Основные концепции управления персоналом
Министерство
экономического развития и торговли РФ
Красноярский государственный торгово-экономический
институт
Кафедра менеджмента
Курсовая работа
По дисциплине « Менеджмент»
На тему: «Основные концепции управления персоналом »
(выполнена на материалах ООО «Старком»)
КРАСНОЯРСК 2002
Содержание:
Введение ………………………………………………………..
1 Теоретические основы
системы управления персоналом………..
1.1 Персонал как объект управления………………………………
1.2 Научный подход к управлению персоналом………………….
1.3 Система управления персоналом организации……………….
1.4 Методы исследования системы управления персоналом……
2
Анализ эффективности системы
управления
персоналом ООО
«Старком»…………………………………….
2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Старком»…
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Старком»……….
2.3 Анализ системы управления персоналом ООО «Старком»…..
2.4 Социально-экономитческая эффективность системы
управления
персоналом…………………………………………
3
Совершенствование системы управления
персоналом
ООО
«Старком»………………………………………………….
3.1 Выявление проблемных сторон в деятельности ООО
«Старком» и рекомендации по их устранению………………
3.2 Разработка программы совершенствования системы
управления
персоналом ООО «Старком»…………………….
3.3
Управление изменением при помощи теории поля сил
К.Левина………………………………………………………….
Заключение…………………………………………………………..
Литература…………………………………………………………..
Введение
Создавшаяся в нашей стране сложная
социально-экономическая ситуация, изменение политической и экономической систем
одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой
личности, для устойчивости ее существования, вносят значительную
неопределенность в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в
такой обстановке приобретает особую значимость – позволяет обобщать и
реализовывать широкий спектр вопросов по адаптации индивида к внешним условиям
и учету личностного фактора в построении системы управления персоналом
организации.
Весь спектр формирования
и управления человеческими ресурсами крайне проблематичен и
трудноструктурируем. Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем,
затрагиваемых слабопредсказуемые черты характера индивида.
Процесс трансформации
России – экономически слаборазвитой и в тоже время богатейшей из стран мира –
требует участия в органах исполнительной и законодательной ветвей власти, в
отечественном бизнесе менеджеров, способных подобрать и расставить персонал, а
также эффективно управлять им в условиях, когда человек становится определяющим
фактором производства, создающим интеллектуально-емкие новые технологии.
Основу концепции
управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая
роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их
формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед
организацией.
Таким образом, в условиях
дальнейшего развития рыночных отношений, перед каждой организацией встает
проблема совершенствования системы управления персоналом, что и обуславливает
актуальность данной темы.
Целью написания работы
является изучение СУП конкретной организации для дальнейшей разработки проекта
ее совершенствования.
Основные задачи написания
курсовой работы следующие:
-изучение теоретического
материала темы;
-рассмотрение
организационно-правовой формы организации, процесса управления и оргструктуры;
-проведение СТЭП и SWOT-анализов фирмы;
-анализ основных
экономических показателей деятельности фирмы;
-исследование системы
управления персоналом;
-выявление сильных и
слабых сторон СУП;
-разработка мероприятий
по устранению выявленных недостатков.
Объектом изучения
является ООО «Старком». Предмет исследования – система управления персоналом
этой организации.
Предметом защиты в первой
части курсовой работы выступает обобщенный теоретический материал, во второй
части – практическое исследование организации и в третьей части – разработка
мероприятий и рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом
организации.
1 Теоретические основы управления персоналом
1.1
Персонал как объект
управления
За последние 5-7 лет произошел серьезный
стратегический поворот управленческих подходов большинства успешных фирм в
сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего, профессионально-
культурной, составляющей своей деятельности. А это требует комплексного
рассмотрения сферы управления персоналом. Все более чаще управление персоналом
признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной
многократно повысить ее эффективность, а само понятие « Управление персоналом »
рассматривается в достаточно широком диапозоне: от экономико-статистического до
филосовско-психологического.
В энциклопедическом словаре дано следующее определение изучаемой
категории:
«Персонал – (лат. Personalis –личный) –
личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными
признаками »[ 25].
Существенным признаком персонала является наличие его трудовых
взаимоотношений с работодателями. Как правило, эти взаимоотношения оформлены
трудовым договором (контрактом), хотя и не исключен вариант отсутствия
формального юридического оформления найма. В последнем случае персонал лишается
гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Еще
один важный признак персонала – обладание определенными качественными
характеристиками. Эти характеристики определяют структуру персонала организации
по категориям: руководители, специалисты, другие служащие, рабочие.
Все категории персонала, в свою очередь, могут структурироваться
по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.
Условия найма, уровень качественных характеристик, их развитие
определяют деятельность в конкретной должности или на конкретном рабочем месте,
т. е. определяют положение работника в организационной структуре. Это положение
связано с выполнением какой – либо цели или задачи. Персонал работает на
обеспечение определенных целей организации. Кроме того, ее работники обладают
собственными целевыми установками. Эффективность работы персонала во многом
определяется тем, насколько цели каждого работника адекватны целям организации.
Таким образом, термин « Персонал » объединяет составные части
трудового коллектива предприятия [5].
К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные
или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием
средств труда.
В зависимости от полномочий и обязанностей, различают несколько уровней
управления кадрами предприятий (рис. 1.1)
Рис. 1.1 Уровни управления персоналом
В теории управления существуют различные подходы к классификации
персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня
управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям
работников, предложенная в 80-х годах Госкомтрудом СССР. Эта классификация
предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе
производства: рабочих и служащих (рис. 1.2).
ПЕРСОНАЛ
Рис. 1.2 Классификация персонала
Рабочие: или производственный персонал, осуществляющий
трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей
физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и
сервисное обслуживание. Производственный персонал делится на:
Ø Основной
персонал – рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия.
Ø Вспомогательный
персонал – рабочие, занятые в заготовительных и обслуживающих цехах
предприятия.
Результатом труда производственного персонала является продукция в
вещественной форме (здания, автомобили, продукты питания, одежда).
Служащие: или управленческий персонал,
осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с
преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с
использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой
деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации,
изменение ее содержания или формы, подготовкой управленческих решений, а после
выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль
исполнения решений.
Управленческий персонал разделяют на две основные группы: руководители и
специалисты. Их принципиальное отличие заключается в юридическом праве принятия
решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба
управления различают:
Ø линейных
руководителей ( отвечающих за принятие решений по всем функциям управления )
Ø функциональных
руководителей ( реализующих отдельные функции управления)
Кроме того различают:
-
руководителей высшего уровня (директор и его заместитель)
-
руководителей среднего уровня (начальники цехов и подразделений)
-
руководителей нижнего уровня (начальники участков и мастера)
Специалистов предприятия можно разделить на 3
основные группы, в зависимости от результатов их труда:
Ø функциональные
специалисты управления, результатом деятельности которых является
управленческая информация ( референты, экономисты,бухгалтера, финансисты, маркетологи).
Ø специалисты-инженеры,
результатом деятельности которых является конструкторско- технологическая или
проектная информация в области техники и технологии производства ( технологи,
инженеры, конструкторы, проектировщики).
Ø служащие
– технические специалисты, выполняющие вспомогательные работы в управленческом
процессе (машинистки, курьеры, лифтеры, кладовщики).
Сущность персонала раскрывается через его функции, т. е.
общественное значение (табл.1.1)
Таблица
1.1
Матрица функций управления персоналом в организации.
|
Основные ф-ии
управления
|
Фазы воспроизводства персонала
|
|
Формирование
|
Распределение
|
Перераспределение
|
Использование
|
|
Планирование
|
Разработка планового
баланса рабочих кадров и расчетов подготовки рабочих специалистов источников
набора.
|
Разработка
перспективных и текущих планов кадрограмм. Разработка прогнозирование
проф.пригодности рабочих.
|
Разработка плана
высвобождения кадров под влиянием НТП.
|
Разработка
мероприятий по обеспечению полного и рационального использования персонала на
предприятии.
|
|
Организация
|
Подбор и подготовка
рабочих кадров. Формирование базы подготовки кадров
|
Профориентация.
Расстановка кадров, подготовленных для предприятия.
|
Переподготовка персонала
высвобождающегося в ходе развития НТП, перемещение их на новые рабочие места
|
Содействие развитию
на предприятии различных соревнований, укреплению трудовой дисциплины,
повышению произв.труда
|
|
Мотивация
|
Внесение корректив в
планы набора кадров. Регулир. их движения
|
Применение гибких
форм организации труда
|
Внесение изменений в
планы вторичного распределение персонала
|
Установление и
определение системы мотивации, улучшение усл. труда
|
|
Контроль
|
Составление отчетного
баланса персонала. Определение соотношения численности кадров лимита на
предприятии.
|
Определение системы
показателей для учета и оценки фактического набора населения. Оценка
выполнения плана по набору кадров.
|
Определение конечных
результатов по вторичному распределению персонала их использования.
|
Определение уровня
механизации труда, организации и условий труда, положение с текучестью
кадров, использованием рабочего времени, подготовки кадров и т.п.
|
Таким образом, деятельность по управлению персоналом – это
целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное
на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий
развития организации.
Одна из важнейших составных управленческой деятельности –
управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления
организацией – обобщенном представлении о месте человека в
организации.(Приложение 1).
1.2 Научный подход к управлению персоналом.
В теории и практике управления человеческой стороной
организации выделяют четыре концепции:
-концепция управления трудовыми ресурсами;
-концепция управления персоналом;
-концепция управления человеческими ресурсами;
-концепция управления человеком.
Эти концепции развивались в рамках трех основных
подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического.
Экономический подход.
Экономический подход к управлению дал начало концепции
использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место
занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии.
Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными
частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация – это
набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму:
алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.
Этот подход базируется на принципах концепции
использования трудовых ресурсов (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Основные принципы экономического подхода.
|
Принцип
|
Характеристика
принципа
|
|
Обеспечение единства руководства
|
Подчиненные получают приказы только
от одного начальника
|
|
Соблюдение строгой управленческой
вертикали
|
Цепь управления спускается сверху
вниз и используется как канал для коммуникаций и принятия решений
|
|
Фиксирование необходимого и
достаточного объема контроля
|
Число людей, подчиненных одному
начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для
коммуникации и координации
|
|
Достижение баланса между властью и
ответственностью
|
Бессмысленно делать кого-либо
ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие
полномочия
|
|
Обеспечение дисциплины
|
Подчинение, исполнительность,
энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в
соответствии с принятыми правилами и обычаями
|
|
Соблюдение четкого разделения
штабной и линей ной структур организации
|
Штабной персонал, отвечая за
содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять
властных полномочий, которыми наделены линейные руководители.
|
|
Обеспечение равенства на каждом
уровне организации
|
Основывается на доброжелательности
и справедливости, вдохновении персонала к эффективному исполнению своих обяз.
|
В табл. 1.3 представлено краткое описание
экономического подхода к
управлению.
Таблица 1.3
Характеристика условий эффективности и особых
затруднений в рамках экономического подхода
|
Условия эффективности
|
Особые затруднения
|
|
Среда достаточно стабильна
|
Неповоротливая бюрократическая
надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой
структуры,затрудняющая принятие решений при изменении ситуации).
|
|
Производство одного и того же
продукта
|
Если интересы работников возьмут
верх над целями организации возможны нежелательные последствия.
|
|
Человек согласен быть деталью
машины и ведет себя как запланировано
|
Дегуманизирующее воздействие на
работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным
при низкоквалифицированном труде).
|
|
Четкая задача для исполнения
|
Сложность адаптации к меняющимся
условиям.
|
Органический подход.
В рамках органической парадигмы последовательно
сложилась концепция управления персоналом и концепция управления
человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую
перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности
далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты.
Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового
представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая
в окружающей среде.
Краткое описание органического подхода представлено в
табл. 1.4
Таблица 1.4
Характеристика условий эффективности и
особых затруднений в рамках органического
подхода
|
Условия эффективности
|
Особые затруднения
|
|
Подчинение целей организации
взаимодействию с окружающей средой
|
Неучет социальности организации как
продукта взгляда, идей, норм и верований
|
|
Улучшение управления за счет
внимания к дифференцированным потребностям людей
|
Превращение людей в ресурс, который
нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
|
|
Взгляд на организацию с точки
зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры
|
Предложение о « функциональном
единстве»,когда все органы работают на благо организма в целом
|
|
Выделение различных подсистем
организации
|
Предположение о том, что работники
должны удовлетворять все свои потребности через организацию
|
|
Учет естественных возможностей в
процессе инновации
|
Опасность впасть в социальный
дарвинизм
|
|
Повышенное внимание к « экологии» внутри-
и межорганизационных взаимодействий
|
Ответственность может
перекладываться на внешние причины вместо изменения курса
|
Преодоление противоречий, характерных для
организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие
рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления
персоналом (рис.1.3).
Рис. 1.3 Рекомендации, повышающие
эффективность
управления персоналом
Гуманистический подход.
Развивающаяся в последнее время гуманистическая
парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления
об организации как культурном феномене.
Организационная культура – это целостное
представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических
принципах поведения и способах реагирования, становится одним из объяснительных
принципов.
Согласно гуманистическому подходу культура может
рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть
и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и
значение своему собственному поведению.
Гуманистический подход фокусируется на собственно
человеческой стороне организации, о которой говорят мало другие подходы.
С точки зрения данного параметра важно, насколько
работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей и
насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в
связи переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли
предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или
же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные
принципы (табл. 1.5 ).
Таблица 1.5
Соотношение нормативного и ценностного аспектов
организационной структуры.
|
Характеристика системы ценностей
(степень их выраженности)
|
Характеристика нормативной системы
предприятия
|
|
Сильная
|
Сильный
|
Политический конфликт
|
Сильная и адаптивная орг. культура
|
|
Умеренная
|
Умеренный
|
Орг. культура, пригодная для одной
стратегии
|
Стратегический конфликт
|
|
Адаптивность
|
Консерватизм
|
Нормы одни для всех
|
Много норм для различных групп
|
|
Слабая
|
Слабый
|
Организация на грани распада
|
Организация существует как набор
автономных групп
|
|
Сильная
|
Слабый
|
Организационный конфликт
|
Адаптивная орг. культура
|
|
Слабая
|
Сильный
|
Сильная орг. Культура
|
Конфликт « вакуума власти»
|
Таким образом, можно сделать вывод о том, что основные подходы к
управлению развивались планомерно и приходили на смену друг другу.
Получивший наибольшее распространение в настоящее время
гуманистический подход является наиболее уместным, т.к. в центр внимания
ставит человека, как личность.
1.3
Система управления персоналом.
В рыночной экономике выживание – важная задача любой
хозяйственной и коммерческой ячейки и организации в целом. Управление
персоналом призвано служить гарантией процветания фирмы.
Менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что
человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку они важный фактор принятия
стратегических управленческих решений, определяющих будущее фирмы. Чтобы фирма
эффективно работала, требуются три решающих элемента:
v задача и стратегия (ее
выполнение)
v организационная структура
v управление персоналом.
Однако важно помнить, что именно люди делают работу,
подают идеи и позволяют фирме жить.
Но, чтобы фирма вообще работала необходимо наличие в
ней таких категорий как субъект и объект управления.
Субъект управления – источник
воздействия, звено системы управления, персонифицирующее воздействие, часть
социальнр-экономической системы, осуществляющей воздействие на систему в целом.
Объект управления –
социально-экономическая система (организация),воспринимающая воздействие как
акт согласования деятельности людей в соответствии с целью существования и
развития.
Субъект и объект управления формируют систему
управления и осуществляют процесс управления.
Основные компоненты системы управления представлены
на рис. 1.4.
Рис. 1.4 Компоненты системы управления организации
Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи
и позволяют фирме жить.
Поэтому неотъемлемой частью системы управления и ее
структурным подразделением является система управления персоналом.
В настоящий момент « управление персоналом
организации» определяется как целенаправленная деятельность руководящего
состава организации, руководителей и специалистов подразделений, включая
разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов
управления персоналом [25].
Управление персоналом организации заключается в
формировании системы управления персоналом.
Система управления персоналом (СУП) предполагает
формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом,
вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в
процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений
[25].
Система управления персоналом формируется в
соответствии с целями организации и включает подсистему общего и линейного
руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на
выполнении однородных функций (рис.1.5).
Рис. 1.5 состав подсистем системы
управления персоналом
Подсистема общего и линейного руководства
осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными
функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы
выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители подразделений,
мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала
выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии
управления персоналом, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование
потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними
источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления и учета персонала
осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки,
отбора и приема персонала, управление занятостью, делопроизводственное
обеспечение СУП.
Подсистема управления трудовыми отношениями
проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений,
управление производственными конфликтами и стрессами, социально–психологическую
диагностику, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда
выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и
эргономики труда, требований технической эстетики и охраны труда и окружающей
среды.
Подсистема управления развитием персонала
осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в
должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную
должность, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения
персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового
поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем
оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала.
Подсистема управления социальным развитием
осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым
обслуживанием, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального
страхования.
Подсистема развития орг. структуры управления
выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры, проектирование
новой, разработка штатного расписания, разработка и реализация рекомендаций по
развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения СУП
осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование
распорядительных и иных документов по УП, проведение консультаций по
юридическим вопросам
Подсистема информационного обеспечения СУП
выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала,
информационное и техническое обеспечение СУП, обеспечение персонала
научно-технической информацией, проведение патентно-лицензионной деятельности.
Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в
том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы
фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно
обеспечивать развитие профессиональных кадров. В качестве существенного
условия, выполнения которого невозможно без тщательного планирования,
кропотливой работы и оценки. Целевой подход к управлению персоналом представлен
на рис.1.6.
Рис. 1.6 Дерево целей системы управления персоналом
Существует три момента, касающихся особенностей
управления персоналом..
1.Управление персоналом является деятельностно –
ориентированным.
Эффективное управление персоналом направлено скоре на
практические действия, чем на различного рода канцелярские правила и процедуры.
2.Управление персоналом является индивидуально –
ориентированным.
Насколько это возможно, каждый служащий
рассматривается как личность и предлагаются услуги и программы, устремленные к
индивидуальным потребностям.
3.Управление персоналом ориентировано на будущее.
Оно должно обеспечить предприятие компетентными и
заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в
долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий
фактор.
В СУП организации реализуются функции управления
персоналом, которые представляют собой основные направления этого рода
деятельности и ориентированы на удовлетворение определенных потребностей
предприятия ( Приложение 2).
Функции управления персоналом осуществляются его
субъектами – должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой
деятельностью (рис. 1.7).
Рис. 1.7 Субъекты управления персоналом.
Основу концепции управления персоналом организации в
настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его
мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с
задачами, стоящими перед организацией.
Изменение в экономической и политической системах в
нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы
для каждой личности. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую
значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов
адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении СУП.
Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в
организации (рис. 1.8)
Рис. 1.8 Факторы, оказывающие влияние
на людей в организации.
Эти факторы воздействия на практике редко реализуются
в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической
ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от
иерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям
собственности, базирующимся на экономических методах.
Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к
приоритету ценностей. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю,
перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не
забывая о нравственности.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том,
что в различных организациях используются различные модификации СУП. Однако
методология их формирования единая (рис 1.9).
= СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 1.9 Методология формирования
системы
управления персоналом организации.
Для эффективного управления персоналом на практике используются
различные методы.
Методы управления персоналом – это способы воздействия на
коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности
в процессе производства [23].
Все методы делятся на три группы: административные, экономические
и социально – психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы
поведения как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление
человека трудиться. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой
регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Эти
методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «
метод кнута» (Приложение 3).
Экономические методы основываются на правильном
использовании экономических законов производства и по способам воздействия
известны как « метод пряника ». С их помощью осуществляется материальное
стимулирование коллективов (Приложение 4).
Социально-психологические методы, в свою очередь, основаны
на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе,
социальные потребности и т. д.). Они базируются на способах мотивации и
морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения» (Приложения
5,6).
Классификация методов представлена на рис 1.10.
Рис. 1.10 Система методов и элементов управления персоналом.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер
управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое воздействие
этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.
Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих
проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ
конкретных ситуаций, которые позволяют учесть « чужие ошибки » и дают способы
решения всех задач. Все виды методов органично связаны между собой.
1.4 Методы построения системы управления
персоналом.
В настоящее время наука и практика выработали
множество методов изучения состояния действующей СУП организации, построения,
обоснования и реализации новой системы.
Рассмотреть все методы исследования СУП невозможно,
поэтому раскроем лишь некоторые из них (табл. 6).
Таблица 6
Методы построения системы управления
персоналом.
|
Методы построения СУП
|
Характеристика
метода
|
|
1.Системный метод
|
Ориентирует
исследования на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих
ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров,
технических средств управления, информации, технологии управления, управленческих
решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой
и внешней средой и сведением их в целостную картину.
|
|
2.Метод декомпозиции
|
Позволяет расчленить
сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение
в глубь явления и определение его сущности. Систему управления персоналом
можно расчленить на подсистемы – функции –процедуры - операции. После
расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое
целое, синтезировать то, что было расчленено.
|
|
3. Динамический метод
|
Предусматривает
расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений.
Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при
исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления
персоналом.
|
|
4.Метод сравнений
|
Позволяет сравнить
существующую систему управления персоналом подобной системой передовой организации.
Но следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии
сопоставимости исследуемых систем, их однородности.
|
|
5. Метод
структуризации целей
|
Предусматривает
количественную и качественную обоснованность целей, организации в целом и
целей системы управления персоналом. Анализ целей, развертывание их в
иерархическую систему целей ,установление ответственности подразделений за
конечные результаты работы, устранение дублирования в работе- все это
является важной предпосылкой построения рациональной системы управления
персоналом.
|
|
6. Метод
последовательной постановки
|
Позволяет изучить
влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в
отдельности , под действием которой сложилось ее состояние. Факторы
ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.
|
|
7.Нормативный метод.
|
Предусматривает
применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций
по управлению персоналом, численность работников по функциям , тип
организационной структуры, критерии построения структуры управления
организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости,
степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев,
размеры подразделений , порядок подчиненности),разделения и кооперацию труда
руководителя. Однако количество нормативов для совершенствования управления
персоналом организации пока недостаточно.
|
|
8.Параметрический
метод
|
Его задача –
установление функциональных зависимостей между параметрами элементов
производственной системы и системы управления персоналом для выявления
степени их соответствия.
|
|
9.Метод функционально-
стоимостного анализа.
|
Позволяет выбрать
такой вариант построения систему управления персоналом, который требует наименьших
затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.
Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции,
которые по тем или иным причина мне выполняются. Определить степень централизации
функций управления персоналом.
|
|
10.Метод аналогий
|
Основан на применении
организационных форм, которые оправдали себя в функционирующей системе
управления персоналом со сходными экономико-организационными
характеристиками, к рассматриваемой системе управления персоналом. Сущность
метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и
условии их применения.
|
|
11.Метод главных
компонент.
|
Позволяет отразить в
одном показателе(компоненте) свойства десятков показателей. Это дает
возможность сравнить не множество показателей данной системы управления
персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.
|
|
12.Метод творческих
совещаний.
|
Предполагает
коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом
группой специалистов. Эффективность метода состоит в том, что идея,
высказанная одним человеком, вызывает у других новые идеи, в результате чего
возникает поток идей. Цель совещания- выявить как можно больше вариантов
путей совершенствования системы управления персоналом.
|
|
13.Метод
коллективного блокнота.
|
Позволяет сочетать
независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной
оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления
персоналом.
|
|
14.Метод 6-5-3
|
Предназначен для
систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом.
Суть в том, что каждый из 6 членов экспертной группы записывает на отдельном
листе бумаги по 3 идеи и передает их остальным членам группы, которые в свою
очередь, на основе уже предложенных вариантов, предлагают еще по 3 идеи, и
т.д. По окончании этой процедуры на каждом листе будет записано по 18 вариантов
решений(всего 108)
|
|
15.Метод
морфологического анализа.
|
Является средством
изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения. Сложная
задача разбивается на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности.
При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решения
подзадач.
|
Наибольший эффект и качество системы управления
персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в
комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект
совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Вывод
Управление персоналом – часть менеджмента, связанная
с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы.
Ядром СУП является непосредственно сам персонал.
Обычно персонал подразделяют на производственный и управленческий, каждый из
которых имеет определенные функции.
Руководство организации может воздействовать на
персонал различными методами: административными, экономическими и
социально-психологическими, в зависимости от стиля руководства и желаемых
результатов.
Основными целями управления персоналом являются:
ü удовлетворение потребности
предприятия в кадрах;
ü обеспечение рациональной
расстановки, профессионально – квалификационного и должностного продвижения
кадров;
ü эффективное использование
трудового потенциала предприятия.
В зависимости от целей организации, ее размеров и характера выпускаемой
продукции формируется СУП, которая включает в себя разработку концепции и
стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
В различное время существовали различные подходы к управлению персоналом:
·
экономический;
·
органический;
·
гуманистический.
В последнее время особое развитие получила именно гуманистическая
парадигма, которая исходит из представления об организации как культурном феномене
и в центр внимания ставит непосредственно человека.
2. Анализ системы управления персоналом ООО «Старком»
2.1
Организационно-правовая
характеристика ООО «Старком»
ООО
« Старком» было организовано и зарегистрировано 20 октября 1999 года администрацией
Ленинского района г. Красноярска.
Основной
целью общества является получение прибыли на основе объединения экономических
интересов, финансовых, материальных и трудовых ресурсов.
Общество
осуществляет деятельность последующим направлениям:
¨
Оптовая и
розничная торговля компьютерами, комплектующими, оргтехникой;
¨
Продажа и
установка программного обеспечения;
¨
Ремонт и
техническое обслуживание компьютеров и оргтехники;
¨
Услуги сотовой и
пейджинговой связи;
¨
Услуги Internet.
ООО
«Старком» имеет частную форму собственности и было организовано 4 учредителями:
Губич Р.А., Долговых С.Г., Попов А.А., Шевелев А.А.
Уставный капитал, размер
которого составляет 12000 рублей, разделен на 12 долей , по 1000 рублей каждая.
Каждый из учредителей внес по 3 доли. Соответственно и прибыль, остающаяся в
распоряжении предприятия, распределяется между учредителями пропорционально их
вкладам.
Общество имеет 3 офиса,
расположенных по следующим адресам:
1. Ул. Дубенского, 6 оф. 306
3. Пр. Красноярский рабчий, 58;
И
две торговые точки, находящиеся в магазине « Империал-Новинка» (ул. Матросова,
14) и магазине «Венеция» (ул. П. Коммуны, 34).
Офисы формы расположены в
удобных местах: в деловом, торговом и административном центре города, на
пересечении транспортных путей, в месте скопления основных потребительских
потоков. Услугами фирмы пользуются в основном потребители с высоким и средним
уровнем доходов.
Юридический адрес ООО
«Старком»:
660014, г. Красноярск
пр. Красноярский рабочий,
60.
Теоретически, высшим
органом управления ООО «Старком» является собрание его участников во главе с
Председателем. Текущее же руководство должно осуществляться исполнительным
органом власти. Непосредственно, на практике, высшим звеном управления ООО
является генеральный директор, в лице Долговых Степана Григорьевича. Он, с
помощью своего заместителя Шевелева А.А., и начальников функциональных
подразделений осуществляет процесс управления организацией. В данном случае,
под процессом управления понимается деятельность органов управления по воздействию
на свою организацию различными методами и способами для достижения поставленных
целей.
Для этого, каждый первый
вторник месяца проводится текущее собрание, на котором обсуждаются накопившиеся
мелкие проблемы и противоречия, вырабатываются планы на будущий месяц,
устанавливаются плановые показатели ФХД за месяц. В случае чрезвычайных
ситуаций (невыполнение поставщиком свои обязательств, отклонение показателей от
нормы и т.д.) и непредвиденных обстоятельств (неожиданное заявление об уходе
главного бухгалтера), ген. директор вправе собирать внеочередное собрание для
решения возникших проблем.
Как правило, процесс
управления ООО «Старком» состоит из 4 основных этапов:
§ цель;
§ ситуация;
§ проблема;
§ решение (табл.2.1).
Таблица 2.1
Этапы процесса управления ООО «Старком»
|
№
п/п
|
Этап процесса управления
|
Определение этапа
|
Характеристика этапа
|
|
1
|
Цель
|
Идеальное
состояние управляемой системы
|
Растущий
объем продаж при минимальных издержках и максимальной прибыли
|
|
2
|
Ситуация
|
Состояние
управляемой системы относительно цели
|
Высокие
издержки:
(-
высокая арендная плата за помещения под магазины и офисы;
-дорогостоящая
доставка товаров и комплектующих).
|
|
3
|
Проблема
|
Главное
противоречие цели и ситуации
|
Высокие
издержки,. уменьшающие объем чистой пробыли и не дающие возможность
самофинансирования
|
|
4
|
Решение
|
Действия,
ведущие к разрешению противоречия
|
Заключение
новых договоров поставки с фирмами-поставщиками г. Красноярска.
|
Состояние двух первых этапов определяет
третий и оказывает непосредственное влияние на четвертый – выработку
управленческого решения, которое представляет собой действия руководства,
ведущие к разрешению проблемы.
Обычно
Долговых С.Г. делает выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом, т.е.
принимает решения, основанные на суждениях. Но в особо сложных, критических
ситуациях решение принимается только после тщательного всестороннего изучения
проблемы и проведения ее детального анализа. Так, например,. было весной
2000г., когда мощнейший конкурент, компьютерный салон «Навигатор», начал
вытеснять «Старком» с рынка. Руководству последнего пришлось пойти на крайний
шаг и снизить цены на всю свою продукцию на 15-22%, чтобы привлечь
потенциального покупателя и тем самым удержаться на рынке. Фирма потеряла часть
прибыли, но летом, когда спрос на компьютеры и оргтехнику возрастает,
привлеченные этой акцией покупатели способствовали росту объема продаж.
Таким
образом, подход к принятию решений в ООО «Старком» определяется ситуацией.
Складывающиеся ситуации определяют и тип процесса управления ООО «Старком». В
основном, руководством используется корректируемый тип процесса управления,
который характеризуется необходимостью дополнительной корректировки каждого из
этапов процесса управления после прохождения последующего этапа. Этот тип
используется, когда существует недостаточная определенность, которую можно
устранить лишь после прохождения последующего этапа посредством корректировки
уже пройденного (рис.2.1).
Рис. 2.1
Схема корректируемого типа процесса
управления
ООО «Старком»
Для осуществления
процесса управления и реализации стратегий в любой организации необходима
структура управления, которая бы определяла эффективность системы управления,
ее адаптивность и экономичность.
Организационная
структура управления ООО «Старком» линейно-функционального типа. Она
представляет собой состав и комбинацию различных звеньев, связанных между собой
по функциям и полномочиям. Такая структура характеризуется разделением
деятельности линейных звеньев (ген. директор, заместитель ген. директора),
которые призваны командовать, и функциональных (гл. менеджер, гл. бухгалтер,
зам. директора по маркетингу), которые консультируют, помогают в разработке
конкретных вопросов и подготовке управленческих решений.
Структура управления ООО
«Старком» представлена на рис.2.2.
Рис.2.2 Организационная
структура ООО «Старком»
То,
что руководство «Старкома» именно такую структуру управления обусловлено:
¨
спецификой
продаваемой продукции;
¨
характером
предоставляемых услуг;
¨
требованиями
конкурентного
рынка.
Данная
структура освобождает ген. директора от решения многих вопросов в области
маркетинга, финансовых расчетов и планирования ассортимента.
Применение здесь
элементов наиболее эффективной матричной структуры управления было бы
нецелесообразно из-за небольшого размера организации.
Но ни одна структура
управления не обходится без связей в организации. С их помощью в «Старкоме»
осуществляется координация деятельности всего процесса управления.
В процессе функционирования
и развития в «Старкоме» возникло несколько типов связей:
1.1
Вертикальные связи:
Соединяют иерархические уровни и
отражают распределение полномочий. Это каналы передачи распорядительной
информации (от распоряжений директора о расширении ассортимента для главного
менеджера, до распоряжений о продолжительности рабочего дня для продавцов в
магазинах).это тип связей в ООО «Старком» довольно эффективен, т.к. из-за
малого размера фирмы и всего 3-х уровневой организационной иерархии информация
практически не искажается.
1.2 Горизонтальные связи:
Координируют действия между равными
по положению и статусу членами организации. Попов А.А., Заместитель директора
по маркетингу ООО «Старком» заключает договора на рекламу своей фирмы с
телеканалами «Прима - ТВ», «Афонтово», рекламной компанией «Оникс» и рекламной
группой «Семь». Оплата производится компьютерами и оргтехникой. Этим занимается
главный менеджер Губич Р.А., а за финансовые расчеты отвечает гл. бухгалтер
Секульская И.П. поэтому здесь происходит координация действий на горизонтальном
уровне иерархии управления ООО «Старком».
2.1
Линейные связи:
Идут сверху вниз и выступают в форме
приказа, распоряжения, команды, указания (распоряжение гл. менеджеру заключить
договора на поставку сотовых телефонов и пейджеров с московскими фирмами ООО
«НИКС» и ООО «OLDI»).
2.2 Функциональные связи:
Имеют направленность
снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации (альтернативным решением,
предложенным гл. менеджером, было предложение о закупке продукции у компании «GLOBOL -1» (г. Новосибирск) и корпорации
«СибЧелендж» (г.Красноярск), что позволило бы снизить издержки).
Линейные, функциональные
связи ООО «Старком» изображены в Приложении 7.
Но ни один из типов
связей невозможно осуществить без наличия в организации информации. Информацию
о структуре рыночного спроса и стратегиях конкурентов собирает директор по
маркетингу Попов А.А. Используя эту информацию ген. директор с помощью гл.
менеджера формирует собственные стратегии развития, товарную номенклатуру и
цены. Экономический эффект от этих мероприятий подсчитывает гл. бухгалтер. Для
того чтобы процесс передачи информации был эффективным, в «Старкоме»
используется хорошо оснащенная компьютерными технологиями и современными
средствами связи коммуникационная сеть. Это помогает быстро и достоверно передавать
необходимую информацию.
Для успеха в процессе
управления и разработке управленческих решений очень важна эффективная
межличностная коммуникация. Основные причины этого обозначены в Приложении 8.
ООО «Старком» не сможет
успешно выжить в конкурентной среде, если не будет иметь четко определенных
ориентиров, направлений, которые задают то, к чему организация стремиться, чего
она хочет достичь своей деятельностью. Это значит, что с самого начала «Старком»
имеет определенную целевую ориентацию, т.е. в организации определена миссия,
цели и задачи, которые следуют из поставленных целей (рис. 2.3).
Рис. 2.3 Целевой подход к системе
управления ООО «Старком»
В
соответствии с этими целями и уровнем управления в ООО «Старком» осуществляется
одна из основных функций управления – планирование (табл.2.2).
Таблица 2.2
Уровни планирования в ООО «Старком»
|
Уровни управления
|
Уровни планирования
|
Характеристика уровней планирования
|
|
Управление высшего звена
|
Стратегическое планирование
|
Ø разработка стратегий развития;
Ø действия по минимизации издержек;
Ø планирование конкурентных мероприятий.
|
|
Управление среднего звена
|
Тактическое планирование
|
Ø планирование маркетинговых мероприятий;
Ø планирование показателей ФХД:
Ø планирование ассортимента.
|
|
Управление низшего звена
|
Оперативное планирование
|
Ø планирование товарных запасов;
Ø планирование необходимого кол-ва продукции.
|
Общая
матрица функций управления ООО «Старком» представлена в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Матрица функций управления ООО
«Старком»
|
Функции
|
Система
коммерческой деятельности
|
|
Закупка товаров
|
Товарные запасы
|
Организация продаж
|
|
Планирование
|
Изучение рыночного спроса, маркетинговые
мероприятия, увязка имеющихся финансовых ресурсов с необходимым размером
партии товаров.
|
Планирование ассортимента исходя из потребностей
рынка и доходности.
|
Планирование объема товарооборота, затрат на
формирование формирование спроса и стимулирование сбыта.
|
|
Организация
|
Выбор наиболее выгодных поставщиков, заключение договоров
на поставку, формирование устойчивых связей с поставщиками.
|
Внедрение компьютерной программы по учету
ассортимента, привлечение системного администратора для эффективного
управления товарными запасами.
|
Разработка специалистом по рекламе маркетинговых ме
роприятий, внедрение директором по маркетингу новых
форм продаж.
|
|
Мотивация
|
Создание таких условий, чтобы цели организации стали
личными целями для каждого сотрудника (участие в прибыли, создание
эффективной управленческой команды, организация совместного досуга).
|
|
Контроль
|
Экономический анализ результатов работы с каждым
поставщиком.
|
Изучение структуры и объемов запасов, организация
распродаж «залежавшихся» товаров.
|
Экономическая оценка влияния интенсивности рекламы
на объем товарооборота.
|
|
Регулирование
|
Поддержание общей стабильности функционирования
фирмы за счет своевременного внесения коррективов в процесс выполнения
основных функций управления.
|
Не
меньше внимания уделяется условиям и среде, в которых функционирует изучаемая
организация. В соответствии с этим, руководством «Старкома» используются
элементы мотивационного, системного и ситуационного подходов, на которых и
базируется управление (Приложение 9).
На
основе этих принципов и функций управления формируются методы управления
организацией. Т.к. организация не существует сама по себе (ее создают,
развивают люди), то методы управления организацией – это те способы, с помощью
которых руководство воздействует на персонал (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Методы управления персоналом,
используемые руководством ООО
«Старком»
|
Методы
|
Используемые меры
воздействия
|
|
Административные
|
·
Распоряжения руководства;
·
Координация работ;
·
Контроль исполнения.
|
Распорядительные
|
|
·
Депримирование;
·
Мат.ответственность.
|
Материальная ответственность
|
|
·
Выговор;
·
Понижение в должности;
·
Увольнение.
|
Дисциплинарная ответственность
|
|
Экономические
|
·
Вознаграждение;
·
Премия;
·
Дополнительная з/пл.
|
оплата труда
|
|
Социально-психологические
|
·
Убеждение;
·
Просьба;
·
Похвала;
·
Запрещение.
|
психологические
|
|
·
Наблюдение;
·
Собеседование;
·
Межличностное общение.
|
социальные
|
2.2
Анализ внешней и внутренней среды ООО «Старком»
Любая
организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда является
источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее
внутреннего потенциала на должном уровне.
СТЭП – анализ.
Для
того, чтобы определить стратегию поведения ООО «Старком» и претворить эту
стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней
среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней «Старкомом». Для этого
необходимо проанализировать СТЭП- факторы, которые оказывают влияние на организацию.
Социологические
факторы.
Социальная
компонента очень важна, т.к. она является всепроникающей, влияющей как на
другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.
Основное
влияние на развитие «Старкома» оказывают следующие явления и процессы
§ Уровень образования (чем выше уровень
образования и больше кол-во образованных людей, тем большую необходимость они
испытывают в компьютерах и современных средствах связи);
§ Демографическая структура общества (в
настоящее время женщины становятся не менее экономически активными, чем
мужчины, поэтому они становятся не редкими клиентами «Старкома». И специально
для женщин в их ассортименте есть небольшие и удобные ноутбуки);
§ Мобильность людей (современный
деловой человек очень мобилен, он постоянно передвигается и ему необходимо
средство связи, которое было бы с ним всегда, такое как сотовый телефон или
пейджер).
Технологические
факторы.
Анализ
этих факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие
науки и техники открывают для модернизации технологий изготовления и сбыта
продукции. В условиях жесткой конкуренции, чтобы не потерять своей доли рынка,
«Старкому» приходится внимательно следить за новинками компьютерных технологий
и программ. Небольшая потеря драгоценного времени может привести к крайне
негативным последствиям, таким как потеря клиентов, вытеснение конкурентами с
рынка, потери части прибыли.
Экономические
факторы.
Так
как фирма работает для того, чтобы максимизировать свою прибыль, руководство
«Старкома» уделяет особое внимание изучению влияния таких факторов как:
§ Уровень доходов населения (с
улучшением экономической ситуации начался рост заработной платы населения и все
больше людей становятся клиентами «Старкома»);
§ Темп инфляции (чем больше процент
инфляции, тем выше становятся цены на продукцию и быстрее снижается спрос);
§ Процентная ставка (снижение ставок
коммерческих банков ведет к увеличению заемных средств «Старкома», а
соответственно к расширению ассортимента, увеличению масштабов деятельности и
получению большей прибыли;
§ Нормы налогообложения (чем выше
ставки государственных налогов и отчислений во внебюджетные фонды, тем меньше
денег остается в распоряжении фирмы и меньше их направляется на развитие
организации).
Политические
факторы.
Эти
факторы должны быть изучены фирмой для того, чтобы иметь ясное представление о
намерениях органов государственной власти в отношении развития общества. Так
как вмешательство государства в жизнь общества отражается, хоть и косвенно, на
функционировании «Старкома». Ведь зачастую смена правительства ведет и к смене
политического курса, который может скорректировать и экономические реформы,
которые в свою очередь непосредственно влияют на деятельность «Старкома».
Следовательно,
все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния, а
степень взаимодействия отдельных компонент на различные организации различна.
SWOT – анализ.
При
изучении внешней среды ООО «Старком» необходимо также концентрировать внимание
на выяснении того, какие угрозы (threats)
и какие возможности (opportunities) таит в себе внешняя среда. В такой же мере как угрозы и возможности,
условия успешного существования организации определяют сильные (strenght) и слабые (weakness) стороны внутренней среды ООО «Старком».
Методология
SWOT предполагает сначала выявление
сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а после этого
установление цепочек взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть
использованы для формулирования стратегии развития организации.
Для
проведения анализа среды ООО «Старком» этим методом, были привлечены 5
экспертов, в роли которых выступили сотрудники данной фирмы (генеральный
директор, зам. генерального директора, зам. директора по маркетингу, главный
менеджер и главный бухгалтер соответственно).
Листы
экспертных оценок сильных, слабых сторон, угроз и возможностей ООО «Старком» см.
Приложения 10,11,12,13.
По
результатам данных опроса были выявлены наиболее сильные и слабые стороны
«Старкома», самые значительные возможности и реальные угрозы. С помощью матрицы
SWOT, в которой установлена взаимосвязь
между этими 4 категориями, вырабатываются теоретические стратегии развития ООО
«Старком» (табл.2.5).
Таблица 2.5
SWOT- матрица ООО «Старком»
Естественно,
что далеко не все стратегии, рассмотренные в таблице 2.3 могут быть применены в
практике управления ООО «Старком» в силу различных причин. Поэтому
целесообразно определить оптимальную стратегию, в соответствии с которой
исследуемая организация могла бы осуществлять свое дальнейшее развитие (табл.
2.6).
Таблица 2.6
Матрица определения оптимальной
стратегии
развития ООО «Старком»
|
Стратегии
|
Цели
|
Общая сумма баллов
|
|
Выбор оптимальной ценовой и товарной стратегии
|
Получение макс. Прибыли
|
Обеспечение компетентными кадрами
|
Обеспечение мат.-технической базы
|
|
1.Выход на новый рынок
|
5/0,9
|
3/0,7
|
4/1
|
5/0,7
|
20,98
|
|
2.Привлечение новых поставщиков
|
5/0,5
|
4/0,5
|
3/1
|
5/0,6
|
29,33
|
|
3.Расширение штата
|
4/0,9
|
4/1
|
4/1
|
3/0,8
|
23,77
|
|
4.Рост з/платы
|
3/1
|
3/1
|
5/1
|
3/0,5
|
17,00
|
|
5.Разработка мероприятий по контролю за
лицензированием программного обеспечения
|
4/0,6
|
5/1
|
4/1
|
5/1
|
20,66
|
|
6.Установление контроля за конкурентами
|
5/1
|
4/0,7
|
3/1
|
4/0,5
|
28,38
|
|
7.Гибкая ценовая политика
|
5/1
|
4/0,7
|
3/0,6
|
4/0,8
|
20,71
|
В соответствии с
полученными результатами оптимальной являлась бы стратегия, которая бы
позволила привлечь новых поставщиков (29,33 балла), чтобы расширить ассортимент
и снизить издержки. Также, если «Старкому» удастся установить хотя бы частичный
контроль над конкурентами, то это поможет руководству выбрать оптимальные
ценовые и товарные стратегии. Нельзя не заметить и тот факт, что компетентные
кадры могли бы оказать положительное влияние на все стратегии развития.
Подводя
итог, можно отметить следующее: для того, чтобы сформировать действенную стратегию,
руководство «Старкома» должно четко представлять динамику внешней среды
(изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция
государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика
рабочей силы, состояние инвестиций, финансовое положение), поскольку из
взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного
развития.
Экономическая
оценка
Платежеспособность
и финансовая устойчивость являются важнейшими характеристиками
финансово-экономической деятельности фирмы в условиях рыночной экономики.
Поэтому деятельность ООО «Старком» является предметом внимания обширного круга
участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его
функционирования.
При
помощи экономической оценки можно объективно оценить внутренние и внешние
отношения анализируемой организации, а затем по ее результатам принять
обоснованные решения.
Предварительная оценка
финансового положения «Старкома» осуществляется на основании данных
бухгалтерской отчетности. При этом отчетность предприятия рассматривается в
двух основных аспектах, с точки зрения установления рациональной структуры
имущества и его источников, обеспечивающих текущую платежеспособность, и точки
зрения выявления финансового результата.
Первую задачу позволяет
выполнить бухгалтерский баланс- форма №1 (Приложение 14), вторую – отчет о
прибылях и убытках – форма №2 (Приложение 15).
Данные для проведения
экономической оценки ООО «Старком» представлены в табл. 2.7.
Таблица
2.7
Данные для экономической оценки
деятельности ООО «Старком» за 2000-2001 гг.
|
Показатели
|
Ед.изм
|
2000год
|
2001 год
|
Отклонение
(+ ;-)
|
Темп роста (%)
|
|
А
|
Б
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1.Выручка
|
руб
|
44324
|
3286151
|
3241827
|
7413,9
|
|
2.Себестоимость
-сумма
-уровень к т/об
|
руб
%
|
42133
95,1
|
3165673
96,3
|
3123540
1,2
|
7513,5
х
|
|
3.Издержки
обращения
-сумма
-уровень к т/об
|
руб
%
|
59
0,13
|
37093
1,12
|
37034
0,99
|
6286,9
х
|
|
4.Прибыль
от реализац.
-сумма
-уровень к т/об
|
руб
%
|
2132
4,8
|
83385
2,5
|
81253
-2,3
|
3911,1
х
|
|
5.Прочие
операционные доходы
|
руб
|
__
|
__
|
__
|
__
|
|
6.Прочие
операционные расходы
|
руб
|
__
|
1772
|
1772
|
__
|
|
7.Прочие
внереализационные доходы
|
руб
|
__
|
__
|
__
|
__
|
|
8.Прочие
внереализационные
|
руб
|
45
|
__
|
-45
|
__
|
|
9.Валовая
прибыль
-сумма
-уровень к т/об
|
руб
%
|
2087
4,7
|
81613
2,5
|
79526
-2,2
|
3910,5
х
|
|
10.Налог
на прибыль
-сумма
-ставка
|
руб
%
|
626
30
|
28585
35
|
27959
5
|
4566,3
116,6
|
|
11.Чистая
прибыль
-сумма
-уровень
|
руб
|
1461
3,3
|
53048
1,6
|
51587
-1,7
|
3630,9
х
|
|
12.Рентабельность
|
%
|
4,7
|
2,5
|
-2,2
|
х
|
|
13.Общая
численность
|
Чел
|
9
|
17
|
8
|
188,8
|
|
14.Производительность
труда 1 работника
|
руб
|
4924,9
|
193303,0
|
188378,1
|
3925,0
|
В
целом, по результатам работы деятельность ООО «Старком» за анализируемый период
следует оценить как удовлетворительную. Но необходимо отметить положительные и
отрицательные моменты работы фирмы.
За
отчетный период наблюдается рост товарооборота на 3 241 872 рубля.
Себестоимость
в 2001 г. составляет 3 123 540 рублей. По сравнению с предыдущим годом этот
показатель увеличился на 7 513,5%. Безусловно, этот рост вызван расширением
ассортимента, а соответственно и увеличением затрат на закупку продукции.
В
связи с растущими темпами инфляции, увеличением Фонда оплаты труда и другими
факторами возросли и издержки обращения на 6 286,9% и составили в 2001 году 37
034 руб.
Наблюдается
рост прибыли от реализации (в 2001 году она составила 83 385 руб., что больше
по сравнению с 2000 годом на 81 253 рубля). Однако следует отметить, что это
увеличение, помимо расширения ассортимента и увеличения объема продаж, также
было вызвано влиянием ценового фактора. К тому же уровень прибыли от реализации
в общем объеме товарооборота снизился на 2,3%.
С
учетом прочих операционных и внереализационных расходов валовая прибыль в 2001
году составила 79 526 руб. прочие операционные и внереализационные доходе в
рассматриваемом периоде отсутствовали.
В
связи с изменением налогового законодательства, ставка налога на прибыль в 2001
году увеличилась на 5% и составила 35%. Учитывая тот факт, что и сумма
налогооблагаемой прибыли в 2001 году увеличилась на 3 910,5% по сравнению с
2000 годом, нетрудно вычислить увеличение суммы налога на прибыль. В 2001 г.
эта сумма составила 28 585 руб.
Таким
образом, чистая прибыль в 2001г. составляет 53 048 руб. (по сравнению с 2000 г.
она увеличилась на 510587 руб.).
У
всех показателей хозяйственной деятельности наблюдается общая тенденция –
огромные темпы роста. Это вызвано тем, что в 2000 году предприятие только
начинало функционировать и львиная доля затрат приходилась на оборудование
офисов, рекламные компании, покупку лицензий и патентов. Поэтому, когда в 2001
г. положение стабилизировалось, резко возрос товарооборот и соответственно прибыль.
Экономическая
целесообразность функционирования предприятия и его результативность
оцениваются таким показателем как рентабельность. Предприятие считается
рентабельным, если доходы от реализации продукции покрывают издержки и образуют
прибыль. Исходя из этого определения ООО «Старком» можно считать рентабельным.
В
целом, «Старком» молодая, но перспективная фирма, способная достичь немалых
успехов в бизнесе.
Анализ организационной культуры
Одним
из многочисленных, но не самым последним фактором, воздействующим на финансовую
сторону деятельности «Старкома», является организационная культура. Она
затрагивает не только экономику организации, но и все остальные аспекты ее
деятельности. Оргкультура насквозь пронизывает фирму, проявляясь в том, как
осуществляют свою работу сотрудники, как они относятся друг к другу и к
организации в целом. Ясно, что отношения между культурой и результатами работы
фирмы зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются
конкретной культурой в фирме. Поэтому успех организации во много зависит от
того типа организационной культуры, который применим в изучаемой организации.
Для
определения типа оргкультуры ООО «Старком» воспользуемся анкетой, предложенной
Чаплиной А.Н. (Приложение 16).
Анализируя
данную анкету, можно сделать вывод о том, что организационная культура ООО
«Старком» не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры (культуры
власти) и контркультуры (культуры задачи), которая в определенных ситуациях
может усиливать или ослаблять культуру организации в целом.
Занимающая
доминирующее положение в «Старкоме» культура власти во многом определяет и
процесс управления в организации, и порядок выполнения работ. Ярким примером
этого является порядок принятия важных управленческих решений. «Последнее
слово» всегда остается за ген. Директором. Он является опорой организации.
Долговых С.Г. зачастую принимаются решения, ориентированные на конечный
результат, а не на средства и методы его достижения ( при проведении рекламной
акции сотрудникам магазинов пришлось работать 24 часа).
Иногда
в «Старкоме» усиливается влияние культуры задачи. Это особенно заметно в
критических ситуациях (когда возникает реальная угроза для организации со
стороны конкурентов или рыночного спроса) или при разработке нового проекта и
внедрении в ассортимент новинок из области компьютерных технологий.
Известно,
что сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов
членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Поэтому, если
оргкультура положительно отражается на функционировании организации, ее
необходимо поддерживать и при необходимости усиливать ее влияние.
Исходя
из результатов работы ООО «Старком» за 2 года с момента основания, нетрудно
заметить положительные тенденции развития организации. И не последнюю роль в этом
сыграла организационная культура. Поэтому сотрудникам фирмы необходимо
поддерживать сложившуюся культуру.
2.3 Анализ системы управления
персоналом ООО «Старком»
В настоящий
момент списочная численность ООО «Старком» составляет 17 человек (по сравнению
с прошлым годом она увеличилась на 88,8%).
Так как целью работы является исследование системы
управления персоналом, то необходимо провести более тщательный анализ персонала
по основным критериям классификации (табл.2.8).
Таблица
2.8
Анализ
персонала ООО «Старком» по уровню образования
|
Уровень
образования
|
2000год
|
2001 год
|
Отклонение (+;-)
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Числ-ть
|
Уд.вес
|
Числ-ть
|
Уд.вес
|
Числ-ть
|
Уд.вес
|
|
Числ-ть
всего, в т.ч. работники имеющие
|
9
|
100,0
|
17
|
100,0
|
8
|
Х
|
|
2
высших образования
|
3
|
33,3
|
4
|
23,5
|
1
|
-9,8
|
|
Высшее
образование
|
3
|
33,3
|
7
|
41,2
|
4
|
7,9
|
|
Среднеспец.
образование
|
2
|
22,2
|
3
|
17,7
|
1
|
-4,5
|
|
Среднетех.
образование
|
1
|
11,1
|
2
|
11,7
|
1
|
0,6
|
|
Среднее
образование
|
-
|
-
|
1
|
5,9
|
1
|
5,9
|
Как
видно из данных таблицы, в организации работают сотрудники, имеющие 5
образовательных уровней. Большинство из них (64,7%) имеют высшее образование,
что несомненно положительно сказывается на работе фирмы.
Работники с высшим
образованием. К
данной категории работников относится административно – управленческий
персонал, а именно: ген.директор, его заместитель, менеджеры, системный
администратор, гл.бухгалтер, специалист по рекламе и кассир-операционист.
Работники со
среднеспециальным и среднетехническим образованием составляют 28,4% от общей
численности, что на 5,1% больше, чем за аналогичный период прошлого года.
Всего один из продавцов
магазина имеет среднее образование.
Для анализа
половозрастной структуры персонала воспользуемся табл. 2.9.
Таблица 2.9
Данные для
анализа персонала ООО «Старком»
по
половозрастной структуре
|
должности
|
пол
|
Возраст
|
Стаж (годы)
|
|
м
|
ж
|
до 25
|
26-30
|
31-35
|
до 3
|
3-5
|
5-9
|
св.10
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
ген.директор
|
1
|
-
|
1
|
-
|
-
|
-
|
1
|
-
|
-
|
|
зам.директора
|
1
|
-
|
1
|
1
|
-
|
-
|
1
|
-
|
-
|
|
гл.менеджер
|
1
|
-
|
1
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
дир.
по маркетингу
|
1
|
-
|
1
|
-
|
-
|
1
|
-
|
-
|
-
|
|
гл.бухгалтер
|
1
|
1
|
1
|
1
|
-
|
-
|
-
|
1
|
-
|
|
систем.
администратор
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
1
|
-
|
-
|
-
|
|
кассир-операционист
|
1
|
1
|
1
|
-
|
-
|
1
|
-
|
-
|
-
|
|
специалист
по рекламе
|
-
|
-
|
-
|
1
|
-
|
-
|
1
|
-
|
-
|
|
менеджер
|
1
|
1
|
1
|
1
|
-
|
-
|
2
|
-
|
-
|
|
экспедитор
|
1
|
-
|
-
|
1
|
-
|
-
|
1
|
-
|
-
|
|
продавец-консультант
|
1
|
1
|
-
|
2
|
-
|
-
|
1
|
1
|
-
|
|
продавец
|
1
|
3
|
1
|
1
|
2
|
1
|
2
|
1
|
-
|
По
результатам анализа можно сделать вывод о том, что основу персонала ООО
«Старком» составляют молодые, энергичные и высокообразованные люди.
Руководство это объясняет тем, что при приеме на работу предпочтение отдается
кандидатам в возрасте до 30 лет, так как по их мнению люди этой возрастной
категории имеют наибольший потенциал, энергию и желание работать и зарабатывать
деньги. К тому же такие кандидаты уже имеют, как правило, некоторый опыт
работы.
Рассмотрим,
с помощью матрицы функций управления, каким образом осуществляется управление
персоналом в ООО «Старком» (табл. 2.10).
Таблица 2.10
Матрица
функций управления персоналом ООО «Старком»
|
Основные функции управления персоналом
|
Фазы воспроизводства персонала
|
|
формирование
|
Распределение
|
перераспределение
|
использование
|
|
Планирование
|
Планирование
рабочей силы на уровне ООО «Старком» не проводится, формирование кадров происходит
непосредственно по мере необходимости.
|
Планирование
распределения не проводится.
|
Планирование
возможных передвижений кадров под влиянием НТП не проводится.
|
Проводится
разработка мероприятий по рациональному использованию рабочей силы (совмещение
должностей), по обеспечению нормальных условий труда, формируется система оплаты
труда.
|
|
Организация
|
Проводится
подбор и расстановка рабочей силы.
|
Осуществляется
в виде расстановки кадров, подготовленных для организации.
|
Производится
переподготовка, осуществляется перемещения на соответствующиерабочие места.
|
Мероприятия
для повышения производительности труды не проводятся.
|
|
мотивация
|
Устанавливается
система мотивации (материальное стимулирование в виде установления системы
поощрительных выплат), продвижение по службе, должностные требования
определяются заключенным договором.
|
|
контроль
|
Определяется
соответствие численности кадров соответствующему лимиту, контролируется
плановая и фактическая численность.
|
Оценка
по набору кадров не проводится.
|
Контролирование
перераспределения проводится путем выявления факторов, обуславливающих
профессиональное соответствие.
|
Определяется
уровень текучести кадров, проводится дальнейшая подготовка кадров.
|
Элементами стратегии
управления персоналом являются:
Ø
отбор персонала;
Ø
оценка персонала;
Ø
аттестация
персонала;
Ø
адаптация
персонала;
Ø
развитие
персонала;
Ø
мотивация
персонала.
Рассмотреть все эти
составляющие системы управления персоналом в рамках одного пункта курсовой
работы невозможно, поэтому основное внимание будет уделено исходному этапу в
процессе управления персоналом – набору и отбору кадров.
От
того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации,
зависит последующая деятельность ООО «Старком». Поэтому, чтобы не создавать
дополнительных трудностей руководство относится к этой процедуре со всей
серьезностью
При отборе персонала они
имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или
иную организацию. Точно также ген. директор и его заместитель стремятся
реализовать свои цели, отбирая кандидатов.
Количественно процесс
отбора характеризуется коэффициентом отбора:
К отб. = число отобранных лиц
число претендентов
Чем
ниже этот коэффициент, тем труднее становится отбор, но с другой стороны, тем
разборчивее может вести себя организация. Наглядно, сложность выбора, стоящая
перед ген.директором «Старкома» представлена в табл. 2.11.
Таблица 2.11
Конкурсный набор претендентов на вакантные
должности ООО «Старком»
|
Должности
|
Количество отобранных лиц
|
Количество претендентов
|
Коэффициент отбора
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
|
менеджер
|
2
|
7
|
0,285
|
|
системный
администратор
|
1
|
4
|
0,250
|
|
кассир-операционист
|
1
|
2
|
0,500
|
|
гл.бухгалтер
|
1
|
2
|
0,500
|
|
специалист
по рекламе
|
1
|
6
|
0,167
|
|
экспедитор
|
1
|
4
|
0,250
|
|
продавец-консультант
|
2
|
9
|
0,222
|
|
продавец
|
4
|
22
|
0,182
|
Как
свидетельствуют данные таблицы, руководство «Старкома» имело возможность
выбрать кандидатов, соответствующих требованиям не только рабочего места, но и
организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимались во внимание как
профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например,
способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и
т. п. Основные критерии и принципы отбора, применяемые в «Старкоме» изображены
на рис 2.4.
Рис.2.4
Принципы и критерии отбора персонала, используемые руководством ООО «Старком»
Процесс
отбора кандидатов и изучение их соответствия функциональным обязанностям по
конкретной должности в «Старкоме» проходит через следующие стадии.
Ø
Предварительное
собеседование.
Его задачей является
всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на
свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью
обстоятельного анализа документов (отсутствие судимостей, наличие прописки –
для продавцов, кассира, экспедитора: проведение профессионального тестирования
для бухгалтера и общего для менеджеров).
Ø
Анкетирование
претендентов.
С помощью анкеты
собираются сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы претендента,
а также получается информация о том, заинтересован ли претендент в данной
работе и способен ли он ее выполнить.
Ø
При этом возникает
необходимость сравнения нескольких кандидатов. Для этого генеральный директор
ищет ответы на следующие вопросы:
-сможет ли кандидат
выполнить данную работу?
-будет ли кандидат ее
выполнять?
-подойдет ли кандидат для
данной работы (будет ли он наилучшим)?
Ø
Прием на работую
На этой стадии с уже
отобранными кандидатами заключается трудовой договор, в котором оговариваются
основные моменты, касающиеся выполняемой работы:
-продолжительность
рабочей недели (48 часовая рабочая неделя у продавцов, ненормированная у
экспедитора, менеджеров).
-система премирования
(среднее управленческое звено через 3,5 года работы может принимать участие в
распределении прибыли).
Ø
Адаптация
работников.
Почти на все должности
работники принимаются с испытательным оплачиваемым (80% от суммы з/платы)
двухмесячным сроком.
Схема отбора кандидатов
ООО «Старком» приведена на рис 2.5.
Рис. 2.5 Схема процесса отбора кандидатов в
ООО «Старком»
Но
несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится
сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется
и осуществляется лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с
необходимостью заполнения тех или иных вакансий.
Расчет
численности происходит на основе штатного расписания, или же потребность в
персонале оценивается ген. директором и основывается на изменении таких
показателей как изменение объемов произведенных работ или же освоение новых
технологий продажи товаров.
Что
касается планирования кадров, то долгосрочного планирования, как правило, не
происходит. При освобождении штатной единицы, объявляется конкурс на вакантную
должность.обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявлений в СМИ или
объявления своим работникам о существующей вакансии. Таким образом используются
как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.
Следует
отметить, что набор персонала является одним из ключевых элементов работы ООО
“Старком”. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы фирмы и
использование всех ее остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров
являются растратой денег, а хорошие кадры – их удачным вложением.
2.4 Социально-экономическая
эффективность
системы управления персоналом ООО
“Старком”
Эффективность, как экономическая категория, отражает
экономические отношения, связанные с улучшением использования всех видов
ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) и снижением совокупных затрат
труда для достижения наилучших результатов хозяйственной деятельности [1].
Результаты деятельности предприятий
торговли выражается такими экономическими показателями как доходы, прибыль,
товарооборот.
Эффективность, как
социальная категория, отражает выполнение предприятием определенных социальных
функций и характеризуется степенью удовлетворения потребностей населения и
качеством торгового обслуживания [1].
При характеристике и оценке эффективности
деятельности в ООО «Старком» особое внимание уделяется расчетам показателей
социальной и экономической эффективности (табл. 2.12).
Таблица
2.12
Мероприятия социально-экономической эффективности
системы управления персоналом ООО «Старком»
|
Мероприятия
|
Социальная эффективность
|
Экономическая эффективность
|
|
Техническое обучение кадров.
|
Обучение персонала с учетом специфики направлений
деятельностидает возможность сотрудникам организации более полно и достоверно
понимать управленческие ходы руководства и ориентироваться на рынке
современной компьютерной техники и средств связи.
|
С учетом разработанных и внедряемых мероприятий по
повышению социального аспекта эффективности наблюдается рост и экономических
показателей
деятельности фирмы:
·
В 2001 г. По сравнению с 2000 г.
выручка увеличилась на 3 241 872 рубля, что свидетельствует об эффективности
работы персонала.
·
Прибыль от реализации продукции
возросла на 81 253 руб.
·
Сумма чистой прибыли в 2001 г.
составила 53 048 руб., что на 3 630% больще, чем в прошлом году.
|
|
Разработка штатного расписания .
|
Наличие штатного расписания позволяет руководству
упростить и упорядочить систему управления персоналом .Т.к штатное расписание
помогает выявить структуру должностей и количество необходимых работников с
соответствующим уровнем квалификации и образования, а также проследить тенденции
в изменении з/платы.
|
|
Внедрение информационно-справочной систеьы и
компьютерной програмы управления персоналом.
|
Компьютеризация системы управления повышает
эффективность работы персонала, соеращает расходы на архивацию документов,
позволяет оперативно и объективно обрабатывать и анализировать информацию , а
также делает разнообразной работу специалистов.
|
|
Внелрение форм участия персонала в прибыли.
|
Благодарятому, что каждый сотрудник высшего и
среднего управленческого звена может принимать участие в распределении
прибыли, повышается интерес персонала к выполняемой работе, активизируется
творческий потенциал и достигается моральное удовлетворение персонала.
|
|
Создание эффективной управленческой комманды.
|
ü Коллективный подход является признаком сильного и
решительного стиля управления;
ü Коллективом лучше решаются крупные задачи;
ü Коллективная деятельность ослабляет стрессовые
ситуации;
ü В коллективе вырабатывается больше идей и возрастают
инновационные способности;
ü Коллектив позволяет быстро интегрировать ноых
сотрудников и стабилизировать культуру организации.
ü
|
Как
видно из табл.2.12 систеьа управления персоналом функционирует достаточно
эффективно.Об этом свидетельствует возросшие показатели финансово-хозяйственной
деятельности. Но анализируя эффективность системы управления персоналом
целесообразно рассмотреть и систему управления в целом, насколько эффективно
осуществляется руководство организацией (табл.2.13).
Таблица 2.13
Расчет показателей эффективности системы
управления ООО «Старком»
|
Система направлений оценки эффективности
|
Основные критерии оценки эффективности
|
Оценка в баллах (0-1)
|
|
Достижение цели
|
Степень достижения цели
Расширение доли рынка
Сохранение организации как
целостности
Выход из кризиса и получение
прибыли
|
0,9
0,7
0,9
0,7
|
|
Качество функционирования
|
Соотношение централизации и
децентрализации
Рост гибкости организационной формы
Соподчиненность дерева целей и
уровней иерархии
Эффективность текущей обработанной
информации, включая ее комплексность
Скорость и точность выделения
информации по специальным запросам
Надежность и безопасность
информации
Своевременность информации
Наличие необходимой информации
Экономичность от масштаба сбора, обработки,
передачи информации
|
0,8
0,8
0,9
1,0
0,9
0,8
0,9
0,7
0,7
|
|
Экономичность
|
Удельный вес издержек управления в
общих издержках
Затраты на подготовку управленцев
Затраты на управленческое
консультирование
Эффективность управленческих
решений
Точность управленческих решений
Надежность решений
Быстрота подготовки управленческих
решений
Гибкость и последовательность
принятия решений
|
0,6
0,9
0,7
0,9
0,9
0,7
0,7
0,8
0,6
|
|
Изменение в качестве рабочей силы
|
Гибкость в системе продвижения по
службе
Полномочия работников и их
ответственность
Степень удовлетворения выполняемой
работой
|
0,7
0,8
0,9
|
|
Внешние и внутренние
социально-экономческие условия
|
Способность СТЭП факторного анализа
Наличие обоснованных целей
Степень интеграционной поддержки
|
0,7
0,9
0,8
|
|
Сумма нормы 29 баллов
|
|
|
ИТОГО:
|
22,6
|
Суммарная
оценка, полученная экспертным путем составила 22,6 балла, что несколько меньше
нормы. Основными факторами, повлиявшими на это, является достаточно “молодой
возраст организации”, некоторая неопытность ее руководства и влияние внешних
факторов.
Вывод
Практическая
часть работы была выполнена на материалах фирмы “Старком”.данная фирма
занимается оптовой и розничной торговлей продажей компьютеров, оргтехники и их
комплектующих. Фирма совсем небольшая, в штатном расписании зарегистрировано 17
человек. Возглавляет фирму генеральный директор. “Старком” имеет
линейно-функциональную структуру, которая является оптимальной, с учетом целого
ряда факторов.
Проведя
СТЭП-анализ, можно заметить, что наибольшее влияние на фирму оказывают
технические, технологические и экономические факторы, что связано со спецификой
деятельности организации.
С помощью SWOT-анализа была установлена зависимость между сильными,
слабыми сторонами, угрозами и возможностями организации. Из ряда предложенных
стратегий развития была выбрана оптимальная, наиболее подходящая в данных
условиях – стратегия привлечения новых поставщиков.
При
анализе системы управления персоналом особое место было уделено основному,
первоначальному этапу – отбору кадров. Руководство ответственно подходит к
этому процессу, т.к. понимает, что в частной коммерческой фирме 80% успеха
зависит от компетенции работника, его способности работать в коллективе.
Поэтому основу персонала «Старкома» составляют молодые, энергичные и высокообразованные
люди, способные генерировать новые идеи и воплощать их «в жизнь». Но чтобы
организовать молодых людей, нужна дисциплина, поэтому в основе организационной
культуры лежит культура власти, модифицирующаяся в культуру задачи.
В целом, работу организации
можно оценить как удовлетворительную, т.к. происходит рост основных
экономических показателей, развитие фирмы и расширение штата, что
свидетельствует об эффективном использовании материальных, трудовых и
финансовых ресурсов.
3 Совершенствование системы управления персоналом ООО
"Старком"
3.1
Выявление
проблемных сторон в деятельности ООО "Старком" и
рекомендации по их устранению
Тщательно изученный теоретический материал по теме и
практическое исследование системы управления персоналом организации, проведение
SWOT, СТЭП-анализов, анализа финансовой деятельности, помогли выявить
отрицательные и положительные моменты в деятельности фирмы "Старком"
(табл.3.1).
Таблица 3.1
Преимущества и недостатки системы
управления персоналом ООО
"Старком"
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Ø
Установление
испытательного срока.
Ø
Найм на
вакантное место кандидатов с высшим образованием, определенным стажем работы
(хотя есть и исключения), что позволяет тратить меньше средств на обучение.
Ø
Содействие
передвижению для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах.
Ø
Учет мнений,
пожеланий персонала.
Ø
Быстрая
адаптация персонала, за счет неформальной обстановки в коллективе.
Ø
Поощрение
инициативы работников.
Ø
Материальное
стимулирование.
|
Ø
Не проводится
долгосрочное планирование кадров.
Ø
Возрастной
ценз.
Ø
При заполнении
вакантного места предпочтение отдается работникам своей фирмы
Ø
Отсутствие
четко разработанной кадровой политики.
Ø
Отсутствие
кадрового резерва.
Ø
Не проводится
аттестация персонала.
Ø
Отсутствие
собственного юриста фирмы по вопросам правового консультирования персонала.
|
Все недостатки, указанные в таблице 3.1, касаются в
основном процесса организации системы управления персоналом "Старком".
Они не являются "камнем", тянущим фирму на дно, но их устранение
помогло бы руководству сократить время на решение некоторых непредвиденных
проблем (больничные листы работников)или приобрести весьма ценного сотрудника.
Меры, которые можно предпринять для изменения
сложившейся ситуации, не потребуют огромных финансовых вложений и больших
затрат времени. Поэтому директору целесообразно было бы обратить внимание на
отмеченные недостатки:
1. Отсутствие четкой кадровой
политики.
Естественно, что в рамках такой малой численности
персонала (17 человек), нецелесообразно разворачивать компанию по разработке
генерального плана кадровой политике. Но для того, чтобы
-рационально использовать кадровый
потенциал,
-своевременно обеспечивать
организацию персоналом,
-поддерживать эффективность работы
коллектива
необходимо четко определить основные
направления работы с персоналом (требования к персоналу, разработка концепций
оплаты труда, материальное и моральное стимулирование и т.д.).
Учитывая уже накопленный организацией опыт и
сложившиеся тенденции, можно порекомендовать руководству "Старкома"
придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников
массовых профессий средней и высокой квалификации (нет необходимости в научных
кадрах, обладающих высоким уровнем творческого потенциала) и менеджеров
административного склада.
2. Отсутствие долгосрочного
планирования кадров.
Подбор персонала в "Старкоме"
осуществляется лишь в тот момент, когда возникает необходимость заполнения тех
или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать основных ошибок: набор
недостаточного или чрезмерного числа работников определенных специальностей,
запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами.
Во избежание этих и других ошибок руководству
следует параллельно с планированием общих тенденций развития фирмы
прогнозировать и потребность в персонале. В соответствии с этим прогнозом
заранее нужно заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы
соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более
тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного,
который сможет принести фирме максимальную пользу.
3. Возрастной ценз.
При отборе претендентов не последнюю роль играет
возраст кандидатов. Преимущество отдается людям, чей возраст не выходит за
рамки 20-35 лет. Такое ранжирование, безусловно, имеет ряд "плюсов"
(молодые энергичные люди, как правило, больше генерируют идей, меньше
подвержены заболеваниям различного рода и т.д.), но и существенный "минус".
Такой отбор, вероятно, отсеивает более опытных претендентов. Образование и
компетентность зачастую не могут заменить опыт. Поэтому, в связи с тем, что
средний возраст руководящего состава фирмы составляет 25 лет, можно
порекомендовать директору "Старкома" сделать возрастные границы более
гибкими, и, все-таки, в первую очередь, принимать во внимание профессиональные
качества претендента, а не его возраст.
4. При заполнении вакантного места
предпочтение отдается работникам своей фирмы.
Это имеет свои положительные стороны, но и ряд
отрицательных моментов:
-напряжение в коллективе из-за
возможного соперничества;
-затраты на переподготовку;
-отсутствие свежих идей;
-недопущение в организацию более
опытных, талантливых специалистов.
Эти моменты негативно сказываются на деятельности
фирмы, следовательно, руководству "Старкому" следует более тщательно
анализировать не только внутренние, но и внешние источники найма.
5. Отсутствие кадрового резерва.
Нехватка работников, находящихся "в
запасе" становится особенно ощутимой во время летних отпусков и зимой, во
время массовых заболеваний гриппом. Это отражается на функционировании фирмы в
эти периоды времени (происходят сбои в работе, оставшимся сотрудникам
приходится выполнять сверхурочную работу). И чем дальше организация будет
развиваться, тем более ощутимый ущерб будет наносить ей отсутствие резерва.
Поэтому, директору уже сейчас следует позаботиться о формировании резерва, т.
е. людей, могущих в любое время заменить какого-либо сотрудника.
6. Отсутствие собственного юриста.
Содержание собственного юриста
требует финансовых затрат, и генеральный директор не соглашается на содержание
еще одной штатной единицы .Но возможен вариант, когда рабочий день юриста в
"Старкоме" будет составлять 2-3 часа (работа по совместительству) и
стоить не так дорого. Но за это время юрист-консульт сможет ответить на все
вопросы сотрудников фирмы, проконсультировать их по интересующим моментам
КЗоТа. И это обойдется руководству дешевле, чем решать какие-либо спорные
вопросы с персоналом в суде.
Таким образом, если принять во
внимание предложенные рекомендации, то, возможно, руководству
"Старкома" удастся систематизировать и несколько усовершенствовать
систему управления персоналом фирмы.
3.2 Разработка программы
совершенствования системы управления персоналом ООО "Старком"
Все выявленные в предыдущем пункте курсовой работы
недостатки системы управления персоналом не наносят реально ощутимого
экономического ущерба организации. Все они в той лил иной мере чем-либо
компенсируются лил уже принимаются меры по их устранению.
Однако, немаловажный аспект системы УП - аттестация
персонала - в "Старкоме" пока остается незатронутым. Зачастую
аттестация является основой продвижения сотрудника по служебной лестнице.
Аттестация - это специальная комплексная оценка
сильных и слабых сторон персонала, степени его соответствия требованиям
должности, его деятельности и результативности этой деятельности [1 ].
В рамках изучаемой организации целесообразно было бы
проводить промежуточную аттестацию, т.к. она проводится через сравнительно
короткие периоды (6-12 месяцев), и каждая последующая базируется на результатах
предыдущей.
Аттестация персонала позволила бы руководству
"Старкома" сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения
или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного
продвижения.
К тому же, аттестационная оценка несет в себе
элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Общая
позитивная оценка улучшает результаты работы в 70 - 90% случаев, но
способствует формированию завышенной самооценки; общая отрицательная оценка,
наоборот, формирует неуверенность в себе. Поэтому, более обоснована оценка
конкретных поступков.
В данном пункте курсовой
работы предлагается проводить аттестацию менеджеров по результатам
труда за определенный период времени.
При проведении аттестации персонала фирмы
"Старком" необходимо руководствоваться совместным постановлением
Министерством Труда и Министерством Юстиции РФ "Основные положения о
порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и
предприятий" от 23.10.92 года.
Этапы проведения
аттестации менеджеров фирмы "Старком" представлены на рис. 3.1.
|
|
|
|
|
|
|
Подготовка к аттестации
организуется ген.директором (она вкл. подготовку необходимых документов на
аттестуемого и назначение атт. комиссии, в составе гл.бухгалтера,
гл.менеджера и маркетолога.
|
|
|
|
Подготовка директором представления, содержащегося
всестороннюю оценку аттестуемого(соответствие его проф. подготовки
требованиям должности, проф.компетентность, показатели результатов работы
за прошедший период). (1*).
|
|
|
|
 |
|
|
 |
Рис.3.1
Основные этапы аттестации менеджеров ООО «Старком»
1*:
Уровень
профессиональной подготовки и компетентности менеджера может быть проверен с
помощью специально разработанного теста, включающего как вопросы отражающие
содержание работы менеджера, так и вопросы, проверяющие общий уровень
образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления.
Такой
тест может быть разработан либо внутренними силами фирмы, либо при помощи
привлеченных специалистов из соответствующих организаций. Данное тестирование ,
вероятнее всего, уместно было бы проводить с помощью компьютерной техники.
Такой способ проверки знаний позволит уменьшить издержки на ее проведение (как
материальные, так и затраты времени).
По результатам проведения аттестации комиссия должна
вынести решение о соответствии менеджера его должности и размеру з/платы.
Явным плюсом в работе было бы непосредственное
участие в аттестации менеджеров генерального директора Долговых С.Г., т.к.
руководитель лучше других знает своих подчиненных и оценивая их, обобщает опыт
постоянного общения. Необходимость участия в оценке будет побуждать его больше
приглядываться к подчиненным, анализировать их личные качества, сильные и
слабые стороны, уровень подготовки. Таким образом, аттестация способствовала бы
усилению внимания генерального директора к своим сотрудникам.
Процесс оценки должен начинаться с того, что за 2
недели до ее официальной даты менеджеры должны предоставлять директору в
письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и
неудачах, планах на будущее, предложения о путях повышения эффективности работы
и необходимой для этого помощи.
Затем ген.директор должен провести личную
аттестационную беседу с менеджером, в рамках которой, (исходя из объективных
критериев) должны обсуждаться и оцениваться: выполнение менеджером своих
обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями;
рассматриваться пути улучшения работы; определяться необходимость повышения
квалификации, получения дополнительного образования; обсуждаться планы на
будущее.
Оценку облегчит составление «графического профиля
должности», представляющего собой комбинацию таблицы и графика (табл.3.2).
Таблица 3.2
Графический
профиль должности менеджера ООО «Старком»
|
Требуемые качества
|
Степень развития
качеств, баллы
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
Профессионализм
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Коммуникабельность
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Предприимчивость
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Тщательность
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Агрессия
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Энергичность
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Упорство
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Уверенность
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оптимизм
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
требуемый профиль должности
фактический профиль оцениваемого
менеджера
В таблице отмечается степень развитости качеств,
исходя из требований, предъявляемых должностью, и фактическое их состояние.
Сопоставление образовавшихся графиков дает наглядное представление о
достоинствах и недостатках оцениваемого человека.
Практика оценки директором менеджеров своей
организации будет выгодна всем (рис.3.2).
Рис. 3.2
Положительные моменты оценки Генеральным директором менеджеров
В заключении директор выставляет оценку менеджеру,
которую должен сопровождать письменными комментариями, заносимыми в оценочный
лист (Приложение 18).
Оценочный и аттестационный листы должны храниться в
личном деле менеджера.
Объектом изучения не случайно выбрана аттестация
менеджеров ООО “Старком”. Так как если аттестация менеджеров и их оценка
директором проведены качественно, можно ожидать роста творческой активности, усиления
преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и улучшения
использования кадров, что окажет свое положительное влияние на работу
организации в целом.
3.3
Управление изменением при помощи теории поля сил К.Левина
В предыдущем пункте курсовой работы было предложено
внедрить в фирму «Старком» мероприятия по оценке персонала в форме аттестации.
Было предложено начать с аттестации менеджеров магазинов, т.к. стратегия
развития организации во многом определяется действиями низшего управленческого
звена (от того, насколько эффективно выполняет свои функции менеджер зависит
тактика среднего звена, которая отчасти формирует действия ген. директора в
процессе управления фирмой).
Аттестация помогла бы выявить сильные стороны
менеджера, возможности его карьерного роста, и, возможно, рассмотреть
недостатки в его работе.
Внедрение аттестации будет является лишь одним из
многочисленных изменений в фирме. Но именно оно, возможно, встретит наибольшее
противостояние, т. к. это изменение будет происходить на уровне коллектива.
Люди по природе своей, в большинстве случаев консервативны, и сначала к любому
новшеству относятся негативно. Поэтому признание важности и необходимости
изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.
Помимо определения уровня конкретного изменения,
необходимо рассмотреть силы, вызывающие это изменение (движущие силы), и силы,
мешающие этому изменению (сдерживающие силы). Согласно теории К.Левина,
организация существует при постоянном равновесии этих двух сил. Существуют
также и потенциальные силы (это силы, способные стать движущими силами
изменения). Они не действуют в настоящее время, но могут быть использованы в
последствии.
Таким образом, при введении аттестации персонала в
фирме «Старком», диаграмму распределения воздействующих сил можно представить
следующим образом (толщина стрелок указывает мощность силы) (рис.3.3)
Рис.3.3
Анализ поля сил, воздействующих на изменение
(цифрами
обозначены соответствующие силы)
Потенциальные движущие силы:
1.Неиспользованные возможности.
Фирма имеет возможности для
проведения аттестации (т.е. технические и материальные ресурсы), и, если их не
использовать, то это значит отказаться от дополнительных возможностей кадрового
потенциала.
2.Желание персонала:
Некоторые работники хотели
бы повысить квалификацию, продвинуться по служебной лестнице.
Движущие силы:
1.Улучшение использования кадров:
Аттестация помогла бы
выявить скрытый резерв возможностей персонала и в связи с этим провести
кадровые перестановки.
2.Рост творческой активности:
Аттестация является как бы
мотиватором, побуждающим работников использовать свой творческий потенциал для
продвижения по служебной лестницею
3.Возможности дальнейшего карьерного роста:
С помощью результатов
аттестации можно будет наглядно увидеть, произошел ли профессиональный рост
работника с момента предыдущей проверки и возможно ли его повышение в
должности.
4.Проверка профессиональной пригодности:
Аттестация помогла бы
выявить знания работника в своей области и его соответствие должности.
5. Укрепление дисциплины:
Регулярное проведение аттестации дает персоналу
стимул для того, чтобы не «расслабляться», работники должны знать, что за их
работой ведется постоянное наблюдение и хорошие результаты будут вознаграждены.
Сдерживающие силы:
1.Неуверенность:
Это чисто психологическая причина, которая является
основой последующих сдерживающих сил. Неуверенность в себе, своих знаниях,
компетенции является тормозом при введении изменения.
2.Риск потерять свое рабочее мест:
Некоторые работники могут испугаться того, что в
результате неуспешно пройденной аттестации, они могут потерять свое рабочее
место. Поэтому они предпочитают потенциальной возможности продвижения
стабильное место работы.
3.Боязнь не справиться с новой работой:
С любой новой должностью к работнику приходят и
новые обязанности, поэтому человеку необходимо время для адаптации.
Как видно из рисунка 3.3 движущих сил изменения
больше, следовательно это изменение будет обоснованным.
Для того, чтобы уменьшить влияние сдерживающих сил,
директору необходимо применить определенные стратегии. В данном случае
целесообразно использовать стратегию, ориентированную на действие,
которая помогла бы вовлечь больше заинтересованных людей. При этом нужно
опираться на переговоры, которые предполагают возможность уступок и
соблюдение интересов сотрудников.
В рамках этих стратегий можно использовать подходы
«помощь+поддержка» и «переговоры+поддержка». Эти подходы решают проблемы
адаптации персонала и могут помочь избежать сильного сопротивления.
Описание внешних факторов, вызывающих
изменение
Непосредственное влияние на организацию оказывают
различные внешние факторы. Собственно говоря, именно они и заставляют
руководство «Старкома» производить необходимые изменения для успешного и эффективного
функционирования организации.
Все факторы внешнего окружения делятся на 2 группы:
-факторы внешней конкуренции;
-СТЭП-факторы.
Рассмотрим сначала факторы внешней конкуренции.
К ним относятся:
1.Рынок. Постоянный мониторинг рынка и его
анализ – необходимое условие для успеха фирмы.
В настоящее время продукция и те направления
деятельности, в которых осуществляет свою деятельность фирма «Старком»
пользуются все большим спросом. Для того, чтобы удовлетворить потребности
рынка, фирме необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и
качественные услуги, следить за изменениями в структуре спроса. Чтобы
осуществлять это, необходим опытный персонал, постоянно повышающий свою
квалификацию.
2.Конкуренция. Расстановка конкурентных сил
на региональном рынке компьютерной техники и средств связи и должно подтолкнуть
руководство «Старкома» к осуществлению нововведения. Наличие сильных
конкурентов (компьютерные салоны «Навигатор», «НЭТА», «КомпаК» и компании
«Мобилон», «Мобайл»)-мощнейший стимул к совершенствованию системы управления
персоналом.
СТЭП-факторы представляют собой 4 группы
факторов:
1.Социологические. Эти факторы окажут
наибольшее воздействие на внедрение аттестации. Высокий процент безработных
делает большим предложение труда на рынке занятости. Поэтому сотрудникам фирмы
«Старком» следует «держаться» за свое рабочее место. А успешно пройденная
аттестация поможет им в этом.
2.Технологические. Очень быстро
развивающиеся в современных условиях достижения науки и техники заставляют и
людей, работающих в фирме, занимающейся технической продукцией, постоянно
развивать и пополнять свои знания. Аттестация поможет выявить «слабые места»
сотрудника и при необходимости он будет дополнительно обучен.
3.Экономические. В настоящее время
благосостояние человека во многом определяется его личными качествами, его
профессионализмом. Успешно пройденная аттестация не только продвинет человека
по служебной лестнице, но и, соответственно, увеличится его з/плата, повысится
его материальное благосостояние.
4.Политические. Нестабильная
политическая обстановка в стране, смена власти и смена политического курса
(которые влекут за собой и изменения в экономике) делают нестабильным и
положение человека. Поэтому сделанные аттестационной комиссией отметки о
пройденной аттестации сделают человека желанным сотрудником в любой фирме.
Принимая во внимание рекомендации и разработанные
мероприятия будет целесообразно оценить эффективность системы управления с
помощью метода экспертных оценок (табл.3.3).
Таблица
3.3
Расчет прогнозируемых показателей
эффективности системы управления ООО «Старком»
|
Система направлений оценки эффективности
|
Основные критерии оценки эффективности
|
Оценка в баллах (0-1)
|
|
Достижение цели
|
Степень достижения цели
Расширение доли рынка
Сохранение организации как
целостности
Выход из кризиса и получение
прибыли
|
1,0
0,7
0,9
0,7
|
|
Экономичность
|
Удельный вес издержек управления в
общих издержках
Затраты на подготовку управленцев
Затраты на управленческое
консультирование
Эффективность управленческих
решений
Точность управленческих решений
Надежность решений
Быстрота подготовки управленческих
решений
Гибкость и последовательность
принятия решений
|
0,6
0,9
0,7
1,0
0,9
0,7
0,8
0,8
0,6
|
|
Изменения в качестве рабочей силы
|
Гибкость в системе продвижения по службе
Полномочия работников и их ответственность
Степень удовлетворения выполненной работой
|
1,0
0,8
1,0
|
|
Внешние и внутренние соиально-экономические условия
|
Способность СТЭП-анализа
Наличие обоснованных целей
Степень интеграционной поддержки
|
0,7
0,9
0,8
|
|
Сумма нормы баллов
|
29
|
|
Итого
|
23,1
|
Проанализировав таблицы 3.3 и 2.13, было отмечено
возможное повышение эффективности системы управления на 0,5 балла (23,1-22,6) в
результате использования предложенных рекомендаций.
Вывод
В третьей части курсовой работы были выявлены
основные преимущества и недостатки системы управления персоналом ООО «Старком».
Число недостатков несколько меньше, что, вероятно связано с малой численностью
персонала организации и небольшим сроком ее работы. К тому же эти недостатки не
являются фундаментальными, способными привести фирму к банкротству. Однако их
устранение способствовало бы более эффективному использованию потенциала
сотрудников фирмы.
Для этого предлагается проводить аттестацию
менеджеров. Процесс аттестации будет проходить в 2 этапа: непосредственная
проверка знаний и квалификации с помощью компьютерного теста, вынесение решения
аттестационной комиссией и оценка аттестуемого непосредственно самим
ген.директором (которая будет проходить в форме устного собеседования).
Для того, чтобы проанализировать целесообразность
данного нововведения был использован анализ поля сил К.Левина. В ходе данного
анализа движущих сил было выявлено больше, чем сдерживающих, поэтому внедрение
аттестации в фирме «Старком» будет обоснованным.
К тому же, это будет способствовать повышению
эффективности системы управления организацией.
Заключение
В ходе написания курсовой работы, в первой ее
части, были изучены теоретические аспекты управления персоналом. В соответствии
с общепринятым определением: «Персонал-это личный состав организации,
работающий по найму и обладающий определенными признаками ».
Руководство персоналом осуществляется несколькими
методами: экономическими, административными, социально-психологическими. Все
эти методы органично связаны между собой и применяются вкупе.
Управление персоналом – это не только использование
методов управления, но и целенаправленная деятельность руководящего состава
организации, включающая разработку концепции и стратегии управления персоналом.
Управление персоналом организации заключается в
формировании системы управления персоналом, которая предполагает формирование
целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и
горизонтальных взаимосвязей руководителей в процессе обоснования, выработки,
принятия и реализации управленческих решений.
Система управления персоналом рассматривается как
совокупность ряда функциональных подсистем.
В различных организациях используются различные
модификации системы управления персоналом.
Одна из таких модификаций была исследована во
второй части работы на примере ООО «Старком».
Эта организация существует сравнительно недавно (2
года) и занимается реализацией и техническим обслуживанием оргтехники,
компьютеров и современных средств связи. В организации преобладает культура
власти, преобразующаяся в культуру задачи.
По результатам экономического анализа деятельность
фирмы можно оценить как вполне удовлетворительную. Наблюдается рост основных
показателей прибыли предприятия, т.е. организация развивается планомерно.
Основным объектом изучения стала система управления
персоналом фирмы «Старком», а точнее основополагающий этап в этой системе –
отбор кадров. При наборе персонала предпочтение отдается молодым (в возрасте до
35 лет) высокообразованным специалистам, хорошо разбирающимся в продукции
фирмы.
Однако, система управления персоналом фирмы
«Старком» имеет ряд недостатков, которые были выявлены в третьей части курсовой
работы. По мере изучения этих недостатков было предложено проводить в
организации аттестацию персонала, которая позволит выявить скрытый потенциал
сотрудников и более рационально его использовать. Обоснованность данного
нововведения была подтверждена с помощью анализа поля сил К. Левина.
Таким образом, после написания данной курсовой
работы, можно сделать вывод о том, что люди являются ядром организации, ее
движущей силой. Поэтому персоналу следует уделять особое внимание и строить
систему управления персоналом в соответствии с принципами справедливости,
рационализма, гуманизма.
Список литературы:
1. Александров
Ю.Л., Терещенко Н.Н., Петрученя И.В. Экономика торгового предприятия: Учебное
пособие – Красноярск, 1997. – 211с.
3.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. –
М.: ЮРИСТЪ,1998. – 496с.
4.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика,
1998. – 528с.
5.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.
– М.: Гардарика, 1998. – 296с.
6.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. –
624с.
7.
Зарубина Н.А. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.
// Управление персоналом . – 2000. - №7. – с.40.
8.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2 ч.- Мн: ООО «Новое
знание», 2000.
9.
Козорезов Д. Основные концептуальные подходы к управлению персоналом //
Управление персоналом, №5, 1999, с. 33-42.
10.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. Пособие. – М.: Дела, 1996. – 304 с.
11.
Коротков Э.М. Исследование системы управления: Учебник – М.: Дела, 2000. – 285
с.
12.
Литвак В.Г. Разработка управленческих решений. – 2-е изд.,- М.: Дело, 2001, -
296с.
13.
Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле: Учебник. – М.: Экономика, 1996. –
191с.
14.
Менеджмент. (Современный Российский менеджмент): Учебник для ВУЗов (Ф.М.
Русинов, М.Л. Разу, В.А. Денисов и др.; под ред. Ф.М. Русинова, М.Л.Разу. – М.:
ФБК-ПРЕСС, 1999, - 504 с.
15.
Менеджмент организации. Учеб. пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин
Р.З. и др – М.: ИНФРА-М, 1996.- 432с.
16.
Николаев И. А. Два подхода к оценке персонала // Управление персоналом . –
1999. - №4. – с. 31.
17.
Орлов В.П. Индивидуальная оценка результатов труда работников // Управление
персоналом. – 1999. - №12. – с.79.
18.
Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для ВУЗов. М.: Аудит,
Юнити, 1998. – 375 с.
19.Смолкин
А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник.-М.: ИНФРА-М,2001.-248 с.
20.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер,
2000. – 416с.
21.
Сугарина О.В. Отбор персонала через призму соционики // Управление персоналом.
– 1999. - №10. – с.70.
22.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995. –
336с.
23.
Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой,
Н.А.Соломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999.- 669с.
24.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.:
ИНФРА-М, 1997. – 512с.
25.
Управление персоналом: Учебник для ВУЗов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.
Еремина. – М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423с.
26.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.:
ИНФРА-М, 1998.-453с.
27.
Фатхудинов П. В. Новые подходы в менеджменте персонала. // Управление
персоналом. – 1999. - №9. – с.45.
28.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2001. – 446с.
29.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа
«Интел-Синтез», 1996. – 300 с.
30.
Экономика предприятия: Учебн./Под ред. проф. О.И. Волкова. – М.: ИНФРА-М, 1999.
– 296 с.