Бизнес-планирование: порядок разработки бизнес-планирования предприятия

Бизнес-планирование: порядок разработки бизнес-планирования предприятия

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Экономика организации»

НА ТЕМУ

«Бизнес-планирование: порядок разработки бизнес-планирования предприятия»

Введение

Одним из основных элементов рыночного хозяйства является предприятие (организация). Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать такую систему управления, которая сможет обеспечить высокую эффективность работы, конкурентоспособность, финансовую устойчивость.

Предприятие - это самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли

Предприятие - имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности

Предприятие - обособленная специализированная единица, основанием которой является профессионально организованный трудовой коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств производства изготовить нужную потребителю продукцию (выполнить работы, оказать услуги) соответствующего значения, профиля и ассортимента

Предприятие - самостоятельный хозяйствующий субъект, с правами юридического лица, производящий продукцию, товары, услуги, выполняющий работы, занимающийся различными видами экономической деятельности

Предприятие - самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в порядке, установленном законодательством о предприятиях и предпринимательской деятельности для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Фирма - это организация, ведущая бизнес под определенным именем.

Предприятие - это хозяйственное звено, в рамках которого осуществляется соединение факторов производства для создания товаров и услуг.

Предприятие - это учреждение в форме фабрики, шахты, фермы, магазина, которое выполняет одну или несколько специфический функций по производству и распределению разнообразных товаров и услуг.

Предприятие - это сложная экономическая система, объединяющая производственные и людские ресурсы, имеющая общие цели в достижении результатов производства.

Фирма - это самое общее название предприятия или компании, коммерческой организации, ведущих предпринимательскую деятельность.

Фирма - ячейка производства, представляющая собой группу предприятий или предприятие, компанию, хозяйственную организацию, преследующие в своей деятельности коммерческие цели.

Фирма - это юридически оформленная единица предпринимательской деятельности; хозяйственное звено, реализующее собственные интересы посредством изготовления и реализации товаров и услуг путем планомерного комбинирования факторов производства.

Предприятие - это хозяйственное звено, в рамках которого осуществляется соединение факторов производства для создания товаров и услуг.

Фирма - это организация, ведущая бизнес под определенным именем.

Организация - это всегда прежде всего организация людей, а не вещей.

В современных условиях развития производственных отношений система внутрипроизводственного учета и контроля интегрирует в единую систему управленческого учета. Формирование такой системы для каждого российского предприятия является важным элементом повышения конкурентоспособности и эффективности производственной деятельности.

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности предприятия или организации строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы предприятия служит началом другого, и связать их без методики планирования практически невозможно. Поэтому планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие для своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования для изготовления конечной продукции или услуги, а также создания запасов.

Бюджетное планирование является самым детализированным уровнем планирования и представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ. Бюджетирование является немаловажным шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия.

Управление и бизнес - планирование в условиях российской практики представляют собой два относительно самостоятельных вида финансовой деятельности, причем нередки случаи, когда компания использует только один из них. Однако эти процессы являются, по сути, частями одного целого, и эффективное управление предприятием возможно только при наличии обоих процессов.

В настоящее время интерес к системе бизнес - планирования у руководителей и собственников компаний достаточно высок. Это связано, во-первых, с необходимостью совершенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, с требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми все более конкурентным рынком. Этим требованиям как раз отвечает механизм бюджетного управления, представляющий собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Именно управления, а не учета или контроля, поскольку бизнес - планирование является больше управленческой, чем учетной технологией. Результатами успешного внедрения такой системы являются контроль не только над накладными расходами, но и над тремя основными финансовыми показателями организации: прибылью, рентабельностью и отдачей на капитал. Кроме того, выявляется влияние на эти показатели действий каждой службы, причем этот анализ можно проводить вплоть до уровня рабочего места.

Важность и необходимость бизнес - планирования для управления предприятием обусловили выбор темы данной курсовой работы.

Тема бизнес - планирования одинаково важна как для тех, кто только собирается создавать новое предприятие, так и для тех, кто уже не новичок в бизнесе, однако хочет расширить его объемы, видоизменить или дополнить направления своей деятельности.

Все предприятия (фирмы, компании) нуждаются в бизнес-плане. Тем не менее, для многих, особенно в нашей стране, необходимость разработки бизнес-плана не является неоспоримой истиной.

Каждый предприниматель, как начинающий, так и опытный, должен не только ясно представлять себе потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах и источники их получения, но и уметь четко рассчитывать эффективность использования этих ресурсов в процессе производственно-хозяйственной деятельности фирмы.

Невозможно добиться стабильного успеха в бизнесе без четкого планирования своей деятельности, постоянного сбора и анализа информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии существующих форм предпринимательства имеются ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности, а, следовательно, уменьшить риск возможного банкротства.

Цель работы состоит в освещении теоретических основ, и методических подходов бизнес - планирования, анализа бизнес - планирования на предприятии.

Объектом курсовой работы является предприятие ООО «Долиот».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и перечня использованной в процессе написания работы литературы.

Предметом исследования являются теоретические, методические и организационные основы применения методов и приёмов бизнес - планирования в системе управления организацией, как одной из основных функций управления.

Теоретической основой написания работы явились законодательные и нормативные акты по изучаемому вопросу, а также учебники, учебные пособия, монографии и статьи в периодической печати, раскрывающие те или иные системы бизнес - планирования.

1. Теоретические основы разработки бизнес - планирования

.1 Предприятие как объект управления

Предприятие - обособленная специализированная единица, основанием которой является профессионально организованный трудовой коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств производства изготовить нужную потребителю продукцию (выполнить работы, оказать услуги) соответствующего значения, профиля и ассортимента.

Термин предприятие после принятия Гражданского кодекса РФ (часть 1) претерпел существенные изменения. Он сохранен только для группы предприятий, находящихся в государственной и муниципальной собственности. Все юридические лица получают название организаций, которые делятся на две группы: коммерческие и некоммерческие.

Под предприятием понимается обособленная специализированная производственно-хозяйственная единица, созданная на базе организованного по тому или иному принципу трудового коллектива, который на основе имеющихся материальных и финансовых средств производства производит продукцию или оказывает необходимые обществу услуги.

Предприятие как объект права признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности.

Предприятие в целом как имущественный комплекс признается недвижимостью.

Предприятие в целом или его часть могут быть объектом купли-продажи, залога, аренды и др. сделок, связанных с установлением, изменением и прекращением вещественных прав.

Предприятия для более глубокого изучения обычно классифицируют по виду и характеру деятельности, формам собственности, правовому положению и др.:

. По форме собственности различают предприятия, находящиеся в: государственной собственности; муниципальной собственности; частной собственности; собственности общественных организаций; иной форме собственности (смешанная собственность, собственность иностранных лиц, лиц без гражданства).

. По масштабу: малые; средние; крупные.

. По организационно-экономической форме: индивидуальные (ИП, кооперативы); партнёрства (хозяйственные товарищества и общества); корпорации (акционерные общества, госкорпорации).

. По цели деятельности: коммерческие; некоммерческие.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

В рыночной экономике, в условиях конкуренции предприятие самостоятельно принимает многие решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Если ранее предприятие практически работало только в сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать особенности работы в сфере обращения - торговые операции, рекламу, ценовую политику, организацию своей собственной торговой сети. Оно само формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает персонал, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или разделение подразделений, вхождение в состав ассоциаций и других объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Таким образом, предприятие приобретает все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления.

Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учетом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность.

Современное крупное предприятие представляет собой сложную производственную социально экономическую систему, которой присущи все характеристики системы: вход, выход, процесс, цель, обратная связь и т.д. Предприятие приобретает у поставщиков ресурсы (топливо, энергию, оборудование, материалы, комплектующие изделия), осуществляет благодаря трудовой деятельности коллектива производственный процесс, получает готовую продукцию и поставляет ее потребителям.

Кроме поставщиков и потребителей внешней средой по отношению к предприятию является вышестоящая организация (различные органы, министерства), банк, через который осуществляются все финансовые операции с поставщиками и потребителями.

Предприятие, как всякая сложная система, состоит из комплекса более простых систем, выполняющих определенные функции.

В производственно-техническом отношении предприятие представляет собой технико-технологический комплекс, систему рабочих машин и механизмов, подобранных пропорционально по количеству и мощности в соответствии с видами выпускаемой продукции (выполняемых работ, услуг), технологией ее изготовления и объемами выпуска.

Организационно предприятие представляет собой первичное звено, производственную единицу с определенной внутренней структурой, внешней средой, закономерностями функционирования и развития. Организационная система предприятия включает его производственную и организационную структуру управления, а также связи между производством и управлением, между предприятием и внешними организациями.

В социальном отношении предприятие выступает в качестве социальной подсистемы общества, именно на нем осуществляется взаимодействие общественных, коллективных и личных интересов.

Экономически предприятие является обособленным звеном, обладающим определенной оперативно-хозяйственной самостоятельностью и осуществляющим свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета. Экономическая система предприятия включает экономические отношения предприятия с государством, вышестоящей организацией, поставщиками и потребителями, финансовыми организациями.

В информационном отношении предприятие - сложная динамическая система, характеризующаяся большим объемом, интенсивностью и разнонаправленностью информативных связей между подсистемами и элементами, постоянно обменивающаяся с внешней средой различного рода информацией. Информационная система предприятия включает отчетную и нормативно-технологическую документацию, а также различную информацию, характеризующую состояние и движение компонентов предприятия.

В экологическом отношении предприятие представляет собой производственную систему, взаимодействующую с внешней средой путем материально-энергетического обмена.

В административно-правовом отношении предприятие выступает в качестве юридического лица с установленными государством в законодательном порядке правами и обязанностями.

Управление предприятием осуществляется на основе утвержденного устава, действующего законодательства и регламентирующих документов.

Предприятие является сложным хозяйственным комплексом, включающим ряд подразделений.

Подразделения предприятия, выделяются по двум направлениям: технологическому и структурно-организационному.

Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Такими факторами являются следующие:

рынок сбыта производимой продукции и вида услуг;

рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

финансовый рынок;

рынок труда;

окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей, работающая с определённой целью, -смыслом» миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы.

Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.

Управление - это процесс распределения и движения указанных выше видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Система управления - это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности.

Система управления должна отвечать современным рыночным условиям:

обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро
изменять ассортимент продукции;

быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых видов контроля, организации и разделения труда;

учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне
изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений;

учитывать изменение структуры издержек производства;

принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организации выделяется управляемая и управляемые части.

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение. Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей.

.2 Планирование на предприятии: сущность, типы, виды, квалификация

В современных условиях необходимой предпосылкой для обеспечения высоких темпов развития экономики становится управление, а главным элементом управления является процесс выработки и принятия решений. Принятие решений при этом, должно базироваться на анализе ситуаций, выявлении противоречий в развитии экономики и формулировании на этой основе проблем и целей их развития. При решении вопроса о выборе направлений развития сферы сервиса первоначально субъект планирования сталкивается с неопределенным множеством решений. Разработка прогноза уменьшает неопределенность и позволяет сформулировать ограниченное множество решений. То есть, важнейшим условием повышения эффективности управления в сфере сервиса является увеличение горизонта и оптимизация принимаемых решений с учетом их ближайших и долговременных последствий. Тесная органическая связь прогнозирования, планирования и принятия решений обеспечивает оптимальность принимаемой стратегии развития сферы сервиса, значительно ускоряет темпы развития.

Планирование - это процесс <#"558049.files/image001.gif">

Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия ООО «Долиот»

Как видно из схемы, очевидна значительная перегруженность коммерческого директора, и основная ответственность за принятие управленческих решений лежит на коммерческом директоре, при этом очевидны высокие требования к руководителям, которые должны иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления. Ярко выражен принцип единоначалия. Руководитель сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций. Подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Директор осуществляет руководство текущей деятельностью общества, обеспечивает постоянное наличие в продаже товаров в широком ассортименте и надлежащего качества, распоряжается имуществом и средствами общества. При отсутствии директора его функции выполняет коммерческий директор.

При существующем варианте организационной структуры наибольшее количество подчиненных подразделений имеет директор, затем коммерческий директор, при этом наибольшее значение имеют распоряжения директора, затем его заместителей, по иерархической лестнице. В существующем варианте организационной структуре трое работников управления и два структурных подразделения. Функцией «Управление предприятием» в существующей организационной структуре обладает генеральный директор. В существующей организационной структуре выделены два уровня управления. Приведем данные распределения подразделений предприятия между руководителями высшего уровня управления в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Распределение подразделений предприятия между руководителями высшего уровня управления

Из таблицы 2.1 видно, что при существующем варианте организационной структуры используется небольшое количество работников управления, при этом все управление находится в руках генерального директора и коммерческого директора. Наибольшее количество подчиненных имеет генеральный директор, затем коммерческий директор, при этом наибольшее значение имеют распоряжения генерального директора, затем коммерческого директора. Управлением предприятия в существующей организационной структуре обладает генеральный директор.

В целом, можно сказать, что, так как предприятие ООО «Долиот» является малым предприятием, то существующая в нем организационная структура подходит для нормального функционирования предприятия. Для удаления хотя бы некоторого количества недостатков на предприятии необходима более функциональная организационная структура. Подчиненные управленческому аппарату отделы лучше всего объединить по функциональному признаку и общности проводимых работ.

Время работы компании с 9 до 18 часов без перерыва, установлена пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями (суббота и воскресенье), продолжительность рабочего дня составляет 8 часов.

В ООО «Долиот» работает 9 человек, из них административно-управленческий персонал - 3 человек (33 %), обслуживающий персонал - 6 человек (67 %), структура персонала ООО «Долиот» представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Структура персонала ООО «Долиот» в разрезе категорий работающих за 2009-2010гг., чел

Административно-управленческий персонал - работники аппарата управления, входящие в администрацию предприятия. К ним относится директор, коммерческий директор и начальник отдела продаж которые непосредственно принимают решения по развитию предприятия, выстраивают его стратегию и принимают управленческие решения.

Обслуживающий персонал наиболее важное звено в торговой деятельности, которые непосредственно осуществляют процесс продаж, общаются с предприятиями розничного сектора и поставщиками, это операторы, торговые представители и складские работники.

В таблице 2.2 приведен анализ состава и структуры работников компании по образовательному уровню.

Таблица 2.2 - Анализ состава и структуры работников ООО «Долиот» по уровню образования

Относительно образовательного уровня выяснилось, что основная часть работников имеет высшее образование - 7 человек, затем идут работники со средне - специальным образованием, их 2 человека (работники торгово-оперативного персонала и вспомогательного персонала).

Проведем анализ персонала предприятия по стажу работы в торговле (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Анализ персонала предприятия ООО «Долиот» за 2010 год по стажу работы в торговле

Наибольший удельный вес в структуре персонала предприятия - это работники со стажем от 3 до 8 лет 7 человек - 78% и более 8 лет - 2 человека, сто составляет 22%.

Проанализировав сотрудников компании, выявили, что основную часть персонала составляет обслуживающий персонал - 66 % (6 человек). Это оправдано, так как к обслуживающему персоналу относятся менеджеры активных продаж.

Относительно образовательного уровня выяснилось, что основная часть работников имеет высшее образование - 7 человек, причем это и работники административно - управленческого и обслуживающего персонала. Отсюда следует сделать вывод о высоком образовательном уровне работников ООО «Долиот». И можно порекомендовать проводить курсы повышения квалификации, содействовать персоналу в дополнительном образовании (заочное, ускоренное).

Работу с персоналом осуществляют 2 менеджера продаж, их функции:

Прием и оформление работников на предприятие;

Обеспечение наиболее целесообразного приема рабочих, а также ведение приказов и распоряжений руководства предприятия;

Обеспечение документального оформления приема на постоянную, временную работу и работу по совместительству, согласно трудовому законодательству и действующим правилам и инструкциям;

Учет и работа с бланками, анкетами, трудовыми книжками и вкладышами к ним, а также с другой документацией, заполняемой при приеме на работу;

Ознакомление, оформляющихся на работу, с условиями труда и правилами внутреннего трудового распорядка;

Поддержка связи с городскими бюро по трудоустройству.

.2 Экономическая характеристика предприятия

Проведем анализ основных финансово-экономических показателей деятельности организации (см. приложение Таблица 2.4 - Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности организации ООО «Долиот» за 2009-2010гг.

Результаты проведенного анализа показали, что по основной деятельности на предприятии ООО «Долиот» произошел рост выручки на 1084 тыс. руб. или 12,4%. Себестоимость выросла на 573 тыс. руб. или 8,5%. Валовая прибыль выросла на 511 тыс. руб. или 25,6%. Прибыль от продаж снизилась на 5 тыс. руб. или 0,9%. На снижение прибыли повлиял рост коммерческих расходов на 516 тыс. руб. или 35,1%. За счет роста прочих расходов, прибыль до налогообложения снизилась на 94 тыс. руб. или 20,4%. Налоговые платежи выросли на 32 тыс. руб. или 42,1%. Чистая прибыль предприятия снизилась на 126 тыс. руб. или 32,8%. Рентабельность деятельности снизилась в два раза: с 4,4% до 2,6%.

Положительно оценивается рост фондоотдачи на 39,7 руб. или 39,1%. За счет опережающего роста среднегодовой стоимости товарных запасов над выручкой, скорость обращения запасов снизилась на 15%.

Трудовые ресурсы используются неэффективно, так как при увеличении средней численности работников на 38% и роста заработной платы на 45,8%, их производительность труда снизилась на 17,6%. Следовательно, руководству организации в ближайшем будущем следует пересмотреть штатное расписание работ и привести в соответствие оплату труда с его результатами, например ввести сдельную форму оплаты труда, поставив в зависимость заработную плату торгово-оперативного персонала от объема продаж, а заработную плату административно-управленческого персонала - от прибыли.

Далее рассмотрим деловую активность предприятия. Деловую активность можно охарактеризовать как процесс устойчивости хозяйственной деятельности организации, направленный на обеспечение ее положительной динамики и эффективное использование ресурсов в целях достижения рыночной конкурентоспособности. Значение анализа деловой активности заключается в формировании экономически обоснованной оценки эффективности и интенсивности использования ресурсов организации и в выявлении резервов их повышения.

Относительные показатели деловой активности характеризует уровень интенсивности и эффективности использования ресурсов организации, который оценивается с помощью показателей оборачиваемости отдельных видов имущества и его общей величины и рентабельности средств организации и их источников.

Основные относительные показатели деловой активности организации.

. Коэффициент оборачиваемости (скорость обращения активов) (Оа). Характеризует интенсивность использования всех имеющихся ресурсов, показывая скорость оборота всех средств организации. Повышение показателя означает более интенсивное использование активов.

Оа =В/А                                                                                         (1)

. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала. (Оск). С финансовой точки зрения определяет скорость оборота собственного капитала, с экономической - активность средств, принадлежащих собственникам организации. Увеличение показателя свидетельствует о повышении уровня деловой активности только в том случае, когда его рост достигается за счет опережающего увеличения выручки по сравнению с увеличением собственного капитала. Повышение значения показателя за счет уменьшения собственного капитала не является признаком более высокой деловой активности, а является следствием появления непокрытых убытков, сокращения деятельности, повлекшим за собой уменьшение уставного капитала либо реорганизации фирмы.

Оск = В/СК                                                                                              (2)

. Отдача внеоборотных активов (Ова). Характеризует интенсивность использования основных средств и иных внеоборотных активов. Показывает, сколько рублей проданной продукции приносит каждый рубль внеоборотных активов.

Ова = В / ВА, руб.                                                                         (3)

. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (Ооба). Характеризует интенсивность использования оборотных средств. Отражает скорость оборота текущих (мобильных) активов, или сколько рублей выручки приходится на рубль оборотных активов.

Ооба = В/ОбА, обор                                                                     (4)

. Время обращения оборотных активов (ВобА). Характеризует среднюю продолжительность одного оборота текущих активов. Рост показателя оценивается негативно, означая замедление оборачиваемости.

ВобА = (ОбА / В) *Дн, дни.                                                          (5)

. Чистая рентабельность активов (ЧРа). Отражает эффективность использования всех активов (всего капитала , показывая, сколько рублей чистой прибыли организация получает с каждых 100 рублей авансированных активов.

Чра = (ЧП / А) * 100, %.                                                               (6)

. Рентабельность собственного капитала (Рск). Характеризует эффективность использования средств, принадлежащих собственникам организации, показывая, сколько рублей чистой прибыли организация получает с каждых 100 рублей собственных средств.

Рск = (ЧП/СК)*100,%                                                                    (7)

Анализ динамики основных показателей оборачиваемости и рентабельности оформлены в следующей таблице (см. приложение Таблица 2.5 - Анализ динамики основных показателей деловой активности ООО «Долиот» за 2009-2010гг).

В ходе анализа деловой активности ООО «Долиот» выявлено следующее.

Коэффициент оборачиваемости активов в отчетном 2010 году снизился на 0,14 оборота, что означает снижение эффективности их использования. Снижение коэффициента оборачиваемости собственного капитала на 35 % оценивается отрицательно. Отдача внеоборотных активов выросла на 42,02 руб. или на 42 %. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов снизился на 0,15 обор. Время обращения оборотных активов увеличилось на 29 дней, означает замедление оборачиваемости активов. Рентабельность активов и рентабельность собственного капитала снизились. Эти ситуации оцениваются отрицательно, так как означают спад экономического потенциала организации.

Далее следует углубить оценку деловой активности организации и определить длительность операционного и финансового циклов.

Операционный цикл характеризует общее время, в течении которого финансовые ресурсы омертвлены в запасах и дебиторской задолженности и является определяющим фактором времени обращения общей величины оборотных активов.

Финансовый цикл или цикл обращения денежных средств представляет собой время, в течение которого денежные средства отвлечены из оборота (см. приложение Таблица 2.6 - Анализ динамики операционного и финансового циклов ООО «Долиот» за 2009-2010гг.).

Продолжительность операционного цикла повысилось на 7 дней, а значит период, проходящий с момента поступления товарно-материальных ценностей до момента получения оплаты за проданную продукцию увеличилось, такая ситуация оценивается негативно. Продолжительность финансового цикла имеет отрицательную величину. Положительно оценивается уменьшение времени обращения дебиторской задолженности 12 дней, что означает улучшение состояния расчетов с дебиторами. Отрицательно оценивается увеличение времени обращения кредиторской задолженности на 25 дней, что означает несвоевременное погашение обязательств перед кредиторами. Время обращения запасов увеличилось на 18 дней, что свидетельствует об увеличении сроков их оборачиваемости, эта ситуация оценивается отрицательно.

Далее рассмотрим финансовую устойчивость предприятия.

Финансовая устойчивость организации в общем виде определяется уровнем обеспеченности активов источниками их формирования и характеризуются системой абсолютных и относительных показателей. Устойчивое финансовое положение характеризуется следующими признаками:

Своевременность расчетов по обязательствам.

Достаточным долевым участием собственного капитала в формировании имущества (не менее 50%) и оборотных активов (не менее 30%).

Основой финансовой самостоятельности и независимости организации является наличие достаточного для нормального финансирования деятельности объема собственного капитала. Однако, финансирование деятельности полностью за счет собственных источников не выгодно для организации, так как использование на приемлемых условиях заемных источников, может повысить рентабельность собственного капитала. Однако с другой стороны, если средства организации сформированы в основном за счет краткосрочных обязательств, ее финансовое положение будет неустойчивым, так как с краткосрочными источниками необходима постоянная оперативная работа по обеспечению их своевременного возврата и привлечению на определенное время других заемных капиталов. Таким образом, соотношение собственного и заемного капитала, во многом определяет уровень финансовой устойчивости организации. Финансовая устойчивость определяется также соотношением стоимости основного элемента оборотных активов - запасов и затрат и величины собственных и заемных источников их формирования.

Абсолютными показателями финансовой устойчивости являются показатели излишка или недостатка источников для формирования материально - производственных запасов, которые определяют путем сравнения величины запасов и затрат и нормальных источников средств для их формирования.

В качестве нормальных источников формирования запасов и затрат (НИФЗ) выделяют следующие:

. Собственные оборотные средства.

. Краткосрочные кредиты и займы (исключая просроченные долги).

. Кредиторская задолженность товарного характера (исключая просроченные долги): задолженность перед поставщиками, авансы полученные.

Общая сумма нормальных источников формирования запасов и затрат определяется по формуле:

НИФЗ = СОС + ККЗ + КЗТХ - ПрД                                            (8)

где: СОС - собственные оборотные средства;

ККЗ - краткосрочные кредиты и займы;

КЗТХ - кредиторская задолженность товарного характера;

ПрД - просроченные долги.

Недостаток нормальных источников формирования запасов и затрат означает, что определенная часть последних формируется за счет кредиторской задолженности нетоварного характера (задолженность по оплате труда, социальному страхованию, перед бюджетом и прочими кредиторами) либо неплатежей (просроченных платежей по кредитам и займам и кредиторской задолженности).

В зависимости от соотношения величин материальных оборотных активов и источников их формирования условно выделяют следующие типы финансовой устойчивости:

. Абсолютная финансовая устойчивость.

З ≤ СОС                                                                                         (9)

где З - запасы;

СОС - собственные оборотные средства.

Для более обоснованной оценки в расчете помимо запасов следует также учитывать НДС по приобретенным ценностям.

Данное соотношение показывает, что все запасы полностью сформированы за счет собственных источников и организация не зависит в финансовом аспекте от поставщиков. Ситуация встречается очень редко и не является идеальной, так как означает неэффективное использование собственных средств, наличие их избыточного объема. Это ведет к низкой рентабельности собственного капитала, и возникает чаще всего при сворачивании производственной деятельности, сопровождающемся опережающем сокращении внеоборотных активов и запасов в сравнении с уменьшением собственных источников.

. Нормальная финансовая устойчивость.

СОС < З ≤ НИФЗ                                                                                    (10)

Ситуация является оптимальной, характерна для успешно функционирующих организаций.

. Неустойчивое финансовое положение.

З > НИФЗ                                                                                       (11)

Ситуация означает, что для использования части запасов и затрат организация вынуждена привлекать в качестве дополнительных источников формирования кредиторскую задолженность нетоварного характера, что является экономически необоснованным, тем не менее в результате оперативного управления платежами просроченной задолженности перед контрагентами не допускается.

. Критическое финансовое положение.

Характеризуется ситуацией, когда в дополнение к предыдущему неравенству организация имеет просроченную задолженность, т.е. часть запасов формируется за счет неплатежей.

Расчет показателей излишка (недостатка) источников формирования запасов и затрат оформлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Идентификация уровня финансовой устойчивости на основании абсолютных показателей излишка (недостатка) источников формирования запасов и затрат по ООО «Долиот» за 2009-2010гг

Из таблицы 2.7 видно, что на предприятии сложилась нормальная финансовая устойчивость, о чем говорит следующее соотношение:

СОС < З ≤ НИФЗ

Эта ситуация является оптимальной, означает, что для формирования запасов обосновано используются как собственные так и привлеченные средства. Но организация испытывает дефицит источников формирования собственных оборотных средств.

Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости следует дополнить анализом относительных показателей - коэффициентов. Коэффициенты финансовой устойчивости рассчитываются путем соотношения величин отдельных статей пассива и актива баланса и позволяют углубить оценку финансовой устойчивости, данную на основе показателей излишка (недостатка) основных источников формирования запасов и затрат, а также изучить иные стороны, характеризующие финансовую устойчивость.

. Коэффициенты, характеризующие рациональность структуры финансирования активов.

.1. Коэффициент автономии (независимости, концентрации собственного капитала) - это отношение собственного капитала к общей сумме источников формирования имущества:

Ка = СК / ВБ ≥ 0,5                                                                         (12)

где Ка - коэффициент автономии;

СК - собственный капитал;

ВБ - валюта баланса.

Коэффициент характеризует уровень общей величины обеспеченности активов собственным капиталом, т.е. относительную независимость организации от внешних источников финансирования, указывая на долю собственного капитала в общей сумме всех средств организации, используемых ею для осуществления уставной деятельности.

.2. Уровень перманентного капитала. Рассчитывается в дополнение к коэффициенту автономии для организаций, имеющих долгосрочные обязательства. Уровень перманентного капитала (Упк) рассчитывается как отношение его величины (суммы собственного капитала и долгосрочных обязательств) к валюте баланса и показывает долю долгосрочного капитала в общей величине источников формирования имущества, что определяет финансовую надежность организации:

Упк = (СК + ДО) / ВБ ≥ 0,5                                                           (13)

где ДО - долгосрочные обязательства.

.3. коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами (Ко сос). Рассчитывается путем соотношения собственных оборотных средств к общей величине оборотных активов:

Ко сос = СОС / ОА ≥ 0,3                                                               (14)

где СОС - собственные оборотные средства;

ОА - оборотные активы.

Коэффициент характеризует долю оборотных средств, формируемую за счет собственных источников.

.4. Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами (Ко.з сос):

Ко.з.сос = СОС / З ≥ 0,5                                                                (15)

где З - запасы.

Показывает в какой мере материальные запасы покрыты собственными источниками финансирования.

. Коэффициенты, характеризующие мобильность собственных источников.

.1. Коэффициент маневренности собственного капитала (Км ск). Рассчитывается как соотношение собственных оборотных средств к общей величине собственного капитала и показывает, какая доля собственного капитала направлена на формирование оборотных активов, т.е. находится в мобильной форме (в постоянном движении):

Км ск = СОС / СК ≥ 0,2 - для производства;

≥ 0,5 - для торговли.                                                                     (16)

.2. Индекс постоянного актива (коэффициент покрытия инвестиций) (Ипа), рассчитывается как соотношение внеоборотных активов к собственному капиталу и показывает, какая часть собственного капитала служит источником формирования внеоборотных активов, являющихся низколиквидными:

Ипа = ВА / СК                                                                               (17)

. Коэффициенты, характеризующие оптимальность размещения финансовых ресурсов в активах:

.1. Коэффициент накопления амортизации (коэффициент износа амортизируемых активов). Рассчитывается путем соотношения накопленной суммы износа основных средств и нематериальных активов к первоначальной (восстановительной) их стоимости, характеризуя уровень изношенности данных активов:

Кна = (Ана + Аос) / (НАпс + ОСпс) ≤ 0,25                                  (18)

где Кна - коэффициент накопления амортизации;

Ана, Аос - амортизация нематериальных активов и основных средств;

НАпс, ОСпс - нематериальные активы и основные средства по первоначальной стоимости.

.2.Уровень вложений в торгово - производственный потенциал

(Ув тпп). Рассчитывается путем отношения суммы таких видов активов, как нематериальные (НА), основные (по остаточной стоимости), запасы и затраты (по балансовой стоимости) к общей величине активов:

Ув тпп = (НА + ОС + З ) / ВБ ≥ 0,7 - для торговли;

≥ 0,5 - для производства                                                               (19)

Характеризует потенциальные возможности производства и обеспечения процесса реализации.

.3 Уровень функционирующего капитала (Уфк):

Уфк = (ВБ - ДФВ - КФВ) / ВБ                                                       (20)

где ДФВ - долгосрочные финансовые вложения;

КФВ - краткосрочные финансовые вложения.

Показатель определяет какую долю имущества занимают активы, непосредственно занятые в собственной коммерческо-производственной деятельности (за вычетом вложений в деятельность сторонних организаций).

Расчет основных коэффициентов финансовой устойчивости обобщен в таблице 2.8. Анализ относительных показателей финансовой устойчивости ООО «Долиот» за 2009-2010гг. (см. в приложении)

В ходе анализа, результаты которого представлены в таблице 2.8, выявлено следующее. Коэффициент автономии на начало отчетного периода равен 0,09 (при оптимальном 0,5) , на конец - 0,11. Уровень перманентного капитала также ниже оптимального значения - 0,09 и 0,11 соответственно. Коэффициент обеспеченности СОС ниже оптимального значения - 0,08 и 0,10 соответственно, что оценивается отрицательно. Коэффициент обеспеченности запасами собственных оборотных средств также ниже оптимального значения - 0,20 и 0,21 соответственно. Коэффициент маневренности собственного капитала по годам растет, принял значение выше оптимального, что оценивается положительно. Уровень функционирующего капитала равен 1,0. Означает, что имущество на 100% составляют активы, непосредственно занятые в собственной коммерческо-производственной деятельности. Комплексный показатель финансовой устойчивости низкий: на 01.01.10г. равен -0,27; на 01.01.11г. равен -0,29. Общее финансовое состояние ООО «Долиот» оценивается как неустойчивое.

Оценка платежеспособности и ликвидности организации позволяет охарактеризовать возможности своевременного проведения расчетов по краткосрочным обязательствам и осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов.

Ликвидность какого-либо актива - это его способность трансформироваться в денежные средства. Степень ликвидности актива определяется продолжительностью временного периода, в течении которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период, тем выше ликвидность данного актива. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке ее убывания, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке их возрастания.

По степени ликвидности активы подразделяются на следующие группы:

А1 - наиболее ликвидные активы - денежные средства в кассе и на расчетном счете, а также краткосрочные финансовые вложения;

А2- быстрореализуемые активы - дебиторская задолженность и прочие оборотные активы;

А3- медленнореализуемые активы - запасы и затраты, НДС;

А4 - труднореализуемые активы - внеоборотные активы.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1 - наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность;

П2 - краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства, задолженность участникам по выплате доходов, прочие краткосрочные обязательства;

П3 - долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и заемные средства;

П4 - постоянные пассивы - раздел «Капитал и резервы», а также стр. 640, стр. 650 раздела «Краткосрочные обязательства».

Сопоставлением итогов вышеуказанных групп по активу и пассиву определяют ликвидность баланса:

А1 > П1

А3 > П3

А4 < П4

При невыполнении одного из первых трех неравенств ликвидность баланса отличается от абсолютно ликвидного. Выполнение последнего неравенства является необходимым условием поддержания минимального уровня финансовой устойчивости.

Анализ ликвидности баланса путем сопоставления соответствующих групп активов и пассивов оформлен в следующей таблице.

Таблица 2.9 - Анализ ликвидности баланса ООО «Долиот» за 2009 2010гг

Анализ таблицы 2.9 показал, что баланс ООО «Долиот» как на начало так и на конец отчетного периода отличается от абсолютно ликвидного.

Для конкретизации оценки уровня ликвидности необходим анализ значений и динамики относительных показателей ликвидности (коэффициентов).

Наиболее распространенными являются следующие относительные показатели.

. Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал). Характеризует платежеспособность организации на дату составления баланса, показывая, какая часть краткосрочных обязательств могла быть погашена на эту дату за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, т.е. немедленно.

Кал = (ДС + КФВ) / КО                                                                          (21)

Оптимальное значение: 0,1-0,2

. Коэффициент критической ликвидности (Ккр). Показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющихся денежных поступлений от дебиторов.

Ккр = (ДС + КФВ + КДЗ) / КО                                                     (22)

Оптимальное значение: для промышленных предприятий и оптовой торговли - 0,7-1,0, для розничной торговли - 0,1-0,2

. Коэффициент текущей ликвидности (Ктл). Показывает, сколько рублей финансовых ресурсов, вложенных в оборотные активы, приходится на один рубль текущих пассивов. Иными словами, во сколько раз оборотные активы превышают краткосрочные обязательства.

Ктл = ОбА / КО = (З+НДС+КДЗ+КФВ+ДС+ПрОбА) / КО                 (23)

Допустимый интервал 1,0-2,0. оптимальный интервал 1,5-2,0.

Анализ динамики показателей ликвидности оформлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Анализ динамики показателей ликвидности ООО «Долиот» за 2009-2010гг

Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,01, ниже оптимального значения. Показывает, что лишь 1 % краткосрочных обязательств могла быть погашена на эту дату за счет денежных средств, при оптимальном 20 %. Это связано с отсутствием краткосрочных финансовых вложений и недостаточным наличием денежных средств.

Коэффициент критической ликвидности - 0,39, ниже оптимального значения. Срочные обязательства не могут быть погашены за счет имеющихся денежных средств и ожидаемых поступлений от дебиторов.

На конец периода коэффициент текущей ликвидности равен 1,11, что ниже допустимого значения. Это связано с недостатком оборотных средств. Коэффициенты ликвидности не отвечают нормативному уровню и свидетельствуют о неплатежеспособности организации.

С целью улучшения финансового состояния организации ООО «Долиот» необходимо:

) в части дебиторской задолженности:

предварительное ознакомление с финансовым состоянием контрагента;

систематический контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, поскольку значительное превышение дебиторской задолженности над кредиторской создает угрозу платежеспособности организации и требует дополнительных источников финансирования текущих активов;

ориентация на увеличение количества покупателей и заказчиков с целью уменьшения риска неуплаты монополистами;

использование современных форм управления дебиторской задолженностью (договор цессии, факторинговые услуги, учет векселей);

совершенствование договорной работы;

своевременное выявление и устранение причин возникновения дебиторской задолженности нетоварного характера.

) в части денежных средств:

ускорение инкассации денежных средств;

применение наиболее рациональных форм расчетов (например, расчеты с поставщиками с использованием авансовых платежей или аккредитива с депонированием средств организации менее выгодны, так как обуславливают досрочный отток денежных средств и временную иммобилизацию соответствующих финансовых ресурсов).

Для повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности:

осуществлять расходы, согласно нормативов, рассчитанных плановыми отделами;

привести систему материального стимулирования работников в соответствии с результатами их труда, обеспечивая при этом преимущественный рост производительности труда, по сравнению с ростом заработной платы, т.е. применить сдельно-премиальную форму оплаты труда;

использовать моральные стимулы высокоэффективного труда работников, создавать нормальный психологический микроклимат в коллективе;

не допускать нарушений налогового законодательства. Составить календарный план отчислений в бюджетные и внебюджетные фонды, главному бухгалтеру лично следить за своевременностью налоговых отчислений;

обеспечивать своевременную реализацию излишних товарно-материальных ценностей за счет увеличения количества торговых точек;

повысить качество и конкурентоспособность оказываемых услуг.

.3 Анализ и оценка видов планирования на предприятии

В организации ООО «Долиот» осуществляется финансовое планирование.

В ходе составления финансового плана ООО «Долиот» решает следующие задачи:

определение основных финансовых показателей предприятия на плановый период;

увязка финансовых показателей с производственными и коммерческими;

выявление резервов увеличения доходов и прибыли предприятия; определение путей повышения эффективности использования финансовых ресурсов.

Финансовые планы предприятия ООО «Долиот» могут быть:

перспективными - составляются на длительный срок. В них даются оценки основных финансовых показателей в перспективе;

текущими - составляются на год с поквартальной разбивкой. Эти планы обеспечивают увязку производственных и финансовых показателей деятельности организаций;

оперативными - включают составление платежного, налогового и кассового плана на месячный срок с декадной разбивкой.

Финансовый план организации составляется в виде баланса его доходов и расходов.

Один из видов финансового планирования - составление ряда смет (бюджетов). В их числе можно отметить: план реализации продукции -составляется для определения объема продаж; сметы:

реализации продукции - это первоначальный этап финансового планирования;

прямых затрат на оплату сырья и материалов - позволяет определить величину средств, необходимых для закупки сырья и материалов;

прямых затрат на оплату труда - составляется для определения фонда заработной платы;

переменных накладных расходов - представляет собой перечень накладных расходов;

административных и коммерческих расходов - включает показатели расходов, связанных с управлением предприятием и реализацией продукции;

себестоимости реализованной продукции.

На основе показателей этих смет (бюджетов) составляется общая (главная) финансовая смета (бюджет) предприятия.

Бюджетирование является неотъемлемой частью процесса финансового планирования на предприятии.

Система бюджетирования, организованная в ООО «Долиот» представляет собой организованный процесс взаимодействия структурных подразделений между собой.

В целом, в организации системы бюджетирования ООО «Долиот» можно выделить следующие основные стадии:

формирование проектов Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств;

утверждение данных проектов;

исполнение Бюджета доходов и расходов;

анализ исполнения бюджета.

На практике процесс бюджетирования имеет весьма детализированный вид.

Для упорядочения функционирования и чёткой детализации системы бюджетирования на предприятии был разработан и внедрён Временный регламент организации системы бюджетирования ООО «Долиот». Подобная практика распространена во многих крупных компаниях, строящих организационную систему бюджетирования с учётом специфики их деятельности.

Данный документ чётко описывает всю систему бюджетирования ООО «Долиот» и является показателем высокого профессионализма и компетентности финансовых менеджеров данной компании.

Регламент регулирует порядок и процесс формирования, утверждения, исполнения, контроля и анализа Бюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов компании. Он основывается на действующих нормативных актах, законодательстве Российской Федерации, Уставе Общества и других внутренних нормативных документах Общества, регламентирующих финансово-хозяйственную деятельность Общества.

Данный документ утверждается приказом генерального директора Общества и является обязательным для исполнения всеми подразделениями и должностными лицами Общества, вовлеченными в бюджетный процесс. Уточнения, изменения и дополнения к настоящему Регламенту вносятся приказом генерального директора Общества.

Все вопросы, касающиеся формирования, контроля и анализа Бюджетов, неучтенные регламентом, решаются через Бюджетную комиссию. Все документы по формированию, утверждению и анализу исполнения Бюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов хранятся у бухгалтера организации в течение срока, установленного номенклатурой дел.

Контроль за соблюдением регламента осуществляет генеральный директор ООО «Долиот».

С целью разграничения ответственности по отдельным составляющим Бюджетов предприятия используется финансовая структура, которая отражает сферу деятельности отдельных структурных единиц - центров финансовой ответственности и ответственных исполнителей - в процессе формирования и исполнения Бюджетов. Финансовая структура утверждается приказом генерального директора.

Структура Бюджета движения денежных средств формируется из следующих составляющих:

а) доходная часть с отражением статей дохода и ответственных исполнителей в соответствии с финансовой структурой;

б) расходная часть с отражением статей расхода и ответственных исполнителей в соответствии с финансовой структурой;

в) остаток денежных средств на начало и конец периода;

г) обязательные приложения к Бюджету Общества:

пояснительная записка с указанием особенностей Бюджета на рассматриваемый период и обоснованием отклонений от первоначального бюджета (при наличии таковых);

плановый укрупненный реестр поступлений и платежей (только для бюджета на месяц).

Структура Бюджета доходов и расходов имеет следующий вид:

а) доходная часть с отражением статей дохода по видам деятельности;

б) расходная часть с отражением статей расхода по элементам затрат и себестоимости по видам деятельности;

в) прибыль от продаж по видам деятельности;

г) формирование и использование чистой прибыли.

Формирование проекта Бюджета движения денежных средств проходит несколько этапов.

Ответственные исполнители по статьям в соответствии с финансовой структурой направляют бухгалтеру бюджетную заявку по форме.

Бюджетная заявка должна содержать:

общую плановую величину платежей;

расшифровку по контрагентам (группам контрагентов) и назначениям платежей, составляющим более 5% от общей величины платежей, по статье с указанием количества и цены;

расшифровку платежей по пятидневкам (только для заявки на месяц);

пояснение причин отклонений от первоначального бюджета (только на месяц) (в нижней части таблицы);

примечания об особенностях платежей (например: «для создания технологически необходимого резерва»);

подписи ОИ и руководителей ЦФО.

Срок предоставления бюджетных заявок - до 15 числа месяца, предшествующего планируемому (по статье «налоги кроме страховых взносов и подоходного налога» до 20 числа). Сроки формирования годового бюджета утверждаются приказом генерального директора. В срок до 25 числа бухгалтер формирует проект бюджета с учетом необходимых кредитов (депозитов) и обязательные приложения регламента.

Формирование проекта Бюджета доходов и расходов также имеет ступенчатый характер.

Ответственные исполнители по статям доходов и расходов в соответствии с финансовой структурой направляют в бухгалтеру бюджетную заявку по форме к разработанному регламенту. Бюджетная заявка должна содержать:

плановую величину доходов и расходов по статьям;

расшифровку по контрагентам (группам контрагентов) по статье с указанием количества и цены;

подпись ОИ по статьям доходов и расходов;

визы исполнителей и руководителей.

Бухгалтер на основании поданных расшифровок по статьям формирует бюджетную заявку по форме. Бюджетная заявка должна содержать:

величину доходов и расходов по статьям, прибыль от продаж по каждому виду услуг, работ;

величину формирования и использования чистой прибыли всего по подразделению.

В срок до 25 числа бухгалтер формирует проект Бюджета доходов и расходов по форме.

Далее проходит процедура утверждения бюджетов, которая знаменует собой завершающий этап бюджетного формирования.

В срок до 26 числа месяца, предшествующего планируемому, бухгалтер направляет проекты Бюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов генеральному директору. Сроки предоставления проекта годового бюджета утверждаются приказом генерального директора.

После подписания Бюджетов генеральным директором бухгалтер в течение двух рабочих дней доводит до ответственных исполнителей и центров финансовой ответственности плановые показатели по соответствующим статьям.

Таким образом, процесс формирования проектов бюджетов и их утверждение являются весьма детализированным процессом, распределённым между отдельными подразделениями и лицами, что позволяет избежать неясностей и проволочек при формировании бюджетов. С организаторской точки зрения это является достаточно продуманным ходом.

Завершающей стадией системы бюджетирования в ООО «Долиот» является анализ исполнения Бюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов.

.4 Анализ бизнес - планирования на предприятии

Бизнес-план - детальное изложение целей и путей достижения создаваемого предприятия, предназначенное для обоснования инвестиций.

Бизнес-план должен описывать основные аспекты будущего проекта, содержать анализ всех проблем, с которыми может встретиться предприниматель, определять способы их решения в условиях конкуренции. Его ценность в том, что он может и должен служить важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних (по отношению к проекту) источников.

Бизнес-планирование - упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей бизнес - планирования, разработкой бизнес-плана, его продвижением на рынок интеллектуальной собственности, а также реализацией бизнес-плана, его продвижением и контролем за его выполнением.

Основными элементами бизнес-плана являются титульный лист, вводная часть, аналитический раздел, содержательный и разделы внутрифирменного планирования. Ключевые моменты бизнес - планирования в ООО «Долиот» являются анализ и оценка следующих аспектов бизнес - проекта:

возможности, необходимости и объема выпуска продукции;

потенциальных потребителей;

конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем рынках;

определение своего сегмента рынка;

расчет показателей коммерческой, региональной и бюджетной эффективности;

исследование достаточности капитала и возможных источников финансирования.

Процесс разработки бизнес - плана предприятия ООО «Долиот» происходит по следующим стадиям.

. Общий план компании.

Включает в себя основные элементы краткосрочного стратегического планирования, то есть предусматривает основные его процедуры: анализ и целеполагание.

Формулирование общих целей компании на планируемый период. При определении целей подразделений необходимо учесть следующие моменты:

Какие специфические действия должно осуществить каждое подразделение, чтобы способствовать достижению общей цели предприятия?

Кто в каждом подразделении ответственен за достижение этих целей?

Когда каждая из целей должна быть достигнута?

. Создание плана продаж.

План продаж является начальной точкой разработки функциональных разделов бизнес-плана, так как он в наибольшей степени корреспондирует с общей целью предприятия. Кроме этого, план продаж является отправной точкой для разработки планов практически всех основных подразделений предприятия.

План продаж рассматривает понятия объема продаж и дохода от продаж. Кроме этого, важной частью плана является составление ежемесячного графика продаж для каждого продукта по отдельной территории (или клиента).

Структура плана продаж организации ООО «Долиот» сформирована в виде простой таблицы представляющей конечные цифры общей выручки и объема продаж единиц продукции.

. Маркетинговый план.

Маркетинговый план - это второй шаг в составлении управленческого бизнес-плана. В рамках этого плана создается детальный проект, который наглядно показывает, как предприятие собирается выполнить свой план по продажам. Маркетинговый план определяет ту стратегию, которую предприятие должна придерживаться в плановом периоде и которая поможет персоналу, занимающемуся продажами, создать необходимый спрос на продукт.

Маркетинговый план организации ООО «Долиот» включает мероприятия по продвижению товара на рынке и привлечению клиентов (реклама, акции и т.д.).

. План закупок.

Основная задача плана - определить необходимые активы, их стоимость и время покупки. Кроме этого, в плане необходимо провести обоснование выгодности приобретения именно этого актива и показать, как он будет интегрирован в общий план предприятия и повлияет на достижение поставленной общей цели.

При планировании закупа на предприятии ООО «Долиот» принимают к сведению следующие аспекты:

почему принято решение по закупке именно этого типа оборудования товара?;

финансовые расчеты по всем параметрам проекта закупа;

воздействие проекта на выполнение поставленной общей цели предприятия;

оценка риска, связанного с реализацией проекта.

. План по персоналу.

В данный план включены вопросы затрагивающие общие для предприятия изменения: планирование повышения заработной платы, планирование временной занятости, планирование времени работы и т.п.

. Финансовый план.

Создание финансового плана является завершающим этапом разработки бизнес-плана предприятия ООО «Долиот». Его основная цель - определить количественные показатели финансовых результатов и успехов каждого подразделения. В финансовом плане происходит совмещение планов подразделений и их интегрирование в конкретные финансовые показатели.

Содержание финансового плана включает разработку трех основных финансовых документов: отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, план движения денежной наличности.

Вывод

Таким образом, анализ деятельности и планирования на предприятии ООО «Долиот» показал следующее.

По основной деятельности на предприятии ООО «Долиот» произошел рост выручки на 1084 тыс. руб. или 12,4%. Себестоимость выросла на 573 тыс. руб. или 8,5%. Валовая прибыль выросла на 511 тыс. руб. или 25,6%. Прибыль от продаж снизилась на 5 тыс. руб. или 0,9%. На снижение прибыли повлиял рост коммерческих расходов на 516 тыс. руб. или 35,1%. За счет роста прочих расходов, прибыль до налогообложения снизилась на 94 тыс. руб. или 20,4%. Налоговые платежи выросли на 32 тыс. руб. или 42,1%. Чистая прибыль предприятия снизилась на 126 тыс. руб. или 32,8%. Рентабельность деятельности снизилась в два раза: с 4,4% до 2,6%.

Трудовые ресурсы используются неэффективно, так как при увеличении средней численности работников на 36,4% и роста заработной платы на 12,5%, их производительность труда снизилась на 17,6%. Следовательно, руководству организации в ближайшем будущем следует пересмотреть штатное расписание работ и привести в соответствие оплату труда с его результатами, например ввести сдельную форму оплаты труда, поставив в зависимость заработную плату торгово-оперативного персонала от объема продаж, а заработную плату административно-управленческого персонала - от прибыли.

Коэффициент оборачиваемости активов в отчетном 2010 году снизился на 0,14 оборота, что означает снижение эффективности их использования. Снижение коэффициента оборачиваемости собственного капитала на 35 % оценивается отрицательно. Отдача внеоборотных активов выросла на 42,02 руб. или на 42 %. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов снизился на 0,15 обор. Время обращения оборотных активов увеличилось на 29 дней, означает замедление оборачиваемости активов. Рентабельность активов и рентабельность собственного капитала снизились. Эти ситуации оцениваются отрицательно, так как означают спад экономического потенциала организации.

Продолжительность операционного цикла повысилось на 7 дней, а значит период, проходящий с момента поступления товарно-материальных ценностей до момента получения оплаты за проданную продукцию увеличилось, такая ситуация оценивается негативно. Продолжительность финансового цикла имеет отрицательную величину. Положительно оценивается уменьшение времени обращения дебиторской задолженности 12 дней, что означает улучшение состояния расчетов с дебиторами. Отрицательно оценивается увеличение времени обращения кредиторской задолженности на 25 дней, что означает несвоевременное погашение обязательств перед кредиторами. Время обращения запасов увеличилось на 18 дней, что свидетельствует об увеличении сроков их оборачиваемости, эта ситуация оценивается отрицательно.

Общее финансовое состояние ООО «Долиот» оценивается как неустойчивое.

Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,01, ниже оптимального значения. Показывает, что лишь 1 % краткосрочных обязательств могла быть погашена на эту дату за счет денежных средств, при оптимальном 20 %. Это связано с отсутствием краткосрочных финансовых вложений и недостаточным наличием денежных средств.

Коэффициент критической ликвидности - 0,39, ниже оптимального значения. Срочные обязательства не могут быть погашены за счет имеющихся денежных средств и ожидаемых поступлений от дебиторов.

На конец периода коэффициент текущей ликвидности равен 1,11, что ниже допустимого значения. Это связано с недостатком оборотных средств. Коэффициенты ликвидности не отвечают нормативному уровню и свидетельствуют о неплатежеспособности организации.

Финансовый план организации составляется в виде баланса его доходов и расходов.

В организации системы бюджетирования ООО «Долиот» можно выделить следующие основные стадии:

формирование проектов Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств;

утверждение данных проектов;

исполнение Бюджета доходов и расходов;

анализ исполнения бюджета.

Процесс разработки бизнес - плана предприятия ООО «Долиот» происходит по следующим стадиям: общий план компании; создание плана продаж; маркетинговый план; план закупок; план по персоналу; финансовый план.

бизнес планирование предприятие

3. Рекомендации по усовершенствованию бизнес - планирования на предприятии

В процессе формирования и поддержания в актуальном состоянии системы бизнес - планирования перед организацией встает множество вопросов и проблем, в формулировке и решении которых тесно сплетаются организационные и поведенческие аспекты. На сегодняшний день они достаточно хорошо изучены и теоретически изложены во многих трудах.

Данные недостатки присущи основному большинству организационных систем бизнес - планирования, в том числе и системе, построенной в ООО «Долиот».

Как было указано выше, содержание финансового плана ООО «Долиот» включает разработку трех основных финансовых документов: отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, план движения денежной наличности.

Предлагается более расширенное содержание финансового плана, включающего следующие компоненты:

Предположения;

Финансовые документы;

Планирование денежных потоков.

Финансовый план начинается с раздела, где собираются в единое целое все предположения сделанные в процессе разработки планов подразделений. Основная цель раздела - дать пояснение всех предположений, на базе которых составлен текущий бизнес-план. Можно выделить два типа предположений, используемых в процессе формирования планов подразделений: ключевые и вторичные предположения.

Ключевые предположения сделаны при формулировании общей цели компании, то есть это количественное выражение общей цели. Например, это предположения определяющие цели роста компании, увеличения прибыли и т.п.

Вторичные предположения связаны с целевыми задачами отдельных подразделений, целиком зависят от ключевых предположений и, как правило, автоматически изменяются при изменении ключевых предположений. Особая часть вторичных предположений связана с формированием финансового плана. Например, это предположения сделанные при прогнозе инкассо, кредиторской задолженности и т.п.

Финансовые документы. Включают традиционные формы: баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет об изменениях в финансовом состоянии.

Планируемый баланс компании начинается с исходных сальдо. Дальнейшее составление баланса базируется на предпосылках и данных других финансовых отчетов и таблиц.

Отчет о прибылях и убытках включает данные о доходах, стоимости продаваемых товаров, а также прочие доходы и издержки.

Отчет об изменения в финансовом состоянии представляет произвольную форму, в которой приводятся результаты от будущей деятельности взятые как из баланса, так и из отчета о прибылях и убытках.

Планирование денежных потоков.

Планирование денежных потоков осуществляется, когда уже подготовлены все основные разделы бизнес-плана и финансовые документы.
Главная особенность планирования денежных потоков - это различие движения финансов и движение денег.

План движения денежных средств является математическим следствием тех компонентов, которые уже прописаны в бизнес-плане. Он практически не содержит новых положений и призван исправлять несоразмерности денежного баланса. Примером может служить нехватка средств, часто наблюдаемых на предприятии в конце периода. Когда уже оплачены все счета, выставленные предприятием в период подъема активности, максимально оттянуты сроки оплаты своих долгов, а новых поступлений денежных средств нет.

Важным моментом планирования денежных потоков является установление временных горизонтов. Здесь могут быть рекомендованы два временных горизонта:

Первый - помесячный, как и в финансовом плане. Он соответствует графикам, используемым в других разделах бизнес-плана и является хорошим механизмом отслеживания запланированного размера поступления наличности.

Второй - более детализированный и показывающий: следующую неделю по дням, следующий месяц по неделям, следующий квартал по месяцам.

Второй временной горизонт фокусирует на денежных потоках необходимых для оплаты обязательств предприятия. Целесообразно постоянно обновлять такое расписание в течение года, когда идет реализация бизнес-плана. Это дает не только детальное предсказание денежного баланса, но также вспомогательный механизм для напоминания всем об ожидаемых притоках и оттоках денежной наличности.

План движения денежной наличности, как и другие виды планов, использует определенные предположения, связанные с применяемыми схемами продаж. Такими предположениями могут служить:

Балансы счетов полученных с предыдущего месяца до начала плана движения денежных средств;

Процент продажи в кредит из общей суммы продаж;

Процент новых продаж в кредит, оплачиваемых не позднее 30 дней;

Тоже не позднее 60 дней;

Тоже не позднее 90 дней;

Процент безнадежных долгов среди новых продаж в кредит.

Аналогичные предположения используются и для планирования денежных выплат. Здесь основные предположения связаны с долей закупок в кредит в общих расходах:

Процент закупок в кредит;

Процент закупок оплачиваемых соответственно в течение 10, 20, 30, 45 и более 45 дней.

Важным фактором повышения эффективности бизнес-планирования является разработка контролирующего механизма, который по своей сложности и трудоемкости сравним с процессом составления самого бизнес-плана.

Содержание системы контроля должно быть направлено на выполнение главной задачи - обеспечить менеджмент данными относительно продвижения предприятия к поставленным целям. Чтобы выполнить свои функции контролирующий механизм должен включать следующие элементы:

. Контрольные точки отслеживания хода выполнения бизнес-плана.

. Промежуточные финансовые и другие отчеты, позволяющие идентифицировать продвижение к поставленным целям.

Для планирования и управления текущими расчетами ООО «Долиот» необходим платежный календарь, который на предприятии не используется. На предприятии каждый отдел выполняет свою функцию: отдел продаж увеличивает клиентскую базу и объемы сбыта, отдел закупа организует закупку и контролирует наличие товара т.д. Для лучшего управления финансовыми ресурсами и реализации финансовой политики предприятия необходимо составлять и вести платежный календарь.

Платежный календарь - инструмент оперативного или тактического контроля за движением денежных средств, согласно утвержденных лимитов и выбранной стратегии. Он может иметь разную структуру и наполнение в зависимости от того, какие направления в своей финансовой политике предпочтет ООО «Долиот» и приоритетов ответственных сотрудников. Однако в любом платежном календаре должна присутствовать основная информация, ради которой он, собственно, и создается:

. График поступлений денежных средств и их объемы.

. График и объем запланированных платежей.

. Суммы остатков на счетах и их источник.

Наглядно составленное распределение выплат поможет определить наиболее рискованные периоды с точки зрения появления кассовых разрывов и перераспределить денежные потоки так, чтобы конечное ежедневное сальдо оставалось положительным.

В нашем случае задача платежного календаря - сформировать график поступлений и выплат денежных средств по ООО «Долиот», избежав при этом кассовых разрывов.

Так как анализируемое предприятие является средним, то ему не потребуется привлекать значительные ресурсы на реализацию данного предложения. Дополнительные функции могут быть возложены на одного, максимум двух сотрудников. Временные расходы будут связаны лишь с покупкой специального программного пакета или настройкой имеющихся в организации программных продуктов на расчет показателей календаря. Например, на мой взгляд, платежный календарь можно считать с помощью программы Exel.

На разработку и документирование процесса может быть достаточно недели. На внедрение и оптимизацию - от двух недель и более.

Шаг 1. Разработка платежной политики

Суть этапа - разработать правила, по которым предприятие будет платить по счетам. ООО «Долиот» много контрагентов, которым требуется регулярно оплачивать счета. Это налоговые платежи, выплаты заработных плат сотрудникам, погашение кредиторской задолженности и выплаты по кредитам и займам, коммунальные платежи и оплата услуг связи, канцелярия, логистика и иные виды платежей.

Как показал анализ, платежи на предприятии производятся по мере наступления даты погашения той или иной задолженности. То есть, в ООО «Долиот» отсутствует практика управления очередностью и размерами платежей, а это основа в системе управления финансами. В результате оказывается, что денег на все выплаты не хватает. Накапливаются платежи: не выплачивается в срок зарплата, задерживается оплата поставщикам, опаздывают арендные платежи. Это три самых основных статьи расходов, по которым руководитель пытается затягивать оплаты.

В процессе исследования был составлен список всех направлений, по которым предприятие перечисляет денежные средства. В каждом из направлений всех конечных получателей денег предлагается разделить на две группы, разнесенные по тому критерию длительности допускаемой кредиторской задолженности и обязательности выплат (налоги или заработная плата).

Затем все направления были оценены с точки зрения приоритетности платежей, и каждое направление определено в одну из трех групп:

Первоочередные платежи: категорически не допускается просрочка платежей по выставленным счетам. К этой категории следует отнести стратегически важных поставщиков, выплаты по налогам и сборам, кредиты, займы и проценты, заработная плата и т.д.

Второстепенные платежи: допускается отсрочка платежа до 3-х банковских дней. В эту категорию попадут платежи основным поставщикам, вероятно расходы на рекламу и т.д.

Платежи третьей категории: допускается задержка платежей более чем на три банковских дня. Сюда относятся вспомогательные операции и направления.

Проанализировав контрагентов, получим матрицу следующего вида (табл. 3.1):

Таблица 3.1 - Матрица платежей по ООО «Долиот»

Теперь, при составлении платежного календаря, можно руководствоваться расставленными правилами и приоритетами. Вначале ставим в график платежей контрагентов из группы 1.1, затем идет группа 1.2, группа 2.1, и так далее.

Подобный вариант является очень полезным для ООО «Долиот», испытывающей перманентные трудности с ликвидностью на данном этапе развития.

Шаг 2. Построение блок-схемы бизнес-процесса «Платежный календарь»

Рисунок 3.1 Блок-схема бизнес-процесса «Платежный календарь» ООО «Долиот»

Заявку формирует менеджер по продажам ООО «Долиот». Договорился он с поставщиком о чем-то и видит потребность провести платеж. Таких менеджеров на предприятии, пять человек. Все свои заявки они неким образом оформляют и передают руководителю своего отдела, в задачу которого входит проверить заявки на необходимость и срочность, правильность оформления и поставить свою подпись: утверждаю. Далее, все заявки попадают к бухгалтеру, который должен сверить их с регламентом, бюджетом и включить в платежный календарь на какую-то дату после утверждения у гл. бухгалтера (или у гл. бухгалтера или директора вместе). После утверждения гл. бухгалтером или директором заявка считается принятой и начинается процесс получения или перевода денежных средств.

Шаг 3. Выявление всех участников процесса

Построив блок-схему, становится понятным движение информации и контрольные точки. Следующая задача - четко регламентировать всех участников этого бизнес-процесса. Их можно поделить на три группы:

инициаторы платежей;

акцепторы платежей (в зависимости от структуры компании или сложности процесса акцепторы могут также образовывать иерархическую структуру. Например, по внебюджетным платежам может требоваться не только подпись главного бухгалтера, но и подпись директора);

исполнители платежей.

Шаг 4. Определение функций для каждой штатной единицы

Определившись со структурой формирования, прохождения платежей, согласования и исполнения их, необходимо в имеющуюся схему со связями внести функции для каждого участника. А именно: функциональные обязанности каждого работника, участвующего в формировании и исполнении платежного календаря, от кого принимается информация и кому передается, сроки поступления заявки, работы с ней и время передачи заявки следующему звену.

Шаг 5. Разработка пакета документов

При внедрении бизнес-процесса нельзя доверять остальным сотрудникам разрабатывать что-либо самостоятельно. Кому-то не хватит опыта, кому-то знаний, иные вообще не будут поначалу понимать, зачем все это нужно. Поэтому требуется разработать единый пакет документов, включающий все необходимые шаблоны для каждой штатной единицы.

Для инициаторов - шаблоны подачи заявок на оплату, шаблоны объяснительных для внештатных платежей, шаблоны для аналитики по итогам периода, шаблоны отчетных документов для предоставлению руководству и т.д. Важно, составить карту происходящих процессов и на каждом этапе проставить те контрольные точки, которые требуют отработки.

Шаг 6. Контроль и мониторинг

В системе на данном этапе не хватает очень важного звена: функции контроля системы. Вполне может получиться так, что где-то заявка затеряется, не дойдет до очередной единицы в цепочке. Необходимо предусмотреть систему, которая не только будет фиксировать состояние платежа (прошел/не прошел), но и будет сигнализировать о текущем состоянии заявки, у кого она находится на исполнении. Поэтому, рекомендуется организовать on-line мониторинг за прохождением заявки. В ООО «Долиот» компьютеры объединены в сеть. Не составляет труда разработать документ (хотя бы в том же Excel), в котором будет отображен текущий статус платежа. Например, изменять статус заявки по факту приемки материалов следующему звену в цепочке (вариант проставления отметок при сдаче материалов обещает обернуться утаиванием реального времени при задержках).

Введя подобный инструмент и придерживаясь неукоснительного соблюдения оперативности и правильности работы с ним ООО «Долиот» очень быстро увидит плюсы от прозрачности схемы и понимания оперативной ситуации.

В целях недопущения колебаний системы и отставания от регламента, руководству рекомендуется определить штрафные баллы и санкции за несвоевременную сдачу и приемку материалов, ошибки в расчетах, оформлении и т.д. на каждом этапе прохождения заявок. Противовесом может служить, например, поощрение за выполненные правильно и без ошибок действия. Или повышение зарплаты.

Шаг 7. Внедрение платежного календаря

До того, как данный платежный календарь будет оформлен в виде регламентных документов приказом директора и примет форму обязательного к выполнению всеми структурными единицами предприятия, требуется провести работу по внедрению технологии и ее обкатке на практике.

Для реализации этой задачи необходимо выделить сотрудника, который на протяжении первого этапа будет контролировать успешность технологии. По итогам будут внесены необходимые коррективы и так до тех пор, пока платежный календарь не будет успешно функционировать без сбоев.

Эффективность внедрения можно оценить по:

расчетному времени;

факту выявления внештатных платежей и ситуаций в целом (разумно определить лимит таких ситуаций на определенный срок. Скажем, до 5% внештатных ситуаций за месяц - норма. При превышении система должна подлежать корректировке).

Наличие в ООО «Долиот» компьютерной техники позволяет автоматизировать процесс составления и исполнения платежного календаря. Можно обратиться к уже имеющимся на рынке программным решениям. Но можно рекомендовать автоматизировать свои бизнес-процессы на базе MS-Excel. Этот программный продукт значительно дешевле, его легче установить и запустить, перестроить при необходимости.

Заключение

Планирование является одним из наиважнейших процессов, от которого зависит эффективность деятельности компании.

Планирование представляет собой функцию управления. Сущность этого процесса заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения, что необходимо в современных условиях. При осуществлении планирования ставятся задачи, определяются материальные, трудовые и финансовые средства для их достижения и сроки исполнения, а также последовательность их реализации.

Бизнес планирование - одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством на предприятии. Бизнес планирование - это построение плана, способа будущих действий, определение экономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели.

На сегодняшний день бизнес планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с бизнес планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка бизнес планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

Анализ финансово - хозяйственной деятельности и планирования на предприятии ООО «Долиот» показал следующее.

По основной деятельности на предприятии ООО «Долиот» произошел рост выручки на 1084 тыс. руб. или 12,4%. Себестоимость выросла на 573 тыс. руб. или 8,5%. Валовая прибыль выросла на 511 тыс. руб. или 25,6%. Прибыль от продаж снизилась на 5 тыс. руб. или 0,9%. На снижение прибыли повлиял рост коммерческих расходов на 516 тыс. руб. или 35,1%. За счет роста прочих расходов, прибыль до налогообложения снизилась на 94 тыс. руб. или 20,4%. Налоговые платежи выросли на 32 тыс. руб. или 42,1%. Чистая прибыль предприятия снизилась на 126 тыс. руб. или 32,8%. Рентабельность деятельности снизилась в два раза: с 4,4% до 2,6%.

Коэффициент оборачиваемости активов в отчетном 2010 году снизился на 0,14 оборота, что означает снижение эффективности их использования. Снижение коэффициента оборачиваемости собственного капитала на 35 % оценивается отрицательно. Отдача внеоборотных активов выросла на 42,02 руб. или на 42 %. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов снизился на 0,15 обор. Время обращения оборотных активов увеличилось на 29 дней, означает замедление оборачиваемости активов. Рентабельность активов и рентабельность собственного капитала снизились. Эти ситуации оцениваются отрицательно, так как означают спад экономического потенциала организации.

Продолжительность операционного цикла повысилось на 7 дней, а значит период, проходящий с момента поступления товарно-материальных ценностей до момента получения оплаты за проданную продукцию увеличилось, такая ситуация оценивается негативно. Продолжительность финансового цикла имеет отрицательную величину. Положительно оценивается уменьшение времени обращения дебиторской задолженности 12 дней, что означает улучшение состояния расчетов с дебиторами. Отрицательно оценивается увеличение времени обращения кредиторской задолженности на 25 дней, что означает несвоевременное погашение обязательств перед кредиторами. Время обращения запасов увеличилось на 18 дней, что свидетельствует об увеличении сроков их оборачиваемости, эта ситуация оценивается отрицательно.

Общее финансовое состояние ООО «Долиот» оценивается как неустойчивое.

Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,01, ниже оптимального значения. Показывает, что лишь 1 % краткосрочных обязательств могла быть погашена на эту дату за счет денежных средств, при оптимальном 20 %. Это связано с отсутствием краткосрочных финансовых вложений и недостаточным наличием денежных средств.

Коэффициент критической ликвидности - 0,39, ниже оптимального значения. Срочные обязательства не могут быть погашены за счет имеющихся денежных средств и ожидаемых поступлений от дебиторов.

На конец периода коэффициент текущей ликвидности равен 1,11, что ниже допустимого значения. Это связано с недостатком оборотных средств. Коэффициенты ликвидности не отвечают нормативному уровню и свидетельствуют о неплатежеспособности организации.

Финансовый план организации составляется в виде баланса его доходов и расходов.

В организации системы бюджетирования ООО «Долиот» можно выделить следующие основные стадии:

формирование проектов Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств;

утверждение данных проектов;

исполнение Бюджета доходов и расходов;

анализ исполнения бюджета.

Процесс разработки бизнес - плана предприятия ООО «Долиот» происходит по следующим стадиям: общий план компании; создание плана продаж; маркетинговый план; план закупок; план по персоналу; финансовый план.

Как было указано выше, содержание финансового плана ООО «Долиот» включает разработку трех основных финансовых документов: отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, план движения денежной наличности.

Предлагается более расширенное содержание финансового плана, включающего следующие компоненты:

Предположения;

Финансовые документы;

Планирование денежных потоков.

Для планирования и управления текущими расчетами организации необходим платежный календарь. Платежный календарь - инструмент оперативного или тактического контроля за движением денежных средств, согласно утвержденных лимитов и выбранной стратегии. Он может иметь разную структуру и наполнение в зависимости от того, какие направления в своей финансовой политике предпочтет ООО «Долиот» и приоритетов ответственных сотрудников.

Библиографический список

1.     Гражданский Кодекс Российской Федерации. - М.: Издательство НОРМА, 2011. - 468с.

2.      Налоговый Кодекс Российской Федерации. - М.: «Проспект», 2011. - 53с.

.        Федеральный закон «О некоммерческих организациях» от 12.01.1996 № 7-ФЗ

.        Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99, утверждено Приказом Минфина РФ от 06.05.1999 г. № 32н

.        Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий: учебное пособие М.С. Абрютина, А.В. Грачев.-2-е изд., испр. - М.: Дело и сервис, 2009. - 256 с.

.        Баканов М. И. Управленческий учет: торговая калькуляция : учеб. пособие / М. И. Баканов, В.А. Чернов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 255 с.

.        Балабанова Л.В. Оптовая торговля: маркетинг и коммерция / Л.В. Балобанова. - М.: Экономика, 2010. - 406 с.

.        Бланк И.А. Управление торговым предприятием / И.А. Бланк. - М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2008. - 560 с.

.        Банк С.В.. Система показателей комплексного анализа финансово го состояния хозяйственного состояния / Банк, С.В.. Тараскина, А.В. // Экономический анализ. - 2006. - № 4 (37). - С. 5-10.

.        Барановский Н.И., Благодер Г.П. Планирование деятельности малых организаций // Экономика строительства. - 2010. - № 12. - С.26-37.

.        Бороненкова, С.А. Экономический анализ в управлении предприятием / Бороненкова, С.А. // Экономический анализ. - 2007. - № 2 (17). - С. 27- 29.

.        Бровкина, Н.Д. Анализ отчета о прибылях и убытках / Бровкина, Н.Д. // Экономический анализ. - 2007. - № 6. - С. 45 - 54.

.        Вахрин П. И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: учебное пособие / П.И. Вахрин.- М.: Маркетинг,2009. - 319с.

.        Гаврилин, Е.В. Критерии стоимостной оценки эффективности направлений развития производства и принятия управленческих решений на уровне хозяйствующего субъекта / Гаврилин, Е.В. // Финансы и Кредит. - 2007. - № 18 (186).-С. 34-39.

.        Глазунов, В.Н. Финансовый анализ в управлении доходами предприятия Глазунов, В.Н. Финансы. - 2006. - № 3. - С. 54-57.

.        Грюнинг, Х.В. Прозрачность финансовой отчетности Грюнинг, Х.В Финансы. - 2006. - № 4. - С.25-28.

.        Гуняков Ю. В. Коммерциология: Теория коммерческой деятельности. Том 2. Предмет познания / монография: Краснояр. торг-эк. институт. - Красноярск, 2008. - 220 с.

.        Гутова, А.В. Управление денежными потоками на предприятии Гутова, А.В // Финансовый бизнес. - 2007. - № 5. - С.12-15.

.        Даненбург В. Основы оптовой торговли. Практический курс/ В. Даненбург, Р. Монкриф, В. Тейлор. - СПб: Нева-Ладога-Онега, 2008. - 212 с.

.        Докунин, П.В. Некоторые направления использования мониторинга предприятия / Докунин, П.В // Деньги и Кредит. - 2006. - №1. - С. 41 - 44.

.        Ендовицкий, Д.А Формирование и анализ показателей прибыли организации / Ендовицкий, Д.А // Экономический анализ. - 2007. - № 11. - С. 14 -25.

.        Заров К.Г. Обобщенный анализ возможностей повышение прибыли коммерческого предприятия Финансовый менеджмент - 2008. - № 1. - С. 3-8.

.        Зубкова И.Н. Организация торговли / И.Н. Зубкова. - М.: Дашков и К, 2008. - 218с.

.        Иванова Т.И. Современные методы организации торговой деятельности Т.И. Иванова // Петербургская газета. - 2008. - №4 - С.3.

.        Иващенцева Т.А. Технико-экономический анализ деятельности организаций: учебное пособие Т.А. Иващенцева. - Новосибирск: НГАСУ, 2010. - 84 с.

.        Игнатов, А.В. Анализ влияния эластичности спроса на цены, издержки и прибыль предприятия / Игнатов, А.В. // Маркетинг в России и зарубежом. - 2007. - № 2 - С. 41-46.

.        Камаев В.Д. Основы экономики В.Д. Камаев. - М.: Владос, 2008. - 399 с.

.        Керимов В. Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы : учебник для вузов / В. Э. Керимов. - 5-е изд. - М. : Дашков и К, 2008. - 474 с.

.        Климова С. В. Бухгалтерский финансовый и управленческий учет в анализе формирования и использования экономической прибыли / С. В. Климова // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - № 1. - С. 2-8.

.        Кленова И. Как финансировать бизнес в условиях кризиса ликвидности / И. Кленова // Финансовый директор. - 2008. - №5. - С. 20-26.

.        Ключникова Н. Как самостоятельно работать с должниками / Н. Ключникова // Финансовый директор. 2008 г. - № 12 - с. 26 - 33.

.        Ковалев А. И. Анализ финансового состояния предприятия / А.И. Ковалев, В.П. Привалов.- 4-е изд., испр., доп. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 208 с.

.        Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 315 с.

.        Котельников В. Ю. Ten3: Новые бизнес-модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями / В.Ю. Котельников. - М.: Эксмо, 2009. - 96 с.

.        Липчиу Н.В. Проблемы формирования конечных финансовых результатов деятельности организации / Н.В. Липчиу, Ю.С. Шевченко// Экономический анализ. - 2007. - № 7. - С. 13 - 16.

.        Лихачева, О. Н. Долгосрочная финансовая политика предприятия: Учеб. пособие / О. Н. Лихачева, Щуров С. А и др. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 288 с.

.        Мазурина, Т.Ю. Об оценке финансовой устойчивости предприятия / Мазурина, Т.Ю // Финансы. - 2006. - № 10. - С. 70-71.

.        Мездриков Ю. В. Аналитическое обеспечение управления дебиторской задолженностью / Ю. В. Мездриков // Экономический анализ: теория и практика. 2008 г. - № 5 - с. 39 - 45.

.        Мицек, С. А. Краткосрочная финансовая политика на предприятии: учебное пособие / С. А. Мицек. - М.: КНОРУС, 2009. - 248 с.

.        Петров А. М. Контроль за движением дебиторской и кредиторской задолженности // Современный бухучет. - 2005. - N 9.

.        Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое знание», 2009. - 320 с.

.        Семенов А. Как оценить кредитный лимит дебитора / А. Семенов // Финансовый директор. 2006 г. - № 11 - с.34 -42.

.        Соколова Н. А. Управление дебиторской задолженностью: способы истребования обязательств / Н. А. Соколова, И. Н. Томшинская // Бухгалтерский учет. 2009 г. - № 9 - с. 49 - 54.

.        Станкевич В. Как застраховать дебиторскую задолженность / В. Станкевич // Финансовый директор. 2005 г. - № 9 - с. 42 - 49.

.        Терещенко Н.Н. Оптовый оборот: текст лекций / Н.Н. Терещенко; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2005. - 66 с.

.        Терещенко Н.Н. Анализ эффективности деятельности предприятия торговли: учеб. пособие / Н.Н. Терещенко, О.Н. Емельянова; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2006. - 104 с.

.        Трофимова Л. Диагностика эффективности деятельности торговых организаций / Л. Трофимова // Финансовая газета. - 2007. - №32-34. - С. 11.

.        Трофимова Л. Диагностика эффективности деятельности торговых организаций / Л. Трофимова // Финансовая газета. - 2007. - №32-34. - С. 11.

.        Хитров П. Управление дебиторской задолженностью / П. Хитров // Финансовый директор. 2005 г. - № 12 - с. 22 - 30.

.        Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 464 с.

.        Щур Д.Л. Основы торговли. Оптовая торговля: настольная книга руководителя, главбуха и юриста Д.Л. Щур, Л.В. Труханович. - М.: Дело и Сервис, 2009. - 304 с.