Пути совершенствования организационной структуры на предприятии на примере ОАО Хлебный завод 'Арнаут'

Дипломная работа на тему:

«Пути совершенствования организационной структуры на предприятии (на примере ОАО Хлебный завод «Арнаут»)»

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования организационной структуры на предприятии

.1 Современные подходы к управлению как условие повышения конкурентоспособности предприятий

.2 Понятие и типология организационных структур

.3 Тенденции развития организаций и структур управления

Выводы

Глава 2. Оценка результатов деятельности предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут»

.1 Исследование рынка хлебобулочных изделий г. Санкт-Петербурга

.2 Основные направления и результативность деятельности предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут»

.3 Анализ организационной структуры ОАО Хлебный завод «Арнаут»

Выводы

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут»

.1 Формирование стратегии организационных изменений на предприятии ОАО Хлебный завод «Арнаут»

.2 Оптимизация организационной структуры ОАО Хлебный завод «Арнаут»

Выводы

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В настоящее время, в условиях рыночной экономики для упрочения положения предприятия необходимо наладить такую коммерческую деятельность, которая обеспечивала бы ему получение достаточного размера дохода в течение продолжительного периода времени. Такое положение может быть достигнуто за счет стратегического развития самого предприятия на основе передовых маркетинговых методов и менеджмента.

Переход на рыночные отношения кардинально меняет взгляды на организационную структуру, создающую условия для наилучшего использования ресурсов в процессе производства или коммерческой деятельности и, тем самым, повышающую его эффективность. Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ) является одним из ключевых понятий менеджмента, тесно связанным с целями, функциями, процессом управления, работой руководителей и сотрудников предприятия, а также распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс - движение потоков информации и принятие управленческих решений, - в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Организационную структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций должны уделять принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам предприятий.

В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация бизнес-процессов - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

Таким образом, в широком смысле задача руководителей предприятия состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наиболее оптимальная структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Цель дипломной работы - диагностика состояния существующей организационной структуры на предприятии и разработка рекомендаций по ее оптимизации.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи исследования:

1.       Проведение всестороннего анализа современных подходов к управлению предприятием.

2.       Исследование тенденций развития организаций и структур управления.

.        Проведение анализа рынка и результативности деятельности предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут».

.        Выявление особенностей и недостатков структуры управления предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут».

.        Разработка рекомендаций по оптимизации организационной структуры предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут».

Объектом исследования является предприятие ОАО Хлебный завод «Арнаут».

Предметом исследования является механизм реализации совершенствования структуры управления предприятием.

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы (анализ, синтез, аналогия, классификация), статистические методы количественных показателей, экспертная балльная оценка, а также общелогические методы построения научной концепции.

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области теории организаций и управления персоналом: О.С. Виханского, А.Я. Кибанова Б.З. Мильнера, С.К. Мордовина, М. Райсса, Н.Н. Тренева, А.В. Шеера и других.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы для выявления приоритетов мер по совершенствованию организационной структуры управления крупных коммерческих организаций.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационной структуры на предприятии

1.1 Современные подходы к управлению как условие повышения конкурентоспособности предприятий

В последние годы растет интерес к постановке профессионального менеджмента именно как к одному из существенных факторов повышения конкурентоспособности. В настоящее время уже никого не надо убеждать в возможности и необходимости применения на российских предприятиях общепризнанных в мировой практике стандартов управления. Вопрос заключается в выборе соответствующей методологии, техник и инструментария внедрения таких систем управления.

Под конкурентоспособностью понимается способность выступать на рынке наравне с уже присутствующими там аналогами. Обеспечение высокой конкурентоспособности компании достигается за счет способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами в первую очередь заказчиков, а также, что не менее важно, с другими участниками внешнего окружения. Конкурентоспособность продукции - это мера ее привлекательности для потребителей конкретного рынка, относительно конкретных аналогов в данный момент времени. Причем сама привлекательность продукции определяется степенью удовлетворения совокупности различных (часто противоречивых) требований. Их состав и приоритетность определяется не только видом продукции, но и типом (классом) самого потребителя. Факторы, определяющие конкурентоспособность продукции принято делить на три группы:

1.       Технико-экономические факторы - качество, цена, затраты на потребление (использование).

2.       Коммерческие факторы - условия реализации, предоставляемый сервис, реклама, имидж организации и пр.

.        Нормативно-правовые факторы - требования безопасности, патентной чистоты, других ограничений.

Именно с достижением этих составляющих факторов связывают необходимость в профессиональном менеджменте. Многие исследователи считают, что одним из источников кризиса управления является рассмотрение самого понятия, как синонима термина менеджмент, поскольку данные определения имеют принципиальные расхождения, в частности:

1.       По области применения - в отличие от понятия управление, менеджмент это управление предприятием, как целенаправленной (ориентированной на коммерческий успех) социально-экономической системой.

2.       По идеологии и компонентам - если управлением советскими, а ныне российскими предприятиями занимались, в основном, специалисты в области производственных технологий, то менеджмент предполагает профессиональную управленческую деятельность с использованием специальных методологий и инструментов.

Для преодоления данного кризиса первоначально следует отказаться от некоторых иллюзий. Первая заключается в том, что большинство руководителей считает, что они могут продолжать эффективно развиваться без радикального изменения системы управления. Такую «роскошь» могут себе позволить лишь организации, получившие по тем или иным причинам доступ к некоторым ресурсам - источникам уникального сырья (в том числе, энергоносителям), источникам внешнего финансирования или всевозможным льготам, а также ставшими монополистами на своем сегменте рынка. Вторая иллюзия заключается в том, что даже развитые организации, ориентированные на ведение бизнеса в условиях честной конкурентной борьбы, в значительной степени сосредоточены только на совершенствовании менеджмента ресурсов. При этом менеджментом организации, обычно, незаслуженно пренебрегают. Следствием этого, являются безуспешные, как правило, попытки постановки эффективного менеджмента путем внедрения зарубежных информационных систем управления ресурсами предприятия (ERP) без одновременной кардинальной перестройки всей системы управления. Для превращения системы управления предприятием в один из мощных факторов конкурентоспособности необходимо:

1.       Осознать, что в условиях интеграции в мировую экономику и повышении конкуренции на внутреннем рынке, невозможно сохранить свои «специфические» ресурсы в длительной перспективе.

2.       Исходить из того, что, как и во всем мире, существующие конкурентные стратегии сводятся, в конечном счете, либо лидерству на издержках, либо к более дифференцированному удовлетворению потребностей заказчика.

Поэтому в любом случае стоит задача комплексного совершенствования, как менеджмента ресурсов, так и менеджмента организации, как показано на схеме Приложения 1. В данном случае известные конкурентные стратегии в отношении продукции, по большому счету, сводятся к реализации двух типов преимущества: либо лидерства на издержках и, как следствие, реализация товаров по более низким ценам, либо дифференциации и, как следствие, более качественное удовлетворение потребностей покупателя. Таким образом, обеспечение должной конкурентоспособности при любой стратегии связано с постановкой, как менеджмента ресурсов, так и менеджмента организации. Реально в российских организациях встречаются три основных способа обеспечения конкурентоспособности (рис. 1.1.):

Рис. 1.1. Способы обеспечения конкурентоспособности предприятий

1.       Преимущественно за счет низкой цены продукции, достигнутой за счет минимизации издержек. В основном это крупные производственные предприятия, совершенствующие, главным образом, управление ресурсами.

2.       Преимущественно за счет более качественного удовлетворения потребностей заказчика, достигаемого быстрым и точным откликом на малейшие изменения покупательских предпочтений. В основном, это небольшие сервисные компании, обладающие высокой гибкостью рыночного поведения.

.        Преимущественно за счет эксплуатации «специфических» ресурсов, доставшихся, как правило, в результате приватизации «достояния коммунизма» - источники уникального сырья, особые каналы внешнего финансирования, всевозможные льготы и прочее. Такие организации, чаще всего, вообще не озабочены совершенствованием менеджмента.

Эффективное управление изменениями становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности, что требует разработки новых технологий, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. В данной дипломной работе управление предприятием рассматривается с позиции бизнес-системы.

Бизнес-система - это совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных финансово-экономических, хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой направленности (рис. 1.2.). Отношения между ключевыми элементами бизнес-системы показаны в Приложении 2. Анализ функционирования бизнес-системы во времени позволяет отнести ее к классу «систем с дискретными событиями», который определяет специфическую схему причинно-следственных взаимодействий. Процесс функционирования такой системы во времени отождествляется с последовательностью событий, возникающих в соответствии с закономерностями ее функционирования. При этом, как отмечает Д. Хейс, «…причинная связь всегда предполагает пару событий, разделенных в пространстве - времени, причем эта разделенность является в первую очередь временной, а не пространственной».

Рис. 1.2. Отношения между ключевыми элементами понятия «бизнес-система»

управление организационный стратегия конкурентоспособность

Понятие бизнес-процесса является более естественным, чем понятие иерархической организационной структуры. Как полагает Шеер, «в то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию». Таким образом, интерпретация причинно-следственной событийной связи и понятие причинности дополняется хронологическим отношением между причиной и следствием. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как «…совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

Таким образом, бизнес-процесс можно определить как множество внутренних деятельностей, подчиненных единой цели, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции или услуги, необходимой клиенту. Исследования бизнес-процессов применительно к конкретным ситуациям, в которых находятся экономические субъекты, должны базироваться на методах комплексного анализа и моделирования бизнес-системы, позволяющих на основе изучения особенностей ее функционирования и свойств отдельных элементов производственного объекта решать задачи совершенствования процессов управления предприятием. Реально апробированные концепции изменений на предприятии основаны на взаимосвязи процессов управления и соответствующей структуры бизнес-системы. Среди них наиболее известными подходами к реализации развития бизнес-систем являются:

1.       Маркетинговое управление. Основная идея маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными.

2.       Концепция наращивания потенциала. В рамках данной концепции каждое вводимое изменение должно быть направлено на усиление определенного фактора потенциала предприятия. В качестве главных факторов потенциала выделяются: система управления; финансы; персонал; стиль руководства; маркетинг; товар (услуга); производство; сбыт; поставки; эксклюзивные возможности и общая эффективность.

.        Всеобщее управление качеством (TQM - Total quality management). В основе концепции лежит идея управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя, как самого важного звена производственной линии.

Таким образом, целевое развитие предприятия как бизнес-системы целесообразно рассматривать в качестве определенного технологического процесса воздействия на структуру бизнес-системы через согласованные изменения входящих в нее элементов. Необходимо отметить, что на практике руководители российских предприятий, как правило, не видят и не описывают проблемы своей организации как разрывы в системе управленческих коммуникаций. Поэтому, существующая проблематика описывается ими или как личностно-психологическая или как производственно-технологическая, а иногда как маркетинговая, финансовая и т.п.

Менеджмент организации может осуществляться и в качестве управления организационным развитием. В этом случае в бизнес-модель вносятся упреждающие изменения не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайно высокую конкурентоспособность организации. Таким образом, бизнес-модель компании является не только основой управления организацией. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания позволяет разработать исходное техническое задание на настройку системы управления ресурсами (например, ERP-системы). Более того, по мере накопления изменений в бизнес-модели, возможно осуществлять разработку новых требований по совершенствованию системы управления ресурсами. Это позволяет всегда обеспечивать необходимые ресурсы, требуемого качества, в необходимом количестве, в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену. Последнее самым серьезным образом способно снизить производственные издержки, обеспечив, таким образом, повышение конкурентоспособности.

1.2 Понятие и типология организационных структур

По мнению, А.Я. Кибанова, «под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого». Организационная структура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

В настоящее время существует два направления специализации элементов организационной структурой управления:

1)      в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

2)      исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Необходимо отметить, что проектирование организационных структур на современном этапе содержит некоторые трудности, поскольку очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления. Тем не менее, они могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. Факторы формирования организационной структуры заключаются в следующем:

1.       Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

2.       Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

.        Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

.        Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

.        Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

.        Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

В первой половине XX века сформировался бюрократический тип управления. В работах Макса Вебера бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий. Организационное построение включает доминирование в том смысле, что власть обладает законным правом требовать подчинения от других.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1)      четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2)      иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

)        наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

)        дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

)        осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Таким образом, главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Поэтому бюрократический тип управления организациями обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:

1.       Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ.

2.       Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность.

.        Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Прежде всего, бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Еще один недостаток структур бюрократического типа заключается в том, что функциональная специализация элементов структуры приводит к неравномерности их развития. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно, и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Ведущим идеологом применения органической модели является Ренсис Ликерт. Данный тип структур управления направлен на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Данная модель организации имеет следующие характеристики:

1.       Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ.

2.       Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ.

.        Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

Важнейшие различия органической структуры от бюрократической представлены в Приложении 3. Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. В ходе выполнения данной дипломной работы также рассмотрены конкретные виды организационных структур управления, относящихся к бюрократическому или органическому типу.

Организационные структуры управления. В настоящее время существуют следующие организационные структуры управления: линейная, многолинейная (функциональная), линейно-штабная.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Схематически линейная структура управления, а также ее преимущества и недостатки представлены в Приложении 4. Как видно из схемы, система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Как видно из Приложения 5, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Данная структура имеет свои преимущества и недостатки, показанные в Приложении 5.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Схема линейно-штабной структуры управления, ее достоинства и недостатки представлены в Приложении 6.

Производственные структуры управления определяются составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, различают следующие классические формы производственных структур управления, а именно: дивизиональная, функциональная, матричная, проектная.

Дивизиональная структура управления - совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Схема данной структуры, ее достоинства и недостатки отражены в Приложении 7. Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления состоят в следующем: обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп; тщательный подбор руководителей подразделений; обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами; предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых групп; приоритет линейных руководителей над специалистами.

Функциональная структура управления - структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Схема функциональной структуры, ее преимущества и недостатки представлена в Приложении 8. Данная схема используется для большинства средних и крупных предприятий или организаций. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, в соответствии с которыми образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Специфическими задачами менеджмента при функциональной структуре управления являются: сложность коммуникаций; тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях; выравнивание загрузки подразделений; обеспечение координации функциональных подразделений; разработка специальных мотивационных механизмов; предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений; приоритет специалистов над линейными руководителями.

Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Как видно из Приложения 9, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Матричная структура управления также имеет свои преимущества и недостатки, указанные в Приложении 9.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются: обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; выделение состава функциональных служб и подразделений; тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях; разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию; обеспечение централизованного управления по объектам.

Проектные организационные структуры управления - это создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, т.е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения. Схема проектной организационной структуры управления, а также ее достоинства и недостатки, представлены в Приложении 10.

Специфические задачи менеджмента: обоснование критериев, выделение целевых проектов; специфические требования к подбору руководителей проекта; обеспечение единой инновационной политики; предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников; разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Таким образом, решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации - это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, а также характеристики окружающей среды.

1.3 Тенденции развития организаций и структур управления

В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества. Согласно типологии цивилизаций А.Тофлера, данной им в своей работе «Третья волна», происходящей на наших глазах социотехнологической революцией, является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации - информационное общество. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все», то в информационном обществе действует принцип: «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими». С начала 80-х гг. в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации (рис. 1.3). В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом.

Рис. 1.3. «Информационные» границы индивида и организации в двух типах обществ

В последнее время в научной литературе исследователями в области менеджмента рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде, а именно: эдхократические, многомерные, партисипативные и организации предпринимательского типа.

Эдхократическая организация (от англ. adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии. В эдхократической организации (рис. 1.4) есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь, качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее, совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Рис. 1.4. Принципиальная схема структуры эдхократической организации

Ключевым в данной модели является компетентность, и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, которые выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме «Хьюлетт-Паккард», начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшие размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогает ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.

Ключевыми элементами данной структуры являются следующие: работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы; работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции; структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи; право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху; система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер; отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Многомерная организация. Ее основой является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи: обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами; производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги; обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории (рис. 1.5).

Примером многомерной организации могут быть экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах компании «Вольво». Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада является как бы «предприятием в предприятии». Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. В России данный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности, поскольку требуется очень высокое качество работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.

Потребительские, рыночные или территориальные подразделения

Рис. 1.5. Принципиальная схема структуры многомерной организации

Другая схема структуры многомерной организации приводится И. Ансоффом, которая дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

Основные преимущества многомерных организаций:

1.       Отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации.

2.       Подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях.

.        Создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей.

.        К многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности - получаемая прибыль, что предотвращает возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

Партисипативная организация. Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее, даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на «участии работников в управлении», или партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия (рис. 1.6): выдвижение предложений; выработка альтернативы: выбор окончательного решения.

Рис. 1.6. Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организации

Первая степень не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Вторая степень требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. Третья степень предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем, в частности, сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект «коллективной эксплуатации», грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем «начальственная эксплуатация».

Предпринимательская организация. Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Предпринимательские структуры не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Принципиальная схема структуры предпринимательской организации

Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них - это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто занимается бизнесом. Третий блок состоит из консультантов или бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией реализовывать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Данные ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение требований потребителей. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Таким образом, резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

Выводы

Менеджмент организации, основанный на маркетинге, стратегии и управлении персоналом, является основой достижения высокой конкурентоспособности инновационного бизнеса. Однако и в этом случае нельзя обойтись только одной составляющей менеджмента - для совершенствования продукта необходимо привлечение сырьевых, финансовых и иных ресурсов. От эффективного управления данными ресурсами в значительной степени зависит скорость внедрения инноваций, что требует разработки новых технологий, повышения качества конечных результатов деятельности предприятия и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления организацией.

Построение структуры управления организацией - это важная составная часть общей функции управления предприятием, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь, поскольку структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач предприятия.

Глава 2. Оценка результатов деятельности предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут»

2.1 Исследование рынка хлебобулочных изделий г. Санкт-Петербурга

Общее производство хлеба и хлебобулочных изделий в Санкт-Петербурге постепенно уменьшается. Считается, что это связано с повышением благосостояния населения, в результате чего увеличивается потребление мясных и молочных продуктов и снижается потребление мучных изделий. В период экономической нестабильности ситуация кардинально меняется, что подтверждает и рост спроса на хлеб в 2005-2006 годах.

Таблица 2.1

Динамика производства хлеба и хлебобулочных изделий в Санкт-Петербурге в 2004-2011 годах

Год	2004 г	2005г	2006 г	2007 г	2008 г	2009 г	2010 г	2011 г
Объём про-ва, тонн	312619	320114	337021	314177	307095	302031	291447	28569

В Санкт-Петербурге и пригородах сегодня работают 24 хлебопекарных предприятия мощностью от 10 до 350 тонн продукции в сутки. Кроме того, хлебобулочные изделия выпекают мини-пекарни, которых насчитывается больше сотни, мощностью от 500 килограммов до 5 тонн в сутки. Крупнейшими хлебозаводами Петербурга являются ОАО «Хлебный дом», ОАО «Каравай», ОАО «Хлеб» (ТМ «Дарница»), ОАО «Заря», ОАО «Пекарь» и ОАО «Кушелевский хлебозавод». С усилением позиций «Хлебного дома» и «Каравая», вместе занимающих около 40% петербургского рынка хлебобулочных изделий, конкуренция резко возросла. «Хлебный дом» приобрёл контроль над Муринским хлебозаводом и хлебозаводом Василеостровского района. В это же время у «Каравая» к купленному в 2005 году хлебозаводу «Паляница» добавился «Ржевка-хлеб». В принципе, перераспределение активов межу ведущими игроками уже завершилось в 2007 году.

Особенность как производства, так и потребления на рынке хлебобулочных изделий заключается в том, что короткие сроки реализации не позволяют делать запасы хлеба. По той же причине маловероятна возможность поставки питерского хлеба в другие регионы, за исключением, может быть, Ленинградской области. Это подтверждается и данными статистики, согласно которым ввоз хлебобулочных изделий из других регионом в Петербург не превышает 1,5% от объёма внутреннего производства.

Субъекты рынка хлеба и хлебобулочных изделий делятся на три основные группы: товаропроизводители  хлебозаводы, пекарни; предприятия розничной торговли - магазины, имеющие торговые площади и ориентированные на потребителя; мелкие розничные торговцы (как правило, уличные), которые закупают продукцию либо напрямую, либо у оптовиков - доля этого звена весьма значительна, и, по некоторым сведениям, через него реализуется до 30-40% продукции. Специализированные магазины по продаже хлебобулочных и кондитерских изделий получают продукцию от нескольких поставщиков, как правило, не менее четырёх-пяти. В продовольственных магазинах, предлагающих покупателям широкий ассортимент продуктов питания, хлебная продукция поставляется от двух-трёх производителей. В зависимости от типа магазина требования к поставщику хлебобулочных изделий могут меняться. Для небольших торговых предприятий, расположенных вблизи крупных потоков покупателей, в первую очередь важна цена поставщика. Это может быть невысокая оптовая цена при небольших транспортных расходах. Связано это с тем, что магазины, выгодно расположенные, платят высокую арендную плату и потому вынуждены увеличивать стоимость продукции на 30%. При относительно высокой цене они теряют своих покупателей, которые могут начать покупать хлеб в ларьках или на мелкооптовых рынках, где из-за небольших издержек стоимость хлеба невысока. Для крупных магазинов типа универсамов и супермаркетов наибольшее значение имеет широта представленного ассортимента. Существенную роль для подобных магазинов играет и упаковка продукции, её внешней вид, а также сроки хранения получаемого товара. Для небольших магазинов, расположенных в «спальных» районах и имеющих широкий ассортимент продуктов питания, наибольшее значение имеет объём поставок - такие магазины предпочитают закупать хлеб малыми партиями. Это невыгодно для поставщика, однако плюсом в работе с этими магазинами является то, что они готовы платить сразу наличными, а их скопление вблизи друг от друга позволяет за одну поездку реализовать довольно большой объём продукции.

В структуре рынка хлебобулочных изделий Санкт-Петербурга в 2009 году на долю черного хлеба в натуральном выражении приходилось 38,3%, тогда как белый хлеб и батоны занимали 39,2%. При этом в структуре потребления белого хлеба на батоны приходилось 62% в натуральном выражении. Однако если проследить структуру рынка в динамике, то видно, что доли белого и черного хлеба ежегодно сокращаются, тогда как сдоба и всевозможные хлебобулочные изделия длительного хранения укрепляют свои позиции и увеличивают доли. Такая ситуация связана с тем, что в 2005-2006 годах, после затяжного финансового кризиса, уровень жизни начал повышаться.

С 2005 по 2007 год доля петербургских семей, покупающих белый хлеб практически каждый день, сократилась на 3%, а доля активных потребителей черного хлеба уменьшилась на целых 13%. При этом, конечно же, петербуржцы не отказались совсем от хлеба, а стали реже его покупать, т.е. произошло некоторое увеличение числа умеренных (не реже 1 раза в неделю) и эпизодических покупателей. Между тем в категории сдобных изделий число активных и умеренных покупателей возросло, тогда как число эпизодических покупателей и петербуржцев, не покупающих такую продукцию, сократилось. Таким образом, произошло смещение спроса в сторону товаров субститутов хлебной продукции. Именно временной промежуток 2005-2007 годов стал «моментом истины» для многих производителей в Санкт-Петербурге. В подобной ситуации устоять и выжить может только тот, кто готов подстроиться под рынок, предложить то, что хочет потребитель. По теории «маркетинговых войн», в этой ситуации была необходима фланговая атака на самих себя, заключающаяся в изменении ассортимента, в предложении потребителю новых продуктов, которые, с одной стороны, составили бы конкуренцию традиционным хлебобулочным изделиям, а с другой - помогли бы удержать потребителя и сохранить позиции предприятия на рынке.

Некоторые производители хлебобулочных изделий надеялись, что тенденция, проявившаяся в 2005 году, через какое-то время исчезнет, и продажи снова пойдут вверх, но этим надеждам не суждено было сбыться, и можно констатировать, что падение объемов продаж, а соответственно, и общих объемов производства хлебобулочных изделий продолжается. С целью подтверждения спонтанности идентификации внешних атрибутов упаковки в ходе исследования была применена методика SESAM, позволяющая наглядно подтверждать или опровергать мнение респондентов. Участникам опроса были продемонстрированы образцы упаковок батонов с отсутствующими логотипами и наименованиями производителей. Исследования проводились в сети гипермаркетов «Лента» и «О'Кей», где в продаже также представлены и батоны под собственными торговыми марками этих магазинов. Наиболее четко без наименования производителя потребители идентифицируют упаковку продукции «Хлебного дома» - 79% опрошенных верно назвали эту компанию. Внешний вид упаковки «Каравая» является также узнаваемым - 47%, однако по степени идентификации существенно проигрывает упаковке «Хлебного дома». В ходе исследования выяснилось, что 14% покупателей принимают упаковку батона под ТМ «О'Кей» за упаковку «Хлебного дома». Можно предположить, что эта категория потребителей охотно приобретает батоны под ТМ «О'Кей», полагая, что покупает продукцию «Хлебного дома».

Что касается потребительских предпочтений, то основным критерием при выборе хлеба, естественно является свежесть продукта. Кроме того, покупатели обращают внимание на внешний вид, цену продукта, наименование производителя, наличие добавок и некоторые другие факторы, но все они имеют гораздо меньшее значение. Большинство потребителей стараются приобретать хлеб ежедневно и при этом не тратить много времени на саму покупку.

Усиление конкуренции между крупнейшими хлебозаводами практически вытеснило с рынка мелкие пекарни, несколько лет назад появившиеся в большом количестве. Оставшиеся мини-пекарни теперь производят в основном сдобу и хлеб, рассчитанные на узкие группы потребителей, например французские батоны и круассаны. Увеличение объёмов рынка хлебобулочных изделий маловероятно. Скорее стоит говорить об изменении структуры рынка, расширении ассортимента, появление и росте популярности специальных сортов хлеба и сдобы. В 2007-2008 годах отечественный рынок хлебобулочных изделий отличился от других секторов продовольственного рынка наибольшим ростом цен. Производители плавно повышали цены на хлеб в течение всего года. За последние пять лет в Санкт-Петербурге и Ленинградской области хлеб подорожал почти на 3 рубля, хотя в области он, по-прежнему, стоит дешевле. Основной причиной роста цен в прошедшем году стало повышение стоимости муки, занимающей в себестоимости хлебобулочных изделий в среднем около 40%. Кроме того, на увеличение стоимости хлеба повлияло и повышение тарифов на энергоносители и транспорт.

2.2 Основные направления и результативность деятельности предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут»

 

Хлебный завод «Арнаут» - один из крупнейших производителей хлебобулочных, сдобных и мучных кондитерских изделий, был основан в 1937 году. В 1992 году государственное предприятие «Хлебный завод Дзержинского района был реорганизован в Акционерное общество открытого типа Хлебный завод «Арнаут». Фирменное наименование предприятия на русском языке: полное - Открытое акционерное общество Хлебный завод «Арнаут»; сокращенное - ОАО «Арнаут». Место нахождения предприятия: Россия, Санкт-Петербург, проспект Чернышевского, дом 16.

Предприятие ОАО «Хлебный завод «Арнаут» был основан 5 мая 1937 года как хлебозавод № 14 Джержинского района Ленинграда. Строительство хлебозавода началось в мае 1935 года и продолжалось два года. В начале 1937 года был осуществлён пробный пуск печей. За работу одной смены на двух печах выработано 8,5 тонн булочных изделий. С 20 мая 1937 года хлебозавод стал полноценно функционировать. Фактическая численность рабочих хлебозавода составила 188 человек, а к 1940 году увеличилась до 285 человек. Великая Отечественная война поставила перед работниками хлебозавода ряд новых задач. Надо было перестроить ассортимент хлебобулочных изделий и перейти на выработку формовых сортов хлеба. Во время блокады Ленинграда вопрос об экономии использования ресурсов стал ещё более острым, активно применялись пищевые заменители и суррогаты. В период блокады приходилось преодолевать немало трудностей, работали по 12 часов в сутки без выходных (переход на 8-ми часовой рабочий день был осуществлён в октябре 1945 года). В 1951 году хлебозаводу было присвоено звание «Хлебозавод отличного качества». В начале 1964 года введен в эксплуатацию склад бестарного хранения муки. Переход на бестарную перевозку, приёмку и хранение муки позволили полностью ликвидировать тяжёлый физический труд, отказаться от затрат на тару, снизить распыл муки, высвободить грузчиков и улучшить санитарное состояние склада. В 1974 году начата разработка и внедрение комплексной системы управления качеством продукции на основе стандартизации. В 1992 году завод был реорганизован и переименован в ОАО Хлебный завод «Арнаут». В 1993 году на первом собрание акционеров генеральным директором был назначен Колтовский Сергей Аристархович, возглавляющий предприятие до настоящего времени.

Сегодня ОАО Хлебный завод «Арнаут» - это динамично развивающаяся компания, которая ориентирована на выпуск только качественной продукции из натурального сырья. Использование традиционных технологий хлебопечения позволила заводу занять особое положение на петербургском рынке хлебобулочных изделий и получить высокую оценку потребительских качеств выпускаемой продукции. Модернизация производства, ввод в эксплуатацию современного немецкого оборудования и дополнительных площадей в сочетании с опытом «арнаутских» технологов и мастеров-хлебопёков высокого класса - всё это позволяет предприятию в дополнение к традиционным выпускать фирменные виды продукции, такие как хлеб «Арнаутский» с тонкой структурой мякиша, хлеб «Воскресенский», которые до сих пор не имеют себе равных по своим вкусовым качествам, а также пирог «Весенний», рулет «Арнаутский», кексы «Гурман» и изделия из серии «Арнаутская линия здоровья». Предприятие ОАО Хлебный завод «Арнаут» выпускает широкий ассортимент хлебобулочных изделий: пшеничные и ржаные хлеба, хлеба смешанных сортов, продукция лечебного и диетического питания, кондитерские изделия, сдоба и оригинальная фирменная продукция. Полный перечень ассортимента продукции представлен в Приложении 11.

Данные финансовой отчетности отражают финансово-хозяйственное состояние организации и результаты ее деятельности за определенный период (квартал, год), а также эффективность использования ресурсов, дают представление о перспективах развития предприятия. Одним из главных показателей работы любой коммерческой организации является объем реализуемой продукции (работ, услуг). По данным бухгалтерской отчетности, в течение предыдущих двух лет на рассматриваемом предприятии наблюдалось снижение общего объема реализации (рис. 2.1). Так, в 2010 году размер выручки составил 526410,177 тыс. руб., в 2011 году - 524016,242 тыс. руб. Соответственно темпы снижения товарооборота в 2011 году составили -0,45%.

Рис. 2.1. Динамика объема реализации продукции ОАО Хлебный завод «Арнаут» за 2010-2011 гг.

Анализ себестоимости продукции. Анализ себестоимости продукции имеет немаловажное значение, так как при снижении себестоимости продукции увеличивается прибыль организации. Для проведения анализа себестоимости продукции используются данные отчета о прибылях и убытках.

Таблица 2.2

Анализ затрат ОАО Хлебный завод «Арнаут» по элементам

Виды затрат	2010 год		2011 год		Отклонения
	Тыс. руб.	в % к итогу	Тыс. руб.	в % к итогу	Тыс. руб.	в доле, %
Основные материалы	240176,834	58,54	244194,153	59,21	4017,319	1,67
Транспортно-заготовительные затраты	2649,600	0.59	2792,000	0.61	142,4	0,02
Фонд заработной платы менеджеров	1673,856	7,07	1622,400	0,39	-51,456	-3,07
Фонд заработной платы основных рабочих	32010,095	7,07	31759,327	6,97	-250,768	-0,1
Отчисления на социальные нужды	8322,624	1,84	8260,425	1,81	-62,199	-0,03
Общепроизводственные затраты (переменные)	125401,011	30,6	123718,440	29,9	-1682,57	-1,36
Итого по элементам затрат	410233,973	100	412394,802	100	2160,829	0,53

Выводы: Следует отметить, что затраты в отчетном году возросли на 2160,829 тыс. руб. или на 0,53 %. Наибольшими темпами росли затраты на основные материалы. Сократились затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды, что говорит об определенных проблемах в кадровой политике предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут».

Более информативным и обобщающим является анализ затрат на рубль товарной продукции, так как именно этот показатель устанавливает прямую связь между себестоимостью и прибылью.

Таблица 2.3

Анализ затрат на 1 руб. реализованной продукции

Показатели	2010 год тыс. руб.	2011 год тыс. руб.	Измене ние (+,-)
1. Общие затраты на 1 рубль выручки, том числе:	0,092	0,089	-0,003
Себестоимость проданных товаров на 1 рубль выручки	0,779	0,787	0,008
Управленческие расходы на 1 рубль выручки	0,08	0,083	0,003
Коммерческие расходы на 1 рубль выручки	0,012	0,006	-0,006
2. Прибыль от продажи на 1 рубль выручки	0,128	0,124	-0,004

Выводы: в 2011 году общие затраты на 1 рубль продукции снизились незначительно, но несмотря на это прибыль от продажи единицы продукции также уменьшилась. Это произошло за счет увеличения себестоимости продукции и увеличения управленческих расходов предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут».

Рентабельность - показатель эффективности единовременных и текущих затрат. В общем виде рентабельность определяется отношением прибыли к единовременным и текущим затратам, благодаря которым получена эта прибыль. Для более полного анализа необходимо рассчитать два показателя рентабельности: рентабельность продукции (форм.11) и рентабельность продаж (форм.12).

Рпродукции (2010) =	Балансовая прибыль	* 100% =	стр.010-020	(1)
	с/ст продукции		стр.020
Рпродукции =	111621,44	* 100% =	27,21%
	410233,973

Рпродукции (2011) =	Балансовая прибыль	* 100% =	стр.010-020
	с/ст продукции		стр.020
Рпродукции =	111621,44	* 100% =	27,06%
	412394,802

Показатель (Рпродукции) показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Из расчетов видно, что рентабельность проукции в 2010 году уменьшилась на 0,15 %.

Рпродаж (2010) =	Балансовая прибыль	* 100% =	стр.010-020	(2)
	выручка		стр.010
Рпродаж =	116176,204	* 100% =	22,06 %
	526410,177

Рпродаж (2011)=	Балансовая прибыль	* 100% =	стр.010-020
	выручка		стр.010
Рпродаж=	111621,44	* 100% =	21,3 %
	542016,242

Показатель (Рпродаж) характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Из расчетов видно, что в 2010 году рентабельность продаж уменьшилась на 0,76 %.

Структура и динамика основных производственных фондов. Анализ эффективности использования основных средств производства имеет важное значение, поскольку структура, динамика, фондоотдача основных производственных фондов, долгосрочные инвестиции в основные средства.

Таблица 2.4

Структура и динамика основных производственных фондов

Показатель	Наличие на начало 2011 г. тыс. руб.	Наличие на конец 2011 г. тыс. руб.	Изменения
			Сумма тыс. руб.		Темп роста, %
Здания и сооружения	57626,010	56472,953	-1153,057		-2
Машины и оборудование	38897557	43657,276	4759,717		+12,2
Транспортные средства	4659,662	10121,296	5461,634		+117,2
Производственный и хозяйственный инвентарь	1108,192	2110,053	1001,861		+90,4
Другие виды основных фондов	8527,830	10554,676	+23,8
Итого	110819,251	122916,254	12097,003	+10,9

Выводы: на анализируемом предприятии ОАО Хлебный завод «Арнаут» обеспеченность основными фондами в отчетном периоде возросла. Общий прирост основных фондов в стоимостном выражении составил 12097,003 тыс. руб. или 10,9%. Стоимость зданий, находящихся на балансе снизилась на 1153,057 тыс. руб. или на 2% что связано с изменением оценочной стоимости данных объектов. Повысилась стоимость машин и оборудования, производственного и хозяйственного инвентаря и других видов основных фондов. Стоимость транспортных средств увеличилась на 5461,634 тыс. руб. или на 117,2%.

Для оценки эффективности использования основных фондов применяют как общие, так и частные показатели. Ввиду того, что на данном предприятии возможности анализа ограничены низким уровнем организации оперативно-технического учета времени работы и простоев оборудования, в работе рассмотрены лишь обобщающие показатели, к которым относятся фондоотдача и фондоемкость.

Таблица 2.5

Показатели использования основных фондов

Показатели	2010 г тыс. руб.	2011 г тыс. руб.	Отклонение, тыс. руб.	Темп изменения, %
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	96750	102630	5880	6,08
Объем реализации продукции	526410	524016	-2394	-0,45
Фондоотдача рубль выручки на рубль стоимости ОС	5,44	5,11	-0,33	-6,07
Фондоемкость рубль стоимости ОС на рубль выручки	0,18	0,2	0,02	11,1

Выводы: Приведенные данные показывают, что уменьшение фондоотдачи на предприятии ОАО Хлебный завод «Арнаут» обусловлено превышением темпов роста среднегодовой стоимости основных производственных фондов над темпами изменения объёма реализованной продукции. В отчетном году объём реализованной продукции снизился на 2394 тыс. руб. или на 0,45%, несмотря на увеличения среднегодовой стоимости основных производственных фондов. Это связано с проблемой текучести кадров на предприятии. В свою очередь увеличение фондоемкости говорит о вложении средств предприятием в основные производственные фонды.

Таблица 2.6

Финансовые результаты деятельности ОАО Хлебный завод «Арнаут»

Показатели	2010 год тыс. руб.	2011 год тыс. руб.	Изменения (+,-)
			Тыс. руб.	Темпы, %
Выручка (нетто) от продажи товаров	526410,177	524016,242	-2393,935	-0,45
Себестоимость проданных товаров	410233,973	412394,802	2160,829	0,53
Коммерческие расходы	6478,810	3142,625	-3336,185	-51,5
Управленческие расходы	42217,819	43274,740	1056,921	2,5
Прибыль от продаж	67479,575	65204,075	-2275,5	-3,37
Прочие операционные доходы	89,703	189,075	99,372	110,8
Прочие операционные расходы	4020,956	3167,196	-853,760	-26,9
Прибыль до налогообложения	63548,322	62225,954	-1322,368	-2,08
Налог на прибыль	15981,338	15856,274	-125,064	-0,78
Чистая прибыль	47314,234	46075,053	-1239,181	-2,62

Выводы: Анализ показывает, что за отчетный период наблюдается понижение всех видов прибыли. Наибольшими темпами снижалась прибыль от продаж (3,37%), также снизилась прибыль до налогообложения на 2,08% и чистая прибыль на 2,62%.

2.3 Анализ организационной структуры ОАО Хлебный завод «Арнаут»

Современная практика управления отечественными предприятиями (бывшими государственными) характеризуется изменением организационной структуры на всех уровнях, делегированием полномочий и определением принципиально новой роли центральной администрации, стремлением разрабатывать обоснованные стратегические планы развития и формировать новые принципы взаимодействия с клиентами и партнёрами по рынку.

Существовавшая организационно-управленческая структура предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут» является линейно-функциональной по принципу своего построения. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса.

В основу такой структуры положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в то, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся

задачи и функции. Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры управления является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к разбалансировке отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объём работы руководителя организации и его заместителей.

Основные преимущества линейно-функциональной структуры управления на предприятии ОАО Хлебный завод «Арнаут»:

1.       Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

2.       Централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации;

.        Функциональная специализация и опыт;

.        Высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям;

.        Экономичность, достигаемая за счёт однородности (массовости) работ и рынков.

.        Проблемы, возникающие при использовании линейно-функциональной структуры:

.        Затруднена межфункциональная координация;

.        Ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне;

.        Недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники;

.        Ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций;

.        Увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований.

На предприятии ОАО Хлебный завод «Арнаут» большинство этих проблем были решены в предыдущие годы, т.к. организационная структура ОАО «Арнаут» развивалась в соответствии с теми задачами, которые решались на каждом этапе. В настоящее время на предприятии действует организационная структура показанная на схеме Приложения 12.

Высшим органом Общества является общее собрание его акционеров. К компетенции общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

1)      внесение изменений и дополнений в устав Общества или утверждение новой редакции устава;

2)      принятие решения о реорганизации Общества;

)        принятие решения о ликвидации Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

)        определение количественного состава Совета директоров, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

)        определение предельного размера объявленных акций;

)        принятие решения об увеличении уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости размещенных акций или путем размещения Обществом дополнительных акций в пределах количества объявленных акций и о внесении соответствующих изменений в устав Общества;

)        принятие решения об уменьшении уставного капитала Общества;

)        избрание (назначение) директора и досрочное прекращение его полномочий;

)        избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) Общества и досрочное прекращение их полномочий;

)        утверждение аудитора;

)        утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков Общества и распределение его прибылей и убытков;

)        принятие решения о неприменении преимущественного права акционера на приобретение акций Общества или ценных бумаг, конвертируемых в акции, предусмотренного статьей 40 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

)        утверждение и внесение изменений и дополнений в Положение об общем собрании акционеров;

)        образование счетной комиссии;

)        определение формы сообщения акционерам о проведении общего собрания, в том числе определение органов печати в случае сообщения в форме публикации,

)        принятие решения о дроблении и консолидации акций Общества;

)        принятие решения о заключении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, в случаях, предусмотренных статьей 83 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

)        принятие решения о совершении сделки, связанной с приобретением и отчуждением имущества, в случаях предусмотренных статьей 79 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

)        принятие решения об участии в финансово-промышленных группах.

Следующим по важности в структуре стоит Совет директоров. В Совет директоров входят держатели контрольного пакета акций. В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных уставом Общества к исключительной компетенции общего собрания акционеров. К исключительной компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

1)      определение приоритетных направлений деятельности Общества;

2)      созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров Общества;

)        утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

)        принятие решения об утверждении итогов размещения дополнительных акций и внесение соответствующих изменений в устав Общества;

)        принятие решений о размещении Обществом облигаций и иных ценных бумаг;

)        определение рыночной стоимости имущества в соответствии с Федеральным законом «Об Акционерных Обществах»;

)        принятие решения о приобретении размещенных Обществом акций а также облигаций и иных ценных бумаг в случаях, уставом и Федеральным законом «Об акционерных обществах»;

)        определение размера оплаты услуг аудитора, рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии Общества вознаграждений и компенсаций;

)        рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

)        принятие решения об образовании и использовании резервного и иных фондов Общества;

)        утверждение внутренних документов Общества, определяющие порядок деятельности его органов управления;

)        принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании филиалов и открытии представительств Общества и утверждение положений о них.

Руководство текущей деятельностью ОАО Хлебный завод «Арнаут» осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным Директором, который руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства, улучшение качества продукции на основе внедрения новой техники и прогрессивной технологии, научной организации труда, производства и управления хозяйственного механизма. Организует производственно- хозяйственную деятельность предприятия на основе применения методов научно обоснованного планирования, нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, широкого распространения передового опыта, а также максимальной мобилизации резервов производства, добиваясь высоких технико-экономических показателей, всемерного повышения технического уровня и качества продукции, рационального и экономического расходования всех видов ресурсов. Обеспечивает сочетание экономических и административных методов руководства. Решает все вопросы и поручает выполнение отдельных производственно- хозяйственных функций другим должностным лицам, которые составляют Совет директоров.

В непосредственном подчинении у Генерального Директора находятся: Заместитель Генерального Директора по производству. Руководит работой по оперативному регулированию хода производства, обеспечению ритмического выпуска продукции в соответствии с планом и договорами поставок. Осуществляет руководство разработкой производственных планов и календарных графиков выпуска продукции по предприятию и его подразделениям, и их корректировкой в течение планируемого периода, разработкой и внедрением календарно-плановых нормативов для оперативного планирования производства. Осуществляет оперативный контроль за подготовкой производства для организации выпуска новых видов продукции. Обеспечивает ежедневный оперативный учет выполнения суточных заданий выпуска готовой продукции. Координирует работу подразделений предприятия, припишет меры по обеспечению ритмичности календарных планов производства, по предупреждению и устранению нарушений хода производственного процесса. Заместитель генерального директора по производству ОАО Хлебный завод «Арнаут» руководит производственным отделом, бюро качества, производственно-технологической лабораторией. Заместитель генерального директора по производству несет ответственность перед Генеральным директором и Советом директоров за оперативное регулирование хода производства, обеспечение выпуска качественной продукции в соответствии с планом и договорами поставок. В случае не соблюдения требований, предъявляемых к его деятельности на ОАО « Арнаут» при первом нарушении Заместитель генерального директора получает предупреждение, при втором и последующих нарушениях лишается премии и других денежных выплат в зависимости от нарушений. В случае, если нарушения будут продолжаться, заместитель генерального директора по производству будет уволен. Перечисленные меры по денежным вычетам за нарушение соблюдения своих функциональных обязанностей на ОАО Хлебный завод «Арнаут» относятся ко всем служащим предприятия независимо от должности, что позволяет контролировать их деятельность.

Главный инженер. Является первым заместителем директора предприятия и несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности. Определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции. В соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на среднесуточную и долгосрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия. Осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по технике безопасности и охране труда, производственной санитарии и пожарной безопасности требований природоохранных и санитарных органов. Координирует работу по вопросам патентно-изобретательской деятельности, унификации, стандартизации и сертификации продукции, механоэнергетического обслуживания производства. Организует проведение научных исследований и экспериментов, испытаний новой техники и технологии. Главный инженер руководит техническим отделом, отделом главного энергетика, главного механика, отделом ГО и ЧС, бюро автоматизированной системы управления (АСУ), отделом капитального строительства.

Заместитель Генерального Директора по коммерческим вопросам. Осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Осуществляет контроль за целевым использованием банковского кредита, прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, и обеспечивает своевременную выплату заработной платы рабочим и служащим. Участвует от имени предприятия в ярмарках, на выставках, биржах по рекламированию и реализации выпускаемой продукции. Организует работу складского хозяйства, обеспечивает рациональное использование всех видов транспорта, совершенствование погрузочно-разгрузочных работ, организует работу по использованию и реализации вторичных ресурсов и побочных продуктов. Обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых документов о выполнении планов по сбыту готовой продукции, финансовой деятельности, материально-технического снабжения и работы транспорта. Координирует работу подчиненных ему служб и подразделений - отдела снабжения, отдела продаж, экспедиции, транспортного отдела, административно-хозяйственного отдела.

Главный бухгалтер. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушения финансового законодательства. Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, представление их в установленном порядке в соответствующие органы. Руководит отделом бухгалтерии.

Заместитель Генерального Директора по общим вопросам. Осуществляет мероприятия по укреплению договорной, финансовой и трудовой дисциплины, обеспечению сохранности имущества предприятия. Принимает участие в работе по заключению хозяйственных договоров, проведении их правовой экспертизы, разработке условий коллективных договоров, подготавливает заключения, оказывает содействие в оформлении документов и актов имущественно-правового характера. Представляет интересы предприятия в суде, арбитражном суде, в государственных и общественных организациях при рассмотрении правовых вопросов. Обеспечивает соблюдения пропускного режима на предприятии. Возглавляет работу по организации архивного дела. Организует работу по ведению документооборота, составляет установленную отчетность. В подчинении у заместителя директора по общим вопросам находятся: юрист, контрольно-пропускной пункт.

На предприятии ОАО Хлебный завод «Арнаут» ряд служб и подразделений согласно структуре предприятия находятся в прямом подчинении Генерального директора предприятия.

Планово-финансовый отдел. В основные задачи ПФО входит: формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденции развития отрасли; организация и методическое обеспечение разработок программ перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия; обеспечение достоверного и своевременного представления отчётности и другой информации, связанной с экономической деятельностью предприятия; экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции; участие разработке проектов стратегического развития предприятия; руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей результативности в деятельности предприятия; участие в формировании ценовой политики предприятия; разработка перспективных и текущих планов предприятия, анализ и контроль за их выполнением; ведение управленческого учёта, калькулирование себестоимости и учёт затрат; совершенствование концепции планирования расходов на осуществление деятельности предприятия; обеспечение своевременного составления бюджетов подразделений; осуществление контроля над составлением подведомственными учреждениями смет доходов и расходов за счёт бюджетных и внебюджетных источников и по осуществлению предпринимательской деятельности и другие.

Отдел кадров. В функции отдела кадров входит комплектование предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и квалификации. Осуществление работы по подбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных, деловых качеств, потребности подразделений предприятия в специалистах. Организация проведение аттестации работников предприятия. Обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством. Организация табельного учета, составление и выполнение графика отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины. Обеспечение составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Таким образом, ориентация на чёткое функциональное разграничение подразделений позволяет наладить отлаженную работу предприятия с коротким (три дня) сроком жизни основного продукта, где каждый несёт ответственность за порученный участок работы.

Но, несмотря на то, что на предприятии ОАО Хлебный завод «Арнаут» была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления и результаты этой работы положительным образом отразились на деятельности предприятия, недостатки все же имеют место. Основными из них можно назвать следующие.

Существующий на предприятии ОАО Хлебный завод «Арнаут» планово-финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением и состоит из начальника ПФО, ведущего экономиста, старшего экономиста по планированию, экономиста по финансовому контролю. Исходя из состава отдела, положения об отделе и должностных инструкций, можно сделать вывод, что в основные функции отдела входит работа по планированию и экономике предприятия, а вопросы, касающиеся финансовой деятельности, сведены только к финансовому контролю. Что является явно недостаточным в современных условиях для такой важной и объёмной части деятельности предприятия, как его финансы.

Отсутствие на предприятии ОАО Хлебный завод «Арнаут» полноценного самостоятельного отдела маркетинга и, как следствие этого, маркетинговых исследований, анализа рынка, конкурентов, потребителей, и т.д., что в современных условиях автоматически снижает конкурентоспособность предприятия на рынке хлебобулочных изделий.

Затруднённая межфункциональная координация между технологической службой и непосредственно производством, что ведёт к потери времени в случае нарушения качества производимой продукции или технологии.

Отсутствие на предприятии ОАО Хлебный завод «Арнаут» полноценного подразделения по управлению персоналом. В современных условиях человеческий фактор играет важнейшую роль в процветании организации, и отдел кадров не может охватить все проблемы персонала организации, а занимается лишь наймом и увольнением сотрудников. Существующий на предприятии отдел кадров имеет низкий организационный статус и является слабым в профессиональном отношении. Он структурно разобщён с другими подразделениями, которые связаны с управлением кадрами - бухгалтерией, юристом и другими.

Должность Заместителя Генерального Директора по общим вопросам, функции которого по многим вопросам пересекаются с функциями отдела кадров.

В рамках исследования организационной структуры ОАО Хлебный завод «Арнаут» также был проведен анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Достаточная обеспеченность организации нужными работниками, их рациональное использование имеют большое значение для увеличения выручки от реализации продукции, прибыли и ряда других экономических показателей, а также для повышения эффективности хозяйственной деятельности фирмы. Всесторонний анализ трудовых ресурсов предприятия является залогом выявления скрытых хозяйственных резервов.

В процессе анализа работающих по численному составу определяется: 1) общий численный состав работающих - число работников всех категорий, 2) среднесписочную численность работающих.

Для характеристики движения персонала рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Кпр = Чпр / Чсрсп * 100 (3)

где: Чпр - количество принятого на работу персонала в течение анализируемого периода;

Чсрсп - среднесписочная численность персонала.

Кв = Чв / Чсрсп *100 (4)

где: Чв - количество уволившихся в течение анализируемого периода.

Кпс = Чпс / Чсрсп *100 (5)

где: Чпс - количество работников, проработавших в течение года.

Кт = Чв / Чсрсп *100 (6)

Анализ трудовых ресурсов можно начать с оценки обеспеченности предприятием ОАО Хлебный завод «Арнаут» персоналом по отдельным категориям.

Таблица 2.7

Обеспеченность трудовыми ресурсами

Трудовые ресурсы	Численность 2010 год	Численность 2011 год
Среднесписочная численность персонала, в том числе: менеджмент служащие специалисты, в том числе: менеджер по продажам рабочие	280 8 22 37 8 213	277 8 19 37 8 213

Выводы: из таблицы видно, что среднесписочная численность персонала ОАО Хлебный завод «Арнаут» уменьшилось в 2011 г. на три человека по сравнению с предыдущим годом. Причем уменьшение произошло за счет категории служащих вследствие сокращения рабочих мест. Численность остальных категорий работников не изменилась, но наблюдается высокая текучесть категории рабочих, что говорит о некоторых проблемах в кадровой политике

Таблица 2.8

Показатели движения качественного состава персонала

Показатели	2010 год	2011 год	Абсолютное отклонение
1.Среднесписочное число рабочих, чел.	213	213	0
2. Выбыло рабочих в течении года, чел., в том числе: по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины	45 42 3	53 49 4	+8 +7 +1
3. Принято на предприятие в течение года, чел.	45	53	+8
4. Численность проработавших на предприятии в течение года	168	160	-8
5. Коэффициент оборота по выбытию (%)	21	25	+4
6. Коэффициент оборота по приему (%)	21	25	+4
7 Коэффициент текучести кадров	21	25	+4
8. Коэффициент постоянства кадров (%)	79	75	-4

Выводы: По результатам данного анализа можно сделать вывод о том, что на рассматриваемом предприятии ОАО Хлебный завод «Арнаут» наблюдается высокая текучесть кадров. Коэффициенты оборотов по приему и выбытию в отчетном году выше, чем в предыдущем, что говорит о тенденции увеличения текучести кадров. Коэффициент постоянства кадров за исследуемый период он снизился на 4%. Данный коэффициент говорит о неудовлетворительном уровне управления предприятием. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

 

Выводы

Таблица 2.9

Показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут»

№ п/п	Наименование показателя	Величина показателя		Отклонение
		2010 год	2011 год	Абс., +/-	Отн., %
1	Выручка, тыс.руб.	526410,177	524016,242	-2393,935	-0,45
2	Себестоимость, тыс.руб.	410233,973	412394,802	2160,829	0,53
3	Численность производственного персонала, чел.	213	213	-	-
4	Фонд оплаты труда производственного персонала,тыс.руб.	32010,095	31759,327	-250,768	-0,78
5	Фонд оплаты труда менеджеров тыс.руб.	1673,856	1622,4	-51,456	-3,07
6	Чистая прибыль, тыс.руб.	47314,234	46075,053	-1239,181	-2,62
7	Прибыль от деятельности компании, тыс. руб.	67479,575	65204,075	-2275,5	-3,37
8	Рентабельность продукции %	27,21	27,06	-0,15
9	Рентабельность продаж по прибыли от продаж, %	22,06	21,03	-1,03
10	Производительность труда, тыс. руб.	2471,41	2460,17	-11,24	-0,45
11	Фондоотдача, руб./руб.	5,44	5,11	-0,33	-6,07
12	Среднегодовая зарплата рабочих, тыс.руб.	150,282	149,104	-1178	-0,78
13	Среднегодовая зарплата менеджеров, тыс. руб.	209232	202800	6432	-3,07

Выводы: Необходимо отметить, что в 2011 году под воздействием снижения производительности труда на 0,45 % выручка снизилась на также на 0,45 %. При этом фонд оплаты труда снизился на 0,78 % для рабочих и на 3,07 для менеджеров предприятия.

Основные проблемы, возникающие при совершенствовании структуры управления ОАО Хлебный завод «Арнаут»:

1.       Установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования.

2.       Распределение ответственности между руководителями.

.        Выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений.

.        Организация информационных потоков.

.        Выбор соответствующих технических средств.

Исходя из проведенного анализа, очевидно, что действующая структура управления не поддерживает достижение стратегических целей предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут», что, в первую очередь, требует оптимизации его организационной структуры

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут»

3.1 Формирование стратегии организационных изменений на предприятии ОАО Хлебный завод «Арнаут»

При проектировании структуры на предприятии ОАО Хлебный завод «Арнаут» необходимо модернизировать и реорганизовать, прежде всего, стратегический апекс и срединную линию, оставив все лучшее, накопленное за многие годы существования ОАО Хлебный завод «Арнаут» в операционном ядре.

Основным параметром модернизации будет важнейшая характеристика
структуры  степень централизации. Централизация нынешней организационной структуры Комбината может быть охарактеризована как полная, что является одной из главных ее проблем.

Децентрализацию организационной структуры ОАО Хлебный завод «Арнаут» необходимо провести в двух направлениях:

1)      рассредоточение власти вниз по цепочке линейных полномочий и горизонтальная децентрализация;

2)      построение на базе отдельных производств (мукомольное и комбикормовое) автономных бизнес-единиц, каждая из которых связана со своей группой товарных рынков и разрабатывает собственные стратегии обслуживания их потребностей.

Построение автономных бизнес-единиц будет заключаться в оформлении отдельных производственно-сбытовых структур, усиленных отделом маркетинга, на базе существующих производственных подразделений. Такое разделение позволит специализированно подойти к работе на каждом отдельном рынке.

Предприятие ОАО Хлебный завод «Арнаут» при управлении оборотным капиталом должно руководствоваться размерами страховых запасов по всем видам сырья, тары и упаковочных материалов, разработанными совместно службами закупок, финансов и производства. Определять размер страховых запасов сырья и упаковочных материалов с учетом времени реагирования поставщиков от момента заказа до момента поставок, возможных изменений производственной программы в ассортименте, минимального объема заказа, соотношение цены и объема заказа. Размеры страховых запасов будут постоянно анализироваться и в случае необходимости изменяться. Объем закупок по каждому виду сырья, тары и упаковки будет определяться, исходя из объемов производства и объема страхового запаса. В среднем страховые запасы должны составлять 30-40 дней.

На предприятии ОАО Хлебный завод «Арнаут» подразделения главных технических специалистов необходимо вывести из прямого подчинения Генерального директора и переподчинить главному инженеру. Службы главного инженера реорганизуем по принципу универсальности оказания услуг. Организация мобильного вспомогательного подразделения позволит освободить начальников производств от ремонтно-обслуживающих структур и сосредоточиться на производственном процессе. Объединенное подразделение службы главного инженера обеспечит полную занятость работников, а также комплексное профессиональное обслуживание машин и механизмов дивизионов, проведение комплексных плановых ремонтов и своевременное обслуживание оборудования. Послужит гарантией бесперебойной долгосрочной работы.

Необходимо придать больше полномочий техноструктуре, а также другим вспомогательным подразделениям ОАО Хлебный завод «Арнаут», обеспечив горизонтальную децентрализацию.

Рассредоточение власти по цепочки линейных полномочий нужно провести на основании укрупнения стратегической вершины, путем введения в структуру штаба начальников управлений продаж по направлениям, а также руководителей укрупненных вспомогательных подразделений: главного инженера и начальника управления закупок, начальника финансово-экономического отдела.

Основными функциями стратегической вершины станут:

1)      распределение общих финансовых ресурсов;

2)      разработка системы контроля над исполнением;

)        смещение и назначение руководителей подразделений;

)        предоставление дивизионам полного комплекса общих вспомогательных услуг.

Взаимодействие между начальниками подразделений ОАО Хлебный завод «Арнаут» срединной линии целесообразно организовать путем проведения еженедельных экономических комитетов, что позволит своевременно обмениваться текущей информацией, строить перспективные планы, осуществлять необходимые согласования.

3.2 Оптимизация организационной структуры ОАО Хлебный завод «Арнаут»

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирование функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Вариант организационной структуры ОАО Хлебный завод «Арнаут», с учетом предложенных изменений, представлен на схеме Приложения 13.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ним прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Для решения выявленных в ходе проведения исследования проблеме организационной структуре ОАО Хлебный завод «Арнаут» целесообразно провести ряд мероприятий по совершенствованию организационной структуры:

. Предприятию ОАО Хлебный завод «Арнаут» предлагается ввести должность Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам и разработать должностную инструкцию для данной должности. Согласно которой в основные обязанности Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам войдёт: осуществление руководства работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов; выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия; руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия; обеспечение доведение плановых заданий до подразделений предприятия и контроль за их выполнением; организация управления движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли; обеспечивать разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовой устойчивости; руководство за разработкой финансовых планов и контроль за их выполнением, прогнозных балансов и бюджетов денежных

средств; осуществление инвестиционной политики и управления активами предприятия, определение оптимальной их структуры, проведение анализа и оценки эффективности финансовых вложений и другие.

. Предлагается ликвидировать планово-финансовый отдел. На базе бывшего планово-финансового отдела создать планово-экономический отдел в непосредственном подчинении Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам. Ввести должность экономиста по финансовой работе находящегося в подчинение Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам.

В функции планово-экономического отдела войдёт:

. Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятий в соответствии с контрольными цифрами, государственными заказами, долговременными экономическими нормативами и лимитами, а также прямыми заказами потребителей и органов материально-технического снабжения на продукцию (работы, услуги): подготовка предложений для утверждения руководством предприятия о порядке, сроках и участниках (отделах, службах, цехах) разработки проектов планов; распределение производственной программы между цехами и службами предприятия; рассмотрение обоснований и расчетов проектов планов подразделений предприятия; обеспечение согласованности и взаимной увязки планов цехов и служб предприятия; составление проектов планов предприятия в целом. Планирование производственно-хозяйственной деятельности цехов и служб на основе утвержденного плана предприятия: доведение годовых и квартальных заданий цехам и службам по установленному перечню показателей; участие в разработке годовых, квартальных и месячных производственных программ вспомогательными и непроизводственными цехами; рассмотрение цеховых планов, их проверка, внесение необходимых корректировок. Внесение соответствующих корректировок в планы предприятия и отдельных подразделений в случае изменения производственно-хозяйственной ситуации.

. В области организации планово-экономической работы. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия и цехов на постоянно действующем производственном совещании и заседаниях технико-экономического совета предприятия. Организация хозрасчета на предприятии, участие в разработке положений по материальному стимулированию. Организация работы по нормированию и ценообразованию на предприятии: систематизация нормативных затрат на изготовление продукции; составление нормативных калькуляций, контроль за внесением в них всех текущих изменений; участие в разработке прогрессивных плановых технико-экономических норм и нормативов и доведение их до цехов, отделов и служб предприятия; разработка совместно с другими службами предприятия в соответствии с действующим законодательством проектов оптовых и розничных цен и тарифов и представление их на утверждение; разработка и представление на утверждение внутризаводских цен; подготовка заключений по проектам оптовых цен на поставляемую предприятию продукцию; осуществление анализа цен, выявление убыточных и высокорентабельных изделий, разработка мероприятий по ликвидации убыточности, в случае необходимости внесение предложений о пересмотре цен на высокорентабельные изделия, подготовка и представление для утверждения новых цен всех необходимых материалов. Организация разработки мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей основных и оборотных фондов, материальных и трудовых ресурсов, по использованию всех резервов производства. Организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий.

. В области анализа и оперативно-статистического учета. Контроль за выполнением цехами и службами предприятия годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных планов и заданий. Организация и руководство работой по комплексному, экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Составление совместно с бухгалтерией пояснительной записки к годовому отчету, участие в балансовой комиссии по итогам деятельности предприятия. Представление необходимых обобщающих материалов и справок по результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Контроль за правильностью производимых соответствующими службами и цехами предприятия расчетов экономической эффективности внедрения новой техники, рационализаторских предложений и других организационно- технических мероприятий, направленных на повышение эффективности производства, надежности и качества продукции, развитие специализации и кооперирования, механизацию инженерного и управленческого труда. Участие в организации постоянно действующих комплексных групп контрольно-ревизионной работы из представителей различных подразделений предприятия; контроль за качеством всей статистической отчетности на предприятии; систематизация статистических материалов и составление справок по статистической отчетности.

. В области методологической работы. Методическое руководство, разработка форм и документации, порядка и сроков проведения работ по: технико-экономическому планированию; оперативно-производственному планированию (совместно с производственно-диспетчерскими службами предприятия); внутризаводскому хозяйственному расчету (совместно с главной бухгалтерией); учету и анализу результатов производственно- хозяйственной деятельности (совместно с главной бухгалтерией); расчетам экономической эффективности; статистической отчетности. Изучение и распространение передового опыта планово-экономической работы, оперативного учета и анализа хозяйственной деятельности цехов и служб предприятия. Совместно с отделом технического обучения и подготовки кадров организует экономическую учебу в целях повышения квалификации работников всех экономических служб предприятия.

Основные обязанности экономиста по финансовой работе: выполняет работу по осуществлению финансовой деятельности предприятия, обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчётных и платёжных обязательств, отслеживание состояния собственных средств, подготавливает банковские документы на все виды платежей по обязательствам предприятия, проводит работу по привлечению заёмных и использованию собственных денежных средств для осуществления финансовых операций, обеспечивает правильность их осуществления, участвует в разработке нормативной и методической документации, регламентирующей финансовую деятельность предприятия, составляет установленную отчётность о результатах финансовой деятельности предприятия, анализирует исполнение смет, оперативную и финансовую отчётность по финансовой деятельности и другое.

Другая> не менее важная проблема - отсутствие полноценного отдела маркетинга в ОАО Хлебный завод «Арнаут». Как уже отмечалось, на предприятии нет отдела маркетинга. Существующее в организации бюро маркетинга, состоит из одного человека - специалиста по рекламе. Формально бюро маркетинга подчиняется Заместителю Генерального Директора по коммерческим вопросам, фактически - начальнику отдела продаж.

Считается необходимым вывести специалиста по маркетингу из подчинения начальника отдела продаж, чтобы исключить выполнение службой маркетинга, действующей на предприятии роли только консультативного органа для отдела продаж и дать возможность маркетологам мыслить в масштабах всего предприятия. Поэтому предлагается организация отдела маркетинга, находящегося на одном уровне с отделом продаж, то есть в подчинении коммерческому директору. Так как фактически специалист по маркетингу занимается рекламой, дополнительно создаются две должности: аналитик и начальник маркетингового отдела.

Функции отдела маркетинга:

. Организация процесса маркетинговых исследований, включающего следующие операции (определение проблемы, связанной со сбытом продукции, проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции, формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа).

. Поиск и систематизация информации о показателях экономического развития отраслей и регионов, существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, а также производстве и импорте продукции-заменителя, потребителях и сегментации рынка, основных характеристиках рынка для каждого его сегмента - эластичности сложившихся цен, потенциальной и реальной емкости рынка, его насыщенности, географическом распределении товара, его экспортных рынках.

. Составление по результатам маркетинговых исследований оптимистических, пессимистических и средневзвешенных прогнозов развития рынка, в которых определяются фазы и продолжительность жизненного цикла по каждому виду продукции, выпускаемой предприятием, а также приводится оценка потенциальных рисков деятельности предприятия.

. Проведение анализа существующих сетей сбыта продукции, который включает: анализ эффективности существующей стратегии сбыта; анализ эффективности использования различных каналов сбыта (прямые связи, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа, дистрибьюторская и дилерская схемы сбыта и т.п.), в том числе экспорта.

. Проведение экономического анализа ассортимента выпускаемой продукции.

. Выявление сильных и слабых сторон предприятия относительно своих конкурентов

. Выявление ключевых внутренних и внешних проблем для предприятия.

. Разработка стратегии развития предприятия на основе осуществленных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия.

. Определение: потребностей потребителей в продукции, выпускаемой предприятием, а также продукции, выпускаемой конкурентами; вероятности появления новых потребителей; платежеспособности потребителей и их обязательности в платежах; выявление потребности потребителей в новых видах продукции.

. Организация участия предприятия в региональных, всероссийских, международных выставках, ярмарках, выставках-продажах.

. Подготовка предложений по формированию фирменного стиля предприятия.

Подчинить технологическую службу Заместителю Генерального Директора по производству. Бюро по качеству объединить со специалистом по технологическому контролю. Таким образом, бюро по качеству и технологическому контролю организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, а также обеспечению высокого качества продукции, организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных технологических процессов и режимов выпускаемой предприятием продукции, выполнения работ, обеспечивающих повышения уровня технологической подготовки, улучшения качества продукции, работ и ускорения темпов роста производительности труда (при необходимости). Принимает меры по ускорению освоения в производстве новых технологических процессов. Руководит составлением планов внедрения новой технологии, повышения эффективности производства продукции, разработкой технологической документации, организует контроль за обеспечением ею цехов, участков и других производственных подразделений предприятия. Рассматривает и утверждает изменения, вносимые в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов. Контролирует выполнение перспективных и годовых планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов, выявляет нарушения технологической дисциплины и принимает меры по их устранению. Руководит работой по организации и планировке цехов и участков производства, их специализации, освоению новых технологических процессов, выполнению расчетов производственных мощностей, расходованию сырья и материалов, мероприятий по предупреждению и устранению брака. Обеспечивает совершенствование технологии изготовления продукции, проектирование и внедрение новых технологических процессов, средств охраны окружающей среды. Осуществляет меры по аттестации и рационализации рабочих мест. Участвует в работе по определению номенклатуры измеряемых параметров и оптимальных норм точности измерений, по выбору необходимых средств их выполнения, совершенствованию методов контроля качества продукции. Рассматривает проекты производства продукции отраслевых и государственных стандартов, а также наиболее сложные рационализаторские предложения, касающиеся технологии производства, дает заключения об их соответствии требованиям экономической политике производства. Согласовывает наиболее сложные вопросы, относящиеся к технологической подготовке производства, с подразделениями предприятия, проектными, исследовательскими организациями. Руководит проведением исследовательских работ по освоению вновь разрабатываемых технологических процессов. В результате этих изменений производственно - технологическая лаборатория также переходит в подчинение Заместителю Генерального Директора по производству.

Создание новой должности Заместитель Генерального Директора по управлению персоналом и общим вопросам. К должностным обязанностям Заместителя Генерального Директора по общим вопросам добавятся следующие. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению её основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по её реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и планирования потребности в кадрах, с учётом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учётом перспектив его развития. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, системы непрерывной подготовки персонала. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшение условий труда, повышение его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом. В подчинении у Заместителя Директора по управлению персоналом и общим вопросам находятся: отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, юрист, контрольно-пропускной пункт, помещения для обслуживания работников (медпункт, комната приёма пищи, гардероб, душевая).

Выводы

Эффективность предложенных мероприятий заключается в следующем:

. Ввод должности Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам позволит освободить Генерального Директора от решения данных вопросов, а также повысить организационный статус экономической и финансовой составляющей деятельности предприятия, т.к. Директор по экономике и финансам является членом Совета Директоров, на котором обсуждаются важнейшие проблемы деятельности предприятия. В результате данного мероприятия финансы будут отделены от экономики, что позволит экономисту по финансовой работе мыслить в масштабах всего предприятия под непосредственным руководством Директора по экономике и финансам.

. В результате организации маркетингового отдела маркетологи будут нести ответственность за свою работы непосредственно перед заместителем Генерального Директора по коммерческим вопросам. Руководство будет иметь более полную информацию о рынке, покупателях и конкурентах, а также о своих возможностях улучшения положения на рынке, что по результатам оценки независимых экспертов позволит увеличить выручку от продажи продукции на 2-3%.

. Сочетание контроля качества и технологического контроля дает возможность контролировать качество продукции, а в случае нарушения требований к качеству продукции максимально быстро определить является ли что-либо в технологии производства причиной нарушения качества продукции. Это позволяет быстро определить и устранить недостатки.

. В случае разработки новой продукции сотрудники бюро по качеству и технологическому контролю смогут одновременно проводить разработку продукта и контроль за соблюдением качества будущего продукта, соблюдение технологий. Переход производственно-технологической лаборатории в подчинение Заместителю Генерального Директора по производству даёт возможность проводить:

1)      исследования и разработку технологии новой продукции;

2)      исследования по контролю качества и технологического процесса производства;

)        проверку качества сырья, поступающего на предприятие.

. Ввод должности Заместителя Генерального Директора по управлению персоналом позволит более серьезно подойти к проблеме управления трудовыми ресурсами. В современных условиях человеческий фактор играет важнейшую роль в процветании организации и отдел кадров не может охватить все проблемы персонала организации. Контроль за управлением персоналом должен осуществляться непосредственно генералитетом организации, что позволит повысить организационный статус проблеме управления персонала

Заключение

Актуальность совершенствования организационных структур управления обусловлена необходимостью приведения их в соответствие с требованиями рыночной экономики. За годы экономического реформирования не произошло сколько-нибудь существенных изменений в организации и построении бюрократических систем, доставшихся нам от централизованного планирования и управления. Остаются неупорядоченными и нерешёнными проблемы рационального построения организационных структур, распределение прав и ответственности на различных уровнях управления, установления эффективных организационных связей.

В то же время в теории и практике управления отсутствуют методология и систематизированные методические разработки в области построения организационных структур управления. В области производства хлебобулочных изделий этим вопросам было уделено достаточно большое внимание лишь в 70-ые годы XX столетия. В этот период была создана нормативно-методическая база по формированию аппарата предприятий по изготовлению хлебобулочных изделий, разработаны положения о структурных подразделениях и должностные инструкции для работников подразделений.

Однако эти документы отражали реалии того периода, когда жестко регулировались расходы на управление, а использование типовых организационных структур, типовых схем регламентации управленческого труда не выходили за рамки стандартных решений.

В настоящее время назрела острая необходимость пересмотра концепций формирования организационных систем управления, адекватных отражающих реальную динамику происходящих в стране процессов.

Характерной чертой последних лет стало ускоренное обновление организационных ресурсов - структур, связей, координации, коммуникации. Одним из главных условий успеха становится способность организации своевременно воспринимать нововведения, действовать оперативно, выполнять в срок свои обязательства. Переход к эффективным формам организации становится одним из главных условий эффективной деятельности.

В то же время по-прежнему наиболее важными и трудно решаемыми руководителям предприятий по изготовлению хлебобулочных изделий представляются финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Как показал проведенный анализ, результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении стратегических целей организации, требуемого уровня качества продукции и услуг, текучесть кадров, достаточно высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию структуры управления.

Подводя общий итог проделанной работе, можно сделать следующие выводы:

1.       Под структурой управления понимается необходимое построение взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и производственных подразделений, в форме позволяющей предприятию достигать главной цели наиболее эффективным способом.

2.       В любой организации существует три главных элемента определяющих направления ее деятельности: миссия, структура управления, функции управления. Среди них приоритет отдается миссии, а структура управления и функции управления формируются для реализации стратегических задач.

.        Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура.

.        Размеры организации также оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

.        Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

.        Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

В ходе выполнения данной дипломной работы проведен всесторонний анализ деятельности предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут», а также проведен анализ его структуры управления и на основе диагностики предложены рекомендации по совершенствованию организационной структуры.

Осуществлено распределение функций управления в соответствии с новыми организационными структурами, учитывающими требования рыночной экономики. Эффективной называется та система управления, при наличии которой предприятие ОАО Хлебный завод «Арнаут» не испытывает сложностей как при взаимодействии с внешней средой, так и внутри организации. Такое предприятие быстро ориентируется на рынке, всегда имеет существенные конкурентные преимущества и эффективно их реализует. Повышение эффективности системы управления дает:

1)      увеличение объемов реализации;

2)      снижение издержек;

)        повышение качества продукции, услуг, сервиса;

)        повышение имиджа торговой фирмы;

)        уменьшение времени реагирования на изменения внешней среды, связанные с рынком, законодательством, социальными нормами и другими факторами.

Таким образом, грамотное управление предприятиями должно базироваться на знании законов функционирования бизнес-систем и реализации бизнес-процессов, четком определении миссии, рациональной структуре, целесообразным распределением функций управления между подразделениями и отдельными работниками. Знание общих законов развития и функционирования сложных систем, использование их в практической деятельности открывает перед руководителями новые возможности управления предприятиями с целью повышения эффективности и конкурентоспособности.

Список литературы

1.   Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Издательство «Питер», 2004. 416 с.

2.       Бандурин А.В. Деятельность корпораций. М.: БУКВИЦА, 2009. 172 c.

.        Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. М.: АО «Ассиана», 2007. 204 с.

.        Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М., 2008. 112 с.

.        Волчков С., Балахонова И. Бизнес-моделирование для совершенствования деятельности промышленного предприятия // КомпьютерПресс. 2005. № 11. С. 4-11.

.        Волчков С. Балахонова П. Моделирование для непрерывного улучшения бизнес-процессов на базе стандартов ЕRP и ISO от 2004 года // Методы менеджмента качества. 2005. № 2. С. 22-28.

7.   Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. М.: ЮНИТИ, 2006. 314 с.

.     Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. М.: Дело, 2006.496 с.

.     Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли - мл. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра - М, 2004. 414 с.

.     Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: «Новое знание», 2004. 286 с.

.     Кораблин М.А. Конструирование динамических взаимодействий в объектно-ориентированных системах // Программирование, 2009, № 6, С.97-102.

12.     Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: «Издательство ПРИОР». 2004. 256 с.

.        Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.:ИНФРА-М, 2004. 480 с.

.        Ойхман Е.Г., Попова Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 2004. 336 с.

15. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 5. С.34-42.

.     Рапопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС».2005. 240 с.

17.     Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. Под ред. Н.Д Эриашвилли. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006. 224 с.

18.     Тищенко Г. -Бизнесинжиниринг и миссия компании <#"584254.files/image008.jpg">

Источник: www.orgmaster.ru <http://www.orgmaster.ru>

Приложение 2

Системообразующие понятия и факторы развития предприятия

Приложение 3

Сравнение механистической и органической структур

Процессы	Механистическая структура	Органическая структура
Лидерство	Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнением	Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнением
Мотивация	Включает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасении санкций. Неблагоприятные взаимоотношения между служащими относительно организации и ее целей	Включает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и ее целей
Связь	Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточности	Информация поступает свободно по организации - вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная и неискаженная
Взаимодействие	Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность	Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления
Принятие решения	Относительно централизовано. Осуществляется только руководством организации	Относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс
Постановка цели	Осуществляется руководством организации, исключается групповое участие	Групповое участие в постановке высоких, реальных целей
Контроль	Централизованный. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в них	Распределен по организации. Акцент на самоконтроль и решение проблем
Осуществление целей	Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации	Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта, человеческих ресурсов организации

Приложение 4

Схема линейной структуры управления

Линейные исполнители

Исполнители

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности и компетенции	Высокие профессиональные требования к руководителю
Простой контроль	Сложные коммуникации между исполнителями
Быстрые и экономичные формы принятия решения	Низкий уровень специализации руководителей
Простые иерархические коммуникации	Ярко выраженный авторитарный стиль руководства
Персонифицированная ответственность.	Перегрузка руководителя.

Приложение 5

Схема многолинейной (функциональной) структуры управления

 

 

 

                    Функциональные службы

 

 

 

 

 

 

Исполнители

Преимущества	Недостатки
Высокий профессиональный уровень подготовки решений	Сложность подготовки и согласования решений
Быстрая коммуникация	Отсутствие единого руководства
Разгрузка высшего руководства	Дублирование распоряжений и коммуникаций
Профессиональная специализация руководителя	Сложность отсутствия контроля
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Приложение 6

Схема линейно-штабной структуры управления

Линейные службы

Исполнители

Преимущества	Недостатки
Снижение загрузки линейных руководителей	Увеличение штатов за счет штабных структур
Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов	Опасность конфликтов линейных и функциональных структур
Улучшение горизонтальной координации	Сложность вертикальных коммуникаций
Баланс функционального и линейного руководства	Нечеткость процедур принятия решений

Приложение 7

Схема дивизиональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности	Высокая потребность в руководящих кадрах
Высокая гибкость и адаптивность системы	Сложная координация
Высокая самостоятельность структурных единиц	Повышенные затраты за счет дублирования функций
Разгрузка высшего менеджера	Сложность осуществления единой политики
Простота коммуникационных сетей;	Разобщенность персонала
Кадровая автономия, высокая мотивация	Слабый синергетический эффект.

Приложение 8

Схема функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Профессиональная специализация руководителей подразделений	Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам;
Снижение риска ошибочных явлений	Снижение персональной ответственности за конечный результат;
Высокий профессиональный авторитет специалистов	Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;
Высокие возможности координации	Размытость ответственности и границ компетенции.
Простота формирования и реализации единой инновационной политики

Приложение 9

Схема матричной организационной структуры управления

 

 

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение по продуктам (проектам)	Высокие требования к линейным и функциональным руководителям
Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений	Высокие требования к коммуникации
Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений	Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения
Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей	Ослабление персональной ответственности и мотивации
Благоприятные условия коллективного стиля руководства;	Необходимость и опасность компромиссных решений
Простота разработки и реализации единой политики	Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых

Приложение 10

Схема проектной организационной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Высокая гибкость и адаптивность систем	Сложные механизмы координации
Снижение риска ошибочных решений	Возможные конфликты из-за двойного подчинения
Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений	Размытость ответственности по отдельному проекту
Возможность учета специфических условий региона	Сложность контроля работ по проекту в целом
Разграничение сфер ответственности	Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам
Кадровая автономия функциональных подразделений;
Целевое руководство проектом на основе единоначалия

Приложение 11

Ассортимент выпускаемой продукции ОАО Хлебный завод «Арнаут»

Код	Ассортимент выпускаемой продукции	Сорт	Вес (кг)	Оптово-отпускная цена с НДС, руб.		Кол-во в лотке (шт)	Сроки реализ (час)	Упаковка
				Центр, вывоз	Самовывоз
2120	Хл« Арнаутский»	В/с	0,50	11,66	10,85	8	24	б/уп
6120	«Арнаутский» уп	В/с	0,50	12,75	11,86	8	72	фирм
7120	«Арнаутский» нар	В/с	0,50	13,00	12,10	8	72	фирм
1410	Хл«Воскресенский»	В/с	0,30	7,8	6,59	12	24	б\уп
1422	Хл«Воскресенский»	В/с	0,60	12,09	11,24	8	24	б\уп
6422	«Воскресенский» уп	В/с	0,60	13,00	12,09	8	72	фирм
7422	«Воскресенский»нар	В/с	0,60	13,24	12,32	8	72	фирм
1411	Хл пшенич с луком	В\с	0,30	7,52	7,00	12	24	б\уп
1431	Хл «Троицкий»	Пш/р	0,70	10,23	9,52	12	36	б\уп
6431	Хл «Троицкий» уп	Пш\р	0,70	11,31	10,52	12	72	п\пак+эт
7431	Хл «Троицкий» нар	Р\пш	0,70	11,51	10,70	12	72	п\пак+эт
1441	Хл «Дарницкий»	Р\пш	0,70	10,58	9,85	12	36	б\уп
6441	Хл «Дарницкий» уп	Р\пш	0,70	11,51	10,70	12	72	п\пак+эт
7441	Хл «Дарницкий»нар	Р\пш	0,70	11,68	10,87	12	72	п\пак+эт
1446	Хл ржаной	Рж	0,80	10,07	9,36	11	36	б\уп
6446	Хл ржаной в уп	Рж	0,80	10,57	11	72	п\пак+эт
7446	Хл ржаной в нар	Рж	0,80	10,71	9,96	11	72	п\пак+эт
1460	Хл столичный	Пш\р	0,65	10,15	9,44	10	36	б\уп
6460	Хл столичный в уп	Пш\р	0,65	11,00	10,23	10	72	п\пак+эт
7460	Хл столичный в нар	Пш\р	0,65	11,12	10,34	10	72	п\пак+эт
1558	Хл белый 1 с	1с	0,50	10,20	9,48	10	24	б\уп
6558	Хл белый 1 с в уп	1с	0,50	10,81	10,05	10	72	п\пак+эт
7558	Хл белый 1 с в нар	1с	0,50	11,42	10,62	10	72	п\пак+эт
1575	Хл белый форм	В\с	0,50	10,0	10,04	8	24	б\уп
6575	Хл белый форм уп	В\с	0,50	11,42	10,62	8	72	п\пак+эт
7575	Хл белый форм нар	В\с	0,50	12,03	11,19	8	72	п\пак+эт
1406	Хл «Казачий»	Пш\р	0,50	10,34	9,61	6	36	б\уп
1561	Хл Белый круглый	В\с	0,55	11,44	10,64	6	24	б\уп
7561	Хл Белый кр нар	В\с	0,55	12,56	11,68	6	72	п\пак+эт
6573	Хл пшеничный уп	В\с	0,65	13,50	12,54	8	72	термич
7573	Хл пшеничный нар	В\с	0,65	13,95	12,97	8	72	термич
5503	Хл дарницкий	Р\пш	0,75	11,08	10,30	8	36	б\уп
6503	Хл дарницкий уп	Р\пш	0,75	11,81	11,00	8	72	п\пак+эт
7503	Хл дарницкий нар	Р\пш	0,75	12,43	11,57	8	72	п\пак+эт
5514	Хл ржаной	Обд	0,78	9,90	9,20	8	36	п\пак+эт
6514	Хл ржаной уп	Обд	0,78	10,12	9,42	8	72	п\пак+эт
7514	Хл ржаной нар	Обд	0,78	10,51	9,77	8	72	п\пак+эт
6605	Хл «Мариинский»	Пш\р	0,60	13,79	12,83	6	36	плёнка
2007	Батон нарезной	1с	0,40	9,14	8,50	9	24	б\уп
6003	Батон нарезной уп	1с	0,40	10,03	9,33	9	72	фирм
2101	Батон нарезной	В\с	0,40	9,67	9,00	8	24	б\уп
6104	Батон нарезной уп	В\с	0,40	10,51	9,77	9	72	фирм
7104	Батон нарезной нар	В\с	0,40	11,23	10,45	9	72	фирм
2103	Батон городской	В\с	0,40	9,05	8,42	10	24	б\уп
6103	Батон городской уп	В\с	0,40	9,78	9,10	10	72	фирм
2110	Батон подмосковн	В\с	0,40	9,57	8,90	8	24	б\уп
6110	Батон подмоск уп	В\с	0,40	10,43	9,70	8	72	фирм
7110	Батон подмоск нар	В\с	0,40	11,09	10,31	8	72	фирм
2115	Батон столовый	В\с	0,30	7,44	6,92	12	24	б\уп
6115	Батон столовый уп	В\с	0,30	8,15	7,58	12	72	фирм
7115	Батон столовый нар	В\с	0,30	8,48	7,89	12	72	фирм
6315	Батон с зарод зерна	В\с	0,20	9,20	8,56	10	24	п\пак+эт
6608	Хлебец ленинградок	В\с	0,40	15,04	13,98	8	24	плёнка
6320	Хл белково-пшенич	В\с	0,20	12,21	11,35	10	24	п\пак+эт
2126	Рожки сдобные	В\с	0,20	5,96	9	16	б\уп
6521	Плюшка московская	В\с	0,15	6,78	6,30	15	72	п\пак+эт
6112	Слойка Свердловск	В\с	0,10	5,60	5,20	24	72	п\пак+эт
6530	Сдоба «Чайная»	В\с	0,20	6,50	6,05	10	72	п\пак+эт
6230	Калач «Питерский»	В\с	0,30	7,38	6,86	6	24	п\пак+эт
6250	Пирог «Весенний»	В\с	0,20	19,04	17,71	8	36	п\пак+эт
6253	Пирожки песочные	В\с	0,08	5,06	4,71	36	120	плёнка
6400	Ватрушка домашняя	В\с	0,30	22,28	20,72	8	16	плёнка
6350	Рулет «Арнаутский»	В\с	0,20	10,30	9,60	14	72	пл п\п
6357	Булочка «Каприз»	В\с	0,07	7,00	6,51	15	36	полипр
6527	Сочни	В\с	0,10	8,12	7,55	24	24	плёнка
3350	Мука для блинов (НДС -18%)	В\с	1,00	24,31	22,61	12	2160	пакет
9100	Печенье овсяное		1,00	39,31	36,56	8	720	б\уп
9120	Печенье «Му-му»		1,00	43,53	40,47	8	360	б\уп
9302	Печенье Курабье	В\с	0,30	18,68	17,37	17	360	п\м с эт
9602	Печенье овсяное		0,40	17,50	16,28	20	720	п\пак+эт
9612	Коржи молочные	В\с	0,07	4,52	4,20	30	48	п\м
9612	Песочное кольцо	В\с	0,08	5,94	5,52	18	168	плёнка
9623	Кекс «Столичный»	В\с	0,45	26,15	24,32	14	168	п\плен
9729	Кекс творожный	В\с	0,45	28,63	26,61	14	168	п\плен
9652	Баба ромовая	В\с	0,08	6,01	5,58	36	48	гофролот
2211	Каравай	В\с	1,3	313	303	1	6	празд
2241	Праздничный пирог	В\с	0,4	37,00	34,00	1	6	плёнка
221	Именинный пирог	В\с	1,2	99,00	94,00	1	6	б\уп