Анализ процессов управления и оценка результатов работы персонала ООО 'Промышленное оборудование ТД'

Анализ процессов управления и оценка результатов работы персонала ООО 'Промышленное оборудование ТД'

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы процессов управления и оценки результатов труда персонала

.1 Система управления персоналом: понятие и подходы

.2 Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы

.3 Методы деловой оценки персонала

Глава 2. Анализ процессов управления и Оценки результатов работы персонала ООО «Промышленное оборудование ТД»

.1 Организационная характеристика предприятия

.2 Анализ деятельности по управлению персоналом

.3 Исследование организации оценки и аттестации персонала

Глава 3. Разработка критериев по совершенствованию процессов управления и оценки результатов работы персонала

.1. Совершенствование документационного обеспечения прочеса оценки результатов труда персонала

.2 Информационное обеспечение процесса оценки результатов труда персонала

.3 Оценка социальной и экономической эффективности проектируемых предложений по совершенствованию организации процесса управления и оценки результатов труда персонала

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Внедрение рыночных форм хозяйствования и применение современных методов управленческого воздействия, как на весь персонал, так и на отдельного работника диктует необходимость формирования новых представлений о роли и месте человеческого фактора в реализации экономических и социальных целей организаций потребительской кооперации в условиях конкурентной экономики.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что рыночные отношения требуют эффективных механизмов использования трудовых ресурсов, которые пока не созданы. Особое значение приобретает своевременное и объективное определение уровня профессиональной подготовленности персонала. Именно от того, насколько квалифицированными являются кадры, зависит прибыльность и эффективность деятельности организации либо работодателя - физического лица, нанявшего работника. Одной из ведущих организационно-правовых форм определения квалификации работников является оценка персонала. С одной стороны, оценка служит основной юридической формой проверки и оценки уполномоченным органом (аттестационной комиссией) необходимых трудовых качеств работников, направленной на выявление наиболее компетентных и высококвалифицированных работников, а с другой - формой реализации гражданами права на труд в соответствии со своим призванием, способностями, желанием.

Для понимания места современных технологий оценки персонала в системе внутрифирменного управления необходимо, прежде всего, учитывать изменение роли кадровой службы в целом.

Следует отметить, что с научной точки зрения тема оценки персонала разработана недостаточно хорошо. К научным работам можно отнести книги таких авторов, как Браим И.Н., Хойер В., Виханский О.С., Наумов А.И., Герчикова И.Н., Де Джордж Р.Т., Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е., Кузин Ф.А., Любинова Н.Г.

Несмотря на важность оценки и аттестации персонала, на многих предприятиях торговли в РФ вообще отсутствуют какие-либо методы оценки сотрудников или используются системы оценки персонала, слабо сочетающиеся со стратегическими целями и корпоративной культурой.

Так как оценка персонала является критически важным и бурно развивающимся направлением современного менеджмента, руководители и менеджеры постоянно следят работой своих подчиненных и оценивают их. Причем сам процесс оценки может быть как формальным, так и неформальным. В любом случае оценка персонала непосредственно влияет на повышение оплаты труда, на продвижение или понижение в должности, на увольнение, обучение и развитие карьеры сотрудников.

Основные проблемы оценки персонала связаны не с отсутствием технологий проведения оценки, а со спецификой и принятием решения о её организации в конкретном предприятии торговли. Также ряд проблем связан с выявлением компетенций и с процедурой согласования выявленных компетенций с руководителями среднего звена и рядовыми сотрудниками.

Ещё несколько лет назад оценка персонала была первым опытом, часто мероприятия оценки были заимствованы, скопированы у коллег в сфере управления персоналом и не всегда отвечали специфике и задачам предприятия торговли. Грамотно организованные оценочные процедуры являются инструментом повышения эффективности современного управления. Аттестация в настоящее время перестает быть обособленной HR-процедурой и становится одним из элементов системы управления персонала, увеличивается ее взаимосвязь с системами мотивации, обучения и развития персонала.

Сегодня цели аттестационных мероприятий формулируются более четко и линейные менеджеры становятся более требовательными, их ожидания повышаются, они используют получаемую информацию при принятии управленческих решений, планировании карьеры сотрудников. На этот раз многие руководители подразделений предприятий торговли подходят к этому более серьезно: и топ-менеджмент, и представители кадровых служб.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. По этому необходима разработка принципиальных подходов к приоритету ценностей.

Мировая история науки об управлении человеческими ресурсами насчитывает более ста лет, но для отечественной экономической мысли управление персоналом является сравнительно новым направлением. Вопросы оценки персонала отражены в работах Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, О.С. Виханского, И.Н. Герчиковой, А.П. Егоршина, Т.О. Еременко, А.Я. Кибанова, Л.И. Лукичёвой, В.Е. Хруцкого и других авторов.

Различные аспекты проблемы управления в организации оценки персонала в последнее время рассматривались в научных исследованиях Н.Л. Маренкова, И.Н. Морозовой, М.И. Петрова и др. Однако вопросы оценки персонала управления в государственных организациях остались практически неизученными.

Возрастающая роль человеческого фактора в экономике, модифицирующая задачи кадровых служб, предполагает изменение организационных построений, методическое обеспечение проблем управления и анализ факторов, влияющих на повышение эффективности управления персоналом. Отсюда вытекает потребность в дальнейшей разработке научных подходов к проблеме управления кадрами на предприятиях торговли.

Цель - изучение роли процессов управления и разработка направлений совершенствования организации оценки результатов труда персонала.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

-  проанализировать теоретические основы роли процессов управления и методологии оценки результатов труда персонала;

-       исследовать процессы управления и организацию оценки персонала на примере ООО «Промышленное оборудование ТД»;

-       разработать предложения по совершенствованию процессов управления и оценки результатов труда персонала ООО «Промышленное оборудование ТД».

Объект - ООО «Промышленное оборудование ТД».

Предмет - процессы управления и оценка результатов труда персонала на рассматриваемом предприятии.

Теоретическую и информационную основу составили труды российских и зарубежных ученых по менеджменту и управлению персоналом, а также издания, посвященные различным аспектам кадровой работы, аттестации и оценке кадров, периодические издания, нормативные правовые акты Российской Федерации, отчетности о составе и движении кадров и т.д.

Методологической основой послужили исторический и системный подход, сравнительный анализ, методы экспертных оценок, анкетирование, интервью, методика непосредственной количественной оценки, метод ранжирования.

Научная новизна заключается в разработке и обосновании рекомендаций по совершенствованию оценки персонала управления в учреждениях муниципального сектора.

Практическая значимость работы заключается в возможности модернизации существующей процедуры оценки с помощью разработанных рекомендаций для совершенствования системы управления персоналом в государственных и муниципальных учреждениях.

Глава 1. Теоретико-методологические основы процессов управления и оценки результатов труда персонала

.1 Система управления персоналом: понятие и подходы

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.

Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;

personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

personnel relations - управление кадрами и т.д.

Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т.д. Так, говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе.

Понятие "управление трудом" относится чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом (повышение вооруженности труда и, следовательно, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.). Понятие "управление трудом" является составной частью более широкого понятия - "экономика труда".Для нас интерес представляет понятие "управление персоналом (кадрами)", причем термины "кадры" и "персонал" мы употребляем как синонимы, хотя в ряде стран (например во Франции) к кадрам традиционно относят руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку.

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.

Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д. При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.

Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано с теорией мотивации Э. Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления.

Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление).

Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

признание в труде;

достижения в труде;

содержание труда;

ответственность и самостоятельность;

возможность профессионального продвижения;

возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов. Отметим ее основополагающие принципы:

надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

безопасные и здоровые условия труда;

непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;

возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии;

достойное место работы в жизни человека;

общественная полезность работы.

Рассматривая свою работу с позиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.

Как видим, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

.2 Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы

В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход - отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан пост-фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

- определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;

-   установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;

-   периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;

-   обучение и помощь сотрудникам;

-   определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказывается малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, но она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике, а именно:

- Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании. Современная практика и теория менеджмента показывает, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

-   Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например, получить выручку в каком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

Конечно же, далеко не всегда так получается. Проблемы неэффективной работы заключаются, как правило, ни в незнании требуемых результатов, а в незнании способов их достижения, в неправильных подходах сотрудников и менеджеров к выполнению работы, вызванных неграмотным менеджментом, что является следствием отсутствия необходимых знаний, опыта и навыков.

Таким образом, традиционная система управления по целям предполагает только оценку конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели. Она не направлена на выявление решение проблем, на внесение изменений в управление организацией, а основана на предположении, что если сотруднику поставить цель, то он сам найдет способ решить все проблемы самостоятельно.

Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства (ресурсы), которые организация уже вложила в него.

Понятия аттестации и оценки персонала в нашей практике и в зарубежной теории управления персоналом различны. В российской практике под аттестацией понимается то, что в зарубежных компаниях относится к оценке персонала. На Западе согласно теории управления персоналом аттестация - это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала в науке управления - система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

В отечественной литературе существуют разные трактовки понятий оценка и аттестация персонала, так, например, А.Я. Кибанов и Макарова И.К. считают, что деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.^,  С точки зрения В. В. Кафидова оценка персонала представляет процедуру, которая проводится с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемыми должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленными эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов, технических средств и др. Одегов Ю.Г. рассматривает оценку персонала как процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, результативности своей деятельности, развития компетентности и полагает, что она носит комплексный характер. Оценка и аттестация персонала - это не только определение квалификации работника, но и того, насколько он востребован компанией.

Таким образом, автор считает, что оценка персонала - это процедура установления качественных и количественных характеристик работника требованиям должности и рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

- разработка программы его развития;

-       определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

-       определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и помогающей достичь ее краткосрочные и стратегические цели, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала. Эти факторы можно разделить на две большие категории. Факторы, действующие со стороны работника: способности, личные и деловые качества, понимание своей рабочей роли, мотивация, отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством, отношения с товарищами по работе, трудовая этика и мораль, профессиональные знания и навыки, состояние здоровья, отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи, работника. Факторы, действующие со стороны организации: физические условия работы (шум, освещенность, вентиляция, вибрации и др.), стиль руководства и сложившаяся практика управления, знания и квалификация руководителя, действующая в организации система стимулирования труда, особенности организационной культуры, организационная структура, оборудование, его качество, состояние и соответствие сoвременным требованиям, обеспеченность необходимыми ресурсами.

Каждый из перечисленных факторов, действующих со стороны работника, вносит свой вклад в уровень рабочих результатов людей, работающих в организации. Слабое развитие какого-либо отдельного фактора не обязательно будет фатальным образом сказываться на эффективности работы. Недостаток позитивного влияния одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны других.

Если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала, то ей необходимо обратить внимание на факторы, действующие со стороны организации. Оценка и учет факторов, влияющих на профессиональную эффективность работников, осуществляется в процессе аттестации.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

-  разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

-       формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

-       определение времени и места проведения деловой оценки;

-       установление процедуры подведения итогов оценивания;

-       проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

-       консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Оценку облегчает составление «графического профиля должности», представляющего собой комбинацию таблицы и графика.

Рис. 1.1 Графический профиль должности

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

) принятие решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Комиссарова Т.О. приводит следующую принципиальную схему этапов оценки персонала.

Рис. 1.2 Схема этапов оценки персонала

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:

- коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

-   подчиненных;

-   специалистов в области деловой оценки;

-   результаты самооценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководители функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

-  не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

-       определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой - не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Еще одна группа показателей оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

.3 Методы деловой оценки персонала

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы.

Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, в которых уже существует примерная форма.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения).

Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

) по его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

) руководитель указывает на возможности улучшении и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.

В современных организация используется такой метод как оценка личных качеств - «ASSESSMENT». Ассесмент - центр - оценка компетенции участников посредством наблюдения их поведения в деловых играх.

К современным методам оценки персонала относят метод интервью, классификации, тестирование и т.д. каждый из них помогает решать свои задачи.

Метод интервью находит широкое применение в психологии и социологии и представляет собой беседу с целью выявить те или иные характеристики личности, его мотивацию, уровень интеллекта, отношение к работе и личной жизни, его темперамент, характер, самооценку и т.д.

Описательный метод оценки используется в качестве дополнительного и применяется с целью описать и выявить положительные и отрицательные черты аттестуемого.

Метод классификации основан на ранжировании сотрудников по определенному критерию о лучшего к худшему с присвоением соответствующего порядкового номера.

Метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера. В ходе тестирования сотруднику предлагается ответить на вопросы, на которые дается несколько вариантов ответов. Методика тестирования хороша тем, что она позволяет охватить большое количество критериев оценки и допускает компьютерную обработку данных. Как правило, предлагаемые тесты делятся на психологические, квалификационные и физиологические.

В рамках метода деловых игр для оценки персонала используются специально разработанные имитационные игровые ситуации, которые помогают оценить эффективность командной работы сотрудников, их способность к совместному решению задач, а также выявить индивидуальный вклад каждого участника. Решение принимается экспертной наблюдательной комиссией.

Метод достижений подразумевает совместное определение ключевых целей деятельности сотрудника, а также временных рамок. По истечении установленного срока результаты деятельности сотрудника оцениваются в процентах.

Метод всесторонней, или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными.

Помимо профессиональных методов оценки, существуют критерии оценки персонала внутри компании, по которым можно определить качество и объем выполняемой работы, дисциплинированность и лояльность по отношению к руководству.

Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера, бизнес-тренера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации.

Проверка рекомендаций - это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека.

Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки.

Оценка по методу "360 градусов" - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам.

Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

Наблюдение - метод, предполагающий наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе её разрешения (конфликт, принятие сложного решения, нестандартность ситуации, поведение в беседе, отношение к алкоголю, женщинам и т. д.).

Программный контроль - оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.

Самоотчет - письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств.

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) - контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией.

Глава 2. Анализ процессов управления и Оценки результатов работы персонала ООО «Промышленное оборудование ТД»

.1 Организационная характеристика предприятия

Исходные данные для выполнения дипломной работы взяты на предприятии ООО «Промышленное оборудование ТД».

Общество с ограниченной ответственностью «Промышленное оборудование ТД» зарегистрировано 21 июля 2002 года.

Цель создания ООО «Промышленное оборудование ТД» как коммерческого предприятия - получение прибыли.

Основной вид деятельности - оказание услуг оптово-розничной торговли промышленным оборудованием.

Структура управления предприятия представлена на рис.2.1.

Рис. 2.1 Организационная структура управления ООО «Промышленное оборудование ТД»

Сложившаяся структура соответствует масштабам деятельности предприятия и обеспечивает успешное решение задач по организации работы предприятия. Руководство каждой торговой точкой, являющимся обособленным подразделением осуществляется директором, который подчиняется непосредственно Генеральному директору.

Общая численность работающих на предприятии составляет в среднем около 200 человек. Персонал ООО «Промышленное оборудование ТД» составляют сотрудники магазинов и оптовых складов (продавцы, кассиры, грузчики, водители), а также административно-управленческий аппарат (Генеральный директор, коммерческий директор, директора магазинов, сотрудники бухгалтерии, юрист) и служба технического обеспечения (электрики, слесари, водители, уборщики).

Магазины ООО «Промышленное оборудование ТД» оснащены современным торговым оборудованием, кондиционерами, охранной системой, кассовыми POS-терминалами, системным обеспечением. Из транспортных средств имеются грузовые автомобили марки ЗИЛ, автомобиль ГАЗ 3110, два автомобиля ГАЗЕЛЬ 2705, а также легковые автомобили различных марок для руководства.

Рис. 2.2 Структура бухгалтерии ООО «Промышленное оборудование ТД»

Ведение бухгалтерского учета в ООО «Промышленное оборудование ТД» осуществляется централизованной бухгалтерией общей численностью 25 человек (рис. 2.2).

Таким образом, следует отметить, что ООО «Промышленное оборудование ТД» является утвердившемся на тульском рынке предприятием, осуществляющим оптово-розничную торговлю промышленным оборудованием. Структура предприятия сложилась давно, является оптимальной и способствует оперативному решению задач по осуществлению деятельности, направленной на получение прибыли. Налажены устойчивые связи с рядом достаточно крупных поставщиков. Организация бухгалтерской службы ООО «Промышленное оборудование ТД» соответствует масштабам деятельности предприятия и способствует своевременной и точной обработки учетной информации, формированию показателей бухгалтерской и налоговой отчетности.

Эффективное использование потенциала работников включает:

·  планирование и совершенствование работы с персоналом;

·        поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей отдела кадров на предприятии является:

·  проведение активной кадровой политики;

·        обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

·        разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов;

·        тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией торговли, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Издержки на персонал делятся на 6 групп:

1. Издержки на оплату труда;

2.      Издержки по набору;

.        Издержки на обучение;

.        Издержки на перемену места жительства;

.        Издержки при увольнениях;

.        Издержки на административное руководство.

Кроме первых и последних все остальные издержки напрямую связаны с текучестью кадров. Для того чтобы снизить эти издержки необходимо устранить выше перечисленные причины текучести. Для этого необходимо проанализировать возрастную и образовательную структуры персонала на предприятии.

Текучесть кадров напрямую зависит от квалифицированного уровня кадров предприятия, который в свою очередь во многом зависит от их возраста и образования. Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации. Поэтому отдел кадров регулярно собирает данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистической человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах состояния работников на предприятии - производительности, профессиональном обучении, динамике работников и др. Каждая организация использует собственные показатели, отражающие специфику её деятельности и традиции.

Необходимо провести анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии и дать оценку их соответствия потребностям предприятия

Поэтому в процессе количественного анализа состава кадров следует в первую очередь рассмотреть изменения в составе персонала по возрасту. Возрастная структура ООО «Промышленное оборудование ТД» представлена путём группировки (табл. 2.1).

Таблица 2.2

Возрастная структура персонала на ООО «Промышленное оборудование ТД» в 2007-2009 гг. (в % к общей численности)

Из данных табл. 2.1 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 25-29-летних работников. Незначительно, но уменьшается доля группы 30-39-летних работников. В дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 30-39-летние работники - это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

Более наглядно возрастная структура персонала ООО «Промышленное оборудование ТД» в 2009 г. представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3 Возрастная структура персонала ООО «Промышленное оборудование ТД» в 2009 г.

Достаточно большую долю представляют лица предпенсионного возраста, на неё приходится больший удельный вес, чем на возрастную группу 25-29 летних кадров. Если перевести это в натуральные показатели, то соответственно по годам этот показатель по 55-летней группе составит соответственно 23 человек, 17 и 18 человек.

Руководству предприятия и отделу кадров необходимо уделять внимание тому, какими методами и приёмами они могут в дальнейшем привлекать на предприятие молодёжь.

Далее следует проанализировать состав работников по уровню полученного образования.

Высокий образовательный уровень работников способствует скорейшему освоению новых видов работ. По наблюдениям отечественных экономистов, почти все работники с законченным средним образованием в 1,5-2 раза быстрее переходят к выполнению новых операций, чем работники с таким же трудовым стажем, но с восьмилетним образованием.

Уровень образования влияет на количество единиц обслуживаемой техники, на выполнение норм выработки. Одновременно возрастает и среднемесячная заработная плата работника.

Существует определённая зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Работники со средним образованием проходят «квалификационную лестницу» за 8 лет, с образованием до 8 классов - 11 лет. Работники, получившие профессиональную подготовку в профессионально-технических училищах и средних специальных учебных заведениях, сокращают сроки выхода на высший уровень квалификации. Образовательная структура персонала исследуемого предприятия представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Образовательная структура персонала ООО «Промышленное оборудование ТД» в 2007 - 2009 гг. (в % к общей численности).

Судя по данным, проведённым в табл. 2.2, уровень образования персонала на предприятии в течение трёх анализирующих лет практически не изменился.

Образовательная структура персонала ООО «Промышленное оборудование ТД» в 2009 году представлена в виде рис. 2.4.

Согласно данным рис. 2.4 большую долю представляют работники со средним и неполным средним образованием. Отсюда вытекает проблема более длительного промежутка времени для выхода работников на более высокий уровень квалификации.

Рис. 2.4 Образовательная структура персонала ООО «Промышленное оборудование ТД» в 2009 году

Существует взаимосвязь образования и текучести кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести кадров предприятия. На основании этого далее рассмотрен анализ развития персонала на ООО «Промышленное оборудование ТД».

2.2 Анализ деятельности по управлению персоналом

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, действующая на ООО «Промышленное оборудование ТД» осуществляется на основании стандарта предприятия, составленного с учетом «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки персонала, повышения квалификации, формирования у работников высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения трудиться в новых экономических условиях.

Персональную ответственность за организацию и учебно-методическую работу на предприятиях осуществляет отдел кадров предприятия. В своей деятельности начальник отдела руководствуется действующим законодательством, приказами и указаниями вышестоящих организаций.

На предприятии организуются следующие виды обучения работников, обеспечивающие его непрерывность:

·   подготовка новых работников;

·   переподготовка (переобучение) работников;

·   повышение квалификации работников.

В условиях рыночной экономики потребности предприятий в квалифицированных работниках в значительной степени удовлетворяются за счёт их подготовки и переподготовки непосредственно на производстве. Отдел кадров ведёт учёт числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведёт учёт затрат на эти цели.

Проанализируем данные по количеству работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях и непосредственно на предприятии (табл. 2.3).

Таблица 2.4

Профессиональное обучение персонала на ООО «Промышленное оборудование ТД» за 2007-2009 гг.

Из данных таблицы 2.3 видно, что на протяжении трёх лет удельный вес работников при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

В 2007 году удельный вес обученных работников составлял 49,6%, в 2008 году - 55,7%, в 2009 году - 59,2%. Это увеличение происходит в основном за счёт профессиональной подготовки и переподготовки.

Анализируя данные таблицы 2.3 можно отметить, что в 2009 году повышению квалификации персонала было уделено значительное внимание по сравнению с 2008 годом. Так, удельный вес этой категории работников к общему числу в 2008 году составил 11,5%, а в 2009 году - 32,8%. Это окажет в свою очередь результат на деятельность предприятия, так как существует взаимосвязь роста производительности труда работников за счёт повышения квалификации. А если возрастёт производительность труда, то улучшится качество оказываемых услуг.

Более подробно остановимся на вышеперечисленных формах обучения, действующих на предприятии.

Подготовка новых работников на производстве - это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Они обязаны пройти курс обучения в соответствии с программой профессионально-экономического обучения. Подготовка новых работников на производстве проводится по курсовой и индивидуальной формам обучения.

При курсовой подготовке теоретическое обучение персонала осуществляется в учебной группе. Численность групп устанавливается от 10 до 30 человек. Сроки обучения до 6 месяцев. Типовые учебные планы, учебные программы по предметам общетехнического и экономического курса для подготовки новых работников разрабатываются по профессиям научно-методическим центром профессионально-технического обучения, а также объединении в соответствии с тарифно-квалификационным справочником работ и профессий работников и утверждаются заведующим магазином или его заместителем.

В конце обучения новый работник выполнит пробную работу в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника и обязан сдать квалификационной комиссии экзамен на право получения квалификационного разряда.

Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий работников обязателен для применения на предприятиях и в организациях всех отраслей народного хозяйства.

Вопрос о присвоении или повышении разряда работнику рассматривается квалификационной комиссией предприятия, на основании заявления работника и представления руководителя.

При индивидуальной подготовке обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно и путём консультаций у преподавателя, а производственное обучение проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника - инструктора производственного обучения на рабочем месте.

Теоретические занятия и производственное обучение при подготовке новых работников на производстве проводятся в пределах рабочего времени, установленного законодательством о труде.

В ООО «Промышленное оборудование ТД» предпочтение отдаётся индивидуальной подготовке новых работников, так как данный метод требует меньшего количества материальных затрат.

Следующий вид обучения персонала, действующий на предприятии - переподготовка (переобучение) персонала. Он организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, например, из-за сокращения численности рабочих мест, а также лицами, изъявившими желание сменить профессию с учётом потребностей производства.

В 2009 году на предприятии ни один продавец не прошёл переподготовку в связи с сокращением числа рабочих мест, это свидетельствует о складывающейся нестабильности работы предприятия. Нестабильность образования приводит к низкому уровню обслуживания, появляется много жалоб.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям - это обучение лиц, уже имеющих профессию, с целью получения новой профессии с начальным либо более высоким уровнем квалификации. Это обучение работников организуется для расширения их профессионального профиля, повышения мобильности и приспосабливаемости к изменяющимся условиям труда, приобретения новых навыков. Этот вид обучения является актуальным в современных условиях хозяйствования. Но на предприятии в 2009 году обучено смежным профессиям было на 13 человек меньше, чем в 2008 году. Причиной этого снижения является недостаточное количество денежных средств на переподготовку персонала.

Повышение квалификации работников - это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

На предприятии повышение квалификации работников осуществляется по двум направлениям, а именно, повышение квалификации в учебных заведениях и непосредственно на предприятии. Повышение квалификации в учебных заведениях может проходить с отрывом и без отрыва от производства.

В ООО «Промышленное оборудование ТД» предпочтение отдаётся повышению квалификации непосредственно на предприятии, так как выделяется мало средств для повышения квалификации в учебных заведениях.

Обучение работников по повышению квалификации непосредственно на предприятии осуществляется:

·   на производственно-экономических курсах;

·   на курсах целевого назначения;

·   в школах передовых приёмов и методов труда;

·   на курсах бригадиров (старшего продавца в бригаде продавцов магазина).

Производственно-экономические курсы создаются в целях углубления и расширения профессиональных и экономических знаний, умений и навыков работников для получения более высоких тарифных разрядов, в соответствии с требованиями производства. Комплектование учебной группы осуществляется, как правило, из работников одной или родственных профессий близкой квалификации на основании заявления работников и рекомендаций руководителей.

Продолжительность обучения устанавливается от 3 до 6 месяцев. На теоретический курс отводится от 70 до 210 учебных часов, при этом на экономическое обучение должно отводиться от 20 до 30 процентов учебного времени.

Повышение квалификации работников на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами:

I. этап обучения - повышение квалификации на 3-й разряд.

II. этап обучения - повышение квалификации на 3-4 разряд.

III. этап обучения - повышение квалификации на 5-6 разряд.

Обучение на производственно-экономических курсах заканчивается сдачей квалификационных экзаменов.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятии для изучения новой техники, оборудования, материалов, прогрессивных форм организации труда, трудового законодательства, правил технической эксплуатации оборудования, техники безопасности и других вопросов.

Занятия проводятся в группах от 10 до 30 человек. Комплектование учебной группы осуществляется в соответствии с тематической направленностью курсов. Продолжительность обучения устанавливается предприятие, исходя из цели обучения, но в объёме не менее 10 часов. Обучение на курсах целевого назначения заканчивается сдачей экзаменов.

Школы передовых приёмов и методов труда создаются в целях массового освоения работниками передовых приёмов и методов труда новаторов производства.

Обучаются в этих школах работники одной или смежных с ними профессий. Занятия проводятся в группах от 5 до 30 человек. Продолжительность занятий в объёме не менее 20 часов.

Обучение в школах включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые новаторами производства - руководителями школ, а также теоретические занятия, проводимые специалистами. При этом особое внимание уделяется экономическому обоснованию и эффективности изучаемых методов труда.

Обучение в школе заканчивается итоговыми занятиями.

Изучение и обобщение передовых приёмов труда осуществляется работниками служб научной организации труда, труда и заработной платы. После этого составляется описание и передаётся в отдел кадров для организации изучения опыта.

Всевозрастающая потребность в квалифицированных работниках обуславливает совершенствование системы подготовки кадров, нахождения новых путей повышения её эффективности.

Следует иметь в виду, что использование средств, выделенных предприятием на расширение подготовки кадров должно сосредотачиваться на наиболее рациональном и эффективном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращении излишних издержек и потерь.

До середины 50-х годов ни отечественные, ни зарубежные экономисты практически не обращались к проблеме экономической эффективности подготовки, переподготовки и квалификации кадров. Только с бурными темпами научно-технического прогресса возникла острая необходимость соразмерить постоянно увеличивающиеся затраты на профессиональную подготовку работников с экономическим эффектом, получаемым от этого роста.

В масштабе всего общественного производства рост эффективности труда проявляется в увеличении национального дохода, а по отношению к отдельному работнику - в повышении производительности его труда.

Производительность труда работника определяется не только уровнем его образования (общего и профессионального). Практика показала, что на современных машинах и механизмах успешно могут работать лишь лица с высокой общеобразовательной и профессиональной подготовкой.

Проводимыми исследованиями установлена связь профессиональной подготовки и текучести кадров. По мере роста профессионального образования изменяются мотивы текучести кадров. При низком уровне профессионального образования особенно часты увольнения из-за нарушений трудовой дисциплины и плохих отношений с администрацией, а также из-за неудовлетворённости характером выполняемой работы.

Наиболее подвержены текучести работники, не прошедшие профессиональной подготовки; на втором месте - получившие специальную подготовку на производстве; выпускники же ПТУ представляют собой наиболее стабильный контингент.

Однако, в современных условиях необходима также оценка социально-экономической эффективности подготовки кадров. Вытекает необходимость разработки новых методологических подходов, органично учитывающих сложную взаимозависимость экономических и социальных показателей деятельности личности.

Экономические и социальные результаты внутренне взаимообусловлены, экономический результат всегда социально значен. Достижение высоких экономических показателей создаёт объективные возможности для более полного удовлетворения материальных и духовных потребностей; предоставление же благоприятных условий для всестороннего развития личности повышает её стремление к активному и высокоэффективному труду.

Признание взаимосвязи экономического и социального эффектов выдвигает проблему определения способов оценки затрат и соответствующих результатов, уточнение их содержания, выявления факторов, влияющих на рост эффективности. Важной задачей является выяснение принципиальной возможности количественного измерения, т. е. формализация показателей экономической и социальной эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

У отечественных и зарубежных учёных не существует единого мнения о методах расчёта экономической и тем более социально-экономической эффективности подготовки и переподготовки кадров, хотя попытки разработки соответствующих методик предпринимались неоднократно. Наиболее известны работы С.Г. Струмилина, американского экономиста Е. Денисона и Т. Шульца.

Повышение уровня подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров ведёт к росту эффективности производительности труда. Это заметно как на уровне отдельного работника, так и рабочих коллективов.

.3 Исследование организации оценки и аттестации персонала

В качестве деловой оценки персонала на предприятии проводится аттестация служащих. Она проходит два раза в год и проводится администрацией. Последняя аттестация проводилась 19 марта 2009 года. Всего на предприятии аттестации подлежали 15 человек (12 менеджера и 3 продавца), 2 сотрудника (продавца) в связи с достижением пенсионного возраста (60 лет) не принимали участие в процедуре. Коммерческий директов на момент проведения процедуры заканчивал срок службы на предприятии.

Процедура аттестация на предприятии торговли предусматривает подготовительную стадию, проведение оценки самого сотрудника и формирование рекомендаций по результатам аттестации.

За месяц до начала осуществления аттестации издается приказ о её проведении, утверждается состава аттестационной комиссии, который подготавливается директором предприятия; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации (15 человек); подготавливаются аттестационные листы. Сотрудников ООО «Промышленное оборудование ТД» информируется о сроках (о проведении аттестации было сообщено за 2 месяца до её начала, а о месте и точном времени - за 1 день), целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

На предприятии проведение аттестации осуществлялось на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых за 2 месяца, а документы на аттестуемых были представлены в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается заместителем директора предприятия по представлению директора. Возглавляет аттестационную комиссию председатель - директор предприятия. Заместителем председателя комиссии является коммерческий директор, секретарем комиссии является бухгалтер, который занимается подготовкой аттестационных листов.

Аттестационная комиссия работает без отзыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

Вопросы для аттестации составляются аттестационной комиссией.

Стадия процедуры аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии. В администрацию приглашаются аттестуемые и их непосредственный руководитель, где рассматриваются материалы, заслушиваются аттестуемые и их руководитель, обсуждаются материалы аттестации, формируются заключения и рекомендации по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

-   соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

-   не соответствует занимаемой должности.

Результаты оценки деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и предложения аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист. Последняя аттестация показала, что все работники соответствуют занимаемой должности, что отражено в аттестационном листе. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется начальником отдела и начальником отдела кадров. Аттестуемый знакомится с содержанием листа за две недели до начала аттестации. На аттестацию явка была стопроцентная.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и были сообщаются аттестуемым непосредственно после голосования. Аттестационный лист соответствует требованиям стандартных нормативных документов. Все поля данного документа были заполнены, кроме трудового стажа.

Вопросы, предложенные сотрудниками ООО «Промышленное оборудование ТД» включали: перечень нормативно - правовых документов, обеспечивающих деятельность предприятия торговли, структуру предприятия, санитарные требования к деятельности, требования по технике безопасности, вопросы на знание технологий оптово-розничных продаж.

В оценочные листы не входят вопросы о профессиональной компетентности, в них отражены только функциональные обязанности работников. При этом такие показатели как качество работы, умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей, интенсивность труда, своевременность выполнения должностных обязанностей, умение работы с документами не были применены при аттестации, что является важным недостатком процедуры в данном учреждении, так как оценивается не все аспекты деятельности сотрудников.

Согласно аттестационным нормативам заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписывается председателем и секретарем комиссии. Документ заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

Предложения и рекомендации формируются на основе оценок деятельности аттестуемого, мнений каждого члена комиссии и самого аттестуемого, сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений.

Особое внимание было обращено на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия при необходимости дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации ООО «Промышленное оборудование ТД».

Директор предприятия с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. После проведения последней аттестации действий такого рода со стороны директора не последовало.

В своей деятельности при подготовке к аттестации сотрудники руководствовались приказом о порядке аттестации работников предприятий торговли и иными нормативными актами, перечисленными выше.

Таким образом, процедура организации аттестации соответствует установленным нормам и законодательному регламенту. При этом её организация не находится на современном уровне, так как отсутствуют электронные версии документов, нет Положения о проведении аттестации, сведения, отраженные в оценочном листе довольно узки и не дают полного представления о деятельности сотрудника, количество параметров ограничено.

Для того чтобы оценить организацию аттестации, используем методику непосредственной количественной оценки. Данный выбор обусловлен тем, что на её основе можно определить значение показателя, измеряемого количественно и сравнить их по предпочтительности. Сначала сформирована экспертная группа из сотрудников ООО «Промышленное оборудование ТД», включающая 15 человек (12 менеджеров и 3 продавца). Такое количество работников оптимально и дает более точную оценку. Затем установлены параметры, влияющие на конечный результат, и разработана анкета. (Приложение 1). Экспертным путем сотрудники предприятия определяют важность параметра, где каждому критерию присваиваются баллы от 0 до 10. Используя метод ранжирования по предпочтительности оцениваемых альтернатив определим важность параметра в баллах. Полученные результаты сведены в таблицу 2.5.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, показали, что веса требований, вошедших в анкету, расположены в диапазоне от 12% до 20%, что говорит о высоком качестве составления анкеты и уровне экспертов. Наиболее важным критерием в процедуре аттестации для сотрудников является оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (20%), что характерно для большинства учреждений. Примерно на одном уровне находятся организация аттестации, анализ самооценки сотрудника и оценка навыков и знаний, обусловленных данным рабочем местом, общеорганизационных ценностей (14%).

Таблица 2.5

Результаты экспертного опроса

Важность данных критериев значительно ниже, чем у первого на 6%. Это связано с их недооцениванием и неэффективной расстановкой приоритетов директором при организации аттестации. По 13% получили документационное обеспечение и обратная связь, что является менее важным для экспертов. Низкие оценки предпочтительности этих критериев свидетельствует о невысоком уровне документационного обеспечения и непродуманном механизме обратной связи руководства организации и сотрудников, что является проблемным местом при организации аттестации. Так как именно неналаженное взаимодействие двух сторон и привело к непониманию проведения аттестации и ожидаемых результатов (12%).

На рис. 2.5. представлены данные по общей сумме баллов, проставленных по каждому параметру.

Рис. 2.5 Соотношение критериев оценки процедуры аттестации

Как видно на рисунке, наименьшее количество баллов отдано осознанию ожидаемых результатов, осуществлению обратной связи и документационному обеспечению. При этом разрыв между наиболее значимыми критериями и проблемными факторами велик и составляет 5 - 10 баллов. Это говорит, что процедура аттестации проводится некомплектно, а точечно. Особое внимание администрация уделяет проверке знаний, хотя существенных результатов сотрудники не видят.

Помимо методики непосредственной количественной оценки для анализа процедуры аттестации мы используем анкетный опрос. Он включает 8 вопросов, отражающих практические аспекты проводимой технологии. (Приложение 1.) Результаты представлены в приложении 2.

Информирование о проведении аттестации осуществляет непосредственный начальник, что подтвердили все сотрудники, а его уже непосредственно представитель администрации. О начале процедуры 75% аппарата управления знали за полгода и 25% - за месяц. Согласно установленному регламенту сведения до аттестуемых должны доводиться не менее чем за месяц. Взаимосвязь между аттестационной комиссией и работниками осуществлялась в благоприятном коллективе, и члены аттестационной комиссии были приветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы. Ответы на следующий вопрос разнятся, что вводит в недоумение. При изучении процесса аттестации 100% работников считает, что оцениваются специфические знания, характерные для вашей должности и знание законодательной и нормативной базы, при этом 60% работников отметили общеорганизационные ценности, а 40% посчитали, что таких вопросов не было в аттестационном листе. Информирование о целях, задачах, сроках, форме и месте проведения аттестации указали 100% работников предприятия. Но аттестационная комиссия не объяснила её необходимость и не ознакомила с Положением о проведении аттестации. Место проведения аттестации - кабинет директора предприятия. При изучении целей аттестации, сотрудники указали материальное или нематериальное поощрение, хотя аттестация предусматривает, и повышение или понижение в должности, увольнение, и перевод в другое отделение, и проверку уровня знаний. Исходя из этого, сотрудники не знакомы с функциями процедуры, так как им не предоставили Положения об аттестации. 60% сотрудников считают, что аттестация подразумевает мотивацию сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный) потенциала и 40% - необходимо сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо (поставить точки над «i»).

Результаты анкетного опроса подразумевают, что в проходящие аттестацию не видят стратегической цели аттестации и точных её функций. Это связано с неэффективной работой аттестационной комиссии, которая не донесла до сотрудников сути аттестационной процедуры.

Для определения эффективности управленческого воздействия нужно оценить профессиональные и личностные качества сотрудников, уровень квалификации работников, сложность выполняемых работ, результаты труда и дать комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников. Для реализации поставленных задач используем методику оценки деловых качеств работников предприятий торговли и Методических рекомендаций по оценке сложности и качества работ специалистов, разработанных Институтом труда.

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих:

а) самого работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями;

б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;

в) конкретные результаты его деятельности. Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая - показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С). Комплексная оценка (Д) определяется по формуле (1):

Д = ПК + РС (2.1)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Профессиональные и личностные качества сотрудников характеризуют уровни признаков, которые представлены в табл. 2.6.

Номера столбцов соответствуют признакам, которые представлены в методике. В соответствии с ними для каждого сотрудника определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость и считается сумма этих оценок (П). (Таблица 2.7.)

Таблица 2.6

Профессиональные и личностные качества по уровням признаков

Таблица 2.7.

Оценки, соответствующие уровням проявления признаков сотрудников

Расчет уровня квалификации (К) осуществлен согласно методике и представлен в табл. 2.8. Также в этой таблице показана оценка сложности выполняемых работ (С), значения которой уже установлены. При этом учитывается, что все сотрудники имеют высшее образование.

Для оценки уровня квалификации работников принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям служащих: уровень специального образования и стаж работы по специальности

Для оценки по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным). Оценки сложности работ являются константами и применяются независимо от данных по муниципальным служащим.

Таблица 2.8

Уровень квалификации сотрудников

Результативность труда сотрудников (Р) характеризуют уровни признаков, которые представлены в табл. 2.9. В соответствии с ними для каждого сотрудника определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость и считается сумма этих оценок (Р). (Табл. 2.10.)

Оценка сложности выполняемых работ сотрудников

В табл. 2.10. показаны оценки, соответствующие уровням проявления признаков (количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных заданий, соблюдение сроков выполнения работ) и в отдельном столбце указана общая сумма по каждому сотруднику. Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов.

Таблица 2.10.

Оценки, соответствующие уровням проявления признаков

Комплексная оценка (Д) каждого сотрудника получается на основе учёта всех рассмотренных выше показателей оценки и представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11.

Комплексная оценка (Д) сотрудников

По итогам комплексной оценки можно сделать вывод, что Румянцева Г. Л., являясь начальником по сбыту, имеет самую высокую оценку её деятельности, т. к. имеет большой стаж работ. На втором месте находится управляющий магазином ООО «Промышленное оборудование ТД», набравший 1,96, что на 0,10 меньше лучшего результата. Эта разница проявилась в более низких оценках профессиональных и личностных качествах, что связано с меньшей способностью работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической подготовки. На это влияет консервативные взгляды на принятие управленческих решений. Управляющие предприятиями торговли, проработавшие менее 5 лет, нуждаются в повышении квалификации. Их оценка варьируется от 1,2 до 1,5. Данные цифры обусловлены отсутствием у молодых специалистов опыта работы и нехваткой обучения, а у сотрудников старших возрастов незнанием современного менеджмента, основываясь лишь на управление советского периода. Несмотря на короткий срок работы в компании главный технолог показал достаточно высокую оценку, превышающую оценки управляющих.

Функциональных взаимосвязей при проведении аттестации персонала в ООО «Промышленное оборудование ТД» представлены в таблице 2.12, где указаны функции участников процедуры, её исполнители и наименование выполняемых действий.

Как видно из табл. 2.13. администрация компании сосредотачивает большинство функций организации, планирования, контроля. Именно в неё принимаются решения по всем ведущим вопросам.

Таблица 2.12

Распределение сотрудников по выполняемым обязанностям

Сотрудники ООО «Промышленное оборудование ТД» участвуют только в роли аттестуемых. При реализации ряда управленческих решений в аттестационном процессе задействован управляющий магазином ООО «Промышленное оборудование ТД», несмотря на короткий срок его пребывания в данной должности. Таким образом, распределение функциональных взаимосвязей происходит неэффективно. Данный факт доказывают низкие оценки по нескольким критериям при проведении экспертного опроса, а именно непонимание самой сущности аттестации и, следовательно, неясность её результатов.

Исследуя процесс аттестации, автор отмечает соответствие регламентации действующей процедуры аттестации законодательству, при этом отсутствует анализ аспектов, применимых к данной организации, т.е. изучается только общие и поверхностные знания. Умения и навыки, присущие сотрудникам именно данной компании, аттестации не подлежат, что является серьезным недостатком. При этом документация процедуры аттестации не систематизирована и не представлена в электронном варианте, что затрудняет её изучение и анализ.

Таким образом, с помощью методики непосредственной количественной оценки мы выяснили, что сотрудники, не осознают всей сложности, как самой процедуры аттестации, так и конечного результата. В настоящее время единственным для них результатом аттестации персонала является продолжение работы на своем рабочем месте без всяких рекомендаций по улучшению эффективности их управленческой деятельности. Это связано, во-первых, с нехваткой знаний в сфере управления персоналом предприятия торговли и, во-вторых, со сложившей традицией работать для «галочки». В результате оценки служащих реальных изменений, как в кадровом составе, так и в уровне знаний не произошло, поэтому необходимо предпринять меры по улучшению взаимодействия администрации компании и сотрудников, для того чтобы персоналу была ясна процедура аттестации, её цель, результаты в современных условиях. Кроме того, необходимо совершенствование документационного обеспечения процедуры аттестации, для чего необходимо наличие полного пакета документов по процедуре аттестации, в том числе и в электронном варианте.

деловой оценка аттестация персонал

Глава 3. Разработка критериев по совершенствованию процессов управления и оценки результатов работы персонала

.1 Совершенствование документационного обеспечения процесса оценки результатов труда персонала

Документационное обеспечение - организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом ООО «Промышленное оборудование ТД». Его основой является делопроизводство - полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными функциями по документационному обеспечению системы управления персоналом компании являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль исполнения документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации. Основными действующими государственными стандартами в области документов и делопроизводства являются:

- ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»;

-   ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и др.

В настоящее время документы составляются как в традиционном исполнении, так и в виде машиноориентированных и машиночитаемых документов, предназначенных для обработки части содержащейся в них информации средствами ВТ, ПК. Такие документы, оформленные по соответствующему ГОСТу, также имеют юридическую силу.

Для упорядочивания системы документов по аттестации персонала в ООО «Промышленное оборудование ТД» мы предлагаем ввести следующие группы документов:

- распорядительные (приказы, положения);

-   методические (указания, рекомендации);

-   организационно - технические (формы анкет, опросных и аттестационных листов, интервью, планов карьеры, графики и аттестации).

Выбор форм и видов документов будет зависеть от целей и задач, которое ставит руководство при проведении оценки на следующий год. В таблице приведены области применения различных документов по аттестации в зависимости от основных и дополнительных целей (Табл. 3.1., приложение 3). Знак (+) в таблице означает использование данного документа при проведении аттестации, знак (-) - те виды документов, применение которых в аттестационных процедурах не предусмотрено.

Руководители и специалисты кадровой службы могут самостоятельно определить набор документов по аттестации с учетом ее целей и задач. Заполненная таблица может использоваться для обоснования документооборота по аттестации перед руководством компании.

К распорядительным документам относятся приказы и положения. В новой предложенной нами форме приказа «О проведении аттестации в ООО «Промышленное оборудование ТД» должны быть освещены как минимум следующие положения (Приложение 4):

. Основные и вспомогательные цели (назначение) аттестации (для чего проводится?).

. Сроки аттестации (когда должна быть проведена?).

. Утверждение принятого порядка (регламента) проведения аттестации и порядка формирования аттестационной комиссии (кто и как будет проводить аттестацию?).

. Утверждение порядка предоставления методической и организационно - технической помощи ООО «Промышленное оборудование ТД»; показана роль кадровой службы.

Для детализации распределения функций в ООО «Промышленное оборудование ТД» порядок организации и проведения аттестации должен включать следующие разделы:

- основные положения (подтверждается назначение аттестации, расписаны роли, функции и обязанности руководителей, указан порядок предварительных мероприятий),

-   описание процедуры аттестации (собеседование, анкетирование, тесты и др.; указывается порядок содержание и формы процедуры аттестации, число этапов, формы документов; конкретно описывается назначение самой процедуры),

-   описание порядка подведения итогов.

Положение о проведении аттестации - документ, аналогичный документу порядок. В проекте предусмотрены следующие разделы «Положения о проведении аттестации в ООО «Промышленное оборудование ТД»:

- общие положения (цели аттестации, её место в кадровой политике учреждения),

-   порядок проведения аттестации и полномочия аттестационной комиссии (периодичность проведения аттестации, порядок установления сроков аттестации - кем устанавливается, определение ответственных исполнителей, формы учета результатов и т. п.),

-   критерии оценки и использования результатов аттестации (определяется, на какие качества должны обратить внимание аттестующиеся, каким образом они должны выделить основные и дополнительные квалификации; фиксируется необходимость установления минимальных требований к должности и т. п.).

Нормативно-методическое обеспечение процесса оценки и аттестации персонала на предприятии торговли - это совокупность документов организационного, организационно - методического, организационно - распорядительного, технического, нормативно - технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам процедуры аттестации. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в процессе оценки и аттестации персонала. Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения администрации.

На рассматриваемом предприятии торговли к числу распорядительных документов могут относиться распоряжения администрации о введении методических рекомендаций. Методические документы разрабатываются кадровой службой администрации компании. Их назначение - оказать консультационную помощь руководителям предприятий торговли, проводящим аттестацию. Методические указания по проведению аттестации персонала могут быть применены в компании в отсутствие положения или других документов, демонстрирующих не только поддержку высшим руководством процесса аттестации, но и придание ей надлежащего статуса. Поэтому этот документ может иметь некоторые общие элементы с распорядительными документами. Методические указания могут включать перечисленные ниже разделы:

) Общие положения (значение аттестации и ее итогов для организации, определение круга должностных лиц, сотрудников, подлежащих аттестации).

) Подготовка к аттестации:

- образование, полномочия и состав аттестационной комиссии/аттестующих;

-   документы по проведению аттестации (перечень документов, назначение каждого из них, форма, порядок заполнения).

3) Процедура проведения аттестации и подведение итогов:

- порядок работы аттестационной комиссии, оформление протокола ее заседания, полномочный состав (сколько членов комиссии должно участвовать в ее заседании/работе, чтобы решение было полномочным);

-   процедура оценки аттестуемого (критерии, показатели, факторы);

-   порядок подведения итогов (оформление выводов комиссии, значение итогов аттестации);

-   процедура обобщения итогов аттестации.

В методических указаниях могут быть также положения о порядке оформления (возобновления) трудового договора (контракта) с аттестуемым.

Следующим документом, призванным оказать консультационную помощь тем, кто проводит аттестацию в ООО «Промышленное оборудование ТД», являются методические рекомендации. Назначение данного документа - объяснить руководителям значение аттестации и посодействовать им в свою очередь разъяснить это своим сотрудникам. Главное здесь - помочь руководителю и сотрудникам ООО «Промышленное оборудование ТД» преодолеть страх перед аттестацией, ее неприятие и сопротивление ей. Соответственно, в структуре методических рекомендаций для руководителей структурных подразделений компании (членов аттестационной комиссии) по вопросам проведения аттестации мы предлагаем выделить следующие разделы:

) Цели и значение аттестации.

) 3адачи от аттестации для организации и ее сотрудников (для рядовых сотрудников, руководителей нижнего и среднего уровней).

) Задачи, которые должен ставить перед собой и может решать руководитель в процессе аттестации (в соответствии со спецификой своего отдела или управления).

) Правила проведения аттестационных мероприятий (настроить сотрудников быть открытыми, пробудить их инициативу, готовность участвовать в разработке решений и предложений, скоординировать общие усилия в одном направлении и т.п.).

) Правила оформления аттестационных документов (показатели оценки по факторам, выведение общей оценки).

Организационно-технические документы представляют самую многочисленную и объемную часть аттестационных материалов. Они же являются и наиболее разнообразной и специализированной. В зависимости от качества постановки кадровой работы в учреждении, возможностей кадровой службы методы и процедуры аттестации могут быть более или менее комплексными и разнообразными. В любом случае главным документом аттестации является аттестационный лист, содержание и форма которого зависят, прежде всего, от методов проведения аттестации. Этот лист после заполнения хранится в личном деле работника и не может быть доступен никому кроме непосредственного руководителя аттестуемого, caмогo сотрудника, прошедшего аттестацию, и специалистов кадрового службы, ответственных за данное структурное учреждение.

В связи с ограниченными возможностями кадровой службы ООО «Промышленное оборудование ТД» аттестационный лист может быть простым по форме и содержать стандартные анкетные данные, оценку деятельности сотрудника в исполняемой должности (аттестационной комиссии) с рекомендациями на будущее. На предприятии, небольшом по численности, аттестационный лист может включать специализированную анкету, назначение которой - оценить отдельные аспекты деятельности работника за отчетный период (например, оценить личные качества аттестуемого по факторам, его квалификацию по основным и дополнительным знаниям и навыкам, оценить качества линейного руководителя, положение дел и т.п.). Предложенный нами аттестационный лист раскрывает различные аспекты процедуры аттестации в ООО «Промышленное оборудование ТД» и отражает её содержание с понятным и доступным языком (Табл. 3.2., приложение 5).

Как и при подборе кадров, формой аттестации персонала на предприятии торговли является собеседование (аттестационное интервью или беседа). Вопросы собеседования (аттестационной беседы) в целом повторяют рубрику стандартного собеседования с той только разницей, что в результате собеседования аттестующему предстоит оценить результаты работы аттестуемого в своей должности (на своем рабочем месте) и получить информацию, необходимую для принятия решения о направленном повышении квалификации аттестуемого (план карьеры) или о мерах, необходимых для совершенствования деятельности учреждения.

Одним из важнейших элементов аттестации является разработка плана развития, в котором должны быть намечены меры, предпринимаемые сотрудником и его непосредственным руководителем в предстоящий период для повышения квалификации, развития его сильных сторон, преодоления недостатков в работе. На предприятии торговли одним из вариантов плана развития может выступать план карьеры. Его форма может содержать следующие разделы:

) Личные сведения.

) Направления карьеры (на предстоящий год и на период до 5 лет).

) Наличие знаний и квалификаций, опыта работы, определяющих выбор направления карьеры.

) Знания и квалификации, которые еще предстоит приобрести (на предстоящий год и на период до 5 лет).

) Порядок приобретения (совершенствования) знаний и навыков (перечень семинаров, учебных заведений, тематика занятий, учебные планы, виды стажировок и других форм работы над повышением квалификации).

Одним из важнейших элементом аттестации является сбор предложений у сотрудников по вопросам улучшения работы на предприятии, повышении эффективности труда. Для этого в ходе аттестации могут применяться дополнительные организационно-технические документы: опросные листы, специализированные анкеты и тесты. Также для поддержания взаимодействия между администрацией компании и управляющими мы предлагаем ввести подготовительные беседы, направленные на раскрытие сущности аттестации и имеющие своей целью - диалог с сотрудниками учреждения. Такие мероприятия должен проводить член аттестационной комиссии, специально назначенный её председателем.

Помимо перечисленных усовершенствованных форм документооборота, мы предлагаем использовать новую методологическую базу проведения аттестации в компании. Она включает в себя расчет коэффициента профессиональной перспективности сотрудников, новую схему функциональных взаимосвязей проведения аттестации персонала. Коэффициента профессиональной перспективности сотрудников определяется по следующей формуле:

 (3.1)

где  - оценка уровня образования, которая применяется

,15 - для лиц, имеющих незаконченное среднее образование,

,6 - для лиц, имеющих среднее образование,

,75- для лиц, имеющих среднетехническое и незаконченное высшее образование,

- для лиц, имеющих высшее образование;

С - стаж по специальности;

В - возраст.

Данные по коэффициенту представлены в таблице. (Табл. 3.3., приложение 6). Из неё следует, что самый высокий результат у начальника отдела кадров Румянцевой Г. Л. Это говорит о том, что она является наиболее перспективным работником, что связано в первую очередь с большим опытом работы в рассматриваемой компании и высокими навыками и умениями в сфере торговли.

Новая схема функциональных взаимосвязей при проведении аттестации персонала в ООО «Промышленное оборудование ТД» предложена в связи с неэффективным использованием функций участников процедуры аттестации (Табл.3.4., приложение 7). Данное распределение обязанностей характерно для предприятий торговли и носит многофункциональный характер. Схема функциональных взаимосвязей структурирована и понятна.

Члены аттестационной комиссии в зависимости от целей и задач в сфере торговли могут использовать любые из перечисленных в первой главе методов оценки, адаптировав их на предприятиях торговли.

Таким образом, в сфере документационного обеспечения мы предлагаем следующие мероприятия:

-  ввести в систему аттестационных документов разделение на группы: распорядительные, методологические и организационно - технические;

-       использовать методические рекомендации и методические указания как консультативную помощь администрации компании;

-       заменить предыдущий аттестационный лист на предложенный нами.

По результатам процедуры аттестации персонала в ООО «Промышленное оборудование ТД» развитие сотрудников можно проследить с помощью плана карьеры. Также на начальном этапе аттестации предусматривается проведение подготовительных бесед с сотрудниками ООО «Промышленное оборудование ТД», чтобы раскрыть её сущность, цели, задачи. Важным направлением совершенствования процедуры аттестации является введение новой методологической базы организации аттестации сотрудников предприятия. Оно позволит получать точные данные, оценивать служащих по различным критериям. Таким образом, все предложенные мероприятия будут способствовать совершенствованию документационного обеспечения оценки и аттестации персонала ООО «Промышленное оборудование ТД».

.2 Информационное обеспечение процесса оценки результатов труда персонала

Главные функции процесса управления персоналом в ООО «Промышленное оборудование ТД», реализуемые на разных уровнях системы управления предприятия - выработка решений и контроль их исполнения. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления - как информационную систему.

Процесс оценки и аттестации персонала можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных, в конечном счете, на достижение главной цели процедуры аттестации в ООО «Промышленное оборудование ТД». Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение процесса оценки и аттестации персонала представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в процессе аттестации. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

При проектировании и разработке информационного обеспечения (ИО) процесса оценки и аттестации персонала ООО «Промышленное оборудование ТД» наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления. Информационное обеспечение процесса оценки и аттестации персонала укрупнено можно подразделить на внемашинное и внутримашинное. Такая классификация ИО используется, так как в ООО «Промышленное оборудование ТД» имеются средства вычислительной техники (т. е. персональные компьютеры).

Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию. Внемашинная информационная база представляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники.

Во внемашинной сфере в процессе оценки и аттестации персонала обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от администрации к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, графики аттестации и т.п.); по линии обратной связи - от объекта к администрации - следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (аттестационные листы). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов. Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

В последнее время широкое распространение получило использование персональных компьютеров на предприятиях торговли, в том числе в ООО «Промышленное оборудование ТД». В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения процесса оценки и аттестации персонала является организация данных в памяти ЭВМ.

Недостатки традиционного подхода организации массивов информации в памяти ЭВМ, при котором разработка информационной базы ориентировалась на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на информацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ориентированной базы данных к информационно-ориентированной. Все это привело к новой организации данных в ЭВМ, что нашло свое отражение в разработке банков данных, представляющих собой совокупность баз данных пользователей, технических и программных средств формирования и ведения этих баз.

Банк данных строится из баз данных, каждая из которых представляет собой совокупность данных, организованных по определенным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными. В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в виде небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления. При этом основное внимание уделяется непрерывному поддержанию в системе точной динамической информационной модели объекта управления. В этой связи открывается принципиально новая возможность использования ЭВМ несколькими пользователями, которые совместно разрабатывают и используют программы, обобщают получаемые результаты.

В связи с отсутствием электронных вариантов аттестационных документов в ООО «Промышленное оборудование ТД» мы предлагаем им создать в памяти ЭВМ базу данных, где будут учитываться оценки за предыдущие периоды, рекомендации, а также отражены личные сведения сотрудников. В дополнение к этому все предложенные нами аттестационные документы должны быть занесены в ЭВМ.

К разработке информационного обеспечения процесса оценки и аттестации персонала мы предъявляем ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

Основу технического обеспечения процесса оценки и аттестации персонала ООО «Промышленное оборудование ТД» составляет комплекс технических средств (КТС) - совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники. Решить задачи управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки позволяет КТС. Эффективность функционирования процедуры аттестации персонала при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала отдела, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управлении на основе более полной и точной информации.

В связи с этим эффект применения КТС в процессе оценки и аттестации персонала должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала), а улучшением экономических показателей работы учреждения за счет более рационaльного управления. Рассматриваемый комплекс должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям проведения процесса оценки и аттестации персонала; возможностью расширения с целью подключения новых устройств. Исходные данные для выбора технических средств таковы: характеристики задач, предназначенных для решения службой управления персоналом; характеристики технологического процесса обработки информации; технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС процесса оценки и аттестации персонала.

Основными характеристиками задач, которые должны учитываться при выборе оборудования в РОНО, являются:

-  носители входной и выходной информации (документы, типизированные бланки, машинные носители информации и объем входной и выходной информации по указанным носителям;

-       объемы вычислительных работ;

-       сроки выполнения работ при проведении аттестации персонала;

-       формы и способы предоставления результатов решения задач пользователям.

При выборе оборудования следует учитывать назначение и состав комплектов оборудования, а также: производительность при выполнении технологических операций; надежность работы; совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров; стоимость оборудования; состав и количество обслуживающего персонала; площадь, требуемую для размещения оборудования.

Применение средств оргтехники в практике проведения оценки и аттестации персонала связано с выполнением различных операций по обработке документированной информации или же связанных с такой обработкой. При этом в сферу обработки поступают текстовая часть документа (структура текста, стиль языка, расчетные формулы и таблицы); внешняя физическая форма (расположение реквизитов, способ нанесения информации, размеры и качество носителя и т.д.). В целях наиболее рационaльного использования данных технических средств необходимо иметь их классификацию, которая отражала бы области их функционального назначения. Основными группами средств оргтехники в ООО «Промышленное оборудование ТД» должны быть:

) носители информации: носители информации на бумажной основе несветочувствительные; носители для репрографических процессов (термобумага, фотопленка т.д.); микроносители визуальной информации; звуконосители; видеоносители информации; магнитные носители для записи кодированной информации;

) средства составления и изготовления документов: ручные пишущие средства; пишущие машины; диктофонная техника; печатающие устройства персональных компьютеров и графопостроители; специализированные программные продукты для ПК;

) средства репрографии и оперативной полиграфии: для фотокопирования; диазокопирования; электрографического копирования; термографического копирования; машины электронноискрового копирования; ризографического копирования (дупликаторы); микрографии; машины для трафаретной (ротаторной) печати; оборудование для оперативной офсетной печати;

) средства обработки документов: фальцевальные, перфорирующие и резательные машины; листоподборочные и сортировальные устройства; машины для уничтожения документов (шредеры); агрегатированные линии для обработки корреспонденции; машины для нанесения защитных покрытии на документы (ламинаторы) и др.;

) средства хранения, поиска и транспортировки документов: картотеки; шкафы; стеллажи; тележки; пневмопочта и др.;

) средства электросвязи: средства и системы стационарной и мобильной телефонной связи; средства и системы телеграфной связи; средства и системы факсимильной передачи информации; электронная почта;

) другие средства оргтехники: сканеры; компьютерные аксессуары.

В последнее время параллельно развитию компьютерной техники бурно развиваются средства коммуникации. Кроме телефонной связи, обеспечивающей достаточно совершенную форму диалога с помощью телефонных аппаратов, широкое распространение получает система персонального оповещения - система факсимильной связи.

Программное обеспечение в районном отделе народного образования находится на низком уровне, поэтому мы предлагаем заменить Office 2000 на Office 2008, использовать 1С Кадры и программу Консультант плюс совместно с действующей Гарант. Это позволит упростить управленческие процедуры, в том числе и аттестацию.

Наиболее простым средством организации взаимодействия между удаленными абонентами является электронная почта. Высокая скорость передачи информации и надежность (при относительно низкой стоимости услуг) позволяет качественно изменить роль почтовой коммуникации. Основной информационный поток в системе электронной почты приходится на локальные сети, которые обычно связывают ПК, находящиеся в одном учреждении. Это дает возможность объединить и рационально использовать компьютерные ресурсы, а также резко сократить бумажный документооборот. К основным требованиям, предъявляемым к сетям, относятся: простота использования, высокая скорость передачи информации, низкая стоимость и соблюдение секретности.

В связи с финансовыми трудностями возможность установления сети в ближайшие 1 - 2 года нерентабельна, но как предложение повышения эффективности управленческого процесса актуально.

Из технических средств, относящихся к группе - другие средства оргтехники, наиболее важными являются сканеры, устройства создания в компьютере электронной копии изображения (текста, рисунка и т.п.). Применение сканеров имеет широкий диапазон и находится в постоянном развитии. В частности, их можно использовать в настольных издательских системах, системах обработки документов, автоматизированного проектирования, передачи информации (факс + модем + сканер). Поэтому мы предлагаем увеличить их количество минимум до 3 единиц у начальника и его заместителей.

Огромное количество формализованных документов по процедуре аттестации содержится в программе «Консультант плюс». Преимуществом программы в информационном обеспечении аттестации является возможность самостоятельной разработки нормативного документа.

На основе анализа информационного обеспечения сформированы следующие мероприятия:

-  замена Office 2000 на Office 2008,

-       использование 1С Кадры и программы Консультант плюс,

-       создание базы данных процедуры аттестации,

-       создание локальной сети.

Таким образом, предложенные направления будут способствовать автоматизации информационного обеспечения.

.3 Оценка социальной и экономической эффективности проектируемых предложений по совершенствованию организации процесса управления и оценки результатов труда персонала

Разработка и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала ООО «Промышленное оборудование ТД» требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность выявить лучший вариант. В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта (Табл. 3.1.)

Таблица 3.1

Затраты на реализацию проекта

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций. На основе табл. 3.1. составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (Табл. 3.2.).

Таблица 3.2

Расчет показателей экономической эффективности

ЧDD - чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. Как видно из таблицы 3.6. проект эффективен, так как является положительным с 2010 г.

Индекс доходности рассчитывается по формуле 3.2:

И_Д= (С_Т*D)/( C_T*K) (3.2)

где И_Д - индекс доходности,

С_Т*D - произведение дохода на ставку,_T*K - произведение затрат на ставку.

Соответственно, индекс доходности равен И_Д=83 600/16 365= 5, 01.

Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле 3.3:

Р=(И_Д)/(n * 100 %) (3.3)

где Р- рентабельность,

n = 5 лет.

Рентабельность данной работы равна Р=(5,1 - 1)/(5*100%)= 0,0082

Срок окупаемости является расчетной датой, начиная с которой чистая текущая стоимость принимает положительные значения, и рассчитывается по формуле 3.4:

Т=е(-) - (ЧТС(-)(ЧТС(е) - ЧТС(-) (3.4)

где Т - срок окупаемости.

Срок окупаемости проекта равен:

Т=2*(-16365) - (1895 - (-16365))= 1,79

Таким образом, расчет показателей показал, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчётов рентабельности видно, что проект приносит доход равный 0,0082 руб. на каждый вложенный рубль. Срок окупаемости меньше расчетного срока (5 лет), что означает эффективность проекта.

Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала представлена в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала

Такая группировка затрат, представленная в табл. 3.3., нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов районной администрации.

Для систематизации предложенных мероприятий разработаем план нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (Табл. 3.4.).

Табл. 3.4. показывает детальное внедрение проекта по дням, с учетом ответственных лиц и необходимых ресурсов. На основе плана сотрудники ООО «Промышленное оборудование ТД» и администрации могут использовать предложенные мероприятия эффективно, снижая рисковые ситуации и повышая продуктивность работы.

Оценка проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений на предприятии торговли.

Таблица 3.4

План внедрения мероприятий по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала

К социальным результатам внедрения проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала можно отнести:

-  обеспечение должностных лиц оргтехникой,

-       повышение качества, оперативности и обоснованности информации,

-       обеспечение сотрудников ООО «Промышленное оборудование ТД» необходимой информацией,

-       распределение обязанностей работников учреждения,

-       формирование механизма обратной связи ООО «Промышленное оборудование ТД» и администрации,

-       создание благоприятного социально - психологического климата,

-       повышение содержательности труда.

Таким образом, мы предложили ряд мероприятий по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала ООО «Промышленное оборудование ТД»:

- введение новых документов (аттестационный лист, методические рекомендации и методические указания и др.),

-   редактирование используемых аттестационных документов,

-   использование плана карьеры в качестве плана развития после аттестации,

-   проведение подготовительных бесед администрации района с сотрудниками ООО «Промышленное оборудование ТД»,

-   введение новых методик оценки персонала,

-   автоматизация документооборота по аттестации,

-   создание базы данных.

Оценка экономической эффективности проекта на основе расчета чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости, рентабельности инвестиций показала, что проект имеет высокую эффективность и повысит производительность труда. В связи с этим социальная эффективность имеет высокое значение. Недостатком проекта является сопротивление нововведениям, которое встретится при его реализации. Это обусловлено неподготовленностью персонала к инновационным решениям. Решением этой проблемы мы предлагаем введение наставничества со стороны администрации, которое позволит улучшить не только психологическую атмосферу в коллективе, но и уменьшит степень сопротивления сотрудников. Предлагаемые нами мероприятия по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала в ООО «Промышленное оборудование ТД» обеспечивают устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса.

Заключение

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием торговли. Современные технологии оценки и аттестации персонала в системе управления позволяют провести диагностику персонала, определить ценность сотрудников не только для подразделения, но и для всего учреждения, обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами на предприятии. Администрации предприятия для обеспечения устойчивой и планомерной деятельности необходимо опираться на современные алгоритмы управления персоналом, в том числе на технологию оценки и аттестации персонала, определяющую высокую эффективность управленческого процесса на предприятии торговли.

Исследовав процедуру аттестации в ООО «Промышленное оборудование ТД» с помощью используемых методов выявлены следующие проблемы:

-  отсутствие электронных вариантов документов,

-       нерациональное распределение функций среди участников аттестационного процесса,

-       неналаженная обратная связь между администрацией и сотрудниками ООО «Промышленное оборудование ТД»,

-       использование одного метода оценки, скудность и однотипность вопросов,

-       возрастной дисбаланс сотрудников,

-       низкий уровень программного обеспечения.

Обнаруженные проблемы в ООО «Промышленное оборудование ТД» свидетельствуют об отсутствии системности в организации процедуры аттестации, что проявляется в распределении служебных обязанностей, ведении документооборота.

Исходя из перечисленных проблем, мы предлагаем комплекс мероприятий по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала ООО «Промышленное оборудование ТД»:

- введение новых документов (аттестационный лист, методические рекомендации и методические указания, положения об аттестации, новой формы приказа),

-   редактирование используемых аттестационных документов, дополнение их новыми разделами,

-   использование плана карьеры в качестве плана развития после проведения аттестации,

-   проведение подготовительных бесед представителей администрации района с сотрудниками ООО «Промышленное оборудование ТД»,

-   введение новых методик оценки персонала,

-   автоматизация документооборота по аттестации на основе нового программного обеспечения,

-   создание базы данных процедуры аттестации.

Рекомендуемые предложения затрагивают все выявленные недостатки в организации процедуры аттестации. Благодаря введению мер по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала технология станет понятной сотрудникам ООО «Промышленное оборудование ТД», раскроется её сущность. В связи с чем поменяется отношение к её проведению, полученные результаты будут многоаспектными и отражать все стороны управленческого процесса предприятия. Данное утверждение доказывает оценка эффективности проекта. Оценка экономической эффективности проекта на основе расчета ряда показателей показала, что проект имеет достаточно высокую эффективность и повысит производительность труда сотрудников предприятия. Также социальная эффективность имеет высокое значение. К социальным результатам внедрения проекта мы относим обеспечение должностных лиц оргтехникой, повышение качества, оперативности и обоснованности информации, обеспечение сотрудников ООО «Промышленное оборудование ТД» необходимой информацией, распределение обязанностей работников учреждения, формирование механизма обратной связи между администрацией компании и управляющими предприятий торговли, создание благоприятного социально - психологического климата, повышение содержательности труда.

Как форма решения возрастного дисбаланса между сотрудниками является введение наставничества, т. е. более опытный персонал могут оказывать консультативную помощь молодым сотрудникам целенаправленно за умеренное вознаграждение. Реализация проекта будут сопровождаться сопротивлением со стороны сотрудников, так как они не подготовлены к его внедрению. Решением этой проблемы мы предлагаем введение консультаций со стороны администрации, которое позволит улучшить не только психологическую атмосферу в коллективе, но и уменьшит степень сопротивления сотрудников. Предлагаемые нами мероприятия по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала в ООО «Промышленное оборудование ТД» обеспечивают устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса.

В ходе дипломного проектирования цель проекта достигнута, поставленные задачи решены, сделаны выводы и подведены итоги.

Список использованной литературы

1.  Федеральный закон «О государственной гражданской службе в РФ» от 27 июля 2004, № 79

2.      Федеральный закон «Об утверждении федеральной программы развития образования » от 10.04.2000, № 51 - ФЗ

3.      HR - менеджмент: справочник менеджера по персоналу/ И.Н. Морозова. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 256 с.

.        Абляев С.В., Пушкарев И.Н. Управление человеческими ресурсами на основе компьютерных технологий /Под ред. И.Ф. Пушкарева. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 176 с.

.        Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд - во Проспект, 2008. - 432 с.

6.  Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.:ГЕЛАН, 2009. - 411 с.

.    Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 368 с.

8.      Валуев П.А. Обзор методов оценки персонала // Интернет - Сервер подразделения Add Value компании «Бюро управленческого консультирования» - www.advtua.ru

9.  Ведров А.М. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем: Учебник - М.: Финансы и статистика, 2009. - 352с.

10.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2009. - 496 с.

.    ГОСТ 7. 2-2001 Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Отчет о научно - исследовательской работе. Структура и правила оформления. - Минск: ИПК Издательство стандартов, 2009. - 16 с.

12.    ГОСТ Р 6.30-97 Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов. М.: Госстандарт России, 2008. - 19 с.

13.        Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 320 с.

14.    Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие для вузов. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 303 с.

.        И.С. Никифоров селекция персонала//Служба кадров и персонал. - М., 2010. - № 6. - с. 39 - 41

.        Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - 2-е издание - М.: Академический Проект, 2008. - 144 с.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА - М, 2007.- 304 с. - (Высшее образование).

18.        Кнорринг В.И. Основы искусства управления: Учебное пособие. - М.: Дело, 2007. - 328 с.

.    Комиссарова Т.О. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. - М.: Дело, 2009. - 312 с.

20.   Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование: Учебное пособие. - Ростов н/Д: «Феникс», 2009. - 416с.

21.        Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2009. - 304 с.

22.    Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - М.: Академический Проект; Трикста, 2005. - 464 с.

23.    Нехорошев О.Ю. Методы оценки персонала // Интернет - Сервер Кадрового агентства по подбору специалистов среднего и высшего звена - www.peoplework.ru

24.        Образование сегодня //Заветы Ильича. - Венев, 2009. - № 75

.    Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. - М.: Академический Проект, 2005. - 1088 с.

26.    Петров М.И., Безопасность и персонал//Управление персоналом.-2010.-№ 1.-с. 201 - 234

27.        Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект - Пресс, 2009. - 279 с.

.    Р. Гутгарц Аттестация кадров: Все ли учтено//Служба кадров и персонал.-2010. - № 6. - 60 - 63

29.    Райхельд Ф. Как строить взаимоотношения с персоналом. Руководство для руководства /Пер. с англ. А. Сухенко - СПб.: Питер, 2007. - 256 с.

.        Управление деловой карьерой: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская. - М.: Изд-кий центр «Академия», 2008. - 256 с.

31.        Управление персоналом в современных организациях /Джеральд Коул; [Пер. с англ. И.Г. Владимирова]. - М.: ООО «Вершина», 2008. - 352 с.

.    Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие /Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 365 с.

33.    Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 638 с.

.        Управление персоналом организации: Учебное пособие /И. В. Федорова, О.Ю. Мининкова. - 3-е изд-е, перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2008. - 416 с.

.        Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов /Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Пружинского. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009. - 495 с.

.        Управление персоналом: Курс лекций; практические задания/Л.И. Лукичёва; Под ред. Ю.П. Анискина. - Изд. 2-е, стер. М.: Омега-Л, 2007. - 264 с. - (Библиотека высшей школы).

.        Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 423 с.

.        Федосеев В.И. Управление персоналом: Учебное пособие. (серия «Учебный курс»). - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д; Издательский центр «МарТ», 2007. - 528 с.

.        Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 176 с.

40.        Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 160 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Уважаемый сотрудник ООО «Промышленное оборудование ТД»

Данное исследование проводится с целью выявления проблем в организации аттестации персонала. Полученная от Вас информация и Ваше мнение могут оказать существенное влияние при разработке рекомендаций по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала. Прочитайте внимательно вопросы анкеты и обведите кружком номера подходящих для Вас ответов. Если предложенные варианты Вас не устраивают, то напишите свой ответ на отдельных для этого строках. Просим Вас отвечать искренне и обдуманно.

). Анкета включает 7 критериев оценки. Вы должны оценить каждый критерий по 10 бальной шкале, где используются цифры от 1 до 10 (1,2,3,4,5,6,7,8,9,10), где

,2 или 3 балла - данный критерий в ходе проведения аттестации не используется или проявлен очень слабо, по данному критерию низкая оценка

,5 или 6 баллов - по данному критерию средняя оценка

или 8 баллов - во время проведения аттестации данный критерий действительно используется и находится на достаточно высоком уровне, по данному критерию оценка выше средней

или 10 баллов - данный критерий полностью отражает ситуацию, самая высокая оценка

Например:

Вы считаете, что документационное обеспечение находится чуть ниже среднего уровня, то можете поставить 4 или 5 баллов или Вы считаете, что во время аттестации Ваши знания оцениваются на самом высоком уровне, то можете поставить 9 или 10 баллов и т. д.

Таблица оценки критериев проведения аттестации

). Анкета включает 7 вопросов. Выберите подходящий для Вас ответ и обведите его в кружок. Возможно отметить 2-3 варианта.

. Каким образом осуществляется информирование Вас о проведении аттестации?

A.      Представитель администрации приезжает и сообщает вам о проведении аттестации

B.      Представитель администрации приезжает и сообщает руководителю о проведении аттестации, а затем начальник сообщает Вам.        Вывешено сообщение о проведении аттестации на доске.   Узнаете от знакомых в администрации. Другое.      2. Когда осуществляется информирование Вас о проведении аттестации?

A.      За полгода до её начала

B.      За месяц до её начала. За 2 недели до её начала.     За 1 неделю до её начала.         За несколько дней до её начала.    Другое

3. Каким образом осуществляется взаимосвязь между Вами и аттестационной комиссией?

A.      Члены аттестационной комиссии были приветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы

B.      Члены аттестационной комиссии вели себя сдержанно и с неохотой отвечали на вопросы.        Вы не общались с членами аттестационной комиссии.      Другое

4. Что в процессе аттестации оценивалось?

A.      Специфические знания, характерные для вашей должности

B.      Общеорганизационные ценности. Знание законодательной и нормативной базы. Другое

5. До начала проведения аттестации Вы были проинформированы о (Возможно несколько вариантов)

А. О целях, задачах аттестации

В.О сроках проведения аттестации

A.      О форме проведения аттестации

B.      О месте проведения аттестации.    О необходимости аттестации (зачем она нужна).      О Положении об аттестации

6. Место проведения аттестации?

A.      Кабинет начальника РОНО

B.      Ваш кабинет.      Кабинет в администрации.   Конференц - зал в РОНО

7. Как Вы считаете, зачем проводят аттестацию? (Возможно несколько вариантов)Повысить или понизить в должности, уволить

A.      Перевод в другое отделение

B.        Материальное или духовное поощрение.        «Для галочки»

D.        Проверить уровень знаний

8. Организация аттестации в Вашем отделе подразумевает что, необходимо сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо (поставить точки над «i»)

A.      мотивацию сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный) потенциала

Ваш пол

Ваш возраст

Должность

Стаж работы в отделе

Спасибо за участие в исследовании!

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 2.12

Результаты анкетного опроса

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица 3.1

Области применения документов по аттестации в зависимости от основных и дополнительных целей

Примечание:

В приведенной таблице:

Цифры 1-4 основных целей эквивалентны таким пунктам, как:

Оценка результатов труда сотрудников.

Определение соответствия занимаемой должности сотрудников (требованиям должностной инструкции, профессионально - квалификационным требованиям к должности)

Выявление недостатков в уровне подготовки (квалификация, опыт работы, практические навыки и знания) для исполнения должности.

Составление плана развития работника (разработка мероприятий по устранению выявленных недостатков, составление плана карьеры, формирование резерва на выдвижение);

Цифры 1-3 дополнительных целей означают:

Проверку совместимости работника с коллективом (умение работать в команде).

Проверку мотивации к труду, к работе в данной должности.

Определение перспектив развития карьеры работника.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Приказ «О проведении аттестации в ООО «Промышленное оборудование ТД»»

ПРИКАЗ

.11.2009 №1

Тула

О проведении аттестации в ООО «Промышленное оборудование ТД»

В целях проведения аттестации в ООО «Промышленное оборудование ТД»

ПРИКАЗЫВАЮ:

. Установить основные и вспомогательные цели аттестации.

. Установить сроки аттестации.

. Утвердить принятый порядок проведения аттестации и порядок формирования аттестационной комиссии.

. Утвердить порядок предоставления методической и организационно - технической помощи в ООО «Промышленное оборудование ТД».

Глава администрации В.С. Осипов

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Форма аттестационного листа

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

. Фамилия, имя, отчество

. Год рождения

. Образование (что и когда окончил)

. Специальность и квалификация по образованию

. Общий трудовой стаж (в том числе по специальности)

.Занимаемая должность на момент аттестации

. Выполнение рекомендаций предыдущей аттестации

. Характеристика аттестуемого

. Общая оценка деятельности

. Рекомендации аттестационной комиссии

Председатель аттестационной комиссии (подпись) (расшифровка подписи)

Члены аттестационной комиссии (подписи) (расшифровка подписи)

Дата аттестации

С аттестационным листом ознакомлен

(подпись, дата)

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Таблица 3.3

Определение коэффициента профессиональной перспективности

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Таблица 3.4

Схема функциональных взаимосвязей проведения аттестации персонала