Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов.
Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
В научной литературе и практике широко используются и другие понятия:
управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами;
управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором;
кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.
Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как: personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; «человеческие отношения» в промышленности; personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения;
взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;- управление кадрами и т.д.
Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т.д. Так, говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе. Понятие «управление трудом» относится чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом, со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.). Понятие «управление трудом» является составной частью более широкого понятия - «экономика труда».
Для нас интерес представляет понятие «управление персоналом (кадрами)», причем термины «кадры» и «персонал» мы употребляем как синонимы, хотя в ряде стран (например во Франции) к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку.
Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том, и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).
Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.
Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как «управление персоналом» рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.
В этом отношении к понятию «управление персоналом (кадрами)» приближается понятие «управление человеческим фактором», означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса, как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.
Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.
При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке, исходя из задач организации производства и труда.
Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников.
Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д. При таком подходе «управление персоналом» трактуется более широко.
Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда. Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.
Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.
На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:
создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.
Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:
признание в труде;
достижения в труде;
содержание труда;
ответственность и самостоятельность;
возможность профессионального продвижения;
возможность развития личности работника.
Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.
Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др.
Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов. Отметим ее основополагающие принципы:
надлежащее справедливое вознаграждение за труд; безопасные и здоровые условия труда;
непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;
возможность профессионального роста и уверенность в будущем;
хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии; достойное место работы в жизни человека;
общественная полезность работы.
Рассматривая свою работу с позиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.
Как видим, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.
.2 Формирование персонала на предприятии
Кадры являются основой любой организации. Она живет и функционирует только потому, что в ней есть люди, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то чем является организация.
Люди, работающие в организации, сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение и т.д. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действие и поведение других членов организации. Поэтому задача управления состоит в том чтобы способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.
Персонал - это работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с помощью средств труда. «Персонал - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками». Термин «персонал» объединяет все составные части трудового коллектива предприятия. Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятии торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам:
По категориям: управленческий, торгово-оперативный, вспомогательный; по должностям и профессиям: руководители, специалисты, продавцы, кассиры, грузчики и т.д.; по специальностям: экономисты, финансисты, бухгалтеры, продавцы продовольственных товаров, продавцы непродовольственных товаров и т.п.; по уровню квалификации: продавец, продавец второй категории, продавец первой категории и т.д.; по полу и возрасту: мужчины: до 30 лет, от 30 до 60, свыше 60; женщины: до 30 лет, от 30 до 55, свыше 55 лет; по стажу работы в торговле: до 1 года, от 1 до 3 лет, от 3 до 10 лет, свыше 10 лет; по отношению к собственности: работники-собственники имущества предприятия, наемные работники; по характеру трудовых отношений: постоянные работники, временные работники.
Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:
подбор и расстановка кадров;
обучение и развитие кадров;
компенсацию за выполненную работу;
создание условий на рабочем месте;
разрешение трудовых споров;
и т.д.
Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления.
Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.
В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.
В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.
Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: «Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий».
Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: «Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».
Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.
Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться. Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание системы управления персоналом составляет:
определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
система общей и профессиональной подготовки кадров;
адаптация работников на предприятии;
оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
Принципы построения системы управления персоналом в организации:
ПРИНЦИПСОДЕРЖАНИЕ ПРИНЦИПАПринципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом.Обусловленности управления персоналом целям производстваФункции управления персоналом формируются и изменяются непроизвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.Первичности функции управления персоналомСостав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функции управления персоналом.Оптимальности соотношения интра-инфрафункций управления персоналомОпределяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции).Оптимального соотношения управленческих ориентацийДиктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.Потенциальных имитацийВременное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух рвботников своего уровня.ЭкономичностиЭффективная и экономичная организация системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.ПрогрессивностиСоответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.ПерспективностиПри формировании следует учитывать перспективы развития организации.КомплектностиПри формировании необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления.ОперативностиСвоевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.ОптимальностиМноговариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального для конкретных условий.ПростотыЧем проще система, тем лучше она работает. Исключено в ущерб производству.НаучностиРазработка мероприятий по формированию должна основываться на достижениях науки с учетом изменения законов развития производства в рыночных условиях.ИерархичностиВ любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, а не симметричная подача информации «вверх» и «вниз» по системе управления.АвтономностиВ любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.СогласованностиВзаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времен.УстойчивостиНеобходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника в невыгодное положение и побуждают к регулированию системы управления персоналом.МногоаспектностиУправление как по горизонтали так и по вертикали должно осуществляться по различным каналам: экономическому, административно-хозяйственному и т.п.ПрозрачностиСистема должна обладать концептуальным единством сдержать единую терминологию, деятельность должна строиться на единых «несущих конструкциях» для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.КомфортностиСистема должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.КонцентрацииРассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении, что устраняет дублирование.СпециализацияРазделение труда в системе управления. Формируются подразделения на выполнение групп однородных функций.ПараллельностиОдновременное выполнение отдельных управленческих решений повышает оперативность управления персоналом.АдаптивностиПриспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.ПреемственностиОбщая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами.НепрерывностиОтсутствие перерывов в работе работников или подразделений.РитмичностиВыполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.ПрямоточностиУпорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения.
.3 Использование и развитие персонала на предприятии
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Цели и задачи системы управления персоналом
Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:
повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
Как известно, процесс труда есть потребление рабочей силы. Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конкретного), которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном трудовом потенциале одинаковых по численности групп работников.
В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.
Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.
Есть мнение рассматривать трудовой потенциал не только как массу труда, которым обладает производственный объект, но и включать условия реализации этого потенциала (техническую вооруженность труда, уровень его механизации, организации и т.д.). В таком подходе, на первый взгляд, есть свой резон. Действительно, способность работника к труду реализуется в определенных технических, экономических, организационных, социальных и других условиях и от этого зависят результаты труда. Однако такое понимание характеризует не трудовой, а производственный потенциал предприятия.
Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции. Такой путь увеличения объема производства классифицируется как экстенсивный.
Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности (занятые основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия), по категориям промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики.
Здесь необходима система показателей, характеризующих все стороны потенциала:
* функциональная, временная и пространственная структура;
* оценка с позиции человеческих ресурсов;
* оценка с позиции человеческого фактора производства.
Таким образом, содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника (или всех членов коллектива предприятия) в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.
Соответственно и параметры трудового потенциала подразделяются на две группы:
) параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия:
половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.;
) параметры производственных компонентов трудового потенциала:
профессионально-квалификационная структура;
повышение и обновление профессионального уровня;
творческая активность.
Некоторые исследователи выделяют в трудовом потенциале две его стороны: производственно-квалификационную и психологическую.
Однако для практики управления более значимой представляется система показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту или иную сторону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменился благодаря принятым мерам, насколько фактически используемая его величина отличается от возможной и т.д.
Итак, в оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.
Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:
численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;
количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде).
Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:
физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.);
объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);
качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.).
Характеристика качественной стороны трудового потенциала также может быть произведена с использованием количественных показателей. Например, для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести заболеваний в расчете на 100 работников (т.е. состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости), для оценки уровня квалификации - средний разряд рабочих, уровня образования - среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки - доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д.
Следует отметить, что сбор такого рода информации, особенно в части получения качественных характеристик, затруднен и требует специальных исследований. Поэтому используется упрощенный подход, когда качественная характеристика трудового потенциала ограничивается данными, отражающими образовательный и квалификационный уровень, наличие специальной профессиональной подготовки и ее продолжительность, половозрастной состав.
Конечно, заманчиво иметь некий синтетический показатель, который характеризовал бы значение всей совокупности разнородных факторов трудового потенциала. Тогда можно было бы сопоставлять величины трудового потенциала на тот или иной момент времени по различным коллективам, выявлять влияние отдельных факторов на общую его величину, что облегчило бы выбор кадровой политики и способствовало бы более эффективному использованию трудового потенциала. Однако эта проблема остается пока не решенной.
Используемые в практике обобщающие показатели отражают не более двух-трех элементов трудового потенциала, да и то в основном с количественной стороны. Например, показатель совокупного фонда рабочего времени, возможного к отработке, рассчитывается как средневзвешенная величина, где весами служит численность работников, имеющих ту или иную установленную норму рабочего времени (недельную или годовую, установленную или фактическую длительность рабочего дня и т.п.). В частности, этот показатель используется для характеристики потенциальной массы труда применительно к населению территории (общества) или для оценки трудового потенциала на уровне предприятия.
В качестве обобщающего показателя для количественной оценки трудового потенциала через рабочее время используется количество времени (человеко-лет), которое могут отработать работники предприятия до выхода на пенсию. Динамика этого показателя, отражающего не только численность работников предприятия, но и их половозрастную структуру, позволяет видеть процесс старения коллектива предприятия (особенно, если его кадровая политика длительное время была ориентирована на стабилизацию коллектива).
Имеются рекомендации, согласно которым при количественной характеристике трудового потенциала целесообразно отражать не только массу отработанного (или возможного к отработке) рабочего времени, но и учитывать квалификационную структуру коллектива работников (через тарифные коэффициенты, а еще лучше - через коэффициенты редукции труда, с помощью которых представляется возможным привести сложный труд к простому).
Для оценки трудового потенциала могут применяться и условно-натуральные показатели. В частности, по результатам специальных исследований рассчитываются коэффициенты, характеризующие потенциальные производственные возможности каждой половозрастной группы работников. Трудовой потенциал предприятия в целом определяется как средневзвешенная величина этих коэффициентов, где весами служит доля той или иной половозрастной группы в общей численности (в результате в одном коллективе такой оценкой будет, например, показатель 0,85, в другом - 0,95). Подобный метод оценки трудового потенциала был реализован и применительно к населению республики. В основе расчета лежали специально рассчитанные коэффициенты, характеризующие отношение производительности труда каждой половозрастной группы к среднему уровню.
Однако данный метод полезен при значительных сдвигах в половозрастной структуре работников, что на уровне предприятия за небольшой период времени (1 - 5 лет) встречается редко.
Трудовой потенциал коллектива предприятия не есть величина постоянная. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (изменений в вещественном компоненте производства, в производственных отношениях), но и управленческих решений.
Известно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности и т.д.). Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом - максимальное наращивание трудового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей трудовой потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться «излишним». Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, за чем последует увольнение по собственному желанию.
Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. В некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции предприятий под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия между качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения новшеств производства, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения.
Все это обусловливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.
Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и обеспечивающий подготовку работников совершенно нового качества, способных действовать нестандартно, энергично и неординарно. Движущая сила всей деятельности организации - ее персонал. Он характеризуется рядом количественных и качественных параметров, среди которых важнейший - уровень квалификации. Поэтому переподготовка и повышение квалификации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.
В настоящее время проблема повышения квалификации очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.
В последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей статьей расходов многих компаний.
Поэтому переподготовка и повышение квалификации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.
При организации системы ротации управленческого персонала работники кадровых служб наибольшее внимание должны уделять интенсивным технологиям обучения (ИТО), так как они позволяют слушателям приобрести, прежде всего, прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми.
Особое место в системе ротации персонала занимают деловые игры. Основные отличия игровой имитации от реального эксперимента заключаются в наглядности последствий принимаемых решений, а также в изменении (ускорении) масштаба времени. С помощью такой игры появляется возможность повторить решение одной и той же производственной хозяйственной задачи, используя различные подходы.
Деловые игры - одно из основных методических средств, ориентированных на определенное число участников. Так, чаще всего желательно наличие не менее трех групп по 4-5 человек. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.
Среди интенсивных технологий ротации кадров заметное место занимают методы изучения наиболее актуальных проблем. Это так называемое проблемное обучение. Учебный материал подается слушателям в виде проблем, а знания приобретаются в результате активной и творческой исследовательской работы. Для решения проблем выдвигаются различные варианты, инсценировки. Как правило, содержание конкретной проблемы обуславливает комбинацию таких инсценировок.
Способы проведения проблемных занятий:
способ конференции. Он способствует контакту между слушателями, дает возможность посовещаться, сформулировать вопросы и ответы;
групповой способ. Он удобен при рассмотрении таких проблем, когда возникают два различных мнения. Коллектив делится на две группы. Результатом является единое обоснованное руководство к действию, закрепление которого в сознании работников - одна из целей учебы;
игровой способ. Используется для решения конфликтов или разрядки психологического напряжения;
способ выступления. Цель занятий - научить участников четко выражать свои мысли и выступать;
способ воспроизведения. Это закрепление или повторение пройденного материала;
способ инцидента. Исходная информация излагается не в готовом виде, а в виде случая;
способ «Огонь по руководителю». Цель инсценировки - изменить мнение слушателей по некоторым вопросам;
способ выявления эмоций. Цель - выявить отношение слушателей к какой-нибудь конфликтной ситуации, что в последующем служит основой для определения их индивидуальных особенностей;
способ параллельной дискуссии. По многим теоретическим и практическим проблемам у специалистов может быть различное мнение. Не опровергая проблему в целом, они рассматривают ее с разных позиций.
управление персонал предприятие эффективность
Глава 2. Анализ управления персоналом в ООО «ДЕЗ»
.1 Краткая характеристика ООО «ДЕЗ» и анализ основных результатов его деятельности за период 2006-2008 гг
Объектом данной курсовой работы является ООО «ДЕЗ», которое занимается управлением многоквартирными жилыми домами. Юридический и фактический адрес: Тверская обл., г. Нелидово, ул. Матросова, д. 4. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. В своей деятельности ООО «ДЕЗ» руководствуется уставом.
Целями создания общества являются извлечение прибыли, а также:
содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения в жилищно-коммунальных услугах;
создание четкой и надежной системы организации взаимоотношений между поставщиками и потребителями жилищно-коммунальных услуг;
повышение качества обслуживания населения в области ЖКХ;
формирование единой информационно-аналитической базы по жилищному фонду района;
достижения максимального удобства в оплате платежей населением;
оказание квалифицированной помощи населению по сделкам с недвижимостью.
Основными задачами службы менеджмента, которая является структурным подразделением канала распределения ООО «ДЕЗ», является:
oВести техническую и бухгалтерскую документацию (базы данных) на строения, инженерные сооружения (объекты благоустройства), обеспечивающую учет переданного в управление имущества.
oОсуществлять планирование и организацию работ по техническому обслуживанию, содержанию, текущему и капитальному ремонтам жилищного фонда.
oОрганизовать конкурсный отбор организаций различных форм собственности для выполнения работ по текущему содержанию и обслуживанию жилищного фонда, выполнения капитального ремонта, а также специальных видов работ.
oЗаключать в качестве представителя Администрации договоры с нанимателями и собственниками жилых помещений, обеспечить учет и хранение данных договоров, производить сбор платежей.
oЗаключать договора с организациями, обеспечивающими коммунальными услугами установленного уровня качества в объеме, соответствующем установленным нормативам потребления, или в соответствии с заявленными потребностями для нанимателей и собственников жилых помещений.
oВыступать в качестве участника в расчетах по начислению, приему и перечислению денежных средств между населением и поставщиками жилищно-коммунальных услуг по оказываемым коммунальным услугам.
oЗаключать договоры на техническое обслуживание, содержание и текущий ремонт жилищного фонда, и другие договоры, связанные с капитальным ремонтом находящегося в управлении жилищного фонда, по итогам проведения конкурсного отбора организаций, претендующих на выполнение данных видов работ, и с соблюдением условий, предлагаемых в процессе проведения конкурса.
oСвоевременно производить оплату, предоставленных жилищно-коммунальных услуг по заключенным договорам в соответствии с их фактически предоставленным качеством, соблюдать иные договорные обязательства по всем видам заключенных договоров.
oПроизводить начисление платежей и осуществлять расчеты с нанимателями и собственниками за предоставляемые жилищно-коммунальные услуги.
oВести лицевые счета нанимателей и карточки учета нанимателей и собственников жилых помещений, иные аналогичные формы учета.
oПринимать совместно с обслуживающими организациями соответствующие меры по взысканию задолженности, образующейся при несвоевременном внесении платежей за предоставленные жилищно-коммунальные услуги.
oОрганизовывать аварийно-диспетчерское обслуживание находящегося в управлении жилищного фонда.
oРассматривать предложения, заявления и жалобы, поступающие от населения, и принимать соответствующие меры в установленные для этого сроки.
oПредставлять интересы Администрации в случае получения соответствующих полномочий от нее в судебных, государственных и иных учреждениях.
Предприятие является юридическим лицом, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может приобретать права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в учреждениях банков, печати, другие реквизиты.
Существует более тридцати различных показателей (коэффициентов) рентабельности. Использование того или иного из них зависит, прежде всего, от анализа. Самыми распространенными показателями, которые позволяют сделать основные выводы о работе предприятия, являются коэффициенты рентабельности:
предприятия в целом (так называемая рентабельность всего капитала);
производства;
продаж;
оборотных активов;
внеоборотных активов.
Для оценки рентабельности применяют несколько методов анализа. Чаще всего сравнивают показатели предыдущих и отчетного периодов, отслеживая изменения финансовых результатов. Соответственно, так выявляют плюсы и минусы в управлении компанией. Также распространено сравнение плановых доказателен с фактическими. Это дает возможность оценить выполнение доставленных задач.
Очевидно, что только рентабельное предприятие в состоянии ставить и решать задачи социального развития коллектива и проводить эффективную внутреннюю социальную политику.
Показатели рентабельности ООО «ДЕЗ»
. Рентабельность всего капитала позволяет сделать общий вывод о том, насколько хорошо идут дела у предприятия, оценив сразу все ресурсы компании. Она отражает величину прибыли, полученную с каждого рубля капитала
Rк = прибыль от продаж : валюта баланса х 100.
Рентабельность капитала ООО «ДЕЗ» составила:
Rk2007 = (3273 / 25939) х 100 = 12,62 %;
Rk2008 = (20868 / 76802) х 100 = 27,17 %.
Таблица 1. Динамика коэффициентов рентабельности
Показатели2007 г.2008 г.Изменение (+,-)Активы, тыс. руб.2593976802+50863Оборотные активы, тыс. руб.2571175894+50183Внеоборотные активы, тыс. руб.228908+680Собственный капитал, тыс. руб.261835986+33368Заемный капитал, тыс. руб.2332140816+17495Выручка от продаж, тыс. руб.24673111673+87000Прибыль от продаж, тыс. руб.327920868+17589Чистая прибыль, тыс. руб.24519900+7449Расходы на производство и продажу продукции, тыс. руб.22222101800+79578Рентабельность совокупных активов, %12,6227,17+14,55Рентабельность оборотных активов, %9,5313,04+3,51Рентабельность внеоборотных активов, %10751090+15Рентабельность собственного капитала, %125,2557,98-67,27Рентабельность заёмного капитала, %14,0651,12+37,06Рентабельность от продаж, %13,2618,69+5,43Рентабельность (эффективность расходов, %14,7620,50+5,74
. Рентабельность собственного капитала отражает величину прибыли, полученную с каждого рубля, вложенного в предприятие собственниками:
Rк = прибыль от продаж : собственный капитал х 100
В нашем случае собственный капитал равен инвестированному капиталу, т.к у предприятия отсутствуют статьи баланса, которые формируют разницу между ними (долгосрочные обязательства и социальный фонд).
Рентабельность собственного капитала ООО «ДЕЗ» составила:
Rk2007= (3273 / 2618) х 100 =125,01%;
Rk2008= (20868 / 35986) х 100 = 57,98 %.
. Рентабельность продаж отражает долю прибыли компании в каждом заработанном рубле:
.п = прибыль от продаж : выручка от реализации х 100.
Рентабельность продаж ООО «ДЕЗ» составила:.п 2007 = (3279 / 24673) х 100 = 13,26 %;.п 2008= (20868 / 111673) х 100 = 18,69 %.
Рентабельность продаж у ООО «ДЕЗ» увеличилась (5,43 %)
Коэффициент рентабельности продаж позволяет сделать выводы об эффективности предпринимательской деятельности предприятия.
. Рентабельности оборотных и внеоборотных активов показывают, насколько эффективно используются эти средства. Так, чем выше показатель оборотных активов, тем быстрее оборачиваются денежные средства, материалы и пр.:
Rол = прибыль: среднегодовая величина оборотных активов х 100.
Rол 2007 = (2451 /25711) х 100 = 9,53 %;
Rол2008 = (9900 / 75894) х 100 = 13,04 %.
В свою очередь, показатель внеоборотных активов демонстрирует, с какой отдачей организация использует свои основные средства, оправдывают ли себя капиталовложения:
RВА = прибыль : среднегодовая величина внеоборотных активов х 100.
RВА2007 = (2451 / 228) х 100 = 1075 %;
RВА2008= (9900 / 908) х 100 = 1090 %.
Величина этого коэффициента зависит от размеров компании и характера ее деятельности.
Данные расчеты позволяют сделать вывод о повышении рентабельности предприятия ООО «ДЕЗ» за рассматриваемый период и благоприятной перспективе социального развития коллектива.
.2 Анализ кадрового состава предприятия
ООО «ДЕЗ» возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом.
В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель гл. бухгалтера, бухгалтера); кассир (отдел кадров); главный экономист (экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик, начальник котельной); паспортист; главный юрист (юристы); администратор базы данных (операторы ПК); уборщицы.
Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и т.д.
В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств.
Секретарь-делопроизводитель руководит организацией труда и заработной платы и отделом кадров, формирует штатное расписание, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда и т.д.
Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.
Технический диспетчер обеспечивает контроль и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта и сервиса, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.
Главный экономист осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.
Администратор базы данных - лицо, отвечающее за выработку требований к базе данных, её проектирование, реализацию, эффективное использование и сопровождение, включая управление учётными записями пользователей БД и защиту от несанкционированного доступа. Не менее важной функцией администратора БД является поддержка целостности базы данных.
Операторы ПК осуществляют поддержание в актуальном состоянии и выдачу по запросу информации, необходимой для осуществления функций предприятия; оформляют необходимые документы и бланки; передают счета в бухгалтерию; редактируют агентскую базу клиентов в базе и распечатывают необходимую информацию менеджеру.
Паспортист выполняет следующие функции: 1) оформление документов для получения и обмена паспортов; 2) контроль и проверка документов для прописки и выписки, сдача и получение их в паспортном отделе; 3) учет приватизированных квартир и граждан, проживающих в них; 4) учет военнообязанных и допризывников.
Функциональные подсистемы управления
В рассматриваемом предприятии «ДЕЗ» можно выделить три функциональные подсистемы:
- финансово-бухгалтерская подсистема;
- технический отдел;
- управление кадрами.
Для каждой функциональной подсистеме можно выделить стратегические цели, которые они призваны решать. Попробуем сформировать эти цели по отделам:
Финансово-бухгалтерская подсистема
- Контроль результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
- Контроль за изменениями (в том числе и планируемыми) в законодательстве.
- Разработка методик ценообразования для получения стабильной и максимальной прибыли.
- Контроль движения средств, планирование расходной части в случае необходимости получение кредитов.
- Технический отдел
- Техническое обеспечение деятельности предприятия (ремонт помещений, контроль за состоянием оборудования и его модернизация. Разработка планов затрат на реконструкцию и модернизацию.
- Обеспечение максимального комфорта для сотрудников предприятия.
- Управление кадрами
- Контроль за нововведениями в области кадровой политики.
Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством «вертикального» разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Даже в крупных организациях, частного бизнеса, большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других.
По мере разрастания организации сотрудникам сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. директор должен назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности, сам при этом осуществлять контрольную функцию и вмешиваться только в случае необходимости. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.
ГодОбслуж. персонал (чел.)ИТР (чел.)2006575200768920088513
Таблица 3. Численность и динамика персонала
20062007темп роста 2006/20072008темп роста 2007/2008руководители2125119,130120специалисты3743116,258134,9служащие4922510111,1всего6277124,298127,3
.3 Анализ формирования, использования и развития персонала
Именно планируя укрупнение предприятия потребовало изменений в структуре управления. На принципе разделения управленческой и неуправленческой работы, а также принципе делегирования полномочий и планируется строить работу предприятия. В схему управления следовало бы ввести дополнительные звенья сотрудников, которые скоординировали бы работу предприятия. Это позволит сузить сферы деятельности в управлении предприятием и тем самым повысить отдачу. С главы представительства были сняты решение вопросов, которые не влияют на стратегию предприятия, что позволило сосредоточить и активизировать действия по разработке новых стратегических планов.
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.
Для эффективной работы организации ООО «ДЕЗ» важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.
№ п/пНаименования функции управленияЗвенья управленияДиректорГл.бухгалтерМенеджерСекретарь делопроизводитель1Управление снабженияР ИСУ В-2Управление сбытомС РСУ П ВИ3Управление финансамиРИ С ВУ П-4Управление трудом и зарплатойРУСП И ВСхема участия по ООО «ДЕЗ»
Условные обозначения:
Р - принятие решения
П - подготовка проекта решения
У - участие в принятии решения
С - согласование (визирование)
И - подготовка информации
О - организация выполнения решения
В - выполнение решения
Управление финансами - всеми финансами распоряжается директор согласовывая свои действия с главным бухгалтером и менеджером.
Управление трудом и заработной платой - все кадровые решения принимает директор, основывая свои действия на информации, подготовленной секретарем. Менеджер и главный бухгалтер выступают консультантами. Все решения исполняются через секретаря.
Менеджер по персоналу отслеживает все проявления способностей сотрудников, которые приводят к конкретным результатам, то есть наблюдает за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. В ООО «ДЕЗ» эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.
Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции. Учитывая это, в ООО «ДЕЗ» сотруднику предлагаются следующие варианты:
вертикальное развитие карьеры - продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, увеличение объемов работ, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, передача опыта стажерам, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);
горизонтальное развитие карьеры - перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение;
возможность перспективного обучения как внутри компании (внутренняя школа), так и внешнего обучения, что может рассматриваться в качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников (как правило, если учитываются и их пожелания по собственному развитию);
выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).
Целью ротации в ООО «ДЕЗ» является выявление у работника управленческих навыков, способности быстро разобраться и адаптироваться к ситуации в другом структурном подразделении, оценка деловых и личностных качеств работника, выявление его сильных и слабых сторон с целью дальнейшего роста его карьеры, приобретение им принципиально иных профессиональных навыков.
Итогом качественно проведенной ротации также является приток инноваций в действующие механизмы управления, оптимальное использование кадров предприятия, укрепление взаимодействия между структурными подразделениями предприятия, облегчение совместного решения перспективных и текущих производственных задач вследствие понимания менеджерами потребностей других подразделений, и, как результат, - повышение эффективности функционирования организационно-хозяйственной структуры предприятия в целом.
Ротация персонала носит добровольный характер.
Продолжительность периода ротации устанавливается по согласованию между непосредственным руководителем работника и руководителем структурного подразделения, в которое он направляется на ротацию. Продолжительность ротации не может составлять, как правило, менее четырех недель.
Функции управления ротацией в компании возлагаются на отдел профессионального развития персонала службы персонала основного общества.
На сегодняшний день ООО «ДЕЗ» решило задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, оно выбирает оптимальные средства и методы для отбора кадров, тем самым организуя непосредственную работу по отбору персонала.
Сегодня выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит как правило: - от направления деятельности организации; от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала; - от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.
Компания «ДЕЗ» использует следующие рациональные источники отбора рабочей силы:
рекрутинговые агентства;
личные знакомства (контакты);
работники, уже работающие в организации;
самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу.
Сотрудники отдела по кадров пользуются еще одним новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов через Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку на сегодня пользователями Интернета являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем. Объявления о поисках сотрудников на вакантные должности размещаются на сайтах, ориентированных на работодателей, где публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров; универсальных, сайтах рассчитанных на всех заинтересованных в поиске работы.
Для обучения персонала в организации используются различные формы и методы. При необходимости использования других видов и форм обучения персонала рассматривается возможность и целесообразность их применения.
Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
Основным методами управления персонала в компании ООО «ДЕЗ», является экономический метод и метод социально-психологический метод.
Основные экономические методы представлены в таблице № 1.
Таблица № 4. Экономические методы, используемые ООО «ДЕЗ»
Наименование группы методов управленияСпецифика группыНаименование подгруппыНаименование методовЭкономические методы управленияВоздействие на материальные интересы людей, ориентация на выполнение определенных показателей или заданий и на вознаграждение за их выполнениеЭкономические методы, применяемые на макро уровнеПрогнозы: налоговая политика; ценовая политика, инвестиционная политика.Экономические методы, применяемые на уровне предприятия (организации)Планирование: отсутствует понятие планирование персоналаКоммерческий расчет: самоокупаемость; самофинансированиеЭкономические методы управления, применяемые на отдельного работникаМетоды поощрения (заработная плата, премирование.)Методы наказания (штрафы, вычеты и вплоть до увольнения.)
Социально-психологический метод управления персоналом, основывается на использовании социального механизма управления.
Социально-психологические методы обычно используют неформальные факторы, интересы отдельной изучаемой личности или всего персонала компании в целом.
Также ООО «ДЕЗ», исходя из технологической цепочки цикла работы с персоналом, использует методы:
найма, отбора и приема персонала;
мотивации трудовой деятельности;
организации труда.
Таблица № 5. Методы обучения персонала
Классификационный признакВиды обучения в соответствии с классификационным признакомВ зависимости от участников процесса обучения:- внутреннее - готовится и проводится работниками предприятия; - внешнее - готовится и проводится с привлечением внешних специалистов; - самообучение - готовится и проводится работником самостоятельно.В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии:- с отрывом от производства - во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей; - без отрыва от производства - во время обучения работник совмещает его с выполнением своих основных обязанностей.В зависимости от целевого назначения:- первичная подготовка - обучение работника без образования в первый раз; - переподготовка - обучение работника, имеющего образование, новой специальности (профессии); - повышение квалификации - получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности; - адаптационное обучение - обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации на предприятии.В зависимости от времени обучения:· краткосрочное - обучение в течении не более 5 дней, время активного восприятия информации до 40 часов; · среднесрочное - обучение в течении не более 6 месяцев; · долгосрочное - обучение более 6 месяцев.В зависимости от количества обучаемых:· индивидуальное; · групповое.Таблица № 6. Формы обучения персонала на предприятии
Название формы обучения персоналаКраткая расшифровкаЛекция (презентация)пассивная форма обучения, которая используется для изложения теоретических, методических знаний и обучения применению полученной информации в практической деятельности. В этом процессе в качестве лекторов выступают руководители и квалифицированные специалисты предприятия или внешние лекторыСеминары, конференцииактивные формы обучения, участие в которых развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуацияхТренингэто активная форма обучения, целью которой является формирование у работника определенных навыковДеловые игрыобучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, в которых обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Эта форма наиболее близка к реальной профессиональной деятельности обучаемых сотрудниковСамообучениеиндивидуальная, самостоятельная форма обученияСтажировкаэто форма обучения, при которой сотрудник предприятия направляется для обмена опытом в другую организацию. Планирование и применение стажировок, как формы развития персонала и формирования кадрового резерва, предусматривается в работе с кадровым резервомПрограммы обучения МВА (Master of Business Administration)специализированные долгосрочные программы подготовки специалистов. Основной целью МВА является подготовка профессиональных руководителей с глубокими знаниями в области менеджмента и бизнеса для практической деятельности на предприятииОбучение для получения квалификации бакалавра, специалиста, магистраОбучение по долгосрочным академическим программам высших учебных заведенийУчебные курсыобучение по специальным многоуровневым программам учебных центровИнтерактивное обучениеэто обучение, основанное на использовании современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение без непосредственного лектора (наставника)Дистанционное обучениеэто обучение на расстоянии без непосредственного контактаНаставничествоиндивидуальная помощь новым сотрудникам в ознакомлении с традициями, общими правилами, профессиональными особенностями работы на предприятииАдаптационное обучениеобучение в период испытательного срока, подробно рассмотрено в положении об адаптации персоналаСмешанное обучениеобучение, которое сочетает в себе несколько видов, рассмотренных выше
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ООО «ДЕЗ»
.1 Рекомендации по совершенствованию кадрового состава
Работа с персоналом в ООО «ДЕЗ» требует постоянного совершенствования, так как именно в этом заложены большие потенциальные возможности повышения эффективности работы служащего предприятия, а значит достижения им высокого профессионального мастерства и, как следствие, более высокого уровня на служебной лестнице. Этот процесс находится в прямой зависимости от совершенствования кадровой политики в целом.
Метод формирования организационно-штатной структуры ООО «ДЕЗ» по принципу «новое направление - новое управление» для управленческого звена и «новое направление - новый отдел» себя исчерпал. Хотя надо отметить, что на этапе становления этот путь структуризации российских компаний позволил добиться главного - в кратчайшие сроки организовать контроль по всем видам режимов. Однако в нынешних условиях такой подход играет уже тормозящую роль. Последующее развитие реально может происходить только за счет внедрения научных форм организации труда и совершенствования технологий.
Начальнику довольно сложно обеспечить реализацию принципа единоначалия в управлении и реализации единой кадровой политики сверху до низу. Следствием этого является нерациональная расстановка кадров. Так как система многоуровневая, значит в ней множество начальников и их заместителей, кроме них есть еще руководители групп и главные инспекторы, которые зачастую исполняют роль заместителей начальников отделов. Статистические исследования показывают, что в среднем на 6-7 сотрудников приходится один функционер, что ведет к отвлечению огромного числа людей непосредственно от работы и к установлению нагрузки на управленческий состав, а отсюда - к немалым материальным издержкам и к усложнению управления структурой. Карьера в такой системе приобретает формальный оттенок: рост в должности не приводит к росту профессиональному.
Часть руководителей всех уровней по-прежнему вместо рациональной перестройки технологии контроля ориентируется на повышение эффективности работы за счет роста численности кадрового состава. Но сейчас необходимо исходить из того, что дополнительных штатов нет и не будет. Путь решения этой проблемы - эффективное использование того кадрового потенциала, который уже имеется.
Для осуществления этих мероприятий использовались, как правило, вакансии, которые в течение длительного времени не заполнялись по тем или иным причинам. При принятии решения об изменении штатной численности какого-либо подразделения принимались во внимание расчеты-обоснования, отражающие:
- информацию о росте количества участников внешнеэкономической деятельности;
- анализ расширения (сужения) различных направлений деятельности;
- данные об увеличении (уменьшении) объемов обрабатываемых документов;
наличие и качество технических средств контроля и связи;
- материально-техническое обеспечение;
- наличие помещений и необходимость их охраны.
С целью управления карьерой (карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека) и упорядочения данного аспекта функционирования ООО «ДЕЗ» на каждого вновь поступающего работника должна заводится специальная карта адаптации и профессионального продвижения, которая является своего рода регистрационным документом, отражающим ход трудовой адаптации новичков. В ней приводятся демографические характеристики работающего, данные о составе семьи, мотивы поступления на работу в компанию, мотивы выбора профессии, его трудовой путь до поступления в данную организацию, пожелания работника в отношении дальнейшего повышения или изменения квалификации, профессии, пожелания в отношении увеличения заработка и т.д. При очередном переобучении, переподготовке, приобретении устойчивых профессиональных навыков работники поощряются перемещением по служебной лестнице, увеличением заработка и т.д. Таким образом, карта помогает прослеживать профессиональные и квалификационные изменения сотрудника ООО «ДЕЗ», в определенной степени управлять этим процессом, а этапы карьеры могут быть своего рода ориентиром при ее планировании.
Основательная, тщательно взвешенная структурная перестройка всей системы в целях повышения эффективности и, в то же время, упрощения контроля, довольно четко просматривается. Причем, реструктуризация должна стать плодом коллективного творчества, учитывающим специфику регионов,
Один из путей реструктуризации - это блоковое построение, которое представлено в дипломной работе на примере ООО «ДЕЗ». Каждый заместитель начальника отдела - одновременно прямой руководитель блока.
Возможно, это спорный вариант, но важно искать и находить правильные решения. Главное, чтобы этот процесс шел снизу вверх, от низового звена, дающего результат, а не наоборот, как это часто бывает.
Одновременно следует пересмотреть функционально-структурное построение центрального аппарата ООО «ДЕЗ».
Одна из задач - определение единого для системы принципа построения управленческого звена.
Специалистов с большим практическим опытом зачастую не устраивают условия приема. Мы уже знаем, какой путь приходится проделать новому сотруднику, пока он по-настоящему не вольется в коллектив . Здесь следует сделать очень важное замечание: минимум полгода новый служащий занимает, как правило, низшую должность, а значит оплата его труда - минимальная.
Если продолжить разговор о совершенствовании кадровой политики в ООО «ДЕЗ», первостепенное внимание следует обратить на систему подбора кадров.
В вопросах подбора кадров предстоит переориентироваться в основном на молодежь в возрасте до 30 лет, с тем чтобы впоследствии сотрудники получали так что в перспективе будут созданы все предпосылки для планирования и развития карьеры служащего с соблюдением всех ее этапов.
Что касается поиска, подбора, проверки и определения профессиональной пригодности претендентов, то в этом направлении необходимо внедрять современные методики.
Определяющее значение в кадровой политике имеют вопросы подготовки кадров. За этим настоящее и будущее профессионального ядра системы. Лучшим вариантом могло бы быть целенаправленное обучение «тренеров», то есть тех, кто затем передаст полученные знания менеджеру. Такова, кстати, классическая схема повышения квалификации и переподготовки кадров за рубежом. Важную роль в решении этой задачи играет отношение к вопросам переподготовки кадров прежде всего начальствующего состава. В режим постоянного обучения необходимо включить и руководителей всех уровней. Без их обучения навыкам управленческой деятельности невозможно решить задачи по развитию таможенной службы в соответствии с требованиями времени.
Анализ положения дел показывает, что уровень квалификации работников все более становится сдерживающим фактором в дальнейшем развитии повышении эффективности ее функционирования.
В целях обеспечения непрерывного роста квалификации менеджеров предлагается видоизменить схему обучения,
Необходимо начать осуществление программы непрерывной подготовки кадров, систематической оценки методом тестирования их профессионального уровня и переподготовки части менеджерского состава. Это позволит вести плановую учебу (повышение квалификации) всех категорий работников с периодичностью не реже 1 раза в 3-4 года.
3.2 Рекомендации по совершенствованию формирования, использования и развития персонала
В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом. На фоне экономического кризиса особенно важными становятся «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением могут находить выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с рецессией мировой экономики. Основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого капитала предприятия в целом является система развития персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Целью развития персонала является формирование и поддержание кадрового потенциала, повышение профессионального мастерства работников, формирование у них современного экономического мышления, умения работать в команде, обеспечение на этой основе высокой производительности труда и эффективного функционирования предприятия в целом.
С ухудшением ситуации в стране возник вопрос о построении именно системы развития персонала, так как до этого большая часть направлений развития персонала велись бессистемно: обучение, оценка и даже планирование карьеры проводились эпизодически для конкретных работников. Однако с сокращением возможностей финансирования развития эффективность этих мероприятий вышла на первый план, а оказалась невозможной без четкой «вырисовки» бизнес-процессов и построения комплексной системы развития персонала.
Стратегия развития персонала основывается на стратегии развития предприятия. Исходя из этого, стратегическое управление развитием персонала осуществляет руководитель предприятия, а за разработку политики и тактики развития персонала, а также за воплощение их в жизнь отвечает руководитель службы управления персоналом.
профессиональной адаптации;
оценки кандидатов на вакантную должность;
текущей периодической оценки персонала;
внутренней сертификации;
планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;
работы с кадровым резервом;
вопросы организации изобретательской и рационализаторской деятельности на предприятии.
В современной литературе по управлению персоналом много внимания уделяется различным формам и видам обучения, их эффективности, особенностям взаимодействия провайдеров и заказчиков обучения. Однако судя по количеству вопросов на эту тему на различных HR - форумах, множество аспектов остается еще не выясненными. Достаточно редко представлены конкретные примеры построения системы обучения с подробным анализом роли каждого из участников обучения в этом процессе.
Система обучения персонала должна быть направлена на решение следующих основных задач:
·подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;
·систематическое обновление знаний работников;
·повышение профессиональной культуры персонала;
·подготовка сотрудников к карьерному росту.
На предприятии с целью систематизации действий и процедур, направленных на обучение персонала, разрабатываются все локальные нормативные документы (Положение об обучении персонала, приказ о его утверждении, планы и программы обучения и т.п.). В положении четко прописаны цели, задачи и направления развития персонала, основные виды обучения, использующиеся на предприятии, порядок взаимодействия структурных подразделений, ответственность, полномочия и обязанности сотрудников при организации обучения персонала.
Важным аспектом в процессе обучения персонала является определение основных его участников. Для построения конкретной системы обучения персонала было принято ниже следующее определение.
Участником процесса обучения персонала является лицо или организованная группа лиц, которые оказывают непосредственное влияние на процесс обучения персонала и отсутствие которых делает невозможным его проведение. С учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники разделены по ниже указанным категориям:
. Руководитель предприятия - это человек из администрации предприятия, который наделен полномочиями утверждать планы и бюджет обучения, имеет информацию о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.
. Руководитель структурного подразделения - это непосредственный начальник сотрудника, который в первую очередь определяет потребность в обучении и организовывает для этого необходимые мероприятия.
. Служба управления персоналом - группа сотрудников, в обязанности которых входит составление программы и плана обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов. После согласования всех возникающих вопросов, служба управления персоналом делегирует непосредственным исполнителям часть полномочий и информации для проведения и обучения персонала.
. Исполнитель - лицо (организованная группа лиц), которое непосредственно осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы).
. Обучаемый - сотрудник (группа сотрудников) предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации.
Трудовая адаптация работника является одной из важнейших составляющих комплексной системы профессиональной ориентации, адаптации и продвижения на предприятии, в том числе и в ООО «ДЕЗ».
Проводимая работа менеджера по трудовой адаптации выполняет ряд функций.
. Уменьшение стартовых издержек, как личности, так и самого предприятия. Новый сотрудник не может работать в полную силу, так как для этого ему не хватает знаний специфики учреждения, информации о нормах и ценностях этой организации. Следовательно, существуют определенные потери в эффективности. До тех пор пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники и его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная трудовая адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.
. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх человека перед новым и неизвестным.
. Сокращение текучести кадров. Если работники чувствуют себя «неуютно» на новой работе (например, менеджеры) и ощущают себя ненужными (например, воспитатели), то они могут отреагировать на это увольнением.
. Экономия времени руководителя и сотрудников. Новый сотрудник, который не полностью адаптировался в ООО «ДЕЗ», требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.
. Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой и реализма в ожиданиях. Процесс трудовой адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и порученному делу. Это является непременным условием эффективности работы сотрудников, хотя реализация этой функции сопряжена с рядом трудностей, вызванных спецификой работы в этом учреждении.
Адаптация проходит быстрее и успешнее, если правильно выбрана профессия. Проблема выбора профессии представляет как теоретический, гак и практический интерес. С одной стороны, в ней отражаются стремления, намерения человека, с другой - конкретное осуществление этих намерений, реализация личных планов. Выбор профессии поддается управлению путем целенаправленного формирования личных намерений и интересов у человека с учетом социально-экономических потребностей общества и приведением в соответствие стремлений, личных планов молодежи с возможностями их реализации.
Определенной формой такой работы является профессиональный отбор. Его сущность заключается в выявлении с помощью научно обоснованных методов степени и возможности формирования медицинской, социальной и психофизиологической пригодности человека для выполнения должностных обязанностей. Назначение профотбора - уменьшение потерь из-за неудовлетворенности выбранной профессией и отсутствия у работника необходимых способностей и наклонностей.
Профотбор осуществляется в два этапа. На первом этапе на основе материалов наблюдения, опросов, тестирования рабочих процессов, бесед с руководителями, психологом составляется профессиограмма: всестороннее описание профессии, дающее представление о том, что и как должно выполняться работником, при помощи каких средств, в каких производственных условиях. В нее входят также требования, которым должен отвечать исполнитель.
Профессиограмма включает: производственную, экономическую, гигиеническую, медицинскую, социальную, педагогическую и психофизиологическую характеристики. На втором этапе изучают природные данные, наклонности, социальные, психологические и физиологические проявления поступающего на работу в ООО «ДЕЗ» молодого человека. И на их основе составляют карту личности, которая характеризует человека в социальном аспекте (сознательность, мотивы профессиональной деятельности, профессиональные интересы, широта кругозора, удовлетворенность профессиональной деятельностью), психологическом (черты характера, особенности внимания и памяти, быстрота и производительность умственных процессов, эмоциональные особенности, проявление воли) и физиологическом (тип высшей нервной деятельности, особенности организации мозговых регуляторных систем). Для составления карты личности используют обычно два основных методов: систему тестов (набор задач, в процессе решения которых определяются психофизиологические особенности и качества человека - внимание, темперамент и т.д.) и личную беседу с поступающим на работу, анкетирование, тестирование.
При составлении необходимых (профессиограмма) и наличных (карта личности) качеств выявляется профпригодность. Практика свидетельствует, что ряд молодых людей, придя на работу в организацию, определяют свой жизненный путь под влиянием обстоятельств, не имеющих ничего общего с сознательной профессиональной ориентацией. В результате у них может возникнуть общая неудовлетворенность трудом, безразличие к его содержанию, желание сменить место работы и т.д.
В практической деятельности администрации и психологической службы ООО «ДЕЗ» нужно реализовать два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. Сотрудники, не имеющие опыта профессиональной деятельности, впервые приступившие к трудовой деятельности (как правило, это выпускники учебных заведений), оказываются в сфере пристального внимания, так как данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны организации. При этом используются различные формы адаптации. Определенное место в работе ООО «ДЕЗ» должна занимать и вторичная адаптация, в которой нуждаются сотрудники, имеющие опыт трудовой и профессиональной деятельности в данной сфере, но поступившие на работу в данное учреждение.
В процессе ротации сотрудников ООО «ДЕЗ» должны решаться ряд воспитательных задач:
·правильное понимание работником своих задач и должностных обязанностей. Новый работник должен быть ознакомлен со своей должностной инструкцией, с областью своих задач и полномочий, со своим рабочим местом, с людьми, с которыми придется работать, с правилами трудового (делового) поведения, что сводит к минимуму возникающие проблемы;
·развитие навыка выполнения своих обязанностей. Новому работнику первое время необходима помощь на этапе освоения профессиональных обязанностей. В этом может помочь наставник, при этом остальной коллектив не будет отвлекаться от своей работы. Наставник сможет объяснить, показать, научить, поделиться опытом. Таким образом, новый работник быстро приобретет необходимые профессиональные навыки, что влияет на качество его трудовой деятельности и ее результатов;
·достижение более высокого уровня мотивации к труду (появление интереса к работе, проявление профессионального потенциала сотрудника ООО «ДЕЗ», что дает дополнительную возможность для мотивации работника). Повышение мотивации труда влияет на профессиональный рост нового сотрудника и открывает перспективы карьерного роста в системе менеджмента,
·формирование чувства причастности к делам компании. Новый работник должен знать, что работа всей организации (подразделения) зависит непосредственно и от него. Он должен видеть, что с ним считаются, к нему прислушиваются. В результате он будет чувствовать свою значимость для ООО «ДЕЗ», понимать свою необходимость в организации (что возможно только при полной адаптации работника);
·понимание своей роли в успехе учреждения; некачественное и несвоевременное выполнение трудовых заданий одним работником влияет на общую слаженность работы в ООО «ДЕЗ»;
·заинтересованность в улучшении дел в ООО «ДЕЗ». Только при взаимной отдаче работник стремится к повышению качества выполняемой работы, поэтому необходимо развивать систему стимулирования труда, повышения квалификации и профессионального роста. При этом решается задача назначения на должность наиболее подходящих работников и нахождения им наиболее подходящего места приложения сил.
Оценка кадров может преследовать различные цели:
стать основой для проведения аттестации;
дифференциация заработной платы и окладов;
способствовать повышению квалификации, контролю результатов;
решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроль этих решений;
способствовать коммуникативности, общению;
удовлетворение потребностей в информации.
3.3 Оценка предлагаемых мероприятий
Общая численность компании ООО «ДЕЗ» насчитывает более 200 человек.
Исходная информация по разделу «Общая характеристика отдела кадров ООО «ДЕЗ» представлена в таблице № 7.
Таблица № 7. Исходная информация по разделу «Общая характеристика отдела кадров»
№ п/пПоказателиЕд. изм.Значение показателейНа 03.10. 2006На 03.10. 2007На 03.10. 2008Отклонение1Среднесписочная численностьЧел.627798+132Число работников, которые были в списках компании за весь периодЧел.506282+163Принято работниковЧел.233+0,54Выбыло на протяжении годаЧел.111-5Разделение Работников по характеру: - постоянные; - временныеЧел. 50 12 62 15 82 16 +16 +26Разделение по категориям: -административно-управленческий персонал; - вспомогательный персоналЧел. 57 4 68 9 85 10 +14 +37Разделение по стажу работы: - до 1 года; - от 1 до 3 лет; - от 3 до 10 лет; - свыше 10 лет.Чел. 10 12 40 25 12 40 40 18 40 +15 +3 -8По уровню образования: - среднее; - среднее специальное; - высшее.Чел. 8 35 19 10 47 20 12 59 27 +2 +12 +49По полу и возрасту: Мужчины: до 18 лет от 18 до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет. Женщины: до 18 лет от 18 до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет.Чел. 20 1 10 9 - 42 1 21 20 - 25 2 15 8 - 52 2 30 20 30 3 20 7 - 68 3 30 35 - +5 +1 +5 -1 - +13 +1 +4,5 +2,5 -10Количество отработанных: - человеко-часов; - человеко-дней.Чел/час 5258 657,2 5280 660,4 5309 663,6 +25 +3,211Неявки по уважительным причинамЧел/час395263+12
Управление затратами на персонал может осуществляться в основном с помощью трех механизмов:
путем изменения численности персонала;
путем изменения поддающимися изменению бюджетами затрат;
путем изменения постановки задач.
На анализируемом предприятии до сих пор использовали такой механизм как изменения численности персонала, якобы, по мнению руководства предприятия он сразу же оказывает влияние на затраты на персонал. При этом изменения численности персонала приводит к изменению не только затрат на содержание персонала, но и сопряженных с этим затратами. Следовательно, увеличение или сокращение численности персонала влекут за собой экономию или дополнительные расходы и по этим статьям. Как отмечалось в первой главе дипломной работы, наиболее важным элементом производительности сил в любой системе является персонал предприятия. Он формируется и изменяется под влиянием внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относят характер продукции, технологии, и организации производства. К внешним - демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда. Анализ эффективности работы персонала складывается из анализа состава персонала, анализа движения кадров (прием и увольнение), а также показателей, связанных с эффективностью оплаты труда и методов его стимулирования.
Направление оценки эффективностиОсновные критерии оценки эффективностиОценка эффективности в баллах (0 - 1)Достижение целиСтепень достижения цели Сохранение организации как целостности Получение прибыли1.0 0.8 1.0Качество функционированияСоотношение централизации и децентрализации Соподчинение дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации0.8 0.8 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0ЭкономичностьЗатраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений0.5 0.5 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0Изменение в качестве рабочей силыГибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой0.6 0.9 1.0Внешние и внутренние социально-экономические условияСпособность СТЭП - факторного анализа Наличие обоснованных целей0.9 1.0Норма баллов: 220ИТОГО:19.7
Заключение
В данном дипломном проекте был проведен анализ и дана оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии ООО «ДЕЗ» г. Нелидова Тверской области.
В первой главе изложен теоретический материал по управлению персоналом на предприятии.
Было дано следующие определение: персонал это личный состав организации, работающий по найму; это главный ресурс организации в борьбе с конкурентами.
Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами, которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально - психологическими. Главная цель управления в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.
Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.
Так же в первой главе были описаны методы исследования системы управления персоналом, целью которых является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал и определение более эффективного влияния в дальнейшем.
Во второй главе предоставлена характеристика ООО «ДЕЗ» и анализ основных результатов его деятельности за 2006-2008 гг. Также проведен анализ и оценка существующей системы управления на данном предприятии. Мы выявили, что только рентабельное предприятие в состоянии ставить и решать задачи социального развития коллектива и проводить эффективную внутреннюю социальную политику.
В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию управления персоналом на ООО «ДЕЗ» и разработаны способы его осуществления. Здесь также дана социально-экономическая оценка предложенных мероприятий.
В настоящее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.
Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут, относится безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.
За последние годы работник превратился из «досадной, но не обходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиции.
Прежде всего, сегодня необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы.
Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.
Список использованной литературы
1. Учебная литература
. Архипова Н. И., Кульба В. В., Косяченко С. А. Организационное управление: учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2002.
. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: учебник. - М.: - ЮНИТИ, 2002.
. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2001.
. Веснин В. Р. Основы менеджмента - М.: «ГНОМ - пресс», 2000 - 440с.
. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе - М.: - Юрист, 2000 - 496с.
. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. - М.: «Гардарика», 1998 - 528с.
. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. - М.: «Гардарика», 1998 - 296с.
. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. - М.: ЮНИТИ, 1997 - 501с.
. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2010.
10. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2009. - 128с.
. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2010, стр. - 370с.
. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 415с.
13. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: учебное пособие. - М.: Дела, 1996 - 304с.
. Коротков Э. М. Исследование системы управления: учебник. - М.: Дела, 2000 - 285с.
. Лукашевич В. В. Основы менеджмента: учебник. - М.: - Экономика, 1998 238с.
. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 1999 - 312с.
. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М., 2009. - 218с.
18. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие. - СПб, 2010г. - 218с.
19. Поляков В. А. Технология карьеры .- М.: «Дело ЛТД», 2009. - 113с.
. Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. Менеджмент организации: учебное пособие. - М.: - ИНФРА - М, 1996 - 432с.
. Русинов Ф. М., Разу М. Л. Менеджмент: учебник. - М.: ФБК - ПРЕСС, 1999 - 504с.
. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - Питер, 2000 - 416с.
. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. М.: - Дело, 2000 - 227с.
. Ципкин Ю. А. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: - ЮНИТИ ДАНА, 2001 - 446с.
. Чаплина А. Н. Культура управления: учебное пособие. Красноярск: КГПУ, 1997
. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебник. - М.: - «Бизнес - школа», 2000 - 368с.
2. Периодические издания
1. Орлова Т.В., Статья «Особенности подбора линейных руководителей», Справочник кадровика №10, 2008.
3. Иностранная литература
1.Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. - 2010.- №7. - 40-49с.
.Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. // Управление персоналом. -2010г. - №11. - С. 30-35.
.Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента .- М.: «Дело», 2009. - 348с.
4.Оучи У.Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы», 2009.
. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: - Центр, 1998 - 645с.