|
Блок
1 Метод ключевых слов
|
Что
делается?
|
|
Когда
это делается?
|
|
Почему
это делается?
|
|
Где
это делается?
|
|
Как
это делается?
|
|
Блок
2 Пункты ответственности
|
Ответственность
за подчиненных
|
|
Ответственность
за оборудование, материалы
|
|
Финансовая
ответственность
|
|
Блок
3 Рабочие взаимоотношения
|
Взаимоотношения
с вышестоящими работниками
|
|
Взаимоотношения
с коллегами
|
|
Взаимоотношения
с работниками других отделов
|
|
Взаимоотношения
с общественностью, клиентами
|
|
Взаимоотношения
с подчиненными
|
|
Блок
4 Требования, предъявляемые работой
|
Требуемый
уровень производительности, результатов
|
|
Требуемые
навыки и опыт
|
|
Требуемые
аналитические способности
|
|
Требуемые
физические данные и состояние здоровья
|
|
Требуемый
уровень мотивации и социальные навыки
|
|
Блок
5 Условия труда
|
Физические
условия и окружающая среда
|
|
Социальные
условия и рабочий коллектив
|
|
Экономические
условия, включая вопросы оплаты
|
|
Блок
6 Проверка выполнения работы
|
Проверка
работы исполнителем
|
|
Проверка
работы начальником
|
1.2 Место отбора персонала в системе
управления персоналом
Отбор и выбор персонала - центральная задача
отделов по работе с персоналом и руководителей подразделений. Все усилия по
поиску подходящих кандидатов могут дать положительный результат только тогда,
когда они предпринимаются систематически и по одному принципу. Прежде всего,
такая задача решается отделами кадров. Там отрабатываются единые методы отбора
и выбора, а также линия поведения в соответствии с традициями предприятия и
трудовым законодательством. Если не следовать намеченному курсу действий, можно
легко принять ошибочные решения.
При отборе персонала независимо от его
разновидностей и методов существуют определенные трудности.
Во-первых, зависимость качества отбора от того,
кто его делает: непосредственный шеф, вышестоящий руководитель, кадровая
служба, посредник или специальная комиссия. Личное убеждение руководителя, как
показывают опросы сотрудников, часто играет решающую роль.
Во-вторых, различия в требованиях к кандидатам
на должности, которые отражены в профессиограммах.
Преодоление этих трудностей происходит в
процессе реализации политики профессионального развития персонала,
осуществляемой с помощью системы отбора персонала (рисунок 1).
Число назначений определяется тремя
последовательными шагами.
На первом шаге анализируется штатное расписание
и устанавливается число имеющихся управленческих должностей. При этом
целесообразно учитывать развитие организационной структуры, ее будущее
состояние, в связи с чем задача становится комплексной и включает планирование
персонала.
На втором шаге исследуется текучесть кадров с
тем, чтобы установить среднее ежегодное количество назначений на должности и
тенденции этих назначений. На этом этапе определяется спрос на новых сотрудников,
а также составляются персональные графики их продвижения, планируется карьера,
выделяются группы менеджеров в зависимости от перспективы продвижения или
времени ухода в отставку.
На третьем шаге определяется число сотрудников,
из которых после обучения и тестирования предстоит отобрать тех, кто займет
вакантные должности.
Рисунок 1. Система отбора персонала
Отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих
мест является важным и ответственным этапом формирования трудовых ресурсов
предприятия. Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или
нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на
конкретное вакантное место. Отбор кандидатов производится, как правило,
поэтапно. Пример схемы поэтапного отбора кандидатов для замещения вакантных
рабочих мест приведен на рисунке 2.
Отбор персонала при приеме на работу должен
включать следующие этапы:
) разработку исходной информации для отбора и
найма персонала;
) выбор источника набора персонала;
) предварительный отбор;
) отборочное собеседование;
) принятие решения.
Первичный отбор кандидата может осуществляться в
форме предварительного собеседования, анализа заявления (анкеты), анализа
писем, беседы по телефону, анализа резюме.
Этот метод имеет следующие преимущества:
) быстрый способ проверки соответствия кандидата
предъявляемым требованиям;
) возможность сравнения кандидатов;
) дополнительная информация о бизнесе, работе и
требованиях к работнику может быть послана кандидату вместе с формой заявления;
) заявление может служить ориентиром для
последующего собеседования;
) заявление может служить основанием для
занесения кандидата в картотеку персонала.
Следует учитывать и недостатки этого метода:
) заявление может не отразить нужных вам
вопросов;
) некоторым людям не нравятся формы заявлений, и
потенциально идеальный работник может решить не заполнять его.
Заявление (анкета) должно(а) содержать
минимальное количество пунктов, которые запрашивают информацию, более всего
влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к
прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе провести психометрическую
оценку претендента. Пункты заявления должны быть нейтральными и предполагать
возможные ответы. Заявление также может запрашивать данные о здоровье, о
ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в прошлом.
Рисунок 2. Схема поэтапного отбора претендентов
для замещения вакантного рабочего места
В рекламном объявлении о вакансии можно попросить
претендентов предоставить резюме. Его назначение привлечь внимание работодателя
к претенденту и обеспечить его приглашение на собеседование. Резюме пишется в
свободной форме.
Резюме может включать и любую другую необходимую
информацию. Полученная от претендентов информация подвергается анализу. При
обработке документов рекомендуется использовать метод систематического
исключения из списка менее подходящих кандидатов до тех пор, пока не останутся
наилучшие.
Критерии для принятия решения о том, будет ли претендент
выполнять работу, более абстрактны (мотивация к выполнению работы, стимулы,
преданность делу, усердие, энтузиазм, причины, по которым претендент хочет
получить эту работу).
Критерии для принятия решения о том, подходит
претендент для работы, определяют, сможет ли уникальный и очень сложный по
своим личностным качествам человек хорошо сработаться с уже сформированным
коллективом таких же сложных индивидуумов в сложной системе взаимоотношений
(организации). Критериями могут быть: внешний вид, одежда. Опрятность,
личностные качества, поведение, манеры, чистота произношения, образование,
классовая принадлежность и др.
При этом можно оговорить ряд ограничений и
указать в договоре: не курить, женщинам не ходить в коротких юбках, брюках.
Прием на работу заканчивается подписанием двумя
сторонами трудового договора.
Как только предложение принимается кандидатом,
другим претендентам должны быть посланы письма с отказами. Они должны быть
доброжелательными. Кандидаты, получившие отказ, могут подойти для другой работы
в будущем.
Таким образом, центральной задачей отделов по
работе с персоналом и руководителей подразделений является отбор и выбор
персонала. Все усилия по поиску подходящих кандидатов могут дать положительный
результат только тогда, когда они предпринимаются систематически и по одному
принципу. Прежде всего, такая задача решается отделами кадров. Основной
потенциал любого предприятия заключен в кадрах, а правильный отбор кадров - это
залог успеха предприятия.
1.3 Технология отбора персонала
Большинство специалистов, занимающихся
проблемами управления персоналом, считают, что собеседование является слабым
средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди,
проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым впечатлениям.
Решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись очень дорого, и поэтому
имеет смысл потратить время на анализ самого процесса собеседования.
Основной целью отборочного собеседования
является получение ответа на вопрос - заинтересован ли претендент в данной
работе и способен ли он ее выполнять.
В ходе отборочного собеседования должны быть
получены ответы на следующие три вопроса:
сможет ли кандидат выполнить данную работу?
будет ли он выполнять ее?
подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли
он наилучшим)?
Необходимо составить план, который базируется на
подготовленных требованиях к персоналу и может помочь получить ответы на
интересующие вопросы.
Цель собеседования - получить информацию,
«разговорить» претендента. На практике это означает, что 70 % времени должен
говорить кандидат и 30 % - интервьюер. Это требует умения формулировать
вопросы.
Поэтому первым необходимым умением является
умение задавать вопросы.
Второе, что необходимо уметь, - это
контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о
том, что важно для интервьюера.
Третье важное умение - «умение слушать» (слушать
- значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).
Четвертое умение - способность составлять
суждение или принимать решение.
Время от времени нужно менять тему разговора.
Если это сделано незаметно и естественно, то это позволит сохранить
впечатление, что идет обычная беседа (а не допрос), и поможет в установлении
такого сложного элемента общения, как взаимопонимание.
Умение слушать - это умение не только слышать,
но и видеть, воспринимать и анализировать информацию.
После ухода претендента остается только
сгруппировать собранную информацию о претенденте, проанализировать ее и принять
взвешенное решение. Но сделать это довольно трудно!
Для оценки степени выраженности качеств личности
может быть использован семантический дифференциал. Оценка анализируемого
качества производится в баллах: максимальный балл обозначает высшую степень
проявления качества, минимальный - низшую.
Путем суммирования индивидуальных оценок
получают общую. В соответствии с разработанной шкалой общей оценки
(максимальная, средняя, низшая) делается заключение от степени выраженности
исследуемых качеств личности претендента в целом.
При завершении собеседования целесообразно
подытожить, по каким вопросам достигнуто согласие или взаимопонимание, и четко
указать, на что и когда может рассчитывать претендент.
Тестирование проводится в случае, если
собеседование вызывает сомнения. Как правило, тестирование вызывает у претендентов
негативную реакцию. Поэтому его рекомендуется проводить 2 раза с интервалом в 2
дня. Чаще всего предлагаются тесты для оценки уровня и структуры интеллекта.
Могут оцениваться уровень внимания, память, способности к работе в ночную
смену. Для того чтобы спрогнозировать возможное поведение кандидатов в тех или
иных производственных ситуациях и оценить соответствие их личностных качеств
требованиям рассматриваемой должности, используется методика для составления
психологического портрета.
Собранная информация представляет собой
беспорядочную массу впечатлений и быстро улетучивающихся из памяти деталей, о
которых, как кажется, говорил претендент. Поэтому, еще до того как начать
собеседование с другим претендентом, необходимо провести обработку результатов.
На этапе отборочного собеседования происходит
также и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта - это
часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о
приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в
устной форме, являются частью контракта.
Если собеседование, по крайней мере частично, -
это «продажа» работы кандидату, то сделка по «продаже» должна быть
соответствующим образом завершена - оформлен контракт. Обычно термин «контракт»
означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт
подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимает его.
Глава 2. Особенности процесса привлечение и
отбора персонала в ООО «Коммаш»
.1 Основные характеристики ООО «Коммаш»
ООО «Коммаш» на рынке Пензы уже 60 лет.
Пензенский завод коммунального машиностроения
специализируется на изготовлении и продаже профессионального оборудования для
прачечных (стиральные, стирально-отжимные машины, центрифуги и др.), уборочного
оборудования и техники (промышленные пылесосы и подметальные машины), различных
металлоконструкций, дорожных барьерных ограждений и мн. др.
В целом же численность после реструктуризации
уменьшилась со 405 человек до 184, т.е. на 12.5% (на тот момент). Сотрудники
стали работать продуктивнее. У них появились четкие обязанности и
ответственность. И как было представлено службой HR,
мотивация и социально-психологический климат в коллективе повысились.
Сотрудники почувствовали, что реализовывают себя в профессиональном плане,
стали осознавать, что все их удачи и промахи не остаются без внимания, что
инициативные работники стали иметь больше шансов на продвижение и т.д.
На рисунках 1 и 2 схематично показано как
изменилась структура компании после реструктуризации.
Рисунок 1 - Организационная схема до
реструктуризации компании
Рисунок 2 - Организационная схема после
реструктуризации
В итоге, после завершения этой первоначальной задачи,
когда стал виден положительный результат, директор компании дал больше
полномочий отделу HR
и стал полагаться на его компетентность в этом направлении.
Конечно, на сегодняшний день и структура самой
фирмы и структура отдела по персоналу уже координально отличаются от
первоначальной. Некоторые отделы расформировались, некоторые создавались с
нуля. Компании пришлось пройти через многие трудности. Например, такие, как
сокращение штата, переквалификация персонала, обучение и набор на новые
должности. Но все это неоценимый опыт в процессе отбора и управлении персонала.
На ООО «Коммаш» работа отдела по управлению
человеческими ресурсами регламентируется «Положением об отделе» (См. Приложение
1), а работа персонала отдела - должностными инструкциями.
Структура кадровой службы определяется ее
функциями и задачами, но не наоборот. Структуру и штатную численность отдела
утверждает руководитель фирмы, исходя из условий и особенностей деятельности
предприятия (Приложение 2).
На данный момент структурно отдел состоит из
двух подотделов: отдел кадров и служба персонала (рис.3)
Рисунок 3 - Схема структуры отдела по управлению
человеческими ресурсами на ООО «Коммаш»
Рассмотренная структура службы персонала,
конечно же, не является идеальной. Но, тем не менее, она позволяет, в
определенной мере, оптимизировать расходы на ее содержание, увидеть взаимосвязь
различных элементов службы персонала.
Основные задачи отдела по управлению
человеческими ресурсами.
анализ и нормирование трудовых процессов;
планирование потребности в персонале;
осуществление внешнего и внутреннего маркетинга
персонала;
улучшение структуры кадров за счет
высококвалифицированных специалистов во всех звеньях производства и управления;
организация рабочих мест, рационализация
процесса производства и управления, трудовых графиков для повышения качества
трудовой жизни;
формирование трудовых коллективов с учетом
психологической и социально-психологической совместимости участников, обучения
работе в команде;
планирование карьеры и содействие в должностном
росте;
разрешение конфликтов и снятие напряжения в
коллективе;
совершенствование системы мотивации;
укрепление трудовой и технологической
дисциплины;
развитие системы повышения профессиональной
квалификации, создание необходимых условий для реализации потенциала знаний,
опыта и способностей специалистов и руководителей, всего персонала;
организация кадрового делопроизводства;
создание нормативов для оценки деятельности,
проведение аттестаций персонала;
правовое регулирование трудовых отношений;
формирование и поддержание организационной
культуры, традиций и благоприятного имиджа фирмы, укрепление преданности ей;
оказание помощи в решении личных проблем;
и многое другое.
Все функции управления взаимосвязаны; каждая
функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных
действий.
Существующая экономическая среда требует от
каждого предприятия непрерывного организованного развития. Объективным
показателем такого развития является прибыль. Совершенствуя работу с персоналом
в организации, мы используем опыт ведущих корпораций мира, и, прежде всего
организационные структуры отделов персонала.
Осуществляется это через обучение кадровой
службы. А именно посредством посещения соответствующих выставок, семинаров,
практикумов, тренингов, а также стажировки у наших партнеров как в России так и
за рубежом; обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а
также ее материально-технической и информационной базы.
.2 Анализ работы по отбору специалистов в ООО
«Коммаш»
Процедура отбора сотрудников в компании включает
ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности
блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий,
методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем
взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, инспектора техники
безопасности, руководителей подразделений компании, заинтересованных в
заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры
приема в пределах своей компетенции. Общий контроль и ответственность за
соблюдение предусмотренных процедур поиска и найма нового сотрудника
возлагается на директора отдела по управлению человеческими ресурсами.
Основными блоками (этапами) процедуры отбора
сотрудника на вакантную должность являются:
оценка потребности в персонале
Целью этого этапа является обобщение данных о
существующих вакансия. Основными исполнителями являются руководители
подразделений, которые представляют в отдел кадров информацию о вакансиях,
существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как
запланированными в начале года, так и «горящими»).
разработка комплекса требований к кандидату на
должность
Данный комплекс включает в себя полный набор
профессиональных и психологических требований к будущим сотрудникам.
Руководители подразделений, в которых имеются свободные рабочие места,
оформляют бланк заявки на закрытие определенной вакансии, где указывают
основной минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст,
образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а
также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией.
Используются как внутренние так и внешние
источники.
К внутренним и наиболее действенным относятся:
а) обращение к кадровому резерву; б) приглашение работников компании принять
участие в конкурсе.
Данные пути используются, в первую очередь, при
поиске претендента на должность руководителя, специалиста высокого уровня и
дают возможность продвигать способных работников по служебной лестнице и
заинтересовать подобной перспективой всех работников компании. Преимущество
состоит в том, что профессиональные и личные качества кандидата в данном случае
хорошо известны, это позволяет верно судить о его соответствии предполагаемой
должности.
Из числа внешних способов привлечения в компании
чаще используются: а) объявления о найме через СМИ (газеты, радио и
телевидение); б) сотрудничество с агентствами по найму, службами занятости,
частными кадровыми бюро и рекрутинговыми фирмами; в) участие в ярмарках
вакансий; г) использование базы данных собственной картотеки кандидатов,
обращавшихся в поисках работы ранее; д) поиск работников через Интернет сайты.
Этап поиска считается завершенным, когда
получены резюме соискателей и очерчен круг кандидатов, среди которых будет
проводится отбор.
отбор кандидатов
Процедура рассмотрения осуществляется службой
персонала в следующей последовательности:
получение резюме (по факсу, e-mail,
лично) и их регистрация
проверка совпадений по базе ранее полученных
резюме и проведенных собеседований
анализ формы и содержания резюме: прежде всего,
обращается внимание на полноту представленной информации, особенность ее
оформления, ясность изложения, стилистическое построение, тщательно
анализируется послужной список претендента. Принимается во внимание: как часто
кандидат менял места работы, имеется ли опыт руководящей работы (и какого
уровня), как проходил профессиональный и карьерный рост (скорость продвижения,
понижение в должности), дополнительные знания и навыки, значимые для выполнения
должностных обязанностей
направление резюме на рассмотрение руководителю
подразделения, в штате которого находится заявленная вакансия, оценки
образовательного и профессионального уровня соискателя, его соответствия
требованиям данной должности
выработка согласованного мнения службы персонала
и руководителя подразделения, которому было направлено резюме, о перспективе
дальнейшей работы с кандидатом
Служба персонала совместно с руководителем
подразделения-заказчика разрабатывает план телефонной беседы, содержащий
вопросы на определение профессиональной компетентности и особенности личности
кандидата. Интервью проводит сотрудник службы персонала. Стандартный формуляр
телефонного собеседования можно увидеть в Приложении 5.
Кандидат, давший удовлетворительные ответы на
70-80% заданных вопросов, считается прошедшим данную стадию успешно: его
приглашают для собеседования.
При проведении собеседования сотрудник отдела
кадров:
имеет заранее подготовленный план беседы,
комплект структуированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам
На собеседовании могут задаваться типичные
вопросы: ограниченные; наводящие, ответ на которые уже предполагаются;
узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические; зондирующие.
Эти вопросы не должны быть слишком схематичными
или слишком детальными. В виде таблицы эти вопросы с возможной трактовкой можно
увидеть в Приложении 6.
устанавливает взаимопонимание с кандидатом;
дает кандидату возможность высказаться;
постоянно концентрирует внимание на соответствии
претендента требованиям, предъявляемым соответствующей вакантной должности;
фиксирует полученные данные в оценочном листе
(Приложение 7)
Немалую помощь в получении четко
сформулированных ответов на этом этапе оказывает анкета кандидата на вакантную
должность (См. Приложение 3).
На этом же этапе делается запрос рекомендаций и
наводятся справки о кандидате. Образец запроса рекомендации с предыдущего места
работы представлен в Приложении 8.
Для руководящих должностей и материально-ответственных
лиц проводится более тщательная проверка с привлечением службы безопасности.
При решении для специалистов определяющим
фактором являются образование и опыт работы по специальности. Для руководителей
- это опыт управленческой деятельности, образование, а также совместимость с
вышестоящим руководством и подчиненными. Заключение по результатам
собеседования пишется в произвольной форме и передается для ознакомления
руководителю подразделения, в котором предстоит работать выбранному кандидату.
Каждая вакансия требует собственного набора
тестов, который предъявляется всем без исключения кандидатам на данную
должность (Приложение 9).
По результатам тестирования делается заключение,
где отражаются основные психологические особенности кандидата, его сильные и
слабые стороны, возможные трудности адаптации на рабочем месте. Заключение
передается для ознакомления руководителю подразделения, для которого
подбирается сотрудник.
До приема на работу кандидата могут вызвать на
собеседования до 4-х раз. Окончательное решение принимает генеральный директор
компании.
прием на работу
В отдельных случаях с учетом специфики работы
работодатель может потребовать (при согласии работника) предъявления
дополнительных документов при заключении договора. Дополнительные документы о
персональных данных работника могут быть предназначены для обоснования
правомерности заключения и реализации трудового договора, его прекращения,
представления об условиях труда, вытекающих из содержания трудового договора,
полагающихся ему гарантиях, компенсациях и льготах.
Адаптация работника в ООО «Коммаш» представляет
собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям
трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования
деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от
работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в
друге.
Интеграция начинается с процесса ориентации,
т.е. с получения сотрудником информации об организации. Ориентация содержит в
себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о
подразделении и рабочем месте нового сотрудника.
Включаясь в трудовую деятельность, работник
определяет свое отношение к выбранному месту работы и профессии. Процесс
адаптации к конкретной трудовой ситуации представляет собой освоение условий,
во-первых, производственной деятельности, во-вторых, поведения в данном
трудовом коллективе.
.3 Анализ эффективности существующей системы
отбора предприятия
Какие же показатели можно выделить, чтобы
оценить успешность работы отдела по отбору кадров?
Существуют количественные и качественные методы
оценки эффективности.
Эффективность отбора можно частично оценить
непосредственно по окончании отбора персонала, а частично через определенный
плановый промежуток времени. Методы и параметры анализа эффективности зависят
от целей, которые ставит организация при анализе. Тоже касается источников
информации, необходимых для такого анализа.
В Таблице 2 приведены все сравнительные
показатели по срокам и затратам. Взяты показатели за три последних года.
Таблица 2 Средний показатель временных и
материальных затрат на одну вакансию
|
период
|
Средняя
стоимость затрат на закрытие одной вакансии
|
Средняя
скорость в часах на закрытые одной вакансии
|
|
2008
|
19641тг
|
24,41часа
|
|
2009
|
9025тг
|
6,5часа
|
|
2010
|
8843тг
|
6,3часа
|
Более наглядно это представлено в диаграммах:
диаграмма 1 - суммарные затраты на
одну вакансию
диаграмма 2 - затраченное время на
одну вакансию
Таблица 3. Уровень инфляции
2008-2010гг
|
год
|
%
|
|
2008
|
7,5
|
|
2009
|
8,4
|
|
2010
|
18,8
|
Источник: Статуправление РК
Как видно из таблиц и диаграмм, несмотря на
возрастающую инфляцию, затраты на заполнение одной вакансии сократились почти в
4 раза. И почти в три раза сократилось время закрытия одной вакансии.
Хотелось бы привести пример экономии средств за
счет уменьшения текучести кадров:
Таблица 4. Экономия затрат на отбор персонала с
2008 по 2010года
|
2008
г
|
2009
г
|
2010
г
|
|
Среднегодовая
численность (чел)
|
105
|
77
|
61
|
|
Текучесть
кадров в год (чел)
|
42
|
16
|
8
|
|
Средняя
з/плата одного сотрудника (тг)
|
52400
|
76800
|
90000
|
|
Стоимость
замены одного сотрудника
|
19600
|
9000
|
8800
|
|
Сумма
затрат на замену персонала в год
|
823200
|
144000
|
70400
|
Приведенные цифры наглядно демонстрируют
финансовую эффективность управления текучестью кадров. Экономия очевидна:
752800 и 73600 по годам соответственно. Для небольшой фирмы это значительная
сумма, которую можно использовать в других более полезных сферах деятельности,
например, таких как обучение персонала, улучшение технической оснащенности
рабочих мест или увеличение заработной платы и т.д.
Между тем затраты можно сравнивать с айсбергом,
где видимая часть составляет лишь одну треть от нее.
|
Очевидные
расходы
|
«Скрытые
расходы»
|
|
Старый
сотрудник: - последняя заработная плата и бонусы - оплата отпуска - льготы,
сохраняющиеся у сотрудника Новый сотрудник: - подача объявления о вакансии -
отбор -оценка - проверка рекомендаций - заработная плата - адаптация -
обучение
|
-
снижение производительности из-за ухудшения психологического климата в
коллективе - потеря базы знаний и человеческого капитала - снижение
производительности труда у рабочих перед уходом - потери от брака - потеря
клиентов - цепочка увольнений
|
Текучесть кадров отрицательно сказывается на
работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и
корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных
показателей и эффективности работы [9]. Излишняя текучесть персонала,
отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их
трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников
разваливаются сложившиеся связи в коллективе, и текучесть может приобрести
лавинообразный характер (что и случилось в апреле 2008 года)
Таблица 5. Текучесть кадров в год (период
2008-2010гг)
|
Показатели
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
Среднегодовая
численность (чел)
|
105
|
77
|
61
|
|
Принято
в течение года (чел)
|
36
|
22
|
13
|
|
Уволено
в течение года (чел)
|
42
|
16
|
8
|
|
Текучесть
кадров (%)
|
40
|
21
|
13
|
Источник: журналы регистрации приказов ОК
Из данных приведенных в таблице видно, что %
текучести кадров с каждым годом уменьшается. В 2009 году по отношению к 2008
году текучесть кадров уменьшилась практически в 2 раза (на 48%). И в 2010 году
по отношению к 2009 на 35%, а по отношению к 2008 году на 68%.
При анализе текучести кадров важно учитывать,
какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации,
совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями
компании.
За последний год состав работников
характеризуется по образованности следующими данными: среди руководителей и
специалистов второе высшее образование имеют - 5,8%, высшее - 41,4%,
неоконченное высшее -39,1%, среднее специальное - 13,7%. Средний возраст
руководителей и специалистов 36 лет. На руководящих должностях работают
специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие
необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными
качествами, умеющие принимать правильные решения. Среди служащих высшее
образование имеют 73%, неоконченное высшее - 21% и 6% среднее специальное
образование. Среди рабочих производства 4% имеют высшее образование, 90%
среднее специальное и 6% среднее образование.
Текучесть персонала на пустом месте не
возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него
в бизнес-королевстве неладно.
Хотелось бы отдельно остановиться на такой
проблеме как формирование кадрового резерва и управление карьерой персонала.
Формирование кадрового резерва - комплексный
процесс целенаправленного профессионального развития персонала, способного
замещать вышестоящие вакантные должности в организации. Состав резерва отражает
потребность (текущую и перспективную) в руководителях, специалистах, а также,
структуру существующих и планируемых должностей.
Планирование в резерв представляет целый ряд
преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.
Для сотрудника это означает:
более высокую степень удовлетворенности от
работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и
повышения уровня жизни;
более четкое видение личных, профессиональных
перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
возможность целенаправленной подготовки к
будущей профессиональной деятельности;
повышение конкурентоспособности на рынке труда;
Организация получает следующие преимущества:
мотивированных сотрудников, связывающих свою
профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает
производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
возможность планировать профессиональное
развитие работников с учетом их личных интересов;
планы развития карьеры отдельных сотрудников в
качестве важного источника определения потребностей в профессиональном
обучении;
группу заинтересованных в профессиональном
росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые
должности.
При формировании резерва кадров возникают как
положительные, так и отрицательные стороны при ведении работ в данном
направлении, которые напрямую воздействуют на условия формирования. Их можно
представить в виде таблицы.
Таблица 6. Положительные и отрицательные стороны
при формировании резерва кадров в организации
|
Положительные
|
Отрицательные
|
|
Появление
шансов для служебного роста Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов
на должность хорошо знают в организации Претендент на должность знает
организацию Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации
«Прозрачность» кадровой политики Возможность целенаправленного повышения
квалификации персонала Появление возможности избежать всегда убыточной
текучести кадров Рост производительности труда Решается проблема занятости
собственных кадров Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом
|
Ограничение
возможности для выбора кадров Возможны напряженность или соперничество в
коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность Появление
панибратства при решении деловых вопросов Снижение активности рядового
работника, претендующего на должность руководителя Удовлетворяется
потребность только качественная, но через переподготовку или повышение
квалификации, что связано с дополнительными затратами
|
В целом система планирования деятельности
организации включает планирование в следующей последовательности: трудовых
ресурсах; сбыта; производства; организационного развития; технического
развития; финансов; капитальных вложений и т.д.
Планирование персонала осуществляется
одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности
должен быть обеспечен человеческими ресурсами. В то же время планирование в
сфере персонала нередко разделяют на отдельные части.
Рисунок 4 - Схема основных частей планирования
персонала
Обеспечение организации персоналом можно
представить в виде следующей схемы (рис. 5).
Выделяют текущую потребность в рабочей силе -
потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится
спустя некоторое время [25].
В основе планирования потребности в персонале
лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по
каждому рабочему месту: какие знания необходимы работнику; какие способности
необходимы на этом рабочем месте; какой стиль поведения потребуется от
работника.
В компании составляется прогноз как ожидаемого
оттока персонала, так и его притока.
Рисунок 5 - Схема обеспечения организации
персоналом
Прогноз оттока персонала основывается на учете
известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному
желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности,
родам и т.д. Для разработки прогноза оттока персонала используется коэффициент
текучести кадров. Его рассчитывают по формуле (где К- коэффициент, У - число
увольнений в год, С - средняя численность работающих в год):
К = У / С
От того как быстро заменяются выбывшие кадры
можно судить об эффективном кадровом резерве и планировании персонала.
.4 Предложения по совершенствованию действующего
процесса отбора персонала
В процессе анализа было выявлено, что
управлением персоналом на предприятии занимаются все уровни управления:
генеральный директор, заместитель директора. Анализируя тенденции работы с
персоналом в ближайшем можно увидеть, что в выполнении функций руководства все
большее значение приобретают стратегическое, однако сохраняются и классические
традиционные методы работы с персоналом, такие, как планирование в области
кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование
кадров.
В обязанности начальника
проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в
формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности
данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в
предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в
пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных
производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим
заместителям, а также функциональных и производственных подразделений
организации.
В качестве следующего
мероприятия можно разработать схему отбора персонала.
Для удобства сотрудников, ответственных за
проведение процедуры отбора, строится общая схема отбора персонала, в которой
указываются этапы отбора, их содержание, документы, ответственные исполнители и
сроки исполнения.
Для совершенствования системы
подбора персонала можно предложить следующие мероприятия:
1. Выработка единого стандарта подбора.
Здесь имеется ввиду вычленение
ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в организации. Это - не
портрет «идеального кандидата вообще», а именно - подходящего для данной
конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной
культурой.
2. Доведение стандарта подбора до руководителей
Данное мероприятие включает в
себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими
решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.
. Качественное информирование
принимаемых в организацию кандидатов.
Максимально корректная, четкая информация должна
предоставляться кандидату, в котором реально заинтересовано предприятие на всех
этапах взаимодействия с ним - от специалиста по подбору персонала, до лица,
принимающего окончательное решение.
Четкость информирования на всех этапах
взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность
принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы,
во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с
представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого
решения.
Часто - лучше оставить об организации просто
хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации,
в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё
недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем
случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но
верно теряет свою репутацию.
Итак, совершенствуя систему
подбора кадров, необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию
системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.
Работа отдела по управлению человеческими
ресурсами полностью удовлетворяет запросам руководство компании. Сотрудники
этого отдела не только сами проводят обучение и тренинги сотрудников компании,
отправляют их на курсы, семинары и стажировки, но и сами постоянно обучаются,
испытывают новые методы отбора и расстановки кадров.
Не так просто увидеть в скромном, не умеющем
себя подать человеке - первоклассного специалиста, или, наоборот: за прекрасной
презентацией кандидата самого себя - разглядеть непродуктивного менеджера.
Сотрудники службы персонала посещают курсы,
семинары и практикумы, но также выезжают на стажировки к нашим партнерам в
Россию ТОО «ЧИ», ТОО «Ун», Представительство компании «СUS».
Директор отдела выезжал в Германию в Компанию «N»
и Австрию в Компанию «T»
и у них перенимал опыт отбора и обучения, методы адаптации и работы с
коллективом, взаимосвязи между сотрудниками и отделами и после все эти знания
передавались сотрудникам отдела в виде записей, заметок, конспектов и записей с
диктофона. Проводился анализ на возможность использования европейских моделей в
условиях и специфике Казахстана.
Еженедельно внутри отдела проводится планерка,
где на повестке дня всегда стоит вопрос об оптимизации работы отдела. Старые
неэффективные методы заменяются современными инструментами отбора.
Но работа по отбору не так уж и идеальна, как
хотелось бы. Есть и свои пока что существующие минусы. Например, такие как:
1. Для того чтобы кандидат чувствовал себя
комфортно и расслабленно необходимо проводить хотя бы первое собеседование без
присутствия в кабинете других сотрудников фирмы. Некоторые люди не станут
полностью раскрываться на людях, а только если они чувствуют, что могут
доверять сотруднику. К сожалению, в данное время такой возможности нет, из-за
отсутствия свободного места (отдельного кабинета).
2. В компании также не принято извещать
кандидатов о результатах собеседований, если только кандидат сам не
интересуется этим. Сейчас прорабатывается такая система, при которой извещение
об отказе психологически не была бы излишне правдивой или жесткой.
. Практически всегда заключительное собеседование
проводится в не рабочее время: с 19-00 до 20-00. Это связано с сильной
загруженностью генерального директора и у него только это время остается
свободным. Но многие претенденты интерпретируют это по-своему. Случается и так,
что хороший кандидат отказывается от работы уже на финишной прямой. Пока этот
вопрос остается открытым.
На мой взгляд необходимо все же выделить хотя бы
небольшое пространство для проведения первого интервью с глазу на глаз. Если
нет возможности выделить отдельный кабинет, то можно поставить хотя бы
стеклянную перегородку в кабинете службы персонала. Это бы дало кандидату
возможность более глубоко раскрыть свои личные качества.
По второму вопросу у службы персонала уже есть
наработки, осталось только ввести систему оповещения в действие.
И по последнему пункту, я бы все-таки настаивала
на проведении заключительного интервью в рабочее время, т.к. одни люди
воспринимают вечернее собеседование с опаской, другие как возможные переработки
в будущем, да и семейный фактор тоже играет свою роль. Пока этот вопрос не
решен, потому что у директора на это своя точка зрения. Это как некий тест.
Правда он порой дороговато обходится. Имеется в виду не только материальные
затраты, но и присутствует определенный риск потерять ценного специалиста.
Заключение
Итак, какими же показателями можно оценить
работу с персоналом? Как мы выяснили основными являются три: скорость закрытия
вакансии, материальные затраты, и качество отбора персонала.
Анализ работы отдела по управлению человеческими
ресурсами ТОО «G&M»
показал, что время закрытия одной вакансии сократилось практически в 4 раза.
Это происходит благодаря хорошей работе с кадровым резервом. Сокращение времени
на закрытие вакансии затрагивает и финансовые затраты, так как уменьшается
количество человеко-часов на отбор одного сотрудника, время подачи объявления
об открытой вакансии, и потерь от простоя рабочего места. А еще это
высвобождает время на другие направления деятельности службы персонала, такие
как: организация корпоративных мероприятий, работа по улучшению
социально-психологического климата в коллективе, обучение и самообучение
сотрудников, формирование резерва, мониторинг ранка труда и заработных плат в
Пензы и регионах и т.д.
Что касается качества отбора, то тут судить
можно только по продуктивности вновь принятого сотрудника. А это можно увидеть
только в увеличении прибыли от деятельности сотрудника и от качества
выполняемой им работы, т.к. брак или срыв контракта непременно ведут к убыткам.
И хотя в «G&M»
наблюдается ежегодное уменьшение численности персонала, прибыль же возрастает,
также возрастает и качество продукции, увеличивается производительность труда.
В компании остаются мотивированные сотрудники и лучшие специалисты. Компании
удалось выработать систему, в которой непродуктивные сотрудники просто не могут
работать. Этим компания как бы сбрасывает ненужный балласт, оставляя только
ценные кадры.
Имидж компании повышается, что так же дает повод
думать о профессионализме управляющего персонала и менеджеров среднего звена.
Текучесть кадров взята под контроль. Отделу
удалось сократить этот показатель за три года на 68%. И хотя уровень инфляции
взлетел вверх более чем в два раза, затраты на отбор по сравнению с прошлым
годом остались практически на одном уровне и даже незначительно снизились, что
также характеризует службу персонала с лучшей стороны.
Работа с морально-психологическим климатом в
организации также проводится успешно, т.к. не смотря на среднюю заработную
плату по городу, лучшие специалисты остаются преданы нашей компании и не
собираются в ближайшее время уходить. Но надо сказать, что здесь не моловажную
роль играет социальный пакет и его постоянное пополнение новыми льготами.
Хорошие условия труда, медицинская страховка, предоставление беспроцентных
кредитов на обучение и другие нужды, доставка на работу и с работы на служебном
транспорте дают свой результат. В проекте еще много дополнительных пунктов:
горячее питание за счет фирмы, оплата фитнес-центров и спортивных залов,
бассейнов и т.д. Конечно, эти дополнительные бонусы будут предоставляться не
всем сотрудникам, и сейчас разрабатывается и изучается сфера интересов
сотрудников, возможно, будут организовываться теннисные турниры или просто
походы в кино. Но все эти мероприятия, безусловно, сплачивают коллектив и
вырабатывают у сотрудников лояльное отношение к руководству и работе в компании
в целом. Компания придерживается принципа: «Хорошо поработали - Хорошо
отдохнули», но не наоборот. Стоит ли говорить, что все расходы, связанные с
мотивацией окупаются с лихвой.
Однако компании еще есть куда стремиться.
Несмотря на все положительное, есть еще что улучшать и изменять. Необходимо
выделить отдельное пространство для проведения интервью в кандидатом с глазу на
глаз. Пока это затрудняется наличием свободного места, но руководством компании
сейчас рассматриваются предложения по приобретению собственного офиса, а не
арендуемых помещений, и возможно в будущем вопрос с нехваткой рабочего
пространства будет решен.
Любая уважающая себя компания должна оповещать
кандидатов о результатах отбора. Это практически уже внедрено. Разработаны
формуляры и прорабатывается система оповещения. В данное время специалисты
отдела IT
рассматривают возможность автоматического или хотя бы облегченного способа
оповещения. А также, чтобы не терять время и средства на закрытие вакансии,
нужно проводить все собеседования в рабочее время.
В 2008 году компания начала расширятся и одним
из шагов этого плана - открытие филиалов в других крупных городах Казахстана и
близлежащих республиках. Как для самой компании, так и для отдела по управлению
человеческими ресурсами это ново. Необходимо разработать схемы отбора и приема
персонала на дистанционном уровне. И здесь необходимым этапом обязательно нужно
включить личную встречу как на территории кандидата, так и в головном офисе.
Это поможет лучше рассмотреть претендента в разных условиях. Но таким способом
необходимо подбирать сотрудников только на ключевые должности. Отбор менеджеров
среднего звена и технического персонала доверить руководителю филиала на месте.
Филиалы необходимо периодически курировать сотрудниками головного (пензенского)
офиса. На период написания данной работы был открыт филиал в Астане и
Петропавловске. За период их работы управляющие справляются неплохо. По
финансовым отчетом региональных филиалов, есть вероятность выхода на
самоокупаемость через 4-6 месяцев вместо планируемых 7-8.
Лично мне как сотруднику отдела по управлению
человеческими ресурсами очень нравится работать в ТОО «G&M».
Очевидны преимущества не только в материальном плане, но и в профессиональном.
Здесь не боятся отказываться от старых методов работы, всегда приветствуются
новые и рациональные предложения, во время работы есть возможность как к
самообучению так и к плановому обучению. Любое развитие персонала поощряется
руководством.
Так думают большинство сотрудников компании, и
если их пытаются «перекупить» конкурирующие фирмы, то они не торопятся уходить.
Думаю что вывод тут один: руководство компании выбрало правильную позиции в
управлении персоналом.
Список использованных источников
1. Аллин
О., Сальникова Н. Кадры для эффективного бизнеса. Отбор и мотивация персонала.
- М.: Генезис, 2008, 248с.
2. Джонсон
М. Битва за персонал. - СПб.: Питер-2004, 304с.
. Егоршин
А.П. Управление персоналом. - М.: Критерион, 2010, 1100с.
. Иванова
С.В. Искусство отбора персонала. Как оценить человека за час. - М.: Альпина
Бизнес Букс-2009, 1260с.
. Кибанов
А., Дуракова Н. Управление персоналом в организации: отбор и оценка при найме,
аттестация. - М.: Экзамен, 2008, 416с.
. Кибанов
А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2009, 448с.
. Корнейчук
Г.А. Прием и увольнение работников. Отбор и оценка персонала. Оформление
трудовых отношений. - М.: ОМЕГА-Л, 2009, 192с.
. Купер
Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и
оценки. - М.: Вершина, 2008, 336с.
. Мазура
М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009, 304с.
. Макарова
Н.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента.
- СПб.: Дело, 2010, 232с.
. Моргунов
Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. // Управление
персоналом, 2008, с. 10-15.
. Чемеков
В. Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом. - М.:
Вершина, 2010, 208с.
. Смирнова
И. HR - главная
поддержка бизнеса // Кадровый менеджмент от 18.04.2010 - с. 12-16
. Пасс
Ю. Ключ к отбору персонала // Кадровое дело, от 20.04.04 с. 17-19.
Приложения
Приложение 1
УТВЕРЖДАЮ:
Генеральный директор
«___»____________ г.
ПОЛОЖЕНИЕ
Об отделе по управлению человеческими ресурсами
ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Отдел по УЧР является самостоятельным
структурным подразделением предприятия.
.2. Отдел по УЧР создается и ликвидируется
приказом генерального директора предприятия.
.3. Отдел подчиняется непосредственно
генеральному директору предприятия.
.4. Отдел возглавляет директор, назначаемый на
должность приказом генерального директора предприятия.
.5. Директор по УЧР не имеет заместителей.
.6. В своей деятельности отдел руководствуется:
.6.1. Уставом предприятия.
.6.2. Настоящим Положением.
. ЗАДАЧИ
.1. Анализ состояния и планирование потребностей
в кадрах. Набор, оценка и отбор персонала.
.2. Подготовка, переподготовка и повышение
квалификации кадров.
.3. Формирование организационной культуры
персонала.
.4. Разрешение конфликтов проведения социальной
политики.
. СТРУКТУРА
.1. Структуру и штатную численность отдела
утверждает руководитель фирмы, исходя из условий и особенностей деятельности
предприятия.
.2. Отдел по УЧР имеет в своем составе 2
структурныхподразделения согласно нижеприведенной схеме.
.3. Положения о подразделениях отдела
утверждаются директором по УЧР, а распределение обязанностей между сотрудниками
подразделений производится им же.
. ФУНКЦИИ
.1. Организация и ведение на предприятии
организационной работы, направленной на: - формирование стабильных трудового
коллектива;
развитие организационной культуры;
стимулирование и трудовая мотивация работников;
повышение социальной и творческой активности
работников, их удовлетворенности трудом;
развитие и использование трудового потенциала
каждого работника;
.2. Разработка и реализация целевых программ по
обеспечению фирмы человеческими ресурсами по количеству и качеству на основе
анализа и контролинга персонала в соответствии с целями, стратегией и кадровой
политикой предприятия.
.3. Работа по стабилизации трудового коллектива,
совершенствованию структуры профессионально-квалификационного состава.
.4. Подготовка предложений по:
оптимизации численности работников;
повышению профессионального и
культурно-технического уровня работников;
укреплению дисциплины и организованности;
созданию и поддержанию благоприятного
социально-психологического климата в коллективе;
адаптации вновь принятых работников.
.5. Организация изучения условий и содержания
труда и их влияния на удовлетворенность трудом.
.6. Разработка мероприятий по:
улучшению эргономических,
санитарно-гигиенических условий работы;
обеспечению охраны труда и безопасности
работников;
повышению привлекательности, престижности и
культуры труда;
.7. Совершенствование системы материальных,
социально-культурных и нравственно-психологических стимулов повышения трудовой
и социальной активности работников, творческого отношения к делу, коллективной
и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности.
.8. Контроль за обеспечением социального
страхования работников, соблюдением их социальных гарантий и гражданских прав.
.9. Разработка предложений по мерам социальной
защищенностиработников предприятия в рамках коллективно-договорного регулирования
трудовых отношений.
.10. Разработка и реализация мер по сохранению
здоровья и повышению содержательности досуга работающих.
. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ДРУГИМИ СТРУКТУРНЫМИ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
.1. Отдел по УЧР взаимодействует со всеми
подразделениями по вопросам:
формирования организационно-управленческой
структуры предприятия;
проведения мероприятий в сфере социальной защиты
и поддержки работников предприятия, оздоровительно-спортивной и
социально-культурной сфере;
. ПРАВА
Отдел по УЧР имеет право:
. Запрашивать и получать от структурных
подразделений предприятия сведения, необходимые для осуществления деятельности
отдела.
. Заключать договора на профессиональное
обучение сотрудников фирмы, отбор кадров.
. Делать представления руководству фирмы на
повышение, понижение в должности работников фирмы, их поощрение, наказание,
увольнение; предложения по оплате и стимулированию труда персонала, открытие
должности или сокращение ее.
. Давать структурным подразделениям и отдельным
специалистам обязательные для исполнения указания по вопросам, входящим в
компетенцию отдела, делать замечания подчиненным.
. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
.1. Ответственность за надлежащее и
своевременное выполнениеотделом функций, предусмотренных настоящим Положением,
несет директор по УЧР.
.2. На директора по УЧР возлагается персональная
ответственность за:
.2.1. Организацию деятельности отдела по
выполнению задач и функций, возложенных на отдел.
.2.2. Организацию в отделе оперативной и
качественной подготовки и исполнения документов, ведение делопроизводства в
соответствии с действующими правилам и инструкциями.
.2.3. Соблюдение сотрудниками фирмы трудовой и
производственной дисциплины.
.2.4. Отбор, расстановку и деятельность
сотрудников фирмы.
.2.5. Соответствие действующему законодательству
визируемых (подписываемых) им проектов приказов, инструкций, положений,
постановлений и других документов.
.3. Ответственность сотрудников отдела
устанавливается должностными инструкциями.
Директор по УЧР _________________ Васильева С.Б.
Приложение 2
УТВЕРЖДАЮ_____________________________
Штатная численность
|
Должность
|
Численность
|
|
Генеральный
директор
|
1
|
|
Офис-менеджер
|
1
|
|
Водитель
|
2
|
|
Менеджер
по работе с клиентами
|
1
|
|
Системный
администратор (приходящий)
|
1
|
|
Главный
бухгалтер
|
1
|
|
Помощник
бухгалтера
|
1
|
|
Экономист
|
1
|
|
Инкассатор
|
2
|
|
Кассир
|
1
|
|
Старший
менеджер по снабжению
|
1
|
|
Менеджер
по снабжению
|
2
|
|
Менеджер
по продажам
|
2
|
|
Менеджер
по аренде
|
3
|
|
Инкассатор
|
1
|
|
Менеджер
по рекламе
|
1
|
|
Маркетолог
|
1
|
|
Директор
по персоналу
|
1
|
|
Менеджер
по персоналу
|
1
|
|
Специалист
отдела кадров
|
1
|
|
Психолог
|
1
|
|
Ассистент
менеджера по персоналу
|
1
|
|
Начальник
столярного цеха
|
1
|
|
Бригадир
|
1
|
|
Столяр
|
8
|
|
Плотник
|
2
|
|
Распиловщик
|
1
|
|
Сборщик
|
2
|
|
Начальник
производства
|
1
|
|
Инженер-электронщик
|
2
|
|
Техник
по сборке
|
4
|
|
Техник
по ремонту
|
2
|
|
Техник
по выездам
|
2
|
|
Кладовщик
|
1
|
|
Мастер
по выездам
|
2
|
|
Итого
|
57
|
Приложение 3
Анкета
1. Соискание
должности_______________________________
2. Источник получения информации о нашей
вакансии ________
Газета, Интернет, знакомые и т.п.
. ФИО___________________________________________________
4. Дата рождения
__________гражданство________ национальность________
. Семейное положение: - холост/не замужем
- разведен/разведена
женат/замужем
вдовец/вдова
. Количество и возраст детей
_____________________
. Адрес проживания (фактический)
___________________
. Адрес
прописки_____________________________________
. Телефон: дом.___________ Конт._______________
сот._______
. Образование:
|
Год
поступления
|
Год
окончания
|
Полное
название учебного заведения, факультет (отделение)
|
Специальность,
квалификация
|
|
|
|
|
|
|
|
|
. Специализированная школа, курсы, семинары,
тренинги, стажировки:
|
Год
окончания
|
Длительность
обучения
|
Кол-во
часов
|
Название
учреждения
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
. Опыт работы: (последние 3 места, включая
неофициальные)
|
Период
работы
|
Наименование
организации
|
Занимаемая
должность
|
Выполняемая
работа
|
Причина
ухода
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
. Дополнительные умения и навыки
______________________
. Сколько времени Вы являетесь безработным?
______________
. Когда Вы сможете приступить к
работе?_____________________
. Как Вы узнаете, что свою работу делаете
хорошо? _____________
. Положительные стороны Вашего характера:
__________________
. Отрицательные стороны характера:
_____________________
. Кем Вы себя видите через 3 года?
______________________
. Дополнительные знания и навыки, которые Вы
хотели бы приобрести? ___________________________
. Что для Вас является наиболее важным?
деньги
возможность руководить другими людьми
хорошие межличностные отношения с коллегами
хорошие условия труда
возможность сделать карьеру
возможность реализовать себя в профессиональном
плане
внимание к персоналу со стороны руководства
что-то еще____________________________________
. Как Вы оцениваете свое здоровье?
Плохое - Среднее - Хорошее - Отличное
. Вредные привычки:
Курите ли Вы?_______________ Употребляете
спиртное?_________
. Иностранные языки
______________________________
. Имеете ли Вы личный автотранспорт (модель)
_____________
. Отношение к воинской обязанности____________________
. Привлекались ли Вы к уголовной или
административной ответственности?
. Кто может порекомендовать Вас, как
профессионала?
|
ФИО
(полностью)
|
Место
работы, должность
|
Контактные
телефоны
|
|
|
|
|
|
|
. Какую вы хотите получать з/плату:
На испытательный срок
_______________________________
После испытательного
срока______________________________
Я подтверждаю достоверность всего изложенного
выше и против проверки указанных мною сведений не возражаю.
Подпись__________«___»____________200__г.
Приложение 4
Анкета
«Увольнение»
К сожалению, Вы покидаете нашу организацию. Для
анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств, просим
Вас ответить на ряд вопросов анкеты, обводя кружком номера подходящих для Вас
ответов. Данные будут храниться в Вашем личном деле в архиве и не подлежат
разглашению.
.Что мешало в Вашей трудовой деятельности?
Неверно избранная специальность
Недостаточный уровень образования
Недостаточный уровень квалификации
Слабая материально-техническая база
Отсутствие творческой обстановки
Ничто не мешало
1. Как Вы оцениваете организацию рабочего
места?
Плохое оборудование рабочего места
Устаревшие станки, оборудование, инструменты
Старые технические средства
Устаревшая мебель и дизайн помещения
Плохое состояние зданий, сооружений
Плохие бытовые помещения и их санитарное
состояние
Тяжелые условия труда (шум, грязь, темно)
Другие причины ________________________
2. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?
Система оплаты неверная
Оплата производилась не по труду
Несвоевременная оплата, постоянные задержки
Премии выплачивались не объективно и не за
достигнутый результат
Недоволен материальным поощрением
(вознаграждением, доплатой)
Уравниловка оплаты труда в коллективе
Лучше бы работать по сдельной системеСистема
оплаты вполне удовлетворяла
3. Как Вы оцениваете интенсивность труда?
Большая интенсивность туда, очень уставал
Большая продолжительность рабочего дня,
сверхурочные работы
Слишком низкая интенсивность труда, мало
загружен на работе
Малая продолжительность рабочего дня, много
простоев и перекуров
Неравномерная загрузка по дням недели и в
течение рабочего дня (рванный ритм)
Очень напряженный труд, слишком много клиентов,
посетителей
4. Социально-психологический климат в
коллективе.
В коллективе меня постоянно «обходили»
Постоянные дрязги и скандалы
Национальные отношения брали вверх
Тяжелая психологическая обстановка из-за
придирок коллег
Чувствовал себя неуютно, «чужаком»
Все смотрят в рот руководству и не защищают себя
Полный беспорядок и групповщина
Слишком безразличное отношение друг к другу
Хороший, у меня проблем не было
5. Отношение к Вам вышестоящего
руководства.
Слишком авторитарное, грубое и невежливое
Часто было неуважительное, без учета моей
личности
Не обращали внимания и не замечали меня
Бестактное и некультурное
Несправедливое, слишком придирчивое к
недостаткам
Совсем не помогало в работе
Слишком либеральное, все вершат неформальные
лидеры и приближенные
слишком требовательное и принципиальное
Нормальное, вполне демократичное
6. Ваша социальная удовлетворенность.
Работа была далеко от дома
Частые и длительные командировки
Плохо работает общественный транспорт
Слишком мало оставалось рабочего времени
Не было служебного роста
Не повысилась моя квалификация
Неудовлетворенность жилищными условиями
(квартира, общежитие)
Не получал социальных благ (ссуда, кредит,
питание)
Никак не обеспечены социальные гарантии (пенсия,
больничные листы, страховка …)
7. Нарушали ли Вы:
Правила внутреннего распорядка
Должностные инструкции
График рабочего дня
График рабочей недели
Трудовой договор
Договор о материальной ответственности
Ничего не нарушал
8. Сообщите вкратце о себе: (можно не
заполнять)
ФИО
Должность_____________________________
Место работы
(отдел)_______________________________________
Продолжительность работы на предприятии,
лет________________
Приложение 5
Формуляр для телефонного интервью
Интервьюер_________________________
Дата______________________
ФИО кандидата______________________________
Домашний и/или служебный телефон____________________
. Работаете ли Вы в настоящее время (да или
нет?). Если нет, то как долго? __________________
. Кто Ваш работодатель в настоящее время? С
какого времени?
Должность __________________________
Заработная плата__________________
Почему хотите поменять работу?_________________________
До какого времени?
______________________________
Должность ___________________________
Заработная плата_______________
Почему Вы поменяли работу? ___________
. Почему Вы предлагаете услуги нашей
фирме?_____________
В какой должности?______________________
. Какое у Вас
образование?________________________________________________
. На какую заработную плату Вы претендуете?
___________________
. Специальные вопросы о квалификации
____________
Дополнительная информация __________
Другие вопросы
Приложение 6
|
Вопрос
|
Истолкование
ответа
|
|
Расскажите
о последней работе
|
Помогает
составить первое впечатление о кандидате и сориентироваться на дальнейшие.
|
|
Что
нравилось или не нравилось на предыдущем месте работы?
|
Позволяет
уточнить профессиональные интересы, сильные и слабые стороны.
|
|
Как
была получена прежняя работа?
|
Характеризует
степень инициативности.
|
|
Каковы
были прежние обязанности?
|
Раскрывает
возможности, компетентность.
|
|
Были
ли ошибки, неудачи, разочарования?
|
Определяет
результативность, стремление вперед.
|
|
Какой
прогресс был достигнут?
|
Показывает
способность к росту, освоению нового.
|
|
Что
дала прежняя работа?
|
Дает
возможность оценки способностей находить положительные стороны в любой
ситуации.
|
|
Опишите
себя
|
Раскрывает
объективность представлений о себе.
|
|
Каких
изменений на предыдущей работе удалось добиться?
|
Демонстрирует
степень инициативности.
|
|
В
чем вы превосходите других?
|
Характеризует
уверенность в себе, своих знаниях, квалификации.
|
|
Что
вы думаете о своих недостатках и какие качества хотите развить в первую
очередь?
|
Показывает,
насколько адекватно претендент оценивает себя.
|
|
Какие
качества нравились в прежнем руководителе?
|
Определяет
готовность сотрудничать, что ценит в руководителе вообще.
|
|
Что
вносило основной вклад в профессиональные успехи?
|
Способствует
уточнению биографических данных и профессиональных качеств.
|
|
Каковы
долгосрочные цели и задачи?
|
Демонстрирует
готовность к обучению, способность планировать будущее.
|
|
С
кем приятно или неприятно иметь дело?
|
Раскрывает
ценности и установки в общении.
|
|
Если
бы удалось начать сначала?
|
Показывает,
что не устраивает на сегодняшний день и какие цели наиболее привлекательны.
|
|
Каковы
причины последнего увольнения?
|
Дает
представление об отношении к прежней работе.
|
|
Какие
работы выполнялись сверх должностных обязанностей?
|
Демонстрирует
готовность к сотрудничеству.
|
|
Каково
мнение о последнем руководителе?
|
Раскрывает
степень конфликтности.
|
|
Каковы
главные достижения?
|
Отражает,
с чем ассоциируется успех.
|
|
Каким
видите себя в будущем?
|
Характеризует
самооценку, уровень притязаний.
|
Приложение 7
Лист для оценки претендентов
|
Требования,
предъявляемые к кандидатам
|
Характеристика
требований (обязательно, желательно, недопустимо)
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
Физические
данные
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Знания
и опыт
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Общее
развитие
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Индивидуальные
особенности
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Интересы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Адаптивность
и гибкость
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Свойства
характера
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Дополнительные
данные
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Приложение 8
Уважаемый ______________________
кадровая служба фирмы
________________________________
просит дать сведения о
_________________________________
который указал Вас в качестве лица, способного
объективно оценить и подтвердить его профессиональные возможности.
Информация нужна для
_____________________________
Она будет рассматриваться строго
конфиденциально.
Заранее благодарим за помощь.
Бланк анкеты:
Название фирмы_____________________
ФИО и должность сотрудника с которым проводилась
беседа___________________
Период работы претендента в фирме ____________
Заработная плата (подтверждение или опровержение
данных претендента) ________
Премия___________
Характер работы___
Сильные и слабые
стороны______________________________
Достижения______________________________________
Взаимоотношения в
коллективе___________________________
Тип людей, с которыми он наиболее эффективно
сотрудничает__________________
Препятствия, мешавшие выполнению служебных
обязанностей__________________
Семейные, личные, финансовые
проблемы______________________
Наличие вредных
привычек_________________________
Причины ухода______________
Согласны ли вы взять его снова (обосновать
положительный или отрицательный ответ) ________
Дата_____
Подпись____
Комментарии проверяющего________________
Приложение 9
|
Вид
теста
|
Для
руководителей
|
Для
специалистов
|
Для
практиков
|
|
Опросник
Шуберта
|
Обязательно
|
Необходимо
|
Возможно
|
|
Опросник
отношений
|
Обязательно
|
Обязательно
|
Обязательно
|
|
«Оценка
уровня притязаний»
|
Обязательно
|
Обязательно
|
Возможно
|
|
Второй
тест Айзенка
|
Обязательно
|
Дополнительно
|
Возможно
|
|
Четвертый
тест Айзенка
|
Дополнительно
|
Обязательно
|
Возможно
|
|
Словесный
тест Айзенка
|
Возможно
|
Возможно
|
Дополнительно
|
|
КОТ
|
Возможно
|
Дополнительно
|
Возможно
|
|
«Выявление
общих понятий»
|
Возможно
|
Дополнительно
|
Возможно
|
|
Опросник
Айзенка, форма А
|
Обязательно
|
Дополнительно
|
Возможно
|
|
Опросник
Айзенка, форма В
|
Дополнительно
|
Дополнительно
|
Дополнительно
|
|
Опросник
Баса-Дарки
|
Возможно
|
Дополнительно
|
Дополнительно
|
|
Опросник
Л.Стрелляу
|
Дополнительно
|
По
решению руководителя
|
Дополнительно
|
|
ОСТ
|
Дополнительно
|
Возможно
|
Обязательно
|
|
Опросник
Г.Спилбергера
|
Обязательно
|
Возможно
|
Возможно
|
|
Опросник
К.Томаса
|
Обязательно
|
Обязательно
|
Обязательно
|
|
УСК
|
Обязательно
|
|
Обязательно
|
|
Опросник
К.Леонгарда
|
Обязательно
|
Возможно
|
По
решению руководителя
|
|
Диагностический
опросник А.Климова
|
По
решению руководителя
|
По
решению руководителя
|
Возможно
|
|
Опросник
уровня пригодности к руководящей работе
|
Обязательно
|
Возможно
|
Возможно
|
|
Прогноз
|
Обязательно
|
Возможно
|
Обязательно
|
|
Порог
активности
|
Обязательно
|
По
решению руководителя
|
Возможно
|
|
ВСК
|
Обязательно
|
Возможно
|
Обязательно
|
|
Тест
на ПСМР
|
Дополнительно
|
По
решению руководителя
|
Обязательно
|
|
Тест
на ССМР
|
Дополнительно
|
По
решению руководителя
|
Обязательно
|
|
«Конкурентная
проба»
|
Возможно
|
Обязательно
|
Обязательно
|
|
Тренинг-тест
|
Возможно
|
Возможно
|
Возможно
|
|
Тест
Мюнстерберга
|
Возможно
|
По
решению руководителя
|
По
решению руководителя
|