Совершенствование отбора персонала в организации (на примере ГБУ ПО 'Юрсовское лесничество')

"Совершенствование отбора персонала в организации (на примере ГБУ ПО "Юрсовское лесничество")"

Содержание

 

Введение

1. Теоретические основы отбора персонала в организации

1.1 Сущность и значение подбора и отбора персонала в деятельности организации

1.2 Критерии и методы отбора персонала

1.3 Анализ и оценка эффективности процесса отбора кандидатов на вакантную должность

2. Анализ хозяйственной деятельности, системы управления персонала и особенности отбора персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

2.1 Общая характеристика ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

2.2 Анализ финансовых показателей и показателей персонала ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

2.3 Анализ системы управления персоналом и особенности отбора персонала ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

2.4 Вывод по анализу и задание на разработку организационного проекта

3. Совершенствование отбора персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

3.1 Разработка проектных мероприятий по совершенствованию отбора персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

3.2 План мероприятий по внедрению проекта

3.3 Анализ социально-экономической эффективности проекта

Заключение

Список используемых источников

Приложения

 

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способное многократно повысить ее эффективность, а само понятие "управление персоналом" рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Управление персоналом - очень молодая отрасль знаний, ей всего несколько десятков лет. Впервые серьезно вопросы теории управления персоналом были изучены в 40-х годах в работах Мэйо, Друккера, Макгрегора. Они - основоположники теории управления персоналом.

До выхода в свет и общего признания их работ руководителей организаций мало интересовали вопросы управления персоналом. Но теперь, с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к пониманию того, что эффективное функционирование производственных структур, получение максимальной прибыли, возможно, лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих. Становится ясно, эффективно работающие организации - те, что огромное внимание уделяют грамотному управлению работой организации, важнейшей частью которой является управление персоналом.

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Разные компании в самых разных отраслях экономики постоянно задаются вопросом, что является основной составляющей успеха. При всем многообразии ситуаций, в которых развивается бизнес компаний, можно утверждать, что устойчиво высокие результаты определяют именно люди, работающие в компании. Персонал является "мотором" любой организации.

В работе организации могут возникать серьезные сбои из-за того, что руководители, обращая основное внимание на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяют должного внимания персоналу, который обеспечивает работу организации по всем этим направлениям. Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздание на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кандидатов будут обходиться для организации еще дороже - тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

Актуальность темы дипломного проекта. В связи с развитием рыночной системы в России большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору кадров является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Целью дипломного проекта - разработать мероприятия по совершенствованию отбора персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество".

Исходя из поставленной цели работы, выделим несколько задач, которые необходимо решить, чтобы достичь этой цели:

.        Рассмотреть сущность и значение отбора персонала в деятельности организации сущность и принципы отбора персонала.

2.      Проанализировать хозяйственную деятельность, систему управления персонала и особенности отбора персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество".

.        Разработать проект по совершенствованию отбора персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество".

4.      Оценить социально-экономическую эффективность проекта.

Объект исследования - отбора персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество".

Предмет исследования - пути совершенствования по отбору персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество".

1. Теоретические основы отбора персонала в организации

1.1 Сущность и значение подбора и отбора персонала в деятельности организации

Практически всем руководителям сегодня понятно, что добиться высоких результатов, о какой бы сфере деятельности ни шла речь (производство, торговля, транспорт, преподавание и др.), без людей с высоким уровнем знаний, способностей и деловых качеств нельзя. Если мы ищем лучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, то вопрос состоит в том, как их "вычислить". Как отличить хороших работников от плохих? Каковы гарантии того, что кандидат, прошедший все этапы отбора, будет именно тем человеком, который нужен организации?

От того, насколько хорошо поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов компании. Только располагая персоналом, отвечающим установленным требованиям, организация может рассчитывать на высокий вклад каждого своего сотрудника в достижении целей организации, в обеспечении высокого качества производимой продукции или предоставляемых услуг. И хотя поиск и отбор кандидатов традиционно рассматривается как функция кадровых служб, все же эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем и руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание ими основных принципов, методов и процедур, используемых при отборе кандидатов, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для малого бизнеса и небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Существует большое количество определений понятия "отбора кадров". Приведем несколько из них:

отбор персонал кандидат вакантный

·        отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствующие требования; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способности характеру деятельности, интересам организации и его самого [1].

·        отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы [2].

Более точное и содержательное определение "отбора кадров" является первое приведенное понятие.

При поиске и отборе кадров для обеспечения высокого качества отбираемых кандидатов следует учитывать три основных положения:

.        Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор закладывают базу для завтрашних успехов организации.

2.      Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как новые сотрудники будут вписываться в сложившуюся организационную культуру и структуру рабочей группы. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или не готового следовать установленным нормам и порядкам.

.        Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Процесс отбора новых работников может обеспечить успешное решение поставленных задач тогда, когда ему предшествует тщательный анализ требований работы, особенностей рабочей среды и выработка решений, опирающихся на результаты проведенного анализа. Планирование в сфере отбора призвано увязывать цели отбора и важнейшие характеристики наличной ситуации. До того, как приступить к отбору новых работников, должен быть решен целый ряд вспомогательных задач [3]. Это, по меньшей мере, следующие семь задач:

.        Определение потребности в персонале с учетом реализуемой руководством стратегии и основных целей организации.

2.      Анализ работы по имеющимся вакансиям получение точной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.

.        Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

.        Определение необходимого уровня развития способностей, личностных и деловых качеств, которые могут быть использованы в качестве критериев отбора на конкретные должностные позиции.

.        Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

.        Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к успешной работе в данной должности.

.        Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации и для максимально быстрого их выхода на требуемый уровень рабочих показателей.

Успешное решение этих задач требует четкой организации кадровой службы и высокой квалификации специалистов, отвечающих за работу по поиску и отбору персонала. Результатом успешного планирования работы в сфере отбора является не только определение количественной и качественной потребности в персонале, но и установление тех критериев, на основании которых будет осуществляться отбор.

Теоретические исследования в различных смежных областях знаний и практика кадров позволяют сформулировать принципы, лежащие в основе организации подбора персонала [4]:

·        принцип соответствия (соответствие личностных, деловых качеств претендентов требованиям замещаемой должности);

·        принцип динамичности (учет при оценке способностей специалиста возможности их изменения и развития);

·        принцип комплектности (использование психологического подбора в качестве элемента профессионального подбора наряду с подбором по образовательным и медицинским признакам);

·        принцип стандартизации (отражение требований к стандартизации диагностических методов и инструментов, используемых в процессе подбора);

·        принцип перспективности (учет при замещении определенной должности требований по возрастному цензу для данной должности, по состоянию здоровья претендентов, по продолжительности периода работы в одной должности, по возможности изменения рабочей специальности, по организации систематического повышения квалификации);

·        принцип сменяемости (внедрение в практику организации внутриорганизационных трудовых перемещений в целях лучшего использования персонала, так как длительное использование сопряжено с рядом негативных последствий для деятельности организации в целом).

При возникновении потребности в персонале необходимо организовать его набор. Общая схема технологии набора персонала приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Процесс подбора персонала

Следует отметить, что данная процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста.

Но даже когда у руководителя есть полная ясность относительно того, какие кадры ему нужны, отбор может не оправдать ожиданий. Определение и формулирование реальных требований к работе перед началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Четко сформулировать требования к вакансии возможно в процессе анализа потребностей в работе.

Такой анализ позволит руководителю четко определить задачи и функции, без которых Ваш бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. В этом случае может оказаться, что новый человек в компании совсем не нужен. Если же анализ подтвердил уверенность в необходимости дополнительного персонала, смело можно приступать к его подбору.

1.2 Критерии и методы отбора персонала

Чтобы процесс отбора был действенен, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики [5]. "Эталонные" уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т.д.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. В США, например, дискриминация против лиц старше 40 лет признана незаконной, и, если кадровик намекнёт претенденту, что тот уже староват для данной работы, это может стать основанием возбуждения судебного дела.

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. При принятии решения о включении в батарею методов, используемых при отборе кандидатов, того или иного нового метода необходима его предварительная проверка на валидность и надежность.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

.        анализ заявительных документов;

2.      личностные опросники;

.        тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, профессиональные и имитационные тесты и др.;

.        групповые методы отбора;

.        собеседование/интервью.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связанна с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Основной принцип выбора метода (методов) - повышение вероятности выявления наиболее квалифицированных кандидатов.

1. Анализ заявительных документов

Организация чаще всего начинает знакомство с кандидатом через изучение присланных им заявительных документов. Обстоятельный анализ заявительных документов позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость "контактного" общения, а также сэкономить время работников службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.

Классический пакет документов включает:

.        Заявление.

Письменное заявление о приеме на работу - первый документ, свидетельствующий о намерении заявителя стать сотрудником данного предприятия или организации. При разных точках зрения относительно информационной весомости или его использования лишь для соблюдения формальностей, большинство специалистов все же склоняются к тому, что в нем "часто больше, чем в биографии, ощущается личность кандидата". Здесь есть возможность сообщить о своих особенных желаниях относительно работы, обосновать смену рабочего места, объяснить причину, почему нанимается в эту, а не в другую организацию [6].

.        Автобиография.

Биография, или описание жизни в хронологическом порядке, согласно выводам исследователей и практическому опыту специалистов по персоналу, является наиболее выгодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата. При интенсивном изучении она может быть "сокровищницей" для выводов, которые в соединении со свидетельствами и позже - с собеседованием существенно облегчает оценку нанимаемого [7].

.        Свидетельство.

В табели о рангах документов для отбора свидетельствам (удостоверениям) отводят одно из самых значительных мест, нередко наделяя статусом "эталона" и соизмеряя с ними качественные показатели для других заявительных бумаг в деле кандидата.

Включая в перечень пакета бумаг для найма свидетельства, службы персонала подразумевают под ними и ожидают от кандидата предъявления двух видов документов: образовательных свидетельств (например, аттестат, диплом); трудовых удостоверений (например, трудовая книжка).

.        Анкеты.

Являясь обязательным инструментом при отборе персонала на рабочие места и сохраняя единую функцию - получение ответов на поставленные организацией вопросы, анкетирование кандидатов с течение времени претерпело изменения, которые коснулись цели опроса, содержание анкетных бланков, технологии проведения процедуры и обработки полученной информации.

Традиционными выступают персональные анкеты, относительно новаторскими - автобиографические.

Общее название "персональные" - объединяет несколько видов анкет, традиционно используемых организациями для отбора кандидатов. Одни из них содержат небольшой спектр вопросов, выявляющих в основном семейно-личностный и/или профессиональный статус кандидата. Другие ставят перед ними 200 вопросов, на которые нужно ответить "да", "не уверен" или "нет". В основе второго вида анкетирования лежит форма самооценки. По заполненной анкете эксперт может попытаться определить, имеет ли, например, личность склонность к конкретному или абстрактному мышлению, к спонтанности или к самоконтролю. Часто такие анкеты относятся к разновидности тестов и поэтому ее действенность анализируют совместно с методами тестирования при найме [8].

Анализ анкетирования показал, что для познания этого метода необходимо и возможно выделить несколько групп вопросов:

·        функционально назначение анкет;

·        структура анкет;

·        содержание анкет;

·        дизайн анкет;

·        процедура заполнения анкет.

5.      Фотографии.

Фотография на этапе бесконтактного отбора, с одной стороны, демонстрирует свою полезность, являясь элементом-посредником, который позволяет получить "непосредственное впечатление о кандидате". С другой стороны, необходимость такого "элемента" в пакете документов претендента остается вопросом дискуссионным.

Не абсолютизируя важность фотоснимка при найме, ряд авторов все же считают метод целесообразным или подсказывают его место в отборочном процессе [9]:

·        На этапе отбора фотографии при множестве кандидатов взаимосвязаны с другими документами и являются хорошими вспомогателями. Они могут быть одновременно и фотографиями для последующего удостоверения и деловых бумаг.

·        Фотография служит специалисту по персоналу как "поддержка памяти", чтобы при множестве заявлений идентифицировать позднее отдельного кандидата.

·        Иногда можно по изображению на фотографии составить заключение о нанимаемом. Ради этого есть смысл требовать ее в пакете документов.

·        Руководитель, с которым кандидату придется работать и которому кандидат по изображению на фотографии глубоко несимпатичен, должен сразу делать заключение о невозможности совместной спешной работы.

·        Фотография важна для целостного впечатления о кандидате.

·        В единичных случаях, если предприятие ищет такого кандидата, который будет работать с клиентами или представлять его общественности, фотография может облегчить предварительный отбор.

6.      Рекомендательные письма.

Нередко к пакету заявительных документов прилагаются рекомендательные письма, трудовые характеристики или различного рода отзывы о кандидате. Желательны они или обязательны - зависит от того, принята ли такая форма знакомства с кандидатом в организацию и какой смысл видят в ней эксперты кадровых служб и руководство.

При одинаковой цели - выражении мнения о кандидате - каждый из приведенных документов имеет различные содержательные оттенки. Отзыв квалифицируется просто как мнение о кандидате и его оценке, характеристика - как письмо с отзывом о служебной, общественной и другой деятельности, понятие "рекомендация" сужается до благоприятного отзыва о кандидате [10].

.        Медицинское заключение.

Выводы графологической экспертизы, обобщенные данные заявительных документов, результаты тестирования, собеседования дают заключения об умственных успехах кандидата. Для работодателя не менее важным является установление его физической пригодности, поэтому отборочные мероприятия могут завершать, а иногда предварять заключения профессиональной медицинской экспертизы.

.        Графологическая экспертиза

Некоторые организации при проверке кандидатов используют графологическую экспертизу, то есть заключение о личности кандидата на основании его подчерка. Отношение к этому методу оценки очень неоднозначное. На одном полюсе - полное ее отрицание: "Графология - бесполезная психологическая чушь, - говорит Бернар Криеф, владелец крупной парижской фирмы консультантов по приему на работу, носящей его имя. - Мы проводим экспертизу, только если компания на этом настаивает. Я сам дважды посылал один и тот же образец почерка графологам и получал два различных результата" [11], на другом полюсе - использование графологии в качестве основного критерии отбора.

Хотя серьезных научных исследований валидности графологии как средства отбора на сегодняшний день нет, возможно, истина все же лежит посередине. Г-жа Жиманек занимается графологической экспертизой всех претендентов на работу в фирме L’Office du Nord и в некоторых других компаниях. Графология, признает она, - это не наука, и все же метод позволяет в 70 случаях из ста довольно точно выявить черты характера человека. В компании Seita, чей ежегодный доход превосходит 2 млрд. долларов, всегда анализируют образцы почерка потенциальных менеджеров.

2. Личностные опросники

Личностные опросники предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Они измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, склонность к лидерству и др. (например тест Кеттела) или по совокупности данных позволяют отнести человека к тому или иному психологическому типу (например, тест Майерс-Бриггс). Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития (например, MMPI). Особо можно выделить тесты на выявление уровня мотивации и ценностные ориентации. Изредка используются проективные тесты, например, кандидата просят нарисовать что-либо или проинтерпретировать картинку или фотографию. Психолог, анализируя результаты, полученные при использовании проективных тестов, дает заключение об особенностях мотивации, личности человека, о его склонностях. Такие тесты трудоемки при обработке, но дают достаточно надежную информацию о кандидате при их грамотной интерпретации [12].

Наиболее часто используемыми при отборе в российских компаниях методами исследования личности являются 16-факторный личностный опросник Кеттела, MMPI и личностный опросник Айзенка.

3. Тесты общих способностей

Тесты общих способностей оценивают уровень развития у кандидатов важнейших психических функций, таких как интеллект, память, внимание и др.

Интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта, так и специальные, направленные на различные составляющие интеллекта (вербальный интеллект, аналитические способности, пространственный интеллект).

Тесты на внимание и память могут быть включены а теты, предназначенные для оценки интеллекта, либо давать отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.

Если процедура отбора предполагает углубленную оценку способностей кандидатов, то для этих целей могут использоваться тесты для одномерного и многофакторного исследования способностей.

Тесты для одномерного исследования способностей направлены на оценку уровня развития у кандидатов какой-то одной способности, важной для успешного выполнения той работы, на которую осуществляется отбор (распределение внимания, логическое внимание, пространственное мышление и др.).

Многофакторные методы представляют собой набор тестов дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой по имеющейся вакансии.

Сегодня чаще всего используются многофакторные тесты, поскольку считается, что руководители и специалисты должны обладать целым набором разнообразных качеств, способностей, навыков и умений. При этом следует иметь в виду, что даже многофакторные тесты оценивают далеко не все навыки и способности, необходимые для хорошего выполнения работы. В каждом конкретном случае анализ работы должен выявлять не только явные, но и неявные аспекты рабочей ситуации, определяющие требования, которые должны приниматься во внимание при тестировании.

Многофакторная оценка интеллекта предлагает исследование следующих интеллектуальных способностей [13]:

.        Вербальная компетентность - выявляется в тестах на словарь, антонимы и синонимы, на завершение предложений и в тестах на понимание.

2.      Оперирование словами (речевые навыки) выявляется в тестах на анаграммы, рифмы и на придумывание слов, начинающихся данной буквы, с данной приставки или суффиксом.

.        Пространственное мышление - любые задания, которые предполагают мысленную манипуляцию объектами на плоскости или в трехмерном пространстве.

.        Операции с числами - тесты, которые проверяют скорость и точность относительно простых расчетов (но не решение задач).

.        Память - тесты на проверку способности к запоминанию.

.        Причинные связи - тесты, требующие установления правил или принципов, заложенных в материале теста (тесты на индукцию и дедукцию).

Профессиональные и имитационные тесты.

Как показывает опыт, тесты, имитирующие тот или иной вид профессиональной деятельности или предельно близкие по своему содержанию к той работе, которую предстоит выполнять кандидату в случае занятия имеющейся вакансии, отличаются высокой способностью к предсказанию будущей профессиональной успешности. В число имитационных тестов входят такие тесты, как, например тест на вождение, прослушивание при приеме музыкантов симфонического оркестра, стандартные тесты по машинописи и т.п.

Профессиональные и имитационные тесты обладают самой высокой надежностью и валидность из всех видов тестов, используемых при отборе, поскольку они измеряют знания и навыки, непосредственно вязанные с предлагаемой работой.

4. Групповые методы

Групповые методы отбора применяются тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их достоинств и недостатки в процессе использования специальных оценочных процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализа практики работы компании. Групповые методы оценки широко применяются в практике работы центров оценки.

Использование групповых методов при отборе предполагает наличие четких критериев и способов выявления с их помощью таких показателей, которые позволяют определять преимущества одних кандидатов перед другими (например, лидерские качества; аналитические способности; умение убеждать; способность к конструктивному взаимодействию другими членами группы и др.). Ниже приведен пример такой групповой процедуры, используемой в практике работы центров оценки.

5. Интервью

Целью проведения интервью является сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в [14]:

·        подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;

·        типе информации, которую желает получить представитель фирмы;

·        сущности конкретной ситуации.

В беседе типа "а" проводящий собеседование заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает возможности обеспечить четкую последовательность в беседе. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.

Для проведения бесед типа "б" заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и другие вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает и большую гибкость, чем беседа типа "а". Представитель фирмы может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторить.

В беседах типа "в" проводящий беседу представитель фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть.

Умение создать доверительную атмосферу, которая поможет кандидату преодолеть скованность и напряжение, выбрать наиболее подходящую в данном случае форму собеседования, моделировать ситуации, позволяющие раскрыть разные стороны личности и оценить профессиональный уровень кандидата, приходит с практикой.

При проведении собеседования следует придерживаться таких основных социально-психологических требований [15]:

.        Вопросы следует четко и ясно сформулировать. Кандидат должен сосредоточить свое внимание и усилия на ответах на ваши вопросы, а не на расшифровке самих вопросов. Используйте простые и понятные слова. Не задавайте по несколько вопросов "на одном дыхании". Вопросы целесообразно сгруппировать по темам, плавно переходя от одной к другой. Иногда стоит подчеркнуть это: "Теперь, когда мы выяснили вопросы, связанные с вашим образованием, поговорим об опыте работы". Не давайте беседе сбиваться с заданного вами курса. Если ответ собеседника увел в сторону от сути вопроса, переспросите его: "Простите, я имел в виду.".

2.      Сделайте так, чтобы кандидат говорил больше, чем вы сами. Помните, что это вы интервьюируете его, а не он вас. Смекалистый кандидат может разговорить вас так, что останется самое благоприятное впечатление о нем, хотя вы слушали самого себя.

.        Обратите внимание на вопросы, которые он задает вам. "Золотое правило" интервьюера: 20 процентов времени задавать вопросы и 80 - слушать.

.        Воспринимайте кандидата всеми чувствами. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный. Обратите внимание на мимику кандидата, жестикуляцию, позы, выражение глаз.

.        Часто важную информацию дают ответы из областей, довольно отдаленных от непосредственного предмета разговора. Например, тот, кто увлекается полетами на дельтаплане, в сущности, дает вам понять, что любит рисковать. Если он сам построил дом, значит, он настойчив и может многое сделать сам.

Целесообразность использования тех или иных методов отбора определяется специалистами, отвечающими за поиск и отбор новых работников. Этот выбор в значительной степени зависит от должностного уровня работников, отбираемых на имеющиеся вакансии. В Таблице 1 приводятся данные, полученные западными учеными на основании масштабных исследований, в отношении частоты использования разных оценочных процедур в зависимости от уровня отбираемых работников [16].

Таблица 1 - Использование различных методов для отбора кандидатов разного уровня

Методы оценки	Низкоквалиф. рабочие	Специалисты	Линейные руководители	Среднее звено руководства	Выше руководство
1	2	3	4	5	6
Интервью	87%	96%	93%	93%	93%
Тесты знаний	34%	16%	8%	7%	5%
Тесты способностей	46%	21%	11%	8%	6%
Рабочие испытания (выполнение пробных заданий)	24%	10%	4%	2%	1%
Оценка навыков командной работы	4%	5%	6%	4%	6%
Стандартизованные личностные опросники	5%	8%	9%	14%	13%
Центры оценки	5%	2%	6%	7%	9%
Стандартная форма "сведения о кандидате"	80%	81%	78%	71%	61%
Резюме	20%	34%	33%	36%	40%
Рекомендации /проверка информации	70%	83%	79%	80%	73%
Аттестации (для принятия решений о продвижении)	70%	80%	84%	81%	79%

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских предприятий и организаций. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учетом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Существуют определенные технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала.

 

1.3 Анализ и оценка эффективности процесса отбора кандидатов на вакантную должность

Для оценки эффективности методики отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей [17]:

·        уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

·        доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

·        финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

·        уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.)

·        уровень брака;

·        частота поломок оборудования;

·        эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

·        уровень производственного травматизма;

·        количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.

Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов, от работников организации и увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Сотрудники отдела кадров различных компаний проводят анализ методов отбора, используя коэффициент отбора [18]:

Коэффициент отбора = количество отобранных желающих / количество желающих, из которых осуществляется отбор (1)

В зависимости от должностей сотрудников организации рекомендуемая величина коэффициента отбора различна. Если коэффициент отбора близок к 1: 1, процесс отбора короток и прост. При коэффициенте отбора 1: 2 организация может быть более требовательна при отборе. При данном коэффициенте вероятность того, что организация примет на работу соответствующих ее критериям работников, выше, чем когда коэффициент равен 1: 1.

Также в процессе оценки эффективности методики отбора персонала может быть использован качественный показатель, рассчитываемый по следующей формуле [19]:

Кн = (Рк + Пр + Ор): Ч, (2)

где Кн - качество набранных сотрудников (%);

Рк - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками (%);

Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч - общее число показателей учтенных при расчете.

В теоретической части дипломного проекта была рассмотрена сущность и принципы отбора персонала в организацию. Знание сотрудниками отдела канров, а также руководителями подразделений, в которые отбираются новые работники основных принципов, методов и процедур, используемых при отборе кандидатов, необходимо для эффективного процесса отбора кадров.

Чтобы процесс отбора был действенен, следует ясно сформулировать качества работника (критерии), необходимые для соответствующего вида деятельности, а также использовать целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Поставленные задачи по теоретической части дипломного проекта решены.

 

2. Анализ хозяйственной деятельности, системы управления персонала и особенности отбора персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

2.1 Общая характеристика ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

Полное наименование: Государственное бюджетное учреждение Пензенской области "Юрсовское лесничество"

Сокращенное наименование: ГБУ ПО "Юрсовское лесничество".

Адрес местонахождения и почтовый адрес Учреждения: 442020 Пензенская область, Земетчинский район, п. Пашково, ул. Ленина, 6.

ГБУ ПО "Юрсовское лесничество", именуемое в дальнейшем "Учреждение", создано в августе 2007г. №563-пП "О создании государственных бюджетных учреждений Пензенской области".

Учреждение находится в собственности Пензенской области. Учредителем Учреждения является исполнительный орган государственной власти Пензенской области.

Полномочия собственника имущества, закреплённого за Учреждением на праве оперативного управления, осуществляет Министерство государственного имущества Пензенской области.

Учреждение является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом, ответчиком во всех судебных учреждениях.

ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" имеет лицевые и расчетные счета согласно действующему законодательству Российской Федерации и Пензенской области, печать с изображением государственного герба Российской Федерации и со своим наименованием Управления лесами Пензенской области, соответствующие штампы и бланки.

Учреждение осуществляет свою деятельность на основании Устава в соответствии с Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и Пензенской области, приказами и распоряжениями Министерства природных ресурсов Российской Федерации, Федерального агентства лесного хозяйства, Управления лесами Пензенской области.

Целью деятельности Учреждения является обеспечение многоцелевого, рационального, непрерывного, неистощительного использования лесов для удовлетворения потребностей общества в лесах и лесных ресурсах.

Задачами Учреждения являются:

Управления в области использования, охраны, защиты воспроизводства лесов;

Обеспечение воспроизводства лесов, улучшения их качества, а также повышение продуктивности лесов;

Сохранение средообразующих, водоохранных, защитных, санитарно гигиенических, оздоровительных и иных полезных функций лесов;

Сохранение биологического разнообразия лесов, повышение их потенциала;

Осуществление государственного лесного контроля и надзора;

Обеспечение охраны и защиты лесов.

В соответствии с возложенными задачами Учреждение осуществляет следующие функции:

участие в разработке лесного плана области;

участие в разработке лесохозяйственных регламентов;

участие в проведение экспертизы проектов освоения лесов;

ведение государственного лесного реестра

подготовку предложений, необходимых документов для предоставления в постоянное пользование, аренду, безвозмездное срочное пользование лесных участков, а также заключение договоров купли-продажи;

подготовку необходимых документов для выдачи разрешений на выполнение работ по геологическому изучению недр;

мероприятия по охране лесов от пожаров, незаконных рубок и других действий причиняющих вред лесу, а также защиту их от вредителей и болезней леса;

предоставление информации о лесах в соответствии с законодательством Российской Федерации.

ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" обеспечивает выполнение лесного плана области, реализацию лесохозяйственных регламентов, контроль за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью платы за использование лесов. Совместно с территориальными органами федеральных органов исполнительной власти проведение мероприятий по безопасному ведению лесного хозяйства на участке лесов, загрязненных радионуклидами, а также контроль исполнения проектов освоения лесных участков, предоставленных для использования.

Имея многолетний опыт работы ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" приобрело широкий круг клиентов.

ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" производит качественную продукцию, гарантирующую клиенту выгоды от приобретения, благодаря бескомпромиссному качеству и надежному безупречному сервису, обеспеченными высочайшей компетенцией персонала, инновациями в производство и продукты.

ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" выполняет следующие виды работ:

заготовка древесины (бревно, брус, доска, рейка, шпала);

изготовление строительных конструкций (сруб, опалубка, строительные леса)

древесина как отделочный материал (фанера, паркет, паркетная доска, паркетный щит, настенные панели, деревянные потолки, плинтусы и уголки, деревянные потолки, плинтусы и уголки, столярная плита)

разработки полезных ископаемых;

Качество производимой продукции гарантируется на уровне заводов изготовителей. Это условие обеспечивается высококвалифицированным персоналом с опытом работы, сформированным на конкурсной основе, современными высококачественными материалами и четким соблюдением технологических процессов.

Специалисты ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" производят продукцию по индивидуальным заказам требующие нестандартного, творческого подхода, разрабатывают технологию, изготавливают, а также выполняют ремонт любой сложности.

ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" обладает современным программным обеспечением и базой данных, позволяющими спроектировать и изготовить изделия любой сложности из разнообразных видов древесины. Учреждение также занимается комплексными поставками пиломатериалов, срубов и прочими материалами.

ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" имеет репутацию надежного партнера на многих крупнейших предприятиях страны. Мобильность, постоянный запас всех необходимых материалов на складе предприятия, и высокая квалификация специалистов способствует оперативному решению задач, связанных с ремонтом и производством в условиях сжатых сроков.

Сегодня большое количество предприятий и частных предпринимателей сотрудничают с ГБУ ПО "Юрсовское лесничество", заказывают отделочные материалы, древесину, строительные конструкции.

Безусловно, каждое предприятие в условиях рынка стремиться создать систему управления, обеспечивающую эффективную его работу. Многое здесь зависит и от профессиональных знаний и навыков руководителей и специалистов организации.

В последнее время сотрудники ГБУ ПО "Юрсовское лесничество", как и другие организации, столкнулись с множеством проблем, связанных с воздействием мирового финансового кризиса, а также приходится действовать в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре противодействующих сил.

Таким образом, сегодня ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" современно, динамично развивающееся предприятие.

ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" обладает высокопрофессиональными кадрами, современной технологией и оборудованием, обширной базой данных и опытом, позволяющим успешно справляться со сложными проблемами, возникающими в процессе выполнения поставленных задач.

Обширный выпускаемой продукции ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" постоянно пополняется новыми видами изделий с учетом пожеланий клиентов.

Высокое качество, мобильность, короткие сроки и разумная ценовая политика позволили ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" занять лидирующие позиции среди предприятий аналогичного профиля в России.

В соответствие с уставом и штатным расписанием разработана организационная структура Учреждения. Она показана на рисунке 2.

Рисунок 2 - Организационная структура ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

Структура организации представлена двумя направлениями деятельности - общие организационные вопросы и коммерческая деятельность организации (построение организационной структуры по функциям).

На директора возлагаются общеорганизационные функции. Он подписывает и заключает договора, разрабатывает основные экономические и социальные направления деятельности организации, координирует работу подчиненных, осуществляет контрольные функции по отношению к работникам организации, утверждает структуру организации.

Достоинство данной организационной структуры заключается в том, что распределение функций между разными звеньями одного учреждения позволяет добиться общей цели учреждения - завоевание лидирующих позиций, вытеснение конкурентов.

2.2 Анализ финансовых показателей и показателей персонала ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

Для оценки финансовой устойчивости учреждения приведем показатели финансово-хозяйственной деятельности на основе отчетных документов рассматриваемого учреждения.

Баланс является основным инструментом, позволяющим охарактеризовать финансовое состояние учреждения. На основании его показателей можно сделать вывод о реальном изменении основных показателей.

Таблица 2 - Анализ активов на основании балансовых показателей

Показатели	Код стр. баланса	На конец периода	На начало периода	Отклонение
Активы
Не материальные активы	110
Основные средства	120	8931	8175	-756
Незавершенное строительство	130			0
Долгосрочные финансовые вложения	140			0
Прочие внеоборотные активы	150		0
Запасы	210	4301	4710	409
	216	1200	1142	-52
НДС	220			0
Дебиторская задолженность	230 + 240 + 244	8950	6950	-2000
Краткосрочные финансовые вложения	250 - 252		132	132
Денежные средства	260	35780	32145	-3635
Прочие оборотные активы	270	58	58	0
Итого активов		59220	53312	-5902

Анализ динамики активов баланса демонстрирует снижение, что является негативным фактором и указывает на проблемы в финансово-хозяйственной деятельности учреждения. Подобная ситуация может быть обусловлена множеством экономических трудностей с которым пришлось столкнуться учреждению за рассматриваемый период: рост конкурентной борьбы и экономический кризис, который оказал значительное влияние на экономику в целом и на микроэкономику в частности.

Таблица 3 - Динамика состава и структуры финансовых результатов

Показатели	Базисный период	Отчетный период	Изменение, тыс. руб.	Динамика %
Выручка от продажи продукции	98150	154320	56170	36,4
Себестоимость проданной продукции	-54800	-68200	-13400	19,65
Валовая прибыль	10523	19560	9037	46,2
Коммерческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж	8750	15820	7070	44,69
Прочие доходы	180	70	-110	-157,14
Прочие расходы	-580	-754	-174	23,1
Прибыль (убыток) до налогообложения
Текущий налог на прибыль	-1920	-6520	-4600	70,55
Использование прибыли на другие цели	-170	-482	-312	64,73
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	8956	15230	6274	41,2

Несмотря на сложности, о которых говорилось мы, сделали выводы на основании таблицы 3, следует сказать, что показатели отчета Формы 2 демонстрируют значительное увеличение прибыли, при этом себестоимость продукции увеличилась на 19,65%. Увеличение прочих расходов на 23,1% является отрицательным моментом, но также может быть обусловлено экономическими проблемами, влияющими на деятельность учреждения.

Для осуществления группировки актива по степени ликвидности и пассива баланса, по срочности погашения платежей на начало, и конец периода проведем анализ финансовой устойчивости на основе данных бухгалтерского баланса ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" на 31 декабря 2009г. и 2010г.

Таблица 4 - Группировка активов по степени ликвидности и пассивов по срочности оплаты

Показатель	Строка баланса	2009 год Сумма, тыс. руб.		Изменение (+, - )	2010 год Сумма, тыс. руб.		Изменение (+, - )
		на начало года	на конец года		на начало года	на конец года
1	2	3	4	5	6	7	8
Активы
А-1: Наиболее ликвидные активы	250+260	521	650	129	650	52	-598
А-2: Быстро реализуемые активы	240	14002	13785	-217	13785	12240	-1545
А-3: Медленно реализуемые активы	(210+220+230+270) - 216	7850	7630	-20	7630	7525	-105
А-4: Трудно реализуемые активы	190	-	-	-	-	-	-
Баланс	300	22373	22065	-108	22065	19817	-2248
Пассивы
П-1: Наиболее срочные обязательства	620+630+640+650	12350	10407	-1943	10407	12720	2313
П-2: Краткосрочные обязательства	610+660	-	-	-	-	-	-
П-3: Долгосрочные обязательства	590	-	-	-	-	-	-
П-4: Собственные средства	490-216	11250	11300	1845	11300	5800	-4520
Баланс	700	23600	21707	-98	21707	18520	-2207

Таблица 4 - Расчёт основных показателей платёжеспособности баланса.

Показатель	Нормативные значения	Расчётные данные 2009г. на начало года	Расчётные данные 2010г. на конец года	Изменение начало года (+,-)		Изменение конец года (+,-)
А	Б	1	2	3	4	5	6
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2 - 0,5	0,04	0,06	0,02	0	0,004	-0,056
Коэффициент критической ликвидности	0,5 - 1,0	1,18	1,39	0,21	1	0,97	-0,42
Коэффициент текущей ликвидности	1,0 - 2,0	1,81	2,12	0,31	2	1,56	-0,56

Коэффициент абсолютной ликвидности равняется отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Его оптимальное значение 0,2 - 0,5 показывает, какая часть обязательств может быть погашена без дополнительной мобилизации средств:

КАЛн. г. 2009=А1/ (П1+П2) =521/12350=0,04;

КАЛ к. г. 2009= А1/ (П1+П2) =650/10407=0,06;

КАЛн. г. 2010=А1/ (П1+П2) = 650/10407=0,06;

КАЛ к. г. 2010= А1/ (П1+П2) =52/12720=0,004;

Коэффициент критической ликвидности показывает, какая часть текущих обязательств погашена не только за счет имеющихся денежных средств, но и за счет ожидаемых финансовых поступлений. Он показывает, какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе при условии полного погашения дебиторской задолженности:

ККЛ н. г. 2009= (А1 + А2) / (П1+П2) =14523/12350=1,18;

ККЛ к. г. 2009 = (А1 + А2) / (П1+П2) =14435/10407=1,39;

ККЛ н. г. 2010= (А1 + А2) / (П1+П2) = 14435/10407=1,39;

ККЛ к. г. 2010 = (А1 + А2) / (П1+П2) =12292/12720=0,97.

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ): показывает прогнозируемые платежные возможности организации при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности и реализации имеющихся запасов (с учетом компенсации осуществленных затрат):

КТЛ н. г. 2009= (А1+А2+А3) / (П1+П2) =22373/12350=1,81;

КТЛ н. г. 2009= (А1+А2+А3) / (П1+П2) =22065/10407=2,12;

КТЛ н. г. 2010= (А1+А2+А3) / (П1+П2) =22065/10407=2,12;

КТЛ н. г. 2010= (А1+А2+А3) / (П1+П2) =19817/12720=1,56.

Коэффициент текущей ликвидности - основополагающий показатель для оценки финансовой состоятельности организации, достаточности имеющихся у нее оборотных средств, которые при необходимости могут быть использованы для погашения ее краткосрочных обязательств, его значение должно находиться в пределах от 1 до 2. По данным табл.4 коэффициент текущей ликвидности для обоих анализируемых периодов находится в пределах нормы. Это создает условия для устойчивого развития производственно-финансовой деятельности.

Таблица 5 - Динамика фонда заработной платы работников и зарплатоёмкости продукции.

Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Изменение (+,-)
			абс.	в %
Фонд заработной платы работников списочного состава, тыс. руб.	108 090	193 080	-84990	-78,63
В том числе: рабочих служащих	70080 38010	142070 51010	71990 13000	102,7 34,2
Выпуск товаров и услуг в фактических ценах, тыс. руб.	89540	103540	14000	15,64
Заработная плата работников на 1 руб. товаров и услуг (зарплатоемкость продукции), руб. (с точностью до 0,01)	1,21	1,86	-0,65	-53,7

Несмотря на рост списочного состава сотрудников, наблюдается снижение фонда заработной платы, при этом снижение непосредственно отражается на заработной плате сотрудников служащих, в то время как заработная плата рабочих специальностей возросла. Данная тенденция указывает на рост постоянных издержек и является отрицательным фактором.

Далее рассмотрим финансовую устойчивость учреждения ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" На финансовую устойчивость учреждения оказывают влияния различные факторы. Факторы, влияющие на финансовую устойчивость можно классифицировать по следующим признакам:

по месту возникновения: внешние и внутренние;

по важности результата основные и второстепенные;

по структуре: простые и сложные;

по времени действия: постоянные и переменные.

При проведении анализа особое внимание необходимо уделять внутренним факторам, зависящих от деятельности организации.

К внутренним факторам относятся:

отраслевая принадлежность организации;

структура выпускаемой продукции;

величина издержка производства и их динамика;

состояние имущества и их финансовых ресурсов.

К внешним условиям относятся макроэкономические условия хозяйствования, уровень платежеспособности спроса населения, налоговая политика государства, внешнеэкономические связи и т.д.

В качестве абсолютных показателей финансовой устойчивости используют показатели, характеризующие уровень обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования.

Для характеристики источников формирования запасов определяют три основные показателя:

. Наличие собственных оборотных средств (СОС):

СОС = Капитал и резервы - внеоборотные активы = КР - ВНА (3)

СОС (н. п.) = 8175-4710=3465

СОС (к. п.) = 8931-4301=4630

. Наличие собственных и долгосрочных источников формирования запасов и затрат (СД):

СД = СОС + долгосрочные кредиты и займы = СОС + ДК (4)

СД (н. п.) = 3465+0=3465

СД (к. п.) =4630+0=4630

. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ОИ):

ОИ = СД + краткосрочные кредиты и займы = СД + КЗС (5)

ОИ (н. п.) =3465+0=3465

ОИ (к. п.) =4630+132=4762

Далее показатели источников формирования сравниваются с величиной запасов (З):

∆СОС = СОС - З; (6)

∆ СОС означает излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств для формирования запасов;

∆СОС (н. п.) = 3465-1142=2323 (руб.)

∆СОС (к. п.) = 4762-1200=3562 (руб.)

∆ СД = СД - З; (7)

∆СД характеризует излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников формирования запасов и затрат;

∆ СД (н. п.) =3465-1142=2323 (руб.)

∆ СД (к. п.) =4630-1200=3562 (руб.)

∆ОИ = ОИ - З; (8)

∆ОИ характеризует излишек (+) или недостаток (-) общих источников формирования запасов и затрат.

∆ОИ (н. п.) = 3465-1142=2323 (руб.)

∆ОИ (н. п.) =4630-1200=3562 (руб.)

Выявление излишка или недостатка источников средств для формирования запасов и затрат позволяет определить тип финансовой ситуации в организации. Выделяют четыре типа финансовой устойчивости:

. Абсолютная устойчивость, если: ∆СОС≥0, ∆СД ≥ 0, ∆ОИ ≥ 0.

. Нормальная устойчивость, если: ∆СОС< 0, ∆СД ≥ 0, ∆ОИ ≥ 0.

. Неустойчивое финансовое состояние, если: ∆СОС< 0, ∆СД < 0, ∆ОИ ≥ 0.

. Кризисное финансовое состояние, если: ∆СОС< 0, ∆СД < 0, ∆ОИ < 0.

Определяется тип финансовой устойчивости организации:

на начало периода:

∆СОС = 2323 (руб.)

∆СД = = 2323 (руб.)

∆ОИ = 2323 (руб.)

на конец периода:

∆СД = 3562 (руб.)

∆ОИ = 3562 (руб.).

На начало и конец периода организация имеет абсолютно устойчивое финансовое состояние

По результатам анализа финансовой устойчивости предприятия можно сделать вывод, что за весь анализируемый период у данного предприятия все показатели финансовой устойчивости были > 0, т.е. предприятие могло приобрести запасы за счет собственного оборотного капитала, следовательно, предприятие находится в устойчивом финансовом состоянии за весь анализируемый период.

Основой оценки трудового потенциала организации является численность персонала, рабочая среда, средства и уровень подготовки специалистов.

Изменение численности персонала представлено в Рисунок 3.

Рисунок 3 - Динамика численности персонала

На основании данных, представленных в рисунке 3 можно сделать вывод, что численность персонала выросла.

Важным фактором является то, что все вспомогательные и основные рабочие работают по своей специальности. Основная часть рабочего состава проходят обучение, либо курсы повышения квалификации (рисунок 4).

Рисунок 4 - Образовательный состав за 2009-2011 гг. (чел.)

Согласно рисунку 4 видно что численность работников в учреждении с высшем образованием и средне - специальным увеличилась, работники с общем образованием остались на том же уровне, это можно объяснить там что численность сотрудников в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" за последние годы увеличилась.

Проведём анализ возрастной структуры персонала (рисунок 5).

Рисунок 5 - Возрастной состав персонала

Согласно анализу возрастной структуры персонала можно сделать выводы, что численность персонала в возрастной группе от 18-25 и от 26-36 существенно выросла, в то время как численность персонала в возрасте старше 50 осталась без изменения. Связано это с тем, что политика компании направлена на привлечение молодых специалистов с последующим развитием их профессиональных навыков.

В данном случае компания нацелена на долгосрочную перспективу развития бизнеса, поэтому руководство стремится к повышению удельного веса сотрудников среднего возраста, и небольшому увеличению доли молодых сотрудников (рисунок 4).

Что касается половозрастных характеристик работников то в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" преобладающую долю занимают мужчины (рисунок 6)

Их количество превышает количество женщин. Данную ситуацию можно объяснить тем, что работа в лесу физически тяжелая.

Рисунок 6 - Половозрастная структура персонала

Оценивая сотрудников по стажу работы, следует отметить, что большинство работников пришли "готовыми" специалистами.

Однако за это время значительная доля молодых сотрудников в возрасте от 18-25 лет успела перейти из категории стажа от 1 до 3 лет в категорию от 3 до 5, так как организация представляет хорошие условия для накопления опыта и развития молодых кадров

Данная тенденция обусловлена приоритетом для молодых сотрудников, так как учреждение предпочитает само "взращивать" специалистов, адаптируя их под свои особенности.

В таблице 6 приведена структура валового оборота рабочей.

Таблица 6 - Динамика приема и увольнения в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.
Среднесписочная численность работников, чел.	34	41	53
Принято, чел.	6	11	14
Уволено по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	2	7	14

Таким образом, из данных, представленных в таблице 6 можно сделать выводы, что число принятого персонала превышает число уволенных на протяжении 2009-2011 гг.

Рассчитаем показатели текучести кадров по следующим формулам:

. Коэффициент текучести кадров - это отношение числа выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот () - по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, к среднему списочному числу работников за тот же период ().

.

Для оценки состояния текучести персонала рассчитаем экономические показатели, характеризующие динамику персонала.

Ктек. (2009) =2/34=0,06

Ктек. (2010) =7/41=0,17

Ктек. (2011) =14/53=0,26

. Коэффициент оборота по приему, то есть отношение числа принятых за период (Nпр.) к среднему списочному числу работников за тот же период ().

Ко. прием (2009) = 6/34=0,18

Ко. прием (2010) = 11/41=0,27

Ко. прием (2011) = 14/53=0,26

. Коэффициент оборота по увольнению, то есть отношение числа выбывших за период (Nув.) к среднему списочному числу работников за тот же период.

Ко. ув. (2009) = 2/6= 0,33

Ко. ув. (2010) =7/11= 0,63

Ко. ув. (2011) = 14/14= 1

Из полученных данных следует, что текучесть кадров за 2010 и 2011 года имеет изменения, а именно по сравнению с 2009 годом текучесть кадров в 2011 году увеличилась на 20%.

Коэффициент текучести кадров в организации превышает средний коэффициент, равный 26%, который является нормой для успешно функционирующего дерево обрабатывающего предприятия города Пензы.

Излишняя текучесть кадров вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

Таким образом,

·        текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

·        текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Из Таблицы 6 видно, что с каждым годом число увольняющихся работников растет. Увольнение по инициативе сотрудников ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" происходит по следующим причинам:

·        в связи с выходом на пенсию;

·        по семейным обстоятельствам и т.д.

Большинство увольнений происходит по инициативе работодателя по причине нарушения трудовой дисциплины, а именно из-за чрезмерного употребления на рабочем месте спиртных напитков. Генеральный директор со своей стороны лояльно подходит к такой ситуации, предлагая работнику уйти из организации по собственному желанию. Если в результате такого нарушения был принесен ущерб заказчику, то увольнение происходит по инициативе работодателя в надлежащем порядке.

Таблица 7 - Анализ уволившихся сотрудников в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

Подразделение	Общее количество уволившихся за год (2011 г.)	Из них
		Проработавшие менее 1 года	Проработавшие более 1 года
1. Руководящие работники	0	-	-
2. Рабочие	13	10	3
3. Бухгалтерия	0	-	-
4. Секретарь-менеджер	0	-	-
5. Специалисты	1	1	-
Всего	14	11	3

Как уже отмечалось выше, текучесть кадров превышает средний показатель и если проанализировать количество уволившихся (Таблица 7) за последний год, нельзя не обратить внимания на тот факт, что более 50% уволившихся сделали это в течение первого года работы. Из них подавляющее большинство ушли по собственному желанию. Анализ уволившихся в течение первого года сотрудников по собственному желанию показал, что большинство этих сотрудников не соответствовали занимаемой должности, и их непосредственные руководители были не удовлетворены результатами их работы. Это говорит о недостаточно эффективной системе подбора и отбора персонала.

Эффективность работы коллектива во многом зависит от его социально-психологического климата. Наиболее частой причиной внезапного падения производственных и коммерческих показателей фирмы является ухудшение социально-психологического климата организации в целом или в отдельных ее подразделениях.

Российский психолог Б.Д. Парыгин считает, что понятие "социально-психологический климат коллектива" отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения в коллективе, связанный с удовлетворением условиями жизнедеятельности, стилем и уровнем управления и другими факторами.

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на социально-психологический климат в коллективе. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников.

Для того, чтобы оценить психологический климат в коллективе ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" была использована методика А.Ф. Фидлера (Приложение Б). В основе данной методики лежит метод семантического дифференциала [21]. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. После обработки результатов было выявлено следующее: итоговый показатель колеблется от 45-50 балов, что свидетельствует о не достаточно благоприятном психологическом климате в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество". Источником данной проблемы может являться некачественный и неэффективный отбора персонала на стадии его приема в организацию.

Организационная культура является одной из важнейших составляющих работы любой организации. Когда организация реализует выбранную стратегию, она начинает осуществлять ряд действий. Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. Это убеждения, ценности и представления, в большей или в меньшей степени, разделяемые всеми членами организации.

Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства [22].

Успехов добиваются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

Одним из источников для выявления принципов, провозглашаемых ценностей организации является ее Устав. Анализ Устава ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" позволил выделить следующие принципы присущие организационной культуре данной организации:

·        организация направляется согласием с общей идеей;

·        проблемы решаются на основе исходного согласия с целями и задачами;

·        лидерство основывается на разделяемых взглядах о направлении общего движения;

·        функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью;

·        руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство;

·        разногласия и возникающие конфликты отражают факт расхождения с общими целями и задачами;

·        коммуникации (общение) ограничены и несущественны;

·        информация и данные (как правило) расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.

Все перечисленные принципы характерны для органической культуры. Для более детальной характеристики организационной культуры ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" были проанализированы такие ее элементы, как провозглашаемые ценности и артефакты. Дальнейший анализ Устава позволил сформулировать провозглашаемые ценности организационной культуры.

Провозглашаемые ценности ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" схожи по своей сути с принципами ее организационной культуры - изначальное согласие с общей идеей компании и разделение функций и ответственности между сотрудниками. Для анализа наличия артефактов организационной культуры и степени их использования работниками в организации было использовано сплошное наблюдение за организационным поведением персонала. Анализ результатов наблюдения показал, что при работе с клиентами, как правило, используются информационные и рекламные проспекты, фирменные календари, а также визитные карточки и сувениры. Руководители в своей деятельности чаще всего используют визитные карточки и логотип компании. При работе охранников на участке используется в обязательном порядке специализированная униформа. В исследуемой организации редко отмечается существование и использование девизов, лозунгов и слогана.

Проведенный анализ организационной культуры позволил сделать вывод о том, что в данной организации униформа, фирменные сувениры и рекламные проспекты, выступают в качестве действенного инструмента управления, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе, а отказ от организационной культуры оказывается главным препятствием на пути движения организации к намеченным целям.

Квалифицированный и подготовленный сотрудник - лучшая гарантия качества предоставляемых услуг.

2.3 Анализ системы управления персоналом и особенности отбора персонала ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

Стратегия управления персоналом в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" определяется стратегией развития компании в целом.

Управление сотрудниками ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" осуществляется на принципах сочетания единоначалия и коллегиальности. Согласно Уставу управление предприятием осуществляют учредители и генеральный директор в меру своих компетенций.

Оперативное управление деятельностью ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" осуществляет генеральный директор и его функциональные заместители.

Должностные обязанности генерального директора ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" определяются Уставом общества.

Полномочия и обязанности генерального директора:

-       возглавляет администрацию ГБУ ПО "Юрсовское лесничество";

-       распоряжается финансами и имуществом ГБУ ПО "Юрсовское лесничество";

-       осуществляет руководство основной деятельностью в рамках заключенных договор и соглашений на производство строительных, отделочных и прочих работ по специализации предприятия;

-       издает приказы и распоряжения в пределах своих полномочий;

-       назначает и освобождает от должности заместителей и сотрудников всех структурных подразделений, утверждает их должностные обязанности;

-       заключает и расторгает трудовые договоры (контракты) с работниками ГБУ ПО "Юрсовское лесничество";

-       представляет ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" в банках и прочих финансовых учреждениях;

-       издает приказы о штатном расписании, технике произвосдвенной безопасности, правилах внутреннего трудового распорядка и иные нормативные документы, регламентирующие деятельность ГБУ ПО "Юрсовское лесничество";

-       заключает договоры в рамках хозяйственной деятельности ГБУ ПО "Юрсовское лесничество".

Руководство отдельными видами деятельности осуществляют заместители генерального директора в соответствии с должностными обязанностями и приказами директора.

Руководство деятельностью других структурных подразделений ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" осуществляют работники, назначенные приказом генерального директора согласно штатному расписанию предприятия, утвержденному генеральным директором. Их деятельность регламентируется соответствующими положениями и должностными инструкциями, утвержденными генеральным директором ГБУ ПО "Юрсовское лесничество".

Генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" на перспективу определяет кадровая политика предприятия.

Кадровая политика в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" формируется руководством и находит выражение в виде административных и моральных норм поведения работников. Суть кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития строительного предприятия.

Ее цель - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" влияют факторы двух типов - внешние по отношению к предприятию и внутренние (рисунок 7).

Рисунок 7 - Факторы, оказывающие влияние на кадровую политику ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

На процесс управления персоналом ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" вообще и кадровые политику в частности большое влияние оказывают кадровые документы предприятия. Основными концептуальными кадровыми документами ГБУ ПО "Юрсовское лесничество":

-       Устав ГБУ ПО "Юрсовское лесничество";

-       договоры о найме и трудовые договоры;

-       положения о подразделениях;

-       положение об оплате труда и премировании;

-       правила внутреннего трудового распорядка;

-       прочие документы

Система управления персоналом ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" опирается на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.

Управление персоналом ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" в функциональном отношении включает ряд важнейших элементов, схематично отображенным на рисунке 8.

Рисунок 8 - Элементы управления персоналом ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

Одним из важнейших элементов является определение общей стратегии управления персоналом. Она развивает и детализирует деловые, корпоративные стратегии и подчинены задаче их реализации.

Процесс найма и отбора персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом.

Подбор кадров - кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.лужбе персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" отведена из важнейших ролей, что соответствует концепции управления человеческими ресурсами.

Концепцию управления человеческими ресурсами можно охарактеризовать:

стратегическим подходом к управлению персоналом;

доминирующей ролью линейных руководителей;

конкурентное преимущество компании формируется посредством усилий персонала;

политика организации в отношении персонала соответствует культуре организации, её ценностям и целям. Коммуникации развиты на высоком уровне.

В ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" процедурой подбора и приема на работу кадров занимается начальник отдела кадров.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Методов поиска линейного персонала существует великое множество. Приведем наиболее распространенные, применяемые на ГБУ ПО "Юрсовское лесничество":

) Подбор кандидатов через знакомых.

За годы работы учреждения были найдены и приняты 4 человека именно этим способом. Это наиболее мобильная категория персонала мастер леса, водитель. Поэтому именно они чаще всего устраиваются через знакомых, уже работающих в организации.

Кроме того, начальник отдела кадров сама обращается к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещает в заведениях внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все эти кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора.

) Использование рекрутинговых компаний

Обладая опытом в подборе персонала ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" на протяжении нескольких лет успешно сотрудничает с рекрутинговыми компаниями. Получение заявки и формулирование вакансии этот этап полностью выполняют рекрутеры по методикам своего агентства, что является преимуществом.

Минусом является, плата за их услуги не может быть ниже одного месячного дохода специалиста (это 8% совокупного годового содержания специалиста), т.к. в абсолютном большинстве компаний эта сумма находится за пределами рентабельности деятельности.

) Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ.

Это самый распространенный из используемых.

К недостаткам данного метода отбора персонала следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям.

Реже источниками поиска кандидатов служат:

Отраслевые сайты;

Сайты различных сообществ, ассоциаций, бизнес-клубов;

Социальные сети (одноклассники, в контакте, мой круг, живой журнал т.д.);

Компания осуществляет подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений. Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией.

Процесс подбора персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"происходит следующим образом:

при появлении вакансии специалист отдела кадров пересматривает штатное расписание и пытается найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма.

Процедура состоит из следующих этапов:

) Корректно сформулировать вакансию, её нужно сформулировать максимально полно и понятно для потенциальных соискателей, чтобы сократить обращение с предложениями таких кандидатов, которые не обладают необходимым опытом, квалификацией или личными качествами, подготовить обзор заработной платы по актуальной вакансии для своего региона,

В ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" основные критерии при подборе персонала:

Критерии отбора персонала напрямую зависят от ценности работника.

Образование - работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт - человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, чаще предпочитают наём работников с опытом.

Физические (медицинские) характеристики - на ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности - одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Чаще предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время.

) Поиск кандидатов.

) Оценка кандидатов.

Предварительная оценка кандидатов - это оценка на основании резюме. По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

В ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" для оценки кандидата часто используют собеседование.

Собеседование - наиболее широко применяемый способ отбора кандидатов на вакантную должность в компанию. Главная задача собеседования - знакомство работодателя и соискателя, и выяснение всех необходимых вопросов о возможном дальнейшем сотрудничестве. Необходимо подчеркнуть, что это диалог двух сторон на равных правах, а не одностороннее интервью.

В процессе собеседования основные цели у работодателя следующие:

оценить профессиональные и личностные качества соискателя,

оценить его соответствие и заинтересованность в конкретной вакансии,

понять каков потенциал кандидата, возможен ли в дальнейшем рост нового сотрудника в компании,

сравнить конкретного кандидата с другими соискателями на должность, чем он их превосходит, а в чем уступает,

установить достоверность информации, предоставленной о себе кандидатом.

На первый взгляд, собеседование является процессом, не требующим особой подготовки, но на деле это трудоемкий и ответственный процесс, от которого нередко зависит успешность развития учреждения. Сотрудник, проводящий собеседование, должен разносторонне оценить каждую кандидатуру, психологические особенности конкретного соискателя и его профессиональные знания. Кроме того, для успешной работы сотрудника в новой должности, важны не только его профессиональные навыки, но и способность стать частью коллектива компании, принять корпоративные правила и нормы поведения.

Для соискателя собеседование, также является возможностью оценить, насколько предполагаемая должность соответствует его требованиям и насколько ему подходит будущий коллектив и начальство.

По этой причине собеседование, зачастую, проводится в несколько этапов. Первая встреча, как правило, проводится менеджером по персоналу. Затем возможны встречи с психологом, сотрудником службы безопасности, начальником или специалистом отдела (потенциальным будущим руководителем), директором (или иным руководителем высшего звена). Такие встречи могут быть индивидуальными или групповыми, в зависимости от того, какая вакансия рассматривается. Многоступенчатая структура отбора позволяет избежать субъективные оценки кандидата. В то же время, многие вопросы могут быть решены на первоначальном этапе собеседования, что существенно экономит время и работодателя, и соискателя.

Если работа может быть связана с товарно-материальными ценностями, то на данном этапе проводится также проверка кандидата на непричастность к уголовным делам, судимости, собираются характеристики с предыдущего места работы.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием начальника отдела кадров) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

Порядок приёма и увольнения сотрудников в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество".

При приёме на работу администрация предприятия обязана потребовать от поступающего:

предоставление трудовой книжки;

предоставление паспорта;

пенсионное трудовое свидетельство;

Приём на работу без указанных документов не допускается.

На сотрудника заводится личное дело, присваивается табельный номер и заводится личная карточка.

Личные дела сотрудников, включая приказы, документы по его зарплате хранятся в архиве 75 лет. Это делается в целях сохранения документов-оснований исчисления трудового стажа для начисления в будущем пенсии по старости.

Работодатель производит записи в трудовой книжке работника о приеме, увольнении, переводе, присвоении разряда, премировании и т.д.

При поступлении на работу работник может написать заявление о применении стандартных налоговых вычетов при исчислении НДФЛ с его заработной платы. Вычеты на работника составляют - 400 руб., на его детей - по 1000 руб. на каждого. Сумма увеличивается при наличии особых условий, поименованных в НК РФ (одинокий родитель и т.д.)

Для соблюдения законности заключения трудового договора и предоставления льгот работнику, могут быть запрошены:

документы о составе семьи работника в целях предоставления ему возможных гарантий с учетом семейного положения, в том числе связанного с выполнением определенных семейных обязанностей;

документы о возрасте детей или беременности женщины для предоставления установленных законом условий труда, гарантий и компенсаций;

документы, подтверждающие право на дополнительные гарантии и компенсации по определенным основаниям, предусмотренным законодательством (об ученой степени и ученом звании, о почетном звании, об инвалидности, донорстве, нахождении в зоне воздействия радиации в связи с аварией на Чернобыльской АЭС и другие).

Все документы при приеме на работу начальник отдела кадров должен получить у работника лично. Если персональные данные работника, возможно, получить только у третьей стороны, то работник должен быть уведомлен об этом заранее, и от него должно быть получено письменное согласие.

При приёме на работу, требующую специальных знаний, администрация учреждения, вправе потребовать от работника предъявление диплома или иного документа о полученном образовании или профессиональной подготовке.

Приём на работу оформляется приказом (распоряжением) администрации учреждения, который объявляется работнику под расписку. В приказе (распоряжении) должны быть указаны наименования работ (должности) в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих или штатным расписанием и условия оплаты труда.

Фактическое допущение к работе соответствующим должностным лицом считается заключение трудового договора независимо от того, был ли приём на работу оформлен надлежащим образом.

При поступление рабочего или служащего на работу или переводе его в установленном порядке на другую работу администрация обязана:

ознакомить рабочего или служащего с порученной работой, условиями и оплатой труда, разъяснить его права и обязанности;

ознакомить его с правилами внутреннего трудового распорядка и коллективным договором, действующим в данном учреждении;

проинструктировать по технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда, противопожарной охране и другим правилам по охране труда.

При заключении трудового договора с рабочими и служащими о работе на предприятиях лесного хозяйства следует руководствоваться порядком, установленным действующим законодательством, а также учитывать особенности заключения трудового договора с рабочими и служащими на предприятиях лесной промышленности и лесного хозяйства, утверждённые постановлением Госкомтруда СССР и Президиума ВЦСПС от 29 октября 1980г. №330/П-12 (Приказ Гослесхоза СССР от 25.12.1980г. №213).

Запрещается применения труда лиц в возрасте до 18 лет на работах с вредными и опасными условиями труда.

Запрещается переноска и передвижение работника в возрасте до 18 лет тяжестей, установленные для них предельные нормы.

Ежегодный основной оплачиваемый отпуск работником в возрасте до 18 лет предоставляется продолжительностью 31 календарный день.

Для работников в возрасте до 18 лет устанавливается не полное рабочее время:

Для работников в возрасте до 16 лет - не более 24 часов в неделю;

Для работников в возрасте от 16 до 18 лет - не более 35 часов в неделю.

Оплата труда несовершеннолетних определяется пропорционально отработанному ими времени или в зависимости от выполнения ими объема работ.

При заключении договора с сезонными рабочими необходимо руководствоваться Перечнем сезонных работ в лесной промышленности и лесном хозяйстве, утверждённым постановлением Госкомтруда СССР и Президиума ВЦСПС от 29 октября 1980г. №330/П-12.

На всех рабочих и служащих, проработавших свыше 5 дней, ведутся трудовые книжки в порядке, установленном действующим законодательством.

Всем рабочим, а также служащим, труд которых оплачивается сдельно, администрация обязана выдавать по истечении 5 дней после приёма на работу расчётные книжки либо выдавать при выплате заработной платы расчётные листки.

Прекращение трудового договора может иметь место только по основаниям, предусмотренным законодательством.

Рабочие и служащие имеют право расторгнуть трудовой договор, заключённый на неопределённый срок, предупредив об этом администрацию письменно за две недели.

По истечению указанных сроков предупреждения рабочий или служащий вправе прекратить работу, а администрация учреждения, обязана выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним расчёт.

По договорённости между работником и администрацией трудовой договор, может быть, расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении.

Срочный трудовой договор подлежит расторжению досрочно по требованию работника в случае его болезни или инвалидности, препятствующих выполнение работы по договору, нарушение администрацией законодательства о труде, коллективного или трудового договора и по другим уважительным причинам.

Расторжение трудового договора по инициативе учреждения не допускается без предварительного согласия профсоюзного комитета учреждения за исключением случаев, предусмотренных законодательством.

Прекращение трудового договора оформляется приказом (распоряжением) администрации.

В день увольнения администрация обязана выдать рабочему или служащему его трудовую книжку с внесённой в неё записью об увольнении и произвести с ним окончательный расчёт. Записи о причинах увольнения в трудовую книжку должны производиться в точном соответствии с формулировками действующего законодательства и со ссылкой на соответствующую статью, пункт закона. Днём увольнения считается последний день работы.

Характеристика адаптации и системы мотивации персонала

Адаптация - процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских отношений), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, либо семейных обязанностей).

В ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны учреждения.

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы.

Анализируя выше изложенные параграфы, мы можем говорить о том, что адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального становления работников. Адаптация способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, что непосредственно сказывается на результатах труда.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.

. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.

. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

. Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи.

. Представление сотрудникам подразделения.

Как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Процесс управления адаптацией является важным элементом для успешной деятельности персонала и всей организации в целом. Большим плюсом для предприятия является наличие специалистов по проведению адаптационных мероприятий, с использованием соответствующих программ, с учетом личностных особенностей новых работников.

Что касается мотивации труда, то руководство предприятия использует такие методы как:

выплаты за интенсивность и высокие результаты работа;

выплаты за выслугу лет;

премиальные выплаты по итогам работы.

Конкретные размеры и условия выплат стимулирующего характера определяется учреждением самостоятельно и устанавливается приказом руководителя учреждения по согласованию с профсоюзной организацией, при этом (за исключением выплаты за выслугу лет) учитывается вклад работника в общие результаты работы, а также наличие средств на эти цели в пределах установленного фонда оплаты труда.

Выплаты за интенсивность и высокие результаты работы:

Надбавка за наличие присвоенных в уставном порядке званий:

"Лесничий II класса", "помощник лесничего II класса", "мастер леса II класса" - 15% к минимальному окладу по соответствующим ПКГ (без учета повышающих коэффициентов);

"Лесничий I класса", "помощник лесничего I класса", "мастер леса I класса" - 25% к минимальному окладу по соответствующим ПКГ (без учета повышающих коэффициентов);

Надбавка за классность устанавливается:

Водителям автомобилей и трактористам 2 класса в размере 10% к минимальному окладу по соответствующим ПКГ (без учета повышающих коэффициентов);

Водителям автомобилей и трактористам 1 класса в размере 25% к минимальному окладу по соответствующим ПКГ (без учета повышающих коэффициентов);

Надбавка за наличие почетного звания.

Работникам учреждения, имеющим почётное звание "Заслуженный лесовод РФ", присвоенное на основании Положения о почетном звании "Заслуженный лесовод РФ", утвержденного Указом РФ от 30.12.1995г. №1341 "Об установлении почетных званий РФ, утверждений положений о почетных званиях и описания нагрудного знака к почетным званиям РФ", устанавливается надбавка 30% минимального оклада по соответствующим ПКГ (без учета повышающих коэффициентов);

При наличии у работника иных почетных званий надбавка устанавливается при условии соответствия почетного звания направлению профессиональной деятельности непосредственно по занимаемой должности.

При наличии у работника двух или более почетных званий надбавка устанавливается за одно почетное звание по его выбору.

Надбавка за наличие учетной степени.

Работникам учреждения при наличии ученой степени, но не имеющим права на доплату за ученую степень, устанавливается надбавка в размере 50% минимального оклада по соответствующим ПКГ (без учета повышающих коэффициентов).

Так же в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" предоставляемый работникам спектр льгот, довольно широк:

·        оплаченные праздничные дни;

·        оплаченные отпуска;

·        оплаченные дни временной нетрудоспособности;

·        оплаченное время перерыва на отдых;

·        оплаченное время на обед;

·        медицинское страхование на предприятии;

·        дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

·        страхование от несчастных случаев;

·        страхование по длительной нетрудоспособности;

·        помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить" какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют привлекать и скреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме. Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают: материальное поощрение, отгулы и дополнительные отпуска, моральное поощрение.

В настоящее время следует учитывать следующие расходы ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" на проведение кадровой политики:

. Расходы на социальную поддержку сотрудников (средства на медицинское страхование, на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, и чрезвычайные ситуации).

. Расходы на работу по обучению сотрудников, повышению их квалификации;

. Общие расходы учреждения на мотивацию труда сотрудников (премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия, включая оплату ценных подарков наиболее отличившимся сотрудникам). Как правило, такие наградные процедуры проводятся в дни официальных праздников (государственные праздники).

. Страхование жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском для жизни.

. Расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации.

. Расходы на общие праздники предприятия.

Для совершенствования кадровой политики целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников, а именно:

. Помощь семьям с малолетними детьми и некоторые другие статьи расходов.

. Выделение средств на льготные обеды, на отдых, приобретение специальной одежды.

Создавая свою корпоративную культуру, учреждение имеет свой перечень корпоративных праздников (день рождение предприятия, отраслевой праздник.). Естественно, необходимо выделение средств на их проведение, и это наиболее разумно делать на общем уровне предприятия.

С помощью оценки исполнения персонала, руководитель вовремя сможет определить соответствует ли работник занимаемой должности, нужно ли перевести его на другую, более высокую должность, повысить, при этом избежав увольнений. Оценка персонала будет способствовать определению профессиональной компетентности с недостаточным уровнем подготовки и определению потребности в их профессиональном обучении побуждать персонал работать более результативно, развивать свои навыки и способности.

 

2.4 Вывод по анализу и задание на разработку организационного проекта

Таким образом видно, что наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2011г. году основная причина увольнения - по собственному желанию. За указанный период увеличился показатель характеризующий прием работников. Это обусловлено тем, что учреждение расширяется, развивается и количество сотрудников не хватает для своевременного выполнения работ.

Основные причины увольнения работников:

увольнение по собственному желанию;

перемена места жительства.

Среди причин увольнения отсутствуют такие основания, как нарушение норм трудового законодательства, предусмотренные ст.81 п.4,5 Трудового Кодекса Российской Федерации. Это говорит о лояльности руководства организации к трудовому коликтиву.

Анализируя трудовой потенциал, следует отметить следующее.

за три прошедших года численный состав организации увеличился, что свидетельствует о расширении деятельности, осуществлении активной политики найма рабочих специальностей.

образовательный уровень сотрудников предприятия в среднем является достаточно высоким, поскольку практически все работники предприятия имеют либо техническое, либо высшее;

в организации работает преимущественно работники среднего возраста (26-36 лет) и работники старшего возраста, однако в последнее время растет доля сотрудников в возрасте от 18 до 25 лет, что является благоприятной тенденцией, поскольку эти данные свидетельствуют об омоложении персонала и ухода лиц пенсионного возраста;

персонал организации преимущественно представлен работниками-мужчинами, что обусловлено спецификой деятельности учреждения.

средний опыт работы в организации по всем специальностям составляет 3-5 лет. Высок уровень профессиональной подготовки (он в среднем составляет от 2 и более лет).

К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:

. Нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами подбора, отбора и найма персонала.

. Во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников.

. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области набора, отбора и найма персонала.

. Недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала.

. Отделы персонала многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале.

. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области набора, отбора и найма персонала.

. При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по набору и отбору персонала.

При этом можно отметить и ряд проблем в этой сфере, обусловленных спецификой самих организаций. Так, ряд крупных и известных в Нижнем Новгороде компаний в последние годы столкнулись с трудностями в сфере политики персонала (в том числе и отбора новых работников) из-за частых изменений в оргструктуре предприятий, из-за смены собственников, изменения стратегии развития, из-за внедрения новых управленческих концепций. В ряде случаев была не только не ясна потребность в персонале, была не ясна организационная структура предприятия, иногда даже было не ясно, кто собственно будет отвечать за работу с персоналом.

Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Объектом проекта было выбрано отбор персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество".

Были выявлены следующие недостатки в процессе отбора персонала на предприятии:

недостаточно развёрнутые критерии предъявляемые к должности;

использование анкет не способствующих выявлению соискателей по предъявляемым критериям к вакантной должности;

собеседование носит формальный характер;

отсутствие психологического тестирования при отборе.

На основе рассмотренных ранее положений по отбору персонала на предприятии ГБУ ПО "Юрсовское лесничество", можно предложить следующие усовершенствования.

Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу предприятия не являются жесткими, стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор.

На основе выявленных недостатков представляется необходимым:

·   ввести новые критерии, предъявляемые к должности;

·   усовершенствовать анкету, которая будет способствовать выявлению соискателей подходящий по предъявляемым критериям к вакантной должности;

·   усовершенствовать перечень вопросов задаваемых при проведении собеседования;

·   определить и использовать психологические тесты.

3. Совершенствование отбора персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

3.1 Разработка проектных мероприятий по совершенствованию отбора персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество"

Анализ ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" произведенный во 2 разделе данного дипломного проекта показал, что в настоящее время организация занимает стабильное положение на рынке, связанных с деревообрабатывающий деятельностью. Это подразумевает увеличение дохода организации, численности штатных единиц, освоение новых тенденций в обработке, освоение новых видов деятельности. Но в тоже время организация каждый год теряет значительное количество персонала, по причинам отсутствие знаний и опыта, халатное отношение к работе и некорректного общения с клиентами. В результате анализа первичного этапа появления работника в организации - процесса подбора и отбора кандидата - был выявлен ряд недостатков и определено задание на разработку организационного проекта.

Руководство ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" принимая на работу сотрудников, в первую очередь озабочено проблемой, как подобрать надежных и компетентных людей. Так как нелояльность, а иногда и противоправное отношение сотрудников в организации может причинить значительный как материальный, так и моральный ущерб.

Для устранения имеющихся недостатков в процессе отбора персонала в организацию были разработаны следующие проектные мероприятия:

·   ввести новые критерии, предъявляемые к должности;

·   усовершенствовать анкету, которая будет способствовать выявлению соискателей, наиболее подходящих по предъявляемым критериям к вакантной должности;

·   определить и использовать в процедуре отбора тесты, направленные на выявление личностных качеств кандидата, которые необходимо иметь кандидату в соответствии с выделенными критериями отбора.

Введение новой единицы системы управления персоналом требует значительных средств на поиск, отбор, адаптацию, передачу обязанностей на нового сотрудника. Поэтому эта рекомендация была учтена и внесена бизнес план 2011 года. Итог указан в приложении.

Основными критериями соискателя занимаемой должности являются:

·   соискатель не должен иметь вредных привычек;

·   соискатель должен обладать необходимыми навыками и знаниями;

·   соответствовать возрастному критерию и обладать моральной устойчивостью;

·   обладать навыками общения и коммуникабельностью.

Для повышения эффективности и точности оценки степени пригодности кандидата к выполнению работы были определены и дополнены критерии предъявляемые к соискателям на должности сотрудников отделов. Данные критерии проранжированы в порядке их значимости и являются следующими:

1. Профессионализм Показателем профессионализма является опыт работы в компаниях вид деятельности, которых аналогичен искомой. Выявляется посредством анализа резюме.

2. Отсутствие вредных привычек нарушение трудовой дисциплины и совершение грубых ошибок при исполнении обязанностей на прежнем месте работы. Это возможно выявить посредством рекомендательных писем с прежнего места работы. Данный критерий необходим для того, чтобы принимать на работу только профессиональных сотрудников и для того, чтобы оградит организацию от потерь, которые может принести неподходящий работник. Выявляется посредством анализа резюме и предоставлению на первичном собеседовании рекомендательных писем с прежнего места работы.

3. Физическая подготовка и здоровье. Предоставление соискателем справок по состоянию здоровья. Выявляется посредством анализа резюме и предоставлению на первичном собеседовании справок о состоянии здоровья.

4. Самоконтроль (предполагаются наивысшие значения этого критерия). Выявляется в ходе собеседования и проведения теста.

5. Наблюдательность, проявляемая в устойчивости внимания (требования к этому критерию предполагают максимально высокое значение). Выявляется посредством теста.

6. Честность (дисциплинированность, ответственность, добросовестность должна быть на высоком уровне). Выявляется в ходе анализа рекомендательных писем и собеседования.

7. Уровень тревожности (необходим низкий уровень тревожности). Выявляется посредством теста.

8. Умение адекватно действовать в экстремальной ситуации. Данный показатель должен быть максимально высок. Выявляется в ходе собеседования.

9. Коммуникабельность (уровень коммуникабельности должен быть нормальным). Выявляется в ходе собеседования и проведения теста.

Первые 3 критерия выявляются в ходе анализа резюме соискателей. Если у кандидата отсутствует хотя бы один из трех критериев, то кандидат получает отказ. Последующие 6 критериев выделяются в ходе анализа анкетных данных, проведении собеседования и тестирования.

Также был составлен портрет эталонного сотрудника, характеризующийся следующими чертами: общение с людьми представляет для них значительную ценность. Они ведут себя открыто, приветливо, с пониманием проблемы, охотно ориентируются на их желания, готовы к сотрудничеству. Они отличаются низким уровнем тревожности и беспокойства вследствие преобладания положительных эмоций над отрицательными, у них высокая способность управлять своими эмоциями и поведением, доминируют оптимистические настроения. Они без страха встречают новые трудности, не волнуются о неудачах, слабо реагируют на признание и критику со стороны. В повседневной жизни редко бывают возбуждены, так как их побуждения умеренны, для них более характерны уравновешенность, чем суетливость, при высоких нагрузках не теряют работоспособности, эмоционально устойчивы и зрелы, контролируют свои настроения. При реализации дел проявляют волю и внутреннюю собранность, не разбрасываются, тщательно планируют и доводят дело до конца, хорошо сознают социальные требования, дорожат своей репутацией. Могут вести себя рационально и корректно, понимают мотивы поведения других людей, не поддаются на лозунги и хорошо просчитывают последствия, умело строят свое поведение, их трудно ввести в заблуждение. У них высокий уровень интеллекта. Они могут решать сложные и абстрактные проблемы, быстро схватывают новое и легко обучаются. Стремятся быть хорошо информированными. Скептичны к утверждениям авторитетов, спокойно воспринимают альтернативные взгляды и мнения; при этом руководствуются общепринятыми нормами поведения, обязательны и любят порядок, аккуратны, привержены моральным принципам и обязательствам.

Конечно же, здесь идет описание идеального сотрудника, но такой портрет эталонного сотрудника в будущем поможет эксперту, анализирующему резюме, анкеты соискателей, проводящему собеседования и анализ тестов знать не только критерии отбора, но и иметь образ (портрет) будущего сотрудника организации.

Определив требования к кандидатам, необходимо приступить к привлечению соискателей с целью создания списка претендентов для последующего отбора.

Процесс отбора представляет собой целый ряд последовательных этапов, на каждом из которых применяются определенные методы отбора.

В качестве источника для покрытия потребности в персонале будут использоваться, как и прежде внешние источники, а именно размещение объявлений о вакансиях в газетах, журналах, размещение вакансий в сети Интернет. После помещения объявления о вакантной позиции в используемые внешние источники проводится анализ присланных резюме претендентов, что позволяет выбрать наиболее подходящих соискателей по основным критериям.

Отобрав резюме соответствующие требованиям компании, секретарь связывается по телефону с кандидатом на вакантную позицию. Он уточняет e-mail кандидата для того, чтобы отправить усовершенствованную форму анкеты, обговаривает дату и время проведения первичного собеседования, и дату отправки заполненной анкеты на e-mail. Как правило, кандидату за 1 день до проведения первичного собеседования необходимо отправить заполненную анкету, чтобы начальник искомого отдела смог ее проанализировать. Также секретарем уточняется блок необходимых документов, которые необходимо предоставить при приходе на первичное интервью. Блок документов содержит следующее:

·   копия документов об образовании;

·   рекомендательное письмо с прежнего места работы;

·   копия трудовой книжки.

Первичное собеседование проводится начальником отдела, в который ведется отбор. Время проведения интервью варьируется от 15 до 20 минут.

Для того чтобы снизить влияние на результат собеседования фактора субъективности необходимо применить технику стандартизированного интервью. Эта техника позволит:

·   получить необходимую информацию, ничего не забыв и не упустив;

·   не тратить лишнего времени на то, чтобы сориентироваться или вспомнить, какие вопросы следует задать;

·   быстро фиксировать результаты в письменном виде;

·   по окончании интервью получить на руки результат, который можно проанализировать (в отличие от обычного "общего впечатления");

·   сопоставить мнения о различных кандидатах по всем значимым позициям при выборе достойнейшего.

Цель интервью состоит в выявлении неквалифицированных кандидатах, получении подробной информации о соискателе и устранении кандидатов не соответствующих предъявляемым требованиям.

При проведении интервью необходимо иметь перечень качеств кандидата, которые необходимо выявить и заполненную анкету, которая была проанализирована интервьюером заранее. Опросный лист представлен в приложении В. Для начала был приготовлен перечень вопросов кандидату. Вопросы были построены с учетом критериев (честность, умение адекватно действовать в экстремальной ситуации, коммуникабельность, самоконтроль), которые необходимо выявить в ходе проведения интервью, а также определить заинтересованность кандидата в предстоящей работе, стремление кандидатов к карьерному росту и т.д.

В Таблице 8 указаны вопросы и их содержание.

Таблица 8 - Вопросы собеседования

Содержание вопроса	Значение вопроса/критерии
1. Расскажите о своей семье	Данный вопрос расположит кандидата к интервьюеру, позволит расслабиться и снять эмоциональное напряжение
2. Что Вам известно о нашей организации и что вы ожидаете от работы в ней?	Позволяет оценить заинтересованность кандидата в организации
Продолжение Таблицы 8
3. Почему Вы ушли с прежнего места работы? Какие трудности возникли?	Честность
4. Какие цели Вы хотите достичь, работая в нашей организации? Сколько людей было у Вас в подчинении во время работы в органах?	Карьерный рост
5. Случалось ли Вам попадать на работе в конфликтные ситуации? Приведите примеры. Как Вы решили эти ситуации?	Самоконтроль
6. Происходили ли чрезвычайные ситуации во время несения Вами своих рабочих обязанностей? Каковы были данные ситуации и что для их ликвидации Вы предпринимали?	Умение адекватно действовать в экстремальной ситуации
7. Вы считаете себя общительным человеком. Почему?	Коммуникабельность
8. Ваше отношение к алкоголю?	Отношение к спиртным напиткам
9. Легко ли Вы сходитесь с людьми	Коммуникабельность
10. Сможете ли Вы присвоить себе чужую собственность, если за данный поступок не последует наказание?	Честность
11. Чем для Вас интересна работа в организации?	Позволяет выявить дальнейшие планы кандидата, заинтересованность работы в организации

В конце опросного листа будет содержаться описание поведения кандидата при интервью: проявлений робости, застенчивости, скорости реакции, чувство юмора, коммуникативные качества и т.д. Данное описание выглядит следующим образом:

Точность

() Пришел за несколько минут до назначенного времени.

() Пришел задолго до назначенного времени.

() Пришел с большим опозданием.

Одежда, внешний вид

() Одет модно, явно с "претензией".

() Одет чисто, аккуратно.

() Одет небрежно, неряшливо.

Активность в беседе

() Живой, активно поддерживает разговор, инициативно задает вопросы.

() Уровень активности обычный (средний).

() Скованный, беседу не поддерживает, на вопросы отвечает односложно, сам вопросы не задает.

"Внятность"

() С ходу точно понимает вопросы, дает адекватные ответы.

() Демонстрирует достаточную "внятность".

() Не всегда правильно понимает заданный вопрос.

() Слабый уровень "внятности": не понимает, о чем его спрашивают, дает ответы не по теме.

В дальнейшем данные опросного листа будут вноситься в отборочный лист кандидата.

При успешном прохождении кандидатом предыдущих этапов отбора начальник отдела проводит психологическое тестирование кандидата с использованием тестов, направленных на выявление личностных качеств кандидата, которые необходимо иметь кандидату в соответствии с выделенными критериями отбора.

1. Тест 1 - методика оценки темперамента, характера и эмоционального состояния.

2. Тест 2 направлен тест на выявление уровня коммуникабельности.

3. Тест на соответствие знаний и умений, необходимых сотруднику.

4. Тест на устойчивость внимания.

5. Оценка уровня общительности. Нормальная коммуникабельность. Кандидат любознателен, охотно слушает интересного собеседника, достаточно терпелив в общении с другими, отстаивает свою точку зрения без вспыльчивости. Без неприятных переживаний идет на встречу с новыми людьми. В то же время не любит шумных компаний; экстравагантные выходки и многословие вызывают раздражение.

Для тестирования персонала будет использовать программный продукт компании "Proself" и "MMPI".

Программа представляет собой удобную оболочку тестов с обширным функционалом и решает любые задачи так или иначе связанные с тестированием: аттестация персонала, тестирование при приеме на работу (подбор персонала), оценка и контроль знаний, аттестационное тестирование, конфиденциальное анкетирование персонала и т.д.

Позволяет организовать централизованное компьютерное тестирование для неограниченного числа пользователей, собрать всю информацию воедино, выявить существующие закономерности, исходя из целей и задач тестов, и выгрузить наглядные отчеты с результатами. Программа снабжена отличным редактором тестов, легкой и быстрой возможностью импортировать любые тесты, включает мастер анализа результатов.

Возможность организовать одновременное тестирование для неограниченного числа пользователей (зависит от вида лицензирования ПО);

Широкая область применения: аттестационное тестирование персонала (аттестация), тестирование при отборе персонала на трудоустройство, дистанционный контроль знаний в образовательных учреждениях, проведение опросов, голосований и т.д.;

Индивидуальные пользовательские профили со статусами полномочий в системе;

Распределение заданий между участниками тестирования;

Конфиденциальность ответов и результатов тестирования;

Интеграция Microsoft Office Word и Excel для просмотра и печати тестов и результатов тестирования;

Импорт и экспорт тестов (поддерживаемые типы файлов: текстовый документ, документ Microsoft Word, книга Microsoft Excel);

Мастер анализа результатов тестирования на предмет выявления существующих закономерностей: вывод рекомендаций и указаний об ошибках в тесте;

Система мониторинга действий пользователей в системе.

Результаты и сводные таблицы результатов тестирования формируются в виде наглядных отчетов, которые могут использоваться не только для изучения результатов и динамики их изменения, но и выступать в качестве полноценных документов об аттестации сотрудников для системы менеджмента качества, об уровне знаний учащихся в образовательных учреждениях, о проведенных опросах или голосованиях и т.д.;

Удобный интуитивно понятный интерфейс, разработанный для максимального облегчения восприятия в соответствии с требованиями и пожеланиями, выявленными пользователями за время работы с другими системами подобного рода;

Элементарная настройка сетевого тестирования, не требующая специальных знаний;

Высокая скорость выполнения операций и обработки данных;

Отсутствие специальных требований к системным ресурсам и аппаратной части ПК;

Сервис "Тест на заказ" позволяет организовать любое исследование в кратчайшие сроки, не затрачивая время на составление или поиски тестов;

Постоянная акция "Новые возможности ПО" позволяет дополнять программу отдельными модулями, исходя из потребностей пользователя;

Анализ и написание подробных интерпретаций результатов по каждому тестируемому на основании предоставленных протоколов тестирования;

Неограниченная круглосуточная техническая поддержка продукта;

Бесплатные последующие обновления программы.

Тестирования персонала. MMPI II.

Тестирование персонала включает тесты для аттестации персонала и специалистов, принимаемых на работу или уже работающих сотрудников с целью социально-психологического мониторинга как коллективов подразделений в целом, так и их конкретных работников. Достаточно часто для тестирования персонала применяется компьютерный анализ деятельности какого-либо подразделения организации с целью выяснения причин конфликтов или поиска ресурсов для увеличения эффективности деятельности. По целому ряду причин эта задача является одной из наиболее сложных, и требует использование достоверных компьютерных методик и стандартизированного проведения психодиагностического обследования. Другой распространенной задачей, ставящейся перед психологом, является направленное тестирование персонала и эффективное управление персоналом тесты данного направления ориентированы на построение психологического портрета конкретного сотрудника для прогнозирования его карьеры в организации, на этом этапе используются профессиональные тесты при подборе персонала. Однако эффективное тестирование персонала может использоваться не только для оценки того, что уже сложилось в человеке, но и позволяет прийти ему на помощь в поиске ресурсов дальнейшего саморазвития. Сегодня профессиональное компьютерное тестирование персонала и его адаптация к специфике жизни организации проводиться в нашей стране особенно эффективно. Все это делает актуальным практическое использование стандартизированных и адаптированных методик и применение последних психодиагностических технологий в комплекте MMPI II для Windows.

Диапазон возможных применений компьютерных психодиагностических методик комплекта MMPI II в жизнедеятельности организаций достаточно широк, это является предпосылкой для его эффективного использования при решении различных практических задач. Комплект необходим в работе диагноста, психолога, консультанта, кадровых и управленческих специалистов. Список всех модулей указан в приложении В.

В тестах содержится четыре биполярные шкалы, отображающие содержание восьми психологических факторов темперамента (в рамках теоретических представлений К.Г. Юнга и его последователей). К этим факторам (шкалам) относятся:

экстраверсия-интроверсия (Е-I, от англ. Extravertion-Intmvertion);

сенсорика-интуиция (S-N, от англ. Sensation-Intuition);

логичность-чувствование (T-F, от англ. Thinking-Feeling);

решение-восприятие (J-P, от англ. Judging-Perceiving) (планирование-имрульсивность).

Опросник содержит 70 утверждений, 10 из которых относятся к шкале экстраверсии-интроверсии, остальные (тремя группами по 20) раскрывают содержание последующих трех шкал. Шкалы искренности и достоверности в опроснике отсутствуют. Утверждения следуют однородными группами по 7: первое относится к факторам Е-I, второе и третье - к факторам S-N, четвертое и пятое - к факторам T-F, шестое и седьмое - к факторам J-Р. Далее (с каждой новой строки регистрационного бланка) указанная последовательность возобновляется. Каждое утверждение имеет два варианта продолжения (обозначаемые а или b), один из которых предлагается выбрать испытуемому. Таким образом, выявляются индивидуальные предпочтения одного из сдвоенных факторов во всех четырех парах. Испытуемый (респондент) получает в результате характеристику экстраверта либо интроверта; сенсорика либо интуитива и т.д.

Согласно представлениям Д. Кейрси, экстраверты в общении с людьми черпают энергию, всегда готовы продолжить коммуникацию, в то время как интровертам после интенсивного общения необходимо уединиться, обработать полученную информацию и, по образному выражению автора, "подзарядить батареи". Экстраверты в общей популяции преобладают над интровертами.

Для S-индивидов (сенсориков) жизненный опыт и здравый смысл являются критериями для принятия решений. Поэтому сенсорный фактор можно назвать "здравомыслием". Таким людям чуждо фантазирование, они предпочитают "синицу в руках журавлю в небе". Люди, относящиеся к N-фактору (интуитивы), в принятии решений опираются на внутренний голос, собственную интуицию, вне зависимости от того, как поступают в подобных ситуациях окружающие, N-индивиды несколько преобладают над N-индивидами в различных случайных выборках.

Люди, опирающиеся на T-фактор, при обработке информации и принятии решений (логики), считают оправданным логичный, объективный подход, имеющий свои четкие законы и правила. F-людям (чувственным) характерны субъективизм, гуманность, они руководствуются этическими категориями в большей мере, чем категориями логическими. Шкала T-F - единственная, в которой отмечены половые различия.6 из 10 мужчин являются логиками, 6 из 10 женщин предпочитают полюс чувственности.

Люди с J-предпочтением стремятся как можно раньше принять определенное решение и затем действовать уже в рамках конкретного плана, последовательно прорабатывая промежуточные этапы на пути достижения перспективной цели. Их действия, в принципе, предсказуемы. Р-индивиды пытаются зарезервировать как можно больше возможных вариантов действий в зависимости от обстоятельств. Ил свойственно стремление собирать, воспринимать максимум информации до момента принятия решения. Поэтому их действия выглядят импульсивными. Возможные сочетания указанных парных факторов дают возможность установить тип темперамента и функциональный портрет конкретного индивида.

Индивидуальные свойства темперамента могут оказывать существенное влияние на здоровье человека. Первоначально на это указывал еще Гиппократ. В концепции четырех темпераментов как типов высшей нервной деятельности, развитой И.П. Павловым, особое место отводится сангвинику - сильному, подвижному и уравновешенному типу, обладающему максимальном "потенциалом здоровья". Противоположностью его выступает меланхолик, для которого характерны слабые процессы возбуждения и торможения, быстрая утомляемость и истощаемость нервной системы. Следовательно, адаптивные ресурсы меланхолика минимальны, что требует от него особых усилий по поддержанию собственного здоровья. Остальные два типа - флегматик и холерик, отличаясь иными особенностями, занимают на шкале общей адаптивности промежуточное положение.

Будет приобретен 1 системный блок (25000 руб.), монитор (5150 руб.), клавиатура и мышь (600 руб.), с необходимым программным обеспечением, отдельно придется приобрести пакет MS Office (12047 руб.), пакет программ "proself" (12000). Общие расходы составят 54279 руб.

Стабильное экономическое положение, которое занимает организация, позволяет приобрести предлагаемый программный продукт и компьютер.

Рассмотрим плюсы и минусы компьютерного тестирования, весь процесс которого разделим на этапы.

Этап мотивировки и подготовки

Позитивные аспекты:

·   обещание быстрого получения результатов повышает заинтересованность обследуемых;

·   возможность создания игровой мотивации при использовании тестов, которые похожи на игры;

·   единообразное предъявление инструкции, возможность вызова дополнительных пояснений и подсказок;

·   снижение влияния экспериментатора (при необходимости до минимума);

·   обещание конфиденциальности (компьютер не анализирует отдельные ответы, а только общие результаты; результаты не будут доступны посторонним лицам).

Негативные аспекты:

·   остается необходимость контролировать прочтение инструкции, а также ее пояснения;

·   нужно предвидеть возможность мотивационных искажений (неосознанных попыток выглядеть соответственно некоему эталону) особенно в ситуациях отбора и предлагать отвлекающие мотивировки обследования (что является почти искусством и требует опыта и квалификации экспериментатора);

·   быть готовым к тому, что отдельные люди готовились к обследованию и предварительно проштудировали массу литературы по тестам, которая издается огромными тиражами;

Этап тестирования

Позитивные аспекты:

·   возможность предъявления сложных, динамичных стимулов, которые лучше моделируют реальную деятельность обследуемого, сочетание зрительной и звуковой стимуляции;

·   возможность сочетания компьютера с внешними исполнительными устройствами (например, оснащенными различными кнопками и рычагами, имитирующими реальную деятельность);

·   возможность сочетания компьютера с приборами, регистрирующими различные психофизиологические показатели (например, ЭЭГ, КГР, ЧСС, частоту дыхания, температуру отдельных участков кожи и др.);

·   возможность случайного порядка предъявления стимульного материала (например, как противодействие заучиванию при повторных тестированиях);

·   возможность регистрации времени ответов или других действий (дополнительный источник информации, например, об утомлении к концу длительного тестирования; чрезмерном обдумывании вопросов определенного вида, или наоборот быстрых ответах, там где ожидается период размышлений);

·   возможность четкой временной организации процедуры тестирования;

·   сочетание бумажного тестирования с компьютерной обработкой;

·   проведение параллельных (массовых) обследований;

·   привлечение менее квалифицированного персонала для проведения обследования;

·   использование многих методик;

·   возможность адаптивного тестирования с быстрой обработкой текущих данных (например, пропуск отдельных заданий теста или тестов целиком; предварительное предупреждение или даже возвращение к началу теста по показателям шкал лжи и др.).

Негативные аспекты:

·   различный уровень владения компьютером у обследуемых (например, навыков работы с мышью);

·   по-прежнему актуально квалифицированное наблюдение за особенностями обследуемых людей в процессе тестирования (заинтересованность в результатах, эмоциональное состояние, частота обращения за помощью, общий стиль поведения).

Этап обработки

Позитивные аспекты:

·   освобождение специалиста от трудоемких операций;

·   возможность проведения массовых обследований;

·   повышение точности регистрации и уменьшение ошибок обработки (при ручной обработке теста MMPI допускалось до 20 процентов ошибок);

·   быстрый выбор нормативной базы (тестовых норм, полученных на различных группах), с которой сопоставляются индивидуальные результаты;

·   возможность использования сложных методов анализа данных (регрессионный, факторный, кластерный, дискриминационный анализ, многомерное шкалирование и др.).

Негативные аспекты:

·   проблема соотношения бумажных и компьютерных норм, а также параллельного использования данных, полученных при диалоговом (компьютерном) и бумажном тестировании;

·   возможные ошибки в программе, проявляющиеся в редких случаях (при нетипичном сочетании показателей).

Этап интерпретации

Позитивные аспекты:

·   быстрое получение психодиагностических результатов;

·   наличие нескольких характеристик (для обследуемого, специалиста, руководителя);

·   получение по-разному построенных заключений, в зависимости от целей обследования;

·   возможность редактирования характеристик.

Негативные аспекты:

·   желательность учета результатов наблюдения, полученных как до, так и во время проведения тестирования, а также данных медицинского, биографического и демографического характера и др. (требования к квалификации экспериментатора);

·   высокая вероятность получения противоречивых результатов при использовании нескольких методик (недостаток, присущий психодиагностике в целом, но сильнее провоцируемый при использовании компьютера).

Этап сообщения (выдачи) результатов

Позитивные аспекты:

·   легко отклоняются претензии на предвзятость экспериментатора (компьютер обрабатывал данные и выдал результаты);

·   получение красивых и информативных распечаток с текстовой, числовой, табличной и графической информацией.

Негативные аспекты:

·   предварительный просмотр результатов при данной технологии не всегда возможен, равно как и их корректировки (редактирования) с учетом особенностей обследуемого (например, чтобы не нанести психическую травму);

·   неправильное использование результатов (особенно печатных) самими обследуемыми.

Этап хранения и использования данных

Позитивные аспекты:

·   обычно создается база данных с возможностями поиска, сортировки, группировки и т.д.;

·   быстрое вычисление (или пересчет) новых тестовых норм для отдельных групп обследованных;

·   возможность анализа результатов отдельных групп обследуемых, для использования в дальнейшей работе;

·   возможность сбора данных в разных местах (например, филиалах организации, раскиданных по разным городам).

Негативные аспекты:

·   возможность доступа к данным посторонних лиц;

·   возможность потери данных по компьютерным причинам (например, сломался жесткий диск, или компьютер подвергся вирусной атаке, или кто-то стер данные), а отсюда - необходимость резервного копирования данных, как дополнительная работа, которую нужно правильно организовать.

Основные стадии проведения тестирования:

1. Проведение тестирования:

·   инструкция к тесту и способам выбора ответов, всегда предваряющая тест;

·   "строгий" интерфейс (счетчик вопросов, отсутствие отвлекающих "украшающих" деталей);

·   выбор ответов мышью и клавиатурой;

·   "бумажные" возможности для совместимости (возврат для исправления, повторный просмотр инструкции, нейтрализация фокуса после предыдущего ответа);

·   ввод с бланков (ввод исходных ответов в специальном окне).

2. База данных:

·   наличие базы данных клиентов и результатов с набором стандартных услуг (редактирование, сортировка, поиск);

·   возможность слияния данных (работа с разъездами - данные в одной базе).

3. Представление результатов:

·   показ результатов отделен от тестирования;

·   числовые и графические результаты;

·   характеристики для клиента и специалиста;

·   возможность редактирования характеристик;

·   возможность распечатки результатов;

·   наличие дополнительных средств для принятия решения по результатам тестирования (модели на уровне здравого смысла, работа со статистическими модельными профилями, классификация и др.).

4. Конфигурирование программы (по возможности):

·   настройка программы на текущую задачу (быстрая модификация используемого тестового набора или ограничение батареи тестов, выбор разновидностей выводимых результатов, детали размещения данных и др.).

Предпоследний этап - проведение вторичного собеседования с генеральным директором - как правило, проводится на следующий день после первичного интервью и психологического тестирования. Решение о прохождении или не прохождении предыдущих этапов отбора сообщается кандидату в тот же день (в конце рабочего дня) секретарем-менеджером и если кандидат соответствует поставленным критериям, его приглашают на вторичное собеседование. На данном собеседовании генеральный директор знакомится с результатами предыдущих этапов отбора, а также с самим кандидатом. Время проведения вторичного интервью составляет не более 10 минут.

В этот же день генеральным директором и начальником отдела принимается окончательное решение о приеме кандидата на работу. В случае положительного результата кандидат заполняет необходимые для приема на работу документы в соответствии с ТК РФ.

Разработанная методика отбора по сравнению с используемой ранее будет обладать рядом преимуществ:

1. Большей объективностью, которая достигается посредством использования тестирования личностных качеств, предоставлением рекомендательных писем.

2. Большим качеством, т.е. действенностью. Это достигается путем соответствия методов отбора критериям отбора.

3. Большей надежностью, проявляемой в точности и устойчивости результатов.

4. Высокой вероятностью привлечения высоко квалифицированного сотрудника.

В результате ввода и совершенствования методик отбора персонала время, затрачиваемое на проведение процесса отбора, незначительно увеличилось. В дальнейшем это компенсируется более качественным отбором, чем прежде, в результате компания получит эффективный, профессиональный и надежный персонал.

Общие расходы составят 54279 руб.

Рассчитаем выгоду за год:

*12 (месяцев) - 54279 =210372 рубля, составит экономия на персонале, что свидетельствует в пользу оборудования.

*3 (месяца) - 54279 =3372 рубля.

Данная сумма свидетельствует о экономической выгоде, т.к. через 3 месяца приобретенное оборудование сможет полностью покрыть затраты на использование услуг специалиста - психолога.

Стабильное экономическое положение, которое занимает организация, позволяет приобрести предлагаемый программный продукт и компьютер. Для сопоставления результатов анализа резюме, собеседования и тестирования, подведения итогов проведенного отбора кандидата необходимо использовать в ходе процесса отбора "Отборочный лист кандидата на вакантную должность" (Таблица 9).

Таблица 9 - Отборочный лист кандидата на вакантную должность

Оценочные критерии	Резюме	Собеседование	Тестирование
1	2	3	4
1. Профессионализм	"+" или "-"
2. Отсутствие вредных привычек, нарушение трудовой дисциплины (рекомендательные письма)	"+" или "-"
3. Физическая подготовка и здоровье (справки)	"+" или "-"
4. Самоконтроль			"+" или "-"
5. Наблюдательность (устойчивость внимания)			"+" или "-"
6. Честность		1 2 3
7. Уровень тревожности			"+" или "-"
8. Умение адекватно реагировать в экстре-мальных ситуациях		1 2 3
9. Коммуникабельность		1 2 3	"+" или "-"
Итоговое заключение
ФИО кандидата и вакантная должность
Дата и подпись

Как уже отмечалось выше при наличии у кандидата в резюме первых 3 критериев отбора он проходит на следующий этап отбора. Присутствие у кандидата требуемых критериев отмечается знаком "+".

Оценка ответов кандидата при проведении интервью проводится по трехбалльной шкале:

"-" ниже требуемого стандарта;

"+" удовлетворяет требуемому стандарту и выше.

В отборочный лист кандидата на вакантную должность необходимо отметить соответствующую шкалу.

Результаты тестовых заданий отмечается при соответствии с предъявляемыми требованиями знаком "+", при отсутствии знаком "-". Если результат не соответствует выделенным требованиям, то также проставляется значение (баллы) по 4 использованным тестам.

Предпоследний этап - проведение вторичного собеседования с генеральным директором - как правило, проводится на следующий день после первичного интервью и психологического тестирования. Решение о прохождении или не прохождении предыдущих этапов отбора сообщается кандидату в тот же день (в конце рабочего дня) секретарем-менеджером и если кандидат соответствует поставленным критериям, его приглашают на вторичное собеседование. На данном собеседовании генеральный директор знакомится с результатами предыдущих этапов отбора, а также с самим кандидатом. Время проведения вторичного интервью составляет не более 10 минут.

В этот же день генеральным директором и помощником генерального директора по кадрам принимается окончательное решение о приеме кандидата на работу. В случае положительного результата кандидат заполняет необходимые для приема на работу документы в соответствии с ТК РФ.

Разработанная методика отбора по сравнению с используемой ранее будет обладать рядом преимуществ:

.        Большей объективностью, которая достигается посредством использования тестирования личностных качеств, предоставлением рекомендательных писем.

2.      Большей валидностью, т.е. действенностью. Это достигается путем соответствия методов отбора критериям отбора.

.        Большей надежностью, проявляемой в точности и устойчивости результатов.

В результате ввода и совершенствования методик отбора персонала время, затрачиваемое на проведение процесса отбора, незначительно увеличилось. В дальнейшем это компенсируется более качественным отбором, чем прежде, в результате компания получит эффективный, профессиональный и надежный персонал.

 

3.2 План мероприятий по внедрению проекта

В рамках внедрения нового процесса принятия на работу все сотрудники оповещены о недостатках, выявленных в результате анализа процесса принятия на работу, целях, задачах, ожидании роста эффективности в связи с внедрением новых методик.

Для обоснования важности и необходимости перехода к новым методикам была разработана схема новой технологии отбора персонала.

По мнению руководства, новая схема процесса является наглядным доказательством повышенной эффективности новой технологии по сравнению с ранее используемой.

В рамках проекта совершенствования отбора персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" были разработанны следующие мероприятия:

.        Дополнение и утверждение критериев, предъявляемых к соискателям. Данные критерии проранжированы в порядке их значимости. Данные критерии доведены до помощника генерального директора по кадрам, генерального директора и секретарь-менеджера.

2.      Составление и утверждение портрета эталонного сотрудника ГБУ ПО "Юрсовское лесничество". Портрет эталонного сотрудника доведен до сведения всех сотрудников организации и вывешен на главный стенд.

.        Разработка и утверждение новой формы анкеты кандидата, которая отправляется кандидату на электронную почту для самостоятельного заполнения в домашних условиях, это сокращает время на ее заполнение во время собеседования.

.        Утверждение вопросов структурированного интервью, позволяющих максимально точно выявить установленные критерии к вакантной должности.

.        Покупка и введение в эксплуатацию программного продукта "Selpr", предназначенного для решения сопряженных задач профессионального отбора и расстановки персонала в организации.

.        Утверждение и ввод в использование отборочного листа кандидата на вакантную должность, который упростит процесс обработки данных полученных в процессе отбора и принятие решения о приеме кандидата на вакантное место.

 

3.3 Анализ социально-экономической эффективности проекта

Стратегия, связанная с развитием организации и управлением персоналом инициируется потребностями бизнеса. Уровень эффективности организации, деятельность которой связана с розничной торговлей, зависит от различных показателей, одним из важных является уровень компетентности работающих в ней сотрудников особенно в условиях сильной конкуренции в борьбе за заказчика. Следовательно, повышение требований к кандидатам, усложнение методов отбора персонала до соответствующего уровня, на который претендует сама организация в ходе своего развития оправдано, с учетом высокого уровня сложности проводимых работ персоналом.

Любое изменение (нововведение) в организации имеет конечную цель - это получение выгод, как экономической, так и социальной. Конечной целью совершенствования методики отбора персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" является получение экономической и социальной эффективности проекта.

Социальная эффективность. После введения проекта по совершенствованию методики отбора персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" предполагается, что количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию, значительно уменьшится, а при идеальных условиях функционирования данного проекта приблизится к нулю. Это позволит единожды набрав сотрудников, постепенно формировать сплоченный коллектив, имеющий постоянный состав, что благотворно повлияет на социально-психологическую обстановку в организации, а следовательно, повысит уровень корпоративной культуры и роста удовлетворенности трудом, что и будет свидетельствовать о социальной эффективности проекта. Так как в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" существовала проблема недостаточно благоприятного психологического климата, внедрение проекта позволит привести ее в норму. Например, подбор уравновешенных сотрудников позволит минимизировать конфликтные ситуации в коллективе, а также при выполнении своих должностных обязанностей.

Экономическая эффективность. Проект по совершенствованию методики отбора персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" гипотетически должен принести значительные положительные изменения в работе организации. Для предварительного расчета экономической эффективности проекта необходимо рассчитать убытки, которые сейчас несет ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" в результате текучести персонала, так как данная проблема стоит достаточно остро перед организацией.

Увольнение сотрудников из ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" приносят издержки на процесс отбора и прием нового сотрудника. Бухгалтером организации были сделаны подсчеты стоимости отбора и выплаты сотруднику заработной платы. В среднем на отбор кандидата на вакантную позицию и подготовку к работе организация расходует 2500 рублей. За 2011 год на работу было принято 14 сотрудников, а также в этот промежуток времени было уволено (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) 14 человека. Из приведенных данных следует, что расходы на отбор и подготовку принятых за 2011 год кандидатов составило 35000 рублей. Принятым сотрудникам в среднем выплачивалась заработная плата в размере 10000 рублей. Исходя из этого, если сотрудник уволится по прошествии года, то организация вложит и соответственно потеряет 1680000 рублей. Данная сумма была посчитана следующим образом: 14* (12 (количество месяцев в году) *10000). Если объединить значения по затратам на отбор кандидата на вакантную позицию, подготовку к работе и на выплату заработной платы, то общая сумма составит 174000 рублей.

В совою очередь квалифицированный сотрудник приносит компании 90000-120000 валового дохода в месяц.

Из этого следует что компания, применив данный процесс отбора тратит на 14 кандидатов 35000 рублей. Однако в случае если будет отобрано только 2 человека из 14, компания потеряет 30000 рублей, так как принятые сотрудники начнут приносить прибыль.

Но в сою очередь хочу заметить, что годовой валовой доход принесенный этими сотрудниками составит:

-30000=60000

*2=120000

*12=1440000.

Абсолютный эффект проекта: результат - затраты = 174000 - 54279 = 119721 руб.

Эффективность проекта: результат\затраты=174000 \54279=3,2 раза

Как видно из приведенного расчета увольнение сотрудников приносит неизбежные издержки организации связанные с затратами на процесс отбора и приема нового сотрудника, а также на его обучение. Усовершенствованные и привнесенные методики отбора персонала предполагают сократить экономические издержки и, следовательно, снизить уровень текучести кадров в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество".

Заключение

Набор персонала является одним из ключевых элементов работы любой организации. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - их удачным вложением. Для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы будет непозволительной роскошью, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды.

В ходе выполнения дипломного проекта были рассмотрены:

·        теоретические основы отбора персонала в системе управления персоналом;

проведен анализ организационной деятельности ГБУ ПО "Юрсовское лесничество".

·        действующего процесса подбора и отбора персонала;

разработан проект совершенствования отбора персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество".

В результате анализа организационной деятельности, и в частности процесса отбора персонала были выявлены следующие проблемы:

·        несоответствие требований (критериев) предъявляемых к кандидатам уровню вакантной должности;

·        не эффективный анализ данных полученных в ходе прохождения кандидатом этапов отбора;

·        применение недостаточного количества методик отбора для получения более достоверных сведений (профессиональных и личностных качествах кандидата) о соискателе на должность;

·        отсутствие единого инструмента оценки кандидатов.

Таким образом, существующая система не является эффективной, во многом за счёт неправильного построения процесса отбора персонала. На основе выделенных проблем был разработан новый процесс отбора персонала в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество" за счет совершенствования существующего отбора.

Достоинствами данного процесса можно считать:

·        чёткую проработанность требований (критериев) к кандидатам на должность и их отражение в портрете эталонного сотрудника, который используется участниками процесса как инструмент отбора на всех его этапах;

·        эффективное использование денежных и временных ресурсов, выделенных для реализации проекта найма персонала;

·        чёткое определение во внутренних документах процесса найма и отбора персонала;

Внедрения проекта в организацию позволит эффективно использовать кадровый резерв, снижение уровня текучести кадров. Использование усовершенствованного процесса и методики отбора позволит осуществить найм квалифицированного персонала, сохранить уровень временных затрат организации на процесс отбора персонала на прежнем уровне и снизить экономические затраты связанные с наймом неэффективных сотрудников.

В ходе дальнейшей деятельности организации после внедрения проекта совершенствования методики отбора ожидается, что в скором времени она перейдет к качественно новому уровню функционирования, отвечающему стремительно меняющимся в современном мире условиям среды ее функционирования.

Список используемых источников

1.      Самыгин С.И., Столяранко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х., Управление персоналом. (Под. Ред.С.И. Самыгина). Серия "Учебники, учебные пособия" - Ростов Н/Д: "Феникс", 2001 - 512 с.)

2.      Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998 г.

.        Магура М.И. Поиск и отбор персонала // Управление персоналом. - 1998. - № 1.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: БШ "Интер-Синтез", 2004

.        Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент.) - 2002.

.        Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: история и современность // Управление персоналом. - 1998. - № 12.

.        Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 3-е изд. - Минск: Новое знание, 2006.

.        Пасс Ю., Торшина К. Подбор персонала для фирмы // Консультант директора. - 1997. - № 20.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2005.

.        Курисев В.К. Менеджмент: Искусство управления персоналом. Спб. - Питер, 2003

.        Коэн Р. Хочешь найти работу - смени почерк. New York Times, November 9-22, 1993.

.        Магура М.И. Поиск и отбор персонала // Управление персоналом. - 1998. - № 2.

.        Курисев В.К. Менеджмент: Искусство управления персоналом. Спб. - Питер, 2003

.        Управление персоналом организации // Под ред. Кибанова А.Я. - М. - ИНФРА-М. - 2004

.        Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2006.

.        Источник: Morgan R. B., Smith J. E. Staffing the new workplace: selecting and promoting for quality improvement. ASQC Quality Press, 1996, p.253.

.        Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научн. ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. - М.: МГУ, 1997.

.        Управление организацией / Под ред.А.Г. Поршнева, Румянцевой, Н.А. Саломатина - М.: ИНФРА-М, 2003

.        Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во "Экономика", 2002

.        Организационная психология. Серия "Хрестоматии по психологии". /Сост. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк. - СПб.: Питер, 2001

.        Удальцова М.В. Социология управления. Учебное пособие.

.        Москва-Новосибирск, 2006.

.        Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006.

.        Толочек В.А. Профессиональный отбор и психологические тесты: для частных охранных предприятий и служб безопасности. М.: НОУ ШО "Баярд", 2007-216 с.

Приложения

Приложение А

 

Штатное расписание

№	Должность	Количество единиц	Оклад (руб.)
1	Директор	1	35000
2	Главный лесничий	1	30000
3	Главный бухгалтер	1	30000
4	1	25000
5	Бухгалтер	2	23000
6	Экономист	1	22500
7	Инженер	2	20500
8	Инженер по лесопользованию	3	11500
9	Инженер по охране и защите леса	6	11000
13	Мастера леса	10	10000
14	Уборщица	1	5200

 

Приложение Б

В предложенной таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в вашей группе, коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак *, тем более выражен этот признак в вашем коллективе.

Таблица 12 - Методика оценки психологической атмосферы в коллективе

	1 2 3 4 5 6 7 8
Дружелюбие		Враждебность
Согласие		Несогласие
Удовлетворенность		Неудовлетворенность
Продуктивность		Непродуктивность
Теплота		Холодность
Сотрудничество		Несогласованность
Взаимная поддержка		Недоброжелательность
Увлеченность		Равнодушие
Занимательность		Скука
Успешность		Безуспешность

Обработка и анализ результатов теста

Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

  Приложение В

 

Личная карточка

1. ФИО, дата рождения_________________________________________

. Место рождения_____________________________________________

. Образование. Что, когда закончил

_______________________________________________________________________________________________________________________________

. Специальность по диплому, данные диплома

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

. Последнее место работы, должность

_______________________________________________________________________________________________________________________________

. Работа в ОВД, звание

_____________________________________________________________

. Семейное положение, состав семьи, год рождения каждого члена семьи

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

. Данные паспорта

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

. Где проходил подготовку

_____________________________________________________________

номер и срок действия удостоверения личности охранника

_______________________________________________________________________________________________________________________________

. Страховое свидетельство

____________________________________________________________

гос. пенсионного страхования

___________________________________________________________

ИНН_______________________________________________________

. Домашний адрес, индекс

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Телефон______________________________________________________

"_____"_________________200__г.

Приложение Г

 

Анкета

кандидата

Приложение Д

Опросный лист кандидата на вакантную должность

Точность

() Пришел за несколько минут до назначенного времени.

() Пришел задолго до назначенного времени.

() Пришел с большим опозданием.

Одежда, внешний вид

() Одет модно, явно с "претензией".

() Одет чисто, аккуратно.

() Одет небрежно, неряшливо.

Активность в беседе

() Живой, активно поддерживает разговор, инициативно задает вопросы.

() Уровень активности обычный (средний).

() Скованный, беседу не поддерживает, на вопросы отвечает односложно, сам вопросы не задает.

"Внятность"

() С ходу точно понимает вопросы, дает адекватные ответы.

() Демонстрирует достаточную "внятность".

() Не всегда правильно понимает заданный вопрос.

() Слабый уровень "внятности": не понимает, о чем его спрашивают, дает ответы не по теме.

КАНДИДАТ (ФИО) _____________________________________

ДАТА ________________________________________________

ПОДПИСЬ____________________________________________