Организационные функции управления
Оглавление
Введение
. Организационные функции
управления
.1 Понятие и сущность
организации как управленческой функции
.2 Этапы функции организации
.3 Организационная структура
организации
.4 Делегирование полномочий
как часть функции организации
. Анализ организационной
структуры (на примере ООО«Лес»)
.1 Краткая
характеристикапредприятия
.2 Характеристика
существующей организационной структуры
.3 Предложения по
совершенствованию организационной структуры
Заключение
Список используемой
литературы
Введение
организационный
управление полномочие делегирование
Процесс управления -совокупность непрерывных, последовательно
выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов
организации для достижения ею своих целей. Эти действия называются
управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей
суммой всех функций.
Функции управления - это относительно самостоятельные,
специализи-рованные и обособленные виды управленческой деятельности. Для того
чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное
содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в
рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием
подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной
функции.
Несмотря на разнообразие функций управления, в организации существуют
однородные виды деятельности. В 1916 г. А.Файоль впервые разработал эту
концепцию, выделил пять исходных функций: «управлять означает предсказывать и
планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».
Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции.К
основным «отечественным» функциям относят: целеполагание, организацию,
регулирование, активизацию, контроль. Другие авторы выделяют три группы функций
менеджмента: общие функции (формирование целей, планирование, организация и
контроль); социально-психологические - связаны в основном с характером
производственных отношений в коллективе (делегирование и мотивация);
технологические функции - виды деятельности, составляющие содержание технологии
труда менеджера (принятие решений, коммуникация). Наиболее популярной
классификацией считается классификация, данная М.Месконом. Автор считает, что
процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и
контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия
решений. Речь идет о функциях, которые имеют место в любом процессе управления
вне зависимости от особенностей организации, поэтому их называют общими.
Общие функции управления являются обязательными для любой организационной
системы, но выделяют еще и конкретные (специальные) функции управления. В
данной работе мы рассмотрим содержание организационной функции управления.
Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить
намеченные планы в жизнь. Организация - особый вид деятельности в управлении,
связанный с различием прав, обязанностей, функций отдельных элементов
управлений подсистемы. В качестве элементов выступают должностные лица, отделы
и службы. В основе организации лежит разделение труда и согласование
управленческого труда. Организация призвана решить вопросы в управлении: как
кто, что и как должен делать? Организационная функция обеспечивает разграничение
прав, обязанностей и функцийкак по вертикали, так и по горизонтали. Основная
задача организации - внести упорядоченность в управляющую подсистему и
упорядочить ее деятельность
Таким образом, актуальность темы сомнений не вызывает.
Целью данной работы являетсяизучение и характеристика организации как
функции управления.
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
дать общую характеристику организации как управленческой функции;
изучить структуру управления и делегирование полномочий в процессе реализации
организационной функции;
провести анализ организационной структуры на примере ООО «Лес».
Структура работы включает в себя: введение, основную часть из двух глав,
заключение и списокиспользуемой литературы.
1.
Организационные функции управления
1.1 Понятие и
сущность организации как управленческой функции
Важной функцией управления является функция организации, которая
направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей, и
заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми
подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.
Основнымизадачами организации являются:
формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его
целей, технологии, персонала и других переменных;
установление конкретных параметров, режимов работы подразделений
организации, отношений между ними;
обеспечение деятельности организации ресурсами:персоналом, материалами,
оборудованием, зданиями, денежными средствами, рабочими местами и пр.
Функция организации реализуется двумя путями: через
административно-организационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение
структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми
подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между
работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает
функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в
периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с
результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное
управление тесно связано с текущим планированием.
Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие
существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если
такого соответствия нет, то с помощью функции организации создаются новые
системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для
достижения поставленных целей.
При изменении условий внешней среды зачастую приходится перестраивать
организационную структуру, чтобы улучшить ее соответствие потребностям гибкого
производства, упростить ее или, наоборот, ввести новые структурные элементы.
Основной показатель высокой организации управления - быстрая реакция на
изменения факторов внешней среды, особенная чувствительность к достижениям
научно-технического прогресса, к рыночной конъюнктуре.
Существует множество взглядов и образцов организации деятельности
коллективов. Однако можно выделить две основные концепции организации
управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.
В первом случае владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и
могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива.
Вторая концепция организации управления подразумевает решающую роль
коллектива в принятии стратегических управленческих решений. Каждый член
коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели организации,
высказывать свое мнение и свои предложения. Конечно, принимает управленческие
решения все-таки высшее руководство, но специалисты оказывают существенное
влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических
действий. Партисипативное управление дает организации значительные преимущества
по сравнению с единовластием и не только потому, что «одна голова - хорошо, а
две - лучше». Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором, т.к.
сказывается на психологическом климате в коллективе и других факторах здоровой
окружающей среды, а также помогает удовлетворять потребности работников в
самоутверждении, вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему
делу.
.2 Этапы
функции организации
Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на
несколько этапов. Следуя логике изложения данного вопроса М.Месконом, можно
выделить два основных этапа функции организации.
) Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление
организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются
задачи и функции выделенных подразделений.
) Установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее
руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и
обеспечивают возможность распределения и координации задач, т.е. делегирование
полномочий. Таким образом, делегирование, как термин, используемый в теории
управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на
себя ответственность за их выполнение.
Для более детального описания функции организации выделимтри этапа:
построение организационной структуры: выделение подразделений,
определение их состава, задач и функций.
установление соподчиненности и взаимосвязей. Здесь должны быть четко
определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и
отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных
подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы деятельности
каждого подразделения и работника организации.Предусматривается также
персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний
вышестоящего органа управления. С помощью инструктирования создаются условия
для осуществления процессов, не зависящих от индивидуальных качеств людей, а
вытекающих из требований системы управления. Задачами инструктирования являются
знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению
конкретных видов работ, обеспечение информацией. Эти задачи реализуются как
посредством инструкций (должностных, рабочих), так и с помощью методических
указаний. На этом этапе разрабатываются также нормы, правила действия и
взаимодействия подразделений и служб. Таким образом, второй этап - это
предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и
вертикальных).
обеспечение этих взаимоотношений - распорядительство, т.е. доведение до
подчиненных распорядительных актов. Перед управляющей и управляемой системами
ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и
экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения,
восстанавливаются ранее предусмотренные параметры. Этот этап тесно связан с
функцией контроля (третий этап контроля - принятие необходимых корректирующих
действий). Однако регулирование в рамках функции организации имеет скорее
превентивный (предупреждающий) характер, в рамках же функции контроля - это
реакция на отклонение. Функция организации способствует реализации функции
контроля и других функций управления. Распорядительное воздействие
осуществляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.
Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию,
нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше
возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать
частные вопросы.
Вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая фирма должна быть
некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться
в процессе выполнения функции организации:
неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе
планирования;
поручение различных задач индивидам (разделение труда) и объединение их в
управляемые рабочие группы или подразделения;
координация различных видов деятельности, порученных каждой группе,
посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение
того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух
начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки
выполнения работ и кто им руководит (управляет);
единство цели - каждое подразделение и конкретный член организации должны
работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не
должны противоречить общим целям организации;
использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных
фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми
может управлять один менеджер), - это время и частота, т.е. сколько времени
необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий
во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности
решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.
.3
Организационная структура организации
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды
влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления.
Под организационной структурой организации понимается ее организация из
отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными
перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.
Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на
принятие решений между руководящими работниками организации, ответственными за
деятельность структурных подразделений, составляющих организацию организации.
Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также
учитывают уровни взаимодействия: организации с внешней средой; подразделений
организации; организации с людьми. Важную роль здесь играет структура
организации, посредством которой и через которую это взаимодействие
осуществляется.Для различных организаций характерны различные виды структур
управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов
организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная,
функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой
компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных
подразделений, так называемаядепартаментизация. Тогда создаваемая структура
будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры
управления зависит от стратегических планов организации.
Организационная структура регулирует:
разделение задач по отделениям и подразделениям;
их компетентность в решении определенных проблем;
общее взаимодействие этих элементов.
Линейная структура. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель -
линейный руководитель (подразделения) - исполнители. Имеются только вертикальные
связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения
отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций (рис.1)
Рисунок 1 - Линейная структура управления
Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки:
высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка
руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших
предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется
в линейно-штабную организационную структуру. Она аналогична предыдущей, но
управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые
непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют
консультационные работы и готовят управленческие решения (рис.2).
Рисунок 2 - Линейно-штабная структура управления
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость
специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется
функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям
(рис.3). При функциональной структуре происходит деление организации на
элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна
для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь
имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители
(производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и
межуровневые связи. Недостаток - функции руководителя размыты.
Рисунок 3 - Функциональная структура управления
Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих
решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки:
недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных
подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие
ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы
предприятия.
При линейно-функциональной структуре управления основные связи -
линейные, дополняющие - функциональные (рис.4).
В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур
управления используется так называемая дивизиональнаяструктура управления
(рис.5).
Рисунок 5 - Дивизиональная структура управления
Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой
продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются
свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают
предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от
решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает
высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки: рост
расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Дивизионная структура управления строится на основании выделения
подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время
большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя
втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в
функциональной структуре. Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам,
образуя одноименные структуры, а именно:
продуктовая.Отделы создаются по видам продукции. Характерна
полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс»,
частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного
продукта передаются одному руководителю. Недостаток - дублирование функций.
Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются
вертикальные и горизонтальные связи;
региональная структура. Отделы создаются по месту расположения
подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная
деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического
расширения рыночных зон;
организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения
формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки,
институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для
удовлетворения спроса.
В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли
программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть
матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются
временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение
передаются ресурсы и работники других подразделений. При матричной структуре
управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые
проекты и программы (рис.6). Эти группы оказываются в двойном подчинении,
создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров,
эффективная реализация проектов. Недостатки - сложность структуры, возникновение
конфликтов. Пример: авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании,
выполняющие крупные проекты.
Рисунок 6 - Матричная структура управления
Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная
ответственность руководителя проекта за результаты работы.Недостатки: наличие
двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность
информационных связей.
Организационная структура организации и ее управление постоянно
изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.
Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной
перестройки компаний, являются следующие:
ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно
технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
систематическое внедрение новых методов организации и управления
производством на базе активного использования компьютерной техники.
.4
Делегирование полномочий как часть функции организации
Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями
управления является делегирование полномочий, т.е. передача задач и полномочий
сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их
выполнение.Цели делегирования:
разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной
работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных
задач управления;
повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и
заинтересовать работников.
При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который
способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает
удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от
различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализации делегируемых
полномочий данным работником, соответствия передаваемых работнику полномочий
характеру принимаемых им задач.
Существуют две основные концепции делегирования полномочий:классическая -
передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда
они переданы руководителем подчиненному;современная - принятие полномочий.
Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из
этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.
Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:
поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
К числу основных принципов рационального делегирования
относятся:единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение
перед одним начальником;соответствие - состав задач должен соответствовать
характеру полномочий сотрудника;координация - состав полномочий должен
динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями
сотрудника;достаточность - масштабы ответственности не должны превышать
индивидуальные возможности сотрудника;мотивированность - расширение
ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность - это обязательство выполнить поставленные задачи и
отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий
ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и
распространяется на подчиненного.Полномочия - это организационно закрепленные ограниченные
права использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на
выполнение определенных задач.Полномочия являются именно ограниченным правом,
т.к. имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями.
Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы
полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже
полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями
общества.Полномочия бывают линейные и штабные.Линейные полномочия - это
полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее
другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс)
создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд (рис.7).
Рисунок 7 - Делегирование линейных полномочий
Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям,
наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабные
полномочия бывают четырех видов: рекомендательные; обязательного согласования;
параллельные; функциональные.
Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее
ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.
Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение
рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать
определенный круг решений со штабным аппаратом. Параллельные полномочия
представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право
отклонять определенные решения линейного руководства. Функциональные полномочия
означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать
определенные действия в пределах своей компетенции.
Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила
формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.
В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности
административного аппарата: консультативный; обслуживающий; личный.
Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из
специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит
консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной
подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и
повышение квалификации персонала и др.). Обслуживающий аппарат наряду с
консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в
которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования,
финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др. Личный
аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей
и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не
имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.
Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность
процесса управления, является координация.
Одно из основных условий успешной деятельности организации -
согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны
противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга
и вели к одной цели - цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных
планах.
Соответственно главная задача координации - это достижение
согласованности в работе всех звеньев организации путем установления
рациональных связей между ними.Эти связи называются коммуникациями.
Есть разные виды коммуникаций, приведем наиболее распространенные формы
их использования:
типовая процедура подготовки документов, координирующих управленческую
деятельность;
проведение собраний, совещаний, интервьюирование, анкетирование и прочие
возможности обсуждения проблем;
установление неформальных связей.
Координация действий менеджеров происходит при подготовке документов -
планов, приказов, отчетов, предложений, направляемых в другие организации,
ответов на распоряжения и запросы властей и др.
Таким образом, организация как функция управления представляет собой
процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям
эффективно работать вместе для достижения его целей. Здесь необходимо выделить
два аспекта организации. Первый и наиболее важный аспект - это взаимоотношения
полномочий, позволяющих связать высшие и низшие уровни и обеспечить возможность
распределения и координации задач. Второй аспект, который наиболее известен -
это деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Анализ
организационной структуры (на примере ООО«Лес»)
2.1 Краткая
характеристикапредприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Лес» (ООО «Лес») основано в
2001 году и расположено в г.Заозерном, Красноярского края.
ООО «Лес» занимается заготовкой леса и переработкой древесины.
Имущество и доходы предприятия формируются за счет
финансово-хозяйственной деятельности. Предприятие имеет самостоятельный баланс,
расчетный счет в банке, печать со своим наименованием и штампы.
Исполнительным органом является администрация, возглавляемая генеральным
директором. Финансово-экономическая работа возложена на централизованную
бухгалтерию.
Рассмотрим основные функции ООО «Лес».
Работа с клиентами.
От клиентов поступают заказы на лесопродукцию, это может быть заказ на
деловую древесину, обрезной брус, необрезная доска, обрезная доска и т.д. Выясняются
требования, предъявляемые к лесопродукции и ее параметры: вид продукции,
количество продукции, режим работы и т. д. Составляется спецификация к
договору, где оговариваются все требования клиента.
Затем, составляется договор и производится расчет с клиентом. Формируется
наряд-задание для каждой бригады рабочих на основе которого производится
вырубка и переработка леса, отвечающего заданным параметрам. Если заказ
касается выполнения отгрузо-погрузочных работ, то для составления приложения к
договору, необходимо подробно обследовать объект, оценить внешние условия, срок
выполнения работ, хранение отгружаемого или погружаемого материала.
После заключения договора, обозначенный в нем объект включается в график
выполнения работ. Сотрудники приступают к выполнению заказа, действуя на основе
финансового плана составленного на год. После выполнения заказа составляется
акт о выполнении работ, в котором указывается характер и длительность
произведенных операций, наименование и количество лесопродукции.
Договор и акт о выполнении работ составляются в двух экземплярах, один из
которых остается на предприятии, а второй передается заказчику. Расчеты с
клиентами осуществляются, как правило, в безналичной форме.
Заготовка леса.
Для этого приобретается лесорубный билет, где указываются номера делянок,
площадь делянок, сроки внесения в бюджет платы за заготовленную лесопродукцию,
срок окончания работ и т.д. Затем составляется технологическая карта, которая
содержит схему разработки лесосеки, расстановку рабочих, механизмы, с помощью
которых производится валка леса и производят найм рабочих в бригады лесорубов.
Для бригад составляется наряд-задание, с которым она едет на деляну. По
истечении срока выполнения работ заполняется документ «сведения о фактически
заготовленной древесине», акт заготовки леса, которые поступают в бухгалтерию.
Переработка леса.
После заготовки, лес походит первичную обработку на верхнем складе, затем
поступает на нижний склад и на пилораму где деловая древесина разделывается на
ассортименты, заказанные клиентом. За каждый день работы составляется сводка,
которая содержит данные о разделанной и переработанной древесине, составляется
наряд на сдельную работу, ежемесячно составляется акт переработки, данные
документы поступают в бухгалтерию. На основании данных сведений начисляется
заработная плата.
Денежные расчеты.
Основная масса всех расчетов производится в безналичной форме,
большинство финансовых операций проводит банк, согласно договору на банковское
обслуживание. При поступлении счета на оплату оформляется платежное поручение
(стандартная форма ЦБ РФ) в двух экземплярах. В соответствии с платежным
поручением банк переводит средства с расчетного счета заказчика на расчетный
счет организации, выставившей счет. На следующий день после этого, на предприятие
поступает банковская выписка, содержащая информацию о проведенных операциях.
Работа с персоналом.
Найм бригад работников происходит на определенный сезон, после чего
бригады распускаются. Для начисления зарплаты персоналу используется табель
учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, который
заполняется бухгалтером предприятия.
.2
Характеристика существующей организационной структуры
Учредителем ООО «Лес»является Мацкевич Леонид Петрович. Он же генеральный
директор. Численность предприятия составляет 32 человека.
Структура аппарата управления ООО «Лес» представлена на рис.8.Данная
структура является линейной.
Рисунок 8 - Организационно-производственная структура ООО «Лес»
В соответствии со структурой управления ООО «Лес» верхний уровень
управления представлен генеральным директором. Генеральному директору
подчиняются мастер верхнего склада, мастер нижнего склада, главный механик,
бухгалтерия и отдел кадров. Гендиректорруководит производственно-хозяйственной
и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту
ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное
использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты
его деятельности.
Подразделения и работники предприятия, выполняющие определенные функции
управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления
деятельности предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и
отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические,
организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.
В обязанности мастеров верхнего и нижнего складов входит руководить
работой склада по приему, хранению и отпуску древесины после первичной
обработки и делового леса, по их размещению с учетом наиболее рационального
использования складских площадей, облегчение и ускорение поиска необходимых
материалов, инвентаря и т.п.
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета
хозяйственно-финансовой деятельности предприятия,контроль за экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью
собственности предприятия. Формирует учетную политику, исходя из структуры и
особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой
устойчивости.
Начальник отдела кадров руководит работниками отдела, а также
структурными подразделениями, входящими в состав отдела кадров. Возглавляет
работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов
требуемых профессий, специальностей и квалификации, формированию и ведению
банка данных о количественном и качественном составе кадров. Принимает участие
в разработке кадровой политики и стратегии предприятия.
Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе
оценки их квалификации, личных и деловых качеств; контролирует правильность
использования работников в подразделениях предприятия.
.3
Предложения по совершенствованию организационной структуры
Итак, мы определили, что в ООО «Лес» в настоящее время существует
линейная организационная структура управления. Ее недостатки:
большая загруженность высшего руководства, высокое требование к знаниям и
опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях
управления;
перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации,
много контактов с подчиненными и с высшим руководством;
задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений отсутствие
звеньев по планированию и подготовке управленческих решений;
много управляющих между производственными рабочими и лицом, принимающим
решения.
Исходя из этого, думается что наиболее приемлемой для ООО «Лес» будет
линейно-функциональный тип структуры управления (рис.9).
При совершенствовании организационной структуры управления важным
является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая
регламентация деятельности руководителей, что является наиболее важной и
ответственной частью улучшения структуры. При этом произойдет расширении
полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения
производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в ООО
«Лес».
Рисунок 9 - Предлагаемая организационная структура ООО «Лес»
Преимущество линейно-функциональной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных
с планированием финансовых расчетов, материально - техническим обеспечением и
т.д.;
построение связей «руководитель - подчиненный» с условием подчинения
работника только одному руководителю по иерархической лестнице;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства
такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим
структурам управления.
Применение этой организационной структуры позволит:
. Освободить генерального директора предприятия от повседневной рутинной
работы.
. Повысить качество и оперативность
принимаемых решений.
. Вовлечь в предпринимательскую
деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру
продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.
Данная структура обладает следующими характеристиками:
. Оптимальность. Данная структура
управления является оптимальной, потому что между звеньями и ступенями управления
на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе
ступеней управления.
. Оперативность. Данная структура
является оперативной потому что за время от принятия решения до его исполнения
не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной
реализацию принятых решений.
. Надежность. Структура аппарата
управления гарантирует достоверность передачи информации, не допускает
искажений управляющих команд и др. передаваемых данных, обеспечивает
бесперебойность связи в системе управления.
. Экономичность. Структура управления
является экономичной, т.к. нужный эффект от управления достигается при
минимальных затратах на управленческий аппарат.
. Устойчивость структуры управления.
Неизменность основных свойств организационной структуры ООО «Лес» при различных
внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее
элементов.
. Гибкость. Данная структура способна
изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
Однако и линейно-функциональная структура имеет свои недостатки,
это:узкая специализация каждого звена;недостаточно четкое распределение
ответственности;тенденция к чрезмерной централизации целей.Поэтому данная
структура будет хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной организационной
структуры к более эффективной.
Заключение
Таким образом, первая глава курсовой работы посвящена теоретическим
основам организационной функции управления.
Организация - особый вид деятельности в управлении, связанный с различием
прав, обязанностей, функций отдельных элементов управлений подсистемы.
Организация как функции управления направлена на создание необходимых
условий для достижения поставленных целей. В качестве элементов выступают
должностные лица, отделы и службы.
Принципы, которые необходимо учитывать в процессе выполнения функции
организации: единство цели; неразрывная связь с целями предприятия,
определяемыми входе планирования; поручение различных задач работникам и
объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения; координация
различных видов деятельности.
Задачи организации:
. Обеспечение деятельности организации ресурсами (финансовыми,
материальными, информационными, человеческими).
. Утверждение определенных параметров, режимов работы подразделений
организации, отношений между ними.
. Формирование структуры организации с учетом размера предприятия, его
целей, технологии, персонала.
Основные этапы функции организации:
. Создание организационной структуры. На этом этапе осуществляется
деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями,
определяются задачи и функции выделенных подразделений.
. Установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее
руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и
обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или
группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.
Делегирование - акт, превращающий человека в руководителя. При разделении труда
по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности.
Во второй главе, используя теоретические основы, проведен анализ
организационной структуры ООО «Лес», а также предложена модель для ее
усовершенствования.
Список
используемой литературы
1. Блинов А.О. Искусство управления персоналом: учебное
пособие /А.О.Блинов, О.В.Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2006. - 411 с.
2. Быкова А.А. Организационные структуры управления/
А.А.Быкова. - М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Ин-т экон. стратегий, 2003. - 160 с.
. Вачугов Д.Д.Основы менеджмента: Учебник для вузов /
Д.Д.Вачугов и др. - М.: Высш. Шк., 2002. - 367 с.
. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник/ В.Р.Веснин. - М.:
ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 560 с.
. Виханский О.С. Менеджмент/ О.С.Виханский, А.И.Наумов.
- М.: Экономист, 2004. - 284 с.
. ЕгоршинА.П. Управление персоналом: учебник/
А.П.Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2004. - 420 с.
. Зайцева О.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для
вузов/ О.А.Зайцева и др. - М.: Центр,2005. - 432с.
. Лигинчук Г.Г.Основы менеджмента.Учебный курс/
Г.Г.Лигинчук. - М.: МИЭМП, 2010. - 138 с.
. Основы теории управления: Учеб. пособие/ Под ред.
В.Н.Парахиной, Л.И.Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 560 с.
. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория
и практика: Учебник/ З.П.Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 304 с.
. Управление организацией: Учебник / Под ред.
А.Г.Поршнева, З.П.Румянцева, Н.А.Галоматина. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 669 с.
. Цыпкин Ю.А.Управление персоналом: учебное пособие
для вузов/ Ю.А.Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 446 с.
. Экономика предприятия: Учебник / Под ред.
О.В.Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 601 с.