Мероприятия по разработке стратегии концентрированного роста ОАО «МТС
Заключение
Библиографический список
Введение
Современный рынок представляет собой динамично меняющуюся и развивающуюся систему, в которой каждая минута промедления может стоить всех приложенных усилий, организации, приложенных для создания себя и сохранения позиций среди массы конкурентов.
В связи с переходом России на новый рынок появилось большое количество организаций, которые чувствуют себя в ней уверенно и властно, так же необходимо учесть те организации, которые вместе со страной менялись и приспосабливались.
Разработка стратегий это одна из основных функций менеджмента организации. Среди всех прочих функций менеджмента врятли найдется такая, которая в большей мере решает вопросы благополучия предприятия. Разработка долгосрочной стратегии позволяет сформировать ряд эффективных, конкурентоспособных стратегических действий, выполнение которых позволяет организации достичь желаемых результатов деятельности.Увеличение темпов изменения окружающей среды, изменение запросов и смена позиций и взглядов потребителя, развитие возможностей организаций, массовость информационных сетей, расширение доступности современных технологий, изменение взглядов на влияние человеческих ресурсов, и прочие факторы, повлияли на значительное увеличение значения создания стратегии развития бизнеса.
Не смотря на большое количество трудов в данной области, в силу специфики организаций, невозможно найти ту, либо иную, стратегию, которая будет одинаково эффективно действовать хотя бы в нескольких организациях, не говоря про все. Это объясняется тем что каждая организация имеет собственные проблемы, позиции на том рынке в котором действует, определённые ресурсы со своими качественными показателями. Организации различаются динамикой развития и реализации собственного потенциала, манерами и силой влияния конкурентов, а так же показателями производимыми ими товарами, услугами.
Стратегию развития организации невозможно скопировать или «перенять», как нельзя просто выдрать один процесс из одной, «успешной», системы и вставить его, к примеру, в свою систему управления заказами. Стратегию развития предприятия можно лишь разработать, максимально задействовав при этом особенности каждой организации.
Актуальность поставленного вопроса раскрывается в том, что каждая стабильно и нестабильно функционирующая организация однажды встречается с вопросами:
улучшения производимого продукта или услуги;
выпуска нового продукта;
улучшения положения на существующем рынке;
перехода на новый рынок
В ходе возникновения данных вопросов организациям приходится решать их посредством разработки и выполнения стратегий.
Целью данного проекта является изучение стратегии концентрированного роста и рассмотрение практического применения данной стратегии на примере ОАО «МТС».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Рассмотреть понятие стратегии, ее роль в развитии организации
Изучить сущность стратегии развития организации.
Дать определение стратегии.
Рассмотреть виды стратегии организации
Изучить особенности стратегии концентрированного роста
Рассмотреть особенности рыночного функционирования ОАО «МТС»
Разработать мероприятия реализации стратегии концентрированного роста ОАО «МТС»
Объектом исследования является: процедура реализации стратегии концентрированного роста.
Предмет исследования: особенности реализации стратегии концентрированного роста в ОАО «МТС». База исследования: телекоммуникационный провайдер ОАО «МТС».
Курсовой проект состоит из двух глав, пяти подпунктов.
Глава 1. Понятие стратегии, ее роль в развитии организации
.1.Сущность стратегии
Стратегия предприятия представляет собой упорядоченную во времени систему приоритетных направлений, правил и приемов посредством которых предприятие, используя имеющиеся у него ресурсы, научно-технический и производственно-сбытовой потенциал экономически эффективно решает поставленные перед ней задачи, с основной целью,создания и поддержания конкурентного преимущества.
К отличительным чертам стратегии предприятия можно отнести следующее:
После выработки стратегии нет какого либо определенного действия. Создаются обобщенные направления, движение по которым не гарантирует, но позволяет усилить рост и укрепление позиций предприятий.
Стратегия создается с целью использования при разработке стратегических проектов посредством поиска наиболее подходящих. Стратегия помогает сосредоточиться предприятию на определенных моментах и возможностях; отсеять прочие возможности в силу их несовместимости со стратегией.
При разработке стратегии развития предприятия нельзя прогнозировать все возможности, которые появятся при создании проекта конкретных мероприятий. В силу этого приходится использовать обобщенную, неполную информацию о различных альтернативах. При этом нельзя опускать прочие предположения, гипотезы. В нынешнее время необходим новый, сосредоточенный взгляд на будущее предприятия, без использования методов экстраполяции.
Успешная реализация стратегии невозможна без обратной связи.
Все факторы которые формируют стратегию развития предприятия можно разделить на две группы:
. Внешние факторы:
состояние экономики в которой действует предприятие. Сюда можно отнести уровень занятости, инфляция, налогообложение и уровень деловой активности прочих предприятий, экономический рост;
социальные и политические процессы происходящие в обществе, государственное регулирование и гражданские права. В данной подгруппе интересы здравоохранения, оплата за равный труд, влияние закрытия организаций на определенное общество и др., природная среда и ресурсы, инфраструктура;
привлекательность отраслей и условия конкуренции. Сюда относятся рост рынков, изменения в технологиях , появление иных продуктов, сила конкуренции, доходы, затраты и прибыль для отрасли, основные факторы конкурентного успеха;
отдельные возможности и угрозы для предприятий.
. Внутренние факторы:
сильные и слабые стороны предприятия, способность к конкурированию на определенном рынке;
философия компании, цели и этические взгляды управляющих (субъективные факторы которые, в свою очередь, имеют важное влияние на стратегию развития предприятия);
влияние отдельных ценностей и культуры внутри организации на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).
Все уровни стратегии вырабатываются для применения в определенной областями для которых они создавались, и образуют определенную иерархию. Можно выделить четыре уровня стратегии:
Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшим уровнем управления корпорации т.е. президентом, вице-президентом и др., и включает действия, которые должны быть осуществлены для достижения определенных позиций в бизнесе в различных отраслях. Помимо этого включаются подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и в целом. Данная стратегия связана с вопросами по входу в новые отрасли, и постепенному выходу из нежелательных, с определением наиболее приоритетных действий связанных с размещением ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.
Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Разрабатывается начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции. Данная стратегия позволяет определить методы, способы по созданию и укреплению долговременных конкурентных позиции предприятия на рынке. Представляет собой набор действий и подходов, способствующих созданию существенных конкурентных преимуществ, обеспечивает высокую рентабельность. Так же, определяет какие виды продукции и технологии должны разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.
Функциональная стратегия. Разрабатывается управляющими функциональных отделов исходя из специфичных подходов и методов, осуществляющихся функциональными управляющими с целью поддержания общей деловой стратегии объекта, и выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей. Обычно создаются такие функциональные стратегии как стратегия маркетинга, финансов, производства, исследования и разработки организационных изменений, социальная и экологическая стратегии.
Операционная стратегия. Создается на уровне операционных подразделений, производственных отделов. Представляет из себя еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных и функциональных менеджеров более низкого уровня. Чаще всего такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.
Если говорить о подходах к выработке стратегии, то нельзя не упомянуть таких специалистов стратегического управления как Ричардсон Б.Б. и Ричардсон Р.Р. Они выделяют такие подходы выработки стратегии как: корпоративное планирование, итеративное планирование, Интуитивное планирование и хаотическое.
Корпоративное планирование (corporateplanning) в виде подхода к выработке стратегии исторически сформирован был первым. Создателями были«классики» теории стратегического планирования:Ансофф И.И., Чандлер А.А. , К.К. Эндрюс и др.
Данный подход заключается в «определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот в свою очередь к исполнению стратегических действий».Главной концепцией этого подхода является достижение определенного уровня рациональности при выборе стратегического развития на основе первичной, проверенной информации. Стратегическое планирование является в данном случае прерогативой высшей администрации (т.е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений).
Итеративное планирование (logicalincrementalism) в отличии от прошлого подхода является в большей мере деструктивным, нежели конструктивным. Представляет собой процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действии.
Роль высшего руководства второстепенна и представляет из себя роль«организатора» процесса, объединяющего в целое частные стратегии, которые вырабатываются в определенных структурных подразделениях, но в силу этогоон остается «скульптором» стратегии, в силу того что:
во-первых, устанавливает ориентиры развития предприятия
во-вторых, создает условия для протекания процесса планирования, а так же информационную базу и компетентность персонала.
В силу этого выработка завершенной стратегии осуществляется в итеративном режиме, который требует высокой культуры стратегического мышления у высшего руководства, и у руководителей более низкого уровня.
Интуитивное планирование (muddingthrough) представляет собой очередной подход стратегического планирования развития предприятия. Высшее руководство при данном подходе устанавливает цели, обеспечивающие достаточно устойчивое продвижение предприятия к конечной цели.
Данный подход основан в основном на опыте и интуиции высшего руководства, а его направленность на постепенное достижение глобальной цели делает его рациональнее и менее затратным, в отличии от корпоративного планирования. Помимо всего прочего данный подход более распространен в силу того, что на предприятии зачастую отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», что обрекает то первый и второй подходы на неудачу. Но, в условиях «стратегического дрейфа», когда интуитивное планирование неизбежно, предприятие не способно быстро и адекватно реагировать на быстро меняющиеся условия среды, так же как и не способно перестраиваться качественно, что не мало важно в условиях конкуренции.
Хаотическое планирование (garbagecan) -является четвертым подходом. По описанию Ричардсон Б.Б. и Ричардсон Р.Р., при данном подходе большая часть решений стратегического выбора являются результатом взаимодействия проблем, решений, участников которые возникают неожиданно друг от друга. Проблемы появляются неожиданно и всюду. Решения, в свою очередь, существуют не зависимо от того, существуют ли проблемы. Решения должны приниматься быстро и следовать друг за другом.
Исходя из всего вышеперечисленного можно сделать вывод что компании не могут, и не существуют без стратегии развития. Нет ни одной компании которая бы не определяла, четко, направление собственного развития.
При определении стратегии компании руководящий состав встречается с несколькими основополагающими вопросами, в будущем задачами, которые непосредственно привязаны к положению компании на рынке:
какой бизнес исключить;
какой бизнес продолжать развивать;
в какой бизнес вступить.
Исходя из этого можно сделать вывод что стратегия сосредотачивает своё внимание и привязана к тому:
чем компания занимается и не занимается;
что наиболее приоритетно в выполняемой организацией деятельности и на чем необходимо сфокусироваться.
В трудах М. Портера описаны следующие основные области выработки стратегии поведения компании на рынке:
Первая область концентрирует свое внимание на лидерстве посредством минимизации издержек производства.
Данные стратегии связаны с достижением, компанией, уменьшения издержек производства без существенного ухудшения качества, и реализации данной продукции. В итоге этого, компания, за счет уменьшения цен на аналогичную продукцию добивается увеличения потенциальной доли рынка. Компании, придерживающиеся данного типа стратегий, имеют хорошо скоординированное производство и снабжение, качественную технологию, инженерно-конструкторскую базу, и хорошо организованную систему распределения продукции. Таким образом, для уменьшения издержек, все что имеет непосредственное влияние на себестоимость продукции должно быть отлично организовано и скоординировано.Единственным минусом данной стратегии является неразвитость маркетинга.
Следующая, область выработки стратегии привязана к специализации производства продукции. В данной области компания концентрируется на создании высококачественного продукта, маркетинговом преимуществе, с целью конкурентного лидерства компании в области производства данного товара. Благодаря этому потребители отдают предпочтение данному товару даже в случае более высокой цены. Для исполнения данного типа стратегии компания должна обладать следующими признаками:
высоким потенциалом для проведения НИОКР,
иметь высококвалифицированных дизайнеров
иметь слаженную систему контроля высокого качества продукции,
иметь высококачественную систему маркетинга.
Завершающая область определения стратегии связана с фиксацией отдельного сегмента рынка и концентрацией на нем всего внимания компании. В данном случае компания не ставит целью завоевания всего рынка, а концентрируется на его отдельном сегменте, тщательно выясняя потребности данного сегмента и подстраиваясь под них. В этом случае компания ставит целью снижение издержек либо проведение политики специализации производства продукта.Не исключено совмещение данных подходов. Обязательным условием для проведения третьего типа стратегии является построение деятельности компании,в первую очередь на анализе потребностей клиентов отдельно взятого сегмента, а не рынка в целом.
Базисными стратегиями являются наиболее проверенные временем стратегии, отражающие четыре подхода к развитию компании. Они связаны с изменением состояния следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения компании внутри отрасли, технологии. Любой из представленных элементов может находиться как в существующем (устоявшемся, базисном) состоянии так и в состоянии изменения.
К первой группе стратегий можно отнести, так называемые, стратегии концентрированного роста. К данной группе относятся стратегии, непосредственно связанные с изменением продукта или рынка и не затрагивающие остальные элементы. Компании, придерживающиеся данной стратегии, улучшают собственный продукт, либо запускают производство новой линии продуктов, не переходя в другую отрасль и улучшая своё положение на уже изученном, существующем рынке либо переходя на новый рынок.
К первой группе относятся следующие стратегии:
стратегия усиления позиции на рынке. При данной стратегии компания прикладывает максимум усилий с целью достижения лидерства на определенном рынке с уже имеющимся продуктом. Данная стратегия требует большого количества маркетинговых усилий. Так же данная стратегия подразумевает проведение, так называемой, «горизонтальной интеграции» (Компания пытается усилить контроль над своими конкурентами);
стратегия развития рынка. Данная стратегия заключается в изыскании новых рынков, с целью выведения на них уже раскрученного, производимого продукта;
стратегия развития продукта. Предполагает решение задач роста посредством создания нового продукта и продажи его на освоенном компанией рынке.
Вторая группа стратегий включает стратегии бизнеса, предполагающие расширение компании за счет добавления совершенно новых структур. Данные стратегии называют«стратегиями интегрированного роста». Обычно компании прибегают к осуществлению данных стратегий, в случае нахождения в, так называемом, сильном бизнесе, и при отсутствии возможности осуществления стратегии концентрированного роста. При этом интегрированный рост не противоречит долгосрочным целям компании. Компания имеет возможность осуществлять интегрированный рост за счет приобретения собственности, и посредством внутреннего расширения.В обоих случаях неизбежно изменение положения компании внутри отрасли.
К стратегиям интегрированного роста относятся:
стратегия обратной вертикальной интеграции. Данная стратегия направлена на рост компании за счет усиления контроля над поставщиками, и создания дочерних структур, занятых снабжением.
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Эта стратегия выражается в росте компании в ходе усиления контроля над структурами-посредниками, находящимися между компанией и конечным потребителем, иными словами над системами распределения и продажи. Такой тип интеграции компаниям, которым важны качественные посреднические услуги в постоянно расширяющемся рынке посредников.
Завершающей группой стратегий развития компании являются стратегии диверсифицированного роста. Данные стратегии реализуются, если компания дальше не может развиваться на данном рынке с определенным товаром в рамках определенной отрасли.
К стратегиями диверсификации относятся следующие:
стратегия центрированной диверсификаци. Данная стратегия основывается на поиске и использовании каких либо новых возможностей для создания новых продуктов. В этом случае уже проверенное прежнее производство так же остается основной единицей компании, а новое создается на основании возможностей, изысканных в освоенном рынке, существующей технологии или в прочих сильных сторонах компании;
стратегия горизонтальной диверсификации. Эта стратегия предполагает поиск, компанией, возможностей роста на освоенном рынке посредством создания новой продукции, которая, в свою очередь, требует разработки новой технологии, кардинально отличающейся от уже используемой. В случае использования этой стратегии компания ориентируется на производстве технологически отличающихся продуктов, с использованием уже имеющихся возможностей компании, в определенной области (поставок, закупок, сбыта и т.д.). В силу того, что новый продукт должен быть ориентирован на своего потребителя и потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже освоенному продукту. Главным условием реализации стратегии является предварительная оценка компанией собственной компетентности в производстве намеченного продукта;
стратегия конгломеративной диверсификации. Данная стратегия заключается в расширении компании за счет производства технологически не связанных, освоенных новых продуктов, которые будут реализоваться на новых рынках. Данная стратегия является одной из самых сложных для реализации, в силу зависимости от многих факторов, в том числе, от компетентности персонала компании, особенно менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансов и т.п.
Еще одним типом стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются в случае, когда компания нуждается в перегруппировке сил в итоге длительного периода роста или при необходимости повышения эффективности,если наблюдаются спады и значительные изменения в экономике, например структурная перестройка и т.д.
В таких случаях компании спользуют стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация этих стратегий, в основном, проходит болезненно для компании. Однако необходимо учитывать, что это стратегии развития компании, и при определенных обстоятельствах нет возможности избежать их. Больше того, при некоторых обстоятельствах они являются единственно возможными стратегия обновления бизнеса, потому что в большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - являются взаимоисключающими процессами развития бизнеса.
Различают четыре вида стратегий целенаправленного сокращения:
стратегия ликвидации. Представляет предельный вид стратегии сокращения и осуществляющаяся в случае, если компания не может продолжать ведение бизнеса;
стратегия «сбора урожая». Данная стратегия предполагает отказ от долгосрочного планирования в пользу максимизации доходов в кратчайшие сроки. Представленная стратегия применяется в бесперспективном бизнесе, в случае невозможности прибыльной его продажи, но имеющего возможность принести доходы в, так называемое, время «сбора урожая». Данная стратегия направлена на создание дохода посредством распродажи имущества компании, производства, готовых продуктов и сокращения затрат на рабочую силу и закупки;
стратегия сокращения. Заключается в закрытии или продаже одно из своих подразделений или бизнес единиц с целью долгосрочного изменения границ ведения бизнеса. В большинстве случаев данная стратегия реализуется диверсифицированными компаниями,если одно из производств не сочетается с другими. Так же стратегия осуществляется в случае необходимости получения средств, для развития более перспективных, новых соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнес единиц;
стратегия сокращения расходов. В основе данной стратегии лежит поиск возможностей уменьшения издержек. Данная стратегия обладает отличительными особенностями: ориентирована на устранение малых источников затрат; носит характер временных, краткосрочных мер. Стратегия заключается в снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращении найма, увольнении персонала, прекращении производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных бизнес единиц.
В реальности компания может реализовывать несколько стратегий параллельно друг другу. Часто это применяется среди многоотраслевых компаний. Помимо выше указанного, компания может проводить последовательность реализации стратегий. Оба случая подразумевают осуществление комбинированной стратегии.
Таким образом, существуют несколько групп базовых стратегии развития компании. К первой группе можно отнести стратегии концентрированного роста, ко второй - стратегии интегрированного роста, к третьей - стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой - стратегии сокращения.
.3 Особенности стратегии концентрированного роста
Стратегия концентрированного роста подразумевает изменение продукта без затрагивания рынка и других двух элементов: фирма планирует улучшение продукта или производство нового, не переходя при этом в другую отрасль, а изыскивая новые возможности для укрепления положения на существующем рынке либо осваивая новый рынок. К основным типам стратегий концентрированного роста относятся:
) стратегия усиления позиции на рынке - подразумевает укрепление позиций с уже существующим продуктом на данном рынке;
) стратегия развития рынка - включает в себя поиск новых рынков для производимого продукта;
) стратегия развития продукта -заключается в производстве нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.
Стратегия усиления позиции на рынке. Данный тип стратегии осуществляется с уже существующим продуктом на определенном рынке. Риск при данной стратегии относительно других стратегий, минимален: все элементы взаимодействия, знакомы и проверены, худшее, что ожидает компанию,это просто остаться на том же уровне что и до этого.
Для осуществления стратегиикомпании придется потратить значительные усилия в области маркетинга. Данная стратегия нацелена, в основном, на увеличение объемов продаж.
Оптимальными условиями для применения стратегии усиления позиций являются:
развивающийся, перспективный рынок;
хорошо зарекомендованная репутация предприятия;
слабая, умеренная конкуренция.
В данных условиях компания может применять такие методы как:
увеличение или сокращение объемов упаковки - в первом случае экономия привлекает потребителя, во втором случае побудит покупателей к использованию товара чаще;
Усиление рекламы товара, проведение дополнительных акций, дегустаций, конкурсов и прочего;
гибкая ценовая политика;
создание предприятий совместно с конкурентами или покупка их филиалов;
сосредоточение внимания на более конкурентоспособных отраслях на рынке, котором действует предприятие;
всяческое поощрение самых активных дилеров, посредников, продавцов;
Стратегия развития рынка. Данная стратегия концентрированного роста работает с уже имеющимся, разработанным продуктом и заключается в поиске новых рынков для осуществления сбыта, развития системы продаж, поисков новых способов в области сбыта. Применение стратегии развития рынка целесообразно, при наличии следующих факторов:
низкой конкуренции;
развивающегося, нового рынка;
повышенного спроса на производимый товар.
При реализации данной стратегии компания может применять следующие методы:
освоение новых сегментов рынка: новые отрасли, связанные с деятельностью компании;
освоение новых географических направлений, открывать новые филиалы в других городах;
освоение новых путей сбыта. Допустим при осуществлении продаж только через собственные филиалы, можно попробовать предложить товар для продажи дилерам, или через интернет.
Стратегия развития продукта. Так же данная стратегия называется стратегией инновации, при ней компания осуществляет свою деятельность на уже освоенном рынке с новым продуктом или улучшенным прежним. Данным путем компания, обычно, следует, когда появляется новая идея, и у рынка возникает заметная потребность в данном продукте. Так же целесообразно использование данной стратегии, в случае если необходимо увеличить покупательский интерес к когда то, популярному продукту.
Основными методами данной стратегии являются:
обновление и расширение ассортимента;
Расширение функций и свойств товара (новый, удобный дизайн, улучшение эргономичности, повышение безопасности в использовании и прочее);
Явным примером успешного использования стратегии концентрированного роста является деятельность компании «Кока-кола» на российском рынке. Компания начинала действовать в условиях жесточайшей конкуренции с уже действующим в то время здесь же конкурентом, компанией «Пепсико». За малое количество времени, вложив большие объемы средств в открытие новых филиалов и завоевание рынка сбыта, а также в рекламу и разнообразные акции для потребителей,«Кока-кола» создала отличную производственную базу и по нынешнее время интенсивно ее развивает.
Исходя из вышеуказанного следует вывод что стратегии концентрированного роста заключаются во всестороннем изучении рынка и его потребностей в области продукта, работы, услуги, их качественных характеристик и многих прочих показателей для завоевания доли рынка, улучшения положения организации.
Глава 2. Разработка стратегии концентрированного роста на примере ОАО «МТС»
.1Особенности рыночного функционирования ОАО «МТС»
ОАО «МТС» было образовано в 2000 году в ходе слияния ЗАО «Мобильные ТелеСистемы» и ЗАО «Русская Телефонная Компания»,полное название компании открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы». Непосредственно в год создания компания вышла на мировые фондовые рынки. Акции ОАО «МТС» котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (в форме американских депозитарных расписок) под индексом MBT с 30 июня 2000 года.
ОАО «МТС» направлено на предоставление услуг подвижной радиотелефонной связи. Основная цель деятельности Общества является получение прибыли при помощи планирования, маркетинга и эксплуатации сотовой мобильной сети радиотелефонной связи на территориях, указанных в лицензиях, выдаваемых Министерством связи Российской Федерации.
На сегодняшний день ОАО «МТС» является крупнейшим оператором сотовой связи России, Восточной и Центральной Европы по количеству абонентов. Услуги ОАО «МТС» доступны в большинстве регионов и городов России, в том числе:
Москва,
Санкт-Петербург,
Нижний Новгород,
Краснодар,
Пермь,
Новосибирск,
Хабаровск и многих другие города.
Мобильный телефон перестал быть предметом роскоши и стал неотъемлемой частью социальной и деловой жизни многих людей. По состоянию на 31 декабря 2012 года МТС предоставляет услуги 106,07 миллионам абонентов в различных регионах и странах.
ОАО «МТС» занимается строительством собственной сети, приобретает и развивает местных операторов сотовой связи, включая их в свою единую федеральную сеть мобильной связи
В 2009 году ОАО «МТС» осуществило приобретение контрольного пакета акций одного из ведущих операторов фиксированной связи ОАО «КОМСТАР-ОТС» и магистрального провайдера ОАО «Евротел», таким образом, получив возможность предоставлять услуги передачи данных с использованием проводных, беспроводных технологий.
ОАО «МТС» является основным Обществом Группы компаний «МТС» (ОАО «МТС» совместно с его дочерними и зависимыми обществами). Группа компаний «МТС»,предоставляет интегрированные услуги мобильной, фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, доступа в Интернет, в том числе при помощи беспроводных и проводных решений, включающих технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения. Дочерние компании ОАО «МТС» в СНГ осуществляют свою деятельность на территории Украины, Узбекистана, Армении, а также Республики Беларусь.
По состоянию на 31 декабря 2012 года Общество обладало лицензиями на работу во всех 83 регионах Российской Федерации. Дочерние компании ОАО «МТС» в СНГ осуществляют свою деятельность на территории:
Украины (ПрАО «МТС УКРАИНА»),
Республики Узбекистан (ИП «УЗДУНРОБИТА ООО»),
Республики Армения (ЗАО «К-Телеком»),
Республики Беларусь (СООО «Мобильные ТелеСистемы»).
Общая численность населения лицензионной территории ОАО «МТС» составляет более 230 миллионов человек.
Основными конкурентами ОАО «МТС» являются :
ОАО «МегаФон»
ОАО «ВымпелКом»
Также существуют несколько десятков менее крупных региональных телекоммуникационных компаний, работающих в схожих стандартах сотовой связи что и ОАО «МТС»:
GSM, 450,х, (3G).
По состоянию на 31 декабря 2012 года, по данным AC&M, проникновение услуг сотовой связи в России составило 156,8%, а общее число абонентов достигло 227,6 млн. При этом ОАО «МТС» занимает лидирующее положение в России по количеству абонентов и 30,7% доли рынка. Доли ОАО «Мегафон» и ОАО «ВымпелКом» составляют 27,1% и 25,1% соответственно.
В 2012 году лицензированный охват ОАО «МТС» достиг всех 83 регионов Российской Федерации.
Численность абонентов ОАО «МТС», а также его дочерних и зависимых обществ на территории России по состоянию на 31 декабря 2012 года составила 70,0 млн. человек.
Самыми крупными рынками услуг сотовой связи на территории Российской Федерации (по количеству абонентов) являются:
Москва и Московская область,
Санкт-Петербург
Ленинградская область.
В Москве и Московской области, по данным AC&M, проникновение услуг сотовой связи по состоянию на 31 декабря 2012 года составило 212,1%. Общее число абонентов всех операторов в Москве и Московской области оценивается в 36,0 млн., при этом доля ОАО «МТС» достигает 36,2%.
Проникновение услуг сотовой связи в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, по данным AC&M, на 31 декабря 2012 года составило 215,6%, при этом общее количество абонентов составило 13,7 млн. Доля рынка ОАО «МТС» фиксируется на уровне 28,0%.
Самыми значимым из региональных рынков (за исключением Москвы и Санкт-Петербурга) является Краснодарский край (с учетом Республики Адыгея), в нем количество абонентов сотовой связи по состоянию на 31 декабря 2012 года, превышает 9,9 млн, уровень проникновения составляет 175%. Кроме того, в четырех регионах Российской Федерации численность абонентов операторов сотовой связи превышает рубеж в 5 млн:
Республика Татарстан,
Республика Башкортостан,
Самарская область,
Челябинская область,
в Ростовской и Свердловской областях достигла уровня 6,0 и 7,0 млн. абонентов соответственно.
По итогам IV квартала 2012 года количество абонентов дочерних и зависимых компаний ОАО «МТС» в странах СНГ составило:
Украина (ПрАО «МТС УКРАИНА») - 19,2 млн,
Республика Узбекистан (ИП «УЗДУНРОБИТА ООО») - 9,3 млн,
Республика Армения (ЗАО «К-Телеком») - 2,4 млн,
Республика Беларусь (СООО «МТС», не консолидируется в финансовую отчетность Группы МТС) - 4,9 млн абонентов.
2.2Мероприятия по разработке стратегии концентрированного роста ОАО «МТС»
В рамках стратегии концентрированного роста прочного, дальнейшего развития ОАО «МТС» может добиться за счет использования стратегии«3и» - «Интеграция», «Интернет», «Инновации». За счет осуществления планомерной реализации данной стратегии, ОАО «МТС», несмотря на кризис 2008-2009 годов, и дальнейшую, волатильность мировой и российской экономик 2010-2011 годов, смогла не только сохранить лидерские позиции, но и существенно укрепить их.
Для сохранения конкурентоспособности, МТС должно значительно увеличить инвестиции в инфраструктуру и развитие товара, так как стратегическими целями ОАО «МТС» является лидерство на рынке мобильного, фиксированного ШПД и платного ТВ.
Стратегия «3i» отлично подходит для выбранной компании, так как фокусирует свое внимание на важнейших для глобального телекоммуникационного представителя аспектах, таких как:
стратегическая консолидация бизнеса,
развитие инфраструктуры,
мобильного и фиксированного доступа в Интернет,
инновационные телекоммуникационные услуги (облачные вычисления, М2М (телематические сервисы), конвергенция и т.д.)
Для полного использования возможностей данной стратегии необходимо не только инвестировать в развитие инфраструктуры и товара, но и осваивать смежные рынки.
Наиболее важнейшей областью стратегии на всех рынках, где присутствует Общество, является развитие инфраструктуры и новых бизнесов, по факту это подготовка платформ для будущего развития Компании. В таком случае долгосрочными приоритетами являются:
инвестиции в услуги ЦОД (центр обработки данных),
облачные вычисления,M (телематические сервисы),
введение технологии GPON на сети МГТС и т.д.
Данные инициативы позволят обеспечить преимущество ОАО «МТС» в долгосрочной перспективе.
Стратегию «3i», так же, эффективно дополняет регионализация,со стороны того что это совершенно новый подход к ведению бизнеса. Данный подход означает, что осуществляется оптимальное распределение ресурсов между регионами и учитывается специфика региональных рынков при реализации, на них, коммерческой стратегии. Благодаря этому обеспечивается максимальная отдача для Компании. Этот подход позволит ОАО «МТС» позитивно оценить возможности рыночного роста в телекоммуникационной отрасли. Несмотря на сильное конкурентное давление, и иные, значимые для бизнеса угрозы типа:
замещения традиционных услуг сервисами ip-телефонии
обмена мгновенными сообщениями
избыточного регулирования отрасли и бизнеса в целом
Благодаря данному подходу компания сумеет не просто сохранить свои позиции на рынке, но и упрочить лидерство, максимально реализуя имеющийся рыночный потенциал в каждом регионе. На основе регионализации осуществляется повышение качества продаж, увеличение лояльности базы и снижение оттока.
В области продукта необходимо сосредоточить внимание на передачу данных и развитие новых продуктов, планомерное расширение сети 3G, активную дистрибуцию смартфонов и модемов, создание и доработка собственной линейки как сотовых телефонов так и прочих мобильных устройств (планшетных пк, ноутбуков, нетбуков и прочего), так же необходимо усилить внимание на развитие фиксированного ШПД/ТВ, развитие банковского направления.
Кроме активных, рыночных бизнес-действий, стратегия должна уделять внимание увеличению операционной эффективности Компании. Должна произойти оптимизация и упрощение организационной структуры, сокращение коммерческих затрат, минимизация накладных расходов.
Интеграция
Разработка и улучшение интегрированных продуктов для Москвы и регионов
Выкуп оставшейся доли МГТС и дальнейшая интеграция Компании. Глубинная интеграция фиксированного бизнеса: функциональная, организационная, техническая.
Интернет
Увеличение привлекательности услуг фиксированного ШПД и платного ТВ в регионах за счет M&A сделок, консолидации небольших компаний. Развертывания конкурентноспособной сети 3G в регионах с трудностями подключения ШПД. Разработка нового, более привлекательного в своем классе портфеля услуг и стимулирования. Повышение уровня проникновения смартфонов на нынешний рынок и выведение с него старотенологичных устройств.
Инновации
Настоящее и будущее Компании заключается в развитие собственной розничной сети с собственным ассортиментом товаров и услуг; развитие сайта Omlet.ru; развитие бизнеса M2M и последующий выход на рынок облачных вычислений.
Благодаря устойчивой рентабельности компании, и ее способности генерировать положительный денежный поток ОАО «МТС» имеет возможность выполнять, в полной мере, свои дивидендные обязательства перед акционерами. В том числе, Совет директоров Компании настойчиво рекомендовал выплатить дивиденды за 2010 год в размере 30,05 млрд рублей (1,08 млрд долл.), что представляет 78% чистой прибыли Компании за 2010 год по ОПБУ США.
В 2011 году ОАО «МТС» в очередной раз подтвердило громкий статус лидера телеком-отрасли. Компания увеличила собственную абонентскую базу до 106,07 млн человек. За счет этого выручка Группы МТС возросла на 9% относительно 2010 года и достигла 12 318,7 млн долл. США. Рост OIBDA составил 6% в годовом исчислении,что составляет, до 5144,1 млн долл.
Четвертый год подряд бренд компании «МТС» является самым дорогим российским брендом по данным ежегодного рейтинга ста ведущих мировых брендов «BRANDZ™». В прошедшем годугоду бренд «МТС» занял 80-ю позицию,его стоимость составила 10,9 млрд долл. США.
Исходя из вышесказанного следует что стабильное развитие ОАО «МТС» сформирует наилучший клиентский опыт для абонентов и за счет этого максимизирует дополнительную стоимость для акционеров и в след году.
В области телекоммуникационных рынков наблюдается достаточно высокий потенциал роста голосового трафикатак же как и перспектива роста MOU (метрический показатель, равный количеству минут, использованных абонентом на услуги голосовой передачи данных, автоматически рассчитывается биллингом при выставлении счетов на оплату) на десятки процентов в течение следующих 5 лет. Данное, в свою очередь, создаст возможность роста ARPU(показатель, используемый телекоммуникационными компаниями и означающий среднюю выручку в расчёте на одного абонента). Продолжится интенсивный рост интернет-трафика (мобильного, фиксированного)ориентировочно в 1,5 раза ежегодно. МТС считает мобильный ШПД основным драйвером роста.
Так же следует отметить, что на ключевом рынке Группы, в Российской Федерации, принято решение ГКРЧ от 8 сентября 2011 года на расчистку спектра и выдачу LTE-лицензий. ОАО «МТС» получило лицензию на оказание услуг подвижной радиотелефонной связи LTE стандарта- TDD (time-divisionduplex) которая действует в диапазонах от 2595 до 2620 Мгц на всей территории Москвы и Московской области.
Исходя из представленных выше тенденций, ОАО «МТС» вполне может ожидать рост доходов. Предварительно можно сказать что уровень капитальных затрат составит 20-22% от доходов компании, в силу активного строительства 3G сетей и следующих инвестиций в развитие области фиксированных сетей во всех регионах стараны.
Исходя из этого, ОАО «МТС» следует продолжить играть на опережение и сосредоточить больший процент стратегических усилий на наиболее важных областях, таких как:
развитие инфраструктуры и передачи данных,
развитие фиксированных, конвергентных и финансовых услуг,
увеличение привлекательности Компании, как для абонентов, так и для акционеров.
Следовательно, рост предприятия во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии развития.
стратегия концентрированный рост рыночный
Заключение
Эффективность функционирования предприятия определяется большим количеством обстоятельств (выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; формы и методы реализации продукции и т.д.). Среди них наиболее важным является выбор и разработка стратегии. В условиях рыночной экономики диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой, поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию а значит и разработке наиболее подходящей стратегии. Это предполагает необходимость применения соответствующих форм и методов их внутренней увязки. Такой формой является стратегическое управление деятельностью предприятия.
Основополагающими факторами, отличающими ОАО «МТС» в своей отрасли являются качество продукции, ориентация на покупателя, его запросы и предложения, компетентность в хозяйственной области, ориентация на сокращение издержек, способность приспособления к изменению рыночных условий. Предприятие будет осуществлять деятельность исходя из потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска услуг и продуктов, за счет прибылей от текущей деятельности и реализации продукции. У ОАО «МТС» имеются также следующие преимущества: имеются договора аутсорсинга на производство линейки собственных сотовых телефонов, которые удовлетворяют требования клиентов, и уже существуют собственные телекоммуникации, что полностью обеспечивает непрерывное обслуживание клиентов ШПД. Выбранная стратегия развития предприятия является экономически выгодной, поскольку обеспечивает получение прибыли. Дополнительно полученная прибыль может быть использована в целях разработки новых продуктов, а также увеличение предприятия. ОАО «МТС»осуществляет свою деятельность в наиболее перспективной из ныне существующих отраслей, если компания продолжить действовать придерживаясь выбранной стратегии и развивать собственную линейку мобильного оборудования то добьется значительного увеличения прибыли.
Библиографический список
Аникин, Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб.пособие для студ. вузов, [магистров] / Б. А. Аникин (ГУУ), И. Л. Рудая, кол. авт. ГУУ - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011 г.
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
Батурин, В. К. Общая теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям "Экономика" и "Менеджмент" ЮНИТИ, 2013 г.
Бушкова-Шиклина Э. В. Ценностные индикаторы личности и деятельности руководителя: возможности социологического анализа: монография / Э. В. Бушкова-Шиклина - М.: ИНФРА-М, 2012 г.
Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для студ. вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2008 г.
Стратегический менеджмент: учебник (ФГОС 3-го поколения) Издательский Дом "Форум", 2013 г.
Гительман, Л. Д. Менеджмент - твоя работа. Действуй на опережение!: учебник по направлению 080200 "Менеджмент" /Л. Д. Гительман - М.: ИНФРА-М, 2011 г.
Грейсон Д.Ж. (мл), О. Делл Американский менеджмент на пороге XXI века/ Перю. с. ангд. - М,, 1991 г.
Грошев, И. В. Организационная культура: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент", по экономическим специальностям ЮНИТИ, 2013 г.
Гуськов, Ю. В. Стратегический менеджмент: учеб.пособие / Ю. В. Гуськов - М.: ИНФРА-М,2011 г.
Жигун Л.А. Теория организации: словарь. - М.: ИНФРА-М, 2012 г.
Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник Магистр Издательство 2013 г.
Звонников, В. И. Современные модели разработки и совершенствования систем менеджмента: монография / В. И. Звонников (ГУУ), В. А. Нефедов (ГУУ), А. А. Сафонов, кол.авт. М-во образования и науки РФ, кол. авт. ГУУ - М.: ГУУ, 2010 г.
Зенкевич Николай Анатольевич. Динамические игры и их приложения в менеджменте: учебное пособие / Н. А. Зенкевич, Л. А. Петросян, Д. В. К. Янг ; С.-Петербург.гос. ун-т, Высшая школа менеджмента. - Санкт-Петербург: Издательство "Высшая школа менеджмента", 2009. - 415 с.
«Экономика предприятия, конспект лекций» . Васильева Н.А. Институт экономики и права Ивана Кушнира. 2012 г.
"Стратегический менеджмент в малых фирмах в условиях враждебной и благоприятной внешней среды" Джеффри Г. Ковин, Деннис П. Слевин Российский журнал менеджмента. 2012. Т. 10. № 3.
«Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» Российский журнал менеджмента. 2010. Т. 8. № 4. С. 125-130.
hi-edu.ru <http://www.hi-edu.ru/>›e-books/xbook097/01/part-005.htm://menedzhmenti.ru/page266/page325/index.html.ru/index.php/ru/osnovnye-ponyatiya-biznesa/52--tipy-strategii-biznesa.html