Организационные структуры управления организацией

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ  ПРОЕКТ

Тема:   Организационные структуры управления организацией

Автор дипломного проекта:                                         Л.Р.Камалова         

                                                    

Специальность        08050765 «Менеджмент организации»       

Руководитель проекта                                                   Л.М.Арутюнова                       

                                                               

Консультанты по разделам:

Экономическая часть                                                    Л.М.Арутюнова         

Экологическая и правовая часть                                  А.Н.Чекин

Допустить к защите:

Зав. кафедрой

__________________________

          (подпись, инициалы, фамилия)

«____»____________2006 г.

Ульяновск 2006

Содержание

Введение	3
Глава 1 Понятие и принципы построения  организационных структур	6
1.1 Содержание и элементы организационной структуры	6
1.2 Принципы и этапы формирования организационной структуры	6
1.3 Типы структур управления организацией	9
1.4 Виды структур управления организацией	12
1.4.1 Виды иерархических структур управления организацией	12
1.4.2 Виды органических структур управления организацией	16
1.5 Централизация и децентрализация в организационной структуре управления	21
1.6 Проектирование организационной структуры	23
1.7 Совершенствование развития организационных структур	35
Глава 2 Анализ организационной структуры  МП «Принт-Сервис»	36
2.1 Характеристика деятельности организации	36
2.2 Краткая информация о предприятии	38
2.3 Действующая организационная структура управления МП «Принт-Сервис»	46
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры МП «Принт-Сервис»	55
3.1 Организация  отдела маркетинга	55
3.2 Организация ИСУ	62
Глава 4 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий в МП «Принт-Сервис»	63
Глава 5  Правовая и экологическая  база проекта	67
Заключение	73
Список использованных источников	78
Приложения	80

Введение

Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит лишь одна по – настоящему серьезная проблема – это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития. Различные предприятия решают ее разными  способами, в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе ее решения лежит сложная, кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Сущность этой концепции заключается в поиске ответа на вопрос: «Каким должно быть предприятие и как им следует управлять в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?»

Глобализация бизнеса, быстрые изменения потребительского спроса, сокращение жизненного цикла товаров, возрастание требований работников к условиям труда и качеству жизни вынуждают предприятие создавать такую структуру и систему управления предприятием, которая бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатом деятельности предприятия.

Тема дипломного проекта –  анализ и развитие организационной структуры управления предприятием (на примере МП «Принт-Сервис»). Эта проблема выбрана не случайно. В современных условиях важнейшими целями существования любой организации являются непрерывность (непрекращение) деятельности и поступательное развитие для получения экономической выгоды или коммерческого эффекта. Принимая это как  «образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном интервале, организация должна представлять собой  хорошо функционирующую бизнес-систему с  рациональной структурой.

Задачей проводимого исследования является проведение анализа имеющейся организационной структуры МП «Принт-Сервис» и выработка рекомендаций по ее совершенствованию. Цель проводимого исследования является – разработка организационной структуры управления организацией, которая позволит, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации приспосабливаться к постоянно изменяющейся внешней среде, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

Обширный опыт зарубежных и российских предприятий доказывает, что недооценка правильного проектирования оргструктуры предприятия в условиях рынка, его игнорирование или некомпетентное осуществление приводят к огромным экономическим потерям. На Западе существует глубокая исследовательская традиция в области, которую принято называть change management – управление организационными изменениями. Развитие  данной теории  предлагало  рассматривать организационные изменения  в рамках подхода, получившего название организационное развитие (organization development). При всем разнообразии определений, которые давались этому методу, его суть можно сформулировать как целенаправленное фундаментальное изменение организационной структуры с целью адаптации организации к меняющимся условиям внешней среды [10, с.10].

Из вышесказанного  можно сделать вывод, насколько актуальны исследования организационной структуры предприятия. В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективное  развитие предприятия, не аккумулировать постоянно информацию о собственных перспективах и возможностях и не иметь эффективного аппарата для осуществления намеченных целей.

К 1993 году в народном хозяйстве России насчитывалось более 4% населения, занятого предпринимательской деятельностью. Появилось понятие «малый и средний бизнес», а соответственно управляющие компаниями и других коммерческих организаций. Предпринимательство получило право на жизнь и, несомненно, будет развиваться и впредь.

Конечно, предприниматель как собственник может и сам заниматься вопросами управления. В этом случае предприниматель (бизнесмен) и менеджер объединяются в одном лице. Это характерно в основном для малого бизнеса. Но с возрастанием масштаба производства и реализации продукции собственного труда для эффективного ведения бизнеса предпринимателя недостаточно. Каждая из функциональных областей работы предприятия (снабжение, производство, сбыт и т.д.) становится самостоятельным направлением, т.е. происходит распределение функций на производственные и управленческие, что требует профессионального управления и управляющего.

Рыночные отношения предполагают определенный подход к управлению и формированию организационных структур возникающих в коммерческих и хозяйственных организациях. Основными факторами, определяющими формирование организационных структур, являются:

· более демократические методы работы;

· новые взаимоотношения «руководитель- подчиненный»;

· следование  жестким правилам рынка, конкуренции, частного интереса;

· учет стремления людей извлечь наибольшую выгоду от предпринятого дела.

Глава 1 Понятие и принципы построения управленческих структур

1.1 Содержание и элементы организационной структуры

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура (оргструктура) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организаций, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления [26, с.110].

Звено аппарата управления - это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления [26, с.110].

Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления [6, с.111].

Количество звеньев и ступеней и аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

1.2 Принципы и этапы формирования организационной структуры

При формировании структуры управления организацией необходимо учитывать ряд принципов:

• соответствие структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев;

• четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация;

• сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству;

• единство руководства всех звеньев управления и производственных участков;

• оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации;

• создание условий для принятия оптимальных управленческих решений [8, с.11].

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, формирование структуры организации осуществляется сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале осуществляется разделение организации на широкие сферы, затем ставятся конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются конкретные правила  [24, с.198].

Последовательность действий при формировании организационной структуры  следующая:

1. Осуществляется деление по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Принимается решение, какие виды деятельности выполняются линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной степени связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля [19, с.126].

Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию оргструктуры управления предполагают осуществление следующей схемы работ:

• определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению;

• установление необходимых функций по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, их количества, состава и характеристики каждой;

• разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям;

• установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава;

• выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления;

• формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкции и положений;

• установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства;

• организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении [25, с.172].

Потребность в координации деятельности различных подразделений организации требует создания оргструктуры управления, состоящей из разных уровней подчинения - высшего, среднего и низового.

В зависимости от числа уровней управления оргструктура может быть вертикальной, когда число уровней управления большое, и горизонтальной, если уровней управления немного. Каждый уровень управления также характеризуется количеством подчиненных (сферой управления). Таким образом, при проектировании оргструктуры управления необходимо определить:

• сколько подчиненных должен иметь каждый руководитель;

• какая должна быть структура управления - вертикальной или горизонтальной [20, с.164].

1.3 Типы структур управления организацией

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития [4, с.318].

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

• четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками [3, с.212].

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления) [1, с.201].

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Строгое соблюдение правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности от дельных частей организации. Еще одним негативным свойством бюрократических структур, является «отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации»[1,с.205].Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель может проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру [8, с.45]. 

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений [26,с.164]. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Система управления организаций, использующая органическую структуру, имеет:

• более высокую гибкость, особенно в учете и оценке хозяйственных рисков;

• меньшую связанность правилами и нормами;

• преимущественно групповую (бригадную) организацию труда персонала;

• механизм принятия решения, не базирующийся на авторитете (власти), правилах или традициях, а использующий доверие, убеждение, единую цель организации [11, с.247].

1.4 Виды структур управления организацией

1.4.1 Виды иерархических структур управления организацией

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира [23, с.84].

Совет директоров

Президент

Функциональные отделы

Кадры (персонал)

Финансы

Производство

Маркетинг

НИОКР

 

Рисунок 1- Линейно-функциональная структура управления организацией

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип

построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством оценивается  показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение [23, с.87].

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление процесса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации [23,  с.124].

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизионной.

Совет директоров

Президент

Вице-президент по кадрам

Вице-президент по финансам

Вице-президент          по производству

Вице-президент     по маркетингу

Вице-президент       по НИОКР

                   

Исполнительный вице-президент

Вице-президент по группе продукции А

Вице- президент по группе продукции Б

Вице-президент по группе продукции В

Вице-президент по группе продукции Г

        

Рисунок 2 – Дивизионная структура управления

 

Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок [25, с.138].

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде [25, с.284] .

Мировая практика показала: с введением дивизионных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности [25, с.287].

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью [27, с.312].

1.4.2 Виды органических структур управления организацией

Разновидностями структур этого типа являются следующие формы организации управления:

•  проектные;

•  матричные;

•  бригадные.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей [5, с.212].

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения [5, с.219].

Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб) [5, с.234]. 

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием [5, с.236].

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной [12, с.184].

Основу бригадной (командной) структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

• автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

• предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок);

• замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов [12, с.194].

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами [12, с.120].

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем [12, с.124].

Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию «Боинг», которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета «Б-77». Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе - за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой - за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов. Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек - специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

1.5 Централизация и децентрализация в организационной структуре управления

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Понять насколько данная организация централизована по сравнению с другими, можно определив следующие ее характеристики [22, с.349].

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами  значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие больше, чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализована.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста  организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованными, чем другие.

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией [22, с.349].

И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными.

Преимущества централизации:

• централизация улучшает контроль и координацию специализированных и независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными  руководителями;

• сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других;

• централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа [22, с.352].

Преимущества децентрализации:

• управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений;

• ;децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех знает ее;

• децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель в своем бизнесе;

• децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей [22, с.352].

1.6 Проектирование организационной структуры

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктуры управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с проектированием оргструктуры, - создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей,- основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей [26 , с.118].

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рационального управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

• метод аналогий - состоит в применении организационных форм и механизмов управления. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производством организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый их них заключается в определении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношении управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления. Организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая организационная структура управления.

• экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации с помощью квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы определить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также в в выработке рациональных решений по   формированию и перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рационального управления из заключения экспертов, а также обобщение и анализ наиболее передовых тенденций в области управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выработки отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных данных статистико-математическими методами.

 К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации), построение организационной структуры исходя из системы стратегических и координационных функций  оперативного и функционального управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка организационных решений, направленных на устранение  организационных проблем, отвечающих принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно- качественной оценки эффективности организационных структур.

• метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их качественные формулировки. При его использовании чаще всего  выполняются следующие этапы:

• разработка системы (дерева) целей, представляющих собой структурную основу для увязки всех видов деятельности исходя из конечных результатов;

• экспертный анализ предлагаемых вариантов предлагаемой организационной структуры с точки зрения достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

Составления карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по функциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижение которых несется ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, конкретизировать).

• метод организационного моделирования представляет собой разработку математических и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являясь основой построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур. Есть несколько типов организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие графические отображения распределения функций, полномочий ответственности, дающие возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные группировки  взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения ответственности между различными уровнями руководства  и т.п.

• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в различных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты -  заранее спланированные перестройки организационных структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно смоделированные принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников.

• Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами характеристик организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном применении охарактеризованных выше методов.

Как известно, метод исследований определяется целью и задачами, которые ставит перед собой исследователь, и, конечно, мощностью инструмента, которым он располагает [12, с.166].

До 50-х годов подавляющее большинство работ, посвященных организационным системам, носило качественный характер. В настоящее время условно можно выделить три подхода к проблеме изучения и проектирования организации, ее важнейшего элемента - оргструктуры управления [15, с.47].

Методология подхода основана на разработке системы формальных моделей, описывающих отдельные аспекты функционирования организаций, и последующем анализе этих моделей, например, экспертными методами [27, с.15].

Дело в том, что описания такого элемента организации, как человек, каким-либо формальным аппаратом не существует. Однако в большинстве моделей участник организации и его активная роль в функционировании организации учитывается на первом же этапе разработки модели при определении исходной информации (критериев, ограничений, целесообразного набора показателей). В дальнейшем в моделях возможно учитывать предпочтения руководителей. В последнее время разрабатывается все большее количество процедур, в которые включен непосредственно человек, что было рассмотрено в предыдущей главе.

При системно-ориентированном, ситуационном подходе все методы (модели) можно условно разделить на две группы  [27, с.16].

К первой относится группа моделей, описывающая поведение системы при выполнении какой-либо функции управления - прогнозирования, бизнес-планирования, контроллинга. Это, в первую очередь, оптимизационные модели и методы исследования операций - задачи распределения, размещения, управления запасами и т.д. К этой же группе относятся модели, разрабатываемые для анализа и совершенствования организационных структур управления, у которых учитывается иерархический принцип построения структур, процессы координации, декомпозиции, агрегирования [27, с.17].

Вторая группа - моделей основана на рассмотрении процедуры принятия решений менеджментом. При ситуационном подходе принятие стратегических и тактических (оперативных) решений составляет основу функционирования организации; Примерами таких моделей являются - Байесовская модель (теория статистических решений), модели, основанные на теории полезности, теории выбора; других теориях динамического программирования [27, с.18].

В задачах принятия решений выбор стратегии, варианта, кандидата осуществляется, как правило, с учетом не одного, а многих факторов, в первую очередь факторов внешней среды. Понятие оптимизации практически не используется, а заменяется понятием рациональности [28, с.219].

Принципы классической школы (специализация, единство распорядительства, баланс прав и ответственности, контроль и др.) и ее административные модели (линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные), которые относятся к группе механистических моделей организации как полностью рациональной системы, не исчерпали своих возможностей и считаются широко используемыми и эффективными в практике управления [28, с.221].

Среди основных компонентов проектирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации гомогенных видов управленческой деятельности. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии:

• с видом выполняемых функций;

• с характером производимой продукции и услуг;

• с видом производственного процесса;

• с территориальным признаком;

• с характером потребителей;

• с типом реализуемых проектов [28, с.222].

Образование подразделений по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы) [28, с.238].

В отличие от механистических моделей систем в поведенческих и системно-ориентированных моделях при формировании организационных структур управления углубленно прорабатываются социально-психологические аспекты организационного поведения, связанные с формированием «организационной модели» и созданием социальных механизмов «лидерства».

Для проектирования гибких оргструктур управления используют методику реинжиниринга. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой оргструктуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы.

Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации [10, с.186].

 Реинжиниринг включает в себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.

На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы).

Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.

Следует отметить, что разработка организационной структуры является прерогативой ее высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей.

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления [20, с.112]. Причинами корректировки организационной структуры являются:

• перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации [20, с.115];

• отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу [18, с.85];

• разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия [20, с.121];

• рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия [25, с.101];

• увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия [18, с.94];

• объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен [25, с.132];

• изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления [20, с.140];

• влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на организации [10, с.199];

• внешняя экономическая обстановка. Большинство предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура [10, с.199].

Каждое из отмеченных обстоятельств  приводит к необходимости изменения структуры (проектирования новой или корректировки действующей) и соответственно к  необходимости пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

• принимаются необоснованные стратегические решения;

• предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;

• не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

• фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство [31, с.56].

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Как правило, он состоит из нескольких этапов.

Первостепенным является  определение задач предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров [32, с.131].

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

• систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

• разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

• гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

• последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

• поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены [18, с.120].

Целостность организации и ее открытость как системы обусловливают четкое разделение внутренней и внешней среды, зави­симость организации от внешних факторов, взаимодействие внутренней и внешней среды, различную степень воздействия параметров внутренней и внешней среды и управления ими [3, с.86].  

Поскольку организация создается людьми, то все ее элементы и связи в той или иной мере имеют переменный характер. К переменным внутренней среды организации относятся:

• структуры (производства, управления);

• цели и задачи управления;

• технологии;

• люди.

Структуры организации определяются логическим и количественным соотношением элементов системы и уровней управления. Управляемость организации определяется соотношением числа руководителей и подчиненных, числом людей, которые подчиняются одному руководителю, а также взаимоотношением времени принятия решений со временем перехода объектов управления в различные состояния, в том числе и прогнозируемые [23,  с.37].

Управляемость, кроме того, зависит и от технологии. Технология – это любое средство (регламент, алгоритм, механизм), с помощью которого входящие в производство или орган управления элементы преобразуются в выходящие [2 , с.12].

1.7 Совершенствование развития организационных структур

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Глава 2 Анализ организационной структуры МП

«Принт-Сервис»

2.1 Характеристика деятельности организации

Анализ организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов [32, с.142].

Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений [32, с.150].

Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно [23, с.225].

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия.

Исследователь изучает основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ [16, с.165].

Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше занимает места в проектах организации.

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды [16, с.182].

В качестве своего объекта исследования  выбрано МП  «Принт-Сервис». Вот уже 12 лет они на рынке компьютерных услуг. МП «Принт-Сервис» занимается выполнением следующих видов деятельности:

• продажа компьютеров и различных периферийных устройств;

• ремонт любой компьютерной техники и оргтехники, контрольно-кассовых аппаратов;

• продажа, установка компьютерных программ, а также первоначальное обучение работе с программами серии «1С» и «Консультант-Плюс»;

• локальные вычислительные компьютерные сети;

• различного рода услуги;

• различное гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Первый этап программы, являющийся предметом бизнес плана и который МП «Принт-Сервис» намерено осуществить с.01.06.2006 по 31.12.2006, преследует цель реализации проекта нового направления - региональной дистрибуции программного продукта Microsoft Navision и расширение ассортимента по улучшению качественных характеристик реализуемой компьютерной  техники и закрепления в новых для МП «Принт-Сервис» сегментах рынка. Этот этап ставит целью увеличение натуральных показателей продаж и проведение необходимой для этого корректировки организационной структуры предприятия.

2.2 Краткая информация о предприятии

МП «Принт-Сервис», фирма по продаже и обслуживанию компьютеров, является успешно работающим предприятием, которой необходимо финансовое вливание для расширения и увеличения числа выгодных клиентов. Это расширение включает новое помещение, дополнительные товарно-материальные запасы и рекламу.

• «Принт-Сервис» учреждено Комитетом по управлению имуществом г. Ульяновска

• несет ответственность за результаты своей деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед акционерами и партнерами по заключенным договорам, а также перед трудовым коллективом, согласно действующему законодательству

• организация получает право юридического лица после ее государственной регистрации, вправе от ее имени заключать договоры, приобретать имущественные и не имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судебных органах

• организация отвечает по своим обязательствам имуществом предприятия

организация руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации, нормативными актами, регулирующую предпринимательскую деятельность

• организация имеет собственный баланс, расчетный и иные счета в банках, бланки, угловой штамп, товарный знак, печать со своим наименованием.

Кратко миссию «Принт-Сервис» можно изложить всего несколькими словами, которые произнес глава корпорации Microsoft Билл Гейтс:

« КОМПЬЮТЕР - НА КАЖДОМ СТОЛЕ ! »

Для достижения поставленных целей руководство должно располагать полной и оперативной информацией о результатах деятельности компании в целом, включая все филиалы, структурные подразделения, виды деятельности, проекты. Наряду с этим важно иметь всю значимую информацию по деятельности каждого из этих обособленных субъектов бизнеса. В настоящий момент отражение фактов совершения хозяйственных операций осуществляется в единой системе счетов, но консолидация затруднена тем, что информация находится в разных базах данных нескольких автоматизированных систем.

Ниже перечислены приоритетные цели МП «Принт-Сервис»:

• увеличение объема продаж;

• конкурентоспособность цен;

• увеличение доли рынка;

• увеличение качества и ассортимента продукции;

• продвижение на рынок новинок.

МП «Принт-Сервис» начала работу с 2 февраля 1994 года по адресу : Ул. Советская, 9 . Это частное предприятие с одним учредителем. Оно представляет собой фирму по продаже и облуживанию компьютеров и компьютерных программ.

МП «Принт-Сервис» - предприятие оптовой и розничной торговли, которое специализируется в предоставлении самого качественного ремонта компьютеров по самым выгодным расценкам. Кроме ремонта, фирма выполняет работы по  системному анализу, программированию и дает консультации.

В настоящее время единственным недостатком фирмы является ее неудачное расположение и недостаток средств на рекламу. Ее нынешнее расположение не способствует расширению объема продаж. Когда предприятие начало работать, местонахождение считалось приемлемым, поскольку фирма занималась только ремонтом компьютеров. Однако по мере роста, фирма все больше и больше стала заниматься продажами, программированием и консалтингом. Она также стала масштабнее заниматься сервисом и в настоящее время подписала сервисные контракты с районным управлением школ и железнодорожным колледжем. МП «Принт-Сервис» переросла в процветающую и стремящуюся к новым целям фирму.

Значительная доля деловой активности связана с повторными клиентами по покупке и ремонту.

Одна из причин, объясняющих почему фирма является такой прибыльной ( в течение первого года работы объем продаж составил 226735 рублей), заключается в очень упорной работе собственника фирмы.. Философия фирмы состояла и состоит в том, что клиент заслуживает самого лучшего обращения, если ему ремонтируют, продают компьютер или обеспечивают поддержку после продажи. Повторение сделок – вот что делает бизнес работоспособным, и МП «Принт-Сервис» сделало упор на то, чтобы клиенты повторно обращались к ним благодаря отличному обслуживанию. После расширения фирма будет обслуживать больше клиентов и на более высоком уровне.

Люди часто имеют в виду определенное программное обеспечение, которое они будут использовать на определенных видах машин, и они захотят сами убедиться,  хорошую ли покупку они сделали. Теперь МП «Принт-Сервис» позволяет любому, кто проявляет интерес к компьютеру, попробовать в деле любую программу, чтобы увидеть, как она работает. Такая политика позволила МП «Принт-Сервис» продавать заметно больше систем по  сравнению с традиционной практикой.

МП «Принт-Сервис» хочет также сделать продаваемые системы доступными для «пробной эксплуатации». Компьютер – это серьезная покупка, и люди хотят быть уверенными в том, что они приобретают именно ту модель, которая им нужна. Такая возможность опробовать компьютерные системы и атмосфера помощи, создаваемая сотрудниками, сделает МП «Принт-Сервис» единственной в своем роде компьютерной фирмой, и она будет преуспевать.

После того, как клиент решит, какую систему и периферию к ней он желает купить,  сотрудник примет заказ, после чего покупателю нужно будет заплатить 50 % стоимости покупки в качестве задатка. В круг обязанностей сотрудников фирмы входит полное объяснение того, за что клиент платит деньги прежде, чем он делает свой выбор.

МП «Принт-Сервис» будет принимать заказы, поскольку такая практика позволит ему удерживать цены на низком уровне; клиенту не придется платить за лишние блоки, что найдет отражение в цене каждой системы. Кроме того, система заказов позволяет клиентам получать именно то, что они желают и со всеми желаемыми дополнениями. В настоящее время фирма может выполнять заказы в течение одной недели с даты их размещения.

Анализ рынка

Производство компьютеров продолжает расти  и меняется ежедневно. Одна из последних новинок рынка – это компьютеры на основе процессора 80486, быстродействие которого в 20 раз выше, чем у компьютеров типа АТ, и почти в 10 раз выше, чем у компьютеров типа 386. Ожидается, что компьютеры 80486 станут самым ходовым изделием и вскоре станут промышленным стандартом. Прогноз  о  спросе на компьютеры 80486, опубликованный в журнале «Инфо-Уорлд», показывает, что ежегодные продажи машин типа 80486 выросли с 80000 в 2001 году до 800000 в 2005 году и в 2006 году составят 1100000 штук [25, с.21]. МП «Принт-Сервис» планирует продавать эти машины предприятиям и обычным покупателям. Кроме того, ожидается, что в 2006 году в мире в четыре раза возрастет количество поставленных портативных компьютеров. В 2004 году это количество выросло более, чем в два раза, до 397000 штук. Количество таких компьютеров, поставленных в 2005 году, составило 680000. В 2005 году было продано 5780000 этих компьютеров  [25, с.14].

Ожидается и значительный рост мирового спроса на программное обеспечение. По прогнозам «Инфо Уорлд» мировой рынок программного обеспечения для персональных компьютеров, предлагаемый российскими фирмами до 2005 года будет расти в год на 28%  компьютеров  [25, с.18]. Объем продаж программного обеспечения в России в 2003 году достиг 294 миллиардов рублей. Ожидается, что к 2006 году объем продаж возрастет до 714 миллиардов рублей.

У МП «Принт-Сервис» подписан контракт на ремонт аппаратуры локальных сетей, поставляемых фирмой Microsoft Navision. Развитие локальных сетей  также выглядит многообещающим. До 1994 года в России было установлено всего лишь 15000 локальных сетей, но к 2004 году это количество достигло 915000 [25, с.10].

Согласно прогнозу, опубликованному в ноябрьском выпуске журнала «Инфо-Уолд» за 2003 год, ожидается, что в течение ближайших трех лет общее число поставленных персональных компьютеров удвоится. В 2006 году ожидается поставка 20,12 миллионов штук. Будет постепенно увеличиваться количество компьютеров в сфере образования.

Анализ местного рынка и клиентов

Рынок, на который устремлена фирма МП «Принт-сервис» - это люди от 15 до 45 лет. Фирма учитывает студентов УлВУ и УлГТУ, поскольку все больше студентов используют компьютеры для учебы.

Рынок для фирмы, в основном, состоит из 1) клиентов, которые в состоянии самостоятельно купить системы и 2) студентов, которые занимают деньги для покупки систем. Это два различных рынка с разными подходами. В подходе к студентам МП «Принт-Сервис» полагается на договор с БинБанком, поскольку он предоставляет студентам кредит для покупки компьютеров. Для привлечения основной клиентуры МП «Принт-Сервис» размещает рекламу в печатных изданиях, радио, на телевидении. Оба этих рынка продолжают быстро расти. 

При перемещении МП «Принт-Сервис» планирует захватить большую долю рынка за счет более выгодных цен и магазинов с большим объемом услуг. Сконцентрировавшись на услугах, например, ремонте компьютеров или продаже систем, фирма будет иметь уникальное преимущество при продаже.                        Рыночная среда воспримет МП «Принт-Сервис» как и ранее, благодаря дружественной атмосфере при обслуживании и обучении. Для некоторых людей компьютер выглядит непривычно или трудным в обращении, и фирма хочет заполнить этот разрыв, используя всегда готовую помочь обучающую среду.

Фирма хотела бы, чтобы человек любого возраста мог прийти и изучить все, что нужно, о компьютере и узнать, как эффективно использовать систему. Такая политика добавит еще клиентов.

МП «Принт-Сервис» будет внимательно следить за ценами. Люди хотят ощущать, что они заключили выгодную сделку, и большинство из них посещают разные магазины и сравнивают цены. С учетом  этого МП «Принт-Сервис» будет удерживать цены на конкурентном уровне, т.е. ниже в среднем на 450-1000 рублей.

Магазины по продаже компьютеров в этой зоне держат торговую надбавку на уровне 25-35 %. МП «Принт-Сервис» планирует держать надбавку на уровне не более 25%. Таким образом, его цены будут конкурентоспособны; фактически это означает,  что его товары сравнимы по качеству и, в то же время, его цены ниже всех в регионе.

Ранее МП «Принт-Сервис» делало скидки при комплексных продажах. Например, клиент покупающий систему, совместимую с 386, принтер, модем и жесткий диск, будет платить меньше за  этот комплект, чем если закупать его разрозненно. МП «Принт-Сервис» планирует продолжать эту практику, поскольку это увеличивает оборот и повышает доход предприятия. Рынок сервиса в основном сориентирован на фирмы и школы. Упомянутые фирмы включают бухгалтеров, юристов, инженеров, бюро путешествий, клиники, фирмы, занимающиеся автоматизированным проектированием и программным обеспечением.

С учетом рынков сервиса и продаж, если вкладывать соответствующие финансы, результаты будут прекрасными.

Анализ конкурентов

При анализе четырех основных конкурентов (ООО «Зевс», ООО «Симбирск М+», ООО «Спутник-Сервис», ООО «Нетком»)  можно увидеть, что МП «Принт- Сервис» имеет явное преимущество перед конкурентами, поскольку оно отличается от них. Довольно часто можно зайти в местные магазины и обнаружить болтающихся продавцов, заинтересованных друг в друге больше, чем в клиенте. Вообще говоря, у них зачастую и не хватает знаний, чтобы реально помочь клиентам. Хотя у некоторых магазинов, торгующих компьютерами, приемлемые цены и заботливые продавцы, у них недостаточно знаний, чтобы отвечать на технические вопросы.

Все это в наилучшем сочетании есть у  МП «Принт-Сервис», которая учится на положительном и негативном опыте своих конкурентов. Единственное их преимущество – это месторасположение, которое у МП «Принт-Сервис» не так доступно и не так приметно.

МП «Принт-Сервис» будет иметь полный набор наиболее популярных изделий, а не только одни компьютеры IBM. Если покупатели захотят купить компьютер IBM, совместимый с IBM или Макинтош, то они найдут нужные им изделия.

Анализ места

Для расширения деятельности и повышения доходов МП «Принт-Сервис» необходимо размещать свои торговые точки в торговых центрах. Один из них находится по адресу: ул. Железной Дивизии, д. 34. Намеченная дата открытия 1 июля 2006 года. В центре будут размещены: продовольственный магазин, магазины промышленных товаров, магазины видеоаппаратуры, парфюмерный магазин, ресторан. При разработке проекта были выполнены интенсивные исследования, и его создатели оптимистично полагают, что центр станет точкой притяжения.

По статистике департамента дорожного движения, в 2005 году по ул. Железной Дивизии проезжает около 49975 машин, она является улицей с интенсивным движением в городе и новый торговый центр отлично виден.

С 2000 по 2005 год население в радиусе восьми километров от торгового центра выросло на 43 %. За последние  шесть лет средний доход на семью вырос на 30%. Здание спроектировано  как легко доступный торговый центр, и  МП  «Принт-Сервис» хочет стать его составной частью. Переезд может вполне реально удвоить масштаб торговой деятельности  фирмы благодаря увеличению потока покупателей.

Территориально  магазин и офис МП «Принт-Сервис»  будет располагаться на первом этаже за застекленным фасадом. Занимаемая площадь  составит 1441 кв.м. с обогревом, освещением и кондиционером. У центра будет просторная парковая, доступ к МП «Принт-Сервис» будет легким. Помещение для фирмы будет арендоваться. Срок аренды может составлять от года до шести лет.   

Первоначальные  инвестиции составят 1306400 рублей (приложение А).

Ежемесячные расходы составят 221500 рублей (приложение Б).

Для безубыточной работы необходимо ежемесячно продавать товара на сумму 227070 рублей(приложение В). 

Перспективные планы

В будущем фирма хотела бы добавить еще четыре системы типа 80386 к имеющимся шести для учебных целей и сдачи в аренду студентам или обычным клиентам. Тарифы составят 30 рублей в час, эта цена выгоднее, чем у конкурирующей фирмы «Симбирск-М+», что увеличит число потенциальных клиентов. Эти системы могут быть использованы для учебных целей всеми, кто хочет применять компьютер. Кроме этого, системы можно использовать для практического ознакомления с только что приобретенным программным обеспечением. Это означает, что фирма, кроме всего прочего, будет и учебным центром, а клиент будет чувствовать, что он является центром внимания.

В будущие планы входит открытие новых магазинов. Следующий магазин будет открыт в Засвияжском районе через год после переезда.

Таблица 1 – Прогноз продаж на 2006, 2007, 2008 год

	Валовый объем продаж	Валовые издержки	Валовая прибыль	Постоянные издержки	Чистая прибыль
2006 год	14280000	10198500	4081500	2448000	1633500
2007 год	24243000	17540400	6702600	4896000	1806600
2008 год	35088120	25263360	9824760	5820000	4004760

Эти цифры отражают прогноз увеличения продаж в 2007 году на 41% по сравнению с 2006 годом, в 2008 году на 30% по сравнению с 2007 годом.

Таблица 2 –Прибыль на инвестируемый капитал в новый магазин

Наименование	Сумма
2006 год	463350рублей
2007 год	980660рублей
2008 год	1566400рублей
Общая чистая прибыль к концу  2008 году	2710410рублей

Первоначальные инвестиции  585600 рублей

Стоимость нового оборудования и затраты на переезд 1306400 рублей

Итого 1892000 рубля

Чистая прибыль за вычетом инвестиций  818410 рублей.

2.3 Действующая организационная структура МП «Принт-Сервис»

Обследование и анализ является начальной и наиболее важной стадией работ - получение модели оргструктуры ее бизнес-процессов «как есть» и построение на этой основе модели «как должно быть». На этой стадии должно быть сформировано представление о функциональности будущей информационной системы управления и проведена оценка объема работ по ее внедрению. Это позволит определить последовательность работ по разработке информационной системы управления и правильно распределить имеющиеся ресурсы.

Основными методами сбора данных о деятельности компании выступили анкетирование и опрос ее сотрудников. В ходе обследования были получены сведения о текущем состоянии и особенностях деятельности компании, системе ее управления, организационно-функциональной структуре, возможностях существующей системы автоматизации учета и управления и задачах обработки информации. Кроме того, были проанализированы цели и задачи развития компании, изучены основные бизнес-процессы и схема документооборота, а также «узкие места» как самих учетных и управленческих процессов, так и их информационной поддержки.

МП «Принт-Севис» имеет линейно-функциональную схему организации деятельности (приложение Г), которая в целом соответствует поставленным целям и задачам. К основным характеристикам принятой структуры относятся функциональная организация - распределение специализированных функций между обособленными подразделениями (отделами), и линейное подчинение - соблюдение иерархического принципа управления, при котором нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

Согласно представленной структуре управления МП «Принт-Сервис» (приложение Г) фирму возглавляет директор. В его полномочия входит:

• определение назначений и главных целей бизнеса фирмы;

• проектирование  организационной структуры фирмы;

• выбор степени интеграции и систем управления;

• управление комплексом "стратегия - структура - контроль";

• определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ёе деятельности;

• обеспечение обратной связи результатов и стратегии фирмы;

• совершенствование стратегии, структуры, управления фирмы.

Деятельность и структура отделов в составе МП «Принт-Сервис» регламентированы положениями об отделах, а также должностными инструкциями для сотрудников  внутри отделов [34, с.12]. Охватывает следующие подразделения:

• Отдел прямых продаж;

• Отдел розничных и мелкооптовых продаж;

• Коммерческий отдел;

• Финансово-экономический отдел;

• Бухгалтерия;

• Операционный отдел;

• Складской комплекс;

• Транспортный отдел;

• Отдел кадров [35, с.3] .

Отдел прямых продаж (ОПП)

Миссия отдела прямых продаж (ОПП) состоит в том, чтобы максимально широко представить на рынке реализуемый компанией товар с целью обеспечения доступности конечному потребителю. Вне зависимости от типа торговой точки, ее месторасположения, при едином условии, что все множество торговых точек входит в обусловленную договором с производителем зону ответственности, являющуюся частью рынка сбыта данного продукта.

Задачей подразделения является обеспечение максимального присутствия и постоянного наличия товара, реализуемого компанией, в розничных торговых точках города Ульяновска и Ульяновской области, поддержание и увеличение объема продаж.

Основные функции:

• Осуществление сбыта товарной продукции по следующим направлениям: продажа продукции через агентов прямых продаж, агентов предварительных продаж в г. Ульяновске и агентов предварительных продаж в Ульяновской области;

• Постоянная работа над увеличением объема продаж;

• Расширение рынка сбыта и формирование сбытовой сети;

• Подготовка и заключение договоров;

• Совершенствование техники и технологии продаж по имеющимся каналам сбыта;

• Планирование, сбор, обработка, анализ, передача и хранение информации по основным показателям деятельности отдела.

Отдел розничных и мелкооптовых продаж

   Миссия отдела розничных и мелкооптовых продаж (ОРиМП) состоит в том, чтобы производить реализацию высококачественной продукции  по доступной цене широким слоям населения. В этом  выражается заинтересованность и забота о потребителе, а также  обеспечивается стабильность и развитие бизнеса и гарантируется стабильная прибыль  организации.

Задачей подразделения является увеличение объема продаж ; повышение имиджа розничного торговца в глазах конечного потребителя за счет стабильности представленного ассортимента и конкурентного предложения по цене; выработка у него определенных привычек; позиционирование брэнда (здесь в контексте «брэнд» - имя компании).

Основные функции:

• Реализация  розничную и мелкооптовую торговую сеть;

• Изучение покупательского спроса;

• Продвижение нового товара в розничной сети;

• Совершенствование форм и методов обслуживания покупателей;

Розничные и мелкооптовые продажи осуществляются через стационарную розничную сеть в которую входят 6 торговых точек. Каждая оборудована кассовым аппаратом, продажи осуществляет продавец. Продажи осуществляют продавцы: в зависимости от режима работы и размеров торговой точки посменно работают от 2 до 5 человек.

Возглавляет подразделение начальник отдела розничных и мелкооптовых продаж.  В его подчинении находится менеджер по продажам, специалист по организации труда, специалист по охране труда, администраторы розничных продаж,  продавцы  розничных  и мелкооптовых торговых точек .

• менеджер  по продажам формирует и контролирует ассортимент продукции, консультирует работников торговых точек  в отношении  оптимизации принципов выкладки товара и донесении  информации о товаре до потенциального потребителя , участвует в процессе подбора персонала , участвует в принятии кадровых решений ,  осуществляет ведение оперативного учета и контроль за выполнением плана товарооборота , составляет планы обучения новых и повышения квалификации имеющихся сотрудников.

• специалист по организации труда проводит сравнительный анализ работы торговых точек с целью выявления причин влияющих на выполнение плановых показателей, производит стандартизацию бизнес-процессов в торговых точках с целью повышения производительности труда на рабочих местах, анализирует  существующие организационно технические условия труда .

• специалист по охране труда обеспечивает меры по соблюдению техники безопасности труда, ведет нормативную документацию  по учету мероприятий, проводит инструктаж работников по соблюдению правил по техники безопасности.

• администраторы розничных продаж  (АРП) осуществляют снабжение  и управление продажами торговых точек. В обязанности  администратора розничных продаж входит формирование заказа на товар доставка товара в торговую точку , контроль утвержденного ассортимента продукции и цен на товар , контроль соответствия реальных товарных остатков их фактическому наличию, контроль трудового распорядка в торговых точках. Все торговые точки сгруппированы в  три маршрута  за каждым из которых закреплен администратор. Маршрут условно разделен на две части ,одну из которых  АРП объезжает  до обеда, другую –после.

Коммерческий отдел.

Миссия коммерческого состоит в том, чтобы максимально выгодно осуществлять закупку товара для представления его на рынке реализации с целью обеспечения доступности конечному потребителю.

Подразделение создавалось для того, чтобы максимально эффективно взаимодействовать с кругом внешних производителей товаров и услуг в лице поставщиков. Смысл его можно выразить так: «Сотрудничайте с нами, и мы сделаем все для того, чтобы Ваш бизнес развивался, был успешным и стабильным».     

Задачей подразделения является обеспечение увеличения объема реализации, разработка предложений по закупке продукции с учетом установленной конъюнктуры рынка и прогнозов по сбыту продукции по срокам, обеспечение запланированных объемов закупок - заключение договоров на поставку продукции, проведение переговоров с клиентами рынка по согласованию условий поставки, урегулированию разногласий по договорам поставки, сбор информации о поставщиках, конкурентах; отзывов на продукцию, проведение работы по сохранению, расширению рынков сбыта, проникновению на новые рынки с целью увеличения объема продаж, разработка предложений по стимулированию и расширению сбыта.

Основные функции:

• Закупка товаров ;

• Ценообразование на закупаемую продукцию;

• Обеспечение удаленных филиалов закупаемой продукцией (г. Димитровград, р.п. Николаевка);

• Формирование и согласование договоров по закупке и продаже;

• Продажа  крупным оптом клиентам в г. Ульяновске  и соседних регионах;

• Планирование и утверждение объемов продаж по всем видам продукции и подразделениям;

• Обеспечение наличия всех необходимых характеристик продукции (сертификаты, каталог продукции, весовые и количественные характеристики) в действующей системе автоматизации;

• Составление и предоставление отчетности перед поставщиками  по установленным формам;

• Формирование заявок на оплату по поставщикам ;

• Проведение акций по рекламной поддержке продаж изделий народного потребления (промо-акции через внештатных сотрудников).

• менеджер отдела дистрибьюторских и региональных продаж осуществляет контроль за продажей крупным оптом  изделий клиентам в г. Ульяновске и соседних регионов, занимается закупкой сопутствующих товаров, сбором и обработкой заявок на транспорт и на сопровождение грузов.

• специалист коммерческого отдела по закупкам занимается планированием заявок поставщикам, оформлением приходных накладных на поставленную продукцию, оформлением заявок на оплату поставщикам, переоценкой продукции. 

• специалист по сертификации и рекламе занимается проведением акций по стимулированию продажи товаров, управлением внештатным персоналом, заключением договоров на производство продукции с фирменным логотипом и контролем за их выполнением.

Финансово-экономический отдел.

Миссия финансового отдела состоит в том, чтобы максимально оперативно и достоверно осуществлять процесс контроля за финансовым состоянием предприятия предоставлять руководству компании необходимую информацию, с помощью которой аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся деятельности отделов и организации. 

Подразделение создавалось для того, чтобы максимально эффективно взаимодействовать с прочими отделами организации путем установления перекрестных связей для координации их работы по выполнению задач оперативного и стратегического развития организации.

Основные функции:

• Формирование единой финансово-экономической политики компании;

• Финансово-экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе реализации товаров (работ, услуг);

• Организация и методическое обеспечение разработок программ, перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития компании;

• Контроль за эффективным и рациональным использованием оборотных средств компании и заемных средств;

• Анализ финансово-экономического состояния компании;

• Управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью;

• Совершенствование концепции планирования расходов на осуществление деятельности предприятия, инвестиционные программы;

• Управление издержками;

• Обеспечение своевременности налоговых платежей, расчетов с кредиторами и поставщиками;

• Создание условий для эффективного использования основных фондов, трудовых и финансовых ресурсов компании;

• Контроль за выполнением подразделениями предприятия плановых показателей деятельности и законодательства в области экономики.

Бухгалтерия

Основные функции:

• обеспечение своевременного и полного предоставления подразделениями и службами первичной документации для отражения хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета в соответствии с рабочим планом счетов б/у и учетной политикой принятой на предприятии;

• сбор и подготовка документации для проведения взаимозачетов с предприятиями и организациями;

• составление бухгалтерской и статистической отчетности в установленные для ее сдачи сроки;

• составление единого баланса исполнения смет доходов и расходов и отдельные балансов;

• проведение проверок и документальных ревизий по вопросам наличия (сохранение активов) в соответствии с планом .

АСУ

Основные функции:

• Эксплуатация и развитие вычислительной техники организации;

• Обеспечение бесперебойного функционирования ЛВС организации;

• Управление доступом к информационным ресурсам ЛВС;

• Модернизация вычислительных средств;

• Внедрение, настройка и сопровождение прикладных программ,    необходимых для обеспечения бизнес-процессов организации;

• Доработка прикладных программ;

• Учет вычислительной техники;

• Учет расходных материалов;

• Формирование статьи бюджета "Расходы на эксплуатацию вычислительной техники";

Складской комплекс

Непрерывность и стабильность работы компании обеспечивается за счет запасе продукции, находящихся на ее складах.

Склады компании, за исключением региональных складов ответственного хранения, находятся в одном здании в непосредственной близости друг от друга и на незначительном удалении от головного офиса.

Главный склад служит для приема, размещения, хранения, а также комплектации и отгрузки товаров, ей сопутствующих. Единица хранения продукции: коробка. Вся продукция содержит на упаковке штрих-код. Срок годности на продукцию не распространяется.

Транспортный отдел

Доставка продукции со складов поставщиков и в торговые точки на склады клиентов, осуществляется преимуществено собственным автотранспортом. Фирма располагает парком из порядка 15 автомобилей различной грузоподъемности.

Автотранспорт распределяется исходя из потребностей каждого подразделения на основании заявок. За каждой машиной приказом закреплен водитель, начальник транспортного отдела закреплен за всеми машинами. Заправка автомобилей горючим осуществляется по карточкам, закрепленным за каждым автомобилем.

Отдел кадров

Основные функции:

• Подбор и управление персоналом.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры «Принт-Сервис»

3.1 Организация маркетинговой службы

Необходимость создания маркетинговой службы определяется на основе перераспределения бизнес-процессов между подразделениями фирмы (таблица 3).

Таблица 3 – Основные бизнес-процессы  МП «Принт-Сервис»

Код функционального направления	Бизнес-процессы	Код функции	Функции обеспечения
1	Организация закупок	Коммерческий отдел	Поиск поставщиков Заказ товаров Заключение контрактов Ценовая политика по закупкам. Ценовая политика по сбыту Заключение договоров реализации
2	Организация сбыта	ОПП ОРиМП	Реализация продукции  оптовым покупателям Реализация продукции розничным покупателям Контроль работы  магазинов.
3	Организация хранения	ТСК	Обеспечение работы склада
4	Организация транспортной доставки	ТСК	Обеспечение деятельности транспортом, хозяйственными и инженерными услуги
5	Техническое обеспечение	АСУ	Обеспечение оргтехникой Компьютеризация и развитие сети
6	Аудиторское обеспечение	ФЭО Бухгалтерия	Оценка финансового состояния фирмы Контроль и консультирование бухгалтерии фирмы

Рассматривая таблицу 3 можно видеть, что в работе фирмы половина функций обеспечения приходится на коммерческий отдел, на основании этого можно сделать вывод, что он является наиболее загруженным.

Одним из подходов к совершенствованию деятельности предприятия является выявление и реализация таких вариантов перераспределения функций между и внутри бизнес-процессов, которые обеспечивают повышение эффективности выполнения основных бизнес-процессов при заданных значениях показателей эффективности вспомогательных и управляющих бизнес-процессов. В рассматриваемой фирме наибольший объем времени и средств занимали вспомогательные бизнес-процессы, то есть маркетинговые исследования .

 В результате специалисты подразделений, созданных для выполнения основных бизнес-процессов, занимаются исполнением функций вспомогательных бизнес - процессов.

В связи с увеличением направлений в деятельности компании и расширения ассортимента возникает необходимость в пересмотре отношений между основными звеньями и службами предприятия, в выдвижении на передний план проблем, связанных с более активной реализацией товаров и услуг и организации отдельного подразделения- отдела маркетинга.

Основу деятельности должны составлять такие функции, как проведение исследований для определения потребительских нужд, налаживание коммуникации,  организация распределения, развертывание службы сервиса, проведение  рекламных мероприятий с целью продвижения товаров. В соответствии с этим определены и основные задачи службы:

1.Анализ положения предприятия на рынке, его финансово- хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием.

2.Разработка стратегии развития предприятия.

3.Исследование существующих сетей сбыта и систем снабжения.

4.Анализ потребительских свойств реализуемой продукции и требований, предъявляемых к ней покупателями.

5. Организация рекламы и стимулирование сбыта.

6. Организация послепродажного обслуживания продукции.

Функции отдела маркетинга:

1. Организация процесса маркетинговых исследований;

2. Сбор информации о конкурентах;

3. Выявление сильных и слабых сторон конкурентов;

4. Определение уровня конкуренции в секторе товара выпускаемой продукции;

5. Составление по результатам маркетинговых исследований прогнозов развития рынка;

6. Проведение мероприятий по стимулированию сбыта;

7. Организация спонсорств на различных мероприятиях;

8. Поддержание имиджа компании;

9. Организация рекламной поддержки при проведении каких-либо мероприятий по стимулированию сбыта;

10. Организация участия предприятия в центральных и региональных отраслевых выставках, ярмарках, продажах. Подготовка необходимых документов и материалов;

11. Обеспечение фирменного оформления рекламных материалов и инструментария  исследований рынка и спроса населения;

12. Составление смет затрат на проведение рекламных мероприятий и осуществление контроля за их осуществлением.

В состав хорошо спланированной системы маркетинговой информации входят три вспомогательные системы.

Первая – система внутренней отчетности, отражающая показатели текущего

сбыта, объем материальных запасов. У фирмы должна существовать внутренняя отчетность, отражающая показатели текущего сбыта. Руководство фирмы должно иметь возможность по компьютерной сети получить информацию о текущем и прошлом сбыте, товарно-материальных  запасах по любому товару.

Вторая – система сбора внешней текущей информации, поставляющая руководителям по маркетингу информацию об изменениях на рынке. Фирма должна проводить  исследования  продаж, которые  позволяют выявить реальную ситуацию на рынке продаж.

Третья – система маркетинговых исследований, призванная обеспечить сбор информации, актуальной с точки зрения стоящей перед фирмой конкретной маркетинговой проблемы.

Таким образом, команда становится информационным центром  компании,  в котором «мнение рынка увязывается с мнением фирмы».

Таким образом, для успешного решения задач служба маркетинга должна иметь соответствующую структуру и кадровый состав:

Начальник отдела маркетинга

Заместитель начальника отдела маркетинга

	Функциональные единицы
Специалист по статистике и контроля сбыта		Специалист по ценообразованию	Специалист по разработке новых направлений деятельности по реализации продукции	Специалист по рекламе

 

Рисунок 3- Структура отдела маркетинга

Служба маркетинга должна состоять из следующих функциональных единиц:

1. Специалист по статистики и контроля сбыта.

Основное назначение - работа с информацией и обеспечение ею всех подразделений и руководства предприятия. В задачи входит проведение исследований, опросы потребителей товаров, отслеживание действий конкурентов, зарубежного опыта и т. д. Важной функцией является контроль сбыта и соотношение его величины с внутренними и внешними факторами маркетинговой среды. В качестве первых шагов деятельности подразделения могут быть:

• составление полного перечня фирм-потребителей и потенциальных потребителей продукции предприятия;

• составление аналогичного перечня зарубежных потребителей;

• оценка состояния рынков, на которых действует предприятие, и их перспектив;

• оценка доли рынка, контролируемой предприятием и т. д.

2. Специалист по ценообразованию.

Разрабатывает тактические и стратегические планы действия предприятия на рынках, а также ценовую политику. Специалисты подразделения должны не только определить перспективные направления развития, но и разработать детальные планы их осуществления.

3. Специалист по разработке новых направлений деятельности по реализации продукции.

Функции отдела сводятся к изучению деятельности предприятий и организаций производящих реализуемую «Принт-Сервис» продукцию,  проведению экономического анализа, разработке и проведению пробного маркетинга. Специалист должны быть хорошо осведомлены в отрасли, что должно быть обеспечено деятельностью не только отдела исследований, но и регулярной работой на ярмарках, выставках и т.д.

4. Специалист по рекламе.

Выполняет функции по разработке мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта, разработке и осуществлению рекламно-информационной деятельности, планированию выставочной деятельности предприятия, обеспечению предприятия всеми необходимыми видами рекламной продукции, работе с рекламными и маркетинговыми фирмами, а также функции по разработке мероприятий по созданию имиджа предприятия, как в глазах потребителей, так и сотрудников, внедрению фирменного стиля.

Необходимо отметить, что отдел маркетинга функционирует на основании разработанного с учетом особенностей каждого предприятия Положения об отделе маркетинга, куда включены такие вопросы как, конкретные задачи отдела, права и обязанности его работников, взаимодействие с другими подразделениями и разработана организационная структура отдела .

Для эффективности рыночной деятельности и ведения целена­прав­лен­ной кон­курент­ной борьбы предприятию необходимы маркетинговые иссле­до­ва­ния. Каждая крупная организация ежегодно проводит своими си­лами или заказывает проведение сторонними организациями 3 - 4 мар­ке­тинговых исследований.

Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений.

Для проведения маркетингового исследования были сформулированы следующие  цели:

- анализ существующего рынка реализации компьютеров и  услуг;

- выяснение тенденций развития этого рынка.

Для реализации целей были сформулированы следующие задачи:

1) определение сегмента потенциальных потребителей (наименование, вид деятельности, объемы отгрузки) для исследуемого вида услуг;

2) рассмотрение конкуренции на  рынке;

3) усовершенствование сбытовой программы предприятия, включающей выбор наиболее эффективного вида рекламы и установку оптимального уровня цен;

4) поиск новых рынков для обследуемого вида услуг.

Для проведения маркетинговых исследований был выбран один из основных методов сбора информации – опрос, путем установления контактов с объектами исследования, в качестве орудия ис­следования методом опроса использовалась анкета (приложение Е), представляющая собой вопросник, предусматривающий фиксацию ответов, где вопросы обеспечили получение информации о характеристике потребителей, о самой услуге и оптимальных каналах ее рекламы.

Основным мероприятием при продвижении  товара и конечно будет проведение рекламных акций: сейчас в основном - это реклама в газетах и в интернете.

Предлагается реклама на телевидении, которая должна носить кратковременный характер. При разработке стратегии позиционирования важными факторами успешного развития марки является правильные и согласованные действия в различных областях.

Я хочу предложить отделу маркетинга осуществить по рекламу на телевидении, выбор конкретного носителя рекламы определяется эффективностью затрат на обращение к большой целевой аудитории.

Необходим контроль за выполнением программы маркетинга, не только для обеспечения эффективности маркетинговых мероприятий, но и для регулирования хода их реализации в случае возникновения непредвиденных ситуаций. При этом нужно обязательно корректировать расходы исходя из фактического состояния дел. Более того, контроль должен быть направлен не только на наблюдение за расходами и эффективностью маркетинговых коммуникаций, но и за другими аспектами деятельности на рынке.

Оперативный контроль с последующим анализом позволит вносить коррективы в ход реализации маркетинговых мероприятий в случае возникновения непредвиденных ситуаций или отклонений.

Также благодаря регулярному наблюдению за изменениями объема прибыли в зависимости от маркетинговых действий возможно определение наиболее точной суммы расходов на рекламные акции и т.п. Кроме того, можно будет оценить эффективность конкретной рекламной акции (рекламных роликов на телевидении, установление скидок и т.д.) и определить наиболее приемлемые в конкретных ситуациях.

Маркетинговый контроль должен существовать на предприятии и регулярно проводиться. Это позволит компании избежать провалов в своей рекламной и другой маркетинговой деятельности, наиболее точно выбирать стратегию развития в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры, и в частности действий конкурентов. Также контроль маркетинговой деятельности имеет большое значение для реализации всех маркетинговых действий и для получения более сильной отдачи от них. Именно с помощью него можно корректировать действия, что поможет добиться наибольшей эффективности при реализации любых маркетинговых мероприятий.

3.2 Организация ИСУ

Для более эффективного оперативного обеспечения специалистов и руководителей фирмы информацией необходимо создание ИСУ (информационной системы управления). Информационная система – это комплекс взаимосвязанных технических устройств связи, объединенных в единое целое. Создание ИСУ «Принт-Сервис» будет осуществляться на основе продукта Microsoft Navision, основными целями которой являются:

• Оптимизация управления деятельностью фирмы посредством перераспределения функций между управленческими звеньями - обособленными структурными подразделениями, отделами к отдельными управленцами;

• Укрепление финансовой дисциплины и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом посредством четко организованной системы бюджетирования;

• Усовершенствование системы взаимодействия компании с поставщиками  и покупателями;

• Всестороннее обеспечение расширения (масштабирования) деятельности компании и развития новых проектов [34, с.4].

При создании подразделения ИСУ необходимо выполнить следующие мероприятия:

• разработать календарный план установки ИСУ на основе системном продукте Microsoft Navision до конца 2006 года; 

• провести необходимое обучение специалистов по работе в системном продукте Microsoft Navision.

Для осуществления предполагаемых мероприятий была изменена организационная структура управления  фирмой (приложение Д).

Глава 4 Оценка экономической эффективности

Для оценки результатов деятельности МП «Принт-Сервис» с предложенными изменениями используются показатели эффективности организационной структуры управления, такие как:

• прибыль;

• рентабельность реализации продукции;

• рентабельность активов;

• рентабельность собственного и заемного капитала;

• доходности акционерного капитала.

Для оценки эффективности используется метод сравнительного экономического анализа, основной целью которого являются определение результатов, показывающих эффективную работу предприятия.

В результате рекомендаций по образованию отдела маркетинга и внедрение ИСУ возникает необходимость в увеличении фонда заработной платы (таблица 4).

Таблица 4 -Затраты на оплату труда тыс.руб.

Наименование	Количество человек		Затраты на оплату труда, ежемесячно,  тыс.руб.		Затраты на оплату труда, за 2006 г . тыс.руб.
	До изменения структуры	После изменения структуры	До изменения структуры	После изменения структуры	До изменения структуры	После изменения структуры
Прочий производственный персонал	51	51	325,2	325,2	3902,7	3902,7
Административно-управленческий персонал	28	33	225,2	366,2	2702,8	4394,7
ИТОГО	79	84	550,4	691,4	6605,5	8296,8

Согласно представленным данным (таблица 4) увеличение заработной платы составило 1691300 рублей.

Таблица 5 - Рекламный бюджет на 2006 г. тыс.руб.

Статья расходов	Доля в общих расходах на рекламу
Маркетинговые расходы	73000
Продвижение товара на региональные рынки
Изготовление видео, аудиорекламы	32000
Рекламная кампания	11600
Наружная реклама	96000
Средства поддержки продаж	10500
Торговое оборудование для элитных мест продаж	54200
Сувенирная продукция	52000
Связи с общественностью	8900
Всего	369200

Таблица 6 - Базовые показатели МП «Принт-Сервис» за 2004-2006 год. тыс. руб.

Показатели	Величина показателя 2004 год	Величина показателя 2005 год	В % 2005г к 2004г.	Величина показателя 2006 год	В % 2006г к 2005г.
1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг без НДС, акцизов, таможенных пошлин.)	473692	569300	120,1	699440	122,51
2. Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) (переменные затраты).	398000	473620	119,0	573805	121,16
3. Маржинальный доход: (п.1- п.2)	75692	95680	126,4	125635	131,31
4. Прямая рентабельность: (п.3 / п.1*100)	15,90	16,80	105,6	17,96	106,92
5. Постоянные затраты	21743	22436	103,1	27823	124,01
6. Валовая (операционная) прибыль (п.1 – п.2 –п.5)	53949	73244	135,7	125635	171,53
7. Операционная рентабельность (п.6/ п.1*100)	11,39	12,80	113,2	17,97	140,39
8. Чистая прибыль	33070	44000	133,0	74140	168,5
9. Показатель чистого дохода (п.8 / п.1)	0,07	0,08	114,2	0,106	132,50

Вертикальный (структурный) анализ данных таблицы показывает, что рост планируемой выручки от реализации составил в 2005г.- 20,1%, в 2006г. – 22,5%, а рост валовой прибыли составил в 2005г. - 35,7%, в 2006г. – 71,5%.

Таблица 7 - Сравнение показателей МП «Принт-Сервис» за 2004 - 2006 гг. тыс. руб.

Показатели	Величина показателя 2004 г.	Величина показателя 2005 г.	В % 2004г к 2005г.	Величина показателя 2006 г.	В % 2005г к 2006г.
1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг без НДС, акцизов, таможенных пошлин.) (Объем продаж)	473692	569300	120,1	699440	122,51
2. Общие затраты (постоянные + переменные затраты)	419743	496056	118,2	601628	121,29

Продолжение таблицы 7

Показатели	Величина показателя 2004 г.	Величина показателя 2005 г.	В % 2004г к 2005г.	Величина показателя 2006 г.	В % 2005г к 2006г.
В том числе заработная плата	5889,6	6605,5	113,0	8296,8	125,6
4.   Валовая (операционная) прибыль (п.1 – п.2)	53949	73244	135,7	125635	171,53
5.  Операционная рентабельность (п.4 / п.1)	11,30	12,80	113,2	17,97	140,39

Создание маркетинговой службы также увеличит затраты предприятия (таблица 6) за счет проведения маркетинговых исследований и предлагаемых рекламных мероприятий.

Также планируемое расширение рынка сбыта должно увеличить выручку от реализации предлагаемой продукции и услуг и составит 122,5% по отношению к 2005 г. (таблица 7). В результате увеличение прибыли превысит затраты на создание новых подразделений.

Произошедшие структурные изменения следует рассматривать положительно, поскольку рост прибыли от реализации характеризует повышение активности производственно- хозяйственной деятельности предприятия, которое является основой для улучшения финансовых показателей.

Внедрение в МП «Принт-Сервис» ИСУ позволит:

• значительно сократить время прохождения информации, необходимой  для  принятия управленческого решения;

• значительно ориентироваться на более глубокий анализ ситуаций, в которых руководители принимают решения;

• активнее использовать инновационные технологии прогнозирования, стратегического и тактического планирования;

• рассматривать технологии выработки и принятия решений во всех их полноте.

Все эти факторы являются важными для эффективного функционирования предприятия, только с их помощью предприятие сможет получить максимальную прибыль. Однако, ведущим является производство товаров более высокого качества, иными словами, удовлетворение на потребности потребителей и определение набора товарных групп, наиболее предпочтительных для успешной работы на рынке. Товар, спрос на который существует, считается рентабельным и будет приносить предприятию больше дохода, а высокий уровень рентабельности при наличии свободной конкуренции служит символом для перелива капиталов и вложения средств в отрасли с более высокой нормой прибыли (рентабельности).

Глава 5 Правовая и экологическая база проекта

В 1992 году Верховный Совет РФ принял «Государственную программу приватизации государственных и муниципальных предприятий», были разработаны законодательные основы реализации этой программы и осуществлены первые шаги по ее воплощению в жизнь. Реализация названной программы означала совершение тихой экономической революции, в результате чего произошла смена общественного строя. В 1995-1996 годах были приняты фундаментальные нормативно-правовые акты: Гражданский кодекс РФ, Федеральный закон «Об акционерных обществах» и др.

Рыночные преобразования способствовали возникновению в нашей стране предприятий по типу западных организаций. Основными чертами, которые характеризуют предприятие, ведущую хозяйственную деятельность в российских условиях, являются: суверенность, экономическая обособленность, экономический интерес и материальная ответственность. Работа предприятия контролируется как своими собственными силами, так и государственными управляющими органами и организациями (финансово-кредитными и аудиторскими конторами, налоговой инспекцией, органами прокурорского надзора и др.) [21, с.148]

Предприятием является такая организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, самостоятельный баланс или смету и расчетный счет в банке.

Предприятие характеризуется следующими признаками:

1) Образование юридического лица, которое обладает правоспособностью, прошло государственную регистрацию и имеет все установленные законодательством учредительные документы (устав, учредительский договор);

2) Организационная и управленческая структуры. Органы управления предприятием в зависимости от его вида и формы собственности могут быт избранными коллективом или назначены вышестоящими руководителями. Организационная структура создается для достижения поставленных целей и задач;

3) Имя. Предприятие, как юридическое лицо должно иметь свое наименование, в котором содержатся организационно-правовая форма и в ряде случаев еще и указание на цель и характер его деятельности. Коммерческой организации необходимо иметь фирменное наименование;

4) Место нахождения, которое определяется государственной регистрацией и указывается в учредительных документах (адрес, номер телефонов, факсов и другие сведения).

Таким образом, данные признаки означают, что предприятие:

• утверждено в законодательном порядке соответствующим государственным органом;

• имеет необходимые материальные и финансовые резервы и ресурсы;

• располагает необходимым количеством работников для осуществления своих целей и определенного вида деятельности;

• обладает организационной и управленческой структурами;

• как юридическое лицо несет ответственность (экономическую и правовую по своим обязательствам);

• имеет собственное наименование (фирменный знак) и юридический адрес своего места нахождения.

Менеджер должен постоянно следить за тем, чтобы не был уничтожен, ликвидирован или изменен ни один из этих признаков в нежелательном для предприятия направлении. 

Юридические лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность вправе вступать в такие правовые отношения с другими субъектами рынка, которые необходимы для достижения указанной в уставе фирмы цели.

Преобладающее значение в современных условиях имеют  объединения предпринимателей. Одним из видов является малое предприятие, чем и является «Принт-Сервис».

Малое предприятие – это форма объединения капиталов. Участники общества несут ответственность по обязательствам общества только своим вкладом и не несут ответственности своим имуществом. Капитал общества с ограниченной ответственностью подразделяется на доли участия – паи, которые распространяются между учредителями без применения публичной подписки и должны быть обязательно именными. Об уплате пая участнику общества выделяется письменное свидетельство, которое не является ценной бумагой, не может дробиться и  быть продано другому лицу без разрешения общества. Пай дает право его владельцу на участие в общих собраниях пайщиков, на получение дивидендов и части имущества компании при ее ликвидации [29, с.175].

Участники общества с ограниченной ответственностью обычно бывает небольшой группой людей, знающих друг друга или состоящих в родственных отношениях. Число участников общества может быть ограничено и в законодательном порядке. Управление делами общества и заключение сделок от имени общества осуществляют один или несколько распорядителей, которые могут быть членами общества, а могут и не быть ими. Общество с ограниченной ответственностью. Оно также не обязано публиковать свой устав, данные о балансе, изменение размера капитала и перемещениях в составе директората. Это представляет большие удобства для предпринимателей, так как дает им возможность при ограничении ответственности по обязательствам общества только своим вкладом осуществлять всевозможные операции, не предавая их гласности.

Правовое положение предприятия определяет, кто, в каком размере несет ответственность по обязательствам предприятия, т.е. кто будет оплачивать его долги в случае банкротства.

Правовое положение предприятия  определяется гражданским и торговым правом. Обычно все предприятия, зарегистрированные в торговом реестре данной страны, являются юридическими лицами, т.е. выступают в гражданском и торговом обороте в качестве самостоятельного субъекта права. Регистрация предприятий осуществляется занесением их в реестр с указанием следующих данных:

• полное наименование предприятия или торговое имя предпринимателя, его местонахождение;

• виды и основные направления деятельности, осуществляемые предприятием;

• основной капитал предприятия;

• организационная структура предприятия;

• фамилии предпринимателей, несущих личную ответственность по обязательствам предприятия;

• фамилии должностных лиц, обладающих полномочиями на ведение дел и правом подписи при заключении сделок .

Любые изменения этих данных, а также прекращение деятельности фирмы заносятся в торговый реестр. Регистрация  является обязательной и предполагает представление устава и учредительного акта (меморандума) .

Ведение предпринимательской деятельности практически становится возможным только на основе полученного от государственного органа разрешения, которое выдается на основе регистрации [30, с.66].

Порядок регистрации основывается на принципах публичности, общеизвестности и достоверности, Это значит, что:

• сведения, заносимые в торговый реестр, подлежат публикации в официальных газетах и торговых бюллетенях;

• торговый реестр доступен за определенную плату каждому желающему ознакомиться с ним лицу, имеющему право получения копий и информации о занесенных в реестр сведениях;

• содержащиеся в торговом реестре данные считаются достоверными и могут быть опровергнуты только в судебном порядке [33 , с.66].

Нестабильность экономики в России и всего общества в переходный период затрудняют развитие практической деятельности в сфере хозяйствования, негативно воздействуют на их экономическую безопасность, под которой понимается рациональное использование основных составляющих производства с целью обеспечения надежного и устойчивого функционирования фирмы. Бизнес в России отличается сложностью, постоянным состоянием борьбы и острой конкуренции фирм. Предприятия  вынуждены постоянно приспосабливаться к несовершенству законодательной базы, жесткой денежной и налоговой политике государства, неплатежеспособности партнеров и пр.

Наиболее высокий уровень экономической безопасности предприятия обеспечивается максимальной защитой функциональных составляющих его деятельности. Особое место в обеспечении экономической безопасности занимают специальные службы. Правовую основу функционирования службы безопасности обеспечивает закон РФ от 11.03.1992г.№2487-1 «О частной детективной и охранной деятельности».

Современные этапы развития мировой экономики до предела обострили взаимоотношения общества и природы. Критерием рационального функционирования предприятий для возобновления природных ресурсов является использование, не подрывающее восстановительный процесс. Для возобновление природных ресурсов критерий  будет заключаться в лимитировании количества образовавшихся отходов. Для этого существуют определенные нормы и нормативы, определяющие возможность функционирования организации, что указывается в разрабатываемом на предприятии проекте нормативов образования отходов и лимитов на их размещение (ПНООЛР), что должно строго соответствовать указанным ниже документам [36 , с.10]:

1. ЗАКОНЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ:

1. «Об охране окружающей среды» от 10.01.02г. № 7-ФЗ.

2. «О недрах» от 21.02.92. № 2395-1.

3. «О плате за землю» от 11.10.91.

4. «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» №52 от 30.03.99.

5. Федеральный закон «Об отходах производства и потребления» №89-ФЗ от 24.06.98г.

6. Закон Ульяновской области «Об обращении с отходами производства и потребления в Ульяновской области» от 26 ноября 1998г.

2. ПОСТАНОВЛЕНИЯ:

1. Правительства РФ от 16.06.2000г. 461 «О правилах разработки и утверждения нормативов образования отходов и лимитов на их размещение».

2. Правительства РФ от 01.08.92. №545 «Об утверждении Порядка разработки и утверждения экологических нормативов выбросов и сбросов загрязняющих веществ в окружающую среду, лимитов использования природных ресурсов, размещения отходов».

3. Правительства РФ от 28.08.92. №632 «Об утверждении Порядка определения платы и ее предельных размеров за загрязнение окружающей среды, размещение отходов, другие виды воздействия».

4. Государственные и отраслевые стандарты.

5. ГОСТ 12.1.00-76 «Вредные вещества. Классификация и общие требования безопасности».

6. ГОСТ 1993-73. «Лом и отходы цветных металлов. Правила сбора, первичной обработки, хранения и транспортировки».

7. ГОСТ 25916-83. «Ресурсы материальные, вторичные. Термины и определения».

8. ГОСТ 19433-88. «Грузы опасные. Классификация и маркировка».

9. ГОСТ 2.2235-76. «Правила перевозки грузов».

10. ГОСТ 17.4.3.04. «Почвы. Общие требования к контролю и охране от загрязнения».

Заключение

За последние годы в нашей стране произошли глубокие экономические преобразования: существенно: изменились отношения собственности, а вместе с ними цели деятельности организаций, механизмы их взаимодействия. На смену административно-командной системе пришли рыночные механизмы. Все это не могло не отразиться на первичном хозяйственном звене в экономике – организации.

Организация – совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных структур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного развития.

Организацию характеризуют следующие элементы: уровни, предметные области, объекты, категории, субъекты.

Уровни организации:

• мировая система;

• экономика страны;

• отрасль;

• объединения предприятий;

• предприятие;

• подразделение (отдел, служба);

• рабочее место.

Предметные области организации:

• сочетание процессов живого труда с материальными элементами производства в пространстве;

• сочетание процессов живого труда с материальными элементами производства во  времени;

Основные категории организации:

• типы организации;

• формы организации;

• методы организации;

• принципы организации.

Субъекты организации – персонал предприятия, осуществляющий производственную деятельность в соответствии со своими должностными обязанностями.

Организационная структура предприятия характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия.

Организационная структура предприятия формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономической  эффективности, целесообразности и рациональной кооперации.

В рамках организационной структуры предприятия выделяются две составляющие: структура управления и производственная структура.

Структура управления определяется составом органов управления, характером их специализации, т.е. составом задач управления и формами координации их деятельности.

Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальным положением об организационной структуре, должностными инструкциями всех уровней управления.

Различают три основные разновидности структур управления: линейная, линейно- штабная и  функциональная (многолинейная) структура.

Производственная структура предприятия определяется составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов.

В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, т.е. в зависимости от их специализации и формы кооперации, различают следующие классические типы производственных структур:

• дивизионная;

• функциональная;

• матричная;

• проектная.

На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности.

Основные инструменты формирования организационных структур предприятий:

• анализ и дифференциация (разделение) управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие, функции, задания;

• синтез и группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности предприятия;

• создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

• разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, для документального фиксирования принятой организационной структуры.

Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по признакам:

• вид деятельности;

• вид продукции;

• стадии производственного процесса;

• иерархический уровень;

• территориальное расположение.

Дифференциация заданий и задач по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегирования полномочий и ответственности.

Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, места расположения производств в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких, как горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштабы и объемы деятельности и др.

Организации постепенно изменяются и их структуры должны меняться вместе с ними. Некоторые изменения нарастают и происходят в течение сравнительно длительного периода времени; другие изменения являются быстрыми, стремительными. Для обоих типов изменений организация должна приспосабливать свою структуру так, чтобы иметь возможность эффективно продолжать работу.

Структура преобразования включает в себя изменение общего рисунка производственных процессов, уровней централизации, системы взаимоотношений, распределение власти внутри организации.

Структурные преобразования могут также означать изменение в системе распределения обязанностей, изменение структуры управления.

На примере исследования организационной структуры МП «Принт-Сервис» наглядно выражено, как необходимость продолжения функционирования организации на протяжении длительного промежутка времени влияет на преобразование организации.

Внешняя среда оказывает влияние на все, что происходит внутри организации. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, техника и технология и множество других факторов. Менеджерам приходится учитывать все больше факторов внешней среды для выполнения  стратегических целей и задач организации. Принимаются решения об освоении рынка новой продукции . 

В связи с этим возникает необходимость более тщательного изучения потребительных качеств нового товара , проведения маркетингового исследования для его успешного продвижения на рынке, изучение конкурентов , ценообразование для реализации нового товара ,  расчета экономического эффекта  от реализации нового товара.

То же самое можно сказать и  о процессе реализации уже сложившегося ассортимента продукции.

Можно четко отметить, как цели, принципы, методы и функции управления оказывают воздействие  на организационную структуру. Например, цель требует выделение подразделения, отвечающих за ее исполнение. Принципы и методы – создание структурных подразделений. Рыночные отношения требуют выработки  конкретных программ  и  проведения исследований для чего необходимо создание отдела маркетинга и т.д.

Только имея надежную, экономичную и оптимальную организационную структуру можно эффективно осуществлять процесс управления. Управление осуществляется для достижения определенной цели.

Цель в организации – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хочет добиться и для их достижения организация должна быть производственной целостностью,  эффективно использующая свои ресурсы, выполняет экономическую функцию оказания услуг.

Таким образом, высшая цель создания рациональной организационный структуры заключается в том, чтобы содействовать исполнению целей бизнеса.

Хорошо управляемая организация характеризуется крепкой связью стратегии, структуры и исполнения.

Список использованных источников

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Юнити, 2004. – 292с.

2. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 1999. – 358с.

3. Весенин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Юнити, 2004 . – 280с.

4. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2004. – 527с.

5. Галькович Р.С. Набоков В.И.  Основы менеджмента. – М.: Инфа – М, 1998. – 360с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.  –  3-е изд. – М.: Юнити, 2002 . – 501с.

7. Гибсон Д., Иванчевич Д., Донелли Д.  Организации: структуры и производство.  – М.: Инфа – М, 2000 . – 386с.

8. Гладков И.С. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Юнити, 2003. – 221с.

9. Глухов В.В.Основы менеджмента: Учебник. – Минск: БГЭУ, 2000. – 272с.

10. Гуияр Ж., Келли Д. Преобразование организации. – М.: Дело, 2000. – 376с.

11. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер 2000. – 256с.

12. Добровотворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии: Учебное пособие. – М.: Приор, 2002. – 280с.

13. Драчева Е.Л., Юликова Л.И. Менеджмент. – М.: Академия, 2004 . – 372с.

14. Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. – М.:  Дело, 1997. – 563с.

15. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Под редакцией А.А.Радугин. – М.: Центр, 2000. – 432с.

16. Кнышова Е.Н. Менеджмент  – М.:  Форум – Инфра, 2003. –285с.

17. Краснова В.А., Привалов А.В. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998. –424с.

18. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента.  – М.: Инфра – М, 2002. – 208с.

19. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И.  Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. – СПб.: Олбис, 2000. –356с.

20. Лафта Д. Менеджмент.– М.: Кнорус, 2004. – 294с.

21.Лукашевич В.В., Астахова И.И. Менеджмент. – М.: Юнити, 2005. – 264с.

22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:  Дело, 1997. – 358с.

23. Менеджмент организации.Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. – М.: Инфа – М, 1995. – 186с.

24. Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций. – М.: Инфа – М, 1998. – 327с.

25. Одинцов А.А. Менеджмент организации. – М.: Экзамен, 2004. – 294с.

26. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.:  Инфра – М, 2004. – 284с.

27. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для ВУЗов. М.: Юнити – Дана, 2000. – 398с.

28. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур / Проблемы теории и практики управления. – М.: Акалис, 2002. – 386с.

29 .Смолкин А.М.  Организационная перестройка на предприятии. – М.: Экономика, 2004. – 294с.

30. Управление организацией. Учебное пособие / Под редакцией А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, И.А.Саламатина – М.: Юнити, 1999. – 321с.

31. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2004. – 194с.

32. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р. Управление и организация. – М.: Юнити 2002. – 310с.

33. Чернышев М.А.Основы менеджмента: современные технологии. Учебное пособие. – М.: Март, 2004 . – 398с.

34. Положение об организационной структуре  МП «Принт-Сервис» за 2003 . – 86с.

35. Должностные инструкции  МП «Принт-Сервис». – 90с.

36. Экологический проект  МП «Принт-Сервис». – 120с.

Приложение А

Определение объема финансирования для переезда и расширения активности

Первоначальные инвестиции

Наименование статьи	Наименование основного средства, мероприятия	Стоимость
Оборудование	Система IBM, Система AT&T, Коммодор 128, Компьютер АТ,Принтер , Монитор HEK, Кабельная система, Принтер Тошиба, Портативный компьютер	383900 рублей
Реклама	Рекламные объявления в газете, Сувениры для торжественного открытия, Радиореклама	73500 рублей
Мебель	Кресла, компьютерные столы, полки, справочники, декоративные растения	31000 рублей
Рекламные вывески	На микроавтобусе и здании	120000 рублей
Образцы комплектующих изделий	Дискеты, кабели, блоки питания с защитой от выбросов напряжений	15000 рублей
Канцелярские принадлежности	Книги учета продаж, книги учета ремонтов, ручки, штемпели, скрепки	3000 рублей
Арендная плата за первый месяц, включая коммунальные услуги		60000 рублей
Зарплата за три месяца		315000 рублей
Оборотный капитал		240000 рублей
Установка телефона		15000 рублей
Транспортные расходы на три месяца		40000 рублей

Продолжение приложения А

Наименование статьи	Наименование основного средства, мероприятия	Стоимость
Страхование на первый месяц		4000 рублей
Оплата бензина		6000 рублей
Итого общие начальные расходы		1306400 рублей

Приложение Б

Ежемесячные расходы

Наименование статьи	Стоимость
Аренда (включая коммунальные услуги)	60000 рублей
Зарплата	105000 рублей
Реклама	30000 рублей
Телефонные расходы	12000 рублей
Транспортные расходы	3000 рублей	4000 рублей
Канцтовары	1500 рублей
Оплата бензина	6000 рублей
Общие ежемесячные расходы	221500 рублей

Приложение В

Анализ достижения безубыточности

Данные для нового местонахождения

Общие ежемесячные постоянные затраты	221500 рублей
Приблизительные ежемесячные переменные затраты	5570 рублей
Итого	227070 рублей

Для безубыточной работы необходимо ежемесячно продавать:

Наименование	Количество	Прибыль с реализации единицы продукции	Стоимость
IBM 386	64 штуки	3548 рублей	227072 рубля
Портативных 386	29 штук	7831 рубль	227099 рубля
IBM AT	18 штук	12615 рублей	227070 рублей
IBM 386 Принтер Компьютер, совместимый с ХТ Компьютер IMB АТ  Компьютер, совместимый с АТ	15 штук 15 штук 11 штук 1 штука 2 штуки		227070 рублей

Действующая организационная структура  МП "Принт-Сервис"

Филиал-Димитровград   Отдел прямых продаж   Отдел розничных и мелкооптовых продаж   Филиал- Николаевка   Отдел кадров   Складской комплекс   АСУ   Транспортный отдел   КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР   ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ             ДИРЕКТОР

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА ПО ОБЩИМ ВОПРОСАМ

РУКОВОДИТЕЛЬ транспортно-складского комплекса

Коммерческий отдел

Финансово- экономический отдел

Бухгалтерия

Предлагаемая организационная структура   "Принт-Сервис"

Филиал-Димитровград   Отдел прямых продаж   Отдел розничных и мелкооптовых продаж   Отдел макетинга   Сэйлмарт   Финансово- экономический отдел   Отдел кадров   Складской комплекс   Коммерческий отдел     Бухгалтерия   АСУ   Транспортный отдел   КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР   ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР   ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА ПО ОБЩИМ ВОПРОСАМ   РУКОВОДИТЕЛЬ транспортно-складского комплекса

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ             ДИРЕКТОР

Приложение Е

Анкета

Уважаемые господа!

Просим принять участие и ответить на следующие вопросы

1. Наименование компании или Ф.И.О:

___________________________________________________.

2. Как давно Ваша компания на рынке:

а) до 1 года;

б) от 1 года до 3-х лет;

в) от 3-х лет до 5 лет;

д) от 5 лет до 10 лет;

е) более 10 лет.

3. Вид деятельности:

а) производство;

б) переработка;

в) торговля;

д) оказание услуг.

4. Месячный доход фирмы или физического лица :

а) малый;

б) средний;

в) высокий.

5. Планируете ли Вы покупку компьютерной техники либо компьютерной программы:

а) да;

б) нет;

6. Что наиболее значимо для Вас при осуществлении покупки :    

а) стоимость;

б) послепродажное обслуживание;

в) удобство расположения магазина;

д) другое__________________________________________.

7. В случае необходимости покупку компьютерной техники либо компьютерной программы, где Вы будете искать информацию об этом:

а) в журналах;

б) на телевидении;

в)  в газетах;

д)  в интернете;

е) свои варианты ___________________________________.

Благодарим Вас за сотрудничество!

РЕЦЕНЗИЯ

на дипломный проект студентки   Камаловой  Лейсен Рафиковны

Ульяновского государственного технического университета

по специальности 08050765 «Менеджмент организации»,

выполненный на тему:

Организационные структуры управления организацией

1.Актуальность, новизна: Проектирование организационной структуры организации является важной частью эффективного управления. По мере того, как организация увеличивается в размере, ее структура должна значительно децентрализоваться, чтобы управленческие решения могли приниматься менеджерами тех звеньев структуры, которые находятся в лучшей  позиции для принятия этих решений. Также различные виды работ постоянно изменяются. Организационная структура должна согласоваться с избранной стратегией. При изменении стратегии организации шансы на успех новой стратегии усиливаются при поддержке организационным проектированием. Актуальность данного дипломного проекта проявляется в том, что когда каждый раз меняются подходы менеджеров к принятию решений, организационная структура должна быть модифицирована. Предполагается, что таких изменений будет все больше и они будут более частыми. Поэтому интерес менеджеров в развитии и совершенствовании методов организационного проектирования будет усилена.

2.Оценка содержания проекта: Тщательно и грамотно рассмотрен теоретический материал о многообразии существующих организационных структур. В проекте  использованы методы исследования и оценки из предложений, рекомендуемых в изученной  литературе. На основе сопоставления, проводимого в исследовании и изучения теорий о методах построения рациональной организационной структуры в практических главах разработаны рекомендации и пути повышения эффективности работы предприятия.

3.Отличительные положительные стороны проекта: Комплексное совершенствование  организации управление и реализации требований, предъявляемых к ней, осуществляется при проектировании организационных структур управления. В проекте показано, насколько важным является процесс постоянного изменения организационной структуры, характеризующие номенклатуру, соотношение подразделений аппарата управления, формы их взаимосвязи друг с другом и  управляемым объектом. 

4.Практическое значение проекта и рекомендации по внедрению в производство: Исследование, проведенное в данном дипломном проекте позволило выявить слабые стороны в организационной структуре предприятия и осуществить практические действия по их устранению. Предложение об организации отдела маркетинга и  выделении его в отдельное звено управления позволить обеспечить более эффективную работу предприятия. Предложенная организационная структура отдела маркетинга и должностные инструкции на вводимые должности специалистов полностью утверждены приказом по МП «Принт-Сервис» и с 01.05.2005г. введено новое штатное расписание.

5.Недостатки и замечания по проекту: Замечаний нет.

6.Рекомендуемая оценка выполненного проекта:   Отлично.

РЕЦЕНЗЕНТ_________________         Глущенко В.В.   

                                                 (подпись)     

                                          

                  Директор МП «Принт-Сервис»

(уч.степень, звание, должность, место работы)

                  М.П.

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра____________________________________

Специальность: 08050765 «Менеджмент организации»

ЗАДАНИЕ

НА ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ СТУДЕНТА

 

     Камаловой Лейсен Рафиковны                                 

Тема проекта:  Организационные структуры управления организацией

утверждена приказом от ___________________________г. №______________

                                                                                   

Срок представления проекта к защите_______________________________________

     дата

1. Исходные данные к проекту: МП «Принт-Сервис»

(подразделения МП «Принт-Сервис»)

2. Содержание проекта (перечень подлежащих разработке вопросов):

изучить теоретические основы проектирования организационных структур по учебным пособиям и периодическим изданиям; провести исследование и  анализ организационной структуры организации в целом  и  в отдельных подразделениях; выявить достоинства и недостатки существующей организационной системы; на основе проведенного анализа разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры организации; в соответствии с требованиями оформления дипломных проектов описать правовую часть. 

 

Этапы работы	Разделы	Руководитель и консультанты  (Ф.И.О., должность, уч. степень, звание)	Сроки выполне-ния разделов	Подпись, дата
				Задание выдал	Задание принял студент
1	Введение 1. Теоретические основы вопросов темы дипломного проекта 2. Постановка задачи, анализ изучаемой проблемы на предприятии 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию состояния рассматриваемых вопросов и выработка мероприятий по их реализации	Руководитель проекта
2	4. Организационно-экономическая часть	Консультанты
3	5. Экологическая и правовая часть	Консультанты
4	Заключение и подготовка к защите (тезисы выступления, аннотация, иллюстрации, дискета)	Руководитель проекта

Руководитель                             ________________________         Л.М.Арутюнова.

                                                             (подпись, дата)                                                

Задание принял к исполнению ________________________         Л.Р.Камалова.

                                                                        (подпись, дата)               

АННОТАЦИЯ

на дипломный проект                 Камаловой Лейсен Рафиковны   

                                                                            

на тему:  Организационные структуры управления организацией

В проекте рассмотрены вопросы совершенствования организационной структуры предприятия.

В первой главе рассмотрены понятия и принципы построения организационных структур Изучены теоретические вопросы  о  типах, видах организационных структур и тенденциях их эволюции.

Во второй главе дана характеристика деятельности МП «Принт-Сервис» и проведен анализ организационной структуры и ее проектирования, проведено описание функциональной структуры подразделений и на основе полученных данных проведен их анализ.

В третьей главе предложены рекомендации по корректировке и совершенствованию организационной структуры МП «Принт-Сервис» .

В четвертой главе проведены расчеты экономической эффективности от предложенных рекомендаций.

В пятой главе рассмотрены  законодательные и нормативные акты, необходимые для раскрытия темы дипломного проекта.

Автор дипломного проекта ______________ ____________________________

                                                                               подпись                               (фамилия, имя, инициалы)

Руководитель проекта         ______________ ____________________________

                                                                подпись                               (фамилия, имя, инициалы)

Ульяновский государственный технический университет

ОТЗЫВ  РУКОВОДИТЕЛЯ  ДИПЛОМНОГО  ПРОЕКТА

На дипломный проект студентки       Камаловой Лейсен Рафиковны

по специальности 08050765 «Менеджмент организации»,

выполненный на тему: Организационные структуры управления организацией

1. Актуальность проекта: __________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Новизна проекта: ________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Оценка содержания дипломного проекта:___________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Положительные  стороны проекта:___________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Замечания к дипломному проекту: ___________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Рекомендации по внедрению дипломного проекта:________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. Рекомендуемая  оценка дипломного проекта:_______________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Дополнительная информация для ГЭК:______________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

РУКОВОДИТЕЛЬ ____________________ Арутюнова Любовь Максимовна

                                                                (подпись)

  к.э.н., доцент, доцент кафедры «Экономика и менеджмент» УлГТУ

______________________

            (дата выдачи)

 

Дипломный проект выполнен мной самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Отпечатано в 2(двух) экземплярах.

Библиография 36 наименований.

Один экземпляр сдан на кафедру.

«____»_______________   _______

 ____________________                                        ________________________