Задачи анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и источник информации (на примере ООО Рекламно-полиграфическая фирма Windows-TM)

Курсовая работа

по дисциплине: «Комплексный экономический анализ при принятии управленческих решений»

на тему: «Задачи анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и источник информации (на примере ООО Рекламно-полиграфическая фирма Windows-TM)»

Москва, 2015

Содержание

Введение

.        Методические основы системы управления персоналом

.1      Персонал предприятия как объект управления

.2      Сущность, цели и задачи системы управления персоналом

.3      Принципы и методы управления персоналом

2. Анализ кадровой стратегии рекламно-полиграфического предприятия Windows-TM

2.1 Краткая характеристика предприятия и его кадрового потенциала

.2 Исследование кадровой политики предприятия

. Проектирование плана кадровой стратегии рекламно-полиграфического предприятия Windows-TM

.1 Разработка плана кадровой стратегии рекламно-полиграфического предприятия

.2 Оценка социально-экономической эффективности плана кадровой стратегии

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Любое предприятие, настроенное на успешное существование и дальнейшее развитие, планирует свою работу не только на ближайшее будущее, но и на дальнейшую перспективу. Огромную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия предприятия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Сущность стратегии организации заключается в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Значение кадровой стратегии велико и определяется появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед предприятиями в современных условиях возрастающей конкуренции между производителями товаров и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. В правильно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании. Кадровая стратегия организации является важной частью успешного ведения бизнеса. К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, в первую очередь, персонал. Хорошо продуманная, соотносящаяся с реальностью кадровая стратегия - одно из самых важных направлений деятельности руководства организации. Это позволяет добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой.

Разрабатывать стратегию - значит определять способы и пути управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. Характерным чертами успешных менеджеров является то, что, во-первых, они пытаются сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии основаны на управлении изменениями и предупреждении изменений, в-третьих, им присуща выраженная готовность к коррективам. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все усилия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала.

Актуальность работы определяется появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими производственными предприятиями в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

Объектом исследования является Рекламно-полиграфическое предприятие Windows-TM.

Предметом исследования является разработка кадровой стратегии организации.

Цель курсовой работы - изучить организацию, кадровый потенциал, кадровую политику и основные принципы управления персоналом на примере конкретной организации.

Задачами данной работы являются:

изучить теоретические аспекты управления персоналом на предприятии;

-       дать краткую характеристику деятельности предприятия, его целей, задач;

-       проанализировать кадровый потенциал Windows-TM;

-       проанализировать кадровую политику Windows-TM;

-       выявить проблемы и предложить мероприятия по совершенствованию управления персоналом Windows-TM.

.       
Методические основы системы управления персоналом

.1 Персонал предприятия как объект управления

Любое промышленное предприятие, будучи целостной производственно-хозяйственной системой, в то же время состоит из двух подсистем: производственной и управляющей. Производственная подсистема включает в себя коллективы рабочих, которые на определенном технологическом оборудовании ведут производственные процессы по преобразованию предметов труда (сырья, материалов, полуфабрикатов) в продукты труда, или готовую продукцию (средства производства, товары народного потребления, продукты питания и т.д.). Управляющая подсистема, или аппарат управления предприятия, осуществляет управление производственной подсистемой, то есть целенаправленное воздействие на коллективы людей с целью организации и координации их деятельности в процессе совместного труда[2, стр.54].

Хотя элементы управления внутренне присущи любому процессу труда, лишь на определенной ступени развития производства управление выделяется в самостоятельную функцию, самостоятельный вид деятельности. Первоначально необходимость в управлении возникла с появлением разделения труда, что потребовало кооперирования деятельности специализированных исполнителей. Еще при простой кооперации в мануфактурном производстве выделилась особая функция управления, направленная на координацию трудовых усилий работников, занятых совместной деятельностью. С развитием производства и экономических связей в обществе управление усложнилось и стало организующим началом в развитии общественного производства.

Объект управления - это отдельный работник или некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады) [4, стр.28].

Субъект управления - это органы управления всех уровней по отношению к своим объектам, а также руководители всех рангов по отношению к своим подчиненным[4, стр.29].

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которого являются люди, коллективы работников, получил название управление персоналом. Сложность современного производства и многоступенчатость структуры управления приводят к тому, что отношения управления персоналом подразделяются на следующие организационные виды [6, стр.132]:

. Отношения между управляющей и управляемой системами, т.е. между субъектом непосредственного управления и объектом непосредственного производства.

. Отношения управления внутри самой управляющей системы:

между ступенями управления (например, между аппаратами управления участков, цехов и предприятия), т.е. вертикальные связи;

между звеньями управления каждой ступени (например, между аппаратами управления различных цехов, между отделами заводоуправления), т.е. горизонтальные связи;

между одноименными, функциональными звеньями управления на разных ступенях управляющей системы (например, отношения между планово-экономическим отделом завода и планово-экономическим бюро цеха).

. Отношения между руководителями и подчиненными в каждом звене управления.

. Отношения между руководителями различных звеньев одного уровня и отношения между подчиненными - отношения координации.

Совсем недавно понятие «управление» вообще трактовалось как административное или линейное руководство, т.к. основной объем работ по управлению кадрами действительно брали на себя линейные руководители всех уровней. Однако само по себе это явление не должно подвергаться критике, поскольку тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большего объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива[3, стр.183].

Негативная сторона этого явления для отечественной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в работе.

1.2 Сущность, цели и задачи системы управления персоналом

Сущность управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности заключается в системном планомерно организованном воздействии на процесс формирования рабочей силы, способной обеспечить эффективное функционирование предприятия и в то же время на создание условий для всестороннего социального развития коллектива[8, стр.354].

Сущность любой деятельности может быть охарактеризована конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляет:

определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

система общей и профессиональной подготовки кадров;

адаптация работников на предприятии;

оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры);

межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями;

деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Всю совокупность целей предприятия можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные [2, стр.248].

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг. Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии. Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.д.). Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Систему целей для управления персоналом следует рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится создать. Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени будут непротиворечивы указанные две группы целей.

Итак, с точки зрения персонала, блок социальных целей представлен на рис. 1.

Рис. 1. Система целей, позволяющая реализовать социальные потребности, с точки зрения персонала организации

С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения, приведенные на рис. 2.

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) видно, что целевые задачи непротиворечивы. Это создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной задачи администрации обозначена прибыль, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека.

Рис. 2. Система целей администрации по использованию персонала и условия их достижения

В соответствии с указанными целями формируется система управления персоналом, и в качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила, а также методы управления, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.3 Принципы и методы управления персоналом

Принципы управления как основополагающие идеи управленческой деятельности непосредственно вытекают из законов и закономерностей управления и отражают объективную реальность, существующую независимо от сознания человека. В литературе нет единого подхода к классификации принципов управления, нет единства мнений и по поводу содержания основных принципов управления. Классификация принципов основывается на отражении каждым из них различных сторон отношений управления и соответствует общим целям повышения эффективности производства и социального развития коллектива[9, стр.254].

Основные принципы управления

. Принцип оптимального сочетания централизации в управлении означает передачу ответственности за решение конкретных задач и необходимых для этого полномочий другому лицу, стоящему ниже на служебной лестнице. Эта практика позволяет снизить напряжение в труде работников, ускорить профессиональный рост сотрудников, усилить творческое начало в работе, существенно сократить время, необходимое для своевременной реакции на возмущающие факторы в работе. Передача части ответственности ведет к увеличению объема работы и большему риску для человека, принимающего ее. Естественно, что данный работник заслуживает дополнительного вознаграждения.

. Сочетание централизации и децентрализации предполагает необходимость умелого использования принципа единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По сути, это предоставление менеджеру организации широких полномочий, необходимых ему для выполнения возложенных на него функций управления, реализации персональной ответственности.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разных уровней, а также персональную ответственность исполнителей за выполнение конкретных решений.

. Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение и планируемые во времени социально-экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы управленческие действия в отношении персонала осуществлялись на базе применения научных методов и подходов. Научная обоснованность управления персоналом означает не только использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение резервов. Цель состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу.

. Суть принципа плановости состоит в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием (в виде текущих и перспективных планов) пронизаны все звенья организации. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач. Это важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда.

. Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те, в свою очередь, подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.

Постоянный контроль над деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи. По сути, это сигналы, выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе персонала непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

. Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют ее по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотивации.

Поведение человека всегда мотивировано. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

. Одним из важнейших принципов современного управления является демократизация управления - участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; совместные денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений.

Методы управления - это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата. Существует несколько подходов и классификаций методов управления, однако по наиболее распространенной классификации они делятся на три группы[2, стр.286].:

организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

экономические, обусловленные экономическими стимулами;

социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом на предприятии является отдел кадров. Однако на отечественных предприятиях их функции в основном сводились к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны. К сожалению, отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центрами кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами и службами, которые осуществляют функции управления персоналом, и в силу этого не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

В современных условиях кадровая служба должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Выполнение указанных функций в полном объеме предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, начальниками ее функциональных и производственных подразделений.

Кадровая политика, стратегия ее реализации, современные принципы работы с кадрами требуют соответствующего организационного механизма, способного решать эти задачи, создавая достаточные организационные условия для проведения кадровой работы по всем ее направлениям. Проведение в жизнь современной кадровой политики, сложность и многообразие задач наполняют работу кадровых служб новым содержанием и требуют пересмотра их места и роли в управлении организациями.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами предприятий, особенностями выпускаемой продукции. В ряде крупных организаций стали формироваться комплексные системы управления персоналом, объединяющие под руководством одного из заместителей руководителя фирмы все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

.       
Анализ кадровой стратегии рекламно-полиграфического предприятия Windows-TM

.1 Краткая характеристика предприятия и его кадрового потенциала

Компания Windows-TM была основана в 1997 году на основе учредительного договора об обществе с ограниченной ответственностью, общество учреждено и действует на основании Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также иного применимого законодательства. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации. Общество является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли. Обществом с ограниченной ответственностью (далее - общество) признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников общества.

Имущественная ответственность Общества и его участников определяется Уставом в соответствии с законодательством.

Общество учреждено на неограниченный срок.

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные, в том числе валютный, счета в банках и за рубежом, от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности.TM развивающееся предприятие существует на рынке рекламно-полиграфических услуг с 1997 года уже около 17 лет, зарекомендовав себя с наилучшей стороны. Компания включает в себя 1 производственный цех и 1 офис продаж. В ассортименте выпускаемой продукции около 100 наименований.

Организационная структура рекламно-полиграфической фирмы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника, в соответствии с трудовым договором, в котором прописаны должностные обязанности.

Главной задачей организационной структуры фирмы Windows-TM является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. На предприятии распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности (рис.3).

Рис.3. Организационная структура Windows-TM

Постоянный штат работников фирмы (см. Приложение 1) составляет 20 человек:

Директор - 1 чел. Заместитель директора-1 чел.

Бухгалтер - 1 чел. Печатник-8 чел.

Менеджер - 3 чел. Главный менеджер 1 чел.

Дизайнер - 4 чел. Водитель-1 чел.

Среднесписочная численность на 01.12.2014 г. составляет 20 человек, что отражено в форме статической отчетности предприятия «Сведения о численности, заработной плате и движении работников»

Наглядно динамика численности персонала за 2012-2014 гг. отражена в таблице 1.

Таблица 1 - Изменение структуры трудовых ресурсов Windows-TM

Категории персонала	2012г.		2013г.		2014г.		Абс.изменение, (+/-)
	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	чел.	%
Всего работающих, в т.ч.:	16	100,00	18	100	20	100	+4	125,00
а) руководители	3	18,75	3	16,67	3	15,00	-	-
б) специалисты	3	18,75	3	16,67	3	15,00	-	-
в) рабочие	10	62,50	12	66,67	14	70,00	+4	140,00

В результате проведенного анализа становится ясно, что численность работников на предприятии в 2014 году в целом увеличилась на 4 чел. При этом увеличение числа персонала произошло за счет увеличения численности рабочих в связи с расширением производства.

Наибольшую долю в структуре персонала в 2014 году занимают рабочие - 70%. Увеличение численности работников предприятия обусловлено постоянным наращиванием объемов производства и оказываемых услуг.

Проанализируем показатели движения трудовых ресурсов, данные сведем в табл.2

Таблица 2 - Показатели движения трудовых ресурсов Windows-TM

Показатели	2012г.	2013 г.	2014 г.	Изменение, %
				2013г. к 2012г.	2014г.к 2013г.
1.Численность работников	16	18	20	125,00	111,11
2.Принято работников, всего	2	6	2	100,00	33,33
3.Выбыло работников всего, в т.ч.	2	4	2	100,00	50,00
По собственному желанию	2	4	2	100,00	50,00
За нарушение трудовой дисциплины	0	0	0	0	0

Причины увольнения работников, как видно из данных таблицы, связаны с уходом с работы по собственному желанию.

Видимо, условия работы на предприятии вполне удовлетворяют людей и они не уходят на другие предприятия. Рассчитаем коэффициенты движения персонала предприятия (таблица 3).

Таблица 3 - Коэффициенты движения кадров Windows-TM

Коэффициенты	2012г	2013 г	2014	Абс.изменение 2014г. к 2012г.
Коэффициенты оборота, из них:
- по приему (Кпр)	23,5	21,5	28,6	+5,1
- по выбытию (Квыб)	5,9	11,4	17,9	+12,0
Коэффициент постоянства персонала предприятия (Кпост)	94,1	88,6	82,1	-12,0
Коэффициент текучести персонала (Ктек)	4,40	8,90	16,7	+12,3

По данным таблицы 3 видно, что коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) в 2014 году составляет 28,6, что выше, чем в 2012 и 2013 годах, где этот коэффициент равен 23,5 и 21,5 соответственно. Коэффициент оборота по выбытию (Квыб) самый высокий также в 2014 году и равен 17,9. Рассмотрев эти два коэффициента и динамику их изменения можно сделать вывод о росте как притока работников на предприятие, так и их оттока.

Коэффициент постоянства персонала предприятия самый высокий в 2012 году, и составляет 94,1, а в 2013 году и в 2014 году он равен 88,6 и 82,1 соответственно. На предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2014 году выше, чем в 2012 году и в 2013 году и составляет 16,7. В специализированной литературе «текучесть» называется ротацией персонала предприятия, то есть уровнем уходов. Нельзя не заметить, что самое большое число уволившихся работников наблюдается в 2013 году - 4 человека.

По всем анализируемым годам увольнения происходили по собственному желанию.

Систематизацию данных о половой структуре персонала предприятия удобнее проводить с помощью аналитической таблицы 4.

Таблица 4 - Динамика кадров Windows-TM по полу

Показатели	2012 год		2013 год		2014 год		Абс. изменение 2014г. к 2012г. (+/-)
	Чел.	В % к итогу	Чел.	В % к итогу	Чел.	В % к итогу
- женщин	10	62,50	10	55,56	12	60,00	+2
- мужчин	6	37,50	8	44,44	8	40,00	+2
Всего работников	16	100.00	18	100.00	20	100.00	+4

Из данных таблицы можно сделать вывод, что наблюдается увеличение численности женщин на 2 чел. в 2013 и 2014 году. Численность мужчин также изменилась и составила 8 чел.

Структура рабочей силы по полу характеризует долю лиц соответствующего пола в общей численности работающих и позволяет судить о перспективах развития предприятия. Как видно из таблицы, процент работающих женщин в организации намного выше (60%), чем мужчин (40%).

Возрастная структура работников предприятия представлена в табл. 5.

Таблица 5- Динамика кадров Windows-TM по возрасту

Показатели	2012 год		2013 год		2014 год		Абс. изменение 2014г. к 2012г. (+/-)
	Чел.	В % к итогу	Чел.	В % к итогу	Чел.	В % к итогу
До 25 лет	9	56,25	10	55,56	10	50,00	+1
26-40 лет	5	31,25	6	33,33	6	30,00	+1
41-54 лет	2	12,50	2	11,11	4	20,00	+2
55 лет и старше	0	-	0	-	0	-	-
Всего работников	16	100,00	18	100,00	20	100,00	+4

Что касается возрастных данных, то здесь можно сказать, что наблюдается увеличение численности по всем возрастным группам. Так, численность работников в возрасте до 25 лет увеличилась на 1 чел. в возрасте 26-40 лет - на 1 чел., в возрасте 41-54 чел. - на 2 чел. Численность работников предпенсионного и пенсионного возраста отсутствуют.

Количество работников в возрасте до 25 лет (50%). Работники в возрасте 26-40 и 41-54 распределены примерно поровну.

Распределение работников предприятия в пределах стажевых групп представлено в таблице 6.

Таблица 6 - Динамика кадров Windows-TM по стажу

Показатели	2012 год		2013 год		2014 год		Абс. изменение 2014г. к 2012г. (+/-)
	Чел.	В % к итогу	Чел.	В % к итогу	Чел.	В % к итогу
До 3 лет	8	50,00	9	50,00	10	50,00	+2
3-5 лет	31,25	5	27,78	6	30,00	+1
5-10 лет	1	6,25	1	5,56	3	15,00	+2
Более 10 лет	2	12,50	3	16,67	1	5,00	-1
Всего работников	16	100	18	100	20	100	+4

Численность работников со стажем работы до 3 лет возросла на 2 чел., со стажем 3-5 лет - на 1 чел., со стажем работы 5-10 лет - на 2 чел., со стажем работы более 10 лет - на 1 чел.

В структуре персонала преобладают работники со стажем работы до 3-х лет (50%). Работники со стажем работы 3-5 лет 30% и свыше 10 лет - 5%.

Проанализируем состав работников Windows-TM по уровню образования (таблица 7).

Таблица 7 - Состав работников Windows-TM по уровню образования

Показатели	2012 год		2013 год		2014 год		Абс. изменение 2014г. к 2012г. (+/-)
	Чел.	В % к итогу	Чел.	В % к итогу	Чел.	В % к итогу
- имеющих среднее образование	7	43,75	10	55,56	11	55,00	+4
- имеющих среднее профессиональное образование	1	6,25	0	-	1	5,00	-
- имеющих высшее образование	8	50,00	8	44,44	8	40,00	0
Всего работников	16	100	18	100	20	100	+4

Из представленных в таблице данных можно сделать вывод, что численность работников, имеющих среднее профессиональное образование, не изменилась. Численность работников с высшим образованием также осталась неизменной. При этом увеличилась численность работников со средним образованием на 4 чел.

В структуре работников наибольшую долю занимают работники, имеющие среднее образование (55%). Доля работников со средним профессиональным образованием сократилась с 6,25% в 2012 году до 5% в 2014 году.

Доля работников с высшим образованием увеличилась до 40%.

Таким образом, Windows-TM динамично развивающееся предприятие, имеющее исключительно положительные показатели финансово-хозяйственной деятельности.

Кроме того, можно сказать, что Windows-TM, на основании штатного расписания, полностью укомплектована кадрами, текучесть кадров выросла с 4,40 до 16,7%, сотрудники молоды и инициативны, что дает фирме максимально выгодное положение на рынке полиграфических услуг.

2.2 Исследование кадровой политики предприятия

Из документов характеризующих кадровую политику Windows-TM имеются такие как:

правила внутреннего трудового распорядка;

трудовой договор;

штатное расписание.

Кадровую политику Windows-TM можно отнести к открытому типу кадровой политики, организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой области.

По масштабам кадровых мероприятий организация близка к пассивной кадровой политике. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Поиск работников происходит через интернет, газеты, при помощи средств массовой информации, кадровых агенств. Прием на работу происходит посредством собеседования, если работодателя устраивает уровень образования, квалификация, индивидуальные качества работника между обеими сторонами заключается трудовой договор и назначается испытательный срок.

Новому сотруднику при выходе на работу проводят вводный инструктаж по технике безопасности и знакомят с должностными инструкциями.

Сотрудник, который принят для работы на производстве проходит специальное обучение по технике безопасности и эксплуатации оборудования, после чего он сдает экзамен для допуска к работе.

На фирме Windows-TM организовано официальное трудоустройство, социальный пакет, между работодателем и работником заключается трудовой договор, предусмотренный законодательством Российской Федерации. Трудовой договор заключается на неограниченный срок.

Работник подлежит обязательному социальному страхованию в связи с трудовой деятельностью. Виды и условия обязательного социального страхования работника в связи с трудовой деятельностью осуществляются работодателем в соответствии с законодательством Российской Федерации.

На предприятии применяется повременная форма оплаты труда. Учет фактически отработанного времени ведется в табеле учета рабочего времени. Базовые ставки и оклады определены в штатном расписании.

У работников фирмы пятидневная рабочая неделя, полный восьмичасовой рабочий день с 9:00 до 18:00 часов, работник имеет право на два дополнительных перерыва по 15 минут для отдыха в первой и второй половине дня. Работнику предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней, по истечении шести месяцев непрерывной работы на данном предприятии работник может воспользоваться отпуском, но по соглашению сторон оплачиваемый отпуск работнику может быть предоставлен и до истечения шести месяцев. Отпуск за второй и последующие годы работы может предоставляться в любое время рабочего года в соответствии с очередностью предоставления ежегодных оплачиваемых отпусков, установленных на предприятии. О начале отпуска работник должен быть извещен под роспись не позднее, чем за две недели до его начала.

При изменении условий трудового договора (за исключением трудовой функции) по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, работодатель уведомляет об этом работника в письменной форме не позднее, чем за два месяца до их изменения.

О предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников организации работодатель предупреждает работника персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения. При расторжении трудового договора работнику предоставляются гарантии и компенсации, предусмотренные главой 27 Трудового кодекса Российской Федерации, а также другими нормами Трудового кодекса Российской Федерации и иных федеральных законов.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики Windows-TM. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, которых еще нет в штате организации.

Итак, анализ кадровой политики Windows-TM показал, что она открытая, пассивная. Текучесть кадров на уровне 16,7%, говорит о проблемах в сфере управления человеческими ресурсами.

В перспективе руководство компании планирует увеличение объема оказываемых услуг и производства полиграфической продукции. Планируется приобрести современное полиграфическое оборудование, позволяющее выйти на планируемые объемы оказания услуг.

Но для реализации такой программы необходимы не только квалифицированные специалисты, но и продуманная кадровая стратегия интегрированная в стратегию развития Windows-TM.

3. Проектирование плана кадровой стратегии рекламно-полиграфического предприятия Windows-TM

.1 Разработка плана кадровой стратегии рекламно-полиграфического предприятия

Организации со стабильной долгосрочной стратегией, как правило, не испытывают потребности в серьезных изменениях количества и штатной расстановки персонала. Совершенно иная ситуация у фирм, меняющих свою стратегию. Изменение стратегии, как правило, приводит к выпуску новых видов продукции, освоению новых рынков, появлению амбициозных планов роста оборотов. Для таких организаций потребности, как в численности, так и в структуре персонала, могут существенно измениться.

Рассмотрим прогнозирование потребности в персонале Windows-TM.

В соответствии с видами деятельности, структуру персонала Windows-TM укрупнено можно представить тремя основными подразделениями:

производственный цех;

отдел продаж;

административный и вспомогательный персонал.

В 2014 г. руководством Windows-TM была разработана стратегия, направленная на значительное увеличение доли рынка продаж полиграфической продукции. Стратегия охватывает десятилетний временной промежуток. По факту 2014 г., компанией было реализовано: 782 тыс.шт. деловой полиграфии; 129 тыс.шт. рекламной полиграфии и POS; 51 тыс.шт. сувенирной продукции. Итого: 962 тыс.шт. различной продукции.

Коммерческая политика компании предполагает значительный рост продаж деловой и рекламной полиграфии в течение первых трех лет (прирост по 20 % ежегодно). В последующие три года (по мере насыщения рынка), ежегодный прирост должен снизиться до 10 %. Начиная с 2019 г., доля компании на рынке должна стать стабильной, а рост продаж будет равен общему росту рынка (оцениваемому в 5 % ежегодно).

Рост продаж сувенирной продукции планируется более быстрыми темпами. Это связано с:

низкими показателями продаж в настоящее время (предприятие только осваивает данную сферу деятельности);

предполагаемым бурным ростом продаж в данном секторе (в 2015 г. планируется увеличить объем продаж по сравнению с 2014 г. на 50 %. Прирост в 2015 г. должен составить 30 %, в последующие три года - 20 %, а в дальнейшем - 10 %).

Итого: к 2023 г. Windows-TM намерено продавать 2679 тыс.шт. продукции в год (это в 2,8 раза больше, чем в 2014 г.). Прогноз продаж представлен в табл. 8.

Таблица 8 - Прогноз продаж Windows-TM

Показатель	Год
	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Продажи деловой полиграфии, тыс.шт.	782	938	1126	1351	1486	1635	1799	1889	1983	2082
Прирост продаж деловой полиграфии, %		20	20	20	10	10	10	5	5	5
Продажи сувенирной продукции, тыс. шт.	51	77	100	120	144	173	190	209	230	253
Прирост продаж сувенирной продукции, %		50	30	20	20	20	10	10	10	10
Продажи рекламной полиграфии, тыс.шт.	129	155	186	223	245	270	297	312	328	344
Прирост продаж рекламной полиграфии, %		20	20	20	10	10	10	5	5	5
Итого продажи продукции, тыс.шт.	962	1170	1412	1694	1875	2078	2286	2410	2541	2679

Столь значительный рост количества проданной продукции не сможет быть обеспечен имеющимися сотрудниками. В настоящее время, в отделе задействовано четыре человека:

один руководитель отдела (главный менеджер);

три менеджера продаж.

Касательно руководителя отдела предполагается, что почти троекратный рост продаж отразится лишь на увеличении эффективности использования его рабочего времени и не приведет к необходимости набора дополнительных сотрудников. Часть его функций может быть переложена на менеджеров по продажам. Кроме того, необходимо ввести в штат должность специалиста по логистике.

Иная ситуация обстоит с работниками, осуществляющими поиск клиентов и сопровождение продаж - менеджерами по продажам. Внутрифирменные стандарты предполагают, что для качественного исполнения своих обязанностей (консультирование клиентов, выездные презентации, обзвон потенциальных покупателей, оформление сделок), на каждого продавца должно приходиться ограниченное количество сделок в месяц:

менеджер отдела продаж деловой полиграфии - 15 тыс.шт.;

менеджер отдела продаж сувенирной продукции - 4 тыс.шт.;

менеджер отдела продаж рекламной полиграфии - 5 тыс.шт.

Соответственно, необходимое количество менеджеров по продажам (ЧП) должно рассчитываться по формуле:

ЧП = (Vпрод / 12 / Норм) 

где Vпрод - годовой объем продаж тыс. шт.;

Норм - норматив ежемесячного количества сделок на одного менеджера.

Например, в 2019 г. планируется реализовать 1889 тыс.шт. деловой полиграфии (в среднем 157,4 тыс.шт. в месяц). При нормативе ежемесячных продаж на одного менеджера, равном 15 тыс.шт., необходимое количество менеджеров должно быть равно 10,49 (157,4 / 15), то есть округленно вверх до ближайшего целого числа равному одиннадцать человек. Прогноз потребности в персонале службы продаж деловой полиграфии представлен в табл. 91.

управление персонал кадровый стратегия

Таблица 9 - Прогноз потребности в персонале службы продаж

Показатель	Год
	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Руководитель отдела продаж деловой полиграфии. Главный менеджер	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Менеджеры продаж деловой полиграфии	1	1	1	8	9	10	10	11	12	12
Руководитель отдела продаж сувенирной продукции	0	0	0	1	1	1	1	1	1	1
Менеджеры продаж сувенирной продукции	1	1	1	3	3	4	4	5	5	6
Руководитель отдела продаж рекламной продукции	0	0	0	1	1	1	1	1	1	1
Менеджеры продаж рекламной продукции	1	1	1	4	5	5	5	6	6	6
Специалист по логистике	0	0	0	1	1	1	1	1	1	1
Итого служба продаж	4	4	4	20	22	24	24	27	28	29

Таким образом, для увеличения продаж в 2,8 раза, Windows-TM необходимо увеличить штат сотрудников в 7,25 раза (с 4 до 29 человек).

Теперь рассмотрим отдел основного производства. Windows-TM, всю реализуемую продукцию производит самостоятельно. В настоящее время, в отделе основного производства Windows-TM занято шестнадцать человек:

Руководитель, заместитель директора по производству - 1 чел.;

Дизайнер - 4 чел.;

печатник - 8 чел.;

бухгалтер - 1 чел.;

водитель - 1 чел.

По мере роста продаж, неизбежно будет увеличиваться количество клиентов - Windows-TM, а это, в свою очередь приведет к необходимости дополнительного набора персонала в основное производство. По факту 2014 г. в Windows-TM обслуживалось 6924 клиентов. В 2015 г. по плану должно быть реализовано 1170 тыс.шт. продукции, следовательно, появятся новые клиенты. В то же время, вследствие естественной убыли, ряд клиентов перейдет в другие фирмы, за два года примем условную величину (в 2013 г. продано 811 тыс.шт. товара). По статистике, 20 % клиентов, останутся постоянными. Следовательно, 162 из 811 ушедших клиентов, продолжать пользоваться услугами фирмы (811 × 20 %). Таким образом, предполагаемое количество клиентов оставшихся в фирме в 2015 г. составит: 7445 (6924 + 1170 - 811 + 162).

Прогноз количества клиентов оставшихся в фирме в табл. 10.

Таблица 10 - Прогноз количества клиентов

Показатель	Год
	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Останется клиентов	962	1170	1412	1694	1875	2078	2286	2410	2541
Уйдет клиентов	699	811	962	1170	1412	1694	1875	2078	2286	2410
Возникнет новых клиентов	140	162	192	234	282	339	375	416	457	482
Количество клиентов	6924	7445	8087	8845	9590	10 313	11 099	11 847	12 559	13 310

Всего, к 2023 г. количество клиентов должно возрасти до 13 310 тыс.штук продукции.

Основная сфера деятельности отдела продаж Windows-TM - выполнение услуг по реализации продукции фирмы. Поэтому, для расчета потребности в персонале, необходимо посчитать основные производственные показатели, такие как выработка в часах и оборот продукции. Эти показатели рассчитываются на основании нормативов, найденных по фактическим данным.

В 2014 г. выработка производственного цеха 28 741 ч. Следовательно, среднюю трудоемкость можно принять равной 2,2 ч (28 741 / 13 064). Оборот продукции, по факту 2014 г., составил 67 084 тыс. руб. (в среднем на одну партию продукции 5135 руб. (67 084 / 13 064 × 1000)). Оборот продукции через прилавок в 2014 г. составил 12 075 тыс. руб. (18 % от оборота через удаленные продажи).

Используя эти нормативы, можно сделать прогноз основных производственных показателей на весь десятилетний период (табл. 11).

Таблица 11 - Основные производственные показатели

Показатель	Год
	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Выработка в часах	28 741	30 422	32 479	34 956	37 745	40 729	43 958	47 386	50 915	54 591
Оборот удаленных продаж, тыс. руб.	67 084	71 007	75 808	81 590	88 101	95 064	102602	110603	118 839	127420
Оборот через прилавок, тыс. руб.	12 075	12 781	13 645	14 686	15 858	17 112	18 468	19 908	21 391	22 936
Общий оборот продукции, тыс. руб.	79 159	83 788	89 453	96 276	103959	112176	121070	130511	140 230	150356

Например, в 2018 г. планируется, что количество единиц продаж составит 17 157 тыс.шт. Выработка производственного цеха в часах будет равна 37 745 ч (17 157 × 2,2). Оборот удаленных продаж составит 88 101 тыс. руб. (17 157 × 5135 / 1000), через прилавок - 15 858 тыс. руб. (88 101 × 18 %).

Теперь необходимо определить нормативы основных показателей, приходящихся на каждого сотрудника отдела продаж. Нормативы, предусмотренные внутрифирменными стандартами, приведены в табл. 12.

Таблица 12 - Нормативы выполнения работ отдела продаж

Должность	Показатель	Норматив
		в день	в месяц	в год
Менеджер удаленных продаж	Количество продаж, тыс.шт.	21		5250
Дизайнер	Выработка, ч	7		1750
Печатник	Выработка, ч	7		1750
Продавец через прилавок	Оборот продукции через прилавок, тыс. руб.		1500	18 000
	Оборот продукции всего, тыс. руб.		5000	60 000

Таким образом, работы практически всех сотрудников отдела продаж занормированы. Исключение составляют лишь руководящие работники.

Менеджер по удаленным продажам, например, в день должен принимать 21 клиента. Среднее количество рабочих дней в году - 250. Таким образом, годовой норматив принятых клиентов на одного менеджера составляет 5250 тыс.шт. Если в 2017 г. ожидается 15 889 клиентов, то Windows-TM необходимо иметь в штате 4 менеджера удаленных продаж (округленно вверх до ближайшего целого числа 15 889 / 5250).

План дизайнеров и печатников по выработке составляет 7 ч в день, 1750 ч в год (7 × 250). По статистике, дизайнерские работы составляют 10 % от общей выработки, а печатные - 90 %. Если плановая выработка в 2021 г. должна составить 47 386 ч, то Windows-TM понадобятся 3 дизайнера (округленно вверх до ближайшего целого числа 47 386 × 10 % / 1750) и 25 печатников (округленно вверх до ближайшего целого числа 47 386 × 90 % / 1750).

Что касается работников прилавка, то в среднем, на одного продавца приходится 1500 тыс. руб. оборота продукции через прилавок (18 000 в год). Плановый оборот продукции в 2020 г. составит 121 070 тыс. руб. (102 602 тыс. руб. через удаленные продажи и 18 468 тыс. руб. через прилавок). Следовательно, Windows-TM будут необходимы 2 менеджера по продажам (округленно вверх до ближайшего целого числа 18 468 / 18 000).

Также следует учитывать производственные возможности предприятия, которые могут ограничивать рост производства. Дело в том, что в Windows-TM имеется недостаточное количество производственного оборудования. Начиная с 2020 г., будет наблюдаться нехватка рабочих мест для производственного персонала (23 печатника и 3 дизайнера). Для выхода из данной ситуации нужно либо Windows-TM новым оборудованием, либо вводить двухсменный режим работы. Допустим, Windows-TM выбрало второй вариант. Тогда, начиная с 2020 г., как минимум нужен будет еще бригадир.

Свод прогноза по численности персонала представлен в табл. 13.

Таблица 13 - Прогноз потребности в персонале

Показатель	Год
	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Заместитель директора по производству	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Бригадир	0	0	0	1	1	1	2	2	2	2
Мастер-приемщик	0	0	0	4	4	4	4	5	5	5
Дизайнер	2	3	4	2	3	3	3	3	3	4
Печатник	6	7	8	18	20	21	23	25	27	29
Инженер по гарантии	0	0	0	2	2	2	2	2	2	2
Разнорабочий	0	0	0	3	3	3	3	3	4	4
Заведующий складом	0	0	0	1	1	1	1	1	1	1
Продавец	1	1	1	1	1	1	2	2	2	2
Кладовщик	0	0	0	2	2	2	3	3	3	3
Итого	10	12	14	40	43	45	50	54	57	61

Что касается административных и вспомогательных работников, то их численность будет относительно постоянной (в 2014 г. было 3 таких сотрудников), так как они не зависят от объемов продаж и производства. Единственный момент, в 2020 г., когда будет введен двухсменный режим работы, понадобятся, как минимум, еще один водитель, и бухгалтер. В табл. 14 представлен сводный прогноз потребности в персонале Windows-TM.

Таблица 14 - Прогноз в потребности персонала Windows-TM

Показатель	Год
	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Отдела продаж	4	4	4	20	22	24	24	27	28	29
Отдел производства	10	12	14	40	43	45	50	54	57	61
Административный и вспомогательный персонал	2	2	2	16	16	16	19	19	19	19
Итого численность	16	18	20	76	81	85	93	100	104	109

Численность персонала, в соответствии со стратегией организации в области продаж, должна увеличиться в 5,45 раза (с 20 до 109 человек).

Таким образом, наличие стратегического плана продаж, позволит Windows-TM заранее спланировать потребность в количестве и структуре персонала и заблаговременно начать работу по его набору и подготовке.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности плана кадровой стратегии

Для оценки эффективности предложенных в рамках разработанного выше проекта мероприятий Windows-TM необходимо учесть затраты на:

приобретение новой техники;

приобретение офисного оборудования;

затраты на подбор персонала;

затраты на оплату труда.

Прогноз затрат на стратегический план 2014-2023 годы, представлен в табл.15.

Таблица 15 - Затраты Windows-TM на стратегический план развития (тыс.руб.)

Показатель	Год
	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022
Приобретение новой техники	154,3	269,1	328,6	328,6	328,6	328,6	328,6	328,6
Приобретение офисного оборудования	11,0	35,8	51,8	25,0	25,0	25,0	25,0	25,0	25,0
Затраты на подбор персонала	0	0	35,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0
Затраты на оплату труда	450,0	495,0	544,5	788,2	1018,6	1156,8	1308,9	1476,1	1938,4
Итого затрат	615,3	799,9	959,9	1151,8	1382,2	1520,4	1672,5	1839,7	2023,7

Рассмотрев затраты Windows-TM, в прогнозе стратегического развития до 2023 года, можно пояснить следующее. Затраты имеют стремительный рост, что связано с приобретением новой техники для расширения производства, приобретением дополнительного офисного оборудования, затрат на подбор и оплату труда персонала.

Таким образом, затраты Windows-TM в прогнозируемом периоде увеличатся на 1408,4 тыс.руб.

В таблице 16, представлен расчет, как данные показатели изменят чистый доход Windows-TM.

Таблица 16 - Расчет экономической эффективности стратегического плана развития Windows-TM

Показатель	Год
	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022
Затраты, тыс.руб.	615,3	799,9	959,9	1151,8	1382,2	1520,4	1672,5	1839,7	2023,7
Рост продаж, тыс.руб.	855,0	1115,5	1333,8	1600,6	1920,7	2112,7	2324,0	2556,4	2812,0
Экономический эффект, тыс.руб.	239,7	315,6	373,9	448,8	538,5	592,3	651,5	716,7	788,3

На основании представленных показателей можно сделать вывод, что по Windows-TM имеют рост как расходы, так и доходы по основному виду деятельности. Причем рост доходов значительно опережает рост расходов.

За анализируемый период персонал Windows-TM возрастет с 20 до 109 человек в 2022году. Такое стремительное увеличение персонала приведет не только к увеличению затрат организации, но и к стремительному увеличению чистой прибыли. Прибыль за прогнозируемый период увеличится до 2812 тыс.руб. Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 788,3 тыс.руб. в 2022году.

Общая экономическая прибыль, которую получит Windows-TM» за прогнозируемые десять лет составит 4665,3 тыс.руб. Таким образом, предлагаемая кадровая стратегия принесет значительную прибыль собственникам предприятия и послужит фактором динамического развития Windows-TM в целом.

Заключение

Windows-TM динамично развивающееся предприятие, имеющее исключительно положительные показатели финансово-хозяйственной деятельности.TM, действует на основании штатного расписания, полностью укомплектована кадрами, текучесть кадров выросла с 4,40 до 16,7%, в динамике за три года.

Анализ кадровой политики Windows-TM показал, что она открытая, пассивная. Текучесть кадров в 2014г. на уровне 16,7%, говорит о проблемах в сфере управления человеческими ресурсами.

В перспективе руководство компании планирует увеличение объема оказываемых услуг и производства полиграфической продукции. Планируется приобрести современное полиграфическое оборудование, позволяющее выйти на планируемые объемы оказания услуг.

Но для реализации такой программы необходимы не только квалифицированные специалисты, но и продуманная кадровая стратегия, интегрированная в стратегию развития Windows-TM.

Наличие стратегического плана продаж, позволит Windows-TM заранее спланировать потребность в количестве и структуре персонала и заблаговременно начать работу по его набору и подготовке. За прогнозируемые десять лет, численность персонала возрастет до 109 человек.

Такое стремительное увеличение персонала приведет не только к увеличению затрат организации, но и к стремительному увеличению чистой прибыли. Прибыль за прогнозируемый период увеличится до 2812 тыс.руб.

Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 788,3 тыс.руб. в 2022году.

Общая экономическая прибыль, которую получит Windows-TM за прогнозируемые десять лет составит 4665,3 тыс.руб.

Таким образом, предлагаемая кадровая стратегия принесет значительную прибыль собственникам предприятия и послужит фактором динамического развития Windows-TM в целом.

Список использованных источников

1.      Веснин В.P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

.        Ветошкина Т. Формирование менеджмента качества персонала // Кадровик. - 2010. - №1. - С.42-47.

.        Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - 5-е изд., стереотип. - М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011. - 299с.

.        Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. - 2010. - №5. - С.36-50.

.        Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник / под ред. А.В. Дайнека - М.: - Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2013. - 292с.

.        Дуракова И.Б., Полякова О.Н., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н., Стадниченко Л.И., Талтынов С.М., Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник Гриф УМО ВУЗов России М.: Инфра, 2010. - 570 с.

.        Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектном // Кадровик. - 2010. - №9. - С.5-10.

8.      Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент: М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010. - 704 с.

9.      Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 320с.

.        Знаменский, Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации : учебник для магистров / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко ; под общ. ред. Н. А. Омельченко. - М. : Издательство Юрайт, 2013. - 365 с

.        Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. - Вып.2. - С.78-106.

.        Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. - 2010. - №12. - С.32-43.

.        Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. - 2010. - №12. - С.44-50.

.        Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. - 2012. - №16. - С.12-34.

.        Кадровая политика и кадровое планирование : учебник для вузов / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. - М. : Издательство Юрайт, 2014. - 444 с.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2014. - 304 с.

17.    Маслова В.М. <http://www.knigafund.ru/authors/17441> Управление персоналом предприятия: учебное пособие <http://www.knigafund.ru/books/164425>: Юнити-Дана, 2012 . - 222с.

.        Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 2013. - 451с.

.        Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20011. - 328 с.

.        Основы кадровой политики и кадрового планирования [Электронный ресурс]: учебно-методический комплекс / ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», Северо-Западный институт управления; авт. В. А. Перепёлкина. - Электронные текстовые данные (1 файл: 650 Кб = 1,1 уч.-изд. л.). - СПб.: Изд-во СЗИУ РАНХиГС, 2013. // http://www.sziu.ru/media/uploads/359_osnovi-kadrovoy-politiki-i-kadrov Режим доступа - свободный, заглавие с экрана, дата обращения 06.12.2014г.

.        Пугачёв В.П. <http://www.knigafund.ru/authors/28053> Планирование персонала организации: Учебное пособие <http://www.knigafund.ru/books/138666>: Издательство МГУ, 2011. - 235с.

.        Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента, - М. «Дело».- 2005. - 783с.

.        Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. - 2010. - №1. - С.6-11.

.        Управление персоналом <http://www.aup.ru/books/m152/> / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л.: «Центр Кадровых Технологий - XXI век» <http://www.cpt21.ru/> [Электронный ресурс] http://www.aup.ru/books/m152/. Режим доступа - свободный, заглавие с экрана, дата обращения 06.12.2014г.