Совершенствование стратегии маркетинговой деятельности на предприятии (на примере ТОО 'ФМ МОТОР')

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

Университет Туран

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему «Совершенствование стратегии маркетинговой деятельности на предприятии (на примере ТОО «ФМ МОТОР»)»

Алматы, 2011

 

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты стратегического управления маркетинговой деятельностью

.1 Понятие, сущность и необходимость формирования стратегии маркетинговой деятельности на предприятии

.2 Виды и формы стратегий маркетинговой деятельности

.3 Зарубежный опыт стратегического управления маркетинговой деятельностью

2. Исследование современного состояния стратегии маркетинговой деятельности на ТОО «ФМ МОТОР»

.1 Краткая характеристика ТОО «ФМ МОТОР»

.2 Анализ стратегии маркетинговой деятельности ТОО «ФМ Мотор»

.3 Оценка сильных и слабых сторон стратегии маркетинговой деятельности ТОО «ФМ МОТОР»

3. Мероприятия по совершенствованию стратегии маркетинговой детальности на предприятии ТОО «ФМ МОТОР»

.1 Оптимизация существующей стратегии маркетинговой деятельности ТОО «ФМ МОТОР»

.2 Разработка новой стратегии маркетинговой деятельности на ТОО «ФМ Мотор»

.3 Планируемый результат от проведения мероприятий по совершенствованию стратегии маркетинговой деятельности

Заключение

Список использованной литературы

Приложение1

Введение

Маркетинг является одной из самых важных разновидностей экономической и общественной деятельности, однако, его очень часто неправильно понимают. Цель маркетинга - повышение качества товаров и услуг, улучшение условий их приобретения, что в свою очередь приведет к повышению уровня жизни в стране, повышению качества жизни.

Маркетинг представляет собой нечто большее, чем просто продвижение товаров и услуг на рынок. Заставить покупателя купить то, что может предложить компания задача сбыта. С помощью маркетинга заставляют предприятие делать то, что необходимо потребителю. Маркетинг двусторонний процесс, который основан на взаимосвязи производственных сил и потребителя.

Принципиально важная роль маркетинга является уже давно известной истиной. Причём это утверждение актуально для предприятий любой отрасли экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии. Стратегию маркетинга можно будет эффективно реализовывать тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок.

В Республике Казахстан реализация задач стратегического маркетинга усложнена тем обстоятельством, что опыт реального применения стратегического маркетинга весьма небольшой, во многих, даже крупных компаниях, не осознается необходимость организации службы маркетинга как самостоятельного подразделения. Мало внимания уделяется вопросам стратегического планирования, как правило, о стратегических целях организации персонал имеет лишь общее представление.

Но все же динамично развивающаяся деловая среда настойчиво ставит перед менеджерами целый ряд проблем, одной из которых является повышение конкурентоспособности товаров и услуг. Ее решение невозможно без анализа факторов внешней и внутренней среды организации, конкурентного анализа и других важных элементов деловой среды.

Таким образом, суть стратегического маркетинга заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.

Вместе с тем, выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей и конкурентов составляют суть стратегии маркетинговой деятельности.

Стратегия маркетинговой деятельности - это формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Формирование стратегии маркетинговой деятельности неразрывно связано с процессом стратегического планирования. [1, c.27]

Стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период. Современное предприятие - это организованная система или целенаправленная на производство товаров и услуг организация, которая является частью экономической системы. Общими элементами той и другой системы выступают люди, персонал работников, имеющих свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных людей - его основных элементов и всего государства - целой системы, частью которой выступает данное предприятие. Кроме того, в ходе стратегического планирования следует все более полно представлять, что характер воздействия на организацию элементов зависит от того, как она воздействует на них, и точно так же влияние на нее систем более высокого порядка зависит от ее влияния на такие системы.

Иными словами, выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда.

Актуальность темы данной дипломной работы объясняется тем, что использование методов маркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели предпринимательства, отдельных хозяйствующих структур с общественными целями и интересами, обеспечивать единство микро- и макроэкономического подходов к развитию экономики, что в конечном итоге способствует снижению риска банкротства и росту конкурентоспособности.

Цель исследование, проведенного в данной дипломной работе, заключается в анализе стратегии маркетинговой деятельности, с целью последующего ее совершенствования.

Исходя из цели работы, были определены следующие задачи, решение которых запланировано в процессе проведения исследования:

.        рассмотреть теоретические аспекты стратегического управления маркетинговой деятельностью предприятия;

.        провести исследование современного состояния стратегии маркетинговой деятельности на материалах ТОО «ФМ Мотор»;

.        определить мероприятия направленные на совершенствующие стратегии маркетинговой деятельности ТОО «ФМ Мотор».

Объектом исследования является стратегия маркетинговой деятельности ТОО «ФМ Мотор».

Предмет исследования - стратегия маркетинговой деятельности предприятия.

Теоретическую и методологическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных авторов, таких, как Сатубалдин С.С., Ахметгалиев Б.Р., Базаров А.А., Леонтьева И.А., Есимжанова С.Р., Виханский О.С., П. Дойл, Ф. Котлер, О.Д. Андреева, Хруцкий В.Е., Корнеева И.В., Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К., Веснин В.Р. и публикации в периодической печати.

Информационная база исследования, проведенного во второй главе данной работы: материалы ТОО «ФМ Мотор».

 

1. Теоретические аспекты стратегического управления маркетинговой деятельностью

 

.1 Понятие, сущность и необходимость формирования стратегии маркетинговой деятельности на предприятии

Современные рыночные условия диктуют необходимость выработки грамотного подхода к планированию деятельности предприятия. Предприятия рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью.

Однако это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически корректировать свои планы в соответствии с изменениями рыночных условий, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования деятельности предприятия, организации работы коллектива, а стратегия маркетинговой деятельности становиться важнейшим элементом системы управления предприятием. [2, c.74]

Стратегия маркетинговой деятельности - это изучение потребностей потребителей, приспособлению к ним и влиянию на них с целью достижения организационных целей.

Котлер Ф. определяет стратегию маркетинговой деятельности как логическую схему маркетинговых мероприятий, с помощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговые задачи. Она состоит из отдельных стратегий для целевых рынков, позиционирования, маркетингового комплекса и уровней затрат на маркетинговые мероприятия. [3, c.14]

Стратегия маркетинговой деятельности - это формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период». Данная стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. [4, c.33]

Короткий Ю. трактует стратегию маркетинговой деятельности как рациональное логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. [5, с.22] Стратегия маркетинговой деятельности должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год.

Стратегическое планирование, осуществляемое в рамках стратегии маркетинговой деятельности - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы, отображенные на рисунке 1.

Рисунок 1. Этапы стратегического планирования

Маркетинговые стратегии разрабатываются с целью увеличения продаж и разделения рынка для увеличения долгосрочных прибылей.

Но при этом разработка стратегии маркетинговой деятельности, включающая разработку товара, его позиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной стратегией маркетинга, предприятие должно ясно знать позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами [1, c.78].

В зависимости от стратегии маркетинговой деятельности формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

-       на максимум эффекта независимо от риска;

-       на минимум риска без ожидания большого эффекта;

-       на различные комбинации этих двух подходов.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов:

-       тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах);

-       состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;

-       управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;

-       основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.

Тактика маркетинга - формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое. [6, с.86] Примерами постановки стратегических задач могут быть следующие:

-       провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса;

-       расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях потребителей;

-       расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей;

-       увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами;

-       конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка;

-       провести мероприятия по стимулированию персонала.

Отправной точкой формирования управленческой стратегии и стратегии маркетинговой деятельности является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро- и микро сегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.

Далее непосредственно разрабатываются стратегии в зависимости от организационного уровня разработки. На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подразделений предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. [7, с.102] На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации).

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга. [8, с.146] Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. [2, c.56]

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы -факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется матрица SWOT, общий вид которой представлен в таблице 1.

Таблица 1. Примерная матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «Силы и возможности»	Поле «Силы и угроз»
Слабые стороны	Поле «Слабости и возможности»	Поле «Слабости и угроз»

Затем следует ответить на вопросы:

-       имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

-       делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

-       какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

-       каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту. [9, c.142]

Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий - стратегию фирмы. [10, c.67]

Комбинацию «слабые стороны - возможности» предлагается применять для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Комбинацию «сильные стороны - угрозы» считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.

Комбинацию «слабые стороны - угрозы» предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы [11, c.175]. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

-       рыночная доля;

-       качество и цена продукции;

-       технология производства;

-       себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции;

-       уровень производительности труда;

-       объем продаж;

-       каналы сбыта продукции и близость к источникам сырья;

-       качество менеджерской команды;

-       новые продукты;

-       соотношение внутренних и мировых цен;

-       репутация фирмы;

-       стратегии конкурентов и планы;

-       исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.

Данное сравнение необходимо для определения того, к чему фирме надо стремиться и что нужно изменять. Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», то есть изучение потребительского поведения.

Направлениями изучения потребителей является:

-       отношение потребителей к компании;

-       отношения к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов) [8, c.34];

-       уровень удовлетворения запросов потребителей (ожиданий);

-       намерения потребителей;

-       принятия решения о покупке;

-       поведение потребителей в процессе и после покупки;

-       мотивация потребителей (какие характеристики товара для покупки для них являются наиболее важными: качество, цена, вкус и так далее).

Также необходимо исследовать отношения потребителей к маркам производителей-конкурентов.

Маркетинговую деятельность на предприятии также можно описать как рыночные исследования, которые в широком смысле слова представляют собой деятельность по определению потребностей людей и их удовлетворению наиболее эффективным способом. На макроуровне рыночные исследования играют важную роль катализатора экономического развития, поскольку они помогают:

-       найти наиболее эффективный путь согласования предложения доступных продуктов и услуг с существующими потребностями покупателей;

-       обеспечить выход новых продуктов и услуг на рынок;

-       привлечь потребителей в рыночную экономику [12, с.213].

Как на уровне предприятия, так и на уровне страны в целом рыночные исследования играют, по крайней мере, троякую роль. Они могут быть использованы, как эффективный инструмент определения стратегии экономического развития и направления структурной перестройки при заданных ограничениях в области природных, трудовых и финансовых ресурсов, поскольку позволяют проанализировать особенности среды деятельности и сравнить их с имеющимися и потенциальными возможностями экономического субъекта. Во-вторых, рыночные исследования могут способствовать ускорению трансформации экономической и социальной систем, помогая контролировать изменения в области спроса и предложения. Наконец, в-третьих, рыночные исследования помогают продвижению основных идей трансформации и развития восприятию их различными слоями и социальными группами общества.

Взаимосвязь между рыночной деятельностью и экономическим развитием, в целом, имеет двустороннюю направленность. Рыночные исследования одновременно выступают и как стимул, и как следствие экономического развития. Они могут играть ведущую роль, ускоряя экономическое развитие, или следовать за ним с небольшим отставанием. В зависимости от особенностей макросреды, рыночные исследования выполняют одну из этих ролей или обе сразу. Если экономическое развитие идет более или менее равномерно с достаточно высокими темпами, рыночные исследования могут оказывать сильное стимулирующее воздействие. Если же экономическое развитие происходит спонтанно, рыночные исследования могут отставать от него до тех пор, пока не будет достигнут некий поворотный пункт. В условиях трансформационной экономики этот пункт связан с необратимостью экономических и политических реформ, связанных с развитием рыночной экономики.

Различные вариации и интегрированное, взаимоувязанное использование маркетинговых мер позволяют предприятию повысить конкурентные позиции на рынке или отдельных его сегментах, реализовать поставленные в маркетинговых программах цели и задачи, в том числе и стратегические.

Для каждого предприятия процесс внедрения маркетинга, а в последующем и его использования, индивидуален. Он зависит от множества различных факторов, влияющих на предприятие в данный момент времени. Маркетинговые цели предприятия в основном касаются только двух аспектов - продуктов и рынков: какие продукты и на каком рынке предприятие хочет реализовать? Цели в области ценообразования, доведения продуктов до потребителя, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате маркетинговых стратегий, касающихся отдельных элементов комплекса маркетинга [13, с. 56].

Маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения маркетинговых целей и охватывают четыре элемента комплекса маркетинга.

Итак, влиять на потребителей целевого рынка, чтобы вызвать у них желаемую реакцию, предприятия могут только на основе разработки комплекса маркетинга («marketing-mix»). Известна четырехфакторная классификация этого комплекса:

-       Р - «Product» (товар);

-       Р - «Price» (цена);

-       Р - «Place» (место продажи, распространения товара);

-       Р - «Promotion» (продвижение товара, стимулирование продажи).

По первым буквам английских названий этих четырех составляющих комплекса маркетинга его кратко называют «4Р».

Комплекс маркетинга, по мнению автора этого понятия Дж. Маккарти, включает три уровня.

Первый: потребности покупатели, завоевание которых представляется основной целью.

Второй: переменные, управляемые и контролируемые фирмой факторы - товарный ассортимент, место и время реализации, цена и ценовая политика, сбытовая сеть, реклама, стимулирование сбыта.

Третий: не поддающиеся внутрифирменному управлению факторы - политика, право, культурное и социальное окружение, конкуренты, институциональная система.

При этом элементы маркетинга (второй уровень, т.е. управляемые фирмой факторы) тесно связаны с окружающей средой (третьим уровнем, т.е. с неуправляемыми фирмой факторами) и должны находиться с ней в устойчивом равновесии. Неверная ориентация в окружающей среде ведет к поражению в маркетинге. Если же второй уровень адекватен меняющемуся третьему, то маркетинговые действия обеспечат продукции высокий уровень конкурентоспособности.

Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. И так как стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели (целей), рассмотрим процесс стратегического планирования, без которого стратегическое управление в принципе невозможно.

Смысл и особенности стратегического планирования состоят, видимо, в следующем:

-       сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач.

-       ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения.

-       позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения. [14, c.38]

Оценка эффективности стратегических позиций фирмы на рынке осуществляется на основе следующих основных критериев:

. контролируемая доля рынка фирмой и относительный уровень этого контроля по сравнению с главными конкурентами;

2. возможность полного использования в данном стратегическом сегменте ключевых факторов маркетинговой и в целом общехозяйственной деятельности;

. общие перспективы развития отрасли, в рамках которой намечается осуществление реализации стратегии (стадия жизненного цикла, перспективы ее технико-экономического развития, стабильность номенклатуры производимой продукции, уровень (интенсивность) конкуренции, возможность ее «омоложения»).

Основные причины имеющих место неудач стратегического планирования экспортного маркетинга и хозяйственной деятельности фирмы в целом объясняются обычно следующими обстоятельствами:

-       недопониманием сути стратегии и в чем состоит ее важность;

-       нечетким представлением о месте стратегии в общем процессе фирменного планирования;

-       слабым знанием «технологии» выработки стратегии;

-       неумением добиться такого положения, чтобы текущие вопросы решались в соответствии со стратегией и были ее составной частью. [12, c.246]

Неэффективность планирования в целом, отмечаемая у отдельных зарубежных фирм, порождается рядом причин.

В их числе следует отметить следующие:

-       недостаточное внимание управляющих к стратегическому планированию в силу того, что актуальность проблем сегодняшнего дня заслоняет долгосрочную перспективу;

-       смешение исследовательской работы по планированию с самими планами. Чтобы исследование планирования переросло в план, необходимо принять решения, определяющие основные средства достижения целей и конкретные направления деятельности. Без этого нет плана;

-       планирование экспортного маркетинга неэффективно, когда решения по важным вопросам планирования принимаются без предварительного определения (выработки) экспортной стратегии или же без учета общехозяйственной стратегии фирмы;

-       отсутствие ясных, практически достижимых, поддающихся контролю целей. Никакое планирование не может быть эффективным, если не известно точно, каков должен быть конечный результат;

-       часто планирование страдает от недоучета фактора длительности периода (горизонта) планирования. Долгосрочное планирование - это, скорее, не планирование будущих решений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящее время;

-       наконец, важная причина недостаточной эффективности фирменного планирования - неспособность правильно оценить текущую или будущую ситуацию с точки зрения проявления критических и/или лимитирующих факторов. [15, c.26]

Таким образом, маркетинг должен правильно «смешать» внутреннюю и внешнюю среду, чтобы достичь успеха у потребителей, максимально удовлетворив их запросы и, как следствие, обеспечить фирме получение «целевой» нормы прибыли.

С учетом всего сказанного стратегическое планирование в рамках стратегии маркетинговой деятельности включает следующие главные элементы: постановку стратегических, т.е. крупных целей принципиального характера; оценку ресурсов и возможностей предприятия; анализ тенденций во внешнем окружении; оценку альтернативных путей деятельности и определение стратегии на перспективу; подготовку детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценку и контроль на основе определенных критериев в свете намеченных целей и поставленных задач.

1.2 Виды и формы стратегий маркетинговой деятельности

Стратегия маркетинга - главное направление маркетинговой деятельности, следуя которому, предприятия стремится достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, включая рекламу, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка. [16, c.112]

Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития предприятия в целом, последние выявляются и анализируются в стратегическом планировании компании.

Наиболее распространенными стратегиями являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Матрица возможностей представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Матрица возможностей по товарам и рынкам

Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний - существующем или новом. [17, c.102] К данному типу стратегий относятся следующие группы:

а) стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта и (или) рынка, когда фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, или ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. [16, c.118] К стратегиям данного типа относятся:

.        стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

.        стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение каналов сбыта;

.        стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет которых действует фирма. Это возможно за счет добавления характеристик (увеличить число функций), улучшения качества, обновления однородной группы товаров. Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

б) стратегии итерированного роста - связаны с расширением компании путем добавления новых структур. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли. [18, c.99] Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

.        стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или расширения изнутри;

.        стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем - системами распределения и продажи.

в) стратегии диверсифицированного роста - реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся:

1.       стратегия концентрической диверсификации - базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы, при этом существующее производство остается в центре бизнеса [18, c.101];

.        стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

.        стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

г) стратегии целенаправленного сокращения - реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка. [19, c.194] К данному типу стратегий относятся следующие:

.        стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

.        стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу;

.        стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Эта стратегия может осуществляться диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими; или когда нужно получить средства для развития более перспективного либо начала нового бизнеса, более соответствующих долгосрочным целям фирмы;

.        стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. [13, c.80]

М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке (стратегии конкурентного преимущества). Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Второй тип стратегии - стратегия дифференциации. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке с одним товаром, а работает на его четко определенном сегменте, и она должна в своих намерениях исходить из потребностей не рынка в целом, а вполне определенных клиентов. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо проводит политику специализации в производстве продукта. Возможно совмещение этих двух подходов. При использовании данной стратегии должен быть хорошо развит маркетинг. [20, c.154]

Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

Третья область выработки стратегии связана со специализаций в производстве продукции. В этом случае фирма, чтобы стать лидером в производстве своей продукции, должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Цель данной стратегии - лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. [21, c.78]

Важным критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя их этого, выделяют четыре типа конкурентных стратегий:

а) стратегии лидера. Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий:

.        расширение первичного спроса. Цель - обнаружить новых потребителей товара, пропагандировать новые применения существующих товаров или увеличить разовое потребление товара;

.        оборонительная стратегия. Цель - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам;

.        наступательная стратегия. Цель - повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках;

.        стратегия демаркетинга предполагает сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме.

б)стратегии «бросающего вызов» - характерны для фирм, не занимающих доминирующей позиции. Эта стратегия дает тем больший эффект, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, «бросающая вызов», потеряет значительно меньше, особенно если она невелика. [22, c.218] Возможны два варианта:

1.       фронтальная атака. Предполагает использование против конкурента тех же средств, которые тот применяет, не утруждая себя поиском его слабых мест;

.        фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

3.       в) стратегии «следующего за лидером». «Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов;

г) стратегии специалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна обладать достаточным потенциалом прибыли; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать специфическим возможностям фирмы; иметь устойчивый барьер входа. [17, c.124]

Характеристика и анализ различных типов стратегий маркетинга позволяют делать вывод, что они во многом дополняют и повторяют друг друга. Причем в реальной практике, как правило, предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий из большого множества возможных. Выбор же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие фирмы.

Логическим продолжением стратегического маркетинга является комплексное маркетинговое давление (классическое «4р» - товар, сбыт, цена, продвижение), реализация и контроль.

Таким образом, подлинная стратегия маркетинга основана на сегментации, дифференциации и позиционировании. Она направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого комплекса маркетинга (marketing-mix), который позволил бы реализовать это конкурентное преимущество. Этапы разработки комплекса стратегии маркетинговой деятельности рассмотрим на рисунке 3.

Рисунок 3. Этапы разработки стратегии маркетинговой деятельности

Сегментация позволяет осуществлять систематический анализ потребностей и разрабатывать эффективные ассортиментные концепции товаров и услуг, обеспечивающие конкурентные преимущества предприятия на рынке.

1.3 Зарубежный опыт стратегического управления маркетинговой деятельностью

Понятие «стратегический маркетинг» стало использоваться в теории и практике маркетинга сравнительно недавно (в конце 80-х - начале 90-х годов XX столетия).

На сегодняшний день стратегический маркетинг - это аналитический процесс, определяющий эффективность операционного маркетинга, который характеризует деятельную сторону маркетинга и представляет собой активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования. Операционный маркетинг направлен, как правило, на уже существующие рынки и преследует цель получения заданного объема продаж путем использования тактических средств комплекса маркетинга.

Современный маркетинг должен базироваться на быстром, гибком планировании инициатив, в центре которых всегда должен быть потребитель. Инициативные, амбициозные компании скорее ориентированы на создание потребностей и их удовлетворение, нежели просто реагируют на возникшую потребность. Скорость и гибкость в принятии решений, необходимость которых осознается подавляющим большинством менеджеров-участников исследования, для многих компаний являются одними из основных ориентиров. [23, c.152]

Прибыль как зона внимания замыкает список наряду с такими понятиями, как «брэнд» и «здравый смысл». Только 4,6% западных маркетологов считают, что строительство брэнда является более важным, чем создание нового продукта. Половину рабочего времени японских менеджеров, в том числе ответственных за маркетинг, занимает работа с новыми продуктами. Неудивительно, что каждый месяц на рынке появляются сотни новых товаров, начиная от новых моделей автомобилей и заканчивая съедобными мыльными пузырями.

Понимание своего потребителя и стремление максимально удовлетворить его требования, как бы банально это не звучало, - все еще истина. Данный принцип - один из «китов» и в японском маркетинге. Два других положения, касающиеся технологий и проникновения маркетинга во все функциональные зоны предприятия, совершенно очевидно перекликаются с обобщениями японских маркетологов, выразившихся в словах «инициатива» и «скорость».

На японских предприятиях, несмотря на сохраняющийся бюрократический стиль управления, во многом проявляется предпринимательский дух, а маркетинговые решения часто принимаются на уровне интуиции. Таким образом, вырисовываются три базовых принципа, одинаково ценимых как в маркетинге Японии, так и США, - безусловный приоритет потребителя, информационные технологии, обеспечивающие скорость, прозрачность и инициативу, а также творчество и предпринимательский дух в принятии маркетинговых решений. [24, c.219]

Достаточно взглянуть на то, как японские компании формулируют свою миссию, чтобы понять, насколько они социально ответственны и ориентированы на потребителя. Из общедоступных источников, таких как веб-сайты японских компаний или их рекламные буклеты, причем без какого-либо специального отбора, было сформировано следующее:

. Международный уровень Ajinomoto Group. Миссия компании звучит следующим образом: «Мы стремимся сделать свой вклад в усовершенствование здоровых продуктов питания на глобальном уровне и тем самым сделать жизнь лучше для всех. Наша философия: жить среди людей - у людей учиться». Рассмотрим корпоративные ценности компании Ajinomoto Group:

Уважение. Воспринимать тех, с кем мы работаем по всему миру, как полноправных партнеров.

Ресурсы. Использовать эффективно человеческие, технологические и материальные ресурсы.

Последовательность. С усердием выполнять до конца все программы, за которые мы беремся.

Корпоративная культура. Создавать корпоративную культуру, в которой каждый из нас может служить обществу как настоящий гражданин.

2. Компания Honda Motor Co., Ltd. Миссия компании звучит следующим образом: «Нами движет мечта. Как глобальная организация мы посвящаем себя удовлетворению запросов потребителей по всему миру, предоставляя товары высочайшего качества по разумной цене». Рассмотрим корпоративные ценности компании HondaMotorCo., Ltd:

-       вклад в обеспечение мобильности личности и общества;

-       уважение к людям и разнообразию их потребностей;

-       свободная и открытая корпоративная культура, поощряющая созидание.

Далее рассмотрим миссию и корпоративные ценности компаний на национальном уровне:

1. Компания Corona Electric Co., Ltd. Миссия компании звучит следующим образом: «Наша компания бережно относится к драгоценной Земле, работая в гармонии с окружающим миром. Мы стремимся быть полезными обществу, создавая медицинское и научное оборудование. Являясь частью локального сообщества, мы несем перед ним ответственность». Рассмотрим корпоративные ценности компании Corona Electric Co., Ltd:

-       бережное отношение к локальным сообществам, в которых мы работаем;

-       бережное расходование ресурсов и энергии;

-       все, что мы создаем, должно быть удобно для пользователей.

. Bourbon Corporation (производит кондитерские изделия). Миссия компании звучит следующим образом: «Мы стремимся внести свой вклад в общество, предоставляя продукты и услуги, меняющиеся вместе с настроением и стилем жизни наших потребителей. Мы хотим радовать людей, тем самым улучшая их физическое и душевное состояние». Рассмотрим корпоративные ценности компании Bourbon Corporation:

-       работая, служить обществу;

-       работая, реализовывать себя;

-       сотрудничать, но не слишком идти на уступки;

-       интегрировать знание и опыт;

-       добиваться сути, отбрасывая суетное;

-       быть оригинальными;

-       быть позитивными и инициативными;

-       делать то, что говорим.

В таблице 1 рассмотрим миссию и корпоративные ценности компаний, работающих на локальном уровне.

Таблица 1. Миссии некоторых японских компаний и их корпоративные ценности

Компания	Миссия	Корпоративные ценности
Локальный уровень Shoei Sangyo Co. (производит измерительные приборы, промышленные роботы и другое оборудование).	Да, профессия дает возможность заработать на жизнь, но настоящая ценность профессии в возможности быть полезным для других.	Для нас важно: Быть частью общества как живой человек, а не простой потребляющий организм. Понимать, что без потребителя в нашем существовании не было бы смысла. Всегда думать об удобстве для наших партнеров по бизнесу. Вносить вклад в развитие отрасли.
Clear Co. (производит увлажняющие салфетки и предоставляет услуги аренды).	Наша компания мечтает о росте. Мы идем к своей мечте, создавая и предлагая в аренду удобные и приятные в использовании товары.	Приносить пользу людям - это радостно.

Основным критерием оценки деятельности для большинства крупных компаний являлась доля рынка. По аналогии со средневековыми японскими землевладельцами, чье богатство измерялось количеством земли, числом воинов и слуг, а не какими-то денежными или материальными эквивалентами, компании стремились к завоеванию большей доли рынка. Только в последнее время подход несколько изменился. Многие компании видят возможность роста в завоевании потребительской лояльности, а не в стремлении доминировать на рынке, подавляя конкурентов. [23, c.142]

Информационные технологии в японском стратегическом маркетинге играют огромную роль.

Оперативный сбор данных о клиентах в зарубежных фирмах осуществляется несколькими способами.

Во-первых, в момент открытия членских карт или пойнт-карт, которые предлагаются в подавляющем большинстве случаев предоставления розничной услуги. Речь идет о розничной торговле разных форматов, а также услугах банков, почты, автосервиса, спортивных клубов, ресторанов, парикмахерских, видеопроката и др. Открывая членскую карту, потребитель заполняет стандартную форму, в которой его просят указать имя, пол, телефон, иногда возраст, адрес и e-mail.

Во-вторых, в момент открытия кредитных карт, предлагающихся крупными розничными операторами. В этом случае собирается еще более развернутая информация, включая семейное положение, место работы и уровень доходов.

В-третьих, в момент совершения крупных покупок и оформления гарантии на сложную технику, требующих заполнения форм.

В-четвертых, в форме анкет и открыток, прилагающихся к некоторым товарам, например таким, как несложная бытовая техника, косметика и украшения. В этом случае потребителя стимулируют заполнить и отправить свои данные с обещанием участия в розыгрыше призов.

В-пятых, в момент регистрации на пользование тем или иным сетевым ресурсом.

В-шестых, в результате прямого общения по телефону, если работает система заказов через call-center (операторский центр или центр обработки телефонных звонков). Эта система, предназначенная для приема и обработки телефонных запросов клиентов, состоит из физической оболочки, как то: рабочие места операторов и оборудование (телефоны, автоматические распределители вызовов, компьютеры), и программного обеспечения, поддерживающего системы маршрутизации, завершения вызовов.

В-седьмых, в системе POS (Point of Sale - автоматизированная система управления продажами, включающая специализированное оборудование: кассовые терминалы, принтеры, сканеры штрих-кодов, принтеры чеков, устройства по чтению кредитных карт и т.п., и управляющее ими IT-решение. [25, c.41]

В современной розничной торговле такие системы интегрированы в единую информационную систему компании. Если кассовый терминал оборудован соответствующим образом, оперативные данные о потоке покупателей по полу, возрасту, времени и содержании покупки в режиме он-лайн поступают в единый информационный центр, где происходит их обработка.

По такому принципу работают самые передовые японские convenience storе (формат розничной торговли, называемый еще «удобный магазин», «магазин по соседству», «магазин за углом», «магазин возле дома». Торговая площадь - 200-500 кв.м, ограниченный ассортимент, но постоянно востребованный, состоящий из продуктов ежедневного потребления (хлеб, молоко, яйца и т.п.), продуктов в упаковке (длительного хранения) и товаров первой необходимости), в том числе Seven Eleven, Lawson, Save On. [26, c.102].

Наполненность аналитической функции и данные, получающиеся на выходе, зависят от программного решения и количества модулей, встроенных в систему. Задачи, которые может решить компания в рамках CRM, не ограничиваются сбором и анализом данных о клиентах и взаимоотношениях компании с ними. Это может быть анализ цикла продаж по времени и затратам, что, в свою очередь, позволяет оптимизировать издержки; выявление приоритетных клиентов и наиболее доходные каналы сбыта; определение типичных проблемных запросов и оптимизирование реакции на них.

Функция сотрудничества в рамках CRM выполняется несколькими способами. Самый распространенный способ - анкетирование, направленное на выяснение отношения клиента к товарам, услугам и самой компании. Анкеты либо предлагаются во время покупки, либо рассылаются позднее, но всегда сулят покупателю какое-либо поощрение, чаще всего участие в розыгрыше призов или рассылку пробных экземпляров новых товаров.

Кроме того, многие японские компании активно работают с группами ключевых потребителей, лояльных к продуктам фирмы. Это может быть группа от 50 до 300 наиболее активных клиентов, мнение которых относительно существующих или новых товаров и услуг компании регулярно опрашивается по телефону, электронной почте или при личной встрече. Причем такие группы создаются как из конечных потребителей, так и на рынках B2B (сокращение от business-to-business, т.е. буквально «бизнес для бизнеса», межкорпоративный бизнес или бизнес между предприятиями).

В CRM оперативность легко достигается за счет современных средств коммуникации. Вечером маркетинг-менеджер рассылает несколько вопросов по e-mail группе ключевых потребителей, а утром у него в электронном почтовом ящике появляются ответы, учитывая которые компания будет принимать маркетинговые решения. Иностранные бизнесмены очень пунктуальны в переписке, поэтому быстрое получение ответа от клиента, принадлежащего к такому «элитному» сообществу, практически гарантированно. [25, c.41]

Японцы используют традиционные методы сбора маркетинговой информации, однако в меньшей степени полагаются на цифры и графики, в отличие от своих американских коллег. Основные особенности маркетинговых исследований в Японии заключаются в следующем:

-       ориентация на информацию из первых рук. Личные интервью считаются наиболее надежным методом;

-       скорее интуитивная, нежели научная интерпретация полученных данных;

-       превалирование фактических данных над прогнозными.

В Японии личному общению всегда придавалось большое значение. Хотя японская молодежь постепенно ломает сложившиеся традиции, многие все же отдают предпочтение личной встрече, не особенно общаясь по телефону или Интернету, используя их как способ ее назначить. В маркетинговых исследованиях такая практика далеко не исключение. Менеджеры производственных компаний регулярно посещают предприятия, формирующие каналы распределения, и лично наблюдают за процессом продаж и поведением покупателей и продавцов. Частые визиты и личные наблюдения препятствуют возникновению проблем, поскольку позволяют воочию наблюдать, что происходит между продавцом и покупателем во время сделки, какие требования исходят от потребителя и как на них реагирует персонал. Заказчики исследований в специализированных агентствах скорее предпочтут личные интервью с потребителями методу фокус-групп, если позволяют их финансовые возможности. Да и сами фокус-группы формируются иначе, чем принято, скажем, в американской практике. Причина таких предпочтений - в национальных особенностях. [24, c.143]

Таким образом, проведя исследование зарубежного опыта стратегического управления маркетинговой деятельностью, можно отметить, что маркетинговая деятельность, стратегическое планирование в рамках стратегии маркетинговой деятельности предприятия, в странах запада в основном больше направлены на реального потребителя, чем на потенциального.

Для зарубежных предприятий важнее знать мнение покупателя, уже попробовавшего товар. Это объясняется общей тенденцией иностранных фирм покрывать коммерческие риски большим ассортиментом выпускаемых на рынок новинок, когда в результате реальных продаж оценивается потенциал той или иной модели. Вместо того, чтобы тратить деньги на предпродажные исследования, компании насыщают ассортимент и учатся на реальном рыночном опыте. То есть практика тестирования рынка перед выходом товара на рынок, применяемая в странах СНГ и в Казахстане, рассматривается иностранными компаниями, как напрасная трата времени.

2. Исследование современного состояния стратегии маркетинговой деятельности на ТОО «ФМ МОТОР»

 

.1 Краткая характеристика ТОО «ФМ МОТОР»

ТОО «ФМ Мотор» присутствует на рынке автомобильных запчастей города Алматы и других крупных городов Республики Казахстан с 2004 года. За эти годы товарищество зарекомендовало себя на рынке с лучшей стороны, приобрело много постоянных клиентов со стороны физических и юридических лиц, выполнила много крупных проектов по системной интеграции, в том числе и для государственных организаций. Основная сфера деятельности компании - реализация автомобильных запчастей от европейских производителей.

В 2010 году ТОО «ФМ Мотор» реализовало товара примерно на 65000000 тенге. Средняя добавочная стоимость ТОО «ФМ Мотор» на весь товар составляет 29%. Чистая прибыль компании составила 1 8850 000 тенге.

На виды деятельности, которые лицензируются (реализация непродовольственных товаров, оптовая торговля непродовольственными товарами), товарищество имеет лицензии, патенты.

Предприятие является плательщиком налогов и сборов в бюджет и внебюджетные фонды. Подает отчетность в налоговую администрацию, органы районной и областной статистики.

Кадры предприятия - это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

В списочный состав включается все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так, а неосновной его деятельностью.

По состоянию на 01.01.2011 г. численность алматинского филиала ТОО составила 47 человек.

Движение численности за 2010 год:

-       принято 22 человека;

-       уволено 15 человек.

Ожидается дальнейшее уменьшение кадров на 10-15 % в 2011 году. [27]

В процессе выбора работника из всех кандидатов используется анкетирование или собеседование.

На фирме имеется коллективный договор между администрацией и работником.

На фирме действует система социальной поддержки работников: бесплатное спецпитание, подарки на Новый год.

Эффективная деятельность фирмы зависит от того, насколько достоверно предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своего развития, то есть от прогнозирования.

ТОО «ФМ Мотор» составляет бизнес-план по развитию фирмы на год, с разбивкой по кварталам.

Бизнес-план состоит из следующих разделов: выводы, справочная информация о предприятии, оценка рынка сбыта и конкуренция, стратегия маркетинговой деятельности, реклама, план производства, организационный план, финансовый план, юридический план, охрана окружающей среды, оценка риска.

За 2010 год фирма вышла по объемам реализации на планируемый уровень. Увеличение объемов против плана составило 9 %. Запланированный уровень рентабельности достигнут.

ТОО «ФМ Мотор» реализует свыше 100 наименований автомобильных запчастей европейского производства: кузовные запчасти, компоненты ходовой части, покрышки, автомобильные стекла, прочие запчасти.

В % соотношении:

-       кузовные запчасти - 80 %;

-       компоненты ходовой части - 6 %;

-       покрышки - 3 %;

-       автомобильные стекла - 9 %;

-       другое - 2 %. [27]

Ежедневно в торговлю поступает более 50-55 видов запасных частей.

Товар фирмы отличается от аналогичной продукции других фирм по следующим параметрам: высокий контроль качества, санитарные требования; широкий ассортимент.

Основными поставщиками на продукции являются:

-       Германия- 65 % от общих закупок;

-       Италия - 25 % от общих закупок;

-       Бельгия и Испания - 5 % от общих закупок;

-       Россия - 5 %.

Видом контракта является договор.

Товарищество реализует свою продукцию в основном в г. Алматы.

Товар, реализуемый фирмой, конкурентоспособен на рынке автомобильных запчастей. Постоянно ведется работа по повышению конкурентоспособности. Это поиск новых видов продукции.

Анализ платежеспособности и финансового положения ТОО «ФМ Мотор» на основе экономического анализа динамики приведенных показателей в сравнении с аналогичным периодом предшествующего года представлен в таблице 2:

Таблица 2. Показатели финансово-экономической деятельности ТОО «ФМ Мотор» [27]

Наименование показателя	Отчетный период
	30.12.2009	30.12.2010
Стоимость чистых активов, тыс. тенге.	882	537
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу, %	152138,32	384 909,87
Отношение суммы обязательств к капиталу, %	131863,27	23,46
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, %	0,26	0,39
Уровень просроченной задолженности, %	0	0
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	5,41	1,98
Амортизация к объему выручки, %	-	-

Стоимость чистых активов ТОО «ФМ Мотор» на 30.12.2010 составила 882 тыс. тенге. Чистые активы за 12 мес. 2010 года по сравнению с аналогичным периодом 2009 года выросли в 1,64 раза. В течение данного периода наблюдается положительная динамика роста чистых активов при стабильном уровне уставного капитала, что свидетельствует о стабильном развитии фирмы.

Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам по состоянию на 30.12.2010 года составило 152138,32%. По сравнению с показателем за 12 месяцев 2009 года наблюдается снижение показателя привлеченных средств к капиталу и резервам на 60,47 % , однако данный показатель достаточно высок, что говорит о зависимости организации от привлеченных средств.

Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам по состоянию на 30.12.2010 составило 131863,27%.

Покрытие платежей по обслуживанию долгов по состоянию на 30.12.2010 составило 0,26%

Просроченная задолженность на дату окончания 4-го квартала 2010 года отсутствует.

Показатель оборачиваемости дебиторской задолженности отражает скорость, с которой покупатели расплачиваются по своим обязательствам перед компанией. На 30.12.2010 этот показатель составил 5,41 раз.

В анализируемом периоде чистая прибыль не распределялась, так как ТОО «ФМ Мотор» не является акционерным обществом.

Так как по состоянию на 30.12.2010 на балансе ТОО «ФМ Мотор» отсутствуют основные средства, а как следствие отсутствуют и амортизационные отчисления, расчет показателя отношения амортизации к объему выручки не имеет экономического смысла. [27]

Показатели, характеризующие прибыльность и убыточность ТОО «ФМ Мотор» за соответствующий отчетный период представлены в таблице 3.

Таблица 3. Экономический анализ прибыльности/убыточности ТОО «ФМ Мотор» исходя из динамики приведенных показателей [27]

Наименование показателя	Отчетный период
	12 месяцев 2010	12 месяцев 2009
1	2	3
Выручка, тыс. тенге	98105	151397
Чистая прибыль, тыс. тенге	258
Рентабельность собственного капитала, %	29,93	48,04
Рентабельность активов, %	0,2	0,01
Коэффициент чистой прибыли, %	0,27	0,17
Рентабельность продаж, %	99,02	99,35
Оборачиваемость капитала	0,55	0,07
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, тыс. тенге	-	-
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	-	-

Информация о причинах, которые, по мнению органов управления эмитента, привели к убыткам/прибыли эмитента, отраженным в бухгалтерской отчетности по состоянию на момент окончания отчетного квартала в сравнении с аналогичным периодом предшествующего года (предшествующих лет): За 12 месяцев 2010 года выручка ТОО «ФМ Мотор» составила 98105 тыс. тенге. За аналогичный период 2009 года 151 397 тыс. тенге.

Выручкой организации для целей бухгалтерского учета являются проценты от займов, предоставленных другим организациям.

Снижение выручки на 35,2 % обусловлено сокращением сумм процентных займов предоставленных другим организациям.

Чистая прибыль за 12 месяцев 2010 года - 264 тыс. тенге. По сравнению с аналогичным периодом 2009 года произошло незначительное увеличение чистой прибыли на 6 тыс. тенге. [27]

Показатели рентабельности и коэффициент чистой прибыльности существенно не меняются в динамике и имеют приемлемые значения, что говорит о прибыльности предприятия и об эффективности использования ТОО «ФМ Мотор» собственного капитала.

Рост показателя оборачиваемости капитала также свидетельствует об эффективности использования собственных ресурсов, так как показывает, какая часть выручки покрывается долгосрочными источниками финансирования.

Размер и структура оборотных средств ТОО «ФМ Мотор» в соответствии с бухгалтерской отчетностью представлены в таблице 4.

Таблица 4. Размер и структура оборотных средств ТОО «ФМ Мотор» в соответствии с бухгалтерской отчетностью

Наименование показателя	Отчетный период
	30.12.2010
	Тысяч тенге	%
1	2	3
Запасы	1359	0,11
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	-	-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	18135	1,46
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	-	-
Краткосрочные финансовые вложения	1204977	96,96
Денежные средства	18271	1,47
Прочие оборотные активы	-	-
Итого оборотные активы	1242742	100

Источники финансирования оборотных средств фирмы (собственные источники, займы, кредиты): собственные источники и заемные средства.

Политика фирмы по финансированию оборотных средств: специфика деятельности ТОО «ФМ Мотор» не предполагает необходимости прибегать к определенной политике финансирования оборотных средств.

Факторы, которые могут повлечь изменение в политике финансирования оборотных средств: на 30.12.2010 факторы, которые могут повлечь изменение в политике финансирования оборотных средств, отсутствуют.

Оценка вероятности их появления: вероятность появления таких факторов незначительная.

Для ТОО «ФМ Мотор» 95 процентов потребителей - это автомобильные магазины города Алматы, а также собственная оптово-розничная продажа в областях республики.

Конечным пользователем для оптового отдела является в основном крупный автомагазин, который покупает достаточно редко, но товар отпускается с большой прибылью. Хочется подчеркнуть, что в целом данный сегмент занимает малую часть от оборота менеджера оптового отдела. Отличительной особенностью крупных магазинов от любого другого клиента, является то, что они стараются покупать абсолютно передовую продукцию и стараются не экономить. При этом ассортиментная часть продукции практически не включается в себя вспомогательные продукты.

Товарищество рационально проводит политику кредитования клиентов. При этом со всеми своими поставщиками находится в положительном балансе. Соотношение влияния на прибыль по рознице и опту приблизительно как 55 и 45 процентов. Пиковые кризисы предприятие переносит достаточно спокойно. Основным источником формирования прибыли, безусловно, является доход от продаж оптового отдела, как уже указывалось выше 1/3 часть - доход от продаж розничного отдела. [27]

Продукция от поставщиков доставляется двумя путями: железнодорожным и автомобильным транспортом. Железнодорожным транспортом доставляются товары с распределительных оптовых складов, большими партиями. Автомобильный транспорт используется при доставке товаров дистрибьюторскими фирмами, небольшими партиями. На территории склада ТОО «ФМ Мотор» имеется железнодорожный тупик, что значительно облегчает доставку товаров от поставщиков.

Таким образом, на основе приведенной организационно-экономической характеристики ТОО «ФМ Мотор», можно сделать вывод об устойчивом финансовом положении предприятия.

2.2 Анализ стратегии маркетинговой деятельности ТОО «ФМ Мотор»

Функции по организацию и планированию маркетинговой деятельности в ТОО «ФМ Мотор» возложены маркетинговый отдел предприятия. Именно этот отдел занимается формированием спроса на новые товары, организацией рекламной деятельности, формированием внешнего имиджа предприятия занимаются, что является основными задачами несуществующей в ТОО службы маркетинга.

Миссией ТОО «ФМ Мотор» является - бесперебойной обеспечение потребителей качественными автозапчастями. [28]

Основными задачами являются:

. оценка покупательского спроса - выявление факторов, влияющих на предпочтения потребителей;

. разработка и планирование ассортимента включает в себя разработку ассортиментной структуры оптовой торговли в соответствии с требованиями рынка; оценку конкурентоспособности изделий;

. ценовая политика включает в себя контроль за рыночными ценами, контроль за реакцией потребителей на ценовые изменения, рекомендации руководителю по изменению цен, по проведению скидок;

. реклама и стимулирование сбыта включает в себя: рекламу с использованием всех средств массовой информации; поощрение покупателей; формирование имиджа;

. сбыт и распределение - прогноз, планирование товарооборота; определение способов продажи товаров;

. сервисное обслуживание.

В состав отдела маркетинга входят: начальник отдела и маркетологи. Как у начальника, так и у маркетолога существует свой ряд алматинских и региональных клиентов, с которыми они работают. Одним из условий работы маркетолога в компании является постоянный поиск новых каналов сбыта, новых клиентов, а также поддержание постоянных клиентов. Все эти меры осуществляются с помощью различного рода ценностного и ценового стимулирования, направленного на увеличение оборота, повышения эффективности отгрузок, роста доли прибыли и других важных финансовых показателей.

Одним из наиболее эффективных видов стимулирования продаж, безусловно, является реклама. «ФМ Мотор» использует такие источники как известные периодические издания, специализированные выпуски для оптовиков, реклама в интернете.

В первую очередь реклама направлена на оптового потребителя. Такая информация дается в газетах «Из рук в руки» и «Недвижимость».

У фирмы имеется электронная реклама на казахстанских сайтах по предоставлению информации о рынке реализации автозапчастей, где «ФМ Мотор» еженедельно обновляет информацию о ценах на всю предлагаемую номенклатуру (цены оптовые). Помимо этого, дается специальный блок имиджевой рекламы. Основные посетители страниц - фирмы Астаны и Алматы. Покупатели, приходящие по рекламе на сайты, в основном требуют исключительно низкую цену на конкретный вид продукции. [28]

Вся рекламная компания в первую очередь направлена на привлечение новых клиентов. Для поддержания уже работающих с компанией клиентов используют несколько другие, более разнообразные методы стимулирования продаж.

Стимулирование продавцов продукции носит также ценовую и ценностную форму. К ценовой форме относятся различного рода скидки (обычные, накопительные), низкие цены, бонусы, предоставляемые за количество и номенклатуру купленного товара, предоставление товарного кредита.

К ценностным формам стимулирования продаж, используемыми в ТОО «ФМ Мотор», относятся предоставление общей информации по работе с клиентами и продуктом, разъяснение достоинств товара (характеристики свойств и функций продукта, ширина и глубина номенклатуры), проведение семинаров и презентаций.

Для фирмы выбор канала распределения является очень серьезным вопросом, решение которого зависит от оценки розничной торговой компании.

Каналы распределения, выбранные, фирмой, влияют на все последующие решения маркетинга фирмы.

Канал распределения - это система предприятий, организаций, отдельных лиц, которые доставляют товары или услуги от производителя к потребителю.

ТОО «ФМ Мотор» является одним из таких промежуточных уровней

Для того чтобы выявить, какой канал распределения является, для ТОО «ФМ Мотор» наиболее предпочтительным, необходимо рассчитать показатель структуры каналов распределения:

                    Выр.ijканал = -----------, (1)

                      Выр.i

где S - рентабельность использования канала;- вид канала;

i - индекс достигнутой рентабельности.

Динамика структуры распределения представлена в таблице 5.

Таблица 5. Динамика продаж ТОО «ФМ Мотор» по каналам распределения за 2010 год [27]

Канал распределения		Период исследования
		1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Косвенный маркетинг	абс. зн.	15000	39200	52000	0
	индекс	1	2,61333	3,46667	0
Прямой маркетинг	абс. зн.	196196	245720	160260	83070
	индекс	1	1,252421	0,81683	0,423403
Рентабельность продаж	абс. зн.	15,15938	91,50358	34,031377	48,05639
	индекс	1	6,036104	2,2449059	3,170077

Данные таблицы 5 показывают, что для ТОО «ФМ Мотор» с переходом на канал косвенного маркетинга и отказ от прямого маркетинга в течение 2010 года, происходило резкое изменение рентабельности продаж.

Если в первом квартале 2010 года более широкое применение косвенного маркетинга повысило рентабельность продаж с 15,1594 до 91,50358. То дальнейшее увеличение применения косвенного маркетинга и уменьшение распределение через канал прямого маркетинга вызвало падение рентабельности до 34,03138 в третьем квартале. А полный переход на прямой маркетинг в четвертом квартале опять вызвал рост рентабельности до 48,05639. [27]

Таблица 6. Динамика рентабельности продаж ТОО «ФМ Мотор» по каналам распределения за 2010 год

Канал распределения	Период исследования
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Косвенный маркетинг	7,10241	18,56096	24,621678	0
Прямой маркетинг	92,8976	81,43904	75,378322	100
Рентабельность продаж	15,1594	91,50358	34,03138	48,05639

Рисунок 4 демонстрирует изменение динамики рентабельности продаж относительно увеличения и уменьшения прямого и косвенного маркетинга на ТОО «ФМ Мотор» в общем канале распределения.

Рисунок 4. Изменение динамика рентабельности продаж ТОО «ФМ Мотор» за 2010 год

ТОО «ФМ Мотор» является торговой компанией и имеет два канала распределения (косвенный и прямой).

К прямым относятся каналы распределения, обеспечивающие доведение производителем своих товаров и услуг до потребителей без участия посредников.

Характерными особенностями прямых каналов распределения являются:

-       сравнительно небольшой объем сбыта;

-       тесный контакт изготовителя с потребителем;

-       гибкая ценовая политика;

-       отличное знание продавцом свойств продаваемого товара;

-       устойчивое финансовое положение производителя (у производителя хватает средств для организации собственной системы сбыта);

-       широкие возможности технического обслуживания продаваемых изделий;

-       высокая прибыль (по сравнению с прибылью при использовании других каналов распределения);

-       высокое качество и информативность обратной связи с потребителями.

Косвенные каналы распределения предусматривают сначала перемещение товаров от производителя к посреднику, а потом от посредника к потребителю (непосредственно или через более мелких посредников). Косвенные каналы распределения организуют компании, которые готовы отказаться от полного контроля над сбытом и пойти на некоторое ослабление контактов с потребителями, получая взамен снижение расходов на сбыт, выход на новые рынки и более интенсивный сбыт на уже освоенных рынках. В Интернете косвенные каналы распределения активно используются рекламными площадками (продажа рекламных мест через агентства Интернет-рекламы), хостинг-провайдерами (продажа услуг хостинга через многочисленных посредников, привлекаемых посредством организации партнерских программ), платежными системами и виртуальными казино (продажа платежных карт через филиальные сети банков, почтовых служб, компьютерные клубы и т. п.).

Среди особенностей косвенных каналов распределения можно выделить:

-       относительно высокий объем сбыта;

-       сравнительно низкий уровень контактов производителя с потребителями;


-       несколько менее гибкая, чем в прямых каналах распределения ценовая политика (обычно требует согласования действий посредников с производителем);

-       наличие недостатков в знании продавцом свойств продаваемого товара;

-       некоторых случаях относительно слабое финансовое состояние производителя или недостаточное знание им рынка сбыта своей продукции;

-       низкие или средние возможности технического обслуживания продаваемых изделий;

-       сравнительно низкая прибыль производителя (на единицу проданного товара).

На основе рисунка 4 можно сделать вывод о том, что оба канала распределения по-разному влияют на рентабельность продаж.

Во втором периоде была достигнута наибольшая рентабельность продаж, потому что ТОО «ФМ Мотор» использовал больше прямой канал распределения, чем косвенный.

В следующем периоде ТОО «ФМ Мотор» решил меньше использовать прямой маркетинг, а попробовал использовать больше косвенный канал распределения. Вследствие этого, снизилась рентабельность продаж.

И уже в четвертом периоде фирма решила больше не рисковать, а использовать прямой маркетинг, как основной канал распределения.

Таким образом, наиболее предпочтительным для ТОО «ФМ Мотор» является прямой маркетинг, потому что он приносит наибольшую прибыль с наименьшими затратами.

Наибольшую долю в портфеле заказов ТОО «ФМ Мотор», а следовательно и в структуре продаж занимают кузовные запчасти, в частности крылья и бамперы. Поэтому необходимо провести маркетинговый «АВС-анализ» именно по данному виду продукции ТОО «ФМ Мотор».

Цель анализа объема заказов автомобильных покрышек в ТОО «ФМ Мотор» - отслеживание этого показателя и улучшение его значений.

О возможной группировке заказов покрышек в ТОО «ФМ Мотор» дают представление таблиц 7 и 8. Необходимо выявить различия в структуре объемов заказов в период до падения объемов продаж и в настоящий период. Для сравнения были проанализированы структуры объемов заказов кузовных запчастей ТОО «ФМ Мотор» за сентябрь 2010 и январь 2011. [27]

Таблица 7. Количество продаж автомобильных покрышек в ТОО «ФМ Мотор» в период сентябрь 2010 - январь 2011 гг. (шт.)

Месяц	(шт./мес.)
Сентябрь	1569
Октябрь	1767
Ноябрь	1276
Декабрь	1118
Январь	913

Основные показатели, отмеченные при проведении анализа объемов продаж:

Отрицательная динамика количества продаж за период с сентября 2010 г. по январь 2011 г. Отношение самого большого количества заказов за месяц (октябрь) к самому маленькому количеству заказов (январь) составляет 1,93, т.е. разница в количестве заказов в рассматриваемый период приближается к 100%.

Изменилась средняя стоимость заказа: в октябре - 9 103 тенге, в январе - 10 238 тенге. Валовая выручка составила: 16085750 тенге (октябрь) и 12 173 тенге (январь). При уменьшении выручки практически на 25% произошло уменьшение количества продаж на 33%.

маркетинговый автомобильный рынок товар

Таблица 8. Структура объемов заказов кузовных запчастей в ТОО «ФМ Мотор» в период до падения объемов продаж и в настоящий период [27]

Анализ структуры объемов заказов
Заказы объемом от - до, тенге.	ЗАКАЗЫ/ОКТЯБРЬ: нарастающим итогом				ВЫРУЧКА/ОКТЯБРЬ: нарастающим итогом
	Кол-во	%	Кол-во (нараст. Итогом)	%	Тенге.	%	Тенге. (нараст. Итогом)	%
0-30000	536	30.33	536	30.33	804287.5	5	804287.5	5
30001-55000	378	21.39	914	51.73	1608575	10	2412862.5	15
55001-85000	195	11.04	1109	62.76	1367288.75	8.5	3780151.25	23.5
85001-110000	107	6.055	1216	68.82	1045573.75	6.5	4825725	30
110001-145000	227	12.85	1443	81.66	2895435	18	7721160	48
> 300000	68	3.848	1767	100	2734577.5	17	16085750	100
Итого:	1767	100			16085750	100
Заказы объемом от - до, тенге.	ЗАКАЗЫ/ЯНВАРЬ: нарастающим итогом				ВЫРУЧКА/ЯНВАРЬ: нарастающим итогом
	Кол-во	%	Кол-во (нараст. Итогом)	%	Тенге.	%	Тенге. (нараст. Итогом)	%
0-30000	568	47.77	568	47.77	852110	7	852110	7
30001-55000	143	12.03	711	59.8	608650	5	1460760	12
55001-85000	78	6.56	789	66.36	547785	4.5	2008545	16.5
Итого:	1189	100			12173000	100

Три самые крупные группы заказов (64,5% от общего числа) дали 33% выручки в октябре, три самые крупные группы заказов в январе (70,5% от общего числа) дали 66,8% выручки в январе.

Самый большой вклад в выручку в октябре (24%) дала группа заказов, составляющая 8,72% от их общего числа; самый большой вклад в выручку в январе (52%) дала группа заказов, составляющая 10,7% от общего числа.

Выводы, сделанные при проведении анализа объемов заказов кузовных запчастей в ТОО «ФМ Мотор» за исследуемый период:

Портфель заказов крайне несбалансирован. Присутствуют крупные группы заказов, приносящие 5% валовой выручки, но имеющие в общем количестве заказов 30,3% (октябрь). В феврале группа, составляющая 47,8% от общего числа заказов, принесла 7% от валовой выручки.

Портфель заказов сильно смещен в сторону мелкооптовых клиентов.

При положительной динамике привлечения крупнооптовых клиентов их количество не является достаточным.

В феврале наблюдается отток клиентов, делающих средние по объемам закупки.

Шкала учета объемов заказов сильно смещена в сторону мелкооптовых клиентов, что приводит к учету средних клиентов как крупнооптовых.

В связи с тем что затраты на управление и сбыт в ТОО «ФМ Мотор» возрастают пропорционально росту количества заказов, необходимо срочное совершенствование структуры объемов заказов, что позволит экономить значительные средства в сфере сбыта и производства. За счет снижения количества мелких заказов отдел сбыта может уделить больше времени поиску новых выгодных заказов. [27]

Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления данных для выбора альтернативы развития является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон компании. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы и производится экспертным путем с помощью специальной матрицы.

При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT анализ (СВОТ анализ).анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Это настолько удобная универсальная методика, что она применима и в повседневной жизни. Неплохо провести «SWOT самоанализ», для того, чтобы понять, куда двигаться дальше в карьерном развитии. Перед собеседованием при приеме на работу ситуационный анализ поможет реально оценить свои силы и возможности, четко определиться на какие моменты Вам нужно будет акцентировать внимание, а что постараться оставить за кадром. Он поможет просчитать некоторые «каверзные вопросы» интервьюера и подготовится к логическому обоснованию своих ответов. Даже во многих житейских проблемах освоенная простая методика поможет найти правильное адекватное ситуации решение.

Аббревиатура SWOT означает:

-       Strengths - сильные стороны;

-       Weakness - слабые стороны;

-       Opportunities - возможности;

-       Threats - угрозы.

Иначе говоря, SWOT анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

Тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка;

Поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании;

Структура сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;

Конкурентную среду. Не забудьте оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать следующие факторы внешней макросреды, на которые, как правило, компания влиять не может:

Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании. Например, для многих торговых и производственных компаний критически важными являются изменения в таможенном законодательстве, особенно для малого и среднего бизнеса. Даже изменение таможенных пошлин, если не быть готовым к таковому, может превратить вполне успешную небольшую компанию в банкрота.

Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, которые могут повлиять на вашу компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Думаю, комментарии излишни. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации позволит, например, своевременно внести жизненно важные изменения в ассортиментную и ценовую политику компании;

Изменение технологий. Также бывает критическим, особенно если на рынке ожидается появление товаров-субститутов, которые могут превратить товар компании в «устаревший хлам»;

Международная среда оказывает влияние на многие, но не все компании, в меньшей степени на малый бизнес;

Экологическая среда также должна учитываться некоторыми компаниями;

Затем принимаем во внимание все тенденции, которые компания может использовать и продумывать меры по нейтрализации угроз.

Состав матрицы SWOT-анализа ТОО «ФМ Мотор» (таблица 9). [27]

Таблица 9. Матрица SWOT-анализа ТОО «ФМ Мотор»

Возможности - привлечение капитала для инвестиций в развитие компании; - расширение торговой базы; - привлечение новых поставщиков сырья и товаров; - создание региональной сбытовой сети; - интеграция с сырьевыми, производственными, сбытовыми структурами; - выход на смежные рынки.	Угрозы - высокий уровень конкуренции; - ценовой демпинг конкурентов; - развитие марочных продуктов на рынке; - высокие ставки привлечения капитала; - потеря поставщиков сырья и отказ от поставок продукции по дилерскому договору.
Сильные стороны предприятия - современная торговая база; - широкая клиентская база; - оригинальные виды товаров и торговых марок в ассортименте; - возможность расширения торгового ассортимента; - реализация продукции казахстанского производства; - наличие воли руководства к развитию бизнеса; - известность компании.	Слабые стороны предприятия - отсутствие стратегического планирования; - отсутствие свободных средств для развития компании; - высокие постоянные затраты на управление и сбыт; - слабое управление взаимоотношениями с клиентами; - отсутствие маркетингового мышления.

Слабые стороны предприятия, выявленные в процессе проведения SWOT анализа, позволяют с уверенностью говорить о слабой и местами непродуманной работе маркетинговой службы.

Описанные выше проблемы при отсутствии действия со стороны маркетинговой службы могут привести к отрицательным последствиям.

В случае же начала работы по устранению выявленных недостатков в организации деятельности предприятия и стимулировании сбыта ожидается значительное увеличение объемов продаж и увеличение доли рынка которое предприятие занимает в настоящее время.

В завершение анализа маркетинговой деятельности ТОО «АВК» следует отметить, что организацией и планированием маркетинговой деятельности товарищества занимается маркетинговый отдел.

Маркетинговая деятельность компании включает в себя: оценку покупательского спроса - выявление факторов, влияющих на спрос, разработку и планирование товарного ассортимента, проведение ценовой политики, рекламу и стимулирование сбыта, сбыт и распределение, а также сервисное обслуживание.

Но, вместе с тем, очевидно, что маркетинговый отдел ТОО «АВК» не справляется со своими обязанностями. С каждым месяцем объемы продаж и прибыль фирмы падают, что говорит о несбалансированности портфеля заказов, низком конкурентном положении и неправильном выборе и разработки мероприятий по стимулированию сбыта, в результате чего появляется необходимость проведения оценки сильных и слабых сторон стратегии маркетинговой деятельности этого предприятия.

Ценовая политика ТОО «ФМ Мотор» неодинакова не только по ассортиментным группам, но и по различным сегментам рынка.

Автомобильные запчасти, составляющие значительную часть ассортимента предприятия, целесообразно разделить на подгруппы по фактору получения по ним прибыли:

Автомобильные покрышки - это тот товар, которые в Алматы ввозят многие фирмы. Уровень конкуренции по нему очень высок. Соответственно уровень дохода по ним у всех минимален.

Кузовные запчасти - размер прибыли от их продажи зависит в первую очередь от страны, поставляющей данный товар. Себестоимость данных запасных частей российского производства низка, поэтому размер прибыли наиболее высокий. Наименьшую прибыль приносят кузовные запчасти европейского производства т.к. здесь наиболее малая разница между ценой производителя и ценой устанавливаемой ТОО «ФМ Мотор».

Автомобильные стекла. Цена в товариществе на этот вид продукции наиболее высока т.к. маркетинговый отдел заказывает только качественные дорогие, ударопрочные стекла.

Наиболее интересными являются особенности динамики цен на фирме «ФМ Мотор». На сегодняшний день общая тенденция цен идет к их уменьшению. Данный показатель зависит от многих факторов:

уменьшение себестоимости продукции производителей-поставщиков путем перехода производства на более дешевые и современные технологии.

увеличение конкуренции, как на рынке продавцов, так и на рынке посредников; последнее время карагандинский регион является законодателем по продажам автомобильных запчастей.

выход более дорого продукта, который оттягивает на себя часть продаж. Повышение жизненного уровня граждан ведёт к тому, что покупатель старается приобретать продукцию мировых лидеров производства автомобильных запасных частей, таких как немецкая производственная компания Ferdinand Bilstein GmbH & Co. KG или итальянская компания FIAT.

Сейчас наиболее сильно упали цены на покрышки: в первую очередь это товар российского производства.

Роль фирмы «ФМ Мотор» в ценовой политике естественно зависит от диктуемых условий крупными конкурентами, а также от конъюнктуры условий рынка областных центров Казахстана. Понятно, что если определенной группы товара в городе мало, то его надо продавать дорого, зарабатывая обычно более 25 процентов.

Это правило касается и эксклюзивного товара. Если какого-то товара на складе много, причем он есть у всех, то от него можно избавляться даже по себестоимости, чтобы переместить вырученный «денежный акцент» на дефицитный товар.

Также ценовая политика зависит от количества посредников по продаваемому товару между производителем и компанией. Чем их меньше, тем выходящая цена будет меньше.

В планах торговой сети ТОО «ФМ Мотор» увеличивать занимаемую долю рынка за счет регионального развития и поддержания широкого ассортиментного ряда товаров и услуг.

В завершение анализа маркетинговой деятельности ТОО «ФМ Мотор» следует отметить, что организацией и планированием маркетинговой деятельности товарищества занимается маркетинговый отдел.

Маркетинговая деятельность компании включает в себя: оценку покупательского спроса - выявление факторов, влияющих на спрос, разработку и планирование товарного ассортимента, проведение ценовой политики, рекламу и стимулирование сбыта, сбыт и распределение, а также сервисное обслуживание.

Но, вместе с тем, очевидно, что маркетинговый отдел ТОО «ФМ Мотор» не справляется со своими обязанностями.

С каждым месяцем объемы продаж и прибыль фирмы падают, что говорит о несбалансированности портфеля заказов, низком конкурентном положении и неправильном выборе и разработки мероприятий по стимулированию сбыта, в результате чего появляется необходимость проведения оценки сильных и слабых сторон стратегии маркетинговой деятельности этого предприятия.

2.3 Оценка сильных и слабых сторон стратегии маркетинговой деятельности ТОО «ФМ МОТОР»

Проведя анализ маркетинговой деятельности ТОО «ФМ Мотор» было выявлено, что предприятие находится в крайне сложном экономическом положении. Начиная с октября 2010 года, продажи фирмы снизились почти на 35%. В результате чего появилась необходимость проведения маркетинговых исследований, с целью разработки рекомендаций по совершенствованию торговой и маркетинговой деятельности ТОО «ФМ Мотор» на рынке городов Казахстана.

Данное исследование особенно актуально для ТОО «ФМ Мотор» в данный момент. Так как в результате мирового финансового кризиса производственные мощности многих предприятий Казахстана остаются, не востребованы, склады многих посреднических фирм затоварены. В результате чего многим предприятиям и фирмам Казахстана приходится закрываться. Причина данной проблемы - отсутствий грамотного маркетингового подхода к формированию портфеля заказов, учитывающего все торговые, рыночные, социальные и экономические условия функционирования фирмы.

Настоящее исследование выполнено в январе 2011 года, в городе Алматы. Цель использования данного маркетингового исследования потребителей в ТОО «ФМ Мотор» - формирование портфеля заказов на 2011 год.

В ходе исследования решались следующие задачи:

-       оценка емкости и потенциала рынка автомобильных запчастей реализуемых ТОО «ФМ Мотор» на 2011 год. Оценивалась доли в потреблении автозапчастей российского и европейского производства.

-       оценка величины спроса на автомобильные запасные части ТОО «ФМ Мотор», динамики спроса в 2010 году.

Для анализа емкости и потенциала рынка автомобильных запчастей, реализуемых ТОО «ФМ Мотор», были использованы вторичные данные и результаты опроса автомагазинов, осуществляющих закупки в ТОО «ФМ Мотор».

.Анализ вторичных данных. Из вторичных данных для анализа емкости и потенциала, долей рынка в большей степени применяли «неофициальную» информацию: публикации (обзорные и рекламные) в специализированных изданиях и материалов сети Интернет. А также отчеты о продажах ТОО «ФМ Мотор» за 2010 год.

.Опрос потребителей автозапчастей. Большую часть сведений об объемах закупок, динамике и структуре спроса получены в ходе опроса потребителей. Были собраны телефонные и личные интервью сотрудников 20 автомагазинов разных городов республики осуществляющих закупки запчастей в ТОО «ФМ Мотор».

С целью изучения объемов закупок был проведен телефонный опрос сотрудников магазинов реализующих запчасти, купленные в ТОО «ФМ Мотор». В качестве респондентов (по одному от магазина) привлекали руководителей (ведущих специалистов) отделов снабжения средних и крупных автомагазинов, руководителей (заместителей руководителей) средних по размеру и объему продаж авто магазинов.

Выборка случайная, бесповторная.

Опрос проводили по стандартной анкете.

Были получены ответы сотрудников 20 магазинов являющихся клиентами ТОО «ФМ Мотор».

Полученные данные обрабатывали с использованием стандартных методов математической статистики.

На вопрос об объемах закупок запчастей для автомобилей на ТОО «ФМ Мотор» в денежном выражении в 2010 году смогли дать определенный ответ около двух третей респондентов.

Полученные данные собраны на диаграмме на рисунке 5.

Рисунок 5 - Распределение автомагазинов по объему закупок товара в ТОО «ФМ Мотор», тысяч тенге (2010 год, Алматы)

Закупки автомобильных запчастей в ТОО «ФМ Мотор» в 2010 году, в денежном выражении, колебались от нескольких десятков тысяч тенге (как правило, в этих магазинов торговля запчастями шла плохо) до 5 млн. и более. 5% респондентов, ответивших на соответствующий вопрос анкеты, указали на закупки автозапчастей на сумму 500000-1000000 тенге в 2009 году.

С другой стороны, около 8% опрошенных указали, что объемы их закупок составляют на 1000000 тенге и более. Средняя величина автозапчастей в ТОО «ФМ Мотор» в 2009 году составила на сумму 2900000 тенге. Другими словами, между объемами закупок разброс весьма велик. [27]

Связь между величиной автомагазина и объемами закупок далека от однозначной. Среди крупных автомагазинов встречались такие, которые закупали запчасти на 500000 тенге в год, с другой стороны, нередко небольшой автомагазин приобретал на 10 млн. тенге и более. Средние значения стоимости закупок крупными, средними и небольшими автомагазинами составили соответственно 3000000 тенге, 5000000 тенге и 800000 тенге.

Таким образом, наибольший средний объем покупок - у так называемых средних фирм. Причина, вероятно, в том, что крупные автомагазины обычно специализируются на отдельных видах запчастей или на товарах отдельных производителей. Кроме того, в группу средних попали практически все автомагазины, которые покупают много автомобильных запчастей. Действительно, все автомагазины, реализующие компоненты ходовой части, давшие ответ на вопрос об объемах закупок, указывали величину, не меньшую 1000000 тенге.

Полученные данные позволяют дать приблизительную оценку закупкам автозапчастей в ТОО «ФМ Мотор» автомагазинами города Алматы в 2010 году. Исходя из допущения, что в городе функционируют не менее 40 магазинов, осуществляющих закупки на ТОО «ФМ Мотор», можно предположить, что в прошлом году они закупили материалов на 50000000 тенге.

Сведения о динамике потребления автомобильных запчастей в 2009 - 2010 гг. показаны в диаграмме на рисунке 6.

Рисунок 6 - Изменение количества закупаемых респондентами автомобильных запчастей в ТОО «ФМ Мотор» в 2010 году в сравнении с 2009 г., %

Более половины респондентов указали на уменьшение объемов автомобильных запчастей в 2010 году в сравнении с 2009 годом, 37% указали на отсутствие заметных изменений, только 8% - на увеличение. Таким образом, имеется положительный баланс ответов, т.е. число отметивших спад превышает число указавших на увеличение.

Основная причина снижения закупок запчастей - снижение покупательского спроса на запчасти и автомобили и повышение стоимости бензина в 2010 году. Аналогичную динамику спроса отмечали в отношении почти всех автозапчастей, рынки которых исследовались в 2010 году. Уменьшение спроса автозапчасти, автомобили, а также рост цен на бензин и дизтопливо, в свою очередь, вызвано макроэкономическими факторами: мировым финансовым кризисом, падением доходов частных лиц и предприятий, отмена действия многих программ автокредитования, отрицательными ожиданиями потребителей и т.д. Данные обстоятельства обуславливают существенную зависимость дальнейшей динамики рынка автозапчастей от общеэкономической ситуации.

Большинство опрошенных отметили закупки автомобильных запчастей нескольких стран производителей (рисунок 7).

Рисунок 7 - Распределение опрошенных автомагазинов областных центров Казахстана по числу закупаемых товаров стран производителей, % респондентов

Более половины респондентов указали на закупки в 2010 гг. автозапчастей 2 регионов производства и более. Не выявлено связи между величиной магазина и числом закупаемых марок.

В таблице 10 приведены доли респондентов, закупающих автозапчасти российского и европейского производства.

Таблица 10. Предпочтение потребителей по рынку автомобильных запчастей г. Алматы

Страна производитель	Доли респондентов использовавших % (2010 год)	Доли респондентов отказавшихся от применения %	Преобладающая причина отказа	Доли респондентов закупающих % (2009 год)
Россия	41	38	претензии к качеству	47
Европейский союз	59	62	претензии к высокой цене	53

Большинство опрошенных закупали автозапчасти, как российского, так и европейского производства. Причем большинство респондентов выбирают запчасти европейского производства.

В целом, можно с уверенностью утверждать, что предпочтения автомагазинов города Алматы в отношении закупаемых марок стран производителей претерпели незначительные изменения. В большинстве случаев, отказ от дальнейшего использования той или иной страны производителя связан с тем, что клиенты магазинов остались недовольны качеством или ценой запчастей. Высокую цену называли почти исключительно применительно к европейским запчастям.

Сведения, о закупках автозапчастей в ТОО «ФМ Мотор», получены от магазинов - продавцов. Всю полученную от них информацию сопоставляли между собой.

Согласно оценке, в 2009 году на ТОО «ФМ Мотор» в городе Алматы и области было закуплено автозапчастей на 56 млн. тенге, в 2009 году - 40 млн. тенге. Падение объемов потребления в 2010 году составило 40%. Большинство опрошенных клиентов отметили уменьшение потребления в 2010 году в сравнении с предыдущим, хотя не все указали конкретную величину прироста.

Доли, которые занимали в объемах закупок 2010 года отдельные виды запчастей, показаны в диаграмме на рисунке 8.

Рисунок 8 - Доли отдельных видов продукции в объеме закупок автомобильных запчастей в ТОО «ФМ Мотор», 2010 год, в натуральном выражении

Большая часть закупок приходится на кузовные запчасти и прежде всего на бамперы. Примерно равны доли, занимаемые автостеклами и покрышками. Компоненты ходовой части автомобиля покупаются в сравнительно небольших количествах. Структура потребления не претерпела существенных изменений в сравнении с таковой в 2009 году.

Емкость рынка автозапчастей оценена на основании данных об объемах поставок в регион. Уменьшение объемов рынка за год в натуральных показателях составило 21%.

На основании данного исследования можно утверждать, что ТОО «ФМ Мотор» необходимо полностью пересмотреть портфель заказов на 2011 год, по сравнению с предыдущими годами.

Следующим направлением маркетинговых исследований для данной фирмы является анализ рекламного рынка города Алматы, с целью разработки наиболее выгодной для ТОО «ФМ Мотор» рекламной компании.

На данный момент печатный рекламный рынок города Алматы представлен следующими крупными и авторитетными газетами: «Караван», «Вечерний Алматы», «Время», «Предприниматель», «Из рук в руки».

Цены на рекламные объявления в данных источниках следующие: частники - от 100 до 650 тенге, коммерческие организации и учреждения - от 800 до 2000 тенге.

Также рекламу рынок Алматы представлен следующими радио и телеканалами: «Хабар», «НТК», «31 канал», «КТК», «Алматы» и др.

Цены на размещение рекламного объявления в крупнейших газетах города Алматы представлены в таблице 11.

Таблица 11. Цены на размещение модульного рекламного объявления в крупнейших газетах города Алматы

Наименование газеты	Город	Стоимость для юридических лиц в тенге (1 кв. см.)
1. «Караван»	Астана, Алматы	1900
2. «Вечерний Алматы»	Алматы	900
3. «Время»	Алматы, регионы республики	1100
4. «Предприниматель»	Алматы	1600
5. «Из рук в руки»	Алматы, регионы республики	1400

Также для исследования рекламного рынка города Алматы, был проведен опрос среди населения, по поводу того, какие каналы предпочитает смотреть население города. Было опрошено 30 респондентов. Полученные результаты представлены в таблице 12.

Таблица 12. Предпочтения населения города Алматы в области просмотра телеканалов

Канал	% населения, который смотрит этот канал
1. «31 канал»	87,5
2. «Алматы»	84,4
3. «Хабар»	81,7
4. «НТК»	15,6
5. «КТК»	12,1

В ходе исследования было выявлено, что по данным на 1 января 2011 года в г. Алматы зарегистрировано 15 самостоятельных рекламных агентств (таблица 13). Согласно полученным данным, все эти агентства можно условно разделить на 3 группы в соответствии с размерами их основных фондов: мелкие (до 50000 тенге), средние (от 50000 до 300000 тенге), крупные (свыше 300000 тенге).

Таблица 13. Соотношение рекламных агентств города Алматы

Размер агентства	Количество агентств	% от общего количества
Мелкие (до 50 тыс. тенге)	5	33,3
Средние (50-300 тыс. тенге)	6	40,0
Крупные (более 300 тыс. тенге)	4	26,7

По формам собственности данные агентства можно разделить на следующие группы (таблица 14):

Таблица 14. Классификация рекламных агентств города Алматы по формам собственности

Форма собственности	Количество агентств	% от общего количества
Частные и коллективные	13	86,6
С иностранным участием	2	6,7

В основном, услуги мелких рекламных агентств ограничиваются посредничеством при размещении рекламных обращений в средства массовой информации и других средствах рекламной коммуникации, что характеризует их как неполноценных партнеров по рекламному бизнесу. Только средние и крупные агентства города Алматы способны предоставлять широкий круг рекламных услуг собственными силами без привлечения специалистов со стороны, что выражается в более качественном выполнении заказов по сравнению с мелкими агентствами. Средние и крупные агентства города Алматы специализируются на производстве и распространении нескольких видов рекламной продукции, обладая определенной универсальностью.

Исследование конкурентного положения ТОО «ФМ Мотор» на рынке города Алматы дало следующие результаты.

У ТОО «ФМ Мотор» на рынке города Алматы имеется 4 основных конкурента:

-       ТОО «MEGASTORE»;

-       ТОО «Автоболт»;

-       ТОО «ITX»;

-       ТОО «E-MAX Asia».

Обобщенно конкурентное положение ТОО «ФМ Мотор» представлено в таблице 15.

Таблица 15. Конкурентное положение ТОО «ФМ Мотор» на рынке города Алматы

Фирма	Цена	Качество	Доля на рынке	Ассортимент	Наличие сертификатов
ТОО «MEGASTORE»	-	=	-	-	=
ТОО «Автоболт»	+	=	-	-	=
ТОО «ITX»	-	-	-	-	=
ТОО «E-MAX Asia»	-	-	-	=	=

Знак « + » в данной таблице означает преимущество ТОО «ФМ Мотор» относительно конкурента, знак « - » - худшее положение, знак « = » - относительно равное положение.

Итак, как видно из таблицы, положение ТОО «ФМ Мотор» на рынке реализации автомобильных запчастей города Алматы является одним из самых плохих. Лидерство занимает ТОО «MEGASTORE».

Доля каждой фирмы на рынке автозапчастей города Алматы и области представлена на рисунке в приложение А.

Как видно из представленного рисунка, ТОО «ФМ Мотор» занимает самую малую долю рынка города Алматы по продажам автозапчастей.

По всем рассмотренным конкурентным показателям ТОО «ФМ Мотор» отстает от своих конкурентов. Наиболее высокая доля рынка приходится на ТОО «MEGASTORE».

Можно сделать вывод, о низком конкурентном положении ТОО «ФМ Мотор» относительно своих конкурентов. Отставание от конкурентов происходит по всем параметрам: цене, качеству, ассортименту и как следствие доли на рынке. Также существует угроза появления новых конкурентов ТОО «ФМ Мотор» на рынке, так как отрасль является привлекательной из-за высоких темпов роста и высокой доходности. В данном случае появляется необходимость разработки рекомендательных мер по повышению конкурентоспособности ТОО «ФМ Мотор» на рынке города Алматы и области.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ТОО «ФМ Мотор» необходимо полностью пересмотреть портфель заказов на 2011 год, провести исследование по поиску нового рекламного медиаканала, а также разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности на рынке.

 

 

. Мероприятия по совершенствованию стратегии маркетинговой детальности на предприятии ТОО «ФМ МОТОР»

 

.1 Оптимизация существующей стратегии маркетинговой деятельности ТОО «ФМ МОТОР»

С учетом сформулированной ТОО «ФМ Мотор» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

.        увеличение объема сбыта;

.        постоянное обновление ассортимента;

.        установление приемлемых цен на все виды продукции;

.        повышение квалификации сотрудников;

.        изучение потребностей потребителей. [28]

А на основании проведенного в предыдущей главе исследования маркетинговой деятельности ТОО «ФМ Мотор» и оценки слабых и сильных сторон стратегии маркетинговой деятельности предприятия, можно предложить следующие рекомендации.

. Совершенствование рекламной деятельности, направленное на увеличение объемов сбыта ТОО «ФМ Мотор».

Рекламная деятельность на ТОО «ФМ Мотор» должна включать следующие элементы:

-       телевидение;

-       пресса;

-       радио;

-       интернет.

Из телевизионных каналов города Алматы, как наиболее развитый в техническом и профессиональном плане, был выбран телеканал «31 канал».

По согласованию с менеджером по рекламе и представителем рекламного отдела телеканала может быть изготовлен рекламный ролик продолжительностью до 30 секунд, стоимостью 10 000 тенге. Суть ролика должна заключаться в краткой и точной характеристике фирмы «ФМ Мотор», ассортименте предлагаемой ею продукции и комплексе услуг. Для проката ролика в эфире «31 канал» будет выбран рекламный пакет «День за днем», который предусматривает выход рекламы в определенном порядке (таблица 16).

Как видно из представленной таблицы за 1 неделю в эфире телекомпании «31 канал» ролик ТОО «ФМ Мотор» должен будет появиться 50 раз. Использование данного пакета предполагает прокат как минимум в течение 2-х недель, что обойдется рекламодателю в 43200 тенге.

Таблица 16. Выход рекламного ролика ТОО «ФМ Мотор» согласно пакету «Неделя» от телеканала «31 канал»

время	дата телепрограмма
		Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
07 00	«Асыл мура»
07 30	т/с «Папины дочки»
08 00	т/с «Ранетки»
09 30	т/с «Моя прекрасная няня»
12 00	«Жулдызбен жуздесу»
15 30	т/с «Джинн дома»
16 00	«Галилео»
17 00	«Информбюро»
18 30	«Таулик - Факт»
19 30	«Азiлкештер отауы»
21 30	«Скажи!»
22 00	Вечерний художественный фильм
00 00	«Арнадагы ауендер»
	Количество выходов в день:	8	8	8	8	8	5	5
Источник: прайс-лист телекомпании «31 канал» от 1 февраля 2011 г.

Печатным изданием, выбранным для рекламы фирмы в прессе, явится газета «Караван». На рекламный макет, размещенный в 4-х номерах газеты, компанией «ФМ Мотор» затратит 12400 тг. (стоимость 1/16 полосы (60 кв. см.) - 3100 тг).

Для рекламы на радио можно выбрать «Тенгри ФМ». Стоимость изготовления аудиопродукции для рекламы на этой радиостанции представлена в таблице 17.

Необходимо заказать информационный аудиоролик, который с периодичностью в день в течение двух недель с 09.00 до 18.00 будет выходить в рекламных блоках «Тенгри ФМ». На реализацию данной рекламы уйдет сумма 10850 тг.

Для позиционирования фирмы «ФМ Мотор» с помощью ресурсов интернета можно задействовать веб-группу «Рика». Данный проект по плану «Мини» (стоимость 165 у.е.) предполагает разработку небольшого сайта, состоящего из 2 - 5 страниц («О фирме», «Услуги», «Контакты») и 4 - 8 фотографий.

Таблица 17. Стоимость изготовление аудиопродукции медиа-группой «Тенгри ФМ»

Категория сложности	Структура	Стоимость, тг.
Информационный	текст + музыка + простые аудиоэффекты	5000
Игровой	оригинальный текст + актерское чтение + аудиоэффекты	7000
Ролик с элементами песни	оригинальный текст + актерское чтение + распевка	9000
Рекламная песня	на популярную мелодию	11000
Рекламная песня	на оригинальную мелодию	16000
Источник: прайс-лист медиа-группы «Тенгри ФМ» от 1 февраля 2011 г.

Таким образом, компания «ФМ Мотор», задействовав 4 основных медиаканала, сможет донести до целевой аудитории точную и достоверную информацию о себе и своей деятельности.

Таблица 18. Затраты на изготовление рекламной продукции для ТОО «ФМ Мотор»

Рекламный продукт	Характеристика	Изготовитель	Стоимость, тг.
Рекламный видеоролик	Информационный	Рекламный отдел телеканала «31 канал»	10 000
Рекламный макет для газеты	Информационный	Рекламный отдел газеты «Караван»	бесплатно
Аудиоролик	Информационный	Медиа-группа «Тенгри ФМ»	5 000
Веб-сайт	5 страниц («О фирме», «Услуги», «Контакты» и т.д.) и 8 фотографий.	Веб-группа «Рика»	26 400
Итого			41400

Весь бюджет рекламной работы для ТОО «ФМ Мотор» состоит из нескольких основных разделов. В первую очередь, это «Затраты на изготовление рекламной продукции». Непосредственно затраты, а также характеристика и изготовитель рекламной продукции приведены в таблице 18.

Помимо рассмотренных выше разделов, предприятие будет вынуждено понести и другие расходы. Полный список расходов на проведение рекламной работы в ТОО «ФМ Мотор» приведен в таблице 19.

Таблица 19. Бюджет планируемой рекламной работы ТОО «ФМ Мотор»

№	Статья расходов	Сумма, тг.
1	Расходы на изготовление рекламной продукции	41400
2	Расходы на прокат рекламной продукции	325150
4	Маркетинговое исследование по окончанию рекламной компании	25000
5	Прочие затраты	15000
	ИТОГО:	406550

По окончанию рекламной компании ТОО «ФМ Мотор» необходимо будет провести исследование экономической эффективности рекламы и степени её психологического воздействия. Экономическую эффективность рекламы можно будет определить путем измерения ее влияния на развитие товарооборота, а степень ее психологического воздействия с помощью маркетингового исследования, проводимого на основе опроса.

Для проведения такого исследования, население г. Алматы может быть разделено на несколько однородных групп (сегментов):

В зависимости от возраста, на лиц:

-       до 25 лет;

-       от 25 до 40 лет;

-       от 40 и более.

В зависимости от уровня дохода:

-       до 30 000 тенге;

-       от 30 до 50 000 тенге;

-       от 50 000 и более.

Такое разделение даст возможность определить, подверглась ли воздействию рекламы та часть аудитории, на которую была нацелена реклама.

Для проведения опроса может быть подготовлена анкета включающая ряд вопросов, ответы на которые, дадут возможность оценить степень информированности населения о компании «ФМ Мотор», определить источник их информированности или причину отсутствия информации, выяснить их отношение к фирме, а также готовность к сотрудничеству.

Таким образом, запланированное маркетинговое исследование позволит определить степень воздействия рекламы на целевую аудиторию, влияние на вторичную аудиторию и прочие показатели, характеризующие эффективность проделанной рекламной работы компанией «ФМ Мотор».

Проведя исследование и дав оценку продажам ТОО «ФМ Мотор» в 2010 году на рынке города Алматы, необходимо сформировать портфель заказов фирмы на 2009 год.

Определяя объемы спроса на товары ТОО «ФМ Мотор» на 2011 год, нельзя не учитывать, что закупки автомагазинами составляют только треть всей реализуемой продукции. Закупки осуществляются также таксопарками и транспортными компаниями, на их долю приходится около трети закупок. Оставшаяся часть распределяется между частными лицами, приобретающими их для ремонта автомобиля своими силами и корпоративными потребителями. Применительно к автозапчастям, последний сегмент невелик. Точно оценить его вклад в потребление сложно. Тем не менее, он, не больше, чем сегмент организаций-перевозчиков, во всяком случае, в городе Алматы. Таким образом, на частных лиц приходится не менее трети от объема закупок. Конечно, если считать покупателей «по головам», а не оценивать их вклад в потребление, сегмент частных лиц окажется наиболее многочисленным.

Отмеченный спад продаж на рынке автомобильных запчастей вызван мировым финансовым кризисом и закрытием ряда программ автокредитования в Казахстане. В свою очередь, причиной этих явлений служит постепенное снижение доходов частных лиц, пусть медленный, но все же спад инвестиционной активности предприятий. С учетом указанных причин и доступных макроэкономических прогнозов стоит ожидать продолжения снижения спроса на автозапчасти примерно с тем же темпом, 10-15% в год в натуральном выражении ближайшие 2-3 года. Улучшить прогноз могли бы такие события, как реальный запуск системы автокредитования, повышение темпов роста экономики и доходов граждан и т.д. Однако пока эти события рассматриваются как не слишком вероятные в указанный период. [29, c.159]

Согласно проведенному исследованию в 2010 году ТОО «ФМ Мотор» реализовали товара примерно на 65000000 тенге. Средняя добавочная стоимость ТОО «ФМ Мотор» на весь товар составляет 29%. По себестоимости цена реализованного товара составит 18850000 тенге. Теперь необходимо определить объемы заказа на 2009 год. Здесь необходимо учитывать, что спад продаж в 2010 году по сравнению с 2009 годом составил 40%, хотя падение спроса на автомобильные запчасти по области в 2011 году по сравнению с 2010 годом по прогнозам составит 15%. При этом, если учитывать, что экономические факторы снизят этот показатель, то портфель заказов поставщикам, по сравнению с 2010 годом, необходимо уменьшить на 20%. В денежном выражении это будет составлять 52000000 тенге. При появлении дефицита, увеличить заказы у мелких поставщиков. Также необходимо учитывать объемы продаж ТОО «ФМ Мотор» по видам товара и стране производителю. Поэтому портфель заказов должен выглядеть следующим образом: 70% заказываемого товара - покрышки (60% российского, 40% европейского производства), так как наблюдается устойчивый рост спроса на этот товар, причем российского производства, и падение спроса на европейского; 20% кузовные запчасти, так как увеличение спроса на кузовные запчасти вызовет увеличение спроса на данный вид товара: 8% компоненты ходовой части (70% российская, 30% европейская); 1% автостекла (50% российские, 50% европейские) и 1% прочий товар.

Очевидно, что реальный рост рентабельности продаж составит ощутимо большую величину, так как кроме экономии на затратах, предприятие будет иметь дополнительную прибыль от продаж товара по «летнему» спросу, то есть произойдет увеличение наценки.

Проведя исследование конкурентоспособности ТОО «ФМ Мотор» на рынке города Алматы, можно выделить следующие текущие проблемы, стоящие перед фирмой:

-       изменение структур ассортимента товарной продукции в сторону увеличения современных товаров, предназначенных для потребительского рынка;

-       необходимы изменения системы ценообразования, в том числе ценового контроля и общей ценовой политики;

-       отставание научно-технической базы, необходимой для инновационного предпринимательства;

-       отсутствие современно развитой системы контроля и ответственности;

На решение этих проблем могут оказать влияние совершенствование стратегии маркетинговой деятельности ТОО «ФМ Мотор», находящиеся в стадии развития, наработки опыта и нормативной базы.

3.2 Разработка новой стратегии маркетинговой деятельности на ТОО «ФМ Мотор»

За основу разработки новой стратегии маркетинговой деятельности на ТОО «ФМ Мотор» необходимо взять продуктово-рыночную ориентацию, так как, во-первых, предприятие работает только на внутренний рынок и, во-вторых, разделение отделов по маркетингу продукции положительно скажется на определении конкретных потребителей, что важно для сбыта.

Все возникающие проблемы будут решаться в рамках одной системы - во главе с директором по маркетингу, закупкам и сбыту. С практической точки зрения целесообразны следующие рекомендации для решения текущих проблем:

.        организовать своими силами планово-экономический отдел, подчиняющийся главному бухгалтеру;

.        организовать разделение затрат по группировкам условно-переменных и условно-постоянных расходов;

.        обеспечить маркетинговой службе регулярный доступ к отчетной и плановой информации по затратам на товарную продукцию, а так же - к плану денежных выплат и поступлений;

.        провести с участием специалистов по маркетингу ревизию фондов фирмы и рассмотреть вопрос о реализации не использующихся;

.        организовать из числа имеющихся компетентных служащих группу, которая бы могла стать основой для отдела, занимающегося проблемой эффективного использования временно свободных средств;

.        обучить всех сотрудников маркетинговой службы основам стратегии компании в краткосрочном и долгосрочном периоде;

.        закрепить за маркетинговыми службами обязанность концентрации имеющейся и поступающей на фирму информации;

.        разработать систему регулярной отчетности маркетинговой службы;

.        разработать систему премирования сотрудников маркетинговой службы, выступающих с предложениями по оптимизации маркетинговой деятельности на предприятии. [30, c.204]

На основании проведенного маркетингового анализа ТОО «ФМ Мотор» необходимо предложить следующие рекомендации:

.        введение минимальных партий по реализации;

.        установление для минимальных партий цен, близких к рознице;

.        разработка системы скидок для крупных заказов;

.        отпуск мелких партий только при оплате наличными;

.        упрощенные расчеты по мелким заказам и разработка системы, позволяющей оформлять заказ на несколько месяцев вперед;

.        пересмотр существующей шкалы определения величины заказов;

.        активные мероприятия по привлечению клиентов, делающих средние и крупные заказы.

ТОО «ФМ Мотор» необходимо стратегию маркетинговой деятельности организовать так, чтобы было предусмотрено особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса, то есть те 20%, которые дают возможность компании поддерживать свой бизнес на должном уровне (крупные автомагазины города Алматы). При потере крупного клиента покупки продукции ответственность за это непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры:

-       расширение сбытовой команды;

-       подготовка и обучение сбытового персонала;

-       приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие;

-       изучение и анализ потенциальных рынков.

Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.

Разработка новых товаров с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.

Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.

Службу сбыта можно организовывать по-разному - по виду продукции, географическим регионам, заказчикам или фазам процесса продаж. Независимо от того, какой подход используется, руководство должно определить размер каждой территории и назначить людей, отвечающих за эти территории, так как организация службы сбыта по типу продукции или заказчикам резко снижает эффективность использования рабочего времени службы, если только типы заказчиков или продукции не сгруппированы по территориям. [29, c.185]

На ТОО «ФМ Мотор» в настоящий момент существует маркетинговая служба, занимающаяся оценкой собственных возможностей предприятия, изучением рынка, проведением мероприятий презентационного характера, формированием имиджа, и др. При этом управление маркетингом, по сути, не централизовано, поэтому контроль за эффективностью проведения маркетинга также не централизован и ведется субъективно, то есть основные критерии эффективности не сформированы и зависят от текущей ситуации.

Кроме того, влияние текущего момента, возникшего как следствие развития тенденций, возникших в прошлом, формируется также в результате приоритетности сбыта уже закупленного товара, который закупался «вчера» так же в отсутствие приоритета изучения требований рынка. Маркетинговая служба на ТОО «ФМ Мотор» в основном носит координирующий и контролирующий характер. На ТОО «ФМ Мотор» не будет эффективного маркетинга, если фирма стремится к рыночному успеху лишь на этапе сбыта уже закупленного товара. Поэтому сможет ли ТОО «ФМ Мотор» успешно действовать в условиях посткризисного развития будет зависеть от организации эффективного маркетинга на данном предприятии.

Таким образом, хотя влияние маркетинговой службы на торговую деятельность ТОО «ФМ Мотор» все возрастает, нельзя сказать, что в настоящий момент это влияние имеет только положительный характер. Отрицательным является то, что в условиях падения оптовых заказов маркетинговая служба ТОО «ФМ Мотор» пока не может обеспечить достаточный объем розничных продаж.

Однако, поскольку маркетинг на ТОО «ФМ Мотор» находится еще в стадии развития, очевидно, что есть реальная возможность для ликвидации последствий данного отставания в среднесрочном периоде.

Одной из основных проблем для переориентации фирмы на розничную продукцию является то, что для получения той же массы прибыли и погашения того же объема накладных расходов необходимо увеличить количество путей реализации продукции. К тому же для увеличения объема продаж требуется увеличить скорость оборота.

Благоприятным фактором является то, что сокращение оптовых заказов происходит не моментально, то есть маркетинговая служба ТОО «ФМ Мотор» предоставляется некоторое время для осознания проблем, переориентации, реорганизации торгово-сбытовой деятельности фирмы.

Для системы организации маркетинга на ТОО «ФМ Мотор» характерен ряд особенностей, которые, впрочем, не являются специфическими по отношению к особенностям всего комплекса казахстанских компаний такого типа.

На ТОО «ФМ Мотор» необходимо проделать большую работу по управлению персоналом, в результате которой на фирме появились бы специалисты умеющие работать в условиях кризиса и посткризисного развития. Создать службу экономических исследований по поиску информации о рынках сбыта. Изменить по товарно-рыночному принципу структуру маркетингового подразделения фирмы.

В последнее время на казахстанских предприятиях и фирмах особенно возросло влияние системы ценообразования и ценового маркетинга. Для ТОО «ФМ Мотор» тенденция роста значения ценового маркетинга возрастает под влиянием изменения структуры реализации товарной продукции в сторону увеличения доли товаров, предназначенных для потребительского рынка, где ценовая конкуренция особенно велика.

Основой для эффективного маркетинга на ТОО «ФМ Мотор» является контроль результатов маркетинговой деятельности и конкретных маркетинговых мероприятий.

Все вышеизложенные методы при их реализации в текущем периоде, должны способствовать становлению маркетинга на ТОО «ФМ Мотор» и улучшению в среднесрочном периоде финансово-экономического состояния фирмы.

Немаловажным направлением в разработке новой стратегии маркетинговой деятельности анализируемого предприятия, является создание чуткой информационной системы.

Так как, ТОО «ФМ Мотор», реализующее широкий ассортимент автомобильных запчастей с помощью торговых представителей, оно часто сталкиваются с рядом проблем, таких как:

. ошибки при вводе данных заказов, вследствие чего клиент не получает в полной мере того, что ожидает.

Это приводит к конфликтным ситуациям, а при повторении и к потере клиента. Данная проблема присутствует постоянно, особенно, при работе с большим ассортиментом, когда в накладной присутствует 15-20 наименований товара. Часто наиболее остро эта проблема возникает в периоды предпраздничного ажиотажа, когда количество заказов вырастает в геометрической прогрессии и операторы работают в авральном режиме. Казалось бы, ничего - переделали документы и все, и нет проблемы. За этим идут неприятные последствия. Над данными накладными проводится двойная работа, сначала выписали, затем переделали.

Время на доставку исправленной накладной тратит торговый представитель, а он в это время должен продавать.

Возможный возврат по причине несоответствия документов, становится очень острым вопросом при работе с крупными магазинами и, особенно с сетевыми клиентами.

Ореол постоянных неприятностей, а запоминаться будут именно они, окружающих доставку вашего продукта, создает отрицательный имидж компании, а здесь уже потерянные деньги теряют счет.

. «Недовозы», «пустые заказы» - очень часто это происходит именно с самым ходовым товаром, имеющим максимальный оборот. Это происходит, по простой причине - когда утром торговые представители выходят из офиса, они имеют на руках остатки продукции на складе. Но в течение короткого времени, именно этот товар уже может быть продан. И фактически, к моменту, когда агент ведет переговоры о продаже тех или иных позиций, их в принципе уже может и не быть. Агент, потратив час или более на продажу, фактически ничего не продал. То есть он отработал впустую, потому что когда он придет в офис, ему там скажут, извини, но этого товара уже нет, а будет позже, но заказ уже потерян. [31, c.117]

Здесь проблема не только в том, что агент тратит свое оплаченное, надо сказать, время, неэффективно, но большая опасность в неудовлетворенности клиента, что при высокой конкуренции приводит к его потере. А это уже гораздо больше потерянных денег в перспективе. Ведь не для кого не секрет, поиск нового клиента стоит минимум в пять раз дороже, чем удержание старого.

Вариант решения номер один - банально закупать больше, чем продано в прошлом месяце по всем товарам, которых не хватило. Но данный путь ведет к перезатовариванию склада и замораживанию средств, что так нужны на развитие. К тому же никто не даст гарантий того, что этого товара хватит или не будет популярен другой, и именно он и кончится. И опять же данный способ не решает проблемы траты сил агента, на продажу отсутствующего товара.

Многие руководители, приходят в ужас от тех цифр, от тех сумм недополученной прибыли, которые компании теряют на «пустых заказах», а недополученная прибыль - это потерянные деньги.

. Количество операторов на выписке заказов. В среднем один оператор в состоянии обработать качественно за день 45-50 заказов, в зависимости от сложности, ликвидности продукта и скорости работы операционной системы. Соответственно при работе с большим количеством заказов, чтобы не нарушить своих обязательств по доставке приходится набирать большее количество операторов. А это дополнительные постоянные издержки. И стабильно много заказов или нет, но зарплату им платить нужно. Казалось бы, ничего страшного, ведь если растет объем продаж, то значит, растет и прибыль. Поэтому больше на 2 или на 3 оператора, значения не имеет. Все покроет рост продаж. Но это только на первый взгляд. При более детальном рассмотрении можно увидеть следующее.

Для большого количества операторов, уже от 3 человек, нужно отдельная площадь, по санитарным нормам около 6 кв.м. на человека, а это опять траты, тут потери уже зависят от стоимости аренды.

Каждому оператору необходимо рабочее место, стол, стул, компьютер. Это дополнительные расходы или, на мой взгляд, замороженные средства.

Каждый сотрудник только на налогах обходится компании почти 40% от оклада. А при тенденции к выводу зарплат в правовое поле, эти сумы во многих компаниях могут резко вырасти. Что сразу скажется на рентабельности этих предприятий. [32, c.179]

Это перечень лишь основных проблем, которые есть почти в каждой компании. Все они решаются тем или иным способом, но все до определенного уровня. При увеличении объемов продаж, а к этому стремится большая часть торговых предприятий, они становятся настолько актуальными, что часто от качества их решения зависит эффективность всего бизнеса.

ТОО «ФМ Мотор» также сталкивается с подобного рода проблемами и так как его продажи все время растут, то для увеличения рентабельности и повышения эффективности работы подразделений продаж и выписки необходимо принять такое комплексное решение, которое бы не приостанавливало эти проблемы, а в корне их решало.

Таким решением, мог бы стать портативный карманный компьютер (КПК).

Суть данного проекта заключается в следующем - установить специальную программу на выделенный ПК, оснастить всех агентов КПК с торговой системой для выписки и обработки заказов.

Внедрение КПК на ТОО «ФМ Мотор» решает следующие задачи.

В работе торгового отдела:

-       оперативное предоставление информации, необходимой для принятия решений на маршруте и ускорения доступа к этой информации, такой как история продаж в точке, предоплаты и задолженности покупателя, лимита по заказам, подробная информация о товаре и его изображение;

-       цены и их зависимость от объема для конкретной точки, то есть индивидуальный прайс для каждой торговой точки, что позволяло более гибко работать по ценам с клиентами;

-       очень важный параметр - складские остатки в режиме он-лайн;

-       возможность сокращения бумажной отчетности, и повышения актуальности собранной информации, например сбор информации по остаткам занимал вдвое меньше времени, чем при использовании бумажных раут-буков;

-       более жесткую маршрутизацию работы торговых представителей, программа давала возможность делать заказ в первую очередь, только для клиентов указанных в маршруте за день. Это позволяло более четко контролировать порядок работы агента. При открытии карточки клиента, система фиксировала порядок работы с магазинами, и в распечатке отчета было видно, где и когда агент начал свою деятельность;

-       усиление контроля деятельности агента на территории, так как при работе с карточкой клиента, фиксировалось системное время, а также агент должен был указать результат своего пребывания в магазине. При таком контроле очень трудно фальсифицировать отчет.

Изменение в работе бухгалтерии:

-       ускорение ввода информации в учетную систему, за счет замены бумажного документооборота на электронный;

-       принципиальное уменьшение количества ошибок при работе, за счет отсутствия ручного ввода информации;

-       передача данных торговых представителей, с полным обменом, по заказам и всей отчетной информации занимает менее минуты;

-       создание накладных происходит автоматически, без участия оператора, его функция заключается в дополнительной проверке правильности создания накладных;

-       возможность удаленной передачи данных в режиме реального времени через сотовый телефон, что позволяет создать полный пакет документов через 5 минут после его оформления торговым агентом в магазине. И не важно, как далеко от офиса он находится.

-       сокращение количества операторов на выписке до одного - двух человек, в зависимости от техпроцесса или особенностей компании. Они же выполняют функции кредит-котроллеров.

В логистике:

-       уменьшение транспортных расходов за счет сокращения транспортных средств и связанных с ними расходов на обслуживание, поскольку за счет возможности отправлять заказы на следующий день выровнялось количество заказов на день. Они почти равномерно распределились по дням недели, что позволило снизить расходы на доставку;

-       за счет жесткой маршрутизации заказы стали сдаваться более кучно, что опять же снизило расходы, через сокращение пустого пробега автомашин.

В управлении продажами:

-       оперативное получение информации для принятия необходимых управленческих решений. Это трудно оценить в конкретных деньгах, но, иногда, от этого зависит выживание компании на рынке.

Оптимизация налогообложения:

-       фиксация всех операций, проводимых торговыми представителями в процессе работы, дает возможность правильно интерпретировать и оформить по бухгалтерии все торговые операции;

-       возможность собирать системно любую информацию о рынке, непосредственно с торговых точек, не перегружая агента, за счет электронных опросных листов.

Если подводить итог внедрения системы КПК в работу ТОО «ФМ Мотор» то, резюмируя можно описать следующие факты:

-       Значительно увеличатся объемы реализации за счет более плотной работы с клиентами.

-       пропадут «пустые заказы», торговые представители уже не будут тратить время на продажу отсутствующего товара;

-       существенно снизятся издержки по доставке и на операторах;

-       торговые представители получат оперативный доступ к информации, что опять же положительно скажется и на имидже компании и на ее рентабельности;

-       улучшится планирование и прогнозирование продаж, появится стабильная история продаж, а так же торговые представители станут лучше планировать свой день, с помощью программ в КПК, таких как, например, Microsoft Outlook и других. [30, c,225]

Таким образом, в результате исследования проблем и задач, которые были поставлены и решены, можно сделать следующие выводы: формирование и использование маркетинговой информационной системы в ТОО «ФМ Мотор» позволяет налаживать эффективную связь между участниками маркетинговой системы компании.

3.3 Планируемый результат от проведения мероприятий по совершенствованию стратегии маркетинговой деятельности

Как показало проведенное выше исследование, маркетинговая деятельность является слабым местом для рассматриваемого предприятия. В связи с этим, нами были разработаны рекомендации по организации службы маркетинга на предприятии, среди которых:

.        проведение рекламной компании в СМИ города Алматы и Алматинской области;

.        разработка стратегии маркетинговой деятельности, включая разработку отдельных маркетинговых стратегий.

Оба рекомендованных мероприятия направленны в первую очередь на увеличение объемов сбыта, реализуемых ТОО «ФМ Мотор» автомобильных запчастей.

Естественно осуществление этих мероприятий отделом маркетинга товарищества должно дать положительные результаты. Логичным видится определение планируемого результата, который позволит сопоставить исходные показатели деятельности ТОО «ФМ Мотор» с конечными, зафиксированными после проведения запланированных мероприятий.

Как показывает практика маркетинга, в среднем, проведение обоснованных реформ маркетинговой деятельности предприятия дает положительный результат в пределах 20-25%. Для данного предприятия возьмем минимальный возможный эффект эффективности, равный 20% и рассчитаем укрупненный возможный результат от проведения мероприятий по совершенствованию стратегии маркетинговой деятельности.

Таким образом, планируемые показатели платежеспособности и финансового положения ТОО «ФМ Мотор», приведены в таблице 20, в графе 3.

Таблица 20. Планируемые показатели финансово-экономической деятельности ТОО «ФМ Мотор»

Наименование показателя	31.12.2010г.	План на 31.12.2011г.
1	2	3
Стоимость чистых активов, тыс. тенге.	537	537
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу, %	384 909,87	461891,85
Отношение суммы обязательств к капиталу, %	23,46	28,2
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, %	0,39	0,5
Уровень просроченной задолженности, %	0	0
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	1,98	2,4
Амортизация к объему выручки, %	-	-

Стоимость чистых активов ТОО «ФМ Мотор» на 31.12.2011 останется без изменений, так как в этом направлении не запланировано никаких мероприятий.

Показатели же Отношения суммы привлеченных средств к капиталу, отношение суммы обязательств к капиталу, покрытие платежей по обслуживанию долгов и показатель оборачиваемости дебиторской задолженности увеличатся, так как их величина напрямую зависит от роста прибыли, которая должна вырасти в среднем на 20%.

Изменения коснуться и показателей, характеризующие прибыльность и убыточность ТОО «ФМ Мотор» по плану на 2011 год. (Таблица 21)

Таблица 21. Планируемые показатели прибыльности/убыточности ТОО «ФМ Мотор»

Наименование показателя	31.12.2010г.	План на 31.12.2011г.
Выручка, тыс. тенге	98105	117726
Чистая прибыль, тыс. тенге	264	316,8
Рентабельность собственного капитала, %	29,93	35,916
Рентабельность активов, %	0,2	0,24
Коэффициент чистой прибыли, %	0,27	0,324
Рентабельность продаж, %	99,02	118,824
Оборачиваемость капитала	0,55	0,66

Как видно из таблицы 21, показатели прибыльности/убыточности ТОО «ФМ Мотор» также должны показать прирост в 20%, вследствие проведенных мероприятий.

Также запланировано изменение в размере и структуре оборотных средств, которое отражено в таблице 22.

Таблица 22. Размер и структура оборотных средств ТОО «ФМ Мотор» в соответствии с бухгалтерской отчетностью

Наименование показателя	31.12.2010г.	План на 31.12.2011г.
Запасы	1359	1630,8
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	-	-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	18135	21762
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	-	-
Краткосрочные финансовые вложения	1204977	1445972,4
Денежные средства	18271	21925,2
Прочие оборотные активы	-	-
Итого оборотные активы	1242742	1491290,4

Отметим, что данное, усредненное планирование результат от проведения мероприятий по совершенствованию стратегии маркетинговой деятельности ТОО «ФМ Мотор» весьма приблизительно и не может не совпасть с действительным результатом.

Необходима выработка многофакторной модели оценки реализации плана. Таким образом, план на случай непредвиденных обстоятельств является системой раннего предупреждения, так же как и средством диагностики. Если, например, служба маркетинга ТОО «ФМ Мотор» сделала определенные предположения относительно темпов роста рыночного спроса, то она должна постоянно следить за отраслевым объемом продаж. Если были сделаны предположения относительно рекламы и ее влияния на отношение потребителей к товару, тогда необходимо использовать показатели осведомленности, опробования и повторных покупок. Необходимо тщательное изучение значимости, точности и стоимости получения значений необходимых показателей. [33, c.167]

С целью корректировки отклонений от выполнения плана на предприятии необходима выработка плана на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Активизация этого плана включает установку «триггеров», что требует подробного определения как уровня, на котором нужно «поднимать тревогу», так и комбинации событий, которые должны произойти, прежде чем фирма начнет реагировать. Если общий отраслевой объем продаж за один месяц составит на 10% меньше, чем ожидалось, это, вероятно, не инициирует ответную реакцию, в то время как спад на 25% - инициирует. ТОО «ФМ Мотор» должно установить, что начнет реагировать только тогда, когда отклонение в 10% будет наблюдаться, к примеру, в течение трех месяцев подряд. Необходимо точно определить «триггеры» и возложить ответственность за ввод в действие плана на случай непредвиденных обстоятельств. [34, c.241]

Маркетологами ТОО «ФМ Мотор» должен быть разработан набор альтернативных вариантов ответной реакции, которые сильно не детализируются, с целью обеспечить гибкость и гарантировать дальнейшее исследование факторов, которые вызывают определенные опасения.

В заключении заметим, что предлагаемые мероприятия позволят четко определить стратегию маркетинговой деятельности анализируемого предприятия и следовать ей в кратко и среднесрочной перспективе.

 

Заключение

В данной дипломной работе было проведено исследование современного состояния стратегии маркетинговой деятельности ТОО «ФМ Мотор», анализ стратегии маркетинга предприятия, описан процесса исследования, а также разработаны рекомендации по совершенствованию стратегии маркетинговой деятельности анализируемого товарищества.

ТОО «ФМ Мотор» присутствует на рынке автомобильных запасных частей города Алматы с 2004 года.

Основная сфера деятельности компании - реализация автозапчастей.

Проведенный экономический анализ ТОО «ФМ Мотор» говорит об устойчивом финансовом положении фирмы.

Маркетинговый отдел в роли жизнедеятельности фирмы занимает главенствующую роль. Ключевым фактором в работе отдела маркетинга ТОО «ФМ Мотор» является именно разработка продвижения и реализации продукции.

Маркетинговый анализ ТОО «ФМ Мотор» позволил сделать следующие выводы:

-       наиболее предпочтительным для ТОО «ФМ Мотор» является прямой маркетинг, потому что он приносит наибольшую прибыль с наименьшими затратами;

-       портфель заказов крайне несбалансирован. Присутствуют крупные группы заказов, приносящие 5% валовой выручки, но имеющие в общем количестве заказов 30,3% (октябрь). В феврале группа, составляющая 47,8% от общего числа заказов, принесла 7% от валовой выручки;

-       ценовая политика ТОО «ФМ Мотор» неодинакова не только по ассортиментным группам, но и по различным сегментам рынка;

-       низкое конкурентное положении фирмы на рынке;

-       неправильный выбор и разработка мероприятий по стимулированию сбыта.

На основании выявленных недостатков, в данной дипломной работе проведено исследование потребителей ТОО «ФМ Мотор» с целью формирования портфеля заказов на 2011 год.

На основании проведенного исследования, портфель заказов ТОО «ФМ Мотор» на 2011 год должен выглядеть следующим образом: портфель заказов поставщикам, по сравнению с 2010 годом, необходимо уменьшить на 20%. В денежном выражении это будет составлять 52000000 тенге.

Также необходимо учитывать объемы продаж ТОО «ФМ Мотор» по видам товара и стране производителю. Поэтому портфель заказов должен выглядеть следующим образом: 70% заказываемого товара автомобильные покрышки; 20% кузовные запчасти; 8% компоненты ходовой части; 1% автостекла и 1% другое.

Необходимо также на 5% увеличить закупку товаров казахстанского производства, при необходимости провести маркетинговые исследования в данной области.

Проведено маркетинговое исследование организации рекламы на ТОО «ФМ Мотор» и рекламного рынка города Алматы.

Были предложены следующие рекомендации:

-       рекламная деятельность на ТОО «ФМ Мотор» должна включать следующие элементы: телевидение; пресса; радио; интернет. Из телевизионных каналов города Алматы, как наиболее развитый в техническом и профессиональном плане, выбрать телеканал «31 канал»;

-       по согласованию с менеджером по рекламе и представителем рекламного отдела телеканала может быть изготовлен рекламный ролик продолжительностью до 30 секунд, стоимостью 10 000 тенге;

-       печатным изданием, выбранным для рекламы фирмы в прессе, должна явиться газета «Караван»;

-       для рекламы на радио можно выбрать «Тенгри ФМ»;

-       для позиционирования фирмы «ФМ Мотор» с помощью ресурсов интернета можно задействовать веб-группу «Рика».

Также проведена оценка сильных и слабых сторон стратегии маркетинговой деятельности ТОО «ФМ Мотор» на рынке Казахстана и проведен анализ факторов данной конкуренции.

Был сделан вывод о низком конкурентном положении ТОО «ФМ Мотор» относительно своих конкурентов. Отставание от конкурентов происходит по всем параметрам: цене, качеству, ассортименту и как следствие доли на рынке.

Основными рекомендациями по совершенствованию маркетинговой деятельности ТОО «ФМ Мотор» на рынке автомобильных запчастей Казахстана следующие:

. Обеспечить маркетинговой службе регулярный доступ к отчетной и плановой информации по затратам на товарную продукцию, а так же - к плану денежных выплат и поступлений;

. Провести с участием специалистов по маркетингу ревизию фондов фирмы и рассмотреть вопрос о реализации не использующихся;

. Организовать из числа имеющихся компетентных служащих группу, которая бы стать основой для отдела, занимающегося проблемой эффективного использования временно свободных средств;

. Обучить всех сотрудников маркетинговой службы основам стратегии компании в краткосрочном и долгосрочном периоде;

. Закрепить за маркетинговыми службами обязанность концентрации имеющейся и поступающей на фирму информации;

. Разработать систему регулярной отчетности маркетинговой службы;

На основе данной дипломной работы можно попытаться внедрить в бизнес сформированную стратегию проведения и анализа маркетинговых исследований и разработки на их основе комплекса рекомендаций по совершенствованию торговой и маркетинговой деятельности предприятий и фирм Казахстана.

 

Список использованной литературы

1.       Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг / сто вопросов - сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке. - М.: МО. 2003

.        Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 2001

.        Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с анг. - М.: Прогресс, 1991.-698 с.Академия рынка: Маркетинг: Пер. с фр. / Арман Дайан и др. - М.: Экономика, 2004

.        Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2002.

.        Леонтьева И.А. Основы менеджмента и маркетинга. Учебник. - Астана: Фолиант, 2007

.        Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ. / Авт. предисл. и науч. ред. А.А.Горячев - М.: Экономика. 1993 - 335 с.

.        Генри А. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов - М.: ИНФРА-М, 1999. - 804 с.

.        Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. Изд. 2 перераб. - М.: ФиС, 2006

.        Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. - М.:Азимут-Центр. 1992. - 367 с.

.        Горелова А. Маркетинговое исследование: многоаспектный взгляд // маркетинг, № 6, 2000, с. 19-23

.        Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001

.        Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. 2-ое изд, перераб. И доп. - М.: изд-во «Финпресс», 2005

.        Березин И.С. Маркетинг и исследование рынка. М.: ИНФРА-М, 2008

.        Тлеубердинова А. Т. Цены и ценообразование: Учебное пособие. Караганда: Изд-во КарГУ, 2002

.        Сатубалдин С. С. Приоритеты развития единого экономического пространства. - Алматы : БИС, 2004

.        Поллард А. Практический маркетинг: книга 6. Реакция на факторы внешней среды. Второе издание. - М.: МЦДО ЛИНК, 2005

.        Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2002

.        Лебедев О.Т., Филипова Т.Ю. Основы маркетинга. - М.: Финансы и статистика, 1997

.        Есимжанова С.Р. Маркетинг в Казахстане: теория, методология, практика.- Монография. - Алматы: "АянЭдет", 2001

.        Уткина Э.А. Маркетинг - М.: ЭКМОС, 2006

.        Карпов В. Маркетинговое исследование рынка// Маркетинг, №2, 1994, с.78-88

.        Худокорнов А.Г. Академия рынка: Маркетинг. Пер. с фр. А. Дайан, Ф.Букерель, Р.Ланкар. - М.: ИНФРА-М, 2009

.        Ахметгалиев Б.Р., Базаров А.А. Казахстан в интеграционном процессе в постсоветском пространстве // Казахстан-Спектр. № 1-2. 1997

.        Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 1999

.        Белкин А.В. Введение в маркетинг. - М.: Гамма+, 2004

.        Попов Е. Планирование маркетинговых исследований на предприятии // Маркетинг, №1,1999, с. 101-108

.        Отчетные данные ТОО «ФМ Мотор» за 2009-2011 год

.        Стратегический план маркетинга ТОО «ФМ Мотор» за 2010 год

.        Николаева Т.И. Адаптация торговли к условиям рынка. - Екатеринбург: Издательство УрГЭУ, 2000

.        Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. -М.: «ЮНИТИ», 2003

.        Маркетинг: Учебник / Романов А.Н., Корлюгов Ю.Ю., Красильников С.А. и др.: Под ред. Романов А.Н. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000

.        Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. -М.: изд. стандартов, 2002

.        Цыгичко А.Н. Новый механизм формирования эффективности. -М.: Экономика, 2000

.        Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы - М.: Финансы и статистика, 2003

 

Приложение

Доля исследуемых фирм на рынке города Алматы в 2010 г.