием ее возникновения является удержание работников на предприятии.

Поддерживающая модель: самая спорная и сложная в управлении модель, так как цель и движущая сила модели порождают ряд серьезных проблем для управления моделью. Цель модели - поддержка инициативы и развитие бизнеса за счет этого. Проблема состоит в том, что не понятно, поддержки инициативы. Поддержка должна быть обоснованна.

Развивающая модель (партнерство): цель модели - развитие бизнеса с помощью творчества, развитие личности. В связи с этим в управлении моделью возникают следующие сложности: результат, качество (так как может быть «дикий креатив» - то есть творчество ради творчества); срыв заданий по срокам, стоимости; творческий кризис, скука; оплата (там, где конечный результат труда описан и понятен, понятен и оклад; в данной модели конечный результат - идея, поэтому необходим другой подход к системе оплаты труда).

Глава 2. Оценка трудовых ресурсов предприятия ООО «ТДЛ» по показателям рентабельности персонала

 

2.1 Характеристика предприятия ООО «ТЛД»

Исследуемое предприятие - ООО «ТЛД»

Ритмичное производство продукции и высокий уровень обслуживания в ресторане зависят не только от технического состояния его производственных помещений и технологического оборудования залов, но и от деловых качеств руководителей.

Функции управления заключаются в осуществлении:

) общего руководства предприятием и его филиалами;

) технологической и технической подготовки производства и работников к обслуживанию;

) технико-экономического планирования;

) учета и финансовой деятельности;

) технического и продовольственного снабжения.

Структура управления ресторана - совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.

Структура управления представлена на рисунке 1.

Основные должностные функции управленческого персонала отражены в должностных инструкциях.

На основании должностных инструкций всего персонала строится общая структура производственного процесса и обслуживания потребителей, т.е. каждый сотрудник имеет должность и выполняет свою работу на основании должностных обязанностей.

Рис. 2 - Структура управления ООО «ТЛД»

Проанализировав и изучив стиль руководства, был сделан вывод, что на предприятии прослеживается демократический стиль руководства с элементами авторитарного. Это четко дает представление о более эффективном, качественном, с наименьшими издержками методе управления всем предприятием. Таким образом, руководитель компетентен, наделен качествами управленца, прислушивается к мнению производственного персонала, способствует развитию и процветанию предприятия.

Стратегия управления предприятием в основном сосредоточена на повышение уровня производства, повышения качества изготовляемой продукции, уровня обслуживания, иметь квалифицированных специалистов.

 

2.1.1 Анализ товарооборота и товарооборачиваемости

Товарооборот предприятия общественного питания состоит из реализации продукции собственного производства и продажи покупных товаров.

К продукции собственного производства относят пищевые продукты и полуфабрикаты, изготовленные на предприятиях питания либо подвергшиеся какой-либо обработке, а также блюда, горячие и холодные напитки, кулинарные, кондитерские, мучные изделия, полуфабрикаты и т.д.

К покупным товарам относится готовая продукция, поступающая от других предприятий и не требующая кулинарной обработки.

Удельный вес оборота по продукции собственного производства зависит от типа предприятия питания (столовая, кафе, ресторан, бар) и колеблется в пределах от 45 до 90 %.

Валовой (общий) оборот общественного питания составляет оборот от реализации продукции собственного производства (розничная и оптовая продажа) и оборот от реализации покупных товаров. Валовой оборот характеризует полный объем производственной и торговой деятельности предприятия общепита.

В экономическом анализе товарооборот имеет большое значение: он является показателем, характеризующим масштаб деятельности предприятия питания, а также по отношению к товарообороту учитываются, анализируются и планируются показатели, определяющие эффективность деятельности - товарооборачиваемость, рентабельность, уровень издержек и др.

Анализ товарооборота в общественном питании позволяет оценить достигнутые результаты, сравнить масштабы деятельности предприятия с конкурентами и показателями отрасли.

Методика экономического анализа товарооборота организаций общественного питания включает:

–     изучение выполнения плана товарооборота по собственной продукции, по розничной реализации, оптовой продаже, валовому товарообороту;

–       изучение товарооборота в динамике (валового, розничного, оптового и по собственной продукции);

–       исследование влияния важнейших факторов на выполнение плана и динамику товарооборота;

–       выявление резервов роста товарооборота и разработку мероприятий по его увеличению.

Анализ товарооборота в общественном питании производят по его общему объему и по составу (розничный, оптовый; продукция собственного производства, покупные товары). Проведем анализ товарооборота ресторана.

Для начала необходимо отметить следующее. В 2011 году произошел рост цен на продукты питания, и для того, чтобы исключить влияние ценового фактора на показатель товарооборота 2011 года и правильного сравнения с данными предыдущего периода, нужно товарооборот скорректировать на индекс инфляции.

По информации Госкомстата средний индекс цен на продовольственные товары в 2011 году составил 1,123. Отсюда:

Тс = Т2011 / Iцен,(2.1)

где Тс - товарооборот в сопоставимых ценах,

Т2011 товарооборот в 2011 году,

Iцен - индекс цен.

Таким образом, получаем товарооборот 2011 года в сопоставимых ценах:

/ 1,123 = 79581,48 тыс. руб.

Данные для анализа структуры товарооборота представим в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ структуры товарооборота ресторана за 2010- 2011 гг., тыс. руб.

Показатель	2010 год фактически		2011 год				% выполнения плана	Отклонение				Темп роста %
			план		фактически			от плана		от 2010 года
	сумма	удельный вес, %	сумма	удельный вес, %	сумма	удельный вес, %		в сумме	по удельному весу, %	в сумме	по удельному весу, %
Товарооборот валовой: - в действующих ценах, - в сопоставимых ценах	78070  78070	100,0  100,0	86699  -	100,0  -	89370  79581,48	100,0  100,0	103,08  -	+2670,65  -	-  -	+11300  +1511,48	-  -	114  102
в т.ч.: собственная продукция: - в действующих ценах, - в сопоставимых ценах; в т.ч.: - оптовая реализация собственной продукции  покупные товары: - в действующих ценах, - в сопоставимых ценах	53392,073  53392,073     -    24677,92  24677,92	68,39  68,39     -    31,61  31,61	61989,79  -     -    24709,215  -	71,5  -     -    28,5  -	63551,007  56590,4     -    25818,993  22991,09	71,11  71,11     -    28,89  28,89	102,52  -     -    104,49  -	+ 1561,217  -     -    + 1109,778  -	+10158,934  + 3198,327     -    + 1141,066  - 773,81	+ 2,72  + 2,72     -    - 2,72  - 2,72	119  106     -    104,6  93,16

Из проведенного анализа состава товарооборота ресторана «ТЛД» можно сделать вывод о том, что его объем и структура остаются вполне стабильными, а резервом для сдвига в положительную сторону, то есть увеличения товарооборота, может явиться развитие направления продажи полуфабрикатов собственного производства. Товарооборот предприятий общественного питания складывается из розничной и оптовой реализации продукции собственного производства и покупных товаров. Ресторан осуществляет реализацию продукции собственного производства и покупных товаров непосредственно через основной зал, отдел доставки, что составляет розничный товарооборот, оптовый товарооборот отсутствует.

Из таблицы 2 видно, что по сравнению с 2010 годом валовой товарооборот предприятия в действующих ценах вырос на 14 %, что составляет 11300 тыс. руб., но исключив влияние на товарооборот ценового фактора, получаем увеличение оборота лишь на 2 % или на 1511,48тыс. руб. Однако, несмотря на это, план по валовому обороту в 2011 году был перевыполнен на 3,08 %.

Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля собственной продукции в валовом товарообороте. Этот показатель в отчетном году составил 71,11 %.

В 2011 году наблюдается рост оборота в действующих ценах по реализации собственной продукции на 19 %, а по покупным товарам - на 4,6 %. Таким образом, наиболее медленные темпы роста отмечаются по продаже покупных товаров. Если же рассматривать товарооборот в сопоставимых ценах, то по покупным товарам он снизился на 6,84 %, а по собственной продукции возрос на 6 %. Это обусловило повышение доли реализации собственной продукции по сравнению с 2010 годом на 2,72 %.

Анализ розничного товарооборота проводят также по кварталам или месяцам. Расчет удельных весов кварталов в годовом товарообороте дает представление о сезонных колебаниях спроса в общественном питании.

Как видно из таблицы 3, наибольший удельный вес в товарообороте занимает IV квартал, а наименьший - I и III кварталы. Высокий товарооборот IV квартала объясняется увеличением покупок перед новогодними и рождественскими праздниками. Рассмотрим I квартал. В январе оборот снижается вследствие некоторого затишья после праздников. Также наименьший удельный вес I квартала отмечается из-за того, что в соответствии с графиком работы предприятия на этот период приходится меньшее число рабочих дней.

Таблица 3 - Поквартальный анализ товарооборота ресторана «ТЛД» за 2010-2011 гг., тыс. руб.

Квартал	2010 год		2011 год		Отклонение
	сумма	удельный вес, %	сумма в сопоставимых ценах	удельный вес, %	абсолютное	по удельному весу, %	относительное, %
I	16870,93	21,61	17587,5	22,10	+716,57	+ 0,49	104,25
II	19993,73	25,61	20667,31	25,97	+673,58	+ 0,36	103,37
III	18682,15	23,93	19632,75	24,67	+950,6	+ 0,74	105,09
IV	22523,2	28,85	21693,9	27,26	-829,3	- 1,59	96,32
Всего	78070	100,0	79581,48	100,0	+1511,5	-	102

На III квартал попадают летние месяцы - пора отпусков, поэтому снижение товарооборота можно объяснить уменьшением количества посетителей столовых. Однако летом (июнь, июль и первая половина августа) ресторан организует «Летнюю веранду», что привлекает посетителей и в какой-то мере позволяет компенсировать снижение товарооборота. В III квартале 2011 года наблюдается увеличение удельного веса товарооборота в сравнении с аналогичным периодом 2010 года, что объясняется повышением интенсивности организации развлекательных программ в «Летней веранде». Отчасти увеличение долей первых трех кварталов 2011 года отмечается из-за снижения товарооборота в IV квартале, что позволяет говорить о том, что ресторан не смог получить максимальный эффект от продаж в предновогодние дни.

Важным показателем эффективности деятельности предприятий общественного питания является товарооборачиваемость. Под товарооборачиваемостью понимается время обращения товаров со дня их поступления до дня их реализации, а также скорость оборота сырья и покупных товаров. Товарооборачиваемость может быть выражена числом оборотов за определенный период времени или количеством дней, необходимых для одного оборота.

Товарооборачиваемость в количестве оборотов рассчитывается следующим образом:

Соб = Т / Зср,(2.2)

где Т - товарооборот,

Зср - средний запас сырья и товаров;

а товарооборачиваемость в днях определяется по формуле:

Вд = (Зср х Д) / Т,(2.1)

где Д - количество дней в периоде (год - 360, квартал - 90, месяц - 30).

Данные для анализа товарооборачиваемости представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Динамика товарооборачиваемости ресторана «ТЛД» за 2010-2011 гг.

	Наименование показателя	2010 год	2011 год		Отклонение		% выполнения плана	Темп роста, %
			план	факт	от плана	от 2010 года
1	Товарооборот валовой, тыс. руб.	78070	86699	89370	+2670,65	+11300	103,08	114
2	Сумма среднегодового запаса, тыс.руб.	5203,67	5368,36	5319,64	- 48,72	+ 115,97	99,1	102,2
3	Время обращения, дни (п.2*360дней/п.1)	24	22,3	21,43	- 0,87	- 2,57	-	-
4	Скорость оборота в кол-ве оборотов (п.1/п.2)	14,72	16,15	16,8	+ 0,65	+ 2,08	-	-

По данным таблицы 4 видно, что по сравнению как с прошлым годом, так и с планом, произошло ускорение товарооборачиваемости на 2,57 и 0,87 дня соответственно. Эта ситуация привела к высвобождению средств (ΔСвысв.), сумму которых рассчитаем следующим образом:

ΔСвысв.=ΔВД х Т2011 / Д,(2.4)

где ΔВД - изменение товарооборачиваемости в днях.

ΔСвысв.= - 2,57 х 89370/ 360 = - 638 тыс. руб.

Это означает, что в результате ускорения оборачиваемости были высвобождены денежные средства в сумме 638 тыс. руб.

Соответственно, отмечается увеличение скорости оборота в количестве оборотов на 2,08 в сравнении с 2010 годом и на 0,65 в сравнении с планом. Итак, можно сделать вывод о том, что ускорение оборачиваемости свидетельствует об эффективности управления запасами, и в будущем необходимо закрепить, а по возможности - улучшить достигнутый результат. Так, при ускорении оборачиваемости высвобождаются денежные средства, вложенные в запасы, сокращаются расходы по хранению продуктов и товарные потери, что положительно отражается на результатах деятельности предприятия общественного питания.

Также на товарооборот оказывают влияние изменение численности работников и производительности труда. Воздействие этих факторов определим следующим образом, учитывая влияние на товарооборот изменения цен:

Общий прирост товарооборота (ΔТ):

ΔТ = Т2011 - Т2010,(2.5)

а) изменение товарооборота в результате изменения цен (ΔТц):

ΔТц = Т2011 - Тс,(2.6)

б) изменение товарооборота за счет численности (ΔТч):

ΔТч = (Ч2011 - Ч2010) х ПТ2010;(2.7)

в) изменение товарооборота за счет производительности труда (ΔТпт):

ΔТпт = (ПТ2011 - ПТ2010) х Ч2011,(2.8)

гдеТ2011, Т2010 - товарооборот в 2011 и 2010 годах соответственно,

Тс - валовой товарооборот 2011 года в сопоставимых ценах,

Ч2011, Ч2010 - численность в 2011 и 2010 годах соответственно,

ПТ2011, ПТ2010 - производительность труда в 2011 и 2010 годах соответственно.

Итак, общий прирост товарооборота в 2011 году составил:

ΔТ = 89370-78070 = 11300тыс. руб.

в том числе:

в результате изменения цен:

ΔТц = 89370- 79581,48 = 9788,52 тыс. руб.;

за счет увеличения численности:

ΔТч = (36 - 34) х 2296,18= 4592,36 тыс. руб.

за счет изменения производительности труда:

ΔТпт = (2210,6- 2296,18) х 36 = -3080,88 тыс. руб.

Целью данного анализа было выявить, в какой мере прирост товарооборота произошел за счет увеличения численности (экстенсивного фактора), а в какой за счет производительности труда (интенсивного фактора).

Таким образом, произведенные расчеты показывают, что увеличение товарооборота было обусловлено на 86,62 % повышением цен. Отрицательно сказалось снижение производительности труда, из-за чего товарооборот в 2011 году уменьшился на 3080,88 тыс. руб. К росту товарооборота на 4592,36 тыс. руб., что составляет 40,64 % от общего его изменения, привело увеличение численности работников комбината питания. Исходя из этого, в будущем основной задачей должно стать повышение производительности труда.

Товарооборот - один из главных показателей работы предприятия питания, от него зависит финансовый результат деятельности организации общепита, поэтому необходимо искать пути увеличения оборота.

Так, основными факторами повышения объема товарооборота являются:

– расширение и обновление ассортимента продукции собственного производства;

–       оптимизация режима работы, увеличение пропускной способности основного зала и «дополнительных площадей»;

–       изучение спроса потребителей;

–       проведение маркетинговых исследований;

–       обеспеченность квалифицированными работниками;

–       приобретение современного оборудования и его эффективное использование;

–       внедрение новых технологий приготовления продукции общественного питания;

Руководству ресторана питания следует обратить внимание на отмеченные выше пути повышения объема товарооборота и разработать конкретные мероприятия по их реализации.

2.1.2 Анализ издержек производства и обращения

Учет и анализ расходов необходим для рационального и экономного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов не только предприятий общественного питания, но и других организаций различных отраслей. Одним из основных условий прибыльности и конкурентоспособности предприятия является условие снижения издержек. Поэтому основная задача анализа издержек производства и обращения в общественном питании и не только - это выявление путей, возможностей и резервов сокращения расходов и разработка мероприятий по оптимизации затрат.

В процессе анализа издержек производят сопоставление фактических данных отчетного года с плановыми показателями и/или показателями предыдущего периода, рассчитывают абсолютное отклонение для выявления экономии или перерасхода. Изменение издержек рассматривается и изучается в неразрывной связи с данными по товарообороту за соответствующие периоды.

Проанализируем издержки производства и обращения ресторана «ТЛД». Данные по затратам представим следующим образом:

Из данных таблицы 5 видно, что перерасход издержек по ресторану по сравнению с планом 2011 года составил 6651,2 тыс. руб., а по отношению к факту 2010 года эта цифра равна 7128,3 тыс. руб. В относительных показателях издержки возросли на 20 % от величины 2010 года и превысили план на 13 %. При этом выполнение плана по товарообороту составило всего 103,08 %. Этим был обусловлен рост уровня издержек по отношению к товарообороту на 6,19 % по сравнению с планом и на 2,17 % по сравнению с 2010 годом. Таким образом, уровень издержек в 2011 году составил 48,09 % к товарообороту против 45,92 % в предыдущем году.

кадровый политика ресторан товарооборот

Таблица 5 - Оценка выполнения плана и динамики издержек производства и обращения ресторана «ТЛД» за 2010-2011 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2010 год	2011 год		Отклонение		% выполнения плана	Темп роста, %
		план	факт	от плана	от 2010 года
Товарооборот валовой	78070	86699	89370	2670,65	11300	103,08	114
Издержки производства и обращения	35849,74	36326,881	42978,033	6651,152	7128,289	113	120
Уровень издержек, %	45,92	41,9	48,09	6,19	2,17	-	-

Темп повышения уровня издержек (ТИ) по сравнению с прошлым годом составит:

ТИ = ΔУИ / УИ2010,(2.9)

гдеΔУИ - изменение уровня издержек,

УИ2010 - уровень издержек в 2010 году.

Так, ТИ = (2,17/ 45,92 х 100) = 4.73%, по сравнению с 2010 годом,

а по сравнению планом: ТИ = (6,19 / 41,9х 100) = 14,77 %.

Исходя из этого, рассчитаем перерасход издержек в 2011 году относительно плана:

ОП = Т2011 х ΔУИ / 100(2.10)

ОП = 89370х 6,19 / 100; таким образом, перерасход составил 5532 тыс.руб.

Произведенные расчеты показывают, что уровни издержек производства и обращения, равные 45,92 и 48,09% в 2010 и 2011 годах соответственно, являются нормальными для рассматриваемого предприятия, так как средний уровень издержек в столовых составляет примерно 28 - 32 % к товарообороту, более высокий же уровень издержек характерен для ресторанов, где он колеблется от 35 до 55 % к обороту.

Помимо анализа издержек предприятия по общей сумме, проводится изучение их динамики по отдельным статьям расходов. Рассмотрим затраты ресторана по статьям, представив данные в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ издержек ресторана «ТЛД» по статьям расходов за 2010-2011 гг., тыс. руб.(по отношению к товарообороту)

Статьи издержек	2010 год		2011 год				Отклонение
			план		факт		от 2010 года		от плана 2011
	Сумма	в % к тов.	сумма	в % к тов.	сумма	в % к тов.	по сумме	в %	по сумме	в %
Транспортные расходы	4762,27	6,1	5288,639	6,1	5809,05	6,5	1046,78	0,4	520,411	0,4
Зарплата и отчисления	13872	17,7	14738,83	17	15552	17,4	1680	-0,3	813,17	0,4
Амортизация	4528,06	5,8	5028,542	5,8	5183,46	5,8	655,4	0	154,918	0
Ремонт	2115,697	2,71	1733,98	2	2681,1	3	565,403	0,29	947,12	1
Износ инвентаря	1951,75	2,5	1300,485	1,5	2323,62	2,6	371,87	0,1	1023,14	1,1
Газ, электро-энергия, отопление	5621,04	7,2	5201,94	6	7775,19	8,7	2154,15	1,5	2573,25	2,7
Общепроизводственные расходы и потери от брака	1740,961	2,23	1733,98	2	2502,36	2,8	761,399	0,57	768,38	0,8
Прочие расходы	1311,576	1,68	1300,485	1,5	1152,87	1,29	-158,7	-0,39	-147,61	-0,21
Всего издержек произв.и обращ.	35849,744	45,92	36326,88	41,9	42978	48,09	7128,29	2,17	6651,15	6,19
Сырье, покупная продукция	22702,756	29,08	28697,37	33,1	23155,8	25,91	453,011	-3,17	-5541,6	-7,19
Себестоимость производства продукции	58552,5	75	65000	75	66300	74	7748	0	1300	-1
Товарооборот	100	86699	-	89370	-	11300	-	2671	-

Как показывают данные таблицы 6, в 2011 году отмечается абсолютный перерасход практически по всем статьям издержек по сравнению с планом.

Несмотря на то, что в плане на 2011 год было учтено повышение тарифов на газ и электроэнергию отремонтировано оборудование. Произведена его модернизация и предполагалось снижение этого вида затрат, не смотря на повышение тарифов, отмечается перерасход по данной статье затрат на 2,7 %, а в абсолютном показателе - на 2573,25тыс. руб.

Также наблюдается рост прочих расходов, в которые входят затраты на тару, потери товаров и продукции при транспортировке, хранении и т.д., необоснованное увеличение которых нельзя допускать.Наибольший удельный вес занимают следующие статьи расходов: затраты на оплату труда, расходы на оплату электроэнергии, газа, отопления, транспортные расходы и амортизация основных средств.

Снижение темпов роста затрат на оплату труда - их уровень в процентах к товарообороту снизился на 0,3 % относительно 2010 года и увеличился на 0,4 % - относительно плана 2011 года, составив 17,4 % к товарообороту, а это довольно сложная ситуация, так как безосновательное снижение заработной платы может негативно отразиться на производительности персонала. Возможно, руководству следует подумать о пересмотре системы организации оплаты труда.

Анализ издержек направлен на выявление резервов повышения эффективности работы предприятия. Так, большое влияние на издержки оказывают объем и структура товарооборота. Это объясняется тем, что при увеличении товарооборота возрастает только сумма переменных затрат, а уровень постоянных расходов снижается. В отношении же состава товарооборота (собственная продукция и покупные товары) можно сказать, что затраты на производство, реализацию и организацию потребления продукции собственного производства оказываются выше расходов на реализацию покупных товаров по некоторым оценкам в 3 раза. К сокращению издержек ведет повышение эффективности использования основных средств предприятия, использование различных форм обслуживания посетителей и т.д.

2.1.3 Анализ валового дохода

Анализ валового дохода предприятия общественного питания имеет большое значение, ведь за счет валового дохода возмещаются издержки производства и обращения, а так же формируется прибыль.

Валовой доход определяется как разность между денежной выручкой от продажи товара и материальными затратами на его производство. Валовой доход равен сумме заработной платы и чистого дохода (прибыли)

Как и при анализе издержек, изучение валового дохода проведем по его сумме и по уровню в процентах к товарообороту комбината питания, рассмотрим динамику валового дохода и степень выполнения плана, а также влияние различных факторов на его изменение.

Произведенные расчеты показывают, что в 2011 году сумма валового дохода увеличилась на 4165,58тыс. руб. или на 16% относительно предыдущего года. Также был перевыполнен план по валовому доходу на 5% и отмечен рост уровня валового дохода до 34,1 %, что на 0,4 и 0,6 % превышает показатели 2010 года и плана 2011 года соответственно.

Таблица 7 - Выполнение плана и динамика валового дохода ресторана за 2010-2011 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2010 год	2011 год		Отклонение		% выполнения плана	Темп роста, %
		план	факт	от плана	от 2010 года
Товарооборот валовой	78070	86699	89370	2671	11300	103,8	114
Сумма валового дохода	26309,59	29044,165	30475,17	4445,1	4165,58	105	116
Уровень валового дохода, %	33,7	33,5	34,1	0,6	0,4	-	-

Увеличение или уменьшение товарооборота ведет к соответствующему изменению валового дохода. Определим влияние роста товарооборота на валовой доход ресторана.

Для этого используем следующую формулу:

ΔВДт = (Т2011 - Т2010) х Увд2010 / 100,(2.11)

гдеΔВДт - изменение суммы валового дохода за счет изменения товарооборота,

Увд2010 - уровень валового дохода в 2010 году.

ΔВДт = (89370- 78070) х 33,7 / 100 = 3808,1 тыс. руб.,

таким образом, за счет увеличения товарооборота валовой доход вырос на 3808,1 тыс. руб.

Изменение суммы валового дохода за счет изменения среднего уровня реализованных торговых надбавок и наценок на продукцию общественного питания определим следующим образом:

ΔВДср.вд = (Увд2011 - Увд2010) х Т2011 / 100,(2.12)

или

ΔВДср.вд =ΔВДобщ - ΔВДт,(2.13)

гдеУвд2011, Увд2010 - удельный вес валового дохода в 2011 и 2010 годах соответственно,

ΔВДобщ - общее изменение суммы валового дохода.

ΔВДср.вд = 4165,58- 3808,1 = 357,48 тыс. руб.

Большое влияние на валовой доход оказывает изменение продажных цен на продукцию собственного производства и покупные товары. При повышении продажных цен соответственно растет сумма реализованных надбавок и наценок. Рассчитаем влияние ценового фактора. Как уже упоминалось выше, средний индекс цен по продовольственным товарам в 2011 году составил 1,123. Таким образом, товарооборот в сопоставимых ценах за 2011 год равен 79581,48тыс. руб. Прирост товарооборота за счет ценового фактора составил 9788,52 тыс. руб.

Рост валового дохода в результате изменения цен (ΔВДц) получаем путем умножения прироста товарооборота за счет повышения цен (ΔТц) на фактический уровень реализованных торговых надбавок и наценок 2011 года (УВД 2011ф), то есть:

ΔВДц = ΔТц х УВД 2011ф,(2.14)

ΔВДц = 9788,52 х 34,1/ 100 = 3337,9 тыс. руб.

Подводя итог вышесказанному, отметим, что рост валового дохода в основном обусловлен увеличением товарооборота и лишь на 11 % - ростом наценок. Это объясняется тем, что ресторан в настоящее время не может быть заинтересован в увеличении надбавок и наценок, так как это приведет к увеличению продажных цен и снижению потока посетителей. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что для роста суммы валового дохода, следует сделать упор на увеличении товарооборота.

2.1.4 Анализ эффективности использования основных фондов

Основные фонды предприятий торговли и общественного питания составляют основу их материально-технической базы, рост и совершенствование которой являются важнейшими условиями увеличения объема предоставляемых услуг и роста прибыли. В сфере питания основные фонды имеют особенности функционирования, одна из которых - неравномерная загруженность в течение рабочего времени, что зависит от потока потребителей и особенностей выпускаемой продукции.

Для анализа эффективности использования основных фондов применяются такие показатели, как: среднегодовая стоимость основных фондов, в том числе их активной части; фондоотдача, фондовооруженность, фондооснащенность; коэффициент эффективности использования (рентабельность основных фондов) и другие.

Фондоотдача (ФО) отражает объем реализованных товаров на единицу стоимости основного капитала или показывает, какую выручку имеет предприятие от использования единицы стоимости основных средств:

ФО = Т / ОФср,(2.15)

Фондоотдача активной части основных фондов (ФОакт):

ФОакт = Оп.с.п. / ОФакт.ср.,(2.16)

Коэффициент эффективности использования основных фондов (рентабельность основного капитала) отражает величину прибыли, получаемую от использования единицы стоимости основного капитала:

КЭОФ = П / ОФср,(2.17)

гдеТ - товарооборот,

ОФср - среднегодовая стоимость основных фондов.

Оп.с.п. - оборот по продукции собственного производства,

ОФакт.ср. - среднегодовая стоимость активной части основных фондов.

П - прибыль от реализации продукции и услуг.

Проведем анализ основных фондов ресторана и результаты расчетов представим в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ эффективности использования основных средств ресторана «ТЛД» в 2010-2011 гг.

№		Показатель	2010 год	2011 год	Отклонение, +/-		В % к 2010 г.
1.		Товарооборот валовой, тыс. руб.	78070	89370	11300		114
2.		Оборот по собственной продукции, тыс. руб.	53392,073	63551,007	10158,934		119
3.	Прибыль, тыс. руб.		12491,2	14989,44	2498,24	120
4.	Среднегод. Стоимость основных фондов, тыс.руб.		22640,3	18970	-3670,3	84
	в т.ч. активной части		9056,12	8346,8	-709,32	92,17
5.	Фондоотдача, тыс.руб./тыс.руб..		3,45	4,71	1,26	136,62
6.	Фондоотдача активной части основных фондов, тыс.руб./тыс.руб.		5,9	7,6	1,7	128
7.	Коэффициент эффективности использования		0,55	0,79	0,24	-

Из таблицы 8 видно, что произошло снижение среднегодовой стоимости основных фондов и среднегодовой стоимости их активной части. Это обусловлено их износом.

В 2011 году отмечается небольшой рост показателя фондоотдачи - на 36,6 %, а активной части фондов - на 15 %. Однако, по-прежнему их значения остаются на очень низком уровне: 4,71 и 6,8 соответственно. Также высокими являются коэффициенты эффективности использования основных фондов (рентабельность): 0,55 и 79 в 2010 и 2011 годах соответственно, также наметилась тенденция их роста.

Однако, для правильной оценки эффективности использования основных фондов нужно дополнительно скорректировать показатели товарооборота, оборота по собственной продукции, прибыли на индекс инфляции (1,123), чтобы анализ показателей проводился в сопоставимом виде, таблица 9 , тем не менее общие тенденции изменений сохранились аналогично, но темпы и динамика отклонений значительно снизились.

Экономический анализ позволяет сделать вывод, что в ресторане, несмотря на довольно эффективную деятельность имеются возможности увеличения прибыльности за счет более эффективного использования основных фондов.

Резервами повышения эффективности использования основных фондов являются:

–       увеличение товарооборота;

–       совершенствование режима работы предприятия;

–       рациональное составление графиков работы торгово-производственного персонала в соответствии с потоком посетителей;

–       совершенствование методов стимулирования работников;

–       увеличение производительности труда и др.

Таблица 9 - Анализ эффективности использования основных средств ресторана «ТЛД» в 2010-2011 гг. в сопоставимых ценах

№	Показатель	2010 год	2011 год	Отклонение, +/-	В % к 2010 г.
2.	Товарооборот валовой, тыс. руб.	78070	79581,48	1511,48	102
2.	Оборот по собственной продукции, тыс. руб.	53392,073	56590,4	3198,327	106
3.	Прибыль, тыс. руб.	12491,2	13347,7	856,5	108
4.	Среднегод. стоимость основных фондов, тыс.руб.	22640,3	18970	-3670,3	84
	в т.ч. активной части	9056,12	8346,8	-709,32	92,17
5.	Численность, чел.	34	36	2	105,9
6.	Фондоотдача, тыс.руб./тыс.руб..	3,45	4,2	0,75	122
7.	Фондоотдача активной части основных фондов, тыс.руб./тыс.руб.	5,9	6,7	0,88	114
8.	Фондооснащенность, тыс.руб./чел.	665,9	526,9	-139	79,13
9.	Коэффициент эффективности использования	0,55	0,70	0,15	-

Рассмотрим динамику роста заработной платы персонала в зависимости от должностей в 2006 - 2011 гг.

Таблица 10 - Динамика роста заработной платы персонала в 2006 - 2011 гг.

Категория персонала	Размер заработной платы, руб.			Темпы роста, %
	2006	2010	2011	2010 г. к 2006 г.	2011 г. к 2010 г.
Руководители	7796,0	9615,4	28846,2	1,23	3,0
Вспомогательный персонал	5540,5	6833,3	20499,9	1,23	3,0
Обслуживающий персонал	4769,5	5882,4	17647,2	1,23	3,0
Прочий персонал	5067,5	6250,0	18750,0	1,23	3,0
Средняя з.плата	5816,0	7173,1	21519,3	1,23	3,0

Как видно из таблицы 2, на предприятии заработная плата увеличивается пропорционально, вне зависимости от занимаемой должности. Это говорит о том, что руководство при изменении заработной платы не придерживается учета личного вклада работников.

Службу управления персоналом ООО «ТЛД» возглавляет Руководитель службы. В состав службы входят: отдел кадров, менеджер по подбору персонала, менеджер по развитию персонала.

Организационно-управленческая структура службы управления персоналом изображена на рисунке 2.

Рис.3 Организационно-управленческая структура службы управления персоналом ООО «ТЛД»

В целом организационную структуру управления службой персонала можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.

Достоинства функциональной структуры достаточно очевидны.

Во-первых, она стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

Во-вторых, она уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях. Возможность сконцентрировать однородные работы в одном месте всегда дает выигрыш в удельных затратах.

В-третьих, она улучшает координацию в функциональных областях. Применение различных новшеств для решения однородных задач и унификация методик их решения обычно обеспечивает значительный экономический эффект.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

· отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач, чем общих целей всей организации. Следствием этого может стать необходимость значительных усилий со стороны высшего руководства для достижения общих целей службы. Кроме того, это увеличивает возможность конфликтов между функциональными подразделениями;

·       в больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Подразделения службы управления персоналом реализуют следующие функции:

· отдел кадров - прием, перемещение, увольнение сотрудников ООО «ТЛД», ведение кадрового делопроизводства:

·       менеджер по подбору персонала - подбор, отбор и адаптация персонала;

·       менеджер по развитию персонала - формирование системы оценки и развития работников ООО «ТЛД».

 

2.2 Оценка реализации кадровой политики реализуемой в ООО «ТЛД»

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом предприятия.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ (см. рис. 4).

Проектирование трудовых процессов на предприятиях предусматривает определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. На предприятиях-дистрибьюторах общий объем выполняемых работ определяется, прежде всего, планируемым объемом товарооборота, а также номенклатурой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг покупателям. Определенное влияние на формируемый объем работ оказывают используемые торговые технологии (в первую очередь применяемый метод продажи товаров).

 

 Рис. 4. Основное содержание и этапы реализации функции управления численностью и составом персонала предприятия

Расчет плановой численности работников может быть осуществлен на основе разработанных нормативов или на основе количества рабочих мест и планового баланса рабочего времени.

Однако, на ООО «ТЛД» работа по планированию персонала не проводится.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами ООО «ТЛД». Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Как отмечалось ранее, серьезная диагностика потребности в персонале, а также планирование персонала в подразделениях ООО «ТЛД» не ведется.

Таблица 11 - Данные о движении рабочей силы

Показатель	2010	2011
Численность персонала на начало года	150	180
Приняты на работу	50	80
Выбыли	20	40
В том числе:
по собственному желанию	10	20
уволены за нарушение трудовой дисциплины	2	8
Численность персонала на конец года	180	220
Среднесписочная численность персонала	168	200
Коэффициент оборота по приему работников	0,3	0,4
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,12	0,2
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,14
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,7

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

коэффициент оборота по приему работников (Кпр):

Кпр = Количество принятого персонала на работу/Среднесписочная численность персонала = 80/200 = 0,4;

 

коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Количество уволившихся работников/Среднесписочная численность персонала = 40/200 = 0,2;

 

коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

Кт.к = Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины/Среднесписочная численность персонала = 28/200 = 0,14;

 

коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):

Кп.с = Количество работников, проработавших весь год/Среднесписочная численность персонала предприятия = 140/200 = 0.7.

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (табл. 12).

Таблица 12 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель	Отчетный год		Отклонениеот плана (+,-)
	План	Факт
Среднегодовая численность (ЧГ)	160	164	+4
Отработано дней за год (Д)	225	215
Отработано часов одним за год (Ч)	1755	1612,5	-142,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,8	7,5	-0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч	280 800	264 450	-16350

ФРВ зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:

ФРВ = ЧР ∙ Д ∙ П.

На анализируемом предприятии фактический ФРВ меньше планового на 16 350 ч, в том числе за счет изменения:

а) численности работников

∆ФРВчр = (ЧРф - ЧРпл) ∙ Дпл ∙ Ппл = (164 - 160) ∙ 225 ∙ 7,8 = +7020 (ч);

б) количества отработанных дней одним работником

∆ФРВд = ЧРф ∙ (Дф - Дпл) ∙ Ппл = 164 ∙ (215 - 225) ∙ 7,8 = - 12792 (ч);

в) продолжительности рабочего дня

∆ФРВп = ЧРф ∙ Дф ∙ (Пф - Ппл ) = 164 - 215 ∙ (7,5 − 7,8) = - 10 578 (ч).

Как видно из приведенных данных, предприятие использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем одним работником отработано 215 дней вместо 225, в силу чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 1640 дней, или 12792 ч. (1640 ∙ 7,8).

Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми работникоми - 10 578 ч. (164 ∙ 215 ∙ 0,3).

Общие потери рабочего времени - 23 370 ч. (12792 + 10 578), или 8,8% (23 370 : 264 450).

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала.

RСЧП = (Прибыль от реализации продукции и услуг)/ (Среднесписочная численность персонала) ∙ 100.

Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

RСЧП = П/СЧП = П/В ∙ В/ВП ∙ ВП/СЧП = Rрп ∙ Дрп ∙ ГВ,

где RСЧП - рентабельность персонала;

П - прибыль от реализации продукции;

СЧП - среднесписочная численность промышленно -производственного персонала;

В - выручка от реализации продукции;

ВП - стоимость выпуска продукции в действующих ценах;

Rрп - рентабельность продаж;

Дрп - доля реализованной продукций в общем объеме ее выпуска;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.

Таблица 13 - Данные для факторного анализа рентабельности персонала

Показатель	План	Факт	Отклонение
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	15 477	17 417	+ 1940
Валовой объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб.	80000	100320	+20 320
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	82410	96530	+14120
Среднесписочная численность работников, чел.	160	160	-
Рентабельность продаж, %	18,78	18,04	-0,74
Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукци	1,0301	0,9622	- 0,0679
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс. руб.	400	501,6	+101,6
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	77,385	87,085	+9,7

Данные табл. 13 свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника выше плановой на 9,7 тыс. руб., в том числе за счет изменения:

а) производительности труда

∆RСЧП = ∆ГВ ∙ Дрп .пл ∙ Rрп. пл = 101,6 ∙1,0301 ∙18,78/100 =

= +19,7 тыс. руб.;

б) удельного веса реализованной продукции в общем ее выпуске

∆RСЧП = ГВф ∙ ∆Дрп ∙ Rрп. пл = 501,6 ∙ (−0,0679) ∙ 18,78/100 =

= − 6,4 тыс, руб.;

в) рентабельности продаж

∆RСЧП = ГВф ∙ Дрп. ф ∙ ∆Rрп = 501,6 ∙ 0,9622 ∙ (−0,74)/100 =

= −3,6 тыс. руб.

Таблица 14 - Расчет влияния факторов изменения годовой выработки на уровень рентабельности персонала

Факторы изменения годовой выработки	Расчет влияния	Изменение прибыли на одного работника, тыс. руб.
Удельный вес работников в общей численности персонала	∆ГВуд ∙ Дрп .пл ∙ Rрп. пл =  =(+10) ∙ 1,03 ∙ 18,78/100	+1,9
Количество отработанных дней одним работником за год	∆ГВд ∙ Дрп .пл ∙ Rрп. пл = = (-18,2) ∙ 1,03 ∙ 18,78/100	-3,5
Средняя продолжительность рабочего дня	∆ГВп ∙ Дрп .пл ∙ Rрп. пл = = (-15,1) ∙ 1,03 ∙ 18,78/100	-2,9
Среднечасовая выработка	∆ГВчв ∙ Дрп .пл ∙ Rрп. пл = = (+41,3) ∙ 1,03 ∙ 18,78/100	+8,0
Изменение уровня отпускных цен	∆ГВц ∙ Дрп .пл ∙ Rрп. пл =  = (501,6 - 418) ∙ 1,03 ∙ 18,78/100	+18,2
Итого		+19,7

 

Отрицательный результат влияния отдельных факторов можно рассматривать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

 

2.3 Выявление особенностей и недостатков кадровой политики ООО «ТЛД»

Менеджмент ООО «ТЛД» все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед , а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Менеджмент ООО «ТЛД» ясно осознает, что эффективность работы организации и ее выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации.

Безусловно, каждое предприятие в условиях рынка стремиться создать систему управления, обеспечивающую эффективную его работу. Многое здесь зависит и от профессиональных знаний и навыков руководителей и специалистов организации.

В последнее время менеджеры ООО «ТЛД», как и других организаций, сталкиваются с множеством проблем, когда им приходится действовать в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре противодействующих сил. Меняются критерии, определяющие квалификацию работ. Основную роль начинают играть работы, требующие применения «прилежных машин» с широкими техническими возможностями; сотрудников, сочетающих в себе гибкость и способность к творческой деятельности; умения планировать деятельность организации с учетом будущего развития рынков.

Менеджер - руководитель не должен бояться перемен, обладать приспособляемостью, своевременно менять планы и действия исходя из новых условий. Он должен быть глобальным стратегом, лидером, уметь работать в команде, что позволит более эффективно решать поставленные перед организацией цели, принимать более эффективные управленческие решения.

Анализ методов по управлению персоналом в ООО «ТЛД» показывает, что уже сейчас штат сотрудников подбирается по результатам собеседования и анкетирования. Во внимание берется образование и опыт работы, умение работать в коллективе. После прохождения срока стажировки, работник сдает экзамен специально созданной комиссии из руководителей различных служб. Мотивация сотрудников выражается в основном в финансовых поощрениях и возможностях карьерного роста.

Для этого воспользуемся основными положениями Майкла Портера, согласно которым позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, выраженное обычно двумя факторами, регулируемыми фирмой - более низкими издержками производства и обращения и дифференциацией товаров, т.е. способностью обеспечивать покупателя товарами, обладающими особыми потребительскими свойствами и качеством послепродажного обслуживания.

Суть конкуренции можно выразить посредством анализа воздействия пяти конкурентных сил, определяющих место фирмы в структуре рынка. Степень воздействия можно ранжировать по пятибалльной системе, где 5 баллов - это самое сильное воздействие, 1 балл - самое слабое. Обобщенные результаты такого анализа приведены в таблице 15.

Таблица 15 - Степень воздействия конкурентных сил ООО «ТЛД»

Силы, определяющие конкуренцию в отрасли	Баллы
Угроза появления новых (потенциальных) конкурентов	5
Совершенствование организационной структуры управления	4
Формирование новой модели руководителя (лидера)	3
Угроза появления товаров и услуг-заместителей	2
Способность поставщиков торговаться	1

Анализ таблицы показывает, что среди основных сил, влияющих на стратегию развития, является, кроме появления новых потенциальных конкурентов, такие факторы как совершенствование организационной структуры управления и формирование новой модели менеджера-руководителя, составляющих соответственно 4 и 3 балла. И от того, как будет обоснована система управления организацией (в т.ч. и персоналом), так будет и обеспечиваться высокая эффективность ее работы. Кроме того, во многом эффективность организации будет зависеть от профессиональных знаний и навыков руководителей и специалистов предприятия.

При обосновании и разработке оргструктуры управления в ООО «ТЛД» в основу были положены следующие условия:

• решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных служб;

• все функции управления должны входить в обязанности менеджеров подразделений;

• на подразделения не должно возлагаться решение вопросов, которые более эффективно могли решить в другом.

В ближайшем и обозримом будущем менеджерам предстоит столкнуться с множеством проблем, их обуславливают специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленческих функций.

Анализ опыта менеджмента в России и за рубежом показывает, что уже сегодня технологии производства товаров, услуг и продаж достигли такого уровня, что конкурирующие товары и услуги практически не отличаются друг от друга по своим потребительским свойствам. Поэтому, как сказал П. Друкер выиграть в конкурентной борьбе возможно, создавая новые преимущества, направленные на разработку рациональных методов и критериев управления персоналом, как основного фактора эффективного выживания организаций (предприятий) в условиях рыночной экономики.

А профессор Школы бизнеса и государственных административных систем при университете им. Джорджа Вашингтона Питер Вейл при этом выделяет новые требования к руководителям (менеджерам) в современных условиях: больше отчетности, больше лидерства, больше внимания к коллективной работе, более тесный контакт с людьми, большая условность власти, больше индивидуальности и самоотдачи, больше стрессов, новое сочетание интеллекта и оперативных качеств.

Для эффективного управления организацией необходим конструктивный идеалист, который должен отвечать определенным требованиям и обладать рядом ключевых навыков. Приведем некоторые характеристики менеджера, составляющие основу новой модели:

) Руководители (и, прежде всего, менеджеры высшего звена) должны быть стратегами, и это уже понимают в российском бизнесе.

) Он должен обладать приспособляемостью, которая характеризуется способностью определять и реагировать на неожиданные изменения, своевременно менять планы и действия, исходя из новых условий.

) Должен использовать современные методы и технологии в процессе управления организацией, в первую очередь информационные, компьютерные.

) Иметь развитое мышление в критических ситуациях, уметь не только оценить, но и продумать аргументы, обладать здравым смыслом.

) Проявлять созидательность в разработке новых программ или интерпретации традиционных методов к новым условиям.

) Должен уметь работать эффективно и как член и как лидер команды (работа в команде). Как лидер команды менеджер несет ответственность за ее формирование, подготовку участников. Почему необходима работа в команде: многообразность и сложность стоящих перед организацией проблем, их комплексный характер, растущие объемы новой информации в различных областях экономики, науки, техники, законодательстве делают невозможным единоличное принятие управленческих решений. Менеджер должен призвать в помощь мнения коллег, отвечающих за различные направления деятельности в организации.

Опыт работы ООО «ТЛД» показывает, что все подразделения этой современной организации настолько тесно взаимосвязаны, что другие стили работы, кроме команды, неэффективны.

Руководитель доверяет своей команде, считает ее членов своими единомышленниками и они стараются оправдать его доверие. Кроме того, улучшаются межличностные отношения, снижаются стрессы, возможность возникновения разрушительных конфликтов. Работа в управленческой команде помогает решить и такую важную проблему, как смена и преемственность в руководстве организацией, а замена руководителя высшего ранга в условиях, когда работает управленческая команда, как правило, сопровождается наименьшими осложнениями в текущей управленческой деятельности, которую в период поиска кандидата на руководящий пост с успехом выполняет команда.

Команда подбирается с учетом сильных и слабых сторон лидера, опыта его работы.

Общеизвестна формула: без цели нет управления. Общая цель требует совместных действий, и она должна быть принята каждым членом команды.

) Менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией. Эффективный менеджер-лидер мотивирует людей на достижение поставленных целей, предоставляет им самостоятельность в работе, контролируя ее результаты.

Как показал анализ и опыт работы ООО «ТЛД» организационная структура управления нуждается в совершенствовании. Так, во-первых, более эффективным в структуре будет расширение отдела маркетинга, способного заниматься не только сбытом, но и проводить маркетинговые исследования, которые будут полезными менеджменту организации для принятия более эффективных управленческих решений.

В перспективе целесообразнее торговый аппарат выстраивать по территориальному принципу. Это, как нам кажется, эффективная организационная структура управления, т.к. за каждым торговым агентом закрепляется сбытовая территория на правах исключительного обслуживания.

В результате анализа управления персоналом в организации по литературным источникам и опыта работы с персоналом в ООО «ТЛД» выявилось отсутствие должных критериев оценки менеджеров и персонала организации, в которых бы учитывались не только организационно-экономические, но и социально-психологические аспекты оценки их деятельности. Назрела необходимость наличия таких критериев оценки в деятельности организации.

Выводы по главе 2

Рассмотрев показатели деятельности ресторана, можно заключить, что финансовое положение предприятия довольно неустойчивое и требует некоторых решений по его восстановлению. Хотя с точки зрения организационной характеристики предприятие отвечает всем требованиям. Производительность труда довольно высокая и имеет тенденцию роста. В связи с увеличением штата сотрудников в отчётном году многие показатели трудовых ресурсов положительно изменились.

Сравнивая технико-экономические показатели ресторан за два прошлых года, можно наблюдать изменение многих показателей. В связи с ростом количества посетителей и открытием летней веранды увеличилась средняя численность персонала и годовой фонд оплаты труда. Значительно увеличилась себестоимость продукции, так как предприятие использует более качественную, а следовательно дорогую продукцию для приготовления блюд, что делает его конкурентоспособным. В результате роста себестоимости можно наблюдать снижение рентабельности, также произошло снижение фондовооруженность труда.

Глава 3.Разработка проекта кадровой подготовки

 

3.1 Рекомендации по оптимизации кадровой политики ООО «ТЛД»

Одной из важнейших проблем в деятельности любой компании является повышение квалификации персонала.

Нужно отметить, что далеко не все сотрудники компании удовлетворяют требованиям, предъявляемым к работникам компании данной сферы деятельности (о чем свидетельствуют, в том числе, негативные отзывы покупателей).

Вместе с тем, положительным моментом является наличие сплоченной команды сотрудников, работающих на достижение целей компании. Вместе с тем, часть персонала не владеет свободно навыками работы с покупателями, что затрудняет общение с ними.

Можно порекомендовать руководству ООО «ТЛД» в этой связи форму повышения квалификации сотрудников, которая является весьма популярной в современной России,- корпоративное обучение.

Необходимо заключить договор с компанией, оказывающей услуги по обучению, и выделять, например, один час рабочего времени 2 или 3 раза в неделю (лучше в начале рабочего дня - для повышения усвояемости материала) для обучения непосредственно в компании.

Совершенствование работы с персоналом можно проводить по следующим направлениям:

o  Совершенствование кадровой политики (включая обоснованные методы набора персонала и повышения его квалификации, применение различных форм морального и материального стимулирования работников, использование на практике принципов делового этикета),

o     Совершенствование методов набора и условий найма рабочей силы,

o     Разработка адаптационных программ для новых сотрудников. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новому сотруднику был прикреплен наставник, помогающий ему адаптироваться, войти в должность, помогающий в разрешении спорных и сложных ситуаций, возникающих на первых порах работы в компании. Работу по адаптации сотрудников существенно облегчают электронные презентации компании, разработанные специально для целей адаптации персонала.

o     Организация обмена опытом и внутриотдельческого обучения. Нужно отметить, что обмен опытом и обучение сотрудников внутри отдела мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников к компании.

o     Включение сотрудников в процесс принятия решений может происходить в разных формах - опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.

Совершенствование организации труда может включать:

o  Совершенствование организации обслуживания клиентов (повышение качества обслуживания, уменьшение затрат времени на обслуживание (оперативность)),

o     Применение новых форм организации труда (использование командной работы и т.д.),

o     Совершенствование форм и систем оплаты труда (применение комбинированных форм оплаты, привязка уровня оплаты к уровню продаж компании и т.п.).

Также немаловажную роль в работе с персоналом играет и повышение внутрифирменной (корпоративной) культуры, включая:

o  Прописание и использование в деятельности компании принципов делового этикета, определяющих требования к поведению и внешнему виду работников компании.

o     Проведение корпоративных праздников (в т.ч. День рождения компании, Новый год, профессиональные и другие праздники). Важно, чтобы кроме официальной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании или сотрудникам.

Помимо собственно мотивации персонала можно выделить мотивацию качества обслуживания. Система мотивации качественного обслуживания включает в себя:

o  Разработку стандартов качества;

o     Обучение персонала;

o     Контроль за выполнением стандартов;

o     Корректировку и совершенствование обслуживания на всех участках деятельности.

Для того, чтобы создать стандарты, необходимо составить перечень обязанностей сотрудников и описать процесс выполнения каждого производственного задания, разбив его на элементы.

Стандарты должны быть представлены каждому сотруднику. Каждый сотрудник должен иметь представление о том, какого качества выполнения работ от него ожидают и менеджеры, и клиенты.

Во время обучения сотрудникам объясняется и демонстрируется, как они должны выполнять свои обязанности.

Контроль заключается в том, что фактическое выполнение обязанностей сравнивается со стандартом и при необходимости предпринимаются корректирующие действия.

Этапы внедрения проекта и должности, ответственные за реализацию этапа сведем в следующую таблицу.

Таблица 16

Распределение ответственности по внедрению мероприятий в рамках реализации проекта кадровой политики

№ п/п	Мероприятия	Ответственный
1	Введение должности начальника по работе с персоналом	Начальник по персоналу, директор по маркетингу
2	Составление начальником по работе с персоналом спецификации рабочих мест, связанных с расширением компании и транспортных услуг.	директор по маркетингу, генеральный директор
3	Введение инструментов набора и оценки персонала для вводимого в организационную структуру предприятия отдела по работе с персоналом а также отделов, связанных с расширением транспортной сети - вопросов и бланка собеседования при приеме на работу, бланка оценки персоналом кадровой политики предприятия, опросник сотрудников предприятия для согласования требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений (отделов) предприятия.	Менеджер по персоналу, генеральный директор
4	Разработка Положения по персоналу, основной целью которого было бы осуществление процесса управления карьерой сотрудников.	Менеджер по персоналу, директор по маркетингу

Опишем обеспечение внедрения мероприятий в рамках разрабатываемого проекта отбора персонала.

. Научно-методическое обеспечение - основная терминология и инструментарий формирования кадровой политики описаны в главе 1 настоящей дипломной работы.

. Организационно-административное обеспечение - Устав предприятия, Положение о персонале, Штатное расписание, Должностные инструкции.

. Финансирование проекта - собственные средства предприятия.

. Материально-техническое обеспечение - компьютерная, копировально-множительная техника, полиграфическая продукция (основной фонд предприятия).

. Кадровое обеспечение - введение должности и подготовка сотрудника для выполнения должностных обязанностей менеджера по персоналу; а также набор сотрудников для отделов, связанных с расширением транспортной сети и открытием новых филиалом компании.

. Правовое обеспечение - Трудовой Кодекс РФ, нормативные акты о труде.

. Информационное обеспечение - Интернет, периодическая печать, научно-методическая литература.

 

3.2 Система оценочных показателей в MS Project 2007

Оценка работников - это оценка итогов его работы. Но в силу особенности деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто. Поэтому в оценку управленческих кадров включают два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника.

На практике существует подход, смысл которого состоит в контроле за деятельностью работника, результатом которого являются поощрения, наказание или продвижение по службе. При другом подходе делают акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае, работу оценивает непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего, как советник, пытающийся вместе с подчиненными найти ошибки, пути их преодоления и решения задач.

Успех аттестации предопределяется объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, ясностью целей, четкостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются совместно руководителем и подчиненными на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть количественными и качественными, причем последние выражаются как в реальных величинах, так и в условных (баллах). К показателям предъявляются требования полноты и достоверности отражения результатов, индивидуальности, обеспечения сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Результатами оценки являются либо присвоение определенной квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

Затем, как правило, начинается непосредственно процесс адаптации, то есть приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде.

Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений, для начала в стандартных ситуациях.

Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку обычно достаточный запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант часто оказывается более предпочтительным.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и прочим особых сложностей не представляет и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций.

В ходе разработки системы оценки кадровой политики необходимо использовать приложение MS Project 2007, которое предназначено для руководителей проектов, которым необходима настольная система для независимого управления проектами. MS Project повышает эффективность организации работы благодаря наличию удобных инструментальных средств календарного планирования и управления трудовыми ресурсами, удобен для анализа данных и подготовки отчетов, делает простым взаимодействие между сотрудниками. MS Project 2007 согласован с другими приложениями MS Office 2007.

Таблица 17 - Рекомендуемая система основных показателей деятельности регионального комплекса по управлению человеческими ресурсами.

	Показатели	Единица измерения
1.	Целевые показатели:
	перспективный уровень потребности населения в образовании в разрезе половозрастных групп	чел.-лет
	перспективный норматив численности квалифицированных рабочих и специалистов (в целом по региону и отдельным отраслям)	отн. ед.
2.	Показатели, характеризующие деятельность комплекса:
	обобщающий показатель результата деятельности (количество выпускаемых ежегодно учеников, квалифицированных рабочих, специалистов умножается на стоимость их подготовки от начала до завершения обучения)	ден. ед.
	производственная мощность комплекса (отдельно - количество мест в дошкольных учреждениях, школах, ПТУ, вузах)	мест
	производственные ресурсы (основные фонды, оборотные средства,
	трудовые ресурсы в стоимостном выражении)	ден. ед.
	эффективность подготовки кадров	отн. ед.
	эффективность использования кадров	отн. ед.
3.	Показатели, характеризующие структуру комплекса:
	капитальные вложения, направленные на развитие предприятий, непосредственно участвующих в подготовке и выпуске учеников, рабочих и специалистов, т. е. на развитие: · дошкольных учреждений · общеобразовательных школ · ПТУ · вузов	ден. ед.
	капитальные вложения, направляемые на развитие предприятий, обеспечивающих комплекс (НИИ, проектные, строительные организации и т. д.)	ден. ед.
	результат деятельности предприятий, непосредственно участвующих в комплексе	ден. ед.
	результат деятельности предприятий, обеспечивающих комплекс	ден. ед.
4.	Показатели, характеризующие внешние связи комплекса:
	количество рабочих и специалистов, подготавливаемых в других региональных комплексах	чел.
	количество рабочих и специалистов, подготавливаемых для других региональных комплексов	чел.
	номенклатура и объем поставок из «ресурсных» комплексов	ден. ед.

3.3 Оценка эффективности мероприятий по оптимизации кадровой политики ООО «ТЛД»

При оценке эффективности предлагаемых мероприятий по повышению эффективности деятельности ООО «ТЛД» будем рассматривать исключительно экономический эффект, считая наличие других видов эффектов (в частности, экологического, социального и др.) несущественными.

Оценим эффективность мероприятий, связанных с разработкой и внедрением сбалансированной системы показателей (ССП) для оценки эффективности работы отдела персонала.

В основе принятия управленческих решений по инвестиционному проекту лежит анализ доходности проекта (сравнение объема необходимых инвестиций с ожидаемыми поступлениями от проекта). При этом речь идет о разновременных затратах и поступлениях денежных средств. В зависимости от того, учитывается ли при оценке эффективности инвестиционного проекта фактор времени или нет, различают:

Ø  Простые или статические методы.

Ø  Методы дисконтирования .

К простым методам относятся расчет срока окупаемости, а также метод расчета коэффициента эффективности инвестиций.

Методы дисконтирования основываются на том факте, что стоимость одной и той же суммы денег сегодня и через определенное время не равнозначны. Это связано не только с уменьшением стоимости денег в результате инфляции, но и с потерями от долгосрочного связывания капитала и оценкой рискованности вложения. Вкладывая деньги в инвестиционный проект, инвестор отказывается от альтернативных способов вложения денег, что необходимо учитывать при оценке эффективности инвестиционного проекта. К методам дисконтирования относятся метод чистой приведенной стоимости (NPV), индекс рентабельности инвестиций (PI) и метод внутренней нормы доходности проекта (IRR).

Для оценки эффективности инвестиционного проекта важными вопросами являются определение ставки дисконтирования и цены капитала.

В качестве ставки дисконтирования можно использовать как ставку по альтернативным вложениям, так и цену капитала, направляемого на финансирование проекта. В данном исследовании ставку дисконтирования примем равной величине доходности альтернативных вложений (депозит в коммерческом банке) - 10 %.

Цена капитала (величина capital cost) определяется исходя из долей источников финансирования инвестиционного проекта. Предприятие может профинансировать предложенные в настоящем исследовании мероприятия за счет собственного капитала (цена собственного капитала равна 18 %).

Инвестиции в корпоративное обучение сотрудников

Для оценки эффективности инвестиционного проекта необходимо определить размер первоначальных инвестиций (I), а также рассчитать прогнозируемые денежные потоки, вызванные инвестициями в обучение.

I = 10, 26 млн. руб.. Инвестиции осуществляются во втором квартале 2011 года.

Таблица 17

Расчет денежных потоков от инвестиций в корпоративное обучение (в тыс. руб.)

Показатель	Значение показателя
	2010	2011	2009	2010
1	2	3	4	5
1. Чистая прибыль	140	2480	2880	2330
2. Денежный поток	1060	3400	3800	3250

Срок окупаемости

Рассчитаем сумму денежных потоков исходя из таблицы 4.3.1 до тех пор, пока она не превысит сумму инвестиций. Денежные потоки: 1060+3400+3800+3250= 11510 (тыс. руб.). Таким образом, получаем, что проект окупится в 2010 году. Руководство предприятия считает целесообразным реализацию проектов со сроком окупаемости, не превышающим 4 года. Можно сделать вывод, что реализация данного проекта оказывается выгодной.

Коэффициент эффективности инвестиций (ARR) рассчитывается делением среднегодовой чистой прибыли проекта (PN) на среднюю величину инвестиций (IC). Среднегодовая величина инвестиций находится делением исходной суммы капитальных вложений на два, если предполагается, что по истечении срока реализации проекта все капитальные затраты будут списаны. Если предполагается наличие ликвидационной стоимости (RV), то таковая также учитывается в расчете. Ниже приведена формула для расчета коэффициента эффективности инвестиций:

Данный показатель чаще всего сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением общей чистой прибыли коммерческой организации на общую сумму средств, авансированных в ее деятельность.

Рассчитаем ARR по данному проекту, принимая во внимание, что ликвидационная стоимость проекта равна нулю.

ARR = ((140+2480+2880+2330)/4)/(1/2*(10260) = 1957,5/5130= 38,1 %

Коэффициент рентабельности авансированного капитала компании за 2006 год составил 15,5 %.

Получаем, что реализация предлагаемого проекта оказывается выгодной и может повысить общую рентабельность компании.

Внутренняя ставка доходности, IRR

Этот показатель эффективности инвестиционного проекта представляет собой значение ставки дисконтирования, при котором чистая приведенная стоимость обращается в ноль. Внутренняя ставка доходности показывает уровень доходности проекта и соответственно максимальный уровень расходов по данному проекту. Сравнивается с ценой капитала.

Внутренняя норма доходности по проекту, рассчитанная экспертным путем, составляет 19,2 %. Цена капитала составляет 18 %. Таким образом, прибыль от проекта покроет затраты на данный проект, можно считать инвестиции в данный проект целесообразными.

Отметим, что использование других показателей выявляет слабые стороны предлагаемого проекта.

Чистая приведенная стоимость, NPV

Величина накопленного дисконтированного эффекта за весь расчетный период проекта представляет собой чистую приведенную стоимость проекта (NPV).

При выборе проекта по показателю чистой приведенной стоимости предпочтение отдается проекту с максимальным значением последней. Отрицательное значение NPV говорит об убыточности проекта по сравнению с альтернативным способом вложения средств, заложенного в ставке дисконтирования.

NPV= (1060/(1+0,1) + 3400/1,1^2 + 3800/1,1^3 + 3250/1,1^4) - 10260 = (963,6+ 2809,9 + 2855 + 2219,8) - 10260 + 1300 = -1411,7 (тыс. руб.)

Отрицательное значение показателя свидетельствует о том, что по данному критерию проект оказывается невыгодным.

Индекс рентабельности инвестиций, PI

Этот метод является производным от метода расчета NPV. Индекс рентабельности инвестиций показывает доходность проекта на 1 руб. инвестиционных затрат с учетом фактора времени и рассчитывается по формуле:

,

где IC - инвестиционные затраты.

Если значение PI больше единицы, то по этому показателю эффективности проект следует принять.

PI = 8848,3/ 10260 = 0,86 (проект невыгоден)

Таким образом, получаем различные результаты оценки эффективности проекта. Окончательное решение о целесообразности реализации данного проекта принимает руководство предприятия. При этом если основной критерий реализации проекта - достижение ликвидности, то в качестве приоритетного метода используется срок окупаемости, и проект принимается. Если важно сопоставить стоимость денежных средств во времени, используется метод NPV.

Выводы по главе 3

При анализе структуры управления ресторана было выявлено, что управление основано на принципе единоначалия, что негативно сказывается на эффективности деятельности данного предприятия. Данная организационная структура имеет недостатки и требует доработки. Вся ответственность за принятые решения лежит на руководителе фирмы. Он слишком перегружен информацией и множеством контактов с подчиненными, которые в свою очередь лишены условий проявления творческого потенциала. В данной организации нет отдела, который занимался бы постоянным наблюдением клиентов фирмы через проведение маркетинговых исследований, поддержанием постоянной обратной связи с клиентами, а также занимался постоянным наблюдением к изменениям в нуждах целевых рынков. В настоящее время для того чтобы выжить на рынке, фирме необходимо предлагать своим потребителям привлекательные для них ценности. Посетители становятся более разборчивыми в своем выборе и ценят прежде всего качество и содержание услуги. В ресторан данные функции выполняет руководитель, который не всегда способен отреагировать на перемены рынка и управлять ими из-за перегруженности в работе. Поэтому в данной ситуации необходим сотрудник, за которым будут закреплены функции маркетинга, рекламы и продвижения услуг.

В анализе структуры персонала выявлено ряд недостатков, таких как: недостаточная образованность менеджеров, управление не уделяет внимание материальному стимулированию сотрудников по итогам их работы, работники не используют в полной мере свой творческий потенциал.

Успех фирмы на рынке во все возрастающей степени зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников. Все специалисты фирмы должны проходить специальное обучение по краткосрочным и фундаментальным программам. Базового образования, полученного по профилирующим специальностям, обычно бывает недостаточно, так как ситуация на рынке ресторанных услуг все время меняется, появляются новые направления, вводятся новые методы обслуживания. Поэтому постоянное повышение квалификации является для любой организации залогом ее длительного процветания.

Персоналу ресторан необходимо участие в семинарах, научно-практических конференциях, учебных центрах, которые проводят национальные и международные компании. Задача данных компаний - максимальное оповещение работников ресторанной индустрии обо всех новинках и достижениях отрасли. Важным для сотрудников фирмы является стимулирование труда. В данной организации необходимо ввести методы, создающие материальную заинтересованность работников в количестве и качестве их труда. Это может быть введение новой формы оплаты труда, например, компенсационные (премиальные) выплаты по итогам квартала (года). Компенсационные выплаты рассматриваются как инструмент, позволяющий руководителю вознаграждать или наказывать в соответствии с причастностью каждого сотрудника к доходу компании. Это дает возможность руководителю направлять усилия исполнителей в ту деятельность, которая более продуктивна, награждая важную работу повышением заработной платы, премиями и продвижением по служебной лестнице.

Заключение

Обобщим основные выводы по работе.

Управление персоналом является наиболее сложным направлением менеджмента. Руководители предприятия должны строить свои отношения с работниками на основе долгосрочного партнерства, социальной ответственности, ориентира на профессиональное и личностное развитие сотрудников. Все это требует взвешенного, продуманного и грамотного управленческого воздействия, предвидения путей развития предприятия. В силу различных причин отечественная практика управления персоналом не обладает достаточным опытом в данной сфере. Поэтому научная проработка вопросов эффективного управления персоналом в современных условиях становится особенно актуальной.

Менеджмент располагает инструментом, действенность которого не вызывает сомнений, - стратегическое планирование, который еще не получил широкого использования в управлении персоналом. Это объясняется как дефицитом апробированных методик разработки кадровых стратегий, так и отсутствием опыта их применения на предприятиях. В то же самое время, разработка кадровой стратегии и последующая систематическая ее реализация позволяет предприятию повысить эффективность использования своего трудового потенциала, соответственно, более полно реализовать конкурентные преимущества, а в долгосрочной перспективе - станут фактором ускорения экономического развития.

Разработка кадровой стратегии строится с учетом подходов классического планирования и принципов работы с персоналом. Она включает три уровня:

формирование ключевых установок (на базе миссии предприятии и стратегии)

определение ориентиров и ограничений кадровой стратегии

планирование кадровой стратегии и программ ее реализации

Как показал анализ управления персоналом ООО «ТЛД» - формирование стратегии важный и ответственный шаг в эффективном управлении предприятием.

Организация управления персоналом в рамках данной стратегии, реализация кадровой стратегии позволяют предприятию существенно повысить эффективность труда, уровня реализации способностей работников, что приводит к росту его конкурентоспособности, достижению целей общего стратегического развития.

В ходе работы над дипломной работой была предложена система комплексных показателей эффективности работы отдела персонала компании и на основе прогнозных данных проведена оценка эффективности этой системы.

Список использованной литературы

1.       Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.:Сирин,2002.-256 с.

2.       Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер,1999.- 416 с.

3.       Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2010. - 832 с.

.        Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. - М.: Юнити - Дана, 2005. - 288 с.

5.       Базаров Т.Ю. Управление персоналом. . - М.: Академия, 2006. - 224 с.

.        Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер,2007. - 288 с.

.        Веснин В.Р. Управление персоналом. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - 240 с.

.        Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: ТК Велби, Проспект, 2010. - 688 с.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 1999. - 296 с.

.        Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, Лаборатория знаний, 2004. - 800 с.

.        Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.- М.: Вильямс, 2004.- 272 с.

12.     Друкер П. Практика менеджмента.- М.: Вильямс, 2006.- 398 с.

13.     Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2006. - 464 с.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2005. - 722 с.

15.     Журавлев А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). - М.: Институт психологии РАН,2004. - 475 с.

16.     Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие. - М.: КНОРУС, 2006. - 224 с.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2006. - 304 с.

.        Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. - М.: Вершина, 2010. - 224 с.

20.     Коновалов В.М. Инновационная сага. - М: Вильямс,2005. -224 с.

21.     Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. - М.: Академический проспект, 2005. - 640 с.

.        Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - М.: Академический Проспект; Трикста, 2004. - 1136 с

.        Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 334 стр.

24.     Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.

.        Кричевский В.Р. Психология лидерства. - М.: Статут, 2010. - 544 с.

.        Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. . - М.: Финансы и статистика, 2006. - 320 с.

27.     Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. - 185 с.

28.     Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. - М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. - 670 с.

29.     Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. - М.: КноРус, 2010. - 232 с.

.        Луков В.А. Социальное проектирование: Учеб. Пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Московской гуманитарно-социальной Академии, 2007. - 240 с.

.        Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 184 с.

32.     Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004. - 288 с.

33.     Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. - М.: Юнити - Дана, 2006. - 224 с.

.        Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2006. - 352 с.

.        Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом. Система бюджетирования. - М.: КноРус, 2006. - 224 с.

.        Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. - СПб.: Питер, 2010. - 304 с.

.        Морнель П. Технологии эффективного найма - М.: Издательство «Добрая книга», 2002. - 264 с.

.        Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. . - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 284 с.

.        Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. - 193 с.

.        Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2004. - 256 с.

.        Попов С.Г. Управление персоналом. - М.: Ось-89, 2006. - 144 с.

.        Роббинс С. Правда об управлении персоналом. - М.: Вильямс, 2007. - 304 с.

.        Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 464 с.

.        Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. - СПб.: Нева, 2004. - 448 с.

.        Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. - М.: Эксмо, 2010. - 624 с.

.        Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Добрая книга, 2006. - 536 с.

.        Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. - 256 с.

.        Шекшня С.В. Kak eto skazat’ po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: Журнал «Управление персоналом», бизнес школа «Интел - Сервис», 2007. - 232 с.

49.     Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.- 336 с.

50.     Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- 3-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2007.- 992 с.