Организация маркетинговой деятельности коммерческого предприятия ТОО 'Стройлесдеталь'

Вид работы:

Отчет по практике
Предмет:

Маркетинг
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

130,88 Кб
Опубликовано:

2012-10-07

Скачать отчет по практике Читать текст online Заказать отчет по практике
*Помощь в написании! Посмотреть все отчеты по практике

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Организация маркетинговой деятельности коммерческого предприятия ТОО 'Стройлесдеталь'

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙССКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУВПО РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «РИНХ»

ФАКУЛЬТЕТ КОММЕРЦИИ И МАРКЕТИНГА

КАФЕДРА МАРКЕТИНГА И РЕКЛАМЫ

О Т Ч Е Т

о прохождении производственной практики в

ЗАО «СТРОЙЛЕСДЕТАЛЬ»

Специальность 080111 «Маркетинг»

Курс 4

Группа 241с/с

Студент Иванова Мария

Руководитель практики

от организации Потемкин Виктор Алексеевич

Руководитель практики к.э.н., доцент

от университета Миргородская Ольга Николаевна

Отчет допущен к защите "____" _________ 2008 г.

Отчет защищен с оценкой __________ "____"_________ 2008г.

РОСТОВ-НА-ДОНУ

2008

1. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРЕДМЕТ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 История создания предприятия и основные учредительные документы

В 1992 году было образовано ТОО «Стройлесдеталь», которое 24 марта 1997 года было преобразовано в ЗАО «Стройлесдеталь»

Акционерное общество "Стройлесдеталь", является закрытым акционерным обществом, образованным на основании решения его учредителей в соответствии с законодательством Российской Федерации путем реорганизации Товарищества с ограниченной ответственностью (ТОО) "Стройлесдеталь». Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ. Закрытое акционерное общество "Стройлесдеталь" является правопреемником совокупности прав и
обязательств реорганизованного ТОО "Стройлесдеталь"

Место нахождения общества: 347932, г. Таганрог, ул. Пархоменко 62-1

Общество имеет филиал №1, расположенный по адресу: с. Куйбышево, Куйбышевского района, Ростовской области.

Филиал не является юридическим лицом, действует на основании утвержденного обществом положения, наделен обществом имуществом, которое учитывается как на его отдельном балансе, так и на балансе общества.

1.2 Предмет деятельности предприятия

Полное наименование закрытого акционерного общества: Закрытое акционерное общество «Стройлесдеталь».

Общество является юридическим липом и имеет право от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском суде. Права юридического лица Общество приобретает со дня его государственной регистрации. Общество имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, в том числе и валютный самоокупаемости.

Юридический адрес Общества: Российская Федерация, г. Таганрог, Ростовская области, ул. Пархоменко 62-1

Общество создается с целью организации производства и реализации товаров и услуг для удовлетворения спроса граждан и организаций, а также получения прибыли в интересах его работников и акционеров.

Учредители ЗАО «Стройлесдеталь»:

Потемкин Виктор Алексеевич, паспорт: 6002 № 629688 выдан 07 05 2002г ОМ 2 УВД г. Таганрога, прописан: г. Таганрог, ул. Пархоменко. 62-1. кв. 4.

Егоров Валерий Андреевич, паспорт 6004 № 21 1438 выдан 12 09 2003гОМ2 УВД г. Таганрога. Прописан: г. Таганрог, ул. Инструментальная, 35. кв.36

Потемкина Ольга Михайловна, паспорт 60 05 №354381 ОМ 2 УВД г. Таганрога, прописана: г. Таганрог, с\т Финансист ал.9 д5.

Уставный капитал общества составляет 60000000 (шестьдесят тысяч) рублей.

Общество выпускает 1200 (одна тысяча двести) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 50000 (пятьдесят тысяч) рублей. Одна акция представляет один голос при принятии решений на общих собраниях акционеров.

Уставный капитал Общества формируется за счет:

- уставного капитала ТОО «СТРОЙЛЕСДЕТАЛЬ» в размере 153 000 рублей;

нераспределенной прибыли (фонд накопления) ТОО «СТРОЙЛЕСДЕТАЛЬ» в размере 59 847 000 рублей.

Вклады учредителей в уставный капитал Общества создаются следующим образом:

доли ТОО «СТРОЙЛЕСДЕТАЛЬ» обмениваются на обыкновенные акции ЗАО «СТРОИЛ ЕСДЕТАЛЬ» в соотношении 1 к 7 (одна доля номинальной стоимостью 1000 рублей обменивается на 7 обыкновенных акции номинальной стоимости 50 000 рублей);

Акции распределяются между Учредителями следующим образом: Потемкин Виктор Алексеевич - 480 (четыреста восемьдесят) обыкновенных акций или 40 % от Уставного капитала;

Егоров Валерий Андреевич - 288 (двести восемьдесят восемь) обыкновенных акций или 30% от Уставного капитала;

Потемкина Ольга Михайловна - 216 (двести шестнадцать) обыкновенных акций или 30 % от Уставного капитала.

Количество голосов каждого из Учредителей определяется в соответствии с количеством акций, принадлежащих каждому из Учредителей Общества.

Основные реквизиты ЗАО « Стройдеталь» показаны на рис. 1.2.1.

Рис. 1.2.1. Реквизиты ЗАО «Стройлесдеталь».

Основными видами деятельности общества являются:

производство столярных изделий, строительных материалов и других товаров;

транспортировка (перевалка) грузов, в том числе леса и лесоматериалов,

ведение строительных, монтажных, наладочных, ремонтных работ в сфере гражданского и промышленного строительства, изготовление проектно-сметной документации;

- представление экспедиционно-транспортных и складских услуг.

1.3 Организационная структура предприятия, состав, задачи и функции его основных и управленческих подразделений

Прежде всего, предприятие должно формировать как минимум четыре службы: маркетинговую, которая обеспечивает рыночную деятельность; производственную, обеспечивающую производство продукции или оказание услуг по рекомендациям службы маркетинга; юридическую, которая отвечает за правовое обеспечение отношений с заказчиками, поставщиками, подрядчиками, собственным персоналом предприятия; штабную, обеспечивающую нормальное функционирование трех основных служб, их взаимодействие. При этом каждое предприятие должно иметь свою структуру, которая определяется видом продукции (услуг), масштабами производственной и сбытовой деятельности, рынками, на которых оперирует предприятие и т.д.

Любая организационно-производственная структура предприятия должна для того, чтобы обеспечивать свое существование и развитие, пропускать через себя и обмениваться с внешней средой тремя потоками: энергии, вещества, информации.

Схема такой структуры обязана отражать пути беспрепятственного движения всех трех указанных потоков. При этом структурные подразделения внутри организации (отделы, службы и т.п.) должны возникать вполне естественно там и только там, где необходимо преобразовать эти потоки в другую количественную или качественную информацию (форму).

При создании структуры следует стремиться к максимальной простоте и ясности схем циркуляции потоков. Кроме того, необходимо выделять в структуре оперативные элементы, от которых зависит материальное выполнение планов организации (линейные подразделения) и штабы (отделы финансовых, транспортно-эксплуатационных и т.п.), являющиеся по существу обслуживающими подразделениями у линейных и призванные создавать все усилия для эффективного функционирования последних.

Важнейшим условием при формировании структуры управления организации является необходимость учета автоматизации практически всех процессов управления организации является необходимость учета автоматизации практически всех процессов управленческой деятельности (формирование соответствующих АРМ), предусматривая при этом необходимость работы с компьютерами работников всех уровней - от непосредственных исполнителей до дирекции (руководителей организации). Именно такой подход позволит сформировать структуру, в общих чертах способную сохранить ее в течение многих лет и допускающую, вместе с тем, быстрые организационные (структурные) коррективы, перестройки.

Организационные структуры управления предприятием обычно создаются на основе существующих структур. В процессе формирования структуры управления предприятия, действующей на принципах маркетинга, должны быть разрешены в первую очередь, следующие главные вопросы, стоящие перед ними:

· суть долгосрочных и краткосрочных целей, маркетинговая стратегия по достижению этих целей;

· количественный состав персонала, необходимый для обеспечения функционирования структуры с соответствующим определением деловых качеств, уровнем подготовки и компетенции этих людей;

· наладка локальных автоматизированных сетей и автоматизация управленческих работ;

· обеспечение финансовыми ресурсами, необходимыми для рентабельного функционирования предприятия.

Подбор и рациональная расстановка кадров в структурных подразделениях организационной структуры основывается на оценке их профессионально-квалификационных и эстетических характеристик кадров, а также разработку для них должностных инструкций.

При создании (или совершенствовании) организационной структуры управления предприятием необходимым условием его эффективности является сбалансированность на каждом рабочем месте, и в первую очередь в аппарате управления системы и средств, необходимых и достаточных для выполнения этих функций. Иными словами, сбалансированность означает, что функции, не обеспеченные средствами для их выполнения, не должны придаваться какому-либо рабочему месту и, вместе с тем, не должно быть средств, не связанных с той или иной функцией.

На сегодняшний день на предприятии нет организованной службы маркетинга, все функции службы маркетинга ЗАО «Стройлесдеталь» разбросаны различным образом практически между всеми работниками, начиная от генерального директора и заканчивая офис - менеджерами и продавцами (на складах), складывается ряд проблем в налаженной работе организации. Помимо выполнения своих прямых обязанностей, прописанных в должностных инструкциях приходиться отвлекаться еще и на дополнительные дела. При этом автоматически возникают различные отклонения от сроков и поставленных прямых задач каждого работника. Тем самым можно сделать вывод о необходимости формирования данной службы с привлечение дополнительных сотрудников, а также с расширением некоторых функций уже работающего персонала.

Организационная структура предприятия в настоящее время выглядит следующим образом (рис. 1.3.1.):

Рис. 1.3.1. Организационная структура предприятия.

Отдел сбыта является самостоятельным структурным подразделением. Именно этот отдел выполняет в настоящее время маркетинговые функции. Приведем штатное расписание работников отдела.

Таблица 1.3.1.

Штатное расписание работников отдела сбыта.

№№	Структурное подразделение	Кол- штатных единиц	Должно стной оклад руб.	Надбавки	ЕСН	Месячный ФОТ Руб.	Годовой ФОТ Руб.
				(премии)
1	Начальник службы сбыта	1	15000	30%	26,20%	24609	295308
2	Ведущий менеджер	1	12000	20%	26,20%	18172,8	218074
3	Менеджер по сбыту	2	10000	15%	26,20%	29026	348312
4	Оператор ПК	1	8000	15%	26,20%	11610,4	139325
5	Продавец склада	1	8000	10%	26,20%	11105,6	133267
	Итого					94523,8	1134286

Основными задачами отдела сбыта являются:

заключение договоров на поставку леса и оборудования и полное обеспечение предприятия заказами на продукцию;

разработка договоров на предоплату, ведение переписки и переговоров по поставкам и урегулированию всех спорных вопросов, отслеживание соблюдения сроков оплаты отгруженной продукции, принятие заказов на выпускаемую продукцию, своевременное оформление документов;

ведение деятельности по изучению спроса и расширению рынка сбыта производимой продукции и услуг;

разработка и проведение рекламной компании, проведение PR- компаний.

В структуру отдела СБЫТА входят:

начальник отдела;

группа продаж (ведущий менеджер-1 чел., менеджеры -2 чел);

группа помощников (оператор- 1 чел).

1.4 Цели и стратегии развития предприятия

Предприятие определяет свою главную цель таким образом - максимизация прибыли в долгосрочной перспективе без серьезных рисков. Определена и миссия - стать высокорентабельным и эффективным предприятием, предлагающим высококачественную продукцию.

Использование маркетинга коренным образом меняет концепцию управления в предприятиях, где в качестве основополагающей выходит не общее управление производством, а управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятия по разработке, производству и реализации продукции (услуг) в соответствии с рыночным спросом на нее в целом.

В результате этого, например, в области определения целей и задач деятельности предприятия решающими становятся уже ее рыночные, а не производственные возможности, когда общие предприятия, направленные на производство какой-либо продукции, увязываются с конкретными требованиями рынка с целью извлечения в процесс ее реализации максимальной прибыли. В этих условиях резко возрастает роль маркетинговой службы, специалисты которой должны находиться в начале, а не в конце производственного цикла.

Целями предприятия ЗАО « Стройлесдеталь» является:

) получение максимальной прибыли;

) укрепление своих позиций на рынке;

) своевременное обеспечение потребителей продукцией;

) обеспечение персонала предприятия заработной платой и нормальными условиями труда, возможностью профессионального роста;

) создание дополнительных рабочих мест;

) закупка нового оборудования;

) охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейна;

) недопущение сбоев в работе предприятия (срывы поставки сырья, выпуск бракованной продукции, резкое снижение объёмов производства и снижение рентабельности).

Миссия - чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия - это ориентир, на который настроены все цели предприятия.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

. Выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда.

. Определить основные принципы конкурентной борьбы.

. Выработать общую базу для разработки целей организации.

. Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

. Истории возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.

. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

В миссии с учетом этих факторов отражаются направления деятельности организации. В ней констатируется ответственность организации перед всеми группами влияния. Она определяет четким образом общую цель организации, которая в дальнейшем может быть конкретизирована на отдельные цели и задачи.

Единых подходов к формулированию миссии не существует. Используются как единая формулировка миссии, так и миссия, сформулированная в несколько позиций.

В то же время довольно часто миссия формулируется в несколько позиций, каждая из которых направлена на удовлетворение интересов различных групп влияния. Например, миссия организации может быть сформулирована в следующих направлениях:

. Быть образцовым «гражданином» в регионах производства и сбыта.

. Наиболее полным образом удовлетворять запросы потребителей.

. Способствовать исполнению ожиданий потребителей.

. Добиваться процветания и удовлетворения интересов её менеджеров.

. Обеспечивать занятость персонала организации, его удовлетворённость своей работой и оплатой труда.

. Соблюдать интересы внешних групп влияния, в частности, для кредиторов - получение требуемого процента и возврата капитала.

Миссия организации должна иметь мотивирующий характер. Максимизация прибыли, повышение стоимости акций, увеличение выпуска продукции не играют сильной мотивирующей роли для сотрудников организации - это, скорее, результат реализации определенных стратегий (подробнее об этом речь пойдет ниже в данной главе). Такую мотивирующую роль в большей степени играет четкое представление сотрудников о социальной важности своей работы. Так, если предприятие по выпуску минеральных удобрений сформулирует свою миссию в разрезе обеспечения лидерства по выпуску отдельных видов удобрения, вряд ли эта прозаическая миссия вдохновит сотрудников на созидательный труд. Другого эффекта можно ожидать, если миссия будет сформулирована как внесение посильного вклада в решение проблемы борьбы с голодом на земном шаре.

Сформулируем миссию для ЗАО «Стройлесдеталь»:

«Наша цель - это поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду».

Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Такие сведения получаются при формулировании целей организации.

Стратегическое планирование также предполагает постановку для определенного периода времени стратегических целей, которые должны быть достаточно конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев. Если формулирование миссии предполагает довольно широкие заявления, типа «быть лучшими в мире», то стратегические цели должны четко определить, что это означает.

Можно выделить шесть типов целей:

. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами их борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.

. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы - за лучшее месторасположение торговых точек. Очевидно, что достижение данных целей создает предпосылки для выполнения других целей.

. Цели повышения эффективности деятельности. Очевидно, что если персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, то или потребности потребителей будут удовлетворяться неудовлетворительно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль является той необходимой «приманкой», которая может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель.

1.5 Формирование образа, культуры, имиджа и фирменного стиля предприятия

На предприятии для успешного функционирования, должна быть сформирована организационная культура в целом и его структурных подсистем (субкультур) на основе определенных принципов и с учетом факторов, определяющих эту культуру (см. рис.1.5.1).

Рис.1.5.1. Структурная схема формирования организационной культуры предприятия.

Организационная культура придает обезличенной структуре управления предприятием свое конкретное «лицо», отражающее стиль и характер управленческих взаимосвязей как внутри него, так и во внешнем проявлении с другими экономическими субъектами хозяйствования. Главными принципами, формирующими организационную структуру предприятия, являются: комплексность представлений о назначении производственной системы (предприятия); первоочередность определения ценностей и философии данной системы; историчность; отрицание силового воздействия; комплексность оценки.

Предприятие не придает особое значение формированию образа, имиджа и фирменного стиля предприятия.

1.6 Состояние учета, планирования и анализа на предприятии

Целью исследования данного подраздела является определение основных характеристик предприятия, выделение возможностей и приоритетных направлений развития изменений, предлагаемых к рассмотрению в данном проекте.

Важным фактором конкурентного окружения является его структура, и здесь мы будем опираться на соображения Майкла Портера. Согласно его модели, существуют пять сил, влияющих на прибыльность в любой отрасли.

Степень прибыльности индустрии в целом зависит от следующих факторов:

. интенсивности конкуренции между традиционными конкурентами

. угрозы со стороны потенциальных конкурентов - новичков в данной сфере

. зависимости от покупателей

. зависимости от поставщиков

. угрозы со стороны заменителей товара или услуги

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Для анализа также выделены социальные, технологические, экономические, экологические и политические факторы, оценка их влияния на организацию, взаимодействие и связь. Оценка независимых от организации факторов, но играющих непосредственную роль при анализе функционирования помогает реально оценивать внешнее окружение, прогнозировать дальнейшие действия. Некоторые из них имеют прямое, а некоторые косвенное влияние, необходимо привести в соответствие и направить свои основные усилия на разрешение наиболее существенных противоречий, мешающих эффективному функционированию предприятия.

Для того чтобы определить перспективы и возможности предприятия при реализации проекта выхода на новые рынки, необходимо четко определить не только сильные и слабые стороны продукции, вероятные угрозы и возможности, но и знать основных конкурентов, чья продукция может составить конкуренцию или помещать выходу предприятия на новые рынки.

Для того чтобы принять правильное решение, выбрать необходимый путь развития, определить стратегию, необходимо тщательно изучить организацию, проанализировать ее макро и микро окружение. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Анализ внешней среды предприятия представлен в таблице 1.6.1.

Таблица 1.6.1.

Анализ внешней среды маркетинга (на российском рынке) ЗАО «Стройлесдеталь».

Составляющие внешней среды маркетинга	Результаты анализа
Политическая среда	- возможность нестабильной политической ситуации в стране в связи с развивающимся кризисом; - увеличение вероятности риска несения убытков из-за нестабильной политической ситуации; - недоверие общества власти; - в стране возможно ужесточение протекционистских мер, снижающих конкурентоспособность продукции.
Экономическая среда	-замедление роста промышленного производства; - рост задолженности предприятий перед банками; - снижение количества рабочих мест; - снижение средней заработной платы; - рост безработицы; - рост инфляции.
Социально-демографическая среда	- старения кадров, которые с трудом осваивают новые технологии; - недостаток высококвалифицированных специалистов.
Культурная среда	- при ведении деловых переговоров необходимо использовать субъективный, личностный подход к решению проблем; - наблюдается положительная тенденция в стремлении граждан получить высшее образование.
Правовая среда	- жесткое вмешательство государства в экономику; - законодательные изменения в налогообложении и предпринимательской деятельности. - социально-политическое развитие; - рост влияние профсоюзов;
Научно-техническая среда	- глобальная информатизация общества и экономики; - каждый год совершенствуются технологии производства; - высокопроизводительное оборудование, инструменты и технологическая оснастка.
Экологическая среда	- экологические требования к производству в России не превышают аналогичные требования в европейских странах; - использование продукции направлено на уменьшение воздействия на окружающую среду, но это надо доказать потребителям и чиновникам России.

Из таблицы видно, что на предприятие наиболее сильно влияет экономическая среда, так как по стране наблюдается спад промышленного производства и наша продукция станет менее востребованной.

2. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И МИС (маркетинговая информационная система) ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Подразделения, осуществляющие сбор, обработку и анализ информации на предприятии

На предприятии нет службы маркетинга .

Приведем пример маркетингового исследования , проведенный в организации, по поводу создания службы маркетинга и выбора для нее организационной структуры.

Управление фирмой, работающей на основе принципов и методов маркетинга, состоит из двух частей: первая - это общефирменная система управления, основанная на принципах маркетинга как на рыночной концепции управления; вторая часть - это управление собственно маркетинговой деятельностью фирмы посредством соответствующих организационных структур (служба, отдел).

Растущая роль маркетинга в деятельности хозяйствующих субъектов постепенно находила соответствующее отражение в построении организационно-управленческих структур и их функциях. В качестве хозяйственной функции маркетинг прошел четыре этапа: выполнение функции распределения, организационная концентрация (как функция продаж), выделение в самостоятельную службу (выполняющую одну из основных функций в деятельности фирмы) и превращение маркетинга в генеральную функцию фирмы. Эволюция организационно-управленческих форм маркетинга приведена на рис. 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Изменение роли маркетинга в деятельности фирмы.

Диалектичность развития организационных форм и функций маркетинга в фирмах проявилась в том, что накопление количественных элементов маркетинга вызывало качественные организационно-управленческие сдвиги, которые, в свою очередь, приводили к количественному росту сотрудников - маркетологов или различных подразделений. В результате из скромной и малоприметной «ячейки» в отделе сбыта маркетинг превратился в полномасштабную службу, оказывающую сильное воздействие на все стороны хозяйственной жизни фирмы. Более того, в фирмах, деятельность которых полностью основана на принципах маркетинга, маркетинговыми являются (если не по форме, то по сущности своей деятельности) фактически все основные службы, а не только маркетинговая.

Перестройка организационных фирменных структур управления с целью ориентации их на маркетинг - это сложный процесс, требующий тщательной подготовки и участия в ней не только руководящего состава, но и всего персонала. Распространенная в прошлом практика переименования отделов и служб сбыта многих российских предприятий в отделы и службы маркетинга без коренного изменения их функций явилась не только профанацией требующихся преобразований, но и дискредитацией маркетинга и его возможностей.

Один из возможных путей активной адаптации российских предприятий к рыночным условиям с помощью маркетинга - создание чисто маркетинговой фирмы, выполняющей все функции маркетинга, и в первую очередь реализацию продуктов производителя, с которым она связана финансовыми интересами. Такая маркетинговая фирма, будучи юридически самостоятельной, имеет общие интересы и совместный капитал с фирмой-производителем. Иными представляются пути и возможности использования маркетинга на вновь создаваемых предприятиях. В таких случаях появляется реальная возможность с самого начала формировать хорошо отлаженные организационно-управленческие структуры, в которых маркетинг занимал бы должное место с учетом профиля создаваемого предприятия, масштабов производства, ассортимента продуктов, планируемого географического охвата рынка и других стратегических задач.

Важным является вопрос о статусе маркетингового управленческого подразделения. Имея низкий статус, оно может превратиться в бесправного регистратора происходящих явлений - в таком случае это будет излишняя структура, увеличивающая издержки и усложняющая управленческие проблемы.

Обеспечить высокий статус маркетингового подразделения можно, к примеру, путем подчинения отдела или службы маркетинга непосредственно генеральному директору или его первому заместителю. Однако это не принесет желаемых результатов при отсутствии расширения прав и функций подразделения, закрепления за ним функций, которые позволяют с позиций маркетинга реально воздействовать на решения по созданию и производству товаров с учетом рыночного спроса, выбору целевых рынков сбыта, формированию и осуществлению сбытовой, ценовой, рекламной политики и т.д.

На рис. 2.1.1. маркетинг показан как одна из равноправных основных функций хозяйственной деятельности фирмы. Однако на многих российских предприятиях, имеющих маркетинговую структуру, функциональная значимость службы маркетинга все еще не равноценна значимости других основных служб. И уж тем более она не рассматривается как генеральный интегратор всех структурных подразделений фирмы для достижения стабильных рыночных успехов. Внедрение маркетинга в организационные структуры фирм происходит по двум главным направлениям: путем создания специализированной службы или отдела маркетинга и путем модернизации других основных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на изменения внешней среды.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых она реализуется, от сложившейся структуры управления предприятия. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентации по:

) функциям (функциональная);

) товарам (товарная);

) рынкам и покупателям (рыночная);

) регионам (региональная);

) товарам и рынкам (товарно-рыночная);

) функциям и товарам (товарно-функциональная);

) функциям и рынкам (рыночно - функциональная);

) функциям и регионам (регионально - функциональная).

Функциональная организация службы маркетинга предусматривает ответственность за исполнение каждой функциональной задачи отдельным лицом или группой лиц. Схема функциональной организации службы маркетинга представлена на рисунке 2.1.2.

Рис. 2.1.2. Функциональная организация службы маркетинга

Функциональная организация эффективна, если производственная и сбытовая деятельность предприятия постоянна и однообразна, количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы, с которыми создаются специализированные отделы, указанные на рисунке 2.1.2. Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управление товародвижения, новых рынков, анализа маркетинговой деятельности, обслуживание покупателей и т.д.

Функциональная организация службы маркетинга базируется на разделении труда по установившемся и вновь возникающим функциям, на специализации работников.

Функциональная организация непригодна для проблем, быстрой реакции на изменяющуюся рыночную ситуацию. Пользователями функциональной организации являются небольшие предприятия, выпускающие один или ограниченное наименование продуктов и реализующие продукцию на малом рынке или сегменте рынка. Функциональную организацию применяют и крупные фирмы, производящие товары, уникальные по их техническим характеристикам. Преимущества и недостатки функциональной организации службы маркетинга представлены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1.

Характеристики функциональной организации службы маркетинга.

Преимущества функциональной организации	Недостатки функциональной организации
1 Простота управления: у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей.	1 Снижение качества работы и производственной маневренности с расширением номенклатуры выпуска изделий, т.к. возрастает период реакции на изготовление внешних условий.
2 Однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника.	2 Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности.
3 Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации.	3 Конкуренция между отдельными функциональными участками - «местничество», борьба за частный интерес, а не за общий интерес предприятия.
4 Конкуренция между отдельными функциональными участками как стимул роста эффективности работы.	4 Слабая гибкость стратегии, т.к. она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений.

Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

При товарной организации по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий с подразделением сотрудников: выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару (товарной группе). Схема товарной организации службы маркетинга представлена на рисунке 2.1.3.

Рис. 2.1.3. Товарная организация службы маркетинга

Товарная организация эффективна для предприятий с широкой номенклатурой товаров и их реализацией на большом количестве однородных (одинаковых) рынков. Товарная организация особенно эффективна, когда:

а) требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому предприятием товару значительно отличаются друг от друга;

б) объем сбыта по каждому товару достаточно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару.

Преимущества и недостатки товарной организации службы маркетинга предприятия представлены в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2.

Характеристика товарной организации службы маркетинга.

Преимущества товарной организации	Недостатки товарной организации
1. Полный маркетинг каждого товара, выпускаемого предприятием, а поэтому быстрая реакция на возникающие на рынке проблемы.	1. Широкий круг обязанностей одного сотрудника (сбыт, реклама, разработка товарной стратегии и т.д.) затрудняют рост квалификации.
2. Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару.	2. Обходится дорого, т.к. требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников.
3. В поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей
4. Легче выявить способных сотрудников, т.к. они привлекаются к участию во всех сферах оперативной работы.
5. Управляющий, занимающийся отдельным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта.

Товарная организация маркетинговой деятельности в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей на разных предприятиях неодинаков, но можно выделить его основные функции:

- составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

- прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

координация деятельности всех подразделений предприятия влияющих на маркетинг конкретного товара;

контроль за соотношениями цен и соблюдением статей бюджета;

введение новых товаров и снятие с производства товара.

Рыночная организация службы маркетинга - это такая структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. Схема рыночной организации службы маркетинга представлена на рисунке 2.1.4.

Рис. 1.3.4. Рыночная организация службы маркетинга

Рыночная организация службы маркетинга целесообразно для предприятий, выпускающих однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Преимущества и недостатки рыночной организации службы маркетинга представлены в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1. 3.

Характеристика рыночной организации службы маркетинга

Преимущества рыночной организации	Недостатки рыночной организации
1. Лучше координация служб при выходе на рынок.	1. Сложная структура.
2. Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок.	2. Низкая степень специализации работы отделов службы.
3. Более достоверный прогноз рынка с учетом его спецификации.	3. Возможность дублирования функций (для сегментной организации).
4. Концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов.	4. Плохое знание товара (номенклатуры).

Региональная организация службы маркетинга - это такая структура управления маркетингом, в которой деятельность специалистов организована в первую очередь сбытовиков, по регионам, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции.

При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Схема региональной организации службы маркетинга представлена на рисунке 2.1.5.

Рис.1.3.5. Региональная организация службы маркетинга.

Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы.

Преимущества и недостатки региональной службы маркетинга представлены в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4.

Характеристика региональной организации службы маркетинга.

Преимущества региональной организации	Недостатки региональной организации
1. Позволяет хорошо знать своих потребителей	1. Дублирование работ
2. Позволяет эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды	2. Проблемы координации деятельности

Для преодоления ограниченности товарной и рыночной организации крупные предприятия, выпускающие широкую номенклатуру товаров и работающие на многих рынках, используют товарно-рыночную организацию.

Товарно-рыночная организация - это сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров. Схема товарно-рыночной организации представлена на рисунке 2.1.6.

Рис. 2.1.6. Товарно-рыночная организация службы маркетинга.

Преимущества и недостатки товарно-рыночной организации службы маркетинга представлены в таблице 2.1.5.

Таблица 2.1. 5.

Характеристика товарно-рыночной организации службы маркетинга.

Преимущества товарно-рыночной организации	Недостатки товарно-рыночной организации
1. Лучше координация служб при выходе на рынок.	1. Наиболее высокая себестоимость содержания службы.
2. Возможность разработки комплексной программы выходы на рынок.	2. Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга).
3. Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики
4. Достаточно полное знание товара.

Смешанные структуры управления маркетингом означают, что функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время, за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков и продуктов отвечают управляющие, ответственные за работу на этих направлениях. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение.

Преимуществом такой организации маркетинговой деятельности является управляемость и адаптация к особенностям каждого рынка или продукта. А недостатком является увеличение управленческих затрат.

Особенности организационных структур маркетинга, построенных по функциям и рынкам, функциям и товарам, функциям и регионам представлены на рисунках 2.1.7, 2.1.8, 2.1.9.

Рис. 1.3.7. Рыночно-функциональная организация службы маркетинга

Рис.1.3.8. Товарно-функциональная организация службы маркетинга.

Рис.1.3.9. Регионально-функциональная служба маркетинга.

Дивизионная структура - это организационная структура управления, применяемая крупными предприятиями, выпускающими продукцию разнообразной номенклатуры для разных групп потребителей, действующих на разных рынках.

На верхних уровнях управления предприятием выделяются относительно самостоятельные отделения или дивизионы на базе товарного или регионального подхода.

Отделения создают свои функциональные службы. Разделение полномочий в области маркетинга может быть различным:

) либо централизация исследовательских подразделений маркетинга на верхних уровнях, а отделов сбыта на уровне дивизионов;

) либо создание сильных отделов маркетинга на уровне дивизионов.

Таким образом, существует множество вариантов организации маркетинговой деятельности на предприятии, каждый из которых имеет свои сильные и слабы стороны.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.

. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга - это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям. Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

. Простота маркетинговой организационной структуры - непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота - это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей.

. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.

2.2 Оценка информатизации управленческой деятельности

Предприятие в основном укомплектовано вычислительной техникой, примерно 35% - новейшее оборудование.

ЗАО “Стройлесдеталь” выработало следующие требования к предоставляемой информации:

· краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;

· удовлетворение потребностей конкретных управляющих;

· точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации непрерывность сбора и обработки сведений.

Для адекватного представления ситуации используются не только количественные данные, но и данные качественного характера.

2.4 Предложения по совершенствованию информационного обеспечения принятия управленческих решений

Программа реконструкции и развития предприятия предусматривает создание единой информационной системы предприятия. Срок внедрения системы -2010-2011 годы.

3. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Состояние планирования и анализа показателей производства и сбыта продукции

Проанализируем показатели деятельности предприятия за 2006-2008 годы.

Таблица 3.1.1.

Показатели производства в 2006-2007 году (тыс. руб.).

Показатели	2006г	2007г	Изменение (тыс. руб.)	Темп роста

Пилолесоматериалы	5702	6132	430	107,5
Брус коробный	456	543	87	119,1
Брус монтажный	765	675	-90	88,2
Дверной блок	1376	1425	49	103,6
Дверной блок из ДВП	345	432	87	125,2
Оконный блок	1145	2042	897	178,3
Подоконная доска	432	345	-87	79,9
Балконная рама	657	665	8	101,2
Обналичка 20*70	211	232	21	110,0
Доска половая	890	908	18	102,0
Штампик	34	56	22	164,7
Лестница	876	987	111	112,7
Плинтус 30*40	34	54	20	158,8
Табуретка	12	14	2	116,7
Туалет	2	3	1	150,0
Рейка	2	2	0	100,0
Обапол	430	550	120	127,9
Лавочки	12	15	3	125,0
Забор	122	145	23	118,9
ИТОГО	13503	15225	1722	112,8

Общий рост объемов производства в 2007 году составил 1722 тыс. руб. или 12,8%. Основным изделием предприятия являются пилолесоматериалы, их произволство в 2007 году выросло на 7,5%. Большим спросом на рынке также пользовались дверные блоки их массива дерева, оконные блоки, разнообразные монтажные детали из леса. Вообще можно сделать вывод, что в 2007 году наблюдался прирост практических всех видов продукции предприятия.

Остановимся теперь на показателях 2008 года (табл. 3.1.2.)

Таблица 3.1.2.

Показатели производства 2008 год (тыс. руб.).

	2007г	2008г			Выплнение плана 9 месяцев 2008 года	Индекс планового задания%	Отклонение факт 9 месяцев 2008 от2007
		план	план 9 месяцев 2008 год	факт 9 месяцев 2008 год			абс.	проц.
Лесопиломатериалы	6132	7345	6169,8	6010,0	97,4	119,8	-122,0	-2,0
Брус коробный	543	734	616,56	623,0	101,0	135,2	80,0	14,7
Брус монтажный	675	687	577,08	436,0	75,6	101,8	-239,0	-35,4
Дверной блок	1425	1564	1313,76	1100,0	83,7	109,8	-325,0	-22,8
Дверной блок из ДВП	432	546	458,64	500,0	109,0	126,4	68,0	15,7
Оконный блок	2042	2134	1792,56	1578,0	88,0	104,5	-464,0	-22,7
Подоконная доска	345	423	355,32	234,0	65,9	122,6	-111,0	-32,2
Балконная рама	665	670	562,8	536,0	95,2	100,8	-129,0	-19,4
Обналичка 20*70	232	350	294	200,0	68,0	150,9	-32,0	-13,8
Доска половая	908	1245	1045,8	899,0	86,0	137,1	-9,0	-1,0
Штампик	56	70	58,8	34,0	57,8	125,0	-22,0	-39,3
Лестница	987	1345	1129,8	970,0	85,9	136,3	-17,0	-1,7
Плинтус 30*40	54	65	54,6	40,0	73,3	120,4	-14,0	-25,9
Табуретка	14	16	13,44	12,0	89,3	114,3	-2,0	-14,3
Туалет	3	5	4,2	4,0	95,2	166,7	1,0	33,3
Рейка	2	5	4,2	4,0	95,2	250,0	2,0	100,0
Обапол	550	1265	1062,6	670,0	63,1	230,0	120,0	21,8
Лавочки	15	40	33,6	26,0	77,4	266,7	11,0	73,3
Забор	145	203	170,52	140,0	82,1	140,0	-5,0	-3,4
ИТОГО	15225	18712	15718,08	14016,0	89,2	122,9	-1209,0	-7,9

В 2008 году планировалось увеличить производство на 22,9%, цифра высокая, однако общий спрос на строительные материалы и имеющиеся возможности размещения дополнительного оборудования в цехах позволяли рассчитывать на достижение такого роста. Однако начавшийся кризис уже в августе- сентябре сказался на спросе. Не удалось пролонгировать контракты с постоянными заказчиками, что привело к снижению объемов производства. За 9 месяцев 2008 года отставание от плана составило 10,8%, отставание от 2007 года-7,9%, надежды на четвертый квартал слабые, так как кризис углубляется, спрос продолжает падение, да и зимние месяцы традиционно не лучшее время сбыта строительной продукции.

Положение на рынке ЗАО «Стройлесдеталь» в 2008 г полностью отражает общую картину кризиса. Как показал анализ, план за девять месяцев 2008 года не выполнен на 7.9%, по прогнозам на конец года невыполнение составит около 10%. Причинами стало падения спроса, потеря ряда клиентов, особенно государственных предприятий, которым урезано финансирование, некоторые строительные компании отказались от части заключенных договоров. На фоне падения производства другой продукции, падение по пилолесоматериалам составило только 2 %, по половой доске - 1%. Это обнадеживает, ведь данная продукция - основная для предприятия. Предприятие оснащено новым оборудованием по распилке леса, в 2008 году приобретена еще одна распилочная платформа, позволяющая получать высококачественную вагонку. Спрос на нее неизменно высокий - ведь это самый экологичный материал для внутренней отделки. Предприятие только начало ее производство, в 2008 году доля вагонки в пилолесоматериалах составила 12%. Однако предприятие еще не вышло на проектную мощность ее производства, есть возможности роста. Перспективным направлением является продажа сухого столярного леса. В городе, кроме ЗАО «Стройлесдеталь» ни одно предприятие не имеет такого высокотехнологичного сушильного цеха. Как видно, перспективы развития у предприятия есть. Однако ситуация на рынке диктует необходимость более активной рыночной позиции, а это означает, что нужно серьезно заниматься маркетингом

Рис. 3.1.1. Выполнение плана в 2008 году.

3.2 Деятельность по формированию товарной политики, планированию и управлению ассортиментом продукции

управление ценообразование товарный ассортимент

Товарная политика предполагает определенный набор методов (или заранее обдуманных действий) и принципов деятельности организации, благодаря которым организацией обеспечивается преемственность и целенаправленность мер по формированию и управлению ассортиментом предлагаемых товаров или услуг. Непродуманная неустойчивая ассортиментная политика организации, не учитывающая долговременные интересы развития, приводит ее к провалам и ненужной подверженности ассортимента чрезмерному воздействию случайно приходящих конъюнктурных факторов.

Предприятие ЗАО «Стройлесдеталь» производит изделия из древесины: пилолесоматериалы, брус коробный, брус монтажный, дверной блок, дверной блок из ДВП, оконный блок, подоконная доска, балконная рама, обналичка доска половая, штампик, лестница, плинтус, табуретки, туалет, обапол, лавочки, заборы.

Такие виды продукции как пиломатериалы, брусок, плинтус находятся на стадии роста, также существует продукция находящаяся в стадии разработки (вагонка).

Продукция выпускаемая предприятием высокого качества, она и соответствует всем предъявляемым требованиям. Продукция экологически чистая. Имеется сертификат качества. Сертификат соответствия, гигиенический сертификат и товарную марку.

ЗАО «Стройлесдеталь» планирует насыщение ассортимента и выпуск новых перспективных видов продукции - готовых изделий, разрабатываемых в соответствии с требованиями существующих стандартов по качеству и эстетическим показателям. Это будет осуществляться на основе учёта мнений потребителей.

3.3 Оценка составляющих товарной политики

Товарная политика маркетинга определяет оптимальные инструменты воздействия на новый товар, жизненный цикл товара, предсказывает устаревание, что способствует экономии средств и повышению эффективности.

Товарная политика определяет определенный курс действий товаропроизводителя или торгового посредника на основе наличия у него четко сформулированной программы действий на рынке. Она призвана обеспечить преемственность решений и мер по формированию ассортимента и его управлению, поддержанию конкурентоспособности товаров на требуемом уровне, нахождении для товаров оптимальных товарных сегментов, разработки и осуществлению стратегий упаковки, маркировки, обслуживание товаров. Отсутствие товарной политики ведет к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия случайных или переходящих текущих факторов, потери контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективности товара.

Предприятия ЗАО «Стройлесдеталь» производит изделия из древесины: ДВП, доска обрезная, плинтуса, брусок.

В нашей стране существует много предприятий, производящих аналогичную продукцию. Такие виды продукции как доска обрезная, ДВП, брусок, плинтус находятся на стадии роста, также существует продукция находящаяся в стадии разработки (вагонка).

Продукция выпускаемая предприятием среднего качества, она и соответствует всем предъявляемым требованиям. Продукция экологически чистая. Имеется сертификат качества. Сертификат соответствия, гигиенический сертификат и товарную марку.

3.4 Оценка непосредственного окружения предприятия

Любая экономическая стратегия синтезирует теоретические и практические вопросы функционирования на рынке на основе складывающихся закономерностей. В связи с этим выделяют три базовые конкурентные стратегии: за счет экономии на издержках, за счет дифференциации (горизонтальной, вертикальной), за счет специализации. Они различаются по целевому рынку (весь рынок или сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества (по издержкам или по качеству).

Современные рыночные условия сформировали на рынке четыре основных стратегий конкурентной борьбы:

) силовую - для крупного, стандартного производства;

) нишевую - для фирм с узкой специализацией;

) приспособленческую стратегию - для местного, локального бизнеса;

) «пионерскую» стратегию - характерную созданием новых или преобразованием старых сегментов рынка.

Выбор конкурентной стратегии формируется под влиянием рыночного поля.

Для предприятия «Стройлесдеталь» больше всего подходит использование нишевой стратегии, которая предусматривает продукции для определенного круга потребителей. Свою рыночную силу предприятие черпает в том, изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов.

3.5 Оценка состояния отрасли, ключевых факторов успеха для отрасли и перспектив ее развития

В настоящее время внимание экономистов, аналитиков, экспертов серьезным образом приковано к кризисным процессам, отчетливо проявившимся в России. Данный факт наглядно подтверждают статистические показатели за сентябрь - ноябрь 2008 года. Так отток капитала из России в сентябре составил 26 млрд. долл. США, а в октябре, по предварительным оценкам - 50 млрд. Рост инфляции такой, что ЦБ РФ изменил прогноз по данному показателю до 14% за 2008 год. Золотовалютные резервы за период с начала августа по декабрь снизились более чем на 100 млрд. долл. составили 484,7 млрд. Падение российских фондовых индексов на фондовых рынках с начала 2008 года на конец ноября оценивается в более чем 70%.

Также экспертами отмечена замедление и остановка роста ВВП, снижение темпов роста в промышленности, строительстве, оборотов розничной торговли и проблемы с ростом реальных доходов населения. В целом, за 9 месяцев 2008 года по сравнению с первым полугодием инвестиций в основной капитал снизились - с 16,9 до 13,1 процента, темп прироста промышленного производства - с 5,8 до 5,4 процента, реальных располагаемых доходов - с 8,1 до 7,8 процента, розничного товарооборота - с 15,2 до 15,1 процента. Такая же тенденция сохранилась в октябре- ноябре 2008 года.

Промышленность строительных материалов (ПСМ) является одной из базовых отраслей народного хозяйства. В состав отрасли входят 23 подотрасли, которые в настоящее время объединяют около 10 тыс. предприятий.

Итоги работы ПСМ оказывают существенное влияние на эффективность деятельности строительного комплекса, развитие экономики страны и ее социальной сферы.

Строительство очень динамичный вид бизнеса. Благодаря национальным проектам строительный бум охватил все регионы Российской Федерации. В результате этого во главу угла стали вопросы развития отрасли по производству строительных материалов. Темпы строительства растут год от года, особенно это заметно в регионах, строителям нужен лес, цемент, кирпич, бетон и пр. Возникает дефицит стройматериалов, в свою очередь во многих городах промышленность стройматериалов отстает от темпов роста строительства. Процесс модернизации производства строительных материалов требует регулярных вложений. Вместе с тем растут тарифы на оплату энергии и перевозки. При высоком требовании рынка недвижимости по наращиванию темпов строительства, на рынке строительных материалов возникает дефицит материалов. Неравномерное развитие строительного и производственного сектора сказываются на стоимости объектов недвижимости. С одной стороны, данный дефицит выгоден монополизированному сегменту производства материалов - есть возможность диктовать цены. С другой стороны - это упущение дополнительной прибыли.

Объявленный национальный проект "Доступного жилья" сталкивается с еще одной проблемой в области строительных материалов. На текущий момент не существует конкретных задач по развитию базы стройиндустрии, не существует точного анализа потребностей, ни территориального размещения, ни прогнозных цифр, помимо директивно установленных объемов строительства по вводу жилья. Бизнес принимает решения, исходя из собственных потребностей и рентабельности, с другой стороны - существует интерес государства в увеличении объемов строительства.

Государство планирует увеличить количество новостроек - для этого требуется больше цемента и кирпича, предъявляются претензии производителям строительных материалов и естественным монополиям по поводу высоких тарифов и росте цен на материалы. Однако для увеличения мощности и объемов производства необходимо закупать новое оборудование в связи с износом, расширять цехи. Так как спрос на товар растет, и растут издержки производства - цены на материалы тоже растут. Если новостройки будут предназначены для программы доступного жилья, то государство должно решить вопрос с финансированием и поддержкой производителей строительных материалов в плане расширения и модернизации производства.

В реалиях сегодняшней действительности программа "Доступное жилье" может быть осуществлена за счет сокращения бюрократических процедур, осуществления гарантий на основе нормативно-правового регулирования, развития рынка производства строительных материалов, модернизации производственной инфраструктуры естественных монополий и экономии ресурсов, что позволит снизить себестоимость строительства. Это государственная политика.

Проблема государственного регулирования строительной отрасли заключается в том, что работы по развитию и совершенствованию нормативно-правовой базы, гармонизации отечественных норм и стандартов идут медленно, а отечественные разработки в области технологии производства эффективных видов стройматериалов без комплексного обслуживания по монтажу и пусконаладочным работам, а также постгарантийному обслуживанию - практически не востребованы и не защищены.

Рассматривая перспективы развития рынка строительных материалов Ростовской области, необходимо исходить из денежных доходов ее населения, т.к. в конечном счете, они сказываются на покупательной способности и на том, какой объем строительных материалов нужно произвести внутри области и поставить для продажи, чтобы он был востребован покупателями. В данном случае долгосрочные перспективы (10- 15 лет) повышения покупательной способности и соответственно развития рынка строительных товаров достаточно реальны. Общая картина выглядит следующим образом: предприятия с частной формой собственности занимают 90% общего числа предприятий, государственной и смешанной собственности 8%, муниципальной - 2%. Что касается объемов производства строительных материалов, то они увеличиваются с каждым годом - рост составляет примерно 10-15 % в год. Сейчас в Ростовской области производителями строительных материалов (СМ) выступают 411 предприятий, что составляет 5,3% от общего числа предприятий региона. Однако многие из предприятий испытывают серьезные трудности. Технологии строительства меняются, реконструкция требует больших инвестиций. С другой стороны - дефицит жилья эконом - класса в области в 2008 году составил 150 тыс. кв. метров. Но это долгосрочные перспективы. По выводам аналитиков конец 2008 года и 2009 год будут временем спада для рынка стройматериалов, вследствие, прежде всего падения спроса на жилье, на ремонт. Причина - падение корпоративных и потребительских доходов, которое прогнозируется на уровне 15-20%.

В целом, по мнению аналитиков, в 2009 г. рынок строительных материалов заморозится, остановившись на показателях 2008 г., или даже покажет небольшое снижение.

Положение на рынке ЗАО «Стройлесдеталь» в 2008 г полностью отражает общую картину. Как показал анализ, план за девять месяцев 2008 года не выполнен на 7.9%, по прогнозам на конец года невыполнение составит около 10%. Причинами стало падения спроса, потеря ряда клиентов, особенно государственных предприятий, которым урезано финансирование, некоторые строительные компании отказались от части заключенных договоров. На фоне падения производства другой продукции, падение по пилолесоматериалам составило только 2 %, по половой доске - 1%. Это обнадеживает, ведь данная продукция - основная для предприятия. Предприятие оснащено новым оборудованием по распилке леса, в 2008 году приобретена еще одна распилочная платформа, позволяющая получать высококачественную вагонку. Спрос на нее неизменно высокий - ведь это самый экологичный материал для внутренней отделки. Предприятие только начало ее производство, в 2008 году доля вагонки в пилолесоматериалах составила 12%. Однако предприятие еще не вышло на проектную мощность ее производства, есть возможности роста. Перспективным направлением является продажа сухого столярного леса. В городе, кроме ЗАО «Стройлесдеталь» ни одно предприятие не имеет такого высокотехнологичного сушильного цеха. Как видно, перспективы развития у предприятия есть. Однако ситуация на рынке диктует необходимость более активной рыночной позиции, а это означает, что нужно серьезно заниматься маркетингом. Предприятие наметило основные параметры деятельности на 2009 год на уровне плана 2008 года, который не выполнен. Значит планируется не только не допустить прогнозируемого падения, но и рост показателей на 10%. Такие планы планируется выполнить, активно внедряя маркетинговые методы на предприятии. Основные показатели перспективы развития предприятия представлены были в 1 разделе.

3.6 Позиционирование продукции

Позиционирование товара на рынке означает предложение самого товара и его имиджа, которое позволит целевому сегменту рынка: четко понять содержание предложения и репутацию компании и понять его отличие (преимущество) от конкурентов.

Прежде чем приступить к позиционированию своего товара, изготовителю необходимо определить позиции товаров конкурентов и стоящих за ними производителей. Это позволяет выбрать возможные направления позиционирования.

Существуют следующие типы позиционирования товара:

) Позиционирование, основанное на преимуществах или на решении проблемы;

) Позиционирование, основанное на особом способе использования;

) Позиционирование, ориентированное на определенную категорию потребителей;

) Позиционирование, по отношению к конкурирующей марке;

) Позиционирование, основанное на разрыве с определенной категорией товара.

Предприятие ЗАО «Стройлесдеталь» использует позиционирование, основанное на отличительном качестве товара, ЗАО «Стройлесдеталь» лучше чем другие производители пиломатериалов, монтажной и бытовой продукции для жителей города Таганрога и Ростовской области потому что предлагает высококачественную продукцию, по цене доступной для большинства потребителей в результате покупатели приобретают нашу продукцию, которая необходима в быту.

3.7 Мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции и состояние работы по ее обновлению и усовершенствованию

Процесс модернизации производства строительных материалов требует регулярных вложений. Вместе с тем растут тарифы на оплату энергии и перевозки. При высоком требовании рынка недвижимости по наращиванию темпов строительства, на рынке строительных материалов возникает дефицит материалов. Неравномерное развитие строительного и производственного сектора сказываются на стоимости объектов недвижимости. С одной стороны, данный дефицит выгоден монополизированному сегменту производства материалов - есть возможность диктовать цены. С другой стороны - это упущение дополнительной прибыли.

3.8 Определение круга реальных и потенциальных конкурентов

Для того чтобы определить перспективы и возможности предприятия на рынке, необходимо проанализировать основных конкурентов, чья продукция может составить конкуренцию или помешать выходу предприятия на новые рынки. При помощи метода Портера предполагается возможным оценить уровень конкуренции данного вида деятельности.

. Внутренняя конкуренция.

Самыми крупными потенциальными конкурентами ЗАО «Стройлесдеталь» являются ООО «Лесоторговая база», ООО «Таганрогстрой», ООО «Стройка» которые производят, реализует продукцию и услуги аналогичные ЗАО «Стройлесдеталь». Кроме того на рынке существует около 20 мелких производителей, столярных цехов, производящих монтажные изделия из дерева, бытовые изделия из дерева. Основными отличиями и главными преимуществами является более высокий технологический уровень качества наших стройматериалов, работа исключительно по технологии. Наличие собственного высокотехнологичного сушильного цеха позволяет производить изделия только высокого качества. Рассматривая продукцию ЗАО «Стройлесдеталь» в сравнении с ООО «Лесоторговая база», ООО «Таганрогстрой», ООО «Стройка» в соотношении цена-качество, можно выделить и еще одно дополнительное преимущество ЗАО «Стройлесдеталь» удерживает стабильные цены, являющиеся примерно на 10 - 15 % ниже, чем предлагают наши конкуренты.

. Барьеры на пути выхода продукции на рынок.

Самым главным барьером является бурное развитие производства металлопластиковых изделий: окон, балконных рам, дверей и т.д. Монтажные изделия их дерева стали активно заменяться алюминиевыми профилями. Однако существует достаточно большой сегмент рынка целевых потребителей, которые предпочитают экологически чистые деревянные изделия.

. Наличие продуктов - заменителей.

Наличие аналогичной продукции у конкурентов является важным фактором при определении преимуществ и недостатков продукции. Продуктами - заменителями также являются металлопластиковые изделия. Преимущество предприятия здесь - качественная, технологически выдержанная продукция, экологически чистая, положительно влияющая на здоровье человека.

. Возможности (сильные стороны) поставщиков.

Предприятие более десяти лет работает с одними и теми же поставщиками, что обеспечивает высокое качество сырья, равномерные его поставки.

. Возможности (сильные стороны) покупателей.

Основными преимуществами покупателей являются возможность выбора, при средней платежеспособности покупатели предъявляют к производителям высокие требования. Покупатели выбирают тип платежа (наличный, безналичный), более выгодные условия поставки. На основе этого можно выделить основные преимущества покупателей:

возможность выбора;

платежеспособность.

С помощью проведенного анализа можно заключить, что продукция компании ЗАО «Стройлесдеталь» обладает достаточно большим конкурентным потенциалом на рынке.

4. АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАКУПОК И ПОЛИТИКИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1 Рынок закупок, сложившуюся систему связей и взаимоотношений по закупке товаров

Закупочная деятельность на предприятии - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

За заключение договоров и движение товара от производителя до оптового покупателя отвечает старший менеджер Затуловская И. А., а контроль происходит через Финансового директора, состав реализованной продукции составляют менеджеры салонов, передают старшему менеджеру, а она осуществляет новые закупки. Они имеют базу данных предприятий, осуществляющих производство необходимых товаров, которые в большинстве являются постоянными поставщиками. Постоянно контактируя с ними обладают информацией о появившихся новинках в ассортименте. Участвуют в переговорах работников промышленности, что позволяет обладать информацией о планах на будущее. Информацию находят по средствам Интернета, а также благодаря личным контактам и анализу рекламных объявлений в СМИ, следят за информацией о производстве и продаже товаров.

Для более широкого ассортимента товаров, охватывающих практически все необходимое для данной специализации, предприятие работает с большим количеством поставщиков, что позволяет сохранять ассортимент, а также бесперебойно поставлять товары своим покупателям.

В настоящее время предприятие постоянно поддерживает определенный ассортимент в наличии на складе, но также существует услуга по доставке товаров под заказ (в основном это дорогостоящее (эксклюзивное) оборудование, запасные части). Заранее заключается договор и в 14-дневный срок происходит поставка.

Основными критериями при выборе поставщика являются цена, по которой реализуется товар, надежность поставщика, его географическое расположение, то есть транспортные расходы, связанные с поставкой товара, его экономическая стабильность и конечно качество поставляемой продукции, предлагаемый ассортимент его постоянство, так как рынок сбыта продукции достаточно широкий. Также в зоне деятельности торгового предприятия ЗАО ''Стройлесдеталь» расположены следующие поставщики г. Челябинска: ИП Лещенко ИП Новиков (лес, дверные коробки), ИП Горлов (дощечки, таблички, и т.д На предприятии имеется база данных всех поставщиков, что позволяет регулировать и при необходимости выбирать наиболее оптимальные на данный момент варианты поставок. Выбор поставщиков зависит от многих факторов: учитывается предлагаемый ассортимент товаров, условия и сроки поставки, порядок и формы расчета, цена и качество продукции и др. От поставщиков и предприятий - изготовителей поступают прайс- листы с перечнем предлагаемой продукции, ее описанием, ценой, а также указывается адрес поставщика.

Для урегулирования хозяйственных взаимоотношений между ЗАО ''Стройлесдеталь'' и поставщиками заключаются договора поставки товаров. Существует два варианта заключения договоров работы с поставщиками:

. В договоре содержатся общие положения, цены и порядок расчета осуществляется по мере реализации товара, в течение не менее трех дней с момента продажи. В условиях поставки в основном все поставщики доставляют свой товар самостоятельно на склад готовой продукции. Прием товара осуществляется на складе, и оформляются двусторонним актом либо распиской по накладной. Забракованный товар подлежит возврату поставщику, который обязан принять и вывезти товар со склада в 10-дневный срок.

. Поставщик обязуется отгрузить товар не позднее чем через 30 дней после получения частичной, либо полной оплаты предоплаты. Покупатель также имеет право оплатить товар после отгрузки, но не позднее чем через 30 дней.

Структура договора поставки определяется заключающими сторонами. Договор должен содержать все необходимые реквизиты.

Договор поставки может содержать следующие пункты:

Предмет договора

Наименование, количество, ассортимент, цену за единицу товара

Общую сумму договора

Качество товара, его подтверждение сертификатами соответствия, качественными удостоверениями

Условия поставки и приемки товара

Порядок расчетов (оплата продукции)

Ответственность сторон, разрешение споров

Прочие условия

Адреса, банковские реквизиты сторон

При рассмотрении договоров можно сделать вывод, что договора составлены правильно и полно, подробно расписан ассортимент поставляемого товара, обозначены все основные пункты договора, что облегчает работу при возникновении каких-либо разногласий между поставщиком и покупателем.

4.2 Изучение рынка покупателей, выделить сегменты, охарактеризовать их, разработать прогноз развития

Сегментирование рынка - это разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и комплексы маркетинга.

Смысл сегментации заключается в том, чтобы найти тех, кто сейчас (или в будущем) предъявляет различные требования к данному товару.

Основные рыночные сегменты предприятия ЗАО « Стройлесдеталь» представлены в таблицах 4.3.1, 4.3.2.

Таблица 4.3.1.

Рыночные сегменты предприятия ЗАО « Стройлесдеталь».

Товарная группа	Рыночный сегмент
Пилолесоматериалы	Государственные организации, строительные организации, строительные бригады, частные лица
Монтажные изделия из дерева	Государственные организации, строительные организации, строительные бригады, частные лица
Бытовые изделия из дерева	Дачники, частные лица

Из таблицы видно, что все товарные группы востребованы одним и тем же рыночным сегментом.

Таблица 4.3.2.

Рыночный профиль целевого клиента ЗАО « Стройлесдеталь»

Товарная группа	Основные потребительские ценности	Основные требования, предъявляемые к товару
Пилолесоматериалы	Невысокая цена, экологичность	Прочность, надежность
Монтажные изделия из дерева	Цена, экологичность	Прочность, надежность
Бытовые изделия из дерева	Невысокая цена, экологичность	Прочность, надежность, долговечность

Из таблицы видно, что все товарные группы доступны по цене, экологичны, прочны, надежны и долговечны.

4.3 Анализ выполнение договорных обязательств

Согласно отчетам о выполнении показателей по отделу сбыта за каждый месяц:

выполнение ежемесячной реализации продукции предприятия подтверждается коммерческим директором;

отсутствует дебиторская задолженность за поставленную продукцию;

периодически представляются маркетинговые исследования рынка сбыта продукции

обеспечивается своевременное 100 % выполнение обязательств по заключенным договорам.

4.7 Оценка сложившейся системы формирования взаимоотношений с потребителями

Предприятие работает над своими связями с общественностью:

) потребители - повышение открытости для потребителей, ориентированности на удовлетворение их запросов;

) деловые партнеры - информирование партнеров о деятельности компании;

) персонал предприятия - информирование сотрудников о деятельности предприятия.

Рекламная деятельность фирмы дополняется такими элементами продвижения как стимулированием сбыта. Меры по стимулированию сбыта относятся как к покупателям, так и к участникам каналов распределения (оптовикам, розничной торговле и другим посредникам, а также собственному торговому персоналу фирмы).

Стимулирование сбыта, рассчитанное на покупателей, имеет целью создание у них ощущения экономической выгоды и тем самым побуждение к росту спроса. Для воздействия на покупателей ЗАО «Стройлесдеталь» использует такие методы стимулирования как купоны для покупки со скидкой, скидки с цен, продажа в кредит (только проверенным клиентам), гарантия возврата денег в определенных ситуациях. Такие меры стимулирующего воздействия, как премии при покупке товаров на определенную сумму, совместное проведение рекламы, скидки для постоянных закупщиков товара, используется нашим предприятием для стимулирования торговых посредников. Стимулирование посредников заключается в стремлении улучшить их работу по реализации товаров.

4.8 Анализ рынков сбыта, характеристика рыночных сегментов

Предприятие ЗАО «Стройлесдеталь» реализует свою продукцию на территории города Таганрога и Ростовской области. Предприятие ЗАО «Стройлесдеталь» продает свою продукцию как оптом, так и в розницу.

Предприятие широко использует прямой маркетинг - клиенты покупают продукцию прямо на территории предприятия, со склада. Пилолесоматериалы практически полностью реализуются через этот канал.

У предприятия существуют свои торговые посредники (магазины стройматериалов, в которых представлена продукция ЗАО «Стройлесдеталь»). Продукция постоянно обновляется, улучшается ее качество. Подробно распределение рассмотрено в таблице 4.9.1.

Таблица 4.9.1.

Целевые клиентские сегменты и каналы распределения.

(Виды продукции)	Целевой клиентский сегмент	Каналы продаж
		Прямые продажи	Посредники-магазины	Интернет	Торгия, котировки
Пилолесоматериалы	Государственные организации,				+
	строительные организации,	+
	строительные бригады,	+
	частные лица	+
Монтажные изделия из дерева	Государственные организации,				+
	строительные организации,	+	+
	строительные бригады,	+	+	+
	частные лица		+	+
Бытовые изделия из дерева	Государственные организации,				+
	строительные организации,	+	+
	строительные бригады,	+	+	+
	частные лица		+	+

Для увеличения объёма продаж, привлечения новых клиентов, расширения рынков сбыта и как следствие этого для получения прибыли делается основной упор коммуникационную политику предприятия, на проведение рекламной кампании. От этого зависит успех продвижения товара. Реклама продукции осуществляется на основе анализа данных о качестве, ценах, свойствах товаров. В своей рекламной кампании предприятие опирается на более низкие цены и на известность ЗАО «Стройлесдеталь» как одного из лучших производителей изделий из древесины в Таганроге и Ростовской области.

4.4 География сбыта продукции, каналы товародвижения. Основные потребители и их классификация

При территориальном построении агентского сбыта данной продукции за каждым торговым представителем будет закреплена географическая территория (например, Неклиновский район). Главное преимущество - это четкое определение обязанностей торговых представителей. Также преимуществом может служить оптимизация транспортных расходов. Недостатком может быть нацеленность агента, на какой то один сегмент, например строительные организации, и игнорирование другого сегмента, например Государственных организаций.

4.5 Прогноз объема реализации на будущий год

Предприятие наметило основные параметры деятельности на 2009 год на уровне плана 2008 года, который не выполнен. Значит, планируется не только не допустить прогнозируемого падения, но и рост показателей на 10%. Такие планы планируется выполнить, активно внедряя маркетинговые методы на предприятии. Основные показатели на 2009 год приведены в таблице 4.11.1.

Таблица 4.11.1.

Плановые показатели на 2009 год.

Показатели	План 2008г.
	Сумма тыс. руб.
1.Выручка (нетто) от реализации продукции	28900
2. Себестоимость реализации продукции	18712
3. Валовая прибыль	10188
5. Прибыль от реализации	9234
10 Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	8578
Чистая прибыль	6519
Затраты на 1 руб. продукции (руб.)	0,647
Рентабельность реализации %	32

Для организации маркетинговой деятельности предприятия необходимо создать службу маркетинга. Решение сложное, ведь в кризисные времена надо экономить, а проект потребует немалых затрат. Однако если не активизировать маркетинговую деятельность предприятие может потерять гораздо больше.

4.6 Анализ сбытовых затрат

Оплата торговых агентов будет производится как процент от заключенных сделок. Организовать агентскую сеть можно по двум принципам: по территориальному, и по сегментном.

Рис. 4.12.1. Сбытовая агентская сеть по территориальному принципу.

Материальные расходы приведены в таблице 4.12.1. Часть необходимых материально-технических средств уже имеется на балансе предприятия, поэтому в расчет берутся затраты на приобретение недостающего оборудования.

Таблица 4.12.1.

Материальные затраты.

№№	Наименование материального средства	Кол-во	Цена за ед. в руб.	Общая стоимость
1	Компьютерное оборудование и оргтехника в наборе	1	31000	31000
2	Программное обеспечение	1	20000	20000
3	Компьютерный стол	1	4000	4000
4	Компьютерный стул	1	1500	1500
5	Полки	2	200	400
	Итого			56900

Рассчитаем, сколько дополнительной прибыли придется на дополнительные затраты 1494/780,767=1,91 - на каждый рубль, вложенный в организацию службы маркетинга получено будет 1, 91 руб. прибыли.

Расходы на оптимизацию коммуникационной политики приведены в таблице 4.12.2.

Таблица 4.12.2

Расходы на коммуникационную политику

Приемы коммуникационной политики	Расходы (тыс. руб.)	Увеличение сбыта (тыс. руб.)
Агентская сбытовая сеть	1235,52	27000
Каталоги	80	792,36
Печатные издания	580	3916
Интернет	100	1958
Итого	199552	33668,36

Предложенные меры усиления коммуникационной политики позволят увеличить объем сбыта на 33668,36 тыс. руб. Затраты в каждом рубле дополнительно реализованной продукции составят 4,6 коп. Дополнительные расходы на увеличение объема сбыта составят 4.6 % от объема, что является эффективным показателем. Дальнейшее увеличение объема сбыта должно происходить, как мне кажется, за счет расширения агентских продаж.

4.7 Анализ показателей деятельности работников службы сбыта

При сегментном принципе каждый торговый агент будет заниматься своим сегментом. Например, агент для государственных предприятий будет заниматься котировками, тендерами - эта работа требует серьезной подготовки в делопроизводстве, правильном заключении договоров и т.д. В то же время, как показал опыт работы с торговыми агентами, часто руководитель предприятия хочет иметь дело с понравившимся ему человеком, и может отказаться работать с тем агентом, которого предоставляет предприятие.

Так как создание службы маркетинга на предприятии ЗАО «Стройлесдеталь» дело новое, то понятно, что служба будет формироваться опытным путем, будет изменяться по ходу реализации функций маркетинга.

5. АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПОЛИТИКИ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

5.1 Маркетинговые подходы к формированию стратегий ценообразования

Ценовая политика - механизм или модель принятия решения о поведении предприятия на всех типах рынка для достижения поставленных целей.

Предприятие ЗАО «Стройлесдеталь» предлагает свою продукцию потребителям по невысоким ценам. Фирма при расчете цены исходит из ощущаемой ценности своих товаров. Основным фактором ценообразования считается покупательское восприятие. Для формирования в сознании потребителей представления о ценности товара используются неценовые приемы воздействия. Цена в этом случае призвана соответствовать ощущаемой ценности значимости товара.

Спрос на продукцию завода постоянен. Важно чтобы цена отражала уровень качества товара и имидж фирмы. Есть резерв снижения себестоимости продукции за счет уменьшения накладных расходов.

Между фирмами существует неценовая конкуренция, так как каждая фирма предлагает продукцию, рассчитанную на определенный сегмент, т.е. на круг потребителей с определенным уровнем дохода.

Разработка ценовой стратегии - это последний этап ценовой политики фирмы.

Ценовая стратегия - совокупность долговременных положений и принципов, руководствуясь которыми, производитель устанавливает цену на свой продукт; она разрабатывается исходя из стратегических целей компании в данной рыночной нише.

ЗАО «Стройлесдеталь» использует активную ценовую стратегию, т.е. не придерживается пассивному следованию за лидером в ценах, а разрабатывает свою стратегию, учитывая собственные интересы.

Для увеличения числа продаж и заинтересованности потребителей нашей продукцией у нас действует система скидок (постоянным покупателям, за количество покупаемых товаров). Таким образом, наше предприятие разрабатывает систему цен, которая бы обеспечивала получение максимальной прибыли.

Наше предприятие придерживается стратегии средних цен. Стратегия высоких цен не возможна, так как наше предприятие занимает рыночную нишу, где покупатели весьма чувствительны к повышению цены. Предприятие потеряет значительную часть своих клиентов.

5.2 Факторы и используемые методы ценообразования

Ценовая политика помогает определить истинную цену товара, выявить факторы, влияющие на изменение цены, выработать стратегию смены ценообразования. Эта тактика не дает предпринимателю прогадать в определении цены, а также завысить ее, что в обоих случаях могло бы привести к банкротству.

К стратегическим решениям предприятия можно отнести решения насчет выпуска, ценообразования и продвижения товаров.

При разработке мероприятий по реализации стратегических решений предприятия необходимо:

· определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции (услуг) предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции (услуг);

· установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию (услуги) их потребительским свойствам;

· найти величину объема продаж продукции (услуг) или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.

Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.

Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуществляется в три этапа:

· сбор исходной информации,

· стратегический анализ,

· формирование стратегии

Основные элементы и этапы разработки ценовой политики и стратегии, основные мероприятия и взаимосвязи между ними представлены на схеме.

Первым этапом работ является сбор исходной информации для разработки ценовой политики и стратегии предприятия, причем основными мероприятиями в ходе выполнения данного этапа работ являются следующие:

а) оценка затрат. При оценке затрат производства и сбыта продукции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально связаны производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в результате изменения цен,

б) уточнение финансовых целей предприятия. Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, принятым на ближайшее время и перспективу.

В соответствии с финансовым планом предприятия определяется минимальный уровень прибыльности, необходимый при продаже каждого вида продукции, а также приоритетность задачи - получения наибольшего объема прибыли или получения прибыли в определенный срок для погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным средствам (включая неплатежи в бюджеты всех уровней, внебюджетные фонды, работникам или поставщикам),

в) определение перечня потенциальных конкурентов. При осуществлении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потенциальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей степени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и установить уровень договорных цен на продукцию, производимую существующими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и особых условий продаж.

5.3 Состояние планирования и анализ себестоимости продукции на предприятии

РИА "Стройнформконсалтинг" провело исследование о положении дел на рынке строительных материалов. Первое на что хочется обратить внимание - это интересная динамика цен на основные строительные материалы. Цены до мая были довольно высоки, c начала года наблюдался рост. Но потом, на протяжении шести месяцев, цены на основные строительные материалы падали. Здесь свою роль сыграл мировой финансовый кризис. Ударив по строителям, он по цепочке затронул производителей стройматериалов. Но кризис не является главной причиной бурного падения рынка. Основной причиной стало то, что в своё время производители стройматериалов, в связи с дефицитом и большим спросом на данную продукцию, необоснованно поднимали цены. Альтернативой данному шагу стало импортирование стройматериалов из-за границы.

Второй причиной падения цен стало снижение спроса. Цены продолжали расти, притом, что потребление снизилось. На рынке установился баланс, сколько материалов производилось, столько и потреблялось. В целом по рынку откат цен составил не более 10%.

Инертной остаётся ситуация с географией цен. Стоимость строительных материалов практически не отличается от стоимости московского региона. Разница обуславливается только ценой на транспортные услуги, удалённостью производителя от месторождений и наличием у него собственной ресурсной базы.

5.4 Анализ себестоимости изделий

Предприятие ЗАО «Стройлесдеталь» предлагает свою продукцию потребителям по невысоким ценам. Фирма при расчете цены исходит из затратного метода «затраты+прибыль». Основным фактором ценообразования является покупательская платежеспособность, цены конкурентов. Спрос на продукцию предприятия постоянен. Важно чтобы цена отражала уровень качества товара и имидж фирмы. Есть резерв снижения себестоимости продукции за счет уменьшения накладных расходов.

Между фирмами на этом рынке существует ценовая конкуренция, так как каждая фирма предлагает стандартизированную продукцию, рассчитанную на сходный сегмент. Еще одной стороной ценовой конкуренции является борьба за сегмент государственных заказов, когда предприятие участвует в торгах, выигрывает в которых то предприятие, которое предложит самую низкую цену при надлежащем качестве.

Разработка ценовой стратегии - это последний этап ценовой политики фирмы. Ценовая стратегия - совокупность долговременных положений и принципов, руководствуясь которыми, производитель устанавливает цену на свой продукт; она разрабатывается исходя из стратегических целей компании в данной рыночной нише. ЗАО «Стройлесдеталь» использует активную ценовую стратегию, т.е. не придерживается пассивному следованию за лидером в ценах, а разрабатывает свою стратегию, учитывая собственные интересы.

5.5 Пути снижения себестоимости продукции на предприятии

6. АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПОЛИТИКИ ПРОДВИЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Процесс коммуникаций

Доминирующим фактором стратегии притягивания является активное формирование спроса на строительную продукцию, когда строительная организация не воспринимает рынок пассивно, а проводит целенаправленную политику завоевания потребительских предпочтений. В данном случае каналы распределения выполняют не просто коммуникативные функции по передачи товара от производителя потребителям, а интегрируют и стимулируют платежеспособный спрос потребителей. При этом происходит интеграция функций товаропроизводителя и коммерческих посредников.

Взаимодействие между строительной организацией и покупателем на рынке по поводу купли-продажи строительной продукции определяется как товарные коммуникации. Маркетинг строительства описывается товарные коммуникации, опираясь на общую теорию коммуникаций, которая позволяет представить все разнообразие взаимосвязей участников рынка строительной продукции в форме коммуникационной модели.

В данной модели строительная организация выступает в роли коммуникатора, т. с. источника обращения, направленного на побуждение покупателей к приобретению строительной продукции. Строительной организации как коммуникатору необходимо обладать убедительностью, ясностью намерений, рыночным имиджем и стилем коммуникаций. Убедительность коммуникатора зависит среди прочего от понимания им предмета, от его авторитета, статуса и уверенности. Обращение подразумевает содержание коммутируемого сообщения. Для системы товарных коммуникаций особое значение имеет информация о товаре и его изготовителе. Средства коммуникации включают все разнообразие способов передачи информации, а что касается покупателя, то он рассматривается как приемник коммутируемых сообщений. Наличие Обратной связи между приемником (покупателем) и коммуникатором (строительной организацией) позволяет адекватно оценивать реакцию рынка на все маркетинговые усилия.

Современная деловая, в том числе и товарная, коммуникация основывается на пяти важнейших элементах:

) научный анализ как основа развития теории делового общения;

) теория делового общения, направленная на достижение конкретных целей;

) эффективное применение современных средств коммуникации;

) тщательное определение критериев успеха применяемых мероприятий;

) выбор квалифицированных управляющих и их разумное использование.

Для строительной организации как коммуникатора важно осознавать наличие так называемого «внутреннего общения» (внутри фирмы) и внешних деловых коммуникаций. Значение их для маркетинга весьма велико, так как без сопряженности интересов и взаимопонимания работников фирмы нельзя добиться успеха в производстве, а без надежных контактов с внешней средой невозможно рассчитывать на рыночный успех.

Для превращения комплекса маркетинга строительства в практику строительного производства необходима четкая организация маркетинговой деятельности. В общем виде она включает: планирование маркетинга строительства, создание служб, обеспечивающих реализацию маркетинговых мероприятий, проведение маркетинговой ревизии и контроля».

6.2 Комплекс продвижения

Реклама представляет собой неличные формы коммуникации, осуществляемые через посредство платных средств распространения информации, с четко указанным источником финансирования.

Для увеличения объёма продаж, привлечения новых клиентов, расширения рынков сбыта и как следствие этого для получения прибыли делается основной упор на проведение рекламной кампании. От этого зависит успех продвижения товара. Реклама продукции осуществляется на основе анализа данных о качестве, ценах, свойствах товаров. В своей рекламной кампании завод опирается на более низкие цены и на известность ЗАО «Стройлесдеталь», как одного из лучших производителей изделий из древесины в нашей области.

Для проведения рекламных кампаний необходимы средства, которые выделяет предприятие, их размер составил 5% от прибыли.

Объектом рекламы является продукция предприятия и послепродажное обслуживание.

Средствами рекламной кампании являются:

) реклама в средствах массовой информации;

) реклама в сети Internet;

) рекламные щиты.

В рекламном объявлении указывается полное название предприятия, краткий перечень продукции, информация о ценах и координаты завода-изготовителя или его магазинов.

6.3 Методы определения бюджета мероприятий комплекса продвижений

Бюджет определен в размере 5% от величины сбыта..

6.4 Факторы распределения средств между отдельными элементами комплекса продвижения и средствами доведения рекламы

Ответственность за продвижение продукции и контроль за выполнением плана и эффективностью рекламной кампании возлагается на отдел маркетинга.

Предприятие имеет связь с общественностью:

) потребители - повышение открытости для потребителей, ориентированности на удовлетворение их запросов;

) деловые партнеры - информирование партнеров о деятельности компании;

) персонал компании - информирование сотрудников о деятельности компании.

План размещения рекламы на 2008 год приведен в таблице 6.5.1.

Таблица 6.5.1.

Организация маркетинговой деятельности коммерческого предприятия ТОО 'Стройлесдеталь'