Разработка мероприятий по реализации стратегии развития предприятия

Разработка мероприятий по реализации стратегии развития предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И ЗНАЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РОСТА ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Сущность, значение и виды стратегий

.2 Принципы и этапы разработки стратегии организации

1.3 Стратегия развития как эффективное направление развития предприятия общественного питания

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ «СКОВОРОДКА» ИП МАКСИМОВИЧ Е.Г.

.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 SWOT-анализ деятельности блинной «Сковородка»

2.3 Оценка состояния стратегии развития предприятия

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Совершенствование рекламной политики предприятия

3.2 Совершенствование кадровой политики предприятия

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире ключевым залогом успеха организации на рынке является ее стратегия. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. При этом внимание концентрируется на том: что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую классификацию стратегий управления. Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений - тактических и оперативных - со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления. По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

Данная тема является весьма актуальной, поскольку важность разработки стратегических планов роста и развития организаций является залогом их эффективного функционирования на рынке и поддержания конкурентоспособности. Развитие рыночных отношений в современной России, со всей актуальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в нашей стране. Причём стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности специалистов менеджерского звена.

Целью написания данной работы является разработка мероприятий по эффективной реализации стратегии роста на примере конкретной организации. В соответствии с поставленной целью, в работе выделяются следующие задачи:

изучить теоретические основы и значение реализации стратегии роста для предприятий, а именно сущность, значение и виды стратегий, принципы и этапы разработки стратегии организации, стратегия роста как эффективное направление развития предприятия.

проанализировать стратегическую деятельность предприятия ИП Максимович Е.Г. (блинная «Сковородка») а также эффективность применяемой стратегии.

разработать предложения и рекомендации по повышению эффективности стратегического управления исследуемой организацией.

Объектом изучения данной работы является предприятие общественного питания ИП Максимович Е.Г. блинная «Сковородка». Предметом исследования является стратегия данного предприятия.

Методологической базой данной работы стали работы отечественных и зарубежных ученых по рассматриваемой теме. В процессе работы была использована литература как зарубежных, так и отечественных авторов, таких, как: Бландел Р., Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Жигалов В.Т., Шалыгина Н.П., Шарков Ф.И., Жигалов В.Т.,аксимцев М.М., Почепцов Однорал Н.А. и другие. Особое внимание было уделено их теориям и практическим примерам, которые помогли обосновать актуальность темы и определить основную цель и задачи данной работы.

Данная работа состоит из введения, трех глав и заключения. В первой главе рассматриваются теоретические основы и значение реализации стратегии роста для предприятий. Во второй главе проводится анализ стратегического управления в блинной «Сковородка». Третья глава посвящена разработке предложений по совершенствованию стратегического управления и применения стратегии развития блинной «Сковородка».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И ЗНАЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РОСТА ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

.1 Сущность, значение и виды стратегий

стратегия рекламный кадровый управление

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою». Но в течение последних 30 лет оно широко вошло в обиход специалистов в области управления, теорию и практику менеджмента и стало общепризнанным понятием. Под стратегией, как правило, понимают набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации.

Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

На практике, говоря о стратегии, руководители компаний часто имеют в виду деятельность, направленную на изменение конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и/или модификацию бизнес-целей, которым следует управленческий персонал компании. Однако такое понимание стратегии ориентировано на оперативную деятельность, связанную с временным улучшением рыночной позиции компании.

В более широком понимании, стратегия - это долгосрочные управленческие «правила игры», направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации; успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации).

Таким образом, стратегии необходимо разрабатывать, чтобы:

эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании;

взаимоувязать необходимые действия и решения менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий.

Рис.1. Составные части стратегии

Следует иметь в виду, что для достижения одних и тех же стратегических целей и задач можно разработать несколько стратегий, выбор которых осуществляется в зависимости от условий внешней среды: рыночной конъюнктуры, конкуренции, политических и социальных событий и др.

Во многом стратегия определяется внутренним стратегическим потенциалом организации и особенностями стратегического видения топ-менеджмента. «Стратегия позволяет руководителю долгосрочно управлять бизнесом компании. Разработка и реализация стратегии компании является общим делом руководства и рядовых сотрудников» [7, с.23].

При изменении состояния среды, смене руководящего состава организации, других изменениях внутренней и внешней среды происходит переход от одной стратегии к другой.

Таким образом, стратегия организации - это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды.

Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Реальные стратегии базируются на целях и задачах, конкретизирующих миссию организации.

Они представляют собой план действий или путеводитель для организации, обеспечивающий ее стратегическое развитие. Когда говорится о стратегии фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, - стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступает в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

Основные компоненты стратегии предприятия наглядно представлены ниже на рисунке 2.

Рис.2. Основные компоненты стратегии компании

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в деятельности фирмы.

Стратегия организации постоянно развивается. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. [3, c.145].

Классификация стратегии по уровням иерархии управления выделяет признаки, по которым стратегии можно классифицировать с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.

В таблице 1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 1 Разработка стратегии по уровням иерархии

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня.
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам). Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Деловая стратегия	Генеральные директора, руководители подразделений (решения принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения принимаются функциональными руководителями)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на следующие виды:

Корпоративную стратегию (стратегия для компании и всех ее сфер).

Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).

Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов).

В большинстве организаций отсутствует корпоративная стратегия, поскольку она присуща крупным фирмам, которые, как правило, имеют несколько подразделений.

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании.

Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения.

Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения в рамках заданной функции.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям сделать это гораздо проще.

Что касается портфельной стратегии, то в самом общем виде она связана со следующими моментами:

) приобретения в новых отраслях;

) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

) постепенный выход из нежелательных отраслей;

) продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий.

Проблемы управления предприятиями имеют иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет достичь целей.

Цель деловой стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании [18, c.96].

Процесс разработки стратегии включает:

1)   определение корпоративной миссии;

2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

) формулировку и реализацию стратегии.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем - на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.

Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных.

Рассмотрение проблем стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью.

Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в компании установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями.

Предприятия в свою очередь разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.В соответствии с существующей в настоящее время практикой за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.

Существует три основных подхода к выработке стратегии фирмы.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания Добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области.

Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга [9, c.162].

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции.

В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

.2 Принципы и этапы разработки стратегии организации

В основе разработки стратегии организации лежат принципы новой управленческой парадигмы - системы стратегического управления.

К числу основных из этих принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических решений в процессе разработки стратегии, относятся:

1.    Рассмотрение предприятия как открытой социально-экономической системы, способной к самоорганизации. Этот принцип стратегического управления состоит в том, что при разработке стратегии предприятие рассматривается как определенная система, полностью открытая для активного взаимодействия с факторами внешней среды.

Рис.3 Особенности малых предприятий

В процессе такого взаимодействия предприятию присуще свойство обретения соответствующей пространственной, временной или функциональной структуры без специфического воздействия извне в условиях экономики рыночного типа, которое рассматривается как его способность к самоорганизации.

Открытость предприятия как социально-экономической системы и его способность к самоорганизации позволяют обеспечивать качественно иной уровень формирования его инвестиционной стратегии.

.      Учет базовых стратегий операционной деятельности предприятия. Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, обеспечивающей в первую очередь развитие операционной деятельности, инвестиционная стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер. Поэтому она должна быть согласована со стратегическими целями и направлениями операционной деятельности предприятия.

Вместе с тем, стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование стратегического развития операционной деятельности предприятия. Это связано с тем, что основные цели операционной стратегии - обеспечение высоких темпов реализации продукции, рост операционной прибыли и повышение конкурентной позиции предприятия связаны с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства).

Если тенденции развития товарного и инвестиционного рынков (в тех сегментах, где предприятие осуществляет свою хозяйственную деятельность) не совпадают, может возникнуть ситуация, когда стратегические цели развития операционной деятельности предприятия не могут быть реализованы в связи с инвестиционными ограничениями. В этом случае соответственно корректируется операционная стратегия предприятия [11, c.288].

Все многообразие стратегий операционной деятельности, реализацию которых призвана обеспечивать деятельность предприятия, может быть сведено к следующим базовым их видам:

Ограниченный рост. Этот тип операционной стратегии используется предприятиями со стабильным ассортиментом продукции и производственными технологиями, слабо подверженными влиянию технологического прогресса. Выбор такой стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний конъюнктуры товарного рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия. Соответственно стратегия предприятия в этих условиях направлена в первую очередь на эффективное обеспечение воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Стратегические изменения деятельности в этом случае сводятся к минимуму.

Ускоренный рост. Такой тип операционной стратегии избирают, как правило, предприятия, находящиеся в ранних стадиях своего жизненного цикла, а также в динамично развивающихся отраслях под воздействием технологического прогресса.

Сокращение (или сжатие). Эта операционная стратегия наиболее часто избирается предприятиями, находящимися на последних стадиях своего жизненного цикла, а также в стадии финансового кризиса.

Она основана на принципе „отсечение лишнего", предусматривающем сокращение объема и ассортимента выпускаемой продукции, уход с отдельных сегментов рынка и т.п.

Сочетание (или комбинирование). Такая операционная стратегия предприятия интегрирует в себе рассмотренные различные типы частных стратегий стратегических зон хозяйствования или стратегических хозяйственных центров. Такая стратегия характерна для наиболее крупных предприятий (организаций) с широкой отраслевой и региональной диверсификацией операционной деятельности.

. Преимущественная ориентация на предпринимательский стиль стратегического управления деятельностью, поведение предприятия в стратегической перспективе характеризуется приростным или предпринимательским стилем. Основу приростного стиля поведения составляет постановка стратегических целей от достигнутого уровня деятельности с минимизацией альтернативности принимаемых стратегических решений.

Кардинальные изменения направлений и форм деятельности осуществляются лишь как отклик на изменения операционной стратегии предприятия. Такой стиль поведения характерен обычно для предприятий, достигших стадии зрелости своего жизненного цикла.

Основу предпринимательского стиля поведения составляет активный поиск эффективных решений по всем направлениям и формам инвестиционной деятельности, а также на различных стадиях. Этот стиль поведения связан с постоянной трансформацией направлений, форм и методов осуществления деятельности на всем пути к достижению поставленных стратегических целей с учетом изменяющихся факторов внешней среды.

4. Обеспечение сочетания перспективного, текущего и оперативного управления деятельностью. Концепция стратегического управления предусматривает, что разработанная стратегия предприятия получает свою дальнейшую конкретизацию в процессе текущего управления деятельностью путем формирования программы (портфеля) предприятия.

В отличие от стратегии формирование программы является среднесрочным управленческим процессом, осуществляемым в рамках стратегических решений и текущих возможностей предприятия.

В свою очередь, процесс текущего управления деятельностью получает наиболее детальное завершение в оперативном управлении реализацией реальных проектов и реструктуризацией портфеля финансовых инструментов.

5. Обеспечение адаптивности стратегии к изменениям факторов внешней среды. Эта адаптивность реализуется в системе общего ситуационного подхода к предстоящей деятельности предприятия, определяемого парадигмой стратегического управления.

Суть этого основополагающего подхода состоит в том, что все предстоящие стратегические изменения в деятельности предприятия - ее направлениях, формах, методах планирования и контроля, организационной структуре управления и культуре и т.п. - является прогнозируемой или оперативной его реакцией на соответствующие изменения различных факторов внешней среды.

. Обеспечение альтернативности стратегического выбора. В основе стратегических решений должен лежать активный поиск альтернативных вариантов направлений, форм и методов осуществления деятельности, выбор наилучших из них, построение на этой основе общей стратегии и формирование механизмов эффективной ее реализации.

Альтернативность является важнейшей отличительной чертой всей системы стратегического управления предприятием и связана со всеми основными элементами стратегического выбора - целями, политикой по отдельным аспектам деятельности, источниками формирования ресурсов, стилем и т.п.

.Обеспечение постоянного использования результатов технологического прогресса в деятельности, формируя инвестиционную стратегию, следует иметь в виду, что инвестиционная деятельность является главным механизмом внедрения технологических нововведений, обеспечивающих рост конкурентной позиции предприятия на рынке.

. Учет уровня риска в процессе принятия стратегических решений. В первую очередь, это связано с выбором направлений и форм инвестиционной деятельности, формированием ресурсов, внедрением новых организационных структур управления.

Особенно сильно уровень риска возрастает в периоды колебаний ставки процента и роста инфляции. В связи с различным менталитетом поведения по отношению к уровню допустимого риска на каждом предприятии в процессе разработки стратегии этот параметр должен устанавливаться дифференцированно.

9.    Ориентация на профессиональный аппарат менеджеров в процессе реализации стратегии. Какие бы специалисты не привлекались к разработке отдельных параметров стратегии предприятия, ее реализацию должны обеспечивать подготовленные специалисты. Эти менеджеры должны быть ознакомлены с основными принципами стратегического управления, механизмом управления реальными проектами и портфелем финансовых инвестиций, владеть методами стратегического контроллинга.

.      Обеспечение разработанной стратегии предприятия соответствующими организационными структурами управления и принципами организационной культуры.

Предусматриваемые стратегические изменения в области организационной структуры и организационной культуры должны быть составной частью параметров стратегии, обеспечивающих ее реализуемость [8, c.145].

Разработка стратегии предприятия предусматривает этапы:

) определение периода формирования стратегии;

2)выбор стратегических целей деятельности фирмы;

3)определение направлений стратегических мероприятий и источников их финансирования;

4)конкретизацию стратегических программ (проектов) и сроков;

5)оценку разработанной стратегии;

6)пересмотр стратегии в зависимости от изменения внешних условий и состояния внутренней среды предприятия.

Продолжительность первого этапа зависит от общего состояния экономики и развития рынка, а с учетом последних 2-х десятилетий - от состояния глобальной экономики.

В условиях нестабильной экономики прогнозы развития предприятий не превышают 3-5 лет. В странах с развитой экономикой крупнейшие компании прогнозируют свою деятельность на 10-15 лет.

Отраслевая принадлежность также влияет на период стратегии: наибольший срок характерен для институциональных инвесторов (5-10 лет), наименьший - для предприятий сферы производства потребительских товаров, розничной торговли и услуг (3- 5 лет). Крупные компании прогнозируют результаты своей деятельности на более длительный срок, чем небольшие. Основные цели стратегической политики должны отражаться в соответствующих критериальных показателях: нормативных значениях минимальных темпов роста капитала, минимальном уровне текущей доходности, максимальном уровне риска, минимальной по капиталоемкости доле высоколиквидных проектов и др. Оценка разработанной стратегии осуществляется на основе ряда критериев. К ним относятся:

- внутренняя сбалансированность целей, направлений и последовательности осуществления стратегической политики;

согласованность с внешней средой;

- реализуемость с учетом имеющихся ресурсов (финансовых, кадровых, сырьевых и технологических);

приемлемость уровня рисков;

- финансовая, производственная и социальная эффективность.

Рис.4 Зависимость выбора стратегии от темпов роста рынка

Пересмотр и корректировка стратегии ведутся на основе мониторинга за отдельными направлениями деятельности предприятия политики и постоянно меняющимися внутренними и внешними условиями деятельности по операциям с портфелем ценных бумаг. Таким образом, на каждом этапе разработки и реализации инвестиционного процесса обосновывается экономическая эффективность проекта, анализируется его доходность, т.е. проводится проектный анализ, позволяющий сопоставлять затраты с полученными (прогнозируемыми) результатами (выгодами).

1.3 Стратегия развития как эффективное направление развития предприятия общественного питания

В России развитие рыночных отношений привело к устранению многолетней государственной монополии на сферу общественного питания. В процессе приватизации изменились формы собственности многочисленных кафе, столовых, ресторанов советского типа, отличавшихся ограниченным ассортиментом и традиционно ненавязчивым сервисом. Смена собственности и владельцев этих предприятий привели к тому, что основной их целью стало обеспечение прибыльности. Между ними стала возникать конкуренция за клиента, готового оплачивать предлагаемые кулинарные изыски, причудливый интерьер и настоящий сервис. В итоге шаг за шагом постепенно стал возрождаться рынок предприятий общественного питания, подчиняющийся экономическим законам спроса и предложения, а также конкуренции.

В условиях рыночной экономики эффективность деятельности предприятия во многом зависит от товарооборота данного предприятия, товарооборот в свою очередь зависти от спроса на продукцию и услуги. Спрос населения вытекает из конкретных нужд и потребностей. Потребность - это нужда, принявшая специфическую форму в зависимости от уровня культуры и особенностей личности человека.[2] Рассматривая иерархию потребностей человека, предложенную Авраамом Маслоу можно утверждать, что предприятия общественного питания удовлетворяют базовую физиологическую потребность в еде, а также различные социальные потребности - в общении, принадлежности к определенной социальной группе и т.д.

Соответственно основная роль общественного питания заключается в удовлетворении потребности населения в питании. На наш взгляд реализация данной роли очень важна, так как правильно организованное питание на предприятиях ведет к повышению работоспособности, что в свою очередь сказывается на эффективности деятельности предприятия. Рациональное и полноценное питание в школах, ВУЗах и других учебных заведениях влияет на формирование здоровья нации. Исследования здоровья школьников показали, что 50% из них имеют нарушения пищевой системы. Основной причиной этого является низкий уровень организации питания школьников. Качественно организованное питание в больницах и других медицинских учреждениях способствует выздоровлению больных. Организация питания населения во внерабочее время, осуществляемая, как за счет реализации готовых блюд на предприятиях питания, так и полуфабрикатов через отделы кулинарии, сокращает затраты времени на приготовление пищи и способствует облегчению домашнего труда женщин. В данный момент наблюдается сокращение числа многодетных семей, что также обуславливает повышение посещаемости предприятий общественного питания.

Таким образом, можно говорить, что общественное питание, как отрасль выполняет ряд функций, которые присущи другим отраслям экономики. Соответственно место общественного питания в отраслевых комплексах можно описать через взаимосвязь с этими комплексами.

Оценивая долю предприятий общественного питания в приросте ВНП, нужно отметить, что наибольший темп прироста в сфере производства услуг в 2013 г. составляли торговля и общественное питание (5,8%).

Таким образом, можно утверждать, что общественное питание является важным структурным элементом социальной инфраструктуры, роль общественного питания имеет достаточно значима и направлена на выполнение главной функции социальной инфраструктуры - создание комплекса условий для развития экономики и обеспечения нормальной жизнедеятельности человека.

Обеспечение устойчивого развития предприятий сферы услуг общественного питания должно отражать систему целей (социальных, технических, экологических, экономических, идеологических и иных) в процессе формирования и реализации выбранной стратегии. Прибыль в этом случае уже не является конечной целью, на которую должна ориентироваться управленческая деятельность, она выступает средством достижения всей системы целей предприятия. Опыт работы клиентоориентированных компаний подтверждает данное утверждение, так как целью их деятельности является удовлетворение и лояльность потребителей, формирование положительного имиджа и деловой репутации в обществе, а прибыль рассматривается с позиции долговременного ее получения.

Рассматривая стратегический аспект деятельности предприятий, следует отметить, что стратегическая устойчивость субъектов сферы услуг обеспечивается реализацией комплекса управленческих решений, направленных на создание и долгосрочное сохранение конкурентного преимущества на потребительском рынке за счет максимального удовлетворения запросов потребителей.

Таблица 2 Основные тенденции рынка услуг общественного питания как факторы развития в аспекте деятельности предприятий

Тенденция	Фактор развития	Аспект деятельности
Высокие темпы роста объема услуг	Высокий потенциал роста оборота общественного питания на душу населения	Открытие новых предприятий, развитие сетей
Рост спроса на социально-культурные услуги	Наличие платежеспособного спроса	Возможность диверсификации услуг
Рост требовательности потенциальных гостей, индивидуализация услуг	Повышение качества всех аспектов услуг общественного питания	Особое значение приобретает персонал и повышение качества управления предприятием
Увеличение инвестиций как по общему объёму, так и по отдельным проектам	Обуславливает не только количественный, но и качественный рост предприятий.	Учет увеличения стоимости проектов потенциальными и действующими на рынке игроками
Неравномерность развития как по сегментам рынка, так и по территориям	Рост демократичного сегмента опережающими темпами	Инвестирование в демократичный сегмент рынка услуг
Приход на рынок новых игроков из других видов бизнеса	Ужесточение конкуренции, обострение проблемы нехватки компетентного персонала	Оценка деятельности конкурентов, гибкие, креативные и своевременные управленческие решения
Освоение новых для России видов профильного бизнеса, например, рынка корпоративного питания	Рост рынка корпоративного питания составляет 30% в год, освоено не более 20%	Инвестиции в кейтеринговые предприятия, в т.ч. корпоративного питания

Стратегия устойчивого развития предприятия формируется в результате воздействия внешнего окружения и возможных внутренних перспектив деятельности предприятия с учетом рыночной среды, при этом важное значение имеет как формирование общей линии поведения на рынке, с учетом имеющейся конкуренции, так и соответствие организационной структуры управления предприятия поставленным целям и задачам, логистизация бизнес-процессов и оснащенность ресурсами. Учитывая внешние и внутренние факторы воздействия на устойчивость предприятия, автором предложен механизм взаимодействия элементов системы, отражающий влияние данных факторов на формирование стратегии устойчивого развития предприятий сферы услуг общественного питания.

Стратегия устойчивого развития предприятия общественного питания формируется в результате воздействия внешнего окружения и возможных внутренних перспектив деятельности предприятия с учетом рыночной среды, при этом, по мнению автора, должно обеспечиваться как формирование общей линии поведения на рынке с учетом имеющейся конкуренции, так и соответствие организационной структуры управления предприятия поставленным целям и задачам, логистизация бизнес-процессов и оснащенность ресурсами. Качество услуг общественного питания, по мнению автора, оказывает значительное влияние на эффективность работы предприятий сферы услуг общественного питания и, соответственно, на их устойчивость, поэтому именно качество является залогом развития предприятия.

Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.

Рис.5 Разновидности стратегий развития

Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.

Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним [27, c.56].

Расширение активности фирмы «количественно» - рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.

Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки. Эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 3).

Таблица 3 Матрица базовых стратегий

	Рынок старый	Рынок новый
Товар старый	Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара	Поле А2: Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка
Товар новый	Поле Б1: Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями	Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар - «старый» рынок).

Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар - «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» - «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар - «новый» рынок).

Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства определенного товара или от какого-то рынка.

Базовые стратегии развития фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

Стратегия наступления (атакующая) - стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

Стратегия обороны - стратегия удержания существующей в настоящий момент у предприятия рыночной доли.

Стратегия отступления - стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса [15, c.189].

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах):

. Лидер (доля на рынке - 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары.

. Претендент на лидерство (доля рынка - 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

. Последователь или ведомый (доля на рынке - 20%) - эта роль заключается в следовании за лидером на расстоянии, экономя средства.

. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке - 10%) - с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии развития могут быть реализованы при помощи:

расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;

выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;

выхода с уже производимыми продуктами на новые рынки;

диверсификации;

приобретения новых предприятий;

выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров.

Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок [32, c.43].

Стратегия развития нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий.

Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости.

Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования.

Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности.

Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии развития, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки [21, c.118].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ «СКОВОРОДКА» ИП МАКСИМОВИЧ Е.Г.

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

Объектом изучения в данной работе служит деятельность блинной «Сковородка», которая расположена в ТРК «Семья» на втором этаже.

октября 2003 года в городе Перми появилась первая блинная «Сковородка». Это маленькое уютное заведение на улице Куйбышева явилось родоначальником всего пермского блинного фаст-фуда. В то время в городе было мало мест, где можно было быстро и недорого перекусить. Блинная сразу стала популярной.

В 2004 году «Сковородок» было уже три, в 2005-м - шесть, в 2006-м - 12, в 2007-м - 19, в 2008-2010-м - 21, в 2011-м - 22, в 2012-м - 21. 2006 год ознаменовался открытием первого заведения за пределами Перми, в городе Краснокамске. В 2007 году открылось семь заведений, в том числе в городах Лысьве, Кургане и Чайковском. В настоящее время «Сковородка» - самая крупная сеть блинных Пермского края.

«Сковородка» - пермский бренд. Идея и фирменный стиль заведения были придуманы и разработаны именно в Перми. Торговый знак и название «Блинная «Сковородка» зарегистрированы в Роспатенте.

Сейчас блинная «Сковородка» появилась и в Уфе.

В организации соблюдается принцип единоначалия и применяется автократический стиль руководства.

Решения по особо важным вопросам принимаются на совещаниях, однако право решающего голоса принадлежит директору.

Отсюда возникают проблемы в стратегическом управлении организацией, поскольку одному человеку невозможно единолично выбирать стратегию развития всей организации, оценивать все имеющиеся возможности и альтернативы и выбрать наиболее эффективные.

Предприятие является самостоятельным юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях, печать со своим наименованием, штампы, бланки.

Рис.6 Организационная структура заведения

Общая численность персонала - 16 человек.

Организационная структура управления на предприятии показывает и характеризует взаимоотношения между различными уровнями иерархии управления. Можно сказать, что в блинной «Сковородка» организационная структура построена по принципу строгой иерархии, соблюдения единоначалия и вертикального подчинения.

Преимуществом этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия. Такая организационная структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, поскольку в организации пока нет большого количества подразделений, и руководитель может управлять ими всеми по иерархии, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества.

Предметом деятельности предприятия являются:

производство продуктов питания;

реализация продукции собственного производства;

реализация готовых (покупных) продуктов питания;

оказание услуг по организации досуга и развлечений;

торговля продукцией собственного производства (выпечка);

любая иная деятельность с целью получения прибыли, не противоречащая законодательству РФ.

Цели организации:

а) достижение эффективности работы и ее прибыльности в интересах участников и занятых в обществе работников;

б) увеличение товарооборота, удовлетворение спроса посетителей;

в) расширение организации, открытие новых блинной.

На деятельность блинной наибольшее влияние оказывают ее клиенты и конкуренты. Клиентами предприятия являются как физические, так и юридические лица, которые заказывают банкеты, фуршеты, деловые переговоры, организация бракосочетаний и выездных мероприятий. Эффективность работы организации зависит от потребительских предпочтений.    Так же у организации много конкурентов, которые тоже весомо влияют на ее деятельность. Так как вход в отрасль является несложным, то на рынке работает много различных ресторанов.

Основные экономические показатели работы организации за 3 года ниже представлены в таблице 4.

При оценке экономического состояния предприятия следует от метить, что некоторое снижение показателей эффективности наблюдалось в 2011 году. Однако в 2012 году наблюдается рост прибыли на 38,5%. Это произошло за счет расширения ассортимента услуг и увеличения числа клиентов. Можно сказать что в настоящее время наблюдается рост прибыльности деятельности организации. Чистая же прибыль по сравнению с прошлым годом возросла на 278,7 тыс. руб., что говорит о сокращении издержек и более рациональном использовании денежных средств предприятия. Фондоотдача увеличилась на 31,5 %, что означает увеличение эффективности использования объектов по сравнению с прошлым годом. Однако по сравнению в 2010 г.этот показатель составляет всего 87,8%.

Таблица 4 Динамика основных экономических показателей за 3 года.

Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Темп роста, 2013/2011, %
1. Выручка блинной, тыс. руб.	5241	4986	5192	99,06
2. Чистая прибыль, тыс.руб.	2058	1723	2006	97,47
3. Издержки предприятия, тыс.руб.	3183	3263	3186	100,09
4. Стоимость основных фондов	203,5	128,3	172	84,52
5. Стоимость активов, тыс.руб.	85,7	66,6	94,4	110,15
6. Фондоотдача	16,4	13	14,4	87,8
7. Фонд заработной платы, тыс.руб.	1404	1694	1928	137,3
8. Численность работников, чел.	18	23	26	144,4
9. Рентабельность продаж, %	20,5	16,1	21,8	106,3
10. Рентабельность активов, %	6,9	6,7	7,9	114,5
11. Рентабельность затрат, %	36,3	42,5	38,1	104,96

Для дальнейшего повышения эффективности необходим ряд мер, в первую очередь для этого необходимо разработать новую стратегию для организации, которая бы помогла увеличить эффективность ее деятельности.

Помимо текущего анализа показателей деятельности предприятия следует также оценить показатели платежеспособности и ликвидности. Расчетные данные таблицы 5 позволяют сделать вывод о том, что на момент окончания расчетного периода организация платежеспособна, а структура баланса - удовлетворительна.

Таблица 5 Динамика изменения показателей финансового состояния предприятия

Коэффициенты	2013 г.	Отклонение	Норма
1. Абсолютной ликвидности	0,19	0,28	0,06	0,2-0,7
2. Критической оценки	1,14	1,34	0,20	> 1
3. Текущей ликвидности	2,14	2,6	0,46	> 2
4. Обеспеченности собственными оборотными средствами	0,13	0,17	0,25	> 0,1
5. Восстановления платежеспособности	х	0,86	х	> 1
6. Автономии	0,13	0,37	0,25	> 0,5
7. Финансовой устойчивости	0,13	0,37	0,25	> 0,5
8. Соотношения собственных и заемных средств	0,14	0,59	0,45	= 1
9. Соотношения дебиторской и кредиторской задолженности	0,129	0,39	0,26	= 1
10. Маневренности	0,87	0,63	-0,25	> 1
11. Общей платежеспособности	1,77	1,46	-0,31	> 1
12. Среднемесячная выручка, тыс. руб.	3227,99	1103,20	х	х

Коэффициент ликвидности - это показатель способности компании вовремя выполнять свои краткосрочные финансовые обязательства.

Коэффициент автономии - это характеристика устойчивости финансового состояния предприятия, характеризующая степень его финансовой независимости. В 2011 году этот показатель вырос в полтора раза по сравнению с данными предыдущих лет, это свидетельствует об устойчивом финансовом положении перед кредиторами.

Рентабельность - это относительный показатель уровня доходности предприятия. Коэффициент рентабельности продаж показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле и является индикатором ценовой политики компании и её способностью контролировать издержки.

Коэффициент текущей ликвидности также показывает, что при расчете с кредиторами на каждый рубль у организации остается еще 1рубль 60 копеек на развитие производства. Показатели коэффициента платежеспособности говорят о том, что в целом кредиторская задолженность накопилась за 1,46 месяца.

Однако за последующие 6 месяцев организация сможет восстановить свою платежеспособность. Об этом свидетельствует коэффициент восстановления платежеспособности.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами говорит о том, что оборотные средства закупаются организацией на 37% на собственные средства без учета основных средств, при этом наблюдается динамика роста на 25% по сравнению с 2012 годом.

На собственные средства организация существует на 37 %.

Расчетные данные таблицы показывают, что соотношение собственных и заемных средств также соответствуют нормативу: на 1 руб. заемных средств приходится 1 рубль 59 копеек собственных.

Однако этот показатель увеличился по сравнению с прошлым периодом. Коэффициент финансовой устойчивости выше норматива.

Это заставляет задуматься о принятии серьезных управленческих решений для дальнейшего развития организации.

 Таким образом, оценив экономическое состояние предприятия, можно сделать выводы, что самые высокие значения экономических показателей были в 2010 году, потом наблюдалось снижение эффективности деятельности предприятия из за снижения платежеспособности населения. В 2013 году вновь наблюдается рост показателей экономической эффективности, однако они еще не достигли уровня 2011 года. Для этого необходимо разработать новую стратегию для организации, которая бы помогла увеличить эффективность ее деятельности.

Что касается оценки качественных показателей блинной «Сковородка», то можно отметить хороший уровень организационной культуры, при котором в организации присутствуют четкие нормы и правила поведения.

Стиль управления ситуационный, в основном преобладают черты авторитарного стиля, когда директор единолично принимает решения, однако в сложных ситуациях он советуется с сотрудниками. Внутренний климат в организации комфортный.

Среди качественных показателей, которые нуждаются в корректировке можно отметить недостаточно развитую систему мотивации, когда единственным методом стимулирования являются редкие премии, моральное стимулирование отсутствует совсем.

Также организация недостаточно известна на рынке г.Уфы и РБ, поэтому ее имидж также нуждается в разработке.

Можно отметить отсутствие опыта у некоторых сотрудников, что отрицательно сказывается на рабочем процессе. Оценка показателей деятельности блинной «Сковородка» необходима для сравнения предприятия с главным конкурентом организации.

Функции экономической службы выполняет сторонняя организация путем предоставления бухгалтерских услуг, а часть финансовых функций возложена на управляющего и менеджеров, которые являются и специалистами отдела кадров. Экономическими функциями являются:

руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рационального хозяйствования, выявление и использование резервов с целью достижения наибольшей результативности в деятельности предприятия;

организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по эффективному использованию мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности предприятия;

разработка ставок сборов, тарифов и цен на продукцию и услуги;

организация труда и заработной платы, результативность использования трудовых ресурсов и правильность расходования фонда заработной платы.

Информационная система предприятия представлена следующими характеристиками: у предприятия существует свой сайт в сети Интернет, также налажена мобильная, телефонная и факсимильная связь.

Внутренние коммуникации осуществляются путем личного контакта работников, а также персональные компьютеры руководящих кадров объединены в локальную сеть, по которой возможна передача информации между пользователями.

Управление персоналом осуществляет управляющий и его заместители. В функции аппарата управления входит:

подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

оценка профессиональных качеств персонала;

развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер;

анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

мотивация персонала, оценка и обучение кадров,

содействие адаптации работников к нововведениям,

создание социально комфортных условий в коллективе,

решение частных вопросов совместимости сотрудников и др.

Маркетинговые функции выполняет один из менеджеров, в обязанности которых входит мониторинг рынка, изучение действий конкурентов, разработка маркетинговых мероприятий.

На деятельность блинной «Сковородка» наибольшее влияние оказывают его клиенты и конкуренты. Эффективность работы организации зависит от потребительских предпочтений. Так же у организации много конкурентов, которые тоже весомо влияют на ее деятельность.

Основными конкурентами блинной на рынке г.Уфы являются кафе «Аштау», кафе «Улыбка», блинная «БлинОфф», блинная «Поварешка» и др.

В общем виде, анализ особенностей функционирования предприятия можно представить в виде таблицы (табл. 6).

Она включает анализ общей характеристики предприятия, компонентов ее организационной структуры, технико-экономические показатели, систему управления персоналом, систему маркетинга и т.п.

Таблица 6 Особенности деятельности предприятия

Параметр	Характеристика
1. Общая характеристика предприятия	Объект исследования - блинная «Сковородка». Сферой деятельности предприятия является реализация продуктов питания (выпечка), услуги фастфуда. Основные конкуренты - кафе «Аштау», кафе «Улыбка», блинная «БлинОфф», блинная «Поварешка» и др
2.Компоненты организационной структуры	Структура управления представлена следующими кадровыми единицами. Во главе предприятия находится управляющий, которому подчинены менеджеры и заведующий производством, у которого подчинении находятся 2 старших повара, 4 блинопека, 2 повара и 2 мойщицы посуды.
3.Технико-экономические показатели	Наблюдается рост экономических показателей.Организация платежеспособна, а структура баланса - удовлетворительна.
4.Анализ обеспечения материальными ресурсами	Предприятие арендует помещение для своих нужд в ТРК «Семья», имеет необходимое оборудование для производства продукции.
5.Анализ экономической службы	Функции экономической службы выполняет сторонняя организация, а частично руководство предприятия
6.Информационная система	У предприятия существует свой сайт в сети Интернет, также налажена мобильная, телефонная и факсимильная связь.
7.Управление персоналом	Управление персоналом осуществляет управляющий и менеджеры
8.Маркетинг	Маркетинговые функции выполняет менеджер, в обязанности которых входит мониторинг рынка, изучение действий конкурентов, разработка маркетинговых мероприятий.

.2 SWOT-анализ деятельности блинной «Сковородка»       

Рассматриваемая компания ИП Максимович блинная «Сковородка» находится на стадии роста и поэтому занимает на рынке среднее положение, т.е. она реализует качественную продукцию по средним ценам и имеет не особо широкий ассортимент товаров. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции.

В целом, отрасль находится в стадии молодости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество, дополнительные услуги и т.п.

В отрасли ресторанного бизнеса конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на продукцию стабильно высокий и растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, малые финансовые затраты и стабильно высокий спрос на продукцию.

Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для фирмы.

Способность конкурентов диктовать свои условия в отрасли услуг ресторанного бизнеса выражается как:

. Предложение более качественной и разнообразной продукции;

. Осуществление доставки продукции;

. Более доступные цены на продукцию.

Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления направленности покупательной способности, интереса, проявляемого к услугам фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как обратная связь через интернет.

На сайте фирмы существует специальный раздел для клиентов блинной, где они оставляют свои пожелания и отзывы, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков продуктов обусловлено их большим числом и высоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

На основе проведённого анализа внешней среды формируется список возможностей:

. улучшение уровня жизни населения, рост объемов потребления;

. появление новых поставщиков продуктов питания;

. снижение налогов и пошлин;

. совершенствование менеджмента блинной;

. предложения о сотрудничестве от партнеров;

. завоевание новых конкурентных преимуществ..

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 7).

Таблица 7 Матрица «Вероятность/влияние» для позиционирования возможностей

Вероятность/Влияние	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Улучшение уровня жизни населения	Разорение и уход фирм - продавцов
Средняя	Появление новых поставщиков	Совершенствова - ние менеджмента
Низкая	Снижение налогов и пошлин		Предложения о сотрудничестве от партнеров

Аналогично формируется список угроз организации:

. Сбои в поставках продукции;

. рост темпов инфляции;

. снижение уровня жизни населения;

. рост налогов и пошлин;

. появление новых фирм на рынке;

. увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

. изменение правил и стандартов изготовления продукции;

. ужесточение конкуренции на рынке.

Позиционируя каждую из угроз по степени её влияния и вероятности наступления, строится матрица угроз (табл.8)

Таблица 8 Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз

Вероятность/Влияние	Разрушение	Тяжёлое	«Лёгкие ушибы»
Высокая	Изменение правил и стандарто изготовления продукции	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов
Средняя	Сбои в поставках продукции	Ужесточение законодательства	Появление новых фирм на рынке
Низкая	Увеличение преимуществ конкурентов;	Рост темпов инфляции

Матрицы, приведенные в виде таблиц 9 и 10, позволяют выявить только те возможности, которые имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые представляют очень большую опасность для организации.

Полученные внутри матрицы возможностей (таблица 9) девять полей имеют разное значение для организации. Выделяются только те, которые попали на поля «Возможности-Сильные стороны», «Возможности-Угрозы» и «Сильные-Слабые стороны» (левый верхний угол), и обязательно используются.

Те угрозы, которые попадают на поля «Высокая вероятность разрушения», «Высокая вероятность тяжелых последствий» и «Средняя вероятность разрушения» из таблицы 10 (верхний левый угол), представляют очень большую опасность для организации и требуют повышенного внимания.

По итогам таблиц 9 и 10 составляется список наиболее существенных возможностей и угроз для «Сковородки» со стороны внешней среды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия на предприятие (табл. 9).

Таким образом, выявляется, какие из определенных внешних факторов оказывают наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. Для удобства проведения SWOT - анализа, ограничивается количество возможностей и угроз.

Таблица 9 Внешние возможности и угрозы

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение правил ввоза продукции
2	Появление новых поставщиков	Снижение уровня жизни населения
3	Снижение налогов и пошлин	Рост налогов и пошлин
4	Совершенствование менеджмента	Сбои в поставках продукции
5	Разорение и уход фирм - продавцов	Ужесточение законодательства

- анализ направлен на изучение стратегического потенциала предприятия с учётом реалий внешней и внутренней среды.

Цель применения метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия, разработке стратегического плана и его реализации.

Далее для эффективного SWOT-анализа исследуется внутренняя среда предприятия. Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых услуг, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами.

В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д. Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 12.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии. Для полного анализа внутренней среды предприятия необходимо исследовать пять функциональных зон:

маркетинг;

финансы

производство;

управление персоналом и общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не существует, все подразделения чётко взаимодействуют друг с другом, благодаря использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. Необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Таблица 10 Анализ сильных и слабых сторон организации

Составляющие внутренней среды	Эффективность/Весомость
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
Маркетинг:
Достоверный мониторинг рынка	+					+
Отлаженная сбытовая сеть		+				+
Отсутствие сбоев в снабжении		+				+
Высокий уровень цен		+				+
Высокий уровень сервиса	+					+
Недостатки в рекламной политике		+				+
Финансы:
Высокая рентабельность	+					+
Финансовая стабильность			+				+
Маркетинг:
Достоверный мониторинг рынка	+					+
Отлаженный сбыт		+				+
Отсутствие сбоев в снабжении		+				+
Высокий уровень цен		+				+
Высокий уровень сервиса	+					+
Производство:
Широкий ассортимент продукции	+					+
Использование современных технологий			+					+
Управление и кадры:
Высокий контроль качества	+					+
Высокая квалификация персонала		+					+
Достаточная известность			+				+
Неучастие персонала в принятии управленческих решений			+			+

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого - либо управленческого решения. В фирме недостаточное внимание уделено найму и обучению работников.

Найм персонала происходит собственными средствами путём размещения рекламы о вакансиях. Каждый новый работник проходит специальные курсы обучения. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Однако следует сказать, что ввиду высокой загруженности работой или низкой мотивированности сотрудников возможности профессионального и карьерного роста зачастую остаются неиспользованными.

Сеть филиалов блинной «Сковородка» имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности предприятия показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост.

Предприятие ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретной услуге или на определенной группе покупателей.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг.

Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных конкурентных преимуществ.

Таблица 11 Сильные и слабые стороны организации

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Высокий уровень цен
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
3	Широкий ассортимент товаров	Единоличное управление
4	Высокий контроль качества
5	Высокая квалификация персонала
6	Достаточная известность

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды а также сильных и слабых сторон деятельности блинной «Сковородка» и основного конкурента блинной «БлинОфф» составлена оценка факторов на 5-балльной шкале на основе опроса клиентов (табл. 12).

Таблица 12 Сильные и слабые стороны блинной «Сковородка» и основного конкурента

	Сильные стороны	Балл	Слабые стороны	Балл
Блинная «Сковородка»	1. Качество и свежесть продукции 2. Высокий контроль качества 3. Удобное месторасположение; 4. Средний уровень цен на продукцию	4 5 4 3	1. Недостаточно высокая квалификация персонала 2. Недостаточная известность 3. Недостатки в рекламной политике 4. Неучастие персонала в принятии управленческих решений	4  3 3
Блинная «БлинОфф	1. Достоверный мониторинг рынка 2. Отлаженная сбытовая сеть 3. Высокий контроль качества 4. Высокая квалификация персонала 5. Достаточная известность	4 4 4 3  4	1. Высокий уровень цен 2. Недостатки в рекламной политике 3. Неучастие персонала в принятии управленческих решений	3 4  4

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона - угроза», «слабая сторона - угроза», «сильная сторона - возможность», «слабая сторона - возможность». При большей оценке - связь более значима.

Анализ таблицы 14 позволяет сделать следующие выводы:

1. главные угрозы для предприятия - это изменение правил изготовления продукции и снижение уровня жизни населения;

. основные возможности - появление новых поставщиков и совершенствование менеджмента;

. основные сильные стороны - качество и свежесть продукции.

. основные слабые стороны - недостаточная квалификация и профессионализм персонала,, а также недостатки в рекламной политике, за счет чего предприятие не известно на рынке г.Уфы.

Далее на основе проведенного анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия, возможностей и угроз, строится сводная таблица.

Таблица 13 Обобщённая матрица SWOT-анализа

		Возможности					Угрозы					Итого
		Улучшение уровня жизни населения	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин	Совершенствование менеджмента	Разорение и уход фирм - продавцов	Снижение уровня жизни населения	Рост налогов и пошлин	Сбои в поставках продукции	Ужесточение законодательства
Сильные стороны	Достоверный мониторинг рынка	1	4	2	2	2	1	2	1	5	1	21
	Эффективная сбытовая сеть	2	4	3	1	5	4	1	4	2	3	29
	Ассортимент продукции	5	4	3	3	5	5	4	3	3	2	37
	Высокий контроль качества	3	2	1	4	1	1	2	1	3	2	20
	Удобное месторасположение	4	5	1	5	3	2	2	1	5	1	29
	Средний уровень цен на продукцию	5	4	2	3	4	2	4	2	4	1	31
Слабые стороны	Квалификация персонала	5	1	4	3	4	4	3	3	2	3	32
	Низкая известность на рынке	1	2	1	4	1	5	2	1	3	2	22
	Неучастие персонала в принятии управленческих решений	1	4	2	5	2	2	2	1	5	2	26
Итого		27	30	19	30	27	26	22	17	32	17

Рассмотрев возможности блинной «Сковородка», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить конкретную стратегию развития для анализируемой фирмы.

Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 16. Данные выводы представляют собой предложения по совершенствованию деятельности предприятия по устранению слабых сторон и укреплению сильных сторон.

Таблица 14 Матрица SWOT-анализа

«Сила и возможности» - выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность; - повышение квалификации персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка.	«Сила и угрозы» - усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии; - известность добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
«Слабости и возможности» - неучастие персонала в принятии решений безработицы может привести к саботажу; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	«Слабости и угрозы» - появление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика может привести к выходу из отрасли; - неучастие персонала в принятии решений не предотвратит сбои в поставках.

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила - Возможности» и квадрат «Слабость - Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго - стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз. Составляется матрица проблем (таблица 15), в которой формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

Таблица 15 Ранжирование проблем предприятия по значимости

№ п/п	Проблема	Оценка проблемы	Ранг проблемы
1	Необходимость повышения квалификации персонала предприятия	46	2
2	Повышение известности предприятия	58	1
3	Открытие филиалов в новых городах	45	3
4	Поиск новых поставщиков	38	4
5	Привлечение персонала к управлению	34	5
6	Использование современных средств продвижения товара	17	6

Для оценки каждой из проблем из таблицы 15 строится «проблемное поле предприятия» (табл. 16).

Таблица 16 Проблемное поле предприятия

		Возможности					Угрозы
		Улучшение уровня жизни населения	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин	Совершенствование менеджмента	Разорение и уход фирм - продавцов	Изменение правил ввоза продукции	Снижение уровня жизни населения	Рост налогов и пошлин	Сбои в поставках продукции	Ужесточение законодательства
Сильные стороны	Достоверный мониторинг рынка	3	3	1	6	3	1	3	3	4	2
	Эффективная сбытовая сеть	1	1	1	1	1	1	2	3	1	2
	Ассортимент продукции	3	4	2	3	1	1	2	3	4	3
	Высокий контроль качества	3	4	2	2	3	3	3	2	4	2
	Удобное месторасположение	2	4	3	5	2	3	2	1	4	2
	Средний уровень цен на продукцию	2	4	2	5	2	1	6	3	4	3
Слабые стороны	Квалификация персонала	1	4	2	5	3	1	2	2	4	3
	Низкая известность на рынке	6	6	2	5	2	6	6	2	6	3
	Неучастие персонала в принятии управленческих решений	5	5	3	5	2	5	5	3	5	2

Таким образом, SWOT-анализ блинной «Сковородка» показал, что сначала надо уделить особое внимание повышению эффективности работы персонала и укрепить свою конкурентную позицию. Необходимо уделить внимание проблеме увеличения продаж и расширения сети при благоприятной обстановке.

2.3 Оценка состояния стратегии развития предприятия

Успехи предприятия на рынке услуг ресторанного бизнеса в г.Уфе не велики по сравнению с другими предприятиями, так как у предприятия не сформирован имидж и каналы сбыта, а также малоэффективный персонал.

Основные направления деловой активности предприятия определяют цели. Они ориентированы на рост объемов продаж, на увеличение доли на рынке, на достижение абсолютных и относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям. Стратегия развития предприятия направлена на наиболее эффективное использование конкурентных преимуществ предприятия и заключается в более полном удовлетворении потребностей клиентов в качественной и свежей продукции по доступным ценам.

Таким образом, на корпоративном уровне на предприятии используется стратегия роста. На предприятии применяется стратегия концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Одной из главных направлений корпоративной стратегии является нахождение путей синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение в конкурентное преимущество, однако в организации недостаточно хорошо налажены связи по горизонтали, что мешает объединить усилия отделов для достижения общей цели. Таким образом, блинная «Сковородка» стремится к росту на рынке г.Уфы, улучшая свою продукцию при прежней цене.

На корпоративном уровне деловая стратегия не имеет конкретных направлений действий. Также это связано с тем, что на предприятии отсутствует отдел по исследованиям и разработкам рынка, маркетинговый отдел, отдел рекламы. Слабость деловой стратегии заключена в неумении разрабатывать меры и подходы, способные создать и использовать уникальное конкурентное преимущество. Организация имеет преимущества, достигнутые ранее, однако существует угроза, что вскоре этого будет недостаточно для участия в конкурентной борьбе.

Функциональная стратегия реализуется внутри каждого отдела, в основном она направлена на достижение краткосрочных целей и решение оперативных задач, которые возникают ежедневно при функционировании организации. Организация постоянно направлена на поиск и внедрение новых видов продукции, на изменение численности работников, управление запасами производственных материалов.

Операционная стратегия направлена на решение узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с работой какого-либо подразделения. Она направлена на покупку материалов для производства, управление запасами, ремонт производственной техники, транспортировку, рекламные кампании.

Конкретный тип стратегии концентрированного роста в блинной «Сковородка» - стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Для того, чтобы проанализировать стратегию фирмы в области реализации товаров, необходимо воспользоваться методом Бостонской консалтинговой группы.

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)разработана в конце 1960 х гг. Ниже представлены индикаторы:

привлекательности рынка - используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной);

конкурентоспособности и прибыльности - используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк).

Рис. 7 Двумерная матрица «рост/доля»

Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

Возможные стратегии:

«звезды» - сохранение лидерства;

«дойные коровы» - получение максимальной прибыли;

«трудные дети» - инвестирование, избирательное развитие;

«собаки» - уход с рынка.

Задача руководства предприятия - обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Преимущества матрицы БКГ:

.        матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие - имеют избыток средств);

.        используются количественные показатели;

.        информация имеет наглядный и выразительный характер.

На предприятии преобладают товары - «дойные коровы». Для того, чтобы наглядно представить структуру товарного ассортимента блинной «Сковородка», составляется диаграмма.

Рис. 8 Структура продукции блинной «Сковородка»

Актуальной проблемой, требующей быстрого решения для предприятия, стало перенасыщение рынка.

В связи с этим предприятию необходимо использовать еще один тип стратегии концентрированного роста - проникновение на новый рынок и укрепление своих позиций на старом.

В целях обеспечения стратегии концентрированного роста менеджменту предприятия нужно постоянно искать способы модификации рынка, товара и комплекса маркетинга.

Модификация рынка. Предприятие стремится увеличить потребление своей продукции. Оно ищет новые сегменты рынка. Следует открыть торговые точки «Сковородки» во всех крупных торговых центрах г.Уфы

Следует изменить позиционирование товара таким образом, чтобы он оказался привлекательным для более крупного или быстрее растущего сегмента рынка. Это мероприятие можно отнести к следующему виду стратегии - «имеющееся изделие - расширение границ рынка». Например, предлагать блины и другую продукцию предприятия не только на фудкорте ТРК «Семья», но и организовать ресторан доставки.

Модификация товара. Предприятие может также модифицировать характеристики своей продукции, прежде всего такие, как уровень качества и свойства, чтобы привлечь новых потребителей и интенсифицировать потребление. Например, разработать новое меню блинов с новыми начинками.

Это мероприятие можно отнести к более глубокому проникновению на существующий рынок предприятия.

Модификация комплекса маркетинга. Предприятие стремится стимулировать сбыт с помощью модификации одного или нескольких элементов комплекса маркетинга. Для привлечения новых клиентов и переманивания клиентуры конкурентов следует разработать более действенную рекламную кампанию,

Для стимулирования сбыта блинная «Сковородка» не применяет никаких современных маркетинговых и рекламных средств, что отрицательно сказывается на известности предприятия и объемах его выручки.

Далее следует оценить конкурентную позицию предприятия на рынке г.Уфы. Для этого самым оптимальным методом будет применение модели анализа конкуренции М. Портера. Данная модель основана на оценке степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.

. Соперничество среди конкурирующих предприятий.

. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

. Угроза появления новых конкурентов.

. Экономические возможности и способности поставщика.

. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия в такой ситуации - выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.

Таблица 17 Анализ влияния факторов конкуренции

Факторы конкуренции	Признаки проявления факторов на рынке
1. Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке	На рынке услуг фастфуда и общественного питания г.Уфы работают свыше несколько десятков сотен конкурирующих фирм. Основным конкурентом, равным по объемам деятельности блинной «Сковородка», является блинная «БлинОфф».
2.Изменение платежеспособного спроса	Платежеспособный спрос подвержен падениям в период дестабилизации экономического состояния общества.
3. Степень стандартизации услуги на рынке	Часть продукции предприятии является стандаритизированной, поскольку изготавливается по ГОСТу. Однако предприятие имеет свои секретные рецепты приготовления продукции.
4. Барьеры ухода с рынка	Издержки ухода предприятия с данного рынка велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов).
5.Барьеры проникновения на рынок	Начальные затраты на рынке достаточно велики и включают затраты на налаживание дистрибьюторской сети, оборудование, запасы производственного сырья и материалов, аренду помещения и т.д.
6.Стратегии конкурирующих фирм (их поведение на рынке)	Отдельные фирмы готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов путем недобросовестной конкуренции.
7. Трудности входа на отраслевой рынок		Эффективный масштаб может быть достигнут достаточно быстро. Немногие компании имеют защиту своей продукции в виде особых уникальных конкурентных преимуществ.
8. Статус покупателей		Покупателей в отрасли много, это население г.Уфы и близлежащих населенных пунктов, которые посещают ТРК «Семья»
9. Стандартизация товаров и услуг и их цена.		В целом в отрасли уровень цен является фиксированным
10. Качество товаров и услуг.		Поддержание требуемого качества услуги требует значительных затрат.

Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие соперничающих предприятий на рынке услуг ресторанного бизнеса и фастфуда имеет следующие черты:

• конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;

• стратегии предприятий отличаются большим разнообразием;

• действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров.

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности.

Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. На данном рынке конкуренция очень интенсивна. Усиление конкуренции постепенно приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

При анализе конкурентной среды для блинной «Сковородка» можно сделать вывод, что благодаря качеству предприятие является лидером в отрасли, однако в связи с постоянно меняющейся внешней средой необходимо разрабатывать все новые конкурентные преимущества, чтобы сохранить свои лидирующие позиции.

Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Движущие силы, наиболее сильно влияющие на «Сковородку»:

• изменение динамики спроса на продукцию предприятия;

• изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

• маркетинговые инновации;

• вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;

• распространение новинок;

• усиление глобализации отрасли;

• изменения в удельных затратах и эффективности;

• снижение или возрастание неопределенности и риска.

Ключевые факторы успеха. Итогом анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успех. Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР; маркетинг; производство; финансы и т. п.

Ключевыми факторами успеха для блинной «Сковородка» являются:

.        маркетинг,

.        сбытовая сеть,

.        качество производимой продукции,

.        ценовая политика.

В процессе стратегического анализа выделяются ключевые факторы успеха, а затем разрабатываются мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренцию. Таким образом, необходимо разработать предложения по совершенствованию деятельности блинной «Сковородка», направленные на повышение эффективности существующей стратегии.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Совершенствование рекламной политики предприятия

Реально оценив ситуацию, сложившуюся на рынке услуг общественного питания г.Уфы, можно сделать вывод, что в исследуемом предприятии «Сковородка» пока ещё недостаточно ведется систематическая рекламная деятельность. Это обстоятельство отрицательным образом сказывается и на объемах товарооборота, и на конкурентной устойчивости блинной, что в перспективе может создать потенциальную угрозу потери клиентов. Поэтому для предприятия были разработаны рекомендации по совершенствованию его рекламной деятельности.

В целом перечень методов продвижения, используемых в ресторанном бизнесе в себя включает:

Наружная реклама - вывеска, штендеры, указатели, щиты, реклама на транспорте, информационные таблички и т.д. Следует отметить, что данный тип рекламы не является эффективным для блинной «Сковородка»», поскольку для того, чтобы наружная реклама стала эффективным способом привлечения новых посетителей, нужно определить «источник» клиентов и начинать размещение рекламы оттуда. В блинной эта работа продолжается даже внутри заведения, поскольку предприятие расположено в крупном торговом центре.

Интернет-реклама - как показывает статистика, целевая аудитория для ресторанного бизнеса - это, в основном, активные интернет-пользователи. Кроме того, одним из ключевых рекламных факторов для ресторанного бизнеса является «сарафанное радио».

Реклама на радио - позволяет получить широкое информирование при относительно невысоком бюджете. Чаще используется для рекламирования акций, концертных программ и event-мероприятий. При выборе радиостанции для рекламирования своих акций или мероприятий предприятие руководствуется следующим принципом. Реклама, нацеленная на определенную аудиторию учитывает целевой сегмент потребителей: например, если целевая аудитория молодых женщин - радиостанции «Европа плюс», «Русское радио», если мероприятие адресуется людям старшего поколения - радиостанции «Милицейская волна», «Ретро FM», автомобилистам - «Авторадио» и т.п.

Связи с общественностью (PR) - заказные и не заказные статьи, новости в печатных и интернет-СМИ, новостных лентах. Данные статьи формируют положительный (или отрицательный) образ заведения, а также способствуют информированности о заведении среди широкой аудитории читателей. К сожалению, сегодня ситуация по PR неоднородная. В блинной нет профессионального пиарщика, поэтому практически не уделяет должного внимания связям с общественностью. материалы - фирменные визитки, флаеры, буклеты, спички, воздушные шарики, сахар, зажигалки, ручки, жевательные резинки и конфеты, и прочие мелочи, информирующие и напоминающие о ресторане . Раздаются POS-материалы не только внутри заведения, но и за его пределами: в офисных и торговых центрах, в транспортных пробках, на парковках и т.д.

Внутренний маркетинг - внутренние акции и праздники (event-маркетинг), комплименты и подарки, программы лояльности и дисконтные программы, маркетинговые «фишки» - все то, что позволяет предвосхитить ожидания гостей, и как следствие снова прийти в ресторан.

Социальный маркетинг - помощь детям, пенсионерам, ветеранам, совместные социальные акции с муниципалитетом, конкурсы, смотры, соревнования, меценатство формируют позитивный имидж заведения. Важный момент - все программы социального маркетинга широко освещены в СМИ.

Ниже в таблице 18 описана примерная годовая стоимость данных составляющих маркетинговой деятельности заведения. Также в этой таблице анализируется степень эффективности каждого вида мероприятий, путем присвоения ему оценок по пятибалльной шкале, а также нахождения веса данного мероприятия среди других. Путем умножения этих двух показателей получена взвешенная оценка эффективности.

Таблица 18 Анализ эффективности маркетинговых мероприятий

Мероприятие	Стоимость, руб.	Оценка	Вес,%	Взвешенная оценка
1. Наружная реклама (вывеска, щиты, информационные указатели)	95280	3	18	54
2. Интернет-реклама (подача рекламы на специализированные сайты и форумы)	28350	4	15	60
3. Реклама на радио (подача рекламных объявлений на радиостанции «Европа плюс», «Русское радио», «Ретро ФМ» и т.д.	25180	4	10	40
4. Связи с общественностью (PR) (заказные и не заказные статьи, новости в печатных и интернет-СМИ, новостных лентах)	12350	2	5	10
5. POS-материалы (фирменные визитки, флаеры, буклеты, спички, воздушные шарики, сахар, зажигалки, ручки, жевательные резинки и конфеты и т.п.)	14580	4	15	60
6. Внутренний маркетинг (внутренние акции и праздники (event-маркетинг), комплименты и подарки, программы лояльности и дисконтные программы)	118452	5	30	150
7. Социальный маркетинг	39820	3	12	36

Таким образом, при оценке эффективности рекламных средств можно сделать вывод, что самым эффективным для блинной является внутренний маркетинг, при взвешенной оценке эффективности 150 баллов затраты в год на это мероприятие составляют в среднем по отрасли 118452 руб. Среди неэффективных мер можно отметить наружную рекламу, поскольку при ее высокой стоимости она обладает сравнительно низкой взвешенной оценкой 54 балла. Поскольку в исследуемой блинной не уделяется внимание в области PR, руководству предприятия следует обратить внимание также и на печатную рекламу.

Фактически для того, чтобы обеспечить успех заведения на протяжении длительного периода, его бренд должен иметь ценность на рынке, а также немаловажно присутствие аудитории приверженных клиентов.

Несмотря на наличие некоторых мероприятий по продвижению блинной «Сковородка», комплексной рекламной концепции не разработано. Отсутствует план рекламной деятельности, не принимается во внимание возможность применения новых информационных технологий в маркетинге, в частности использование сети интернет. Не проводится анализ основных посетителей, соответственно руководство заведения не имеет представления о целевой аудитории рекламной кампании. Отсутствует сайт блинной в г.Уфа, что сказывается на количестве посетителей и, в конечном счете, отражается на прибыли. Таким образом, необходима разработка концепции управления рекламной деятельностью и разработка рекламной кампании для блинной «Сковородка» в г.Уфа, где она еще не является достаточно известной, причем концепцию необходимо разрабатывать исходя из эффективности средств продвижения и целесообразности затрат на них, обязательно оценив предполагаемый эффект от рекламы.

Для анализа возможностей размещения рекламы блинной анализировались результаты маркетингового исследования в виде опроса руководителей кафе и ресторанов г. Уфа. Всего было опрошено 75 руководителей предприятий общественного питания разного ценового сегмента. Их условно можно разделить на три группы: рестораны; закусочные и кафе. Руководителям задавался вопрос: "Где преимущественно вы размещаете рекламу кафе?"

Рис.9 Место размещения рекламы кафе и ресторанов

В основном руководители предпочитают размещать рекламу в печатных изданиях (40% опрошенных), 34% более продвинутые и ориентируют свои услуги на пользователей сети Интернет. Более 50% опрошенных использует комплексный подход к рекламе.

На вопрос о том в каких печатных изданиях размещается реклама были названы следующие издания.

Рис.10. Наиболее предпочтительные рекламные издания

Наиболее популярные издания - «VIP Shopping», «Выбирай!», «Non Stop» (более 50% руководителей выбрали данные издания). Это объясняется тем, что эти издания распространяются бесплатно и большим тиражом.

Что касается видов рекламы, то мнения руководителей распределились следующим образом.

Рис.11. Предпочтения по видам рекламы

У более половины респондентов внимание привлекла цветная рекламная полоса (52%), четверть опрошенных читает рекламные объявления, часть посетителей предпочли заведение из-за предложенной скидки (11%). Подводя итоги оценки эффективности рекламы кафе в печатных изданиях, можно сделать следующие выводы:

несмотря на то, что руководители предпочитают давать рекламу в печатных рекламных изданиях, большинство респондентов приходит по рекомендации знакомых;

наиболее предпочтительный вид рекламы - цветная полоса, т.к. на нее обращает внимание большее количество потенциальных клиентов, однако для руководителей до сих пор более интересна модульная реклама, ввиду разницы в стоимости;

для того чтобы реклама дошла до потребителя, необходимо ориентироваться на мужчин и женщин в возрасте 25-35 лет с активной жизненной позицией, т.к. именно они наиболее часто посещают кафе, следовательно следует размещать рекламу в информационных изданиях, предпочитаемых данной категорией респондентов.

Таким образом, проведя анализ внешней среды и составив портрет потенциального клиента заведения, опираясь на итоги маркетингового исследования по предпочтениям в размещении рекламы можно предложить следующие направления рекламной деятельности:

- разработка сайта блинной «Сковордка» для г.Уфы;

размещение цветной полосы в журнале «Выбирай!».

Сайт блинной «Сковородка» должен представлять из себя анимированную страницу, отражающую концепцию заведения. В структуре сайта должны быть рубрики:

история блинной;

подробное меню с описанием ингридиентов и ценами;

новости о событиях, праздниках, проводимых в заведении;

информация о текущих и будущих акциях;

отзывы клиентов, рекомендуется организовать голосование и внедрить систему оценки по десятибалльной шкале;

контакты заведения, наглядное расположение его на карте, алрес, телефоны и график времени работы.

Журнал «Выбирай!» распространяется в г. Уфа бесплатно в ресторанах, барах, кафе, кинотеатрах, офисах туристич. компаний, салонах красоты, концертных и выставочных залах, бутиках одежды и косметики, банных комплексах. В информации указанной на полосе журнала должна отражаться «изюминка» заведения, а также краткая контактная информация.

Далее составляется бюджет рекламной кампании блинной «Сковородка». Для этого рассчитываются затраты на разработку и внедрение предложенных на мероприятий. С помощью сервиса оценки стоимости и посещаемости сайтов в сети интернет «Мysitecost» установлено что стоимость сайта составит:

- дизайн - $250;

верстка - $100 (HTML-макет плюс шаблон под программный комплекс);

программный комплекс - $350 (стоимость интеграции с дизайном);

информационное наполнение - $100 (10 страниц по 1000 знаков);

регистрация домена - $72 (домен в зоне .ru на 3 года);

внедрение - $70 (установка на сервер и обучение сотрудников).

Таким образом, совокупные затраты на создание сайта для заведения составят примерно 942 $. В пересчете по курсу ЦБРФ на 19 декабря 2014 в сумме это составляет 29202 рубля.

Таким образом, изготовление сайта руководство компании закажет у фирмы «Мастер» (<#"829044.files/image012.jpg">

Рис.14 Отклонение фактических и расчетных данных выручки

Рис.15 График остатков

Далее используя полученное уравнение регрессии, выведенное по формуле (4), необходимо спрогнозировать изменение выручки блинной «Сковородка» при условии роста объема финансирования стратегических мероприятий

В таблице 28 приведены данные по прогнозу прибыли по месяцам.

Таблица 28 Прогноз прибыли блинной «Сковородка»

Период	Сумма прибыли, тыс.руб.	Затраты на рекламу, тыс.руб.
Январь 2014 г.	255,31	147,26
Февраль 2014 г.	275,87	159,50
Март 2014 г.	264,83	152,93
Апрель 2014 г.	197,08	112,60
Май 2014 г.	137,32	77,03
Июнь 2014 г.	189,47	108,07
Июль 2014 г.	129,71	72,50
Август 2014 г.	232,29	133,56
Сентябрь 2014 г.	187,75	107,05
Октябрь 2014 г.	170,05	96,51
Ноябрь 2014 г.	215,73	123,70
Декабрь 2014 г.	457,61	267,68

Таким образом, при увеличении затрат на рекламные мероприятия следует ожидать пропорционального роста прибыли блинной «Сковородка».

Рис.16 Прогнозируемые объемы прибыли предприятия

Итого прибыльность деятельности блинной «Сковородка» в 2014 году ожидается в размере 2712,02 тыс.руб. Рост прибыли по сравнению с 2013 годом (экономический эффект) составит 706,02 тыс.руб. Далее рисунок 17 иллюстрирует динамику прибыли по годам.

Рис.17 Динамика прибыли

Срок окупаемости единовременных затрат составит:

Тед = 570,9/706,02= 0,8 года.

Таким образом, при прогнозируемом росте прибыльности блинной «Сковородка» можно судить, что затраты на совершенствование маркетинговой деятельности предприятия окупятся за 10 месяцев.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия предприятия представляет собой план действий на долгосрочную перспективу, она формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности. В более широком понимании, стратегия - это долгосрочные управленческие «правила игры», направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации; успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации).

Таким образом, стратегии необходимо разрабатывать, чтобы:

эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании;

взаимоувязать необходимые действия и решения менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий.

Стратегии роста - это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития.

Стратегии роста - это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с учетом выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.

Рост предприятия - это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации - освоения новых сфер деятельности.

Стратегия роста - направление развития компании, предполагающее постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода ее деятельности. Стратегия роста разрабатывается на основе данных, полученных путем анализа, проведенного на трех уровнях: вначале должны быть выявлены возможности интенсивного роста, далее - рассмотрены возможности интеграции компании с другими элементами маркетинговой системы отрасли, и наконец, возможности компании за пределами отрасли (диверсификационный рост). Стратегия роста по интенсивному типу предполагает три варианта развития событий: глубокое внедрение на рынок и увеличение объема продаж с помощью агрессивного маркетинга, рост «вширь», при котором сбыт существующих товаров увеличивается за счет освоения новых рынков или увеличение сбыта за счет создания новых товаров или модификации существующих.

Стратегия роста по интеграционному типу предполагает усиление влияния на поставщиков (регрессивная интеграция), систему распределения (прогрессивная интеграция) или конкурентов (горизонтальная интеграция). В идеале компания получает эти элементы маркетинговой системы во владение. Стратегия роста по диверсификационному типу разрабатывается в тех случаях, когда возможностей роста в отрасли нет, или за пределами отрасли они гораздо привлекательнее. Существует три варианта диверсификации - концентрическая (увеличение ассортимента за счет выпуска товаров, связанных с уже существующими с маркетинговой или технической точки зрения), горизонтальная (выпуск продукта, с существующим ассортиментом никак не связанного, но потенциально интересного для существующих клиентов компании), и конгломератная (выпуск совершенно новых как для компании, так и для ее целевой аудитории продуктов). Стратегия роста имеет целью максимально использовать возможности, предоставляемые рынком, что иногда связано с определенным предпринимательским риском.

Стратегия расширения объемов продаж существующего продукта на освоенных рынках риску практически не подвержена, но если рынки находятся в стадии зрелости, расширение объемов продаж повлечет с неизбежностью войну с конкурентами, что потребует немалых финансовых вливаний. Выход с существующим продуктом на новые рынки чуть более рискован, так как потребует финансирования рекламных компаний, а также маркетинговых исследований вкусов и предпочтений новых потребителей. Новые риски приносит разработка новых продуктов - здесь и увеличение финансирования, приобретение лицензий, разрешения на производство, а реакция потребителей на новый продукт непредсказуема. Однако самым рискованным шагом при реализации стратегии роста является диверсификация, так как риск, связанный с выпуском нового продукта здесь сочетается с риском освоения новых рынков. Стратегия роста должна выбираться компанией после тщательного анализа настоящего положения дел и со всей ответственностью, так как невозможно сделать правильный выбор, не владея информацией о текущем состоянии компании, о реализуемой в настоящий момент стратегии, и не проанализировав портфель продукции, выпускаемой компанией.

Объектом изучения в данной работе служит деятельность блинной «Сковородка», которая расположена в ТРК «Семья» на втором этаже.

октября 2003 года в городе Перми появилась первая блинная «Сковородка». Это маленькое уютное заведение на улице Куйбышева явилось родоначальником всего пермского блинного фаст-фуда. В то время в городе было мало мест, где можно было быстро и недорого перекусить. Блинная сразу стала популярной. В 2004 году «Сковородок» было уже три, в 2005-м - шесть, в 2006-м - 12, в 2007-м - 19, в 2008-2010-м - 21, в 2011-м - 22, в 2012-м - 21. 2006 год ознаменовался открытием первого заведения за пределами Перми, в городе Краснокамске. В 2007 году открылось семь заведений, в том числе в городах Лысьве, Кургане и Чайковском. В настоящее время «Сковородка» - самая крупная сеть блинных Пермского края. «Сковородка» - пермский бренд. Идея и фирменный стиль заведения были придуманы и разработаны именно в Перми. Торговый знак и название «Блинная «Сковородка» зарегистрированы в Роспатенте. Сейчас блинная «Сковородка» появилась и в Уфе.

При оценке экономического состояния предприятия следует от метить, что некоторое снижение показателей эффективности наблюдалось в 2011 году. Однако в 2012 году наблюдается рост прибыли на 38,5%. Это произошло за счет расширения ассортимента услуг и увеличения числа клиентов. Можно сказать что в настоящее время наблюдается рост прибыльности деятельности организации. Чистая же прибыль по сравнению с прошлым годом возросла на 278,7 тыс. руб., что говорит о сокращении издержек и более рациональном использовании денежных средств предприятия. Фондоотдача увеличилась на 31,5 %, что означает увеличение эффективности использования объектов по сравнению с прошлым годом. Однако по сравнению в 2010 г.этот показатель составляет всего 87,8%.

Структура управления представлена следующими кадровыми единицами. Во главе предприятия находится управляющий, которому подчинены менеджеры и заведующий производством, у которого подчинении находятся 2 старших повара, 4 блинопека, 2 повара и 2 мойщицы посуды.

Рассматриваемая компания ИП Максимович блинная «Сковородка» находится на стадии роста и поэтому занимает на рынке среднее положение, т.е. она реализует качественную продукцию по средним ценам и имеет не особо широкий ассортимент товаров. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции.

В целом, отрасль находится в стадии молодости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество, дополнительные услуги и т.п.

Основные конкуренты - кафе «Аштау», кафе «Улыбка», блинная «БлинОфф», блинная «Поварешка» и др.

Успехи предприятия на рынке услуг ресторанного бизнеса в г.Уфе не велики по сравнению с другими предприятиями, так как у предприятия не сформирован имидж и каналы сбыта, а также малоэффективный персонал.

Таким образом, проведя анализ внешней среды и составив портрет потенциального клиента ресторана, опираясь на итоги маркетингового исследования по предпочтениям в размещении рекламы можно предложить следующие направления соврешенстсования стратегии фирмы:

- разработка сайта блинной «Сковородка» для Уфы;

соверешенстсование работы с персоналом путем внедрения мер по моральной и материальной мотивации;

улучшение рекламной деятельности, путем размещения цветной полосы в журнале «Выбирай!».

При анализе данных методом корреляционно-регрессионного анализа было выявлено, что при повышении затрат на кадровые и рекламные мероприятия следует ожидать роста объемов выручки блинной «Сковородка». Итого прибыльность деятельности блинной «Сковородка» в 2014 году ожидается в размере 2712,02 тыс.руб. Срок окупаемости затрат составил 10 месяцев. Таким образом, данный проект по финансированию кадровых и рекламных мероприятий блинной «Сковородка» рентабелен и подлежит реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Бабук И.М. Инвестиции: Финансирование и оценка экономической эффективности. - Мн.: ВУЗ-ЮНИТИ, 2012. 459 с.

2.      Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012. 285 с.

3.      Бернар И. Толковый экономический словарь .- М.: Международные отношения, 2011. 148 с.

4.      Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. - К.: Ника-Центр, 2013.

5.      Бясов К.Т. Основные аспекты разработки инвестиционной стратегии организации. - М.: Финансовый менеджмент, 2011. 134 с.

.        Грейсон, Джексон. Американский менеджмент на пороге XXI века - М.: Экономика 2012. 285 с.

7.      Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования. - М.: Прогресс, 2012. 138 с.

8.      Ендовитский Д.А. Формирование и анализ показателей прибыли организации. -М.: Экономика, 2010. 126 с.

.        Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. - М.: Юристь, 2012. 459 с.

.        Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий- Новосибирск: Знание, 2012. 516 с.

11.    Ковалев В.В., Ковалев Вит. В. Финансы организаций (предприятий). - М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2010. 328 с.

.        Котлер, Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2011. 285 с.

.        Кэмпбелл, Р. Экономикс. - М.: Республика, 2012. 462 с.

14.    Лебедев Э.М. Рынок ценных бумаг. - М.: Финансы и статистика, 2010. 528 с.

15.    Лосев М.М. Финансы и кредит. - М.: Дело, 2013. 465 с.

.        Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. 375 с.

.        Майор М.3. Контроллинг как система мышления и управления. - М.: Финансы и статистика, 2014. 438 с.

.        Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2012. 572 с.

19.    Ноздрева, Р.Б. Как побеждать на рынке. - М.: ЮНИТИ, 2012. 369 с.

.        Панов А. И. Стратегический менеджмент.- М.: ЮНИТИ - ДАНА. 2012. -240 с.

.        Поршнев, А.Г. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2011. 435 с.

22.    Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии. - М.: Международные отношения, 2012. 348 с.

23.    Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2010. 518 с.

.        Румянцева, З. П. Менеджмент организации. - М.: Инфра-М, 2013. 248 с.

.        Сайман, Г. Менеджмент. - М.: Экономика, 2012. 452 с.

26.    Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Организация и финансирование инвестиций. - М.: Финансы и статистика, 2012. 516 с.

.        Смит А., Практический менеджмент. - М.: ЛИНК, 2011. 389 с.

.        Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. 576 с.

.        Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских фирм. - М.: Фонд Экономического Просвещения, 2012. 458 с.

30.    Уткин, Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 2010. 396 с.

31.    Финансы организаций (предприятий)/ Под ред. проф. Н.В. Колчиной. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. 289 с.

32.    Финансы организаций (предприятий):/ Под ред. проф. Н.В. Колчиной. - 2-е изд.,- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 362 с.

33.    Хроленко, А.Т. Самоменеджмент. - М.: Экономика, 2012. 452 с.