Управление персоналом производственного цеха ЗАО 'ЭКОХИММАШ'

Управление персоналом производственного цеха ЗАО 'ЭКОХИММАШ'

Содержание

Введение

Команда

.1 Команда как организационная форма коллективного управления

.2 Понятие команды

.3 Формирование команд

.4 Типология и факторы формирования команд

.5 Этапы командообразования

.6 Факторы, определяющие эффективность команд

.7 Методы формирования команд

.8 Теоретические подходы к формированию команд

Объект исследования

.1 Краткая характеристика ЗАО «ЭКОХИММАШ»

.2 Управление персоналом производственного цеха ЗАО «ЭКОХИММАШ»

Формирование команды с целью повышения эффективности производства

.1 Алгоритм и содержание мероприятий

.2 Оценка эффективности проведенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложение А

Введение

В современном мире выигрывают те организации, которые сами, как товар, являются наиболее привлекательными на рынке труда; организации, которые делают все, чтобы привлечь, помочь развитию и удержать наиболее талантливых сотрудников на всех уровнях управленческой иерархии. Поэтому одна из главных задач собственника успешного бизнеса - формирование команды, и не просто команды - а команды талантов. Такая команда приносит колоссальную пользу компании тем, что эффективно, осознанно и творчески работает на достижение общей цели.

Цель исследования в данной дипломной работе:

анализ эффективности управления персоналом в производственном цехе;

разработка рекомендаций по формированию команды в производственном цехе организации.

Задачи:

- исследовать теоретические аспекты эффективного командообразования;

-  проанализировать деятельность предприятия в области управления персоналом цеха;

-       изучить проблемы реализации планов;

-       определить направление командообразования;

-       предложить рекомендации по внедрению эффективного командообразования.

Объект исследования в дипломной работе ЗАО «ЭКОХИММАШ»

Проблемы существующие на предприятии и требующие вмешательства менеджера для создания команды, следующие:

непонимание и несогласованность целей на разных уровнях;

преобладание большинства личных целей сотрудников над общими;

непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии;

недораспределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;

недостаточное внимание со стороны руководства к оценке деятельности подчиненных. Одностороннее построение системы мотивации: только материальное стимулирование или наказание.

Перед любым руководителем всегда стоят две задачи: внешняя - рентабельность производства, и внутренняя - рост профессионального уровня сотрудников.

Решая эти задачи руководитель обязан правильно расставить приоритеты: ведь если на первое место поставить решение внутренней задачи то, обучая работать свой коллектив слаженно, руководитель может избежать многих противоречий и конфликтов, возникающих внутри группы людей, мешающих их общей работе и достижению конечного (финансового) результата. Поэтому под развитием трудового коллектива следует понимать не финансовый результат его деятельности, а расширение круга вопросов (задач), которые сотрудники могут решить самостоятельно, действуя активно и инициативно. В этой ситуации решение внешней задачи (получение прибыли, рентабельность) является прямым следствием решения внутренней задачи.

Признаком, позволяющим судить об эффективности командообразования, является наличие в структурном подразделения сотрудников, которые:

1. работают увлеченно и с удовольствием;

2.       хорошо мотивированы;

.        понимают друг друга, конструктивно решают конфликтные ситуации;

.        рационально распределяют между собой роли;

.        не тратят лишнего времени на выполнение поставленных задач;

.        не уходят из компании, в которой хороший психологический климат;

.        работают творчески и эффективно.

Командный дух в коллективе, благоприятный социально-психологический климат, творческая атмосфера, взаимопонимание, доверие, согласие и взаимопомощь достигаются при выполнении ряда условий.

Главное из них - отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности каждого. При выполнении данного условия и возникает так называемый синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножатся на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов.

Несмотря на индивидуализацию сознания и поведения людей, человек был и остается существом социальным, всю свою жизнь являясь частью первичной групповой среды, в которой он совершал свои первые шаги и с которой не расстается на протяжении всего жизненного пути. Причем человек не просто испытывает на себе влияние этих групп, но только в них и через них получает значительную часть информации о внешнем мире и организует свое поведение, ориентируясь на групповые стандарты и ценности.

В последнее время участились дискуссии об эффективности командной работы по сравнению с индивидуальной работой. Однако не везде и не всегда команда сотрудников может быть более эффективна, чем отдельный профессионал, да и к тому же вопрос формирования команды остается довольно сложным. Всякую ли группу людей, объединенных общим делом, можно считать командой? В каких случаях возникает команда? В чем ее принципиальные отличия от других групповых форм работы? Какие меры стоит предпринимать для формирования команды? Как команды следует развивать и укреплять?

Под командной формой организации работы можно понимать объединение определенной группы профессиональных работников в автономный самоуправляемый коллектив с целью решения поставленной задачи более оперативно, эффективно и качественно, чем при обычной, индивидуальной организации работ.

В нашей стране метод командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры как в частных, так и в государственных организациях. При их формировании на первый план выступает оценка людей по критерию “свой-чужой”. Очень редко можно встретить организацию, члены которой не имели бы опыта отношений до того, как пришли в нее или ее создали. Но по мере развития, наступает необходимость в новых сотрудниках, а за этим приходит проблема доверия. Чтобы человеку доверять, его надо “узнать”, надо, чтобы он стал “своим”,а для этого надо “съесть с ним пуд соли”, то есть длительно взаимодействовать в разных ситуациях. Поэтому метод командообразования тем и хорош, что позволяет в достаточно короткие сроки узнать человека ближе и построить отношения, необходимые для дальнейшей работы. [15, с.25]

команда управление эффективность стратегический план

1.
Команда

1.1 Команда как организационная форма коллективного управления

Выделяются семь принципов организации командной формы работы:

. Принцип коллективного исполнения работы - каждый член команды выполняет ту часть работы, которая ему поручена самой командой, а не входит в перечень его функциональных обязанностей (хотя совпадение не исключается)

. Принцип коллективной ответственности, предусматривающий ответственность команды в целом за успешность выполнения работы в целом. И в случае, если по вине какого-либо члена команды успешность решения задачи снижается, вся команда в целом теряет в доверии, стимулировании и признании.

. Принцип единой для команды формы стимулирования, оплаты за конечный результат.

. Принцип адекватного стимулирования команды за конечный результат. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальное вознаграждение.

. Принцип автономного самоуправления команды - управление командой осуществляется ее лидером (руководителем), а не административным руководством организации. Хотя задачи для выполнения могут ставиться руководством организации, распределение ролей и функций, выбор методов решения задачи определяется самой командой.

. Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно принимаемый каждым членом команды.

. Принцип добровольности вхождения в команду.

Значимость этого принципа определяет его как ключевой, потому что в ее состав может быть включен только тот, кто добровольно изъявил готовность к этому на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности. [34, с.112]

Эффект команды, ее общественное признание приходит после длительной совместной работы и реально достигнутых успехов. Каждая команда должна завоевать в организации своего рода "сертификат доверия", чтобы достойно носить общепризнанный и уважаемый имидж команды.

Большинство задач, встающих перед людьми, требуют коллективных усилий. Совместно несколько человек могут достичь результатов, которых даже ценой неимоверного напряжения сил никогда не может достичь человек в одиночку. Как бы ни был талантлив, усерден, умен человек, его возможности всегда ограничены. [25, с.33]

То, что работа в коллективе, в группе благотворно сказывается на результате, на индивидуальной эффективности, подтверждается и некоторыми исследованиями. Так, отмечается, что при совместной деятельности идентичные проблемы решаются лучше, чем при их индивидуальном решении, что в группе индивид совершает меньше ошибок и демонстрирует более высокую скорость выполнения задач. Объясняются такие факты эффектом социальной фасилитации - сам факт присутствия других людей активизирует индивида, положительно влияя на его эффективность. [6, с.17]

В тоже время, в литературе описываются исследования, результаты которых демонстрируют совершенно обратное. Уже в классических исследованиях М. Рингельманна было продемонстрировано драматическое падение индивидуальной эффективности при переходе от индивидуальной к групповой работе. Сравнивая результаты индивидуальной и групповой работы по подниманию грузов, исследователь предполагал, что групповое усилие будет по крайней мере равно сумме индивидуальных усилий. Однако результаты показали совсем обратную картину. В группах по семь человек потери индивидуальной эффективности составили от 33 до 16%. Объясняются эти потери индивидуальной эффективности при работе в группе за счет координационных потерь. [21, с.98]

И. Штайнер в своей книге "Групповые процессы и продуктивность" предложил рассматривать три детерминанты продуктивности группы: требования задачи, индивидуальные и групповые ресурсы и процессы, посредством которых указанные ресурсы мобилизуются. Приведенное исследование Рингельманна, по мнению Штайнера, может иллюстрировать принцип, согласно которому реальная продуктивность группы равна ее потенциальной продуктивности (а она определяется знанием требований задачи и групповых ресурсов) за вычетом мотивационных и координационных потерь.

Таким образом, феномен Рингельманна подтверждает, что с ростом группы индивидуальная продуктивность ее членов уменьшается. Среди возможных причин этого явления исследователи называют отсутствие сравнительной обратной связи, а также эффект "потерянности в толпе", при котором люди испытывают меньшую личную ответственность. [17, с.56]

В тоже время, для деятельности команд характерен принцип синергии, согласно которому, эффективность работы команды превышает потенциальную сумму индивидуальных эффективностей ее членов. В чем же отличия команд от групп, которые приводят к совершенно иным результатам работы тех и других?

Одно из принципиальных отличий - отсутствие координационных и мотивационных потерь. В этом смысле координация и мотивация в команде становятся не потерями, а своего рода "бонусом" в коллективной продуктивности. Для групп характерно стихийное возникновение, как правило, инициатива создания группы исходит изнутри этой самой группы, ее цели аморфны и туманны, роли внутри группы динамичны, а функции участников полусвободны. Команда же в организации возникает в рамках определенного плана, инициатива ее создания исходит извне - как правило, от руководства организации или подразделения, цель работы команды конкретна, ясна и разделяема членами этой команды, их роли закреплены, а функции распределены, процесс взаимодействия как внутри команды, так и ее отношения с другими командами и подразделениями четко регламентированы. [34, с.25]

В литературе описывается феномен коллективного интеллекта, который в прямом общении может произвести продукт более высокого качества, чем отдельные продукты даже самых сильных экспертов. Важно, чтобы это общение, было прямым, методически грамотно построено с соответствующим подбором участников, с эффективными правилами и процедурами взаимодействия между ними, предусматривающими обмен информацией, взаимоусиление и т.д. Прирост качества выработанного таким образом решения (решенной задачи, достигнутой цели - не принципиально) называется эффектом синергии. [33, с.25]

Кроме того, члены эффективной команды должны быть единомышленниками по трем ключевым моментам их взаимодействия:

ясность целей и единство понимания методов ее достижения;

единство мотивационных стимулов - мотивация должна быть взаимосогласованной и поддерживаемой всеми членами команды;

единство ценностей и ценностных ориентаций членов команды.

Немалую роль в превращении координационных и мотивационных потерь в "бонусы" должно играть взаимоуважение, высокий уровень психологической совместимости членов команды, а также уровень мастерства лидера этой команды. [11, с.17]

.2 Понятие команды

Слово "команда" ассоциируется в первую очередь со спортом. И только в последние несколько лет о команде стали говорить как о необходимой части организации. Бизнес становится все более соревновательным, и другие спортивные термины входят в обычную бизнес-лексику: лидер, победитель, аутсайдер. Лучше всего о технике построения команды рассказали бы тренеры игровых видов спорта. Но и современного руководителя можно сравнить с тренером, задача которого - сформировать и построить команду высококлассных игроков, нацеленных на достижение лидерства своей организации. Добиться результатов в инновационных видах бизнеса, связанных с Интернетом, телекоммуникациями, информационными технологиями, невозможно без четкого распределения ролей в командах, выработки стратегии взаимодействия на игровом поле, командного духа и видения. Лидер команды все чаще становится играющим тренером, проектная работа все больше похожа на игру сборной команду, которая "сыгрывается" уже на поле. Об умении построить команду говорят, как об одном из необходимых навыков современного менеджера. Эффективная деятельность современной организации невозможна без кооперации. Организационная структура компании уже предполагает разделение на отделы или департаменты. Все более популярной, особенно в высокотехнологичных видах бизнеса, становится проектная работа, когда для выполнения проекта организуются рабочие группы. Но так ли близок путь от рабочей группы, созданной под проект, до реально эффективно действующей команды? Разница между рабочей группой и командой высшего качества примерно такая же, как между дворовой футбольной командой и командой высшей лиги. Деятельность в отношении как отдельных команд, так и их объединений получила название командного строительства. Цель командного строительства состоит в повышении производительности труда членов группы. [27, с.117]

Постоянство состава групп.

Вне зависимости от количества человек, работающих в команде, они должны привыкнуть друг к другу, научиться понимать, учитывать и принимать во внимание особенности каждого. Кроме того, одной из отличительных черт команды является формирование собственной субкультуры с высокой выраженностью чувства принадлежности у членов этой команды. А такое чувство может появиться у ограниченного количества людей, которые постоянно находятся во взаимодействии и более или менее изолированы от изменения своего количественного состава. Это способствует превращению совокупности отдельных людей в коллективного субъекта.

Регулярность совместной работы.

Определенный ритм совместной работы приводит к появлению у участников команды своего рода условного рефлекса на конкретные дни и часы, что дополнительно стимулирует и мотивирует их к повышенной деловой активности, участию в командной работе.

Предмет работы.

Для любой команды (управленческой, исполнительской, творческой) характерен свой определенный предмет работы - то, чем команда должна заниматься, какие вопросы и проблемы она должна решать.

Командные правила и нормы

В любой команде со временем вырабатываются формальные или неформальные правила поведения, взаимодействия как внутри команды, так и взаимосвязи ее с внешним миром. Эти правила должны разделяться и приниматься всеми без исключения членами команды.

Общая цель.

Любую команду объединяет не только предмет ее работы, но и то, ради чего эта работа осуществляется, цель, к достижению которой движется команда. [31, с.125]

Единомыслие и схожий подход к решению проблем членов команды не должны являться обязательным критерием эффективной команды. В команде должны приветствоваться разносторонние подходы к решению задач, креативность и нестандартные взгляды на проблемную ситуацию. Работа в команде может стимулировать к большему творчеству, разнообразию высказываемых идей, к более глубокой проработке вопросов, она также способствует повышению включенности и заинтересованности исполнителей в конечном результате.

Среди преимуществ командной работы можно выделить:

команда обычно достигает больших результатов чем отдельные ее члены;

работа в команде способствует выдвижению новых идей и предложений;

позволяет увидеть другую точку зрения на происходящие события;

дает возможность получения новой информации от других людей;

снижает риск принятия непродуманных решений;

способствует повышению взаимопонимания между людьми.

Одним из способов усовершенствования системы управления в организациях является создание команд. О командах и их создании заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда. Возникновение интереса к командному подходу связано со следующими тенденциями:

- современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания хорошо сформированной управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т.д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур - им свойственна “меняющаяся геометрия” зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п.). Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания “поля идей”, атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода. [12, с.78]

Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к “философии общего дела”, т. е. выработка “духа командности”, имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации. [24, с.62]

Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней, как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. “Социотехническая модель организации” как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Отмечаетcя:

«…современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними». [33, с.44]

.3 Формирование команд

При формировании и развитии команд необходимо принимать во внимание и то, в какой среде будет работать команда, как и с кем она будет взаимодействовать. Субъект, развивающий или формирующий команды должен учитывать некоторые формы "заболеваний" команд.

Перечень возможных болезней управленческих команд:

. "Пассажиры автобуса" - каждому важно доехать до своей остановки, и никого не интересуют проблемы водителя или автобуса в целом.

. "Мы и он" - глубокое различие интересов сотрудников и руководителя, осознаваемое большей частью сотрудников.

. "Один на поле, остальные на трибунах" - руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.

. "Каждый несет свой чемодан, но без ручек" - большая нагрузка без прав и ресурсов.

. "Хор солистов" - все члены команды являются сильными специалистами, но не склонными к совместной работе.

. "Серпентарий единомышленников" - все работают в общем деле при острой конфликтности между собой.

. "Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!" - руководитель демонстрирует превосходство, порой унижает сотрудников, но в то же время требует высокой лояльности к себе, личной преданности.

. "Грозный отец и напуганные дети" - руководитель настойчиво включает сотрудников в общеорганизационные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.

. "Много умных, мало взрослых" - специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общеорганизационного уровня, во всем полагаясь на лидера.

. "Негативная селекция" - сотрудники специально подбираются с учетом того, чтобы их интеллектуальные способности, уровень профессионализма уступал руководителю.

Так или иначе, многие из патологий, перечисленных в этом списке можно преодолеть, закладывая "основы иммунитета" еще на стадии формирования или развития команды. Во многом это определяется тем, с каким типом команд мы имеем дело.

Наиболее часто встречаемый подход в типологизации команд выделяет несколько наиболее часто встречающихся типа команд:

Координирующие - сеть полуформальных команд в организации, координирующих работу организации в целом.

Внутренние - существуют внутри каких-либо подразделений организаций и обеспечивают работу данного подразделения.

Самоуправляющиеся команды - им делегировано право принимать любые решения, касающиеся их деятельности, за исключением того, что должна делать команда - это решение предопределяется стратегией компании.

Другой подход разделяет команды на управленческие, исполнительские и творческие, постоянные и временные, а также и по др. критериям. Безусловно, при формировании или развитии каждого типа команды должны учитываться как этот тип, так и цели дальнейшей работы развиваемой команды. Здесь может быть масса различий, как с точки зрения методологии, так и с точки зрения концепции. Однако есть и общие черты формирования и развития команд

Один из главных принципов командообразования - его единство с решением общеорганизационных задач. Это может означать, что только соединение групповой динамики с содержательными аспектами работы может принести положительные результаты командообразования. Процесс создания команды проходит по трем этапам: диагностическому, тренинговому и этапу психологического сопровождения команды.

В рамках диагностического этапа проводятся мероприятия, направленные на оценку совместимости членов команды, коррекцию ее состава путем отбора кандидатов, а также определения потенциала к совместной деятельности и форм проявления творчества у кандидатов.

Тренинговый этап по данной модели состоит из двух программ: "Эффективное взаимодействие в команде", в ходе которой группа последовательно двигается по пяти ключевым психологическим идеям взаимодействия в команде: от доверия к сотрудничеству, от сотрудничества к работе на общий результат, к творческим действиям и конструктивной самореализации; а также программы "Технологии эффективного решения проблем", в рамках которой отрабатываются навыки ситуационного анализа.

Этап психологического сопровождения команды характеризуется помощью членам команды, которая уже работает над достижением своих целей, в текущем ситуационном анализе, индивидуальным консультированием членов команды, а также проведением профилактических и образовательных мероприятий.

Нужно работать над командообразованием по четырем различным направлениям (не этапам): диагностика командности, тренинг командности, командная диагностика организации, командные разработки.

Методы диагностики командности направлены на определение зрелости внутрикомандных отношений по разным признакам и основаниям. Каждый из них проблематизирует команду на качество взаимодействия внутри нее, вызывает коллективную и индивидуальную саморефлексию, т.е. осмысление состояния команды в целом и роли в ней каждого из участников. [29, с.28]

Тренинг командности, в свою очередь, направлен как на отработку необходимых для работы в команде навыков ее членов, так и на "рождение", укрепление в формате тренинга коллективного командного духа.

Командная диагностика организации проводится (наверное, регулярно) для сплочения и развития команды. Могут использоваться предлагаемые автором методики "Метафора", "Крестовина" "Жизненный цикл организации" и др.

Для наращивания потенциала команды наиболее эффективно работает четвертое направление - командные разработки, суть которого сводится к тому, что перед командой встает задача выработки продукта, связанного с текущей работой команды (определение служебных функций, совершенствование системы мотивации и др.)

Кроме того, работы по командообразованию могут и должны осуществляться только комплексно, с учетом многих возможных факторов, влияющих как на эффективность процесса командообразования, то есть появления у группы признаков эффективности по достижению ее целей. [6, с.112-113]

.4 Типология и факторы формирования команд

Команды составляют основу, фундамент высокоэффективных организаций. Как ни старайся, без команд не добиться высокой эффективности. Следовательно, одним из первых шагов, которые необходимо предпринять для перехода к высокой эффективности, является решение о типах команд, которые должны существовать в организации.

У каждого эксперта - собственная терминология. Однако, если отвлечься от названий, на самом деле есть лишь три основных типа команд: рабочие команды, команды повышения эффективности и интегрирующие команды. Все высокоэффективные организации построены посредством смешения и сочетания команд этих фундаментальных типов.

Рабочие команды. Рабочие команды проектируют, производят и поставляют какой-либо продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта. Это производственные команды, команды по разработке новых продуктов и предложений, консультативные команды, команды продаж и обслуживания и т.д. В производственной среде такая команда может состоять из групп рабочих, имеющих по нескольку профессий, что позволяет им выполнять все операции, необходимые для выпуска определенного продукта. В секторе услуг, например в страховом деле, рабочая команда может включать специалистов по обработке требований о выплате страховых сумм, представителей обслуживания клиентов и страховщиков, работающих в определенном географическом регионе.

Команды повышения эффективности (КПЭ). Такие команды дают рекомендации относительно изменений, которые следует совершить в организации, в осуществляемых ею процессах и (или) технологиях, для того, чтобы повысить качество, снизить издержки и (или) улучшить своевременность поставок продуктов и услуг. Обычно их набирают из членов одной или нескольких рабочих команд. В отличие от последних, КПЭ зачастую являются временными образованиями. Их создают для работы над определенной проблемой или конкретным проектом, а после решения проблемы или реализации проекта распускают. Команды по осуществлению проектов, по проведению аудиторских проверок, по повышению качества, оперативные группы, команды совершенствования процессов и другие подобные группы, создаваемые для решения конкретных задач, - всё это примеры КПЭ.

Интегрирующие команды. Интегрирующие команды обеспечивают координацию работы в пределах одной организации. Такие команды связывают две или несколько взаимозависимых рабочих команд, занимающихся решением одной задачи, например обслуживанием одного крупного клиента, работой на одной производственной линии, по одной технологической цепочке или обслуживанием одного рынка или одной зоны оказания услуг. Интегрирующие команды выступают в роли звеньев, связующих рабочие команды и (или) КПЭ, и, как правило, состоят из членов этих взаимозависимых команд. Например, инженеры-программисты из команд по разработке могут быть членами интегрирующей команды, созданной для координации усилий двух групп разработчиков. Управленческие команды представляют собой особую форму интегрирующих команд. Они определяют общее стратегическое направление и цели, а также отслеживают деятельность рабочих команд и КПЭ.

Рабочие команды и КПЭ по своей природе могут быть как функциональными, так и межфункциональными - в зависимости от типа работы, которую им надо выполнять, и от того, насколько тесной должна быть их кооперация, чтобы они могли добиться успеха. Люди в таких командах сгруппированы в соответствии с их специальностями: контроль за качеством, маркетинг, производство, закупки, техника и т.д. В межфункциональных командах работники группируются по проектам или процессам, причем в состав одной команды входят люди разных специальностей. [33, с.75]

.5 Этапы командообразования

Команды принято различать по нескольким основаниям. По виду действия выделяют следующие типы команд: - проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Процесс формирования команды - процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры. Большое влияние на командные процессы оказывают особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.

Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству называют cверхлидером. Людьми могут руководить также:

сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета;

транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус;

герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения;

пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.

Известный исследователь групповых процессов Б. Такмен предположил наличие двух сфер групповой активности - деловой или инструментальной (решение групповых задач) и межличностной или эмоциональной (развитие групповой структуры). В каждой из этих сфер группа проходит через четыре последовательно сменяющих друг друга стадии. К сфере межличностной активности относятся: (1) стадия «проверки и зависимости»; (2) стадия «внутреннего конфликта»; (3) стадия «развития групповой сплоченности»; (4) стадия «функционально-ролевой соотнесенности». В сфере деловой активности Такмен выделил: (1) стадию «ориентировки в задаче»; (2) стадию «эмоционального ответа на требования задачи»; (3) стадию «открытого обмена релевантными интерпретациями»; (4) стадию «принятия решений».

Однако в реальной жизни организаций и групп эти сферы не развиваются параллельно, как считал Б. Такмен, а взаимовлияют друг на друга, усиливая или ослабляя эффективность процесса командообразования. Это позволило Т.Ю. Базарову (1996), развив концепцию Б.Такмена, выделить пять основных этапов командного строительства:

Адаптация. С точки зрения деловой активности, это этап взаимного информирования, анализа задач и поиска членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные отношения характеризуются чувством настороженности и принужденности, что ведет к образованию диад, ориентировки членов группы относительно характера действий друг друга, поиску взаимоприемлемого поведения. Результативность команды на данном этапе низка.

Группирование. Инструментальное содержание этого этапа состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации с целями групповой деятельности. Это приводит к созданию подгрупп по взаимным симпатиям и интересам, внутри которых начинает складываться групповое самосознание и формируются первые интрагрупповые нормы. Постепенно происходит объединение подгрупп вокруг одного лидера.

Кооперация. На этой стадии ведущей становится инструментальная деятельность - происходит осознание желания работать над задачей и члены группы хорошо подготовлены к ее решению: сформирована первичная структура, развивается организационное единство. Группа переходит к более открытому и конструктивному общению на тему задачи, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности с отчетливым чувством «мы», но еще отсутствуют выраженные психологические связи.

Нормирование. На этом этапе доминирующей становится сфера эмоциональной активности: резко возрастает значение отношений «я - ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными, разрабатываются принципы группового взаимодействия. Характерная черта развития группы здесь - отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо сработавшейся группы может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм по отношению к материнской организации.

Функционирование. На этом этапе группа достигает высшего уровня эффективности деятельности и социально-психологической зрелости. Это происходит за счет того, что группа признает разнообразие подходов и стилей к решению задачи, а функционально-ролевая соотнесенность обеспечивает выработку наилучшего решение и конструктивный выход из конфликтов. Группа отличается высоким уровнем профессиональной подготовленности, организационным и психологическим единством. Принципы открытого диалога, выработанные в группе, переносятся в ее внешнюю среду.

Подчеркнем два ключевых момента: Во-первых, только пройдя все пять этапов командного строительства группа становится командой.

Во-вторых, не сформируете двух абсолютно одинаковых команд даже проведя их через идентичные процедуры - настолько команда чувствительна к личным и профессиональным характеристикам своих членов (особенно, лидера), а также особенностям организационно-культурного контекста и истории своего развития.

На основании сочетания трех переменных - типа совместной деятельности, организационно-культурного контекста, типа лидера - выделяют четыре основных типа командных субкультур: «комбинат», «клика», «кружок», «команда» Причем специфика командной субкультуры вносит коррективы в последовательность этапов командообразования.

«Комбинат». Основная психологическая характеристика данной субкультуры - беспрекословное подчинение ее членов своему лидеру-командиру, основанное на страхе применения санкций и возможности остаться без работы. Внешние границы и внутреннее строение группы жесткие. Это очень стабильная группа, действия членов которой четко определены официальными законами и кодексами, поэтому решения принимаются оперативно. Ценятся профессионализм, четкость исполнения, знание «своего места». Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта в групповой иерархии. Политика и контроль осуществляются непосредственно лидером, обладающим всей полнотой власти, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

Обычно, такая субкультура возникает в командах, либо занимающихся производством в ходе совместно-последовательной деятельности, не имеющей временных ограничений, либо в контексте бюрократической корпоративной культуры. Эффективность деятельности «комбината», как правило, зависит от производительности.

Последовательность этапов командообразования для команды с подобной субкультурой такова: адаптация - нормирование - функционирование - группирование - кооперация. Т.е. сначала команда приступает к конкретизации задач и определению своего места в производственном процессе. Затем происходит нормирование деятельности, осуществляемое наиболее компетентным членом группы или задаваемое извне (заказчиком, руководством). Четкость и понятность норм и правил, исполнение которых жестко контролируется, позволяет группе быстро перейти к этапу функционирования. И только после этого такая группа переходит к «проработке» эмоциональной сферы, ценность которой у представителей «комбината» снижена.

«Кружок». Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Главная задача лидера-транзактора состоит в том, чтобы организовать коммуникации между специалистами, входящими в команду. Регламентация групповой деятельности, принципы и нормы распределения подвержены колебаниям, связанным с условиями ситуации (рынка, проекта) или личности. Индивидуальные интересы ставятся выше групповых, поэтому в группе существует значительная внутренняя конкуренция. Ценятся креативность, инновационность, энергичность, личная ответственность. Цели достигаются за счет высокой мотивации сотрудников к извлечению максимальных материальных и карьерных выгод для себя. Группа не имеет жесткой внутренней структуры, нестабильна, и в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группки.

Обычно субкультура тип «кружок» возникает в командах, либо занимающихся подготовкой рекомендаций - проектных группах, группах по аудиту, безопасности и качеству с совместно-индивидуальным типом деятельности, либо в контексте предпринимательской корпоративной культуры. В деятельности такой команды всегда присутствует быстрое и конструктивное начало по разработке пригодных к внедрению итоговых рекомендаций, в формулировку которых каждый хочет внести свою лепту.

Траектория развития команды типа «кружок» по форме напоминает «комбинат», но принципиально отличается по содержанию: адаптация - функционирование - нормирование - группирование - кооперация. После стадии адаптации каждый член группы сам определяет свое место в решении общей задачи и переходит к самостоятельному исполнению своей подзадачи, т.е. функционированию. В ходе функционирования начинается нормирование деятельности, заключающееся в определении границ индивидуальной ответственности и согласовании отдельных подзадач между собой, причем нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», - они согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы, группа переходит к установлению эмоциональных контактов. Стадию кооперации «кружок» достигает даже позже, чем «комбинат», в силу преобладания ценностей индивидуализма.

«Клика». Группа абсолютно доверяет своему лидеру-визионеру и поддерживает его видение будущего. Лидер, реализую патерналистский тип отношений, может оказать помощь свои подчиненным и регулирует распределение общих ресурсов исходя из своего видения. Руководящее звено, если оно вообще создается, служит для укрепления харизмы лидера и поддержания духа коллективизма. Каждый должен идентифицировать себя с организацией; подчинение основано на страхе быть исключенным из группы, фактически - из семейного типа отношений. Место субъекта в группе определяется близостью и возможностью влияния на лидера, а также степенью разделяемости общих ценностей; это же определяет и его участие в процессе принятия решений. Ценятся синхронность, параллельность, исполнительность, предсказуемость.

Обычно команды с субкультурами типа «клика» возникают на почве совместно-взаимодействующей деятельности или в рамках органической корпоративной культуры.

Последовательность этапов командообразования у «клики» такова: адаптация - группирование - кооперация - нормирование - функционирование. Таким образом, можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы над инструментальной: пока члены группы не создадут благоприятный для них климат, пока не выстроят межличностные отношения, не почувствуют себя защищенными, они не перейдут к решению задач.

«Команда» ориентированна на качественное решение задач, достижению конкретного результата. Цели сменяются по мере необходимости, подходящие сотрудники и необходимые ресурсы быстро объединяются. Качество, сроки и этапы работы постоянно контролируются. Отношения между сотрудниками строятся на принципах открытого обсуждения проблем, комплиментарности и максимального саморазвития каждого члена команды. Участие в принятии решений зависит от уровня профессионализма и компетентности в конкретной области, поэтому возрастает роль моральной регуляции; ключевыми нормами становятся принципы справедливости, успешность объединения личных целей сотрудников со стратегическими целями организации. Ценятся универсализм, результативность, постоянный творческий рост. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству - лидер-тренер действует как фасилитатор группового взаимодействия. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и своих сотрудниках. Команда имеет рациональную структуру, обеспечивающую оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы, что позволят легко адаптироваться к изменениям ситуации, не жертвуя качеством решений.

Группы с субкультурой «команда» чаще всего непосредственно занимаются управлением процессами, реализуя совместно-творческий тип деятельность в контексте партиципативной корпоративной культуры. Поскольку цена управленческих ошибок обычно велика, для таких команд важнейшим показателем является качество принятых решений на всех этапах процесса - и правильная идентифицировали поставленные перед ними целей, и выбор оптимального маршрута их достижения, и грамотная организация «движения», и определение критериев достижения результата.

Группа с субкультурой «команда», развиваясь, последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация - группирование - нормирование - кооперация - функционирование. Подобная траектория позволяет группе включить в себя элементы «клики», «комбината, «кружка», не останавливаясь ни на одной из них.

Итак, поскольку тип субкультуры вносит коррективы в последовательность этапов командного строительства, поэтому невозможно разработать универсальной процедуры командообразования, подходящей ко всем ситуациям и типам команд.

Сейчас западный менеджмент полностью ориентирован на работу команд и в этом его существенное отличие от российской организационной культуры. Если российский руководитель замыкает всю власть и ответственность на себя, то его коллеги из экономически развитых стран осознают, что "универсальных гениев" не бывает, а для пользы дела надо уметь привлекать к решению проблем лучших специалистов в своих областях, предоставляя им определенную свободу действий в рамках своей компетенции, и лишь координировать их работу, разрешая неизбежные конфликты. В российской деловой среде все чаще осознают необходимость командной работы, однако число эффективных команд пока ограниченно. Проблема формирования команды усугубляется еще и тем, что организации не всегда располагают квалифицированными специалистами, которые могли бы полноценно и эффективно работать в команде. Особенно если речь идет о разовых или временных задачах, ради которых прием на работу высококвалифицированного специалиста нецелесообразен (а иногда - и невозможен из-за временного характера работы), а собственный персонал не готов квалифицированно решить поставленную задачу. Виртуальная среда позволяет частично решить проблему формирования команды из числа лучших среди лучших специалистов. Западная практика свидетельствует, что работа команды менеджеров в виртуальном пространстве так же эффективна, как и в реальной команде. Нередко специалисты не готовы ни к переезду, ни к длительной командировке, тогда Интернет становится наиболее эффективным пространством для работы всей команды. При формировании виртуальной команды появляется возможность привлечения талантливых специалистов из различных подразделений, организаций и или регионов, что обеспечит наилучшее решение возникшей проблемы. Задача состоит в том, чтобы создать команду с высоким интеллектуальным потенциалом и использовать ее преимущества как можно быстрее и эффективнее. Методы, которые организация использует для создания и использования потенциала виртуальной команды, определяют ее результаты. В практику все шире входит дистанционное присутствие сотрудника на рабочем месте как результат новых способов работы. В этом случае предприятие или организация существенно экономят на содержании офисных и служебных помещений, на компенсации проезда и оплате вынужденных перерывов в работе. Эффект виртуальной команды в этом случае аналогичен эффекту привлечения надомников, однако по сравнению с этой формой организации труда виртуальные команды позволяют ее членам поддерживать контакты между собой в режиме online, принимать групповые (коллегиальные) решения, осуществлять информационный обмен.

В западной литературе по управлению персоналом выделяются следующие типы виртуальных команд:

сетевые команды;

параллельные команды;

команды по разработке продуктов или проектов;

рабочие или производственные команды;

обслуживающие команды;

управленческие команды;

команды быстрого реагирования.

Сетевые виртуальные команды состоят из участников, взаимодействующих друг с другом для достижения общих целей. Чаще всего они разделены временными, территориальными и организационными границами. Сетевая команда отличается от традиционной организации тем, что состав ее участников постоянно меняется за счет того, что ее члены принимают участие в деятельности предприятия или организации в целом только тогда, когда требуется их мнение как экспертов. Нередко участники группы могут даже не знать реального состава всех участников сети.Такого типа группы часто встречаются в консультационных фирмах и организациях, работающих в области высоких технологий. Параллельные команды используются для выполнения специальных задач или функций, которые обычная организация неспособна или не желает выполнять. Такого рода команды довольно часто работают удаленно. Параллельные команды отличаются от сетевых однозначно определенным составом участников. Каждый член команды знает своих партнеров. Такие команды обычно собираются на короткий период времени для совершенствования организационных процессов или выявления недостатков ведения бизнеса в организации. Такие команды становятся эффективным инструментом оценки деятельности транснациональных корпораций с учетом глобальных перспектив развития. Параллельные виртуальные команды создаются также и в том случае, когда эксперты удалены друг от друга территориально. Команды по разработке продуктов или проектов. Их члены работают над заказом определенное, но достаточно длительное время (от 6 месяцев и дольше). Типичный результат работы такой команды - новый продукт, новая информационная система или новый организационный процесс. Разница между командой по разработке продуктов или проектов и параллельной командой заключается в длительности существования первой и возможности принимать определенные решения, а не только выносить рекомендации. Проектная команда более схожа с сетевой командой: сотрудники принимают активное участие в работе команды только тогда, когда необходимо их мнение как экспертов. Отличие же состоит в том, что в проектной команде обязанности участников строго разграничены и заранее известен конечный результат деятельности. Рабочие или производственные команды. Такие команды решают текущие задачи, как правило, ведут деятельность в одном направлении, специализируясь, например, на задачах бухгалтерского учета, финансового менеджмента, обучения персонала или научных исследованиях и разработках. Они имеют определенный состав членов и выделяются из общей структуры организации. Большинство команд подобного рода начинают функционировать виртуально, размывая границы пространства и времени. Для разработки систем в корпоративной сети выделены ресурсы, принадлежащие этой команде. При этом в системе отражается прогресс выполнения работы, что позволяет при наличии доступа функционировать как единая команда. Сервисные команды. Эти команды изначально строятся распределенными во времени и пространстве. Их задача - сопровождение и обслуживание основной деятельности организации. Управленческие команды. Виртуальные организации охватывают не только отдельные функции управления, но и всю систему менеджмента. Управленческие команды могут работать эффективно, несмотря на распределение ее участников во времени и пространстве. Хотя участники подобных команд и разделены, они работают в пределах одной организации. Такие компании, как Eli Lilly и Whirlpool, имеют управленческий персонал по всему миру. Как и другие управленческие команды в транснациональных корпорациях, распределенные управленческие команды постоянно взаимодействуют друг с другом, используя системы видеоконференций. Команды быстрого реагирования. Они стали популярными не только в области разрешения чрезвычайных ситуаций и военных конфликтов, но и в других сферах деятельности, например, в области шоу-бизнеса, тоже могут работать виртуально. Такие команды, как правило, должны немедленно реагировать на чрезвычайные или рисковые ситуации, сенсации и другие отклонения в развитии событий от плана или прогноза. [6, с.93]

.6 Факторы, определяющие эффективность команд

Результативность команды нельзя охарактеризовать лишь общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры. Однако не до конца ясно существует ли стандартный набор критериев эффективности, присущий командам, с помощью которого можно сполна оценить их деятельность.

Лей Томпсон в своей работе «Создание команды» акцентирует внимание на четырех основных критериях, которые ранее были предложены учеными Д. Хакманом и Д. Грюнфильдом. Именно по данным критериям следует, по их мнению, оценивать эффективность деятельности команд (рисунок 1).

Рисунок 1 - критерии эффективности деятельности команд

Продуктивность является наиважнейшим критерием успеха команды. Продуктивность команды в значительной степени связана с ее целями, а также со способностью команды адаптироваться, изменяться и модифицировать цели с учетом новой информации, изменяющихся приоритетов организации и изменяющегося рынка.

Критерий продуктивности задается вопросом, удовлетворяет ли результат работы команды потребностям тех, кто должен их использовать, то есть конечных пользователей. Недостаточно того, что данная команда удовлетворена результатами или что этот результат удовлетворяет некоторым объективным критериям деятельности. Если продукция команды неприемлема для тех, кто должен ее использовать, рассматриваемая команда неэффективна.

Сплоченность - второй основной критерий деятельности команды. Для команды это слово связано с процессами, которые заставляют ее членов держаться вместе, и объединяют их. По мнению большинства менеджеров, сплоченность однозначно предсказывает показатели работы команд, работающих над тем или иным проектом. Если членам группы не нравится работать в команде, обязательно будут страдать показатели работы. В эффективно работающих командах способность их членов работать совместно над будущими проектами поддерживается и усиливается.

Обучение также является важным критерием успешного функционирования команды как единого целого. Каждый дипломированный специалист, кто когда-то посещал лекции по менеджменту, может подтвердить тот факт, что сплоченность может присутствовать, но обучение отсутствовать. Люди имеют потребность в росте, развитии и самореализации, поэтому команды должны предоставлять возможность для роста и развития своих членов. Команды должны быть чуткими по отношению к своим членам и предоставлять им возможность вырабатывать новые навыки.

Интеграция - четвертый критерий успешности деятельности команды. На практике очень часто команда больше печется о своих собственных интересах, чем о глобальных задачах организации. Для команды важно понимать задачи организации и не забывать о них, для того чтобы работать в направлении их реализации. Командам нужно объединяться с другими подразделениями своей организации во избежание всевозможных повторов (например, в одной организации могут повторно изобретать вещи, уже разработанные данной организацией). На практике это означает, что команды должны распространять информацию, результаты своей деятельности, отчеты о состоянии дел, неудачи, опыт и идеи своевременно и эффективно. Достижение интеграции требует четкого планирования и координации действий в рамках организации.

Рассмотрев четыре важнейших критерия функционирования команды, необходимо отметить, что этот набор не является единственно верным или стандартным. Этот список должен дополняться, меняться и ранжироваться лидером команды в целях всесторонней адекватной оценки эффективности деятельности команды, исходя из сложившихся обстоятельств. Проводить оценку деятельности следует непрерывно по ходу работы команды. Только в этом случае высока вероятность достижения поставленных целей.

Объединим эти четыре критерия успешности в единое уравнение, которое может применяться для оценки деятельности команды:

ФП = ПП + С - У (1)

где:

ФП - фактическая продуктивность;

ПП - потенциальная продуктивность;

С - синергия;

У - угрозы деятельности.

Фактическая продуктивность команды является функцией трех факторов: потенциальной продуктивности команды, синергии и угроз.

Потенциальная продуктивность команды зависит от трех факторов более низкого уровня: требования задачи, имеющихся ресурсов и процесса деятельности команды.

Требования задачи - это требования, налагаемые на команду самой задачей, и правила, регулирующие выполнение задачи. Требования задачи определяют те ресурсы, которые необходимы для оптимального функционирования, и то, как эти ресурсы следует сочетать.

Ресурсами являются соответствующие способности, навыки и инструменты, которыми обладают люди, пытающиеся решить эту задачу.

Процесс связан с тем способом, которым команды используют ресурсы для удовлетворения требований задачи. Командный процесс описывает те шаги, которые совершает команда, пытаясь решить поставленную задачу, и включает как продуктивные, так и непродуктивные действия. Требования задачи раскрывают необходимые ресурсы; эти ресурсы определяют потенциальную продуктивность команды, а процесс определяет степень, в которой реализуется потенциал.

Синергия описывает все, что может улучшаться и улучшается в команде по сравнению с независимой работой отдельных сотрудников.

Угрозы деятельности включают все, что может пойти в команде не так. К сожалению, команды часто опускаются ниже своего потенциала; существуют значительные процессные потери или работа ниже уровня возможностей, связанные с проблемами координации и мотивации. Обычно менеджерам легче контролировать угрозы, чем синергию. Синергия может возникнуть, но, как правило, на это требуется больше времени, чем предполагают. Поэтому задача менеджера - создавать условия для синергии, стараясь свести к минимуму все возможные угрозы .

Помимо рассмотренных параметров, характеризующих степень успешности команд, учеными разработаны модели продуктивной работы команд. Одна из моделей эффективной команды наглядно представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Модель эффективной командной работы

Мнения большинства ученых, сходятся: Эффективная команда - это в первую очередь команда, способная добиваться намеченных результатов. [4, с.37]

Таким образом, охарактеризовать эффективность команды общеизвестными критериями недостаточно, так как существуют отличительные черты, присущие только команде, например, нацеленность членов команды на конечный результат, высокая производительность, ориентация на лучший вариант решения вопроса, увлеченное обсуждение возникающих проблем, инициативность, творческий подход к решению проблем и т.д.

На эффективность команды влияют следующие факторы:

размер группы (с увеличением команды возрастает предрасположенность к организационным трудностям) Коммуникации усложняются, требуют много времени и могут не охватывать всех членов команды, оказывается затруднительным достигнуть консенсус между всеми членами команды, поэтому в обсуждениях иногда учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к членам команды и/или их мнению. С другой стороны, при малочисленной группе трудно обеспечить взаимозаменяемость, а в некоторых случаях просто невозможно обеспечить завершение процесса:

состав (степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем). Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены группы имели похожие точки зрения;

групповые нормы (например, лояльность к руководителю);

сплоченность (мера тяготения членов группы друг к другу и к группе);

групповое единомыслие (тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы). В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

статус членов группы (члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом). Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании.

роли членов группы. У индивидуальных участников команды есть две роли: функциональная и командная. Функциональные роли непосредственно относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают: навыки и умения, технические знания и опыт и т.п. Командные роли отражают способ, каким мы выполняем свою работу, и охватывают вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. [17, с.125]

Таблица 1 - Изменение приоритетов в организации при переходе к командной работе

.7 Методы формирования команд

Формирование команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

) непосредственно формирование команды - активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов. [18, с.84]

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта - помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения. Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;

• воюющие подгруппы;

• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

• наличие ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении проблем;

• ограниченная коммуникация;

• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), 2)межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный

. Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

. Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

. Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. [26, с.205]

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические - только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

) диагностика;

) достижение или выполнение задачи;

) командные взаимоотношения;

) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

Вход в рабочую группу. Цель - сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа - обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем - и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

. Диагностика групповых проблем. Цель - обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель - достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч - ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

) изменение набора целей или приоритетов;

) анализ и распределение способа работы;

) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» - единства, связанности.

. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды - оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно - в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды. [13, с.83]

. Повышение эффективности управленческого труда зависит от умения менеджера любого ранга создавать коллективный продукт труда.

. Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности.

. Для повышения эффективности командных форм управления огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.

. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

. Командой называют небольшое количество человек (чаше всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

. Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего-либо, а также управления процессом.

. Среди факторов, влияющих на образование команды как организационной формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип совместной деятельности, особенности членов команды и тип лидера.

. Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой субкультурой.

. В развитии команды можно идентифицировать четыре основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.

. Существует три уровня реализации процесса: индивидуальное консультирование, активное командное включение в планирование организационных изменений, построение межкомандных взаимоотношений. [11, с.25-27]

.8 Теоретические подходы к формированию команд

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный),

ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных;

специфические - только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям: - диагностика;

достижение или выполнение задачи;

командные взаимоотношения;

командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

вход в рабочую группу (сбор данных);

диагностика групповых проблем;

подготовка решений и составление плана действий (активное

планирование);

выполнение плана действий (активный процесс);

мониторинг и оценивание результатов.

изменение набора целей или приоритетов;

анализ и распределение способа работы;

анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

2. Объект исследования

.1 Краткая характеристика ЗАО «ЭКОХИММАШ»

Вид хозяйственной деятельности

В феврале 1992 года на базе опытно-экспериментального цеха Буйского химического завода было основано предприятие «ЭКОХИММАШ». Юридический статус предприятия с февраля 1992 года по апрель 1998 года - Товарищество с ограниченной ответственностью, с мая 1998 года - Закрытое акционерное общество. Среднесписочная численность работников предприятия - 260 человек.

Начиная свое дело с небольших объемов производства, предприятие сейчас имеет в ассортименте более 100 наименований производимой продукции, при общем объеме до 20 000 тонн в год. Все это стало возможным благодаря гибким технологическим линиям производства, привлечению ведущих специалистов ВУЗов и НИИ г. Москвы, Иваново, Харькова, Киева и др., поиску новых и более совершенных материалов, что позволяет успешно решать задачи по увеличению объемов продаж и расширению ассортимента производимой продукции.

В 2002 году предприятие ЗАО «ЭКОХИММАШ» получило международный сертификат качества ИСО 9001:2000.

ЗАО «ЭКОХИММАШ» производит и реализует химическую продукцию производственно-технического назначения, которая делится на 3 основные группы:

продукция пожарно-технического назначения

промышленная химия

пигменты и наполнители

На многие виды производимой продукции предприятие владеет патентами и лицензиями, в том числе используются и изобретения работников ЗАО «ЭКОХИММАШ». Системный подход к обеспечению качества продукции - фундамент стратегии развития компании. «ЭКОХИММАШ» проводит последовательную политику управления качеством. Ключевая позиция производственной программы «ЭКОХИММАШ» для отраслей российской экономики: машиностроения, металлургии, нефтегазового комплекса.

За годы работы сложился определенный круг постоянных потребителей: ОАО «ГАЗ», УАЗ, ОАО ТЗК «КАМАЗ», АО «АвтоВАЗ», ОАО «Москвич», з-д «Атлант» г. Минск , «Ижмашавто», З-д холодильников «Стинол» г.Липецк, ОАО «Северсталь», ОАО «Пожтехника» г.Торжок, Останкинский молочный завод, ОАО «Ярпиво» и другие.

Постоянное совершенствование технологических процессов, расширение производства, внедрение всего нового и передового, высокое качество продукции и приемлемые цены, гибкое реагирование на спрос - позволяют ЗАО «ЭКОХИММАШ» всегда быть конкурентоспособным.

Рисунок 3 - Организационная структура предприятия

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ЗАО «ЭКОХИММАШ» линейная. Она имеет ряд достоинств:

четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

быстрота реакции в ответ на прямые указания;

личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

2.2 Управление персоналом в производственном цехе ЗАО «ЭКОХИММАШ»

Разобьем работу цеха и персонала на несколько этапов.

Этап 1 «планирование»

На основании плана продаж предоставляемого коммерческой службой составлялся план производства. В плане продаж указана подекадная потребность отдела сбыта в готовой продукции, но нет точной даты отгрузки, что приводило к сложности при изготовлении готовой продукции и создавало помехи в работе начальников участков и сменных инженеров-технологов.

План производства обсуждался только на уровне высшего руководства и не учитывалось мнение ИТР цеха. Так же при планировании работ на месяц не составлялся график ППР и не закладывались регламентные работы. Опытные партии перспективных продуктов проводились в конце месяца по мере освобождения технологических линий или откладывались на время возникновения «окон».

Начальник участка, на основании плана производства, формировал заказ сырья на сутки. При формировании заказа сырья учитывались потребности отдела сбыта, количество аппаратчиков в смене, исправность технологического оборудования. Планирование в данном случае носило хаотический характер, производство продукции велось сразу по нескольким направлениям. В некоторых случаях нарастал запас невостребованной готовой продукции на складах предприятия и создавался дефицит по отдельным направлениям.

График поставки сырья существовал только в отделе снабжения и был ориентирован не на декадный план, а на удобство работы менеджеров ОМТС. В некоторых случаях происходили простои технологических линий из-за отсутствия требуемого компонента продукта.

Этап 2 « производство продукции»

Производство продукции контролировалось по нескольким направлениям

качество;

объем (исходя из мощностей технологической линии);

рациональный расход сырья и материалов;

соблюдение технологических регламентов и инструкций.

Заказ на производство продукции и полупродукта выдается начальником участка в виде сменного задания. Контроль за соблюдением технологических параметров осуществляют аппаратчики, ведущие процесс в соответствии С технологическими картами процесса. Инженер-технолог смены обеспечивает проведение технологических процессов в соответствии с требованиями технологии.

Начальник участка выборочно проверяет действия инженера-технолога, делая соответствующие записи в журнале. При выявлении несоответствий он осуществляет анализ причин: невыполнения производственных планов, норм выработки сменами, выпуска бракованной продукции, нарушении норм технологического режима, норм расхода материала, разрабатывает и обеспечивает выполнение мероприятий по их устранению.

Этап 3 «Управление персоналом цеха»

Ежесменно инженер-технолог выдает сменное задание аппаратчикам, производит рациональную расстановку работников смен в соответствии с их квалификацией.

Организует обучение практическим навыкам выполнения работ (стажировка вновь принятых), проводит инструктаж на рабочем месте.

В управление персоналом входит и мотивация сотрудников, которая была разработана, но действовала однобоко, только в сторону депремирования.

Структура организации отличается четкой вертикалью управления, преобладанием вертикальных связей (взаимодействие руководителя и подчиненного) над горизонтальными В организациях типа существует четкое разделение функций, каждая из них выделяется в отдельное подразделение. Таким образом, характерной особенностью организации становится проблема взаимодействия разных подразделений, которые связаны друг с другом общими задачами.

Адекватным стилем руководства является классическая бюрократия, поскольку конечный продукт организации требует длительной работы значительного количества людей. Бюрократическое управление предполагает, что каждый работник ответственен за определенный участок, все работники оцениваются по результатам труда по качеству исполнения работы на их отдельном участке. Руководитель вмешивается во все дела сотрудников и стремится взять на себя как можно больше функций контроля. Отчетность и жесткий контроль составляют неотъемлемую часть управления.

Мотивация специалистов строится на принципах отрицательного подкрепления: на страхе потерять место, на системе штрафов, взысканий и т. д. Размер заработной платы становится основным положительным механизмом мотивации. Обучение специалистов практически отсутствует. Однако при возникновении проблем с кадрами организация склонна приглашать специалистов извне для урегулирования проблем, набора персонала и т. д.

В связи с тем, что руководством цеха были допущены ошибки в стиле управления, это привело к следующим отрицательным результатам:

непонимание и несогласованность целей на разных уровнях;

преобладание большинства личных целей сотрудников над общими;

непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии;

недораспределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;

недостаточное внимание со стороны руководства к оценке деятельности подчиненных. Одностороннее построение системы мотивации: только наказание.

Нами было проведено анкетирование 85 работников цеха с целью выявления проблем и определения направления работы по созданию команды. Были получены следующие результаты (таблица 2). Текст анкеты находиться в приложении.

Таблица 2 - Результаты анкетирования работников.

Для проверки эффективности работы цеха был проведен опросник среди 60 работников и получены следующие результаты (таблица 3).

Таблица 3 - Результаты опроса работников цеха.

Вывод по исследованию:

непонимание и несогласованность целей на разных уровнях;

преобладание большинства личных целей сотрудников над общими;

непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии;

недораспределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;

недостаточное внимание со стороны руководства к оценке деятельности подчиненных. Одностороннее построение системы мотивации: только материальное стимулирование или наказание.

3.Формирование команды с целью повышения эффективности производства

.1 Алгоритм и содержание мероприятий

Шаг первый: «Определение целей»

Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно относятся к организационной стратегии и отражают долговременное направление для команды. Подцели помогают разделить эти цели на части, которые можно точно описать, измерить и достигнуть. Таким образом, подцели указывают пути осуществления стратегических целей.

Установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями организации и индивидуальными целями. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои личные намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся се целям, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут открыто не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам, например, испытывая нужду в деньгах или используя команду для удовлетворения своих карьерных амбиций в организации. Поэтому решающим политическим моментом в постановке целей и основной областью управления работой команды является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями.

Руководителю команды, начальнику производственного цеха, требовалось ответить на ряд вопросов для обозначения целей, которые и будет решать создаваемая команда. На основе полученных ответов была создана таблица с перечислением результатов к которым будет стремиться команда.

Таблица 4 - Цели команды производственного цеха

Далее следует разбить цели на ряд последовательных представимых подцелей («древо целей»). Они составят комплекс задач, осуществление которых соответствует выполнению поставленной цели. Детализация разбиения цели на задачи определяется тем, как должен быть представлен ожидаемый результат по каждой задаче.

Таблица 5 - Разбивка целей команды производственного цеха на задачи

Шаг второй: «Подбор и отбор кандидатов»

На предприятии имелась возможность отбора кандидатов как из работающих в цехе (инженера-технологи, старшие аппаратчики) так и из других отделов фирмы. Для них были сформулированы критерии оценки:

1.  Особенности поведения.

Предварительный анализ деятельности и установления уровня культуры поведения, влияющих на эффективность в командной работе.

А. Высокий. Старается быть деликатным, доброжелательным, отзывчивым.

Б. Средний. Достаточно доброжелателен, воспитан. Иногда может быть несдержан.

В. Низкий. Может проявлять грубость, неделикатность.

2.  Эффективность деятельности.

Эффективность, как функция от принятых сотрудником решений и предпринимаемых действий. Методы измерения критерия эффективности:

А. Высокий. Предложения по улучшению деятельности производственного цеха.

Б. Средний. Иногда выдвигает предложения коррекционного характера.

В. Низкий. Не выносит предложения на обсуждение.

3.  Уровень достижения цели.

Требует наличия определенных целей и четких критериев уровня достижения целей. Предполагает анализ причин срыва в достижении цели.

А. Высокий.

Б. Средний.

В. Низкий.

4.  Выполнение должностных обязанностей.

Применяется в условиях, когда должностные обязанности четко определены и регламентированы.

А. Высокий.

Б. Средний.

В. Низкий.

5.  Уровень компетенции.

Требует наличия разработанных профилей компетенции для всех видов работ и должностей.

А. Высокий.

Б. Средний.

В. Низкий.

6.  Особенности личности.

Подлежат оценке при отборе и планирование индивидуального развития сотрудника.

А. Высокий.

Б. Средний.

В. Низкий.

Вырабатываемые критерии оценки делятся на две большие группы: Общеорганизационные, корпоративные - наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей, инициативность, ответственность и др. Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности - эта группа критериев закрепляется в отдельных документах Основными критериями при определении для работы в команде служат следующие характеристики:

Результаты работы, достигнутые сотрудником при исполнении своих должностных обязанностей. Количественные и качественные показатели эффективности выполнения всех компонентов деятельности (функций). Уровень развития корпоративной и профессиональной компетентности работника. Под компетентностью подразумеваются знания как результаты образования личности, навыки как результаты опыта работы и обучения - умения применять знания при решении профессиональных задач.

Корпоративная компетентность включает в себя знание и понимание:

Политики в области качества, организационной структуры предприятия,

Содержание знаний, относящиеся к профессиональной компетенции, зависят от конкретной должности (профессии). Уровень развития профессионально важных (ПВК) и корпоративно важных (КВК) качеств личности.

К корпоративно важным качествам личности относятся следующие:

Лояльность (принятие и соблюдение корпоративных норм и ценностей, адекватное реагирование на распоряжение и мнение руководства);

Активная жизненная позиция (стремление сделать карьеру, стремление к совершенству и развитию, стремление брать ответственность на себя, мотивация достижения, а не избежания неудач);

Развитое логическое мышление (структурированное, аналитическое, а не беспорядочное мышление, самостоятельность мышления);

Коммуникабельность (умение общаться с людьми и работать в группе);

Высокая работоспособность;

Порядочность, честность.

Методика отбора по выбранным критериям для кандидатов:

. Метод групповой экспертной оценки - аттестуемого по выделенным критериям по определенной шкале (А, Б, В) оценивают эксперты. Применяется для оценки результатов работы, профессионально и корпоративно важных качеств.

. Экзамен. Применялся для оценки профессиональной и корпоративной компетенции. Проводился в устной и письменной форме. Оценка компетентности осуществлялась по шкале (А, Б, В). Дополнительные методы:

. Метод моделирования рабочей ситуации - аттестуемому предлагается решить смоделированную ситуацию, встречающуюся в его работе. Применялся при оценке профессиональной компетенции и является одним из элементов экзамена.

. Квалификационная работа - самостоятельная разработка какой-то проблемы или вопроса. Для оценки профессиональной компетенции и является одним из элементов экзамена.

. Метод собеседования.

. Тестирование. Для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т. д. как дополнительный метод подтверждения результатов.

Для формирования команды было выбрано 13 кандидатур, с ними проведена работа по соответствию выбранным критериям. Получены следующие результаты.

Шаг третий: «Определенное назначение и функции членов команды»

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии - отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Для всех членов команды прописываются должностные инструкции по выполнению задач при достижении поставленных целей.

Таблица 6 - Выбор кандидатов в команду

Руководителем команды является начальник цеха, определяющий направление работы команды и создает условия для выполнения обязанностей. Стиль руководства определяется как руководитель-консультант.

Характерные преимущества данного стиля управления:

конструктивное групповое и индивидуальное общение;

для планирования работы команды привлекаются все члены;

консультирует команду для выработки общего решения;

совместно определяются цели и сроки;

делегируются полномочия всем членам команды;

ситуационное управление;

обеспечение необходимыми ресурсами;

в центре внимания результаты работы.

В команду производственного цеха входят: заместитель начальника цеха по планированию производства, начальники смен (четыре человека),механик цеха, инженер технического отдела.

Заместитель начальника цеха:

планирует остановки оборудования для производство ППР;

рассчитывает численность персонала по производственной необходимости для выполнения плана;

планирует работу смен;

контролирует работу смен по выполнению норм выработки и правильности расхода сырья и материалов;

участвует в работе совета по качеству.

При совещаниях членов команды планирует сроки выполнения целей и распределяет обязанности между всеми.

Начальник смены:

организует работу смен;

координирует работу всех служб производственного цеха.

Вносит предложения по улучшению работы и согласованию различных подразделений.

Для формирования отношений внутри команды, была создана схема взаимодействия по решению возникших проблем при достижении целей.

Рисунок 4 - Схема взаимодействия по решению проблем

При создании команды учитывался японский метод управления предприятием «Организация системы производства “точно - вовремя”».

Коллективу было предложено несколько новых подходов через внедрение японских систем, которые уже имели эффективный опыт реализации на предприятиях в автомобильной промышленности:

. Философия “Кайзен” (в переводе с японского - “изменение с целью улучшения”), направленная на постоянное улучшение процессов, процедур работы. Ее смысл состоит в том, чтобы в целях повышения качества производства мотивировать каждого работника к постоянной деятельности, нацеленной на более эффективную организацию труда и его результатов. Эта система в корне отличается от системы менеджмента и позволяет использовать в работе новые принципы доверия, мотивации и коммуникации.

. Система “Канбан” (в переводе с японского - “точно вовремя”), направленная на управление производством и снабжением, регулирование перемещения материальных запасов. Система направлена на оперативное регулирование количества и ассортимента продукции на каждой стадии производства и способствует взаимодействию всех сотрудников, занятых в процессе производства.

. Бригадные формы организации труда производственных участков.

. Новые методы и формы развития и стимулирования персонала, которые способствуют заинтересованности сотрудников в применении принципов системы на практике.

.2 Оценка эффективности проведенных мероприятий

Первый вопрос который пришлось решать команде производственного цеха, это планирование производства.

Планирование производства - одна из ведущих управленческих функций. План - основа всей деятельности производства, направленная на определение перспективных и текущих целей и задач и их выполнение. Основной целью планирования является определение оптимального соотношения времени, труда, затрат и качества выполнения задач, а также максимальная мобилизация для этого всех необходимых ресурсов. План работы любого производства определяет:

цели, задачи и основные направления деятельности;

тематику, содержание, формы, методы, техники и технологии работы в целом или данного направления;

объемы работы, выражающиеся в системе плановых (статистических) показателей;

ресурсы производства: финансовые, материально-технические, кадровые и временные.

От того, насколько профессионально грамотно и качественно составлен план работы, во многом будет зависеть эффективность и продуктивность всей дальнейшей деятельности. Хорошо составленный план приводит к значительным изменениям как для его разработчика в процессе планирования, так и для производства в процессе его реализации. Планирование - это технология решения возникшей проблемы через составление плана действий, направленного на развитие.

«Планирование обеспечивает решение трех комплексных задач:

. Установление реальных возможностей производства при ответе на вопрос “Где мы находимся в настоящее время?”. Здесь определяются сильные и слабые стороны цеха, его ресурсное обеспечение, наличие портфеля новых разработок.

. Установление реальных целей, отвечая на вопрос “Куда мы хотим двигаться?”. Оцениваются внутренние и внешние факторы, влияющие на деятельность цеха, определяются цели и ограничения в их осуществлении.

. Установление способов достижения цели или ответ на вопрос “Как мы собираемся сделать это?”. В общих чертах и конкретно определяются основные задачи, ресурсы, оцениваются затраты; намечается, что сделать ответственным членам команды для выполнения поставленных целей».

Были поставлены задачи для решения проблем:

обеспечение членам команды доступа к информации, знаниям, идеям, культурным ценностям посредством использования ресурсов ОУ на различных носителях;

формирование навыков: обучение поиску, отбору и критической оценке информации;

совершенствование планирования на основе внедрения новых информационных технологий и компьютеризации процессов, формирование комфортной среды.

В ходе реализации программы по модернизации планирования производства в цехе были приняты следующие шаги:

проводить планирование на следующий месяц не позднее чем за 6 рабочих дней до окончания месяца;

подавать заявку на сырье и расходные материалы в отдел снабжения с разбивкой на суточное планирование производства;

разбить смены рабочих на небольшие бригады по целевому выполнению различных направлений;

выявить среди сменных рабочих лидеров и поручить им отслеживание плана в своем направлении работы;

ввести автоматизированный учет сырья и расходных материалов;

провести обучение среди персонала цеха по порядку вывода в ремонт и принятия из ремонта оборудования.

По мере решения поставленных задач в производственном цехе произошли следующие улучшения:

На протяжении двух последних лет в производстве проводится активная работа по изменению сложившейся ментальности работников (которая предполагает небережливое отношение к организационным и производственным ресурсам). Принципы философии “Кайзен” внедряются через беседы, дискуссии, совещания, каскадное обучение, тренинги, деловые игры, а также через реализацию производственных и социальных программ, участие в конкурсах, изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Все это позволяет довольно динамично менять образ мыслей, поступков, мотивы у персонала, что наглядно демонстрируют результаты, которых удалось добиться команде в 2006 году:

разработано и реализовано 98 организационно-технических мероприятия (реальное снижение издержек производства свыше 12 млн. руб.);

на 75% подано больше рационализаторских предложений (годовой экономический эффект свыше 6 млн. руб.);

на 17% снизились потери рабочего времени, связанные с временной нетрудоспособностью;

на 30% снизилось количество нарушителей трудовой дисциплины (коэффициент нарушителей на 100 работающих - 0,66);

на 27% снизился производственный травматизм;

67% работников прошли дополнительное.

Система “Канбан” преобразовалась в проект, который получил название “Развитие взаимодействия завода с поставщиками”. Задача проекта: создать необходимые условия для того, чтобы в нужное время каждое рабочее место было обеспечено необходимым для производства изделием требуемого качества и по приемлемой цене. Ответственность за разработку и внедрение этой системы взяла на себя коммерческая дирекция.

Основной приоритет команды был сделан на внедрение бригадной формы организации труда. На сегодняшний день завод имеет следующие результаты:

. Созданы бригады по 6 человек на 12 производственных участках. 2. Каждая бригада имеет своего бригадира. 3. Бригадир освобожден от непосредственной работы на оборудовании. 4. Бригадир подчиняется непосредственно начальнику участка. 5. В бригаде осуществляется совместная генерация идей. 6. Бригады сами контролируют ключевые показатели работы. 7. Члены бригады развивают свои навыки путем чередования работ и перекрестного обучения по отдельной программе. 8. Все члены бригады глубоко вовлечены в процесс преобразований. 9. Разработаны новые рабочие инструкции. 10. Внедрены первые элементы системы организации рабочего места 5S (“Пять шагов”). В результате правильной организации своих рабочих мест сотрудниками завода было выявлено 2 тыс. лишних предметов, освобождено 60 кв. м производственных площадей, вывезено на металлолом 12 т. металла. 11. Предложен новый алгоритм решения возникающих в коллективе проблем и вопросов, касающихся персонала, качества и стоимости производства, безопасности труда, оборудования и т. д. 12. Разработан информационный стенд бригады как инструмент непрерывных улучшений рабочих показателей.

Не все элементы японской теории бизнеса сегодня применимы в России на 100%, но основные идеи уже опробованы в проектах завода и показали свою актуальность как фундамент реальных долговременных конкурентных преимуществ в бизнесе.

Внедрение новой производственной системы, основанной на элементах системы Just in time (“точно вовремя”), способствовало тому, что темп производства на заводе вырос на 30% за счет повышения производительности труда рабочих. Значительно улучшены показатели по качеству продукции. Благодаря новому подходу завод резко снизил издержки производства и складские запасы. Весомую долю в получение экономии внесли рационализаторы предприятия - рабочие и инженеры, которые получили реальную мотивацию для оптимизации своего труда.

Анализ полученных результатов показывает, что в производстве товарной продукции еще существуют значительные резервы для повышения эффективности в любой сфере деятельности структурных подразделений завода и в самой системе управления бизнесом.

Происходящие позитивные изменения получения высоких результатов финансово-хозяйственной деятельности за счет использования командной работы создают предпосылки для развития конкурентных преимуществ среди других предприятий.

Заключение

В ходе исследования установлено, что работа менеджера, направленная на эффективное развитие команды на предприятии, актуальна и требует дальнейшего практического применения.

1. Уточнено, что команда - это динамично развивающаяся организованная группа, которая, понимая взаимозависимость и необходимость процесса командного взаимодействия и имея твердую установку на совместную эффективную творческую деятельность и сотрудничество, способны соединять индивидуальные идеи и опыт каждого для принятия рационального решения различных задач и достижение наилучших результатов в профессиональной подготовке и самореализации своей личности, благодаря целеустремлённости, инициативе, рациональному разделению труда, сплочённости, гибкости поведения и самоуправлению.

2. Определено, что этапы развития команды (1 этап - адаптация и группирование, 2 этап - кооперация и нормирование деятельности, 3 этап - функционирование) связаны с соответствующими уровнями командного взаимодействия (1 уровень - сплоченная рабочая группа, 2 уровень - эффективная команда, 3 уровень - эффективный организационный комплекс) и необходимыми навыками работы в команде (управление эмоциональным состоянием, ролевое самоопределение , уравновешивание творческого климата в команде, сотрудничество и взаимодействие, гибкость в стиле поведения).

3. Выявлен, теоретически обоснован и экспериментально проверен комплекс условий.

. Уточнено, что групповая работа- это совместная деятельность по решению определенных задач при выполнении заданий, которые самостоятельно или с помощью консультанта устанавливают нормы общения и взаимодействия, выбирают направление своей работы, методы и средства, работая парами, тройками или малыми группами.

. Определено, что командное взаимодействие в широком смысле характеризуется следующими признаками: ограниченное число участников, которые способны вырабатывать общее решение; совместное активное достижение общей цели, отвечающей при этом и персональным интересам членов команды; положительные эмоциональные взаимоотношения между членами команды; взаимосвязь лиц, образующих команду, самоуправление.

Характерными признаками конкретного стиля взаимодействия в команде являются гибкость, тактичность, правдивость, справедливость, требовательность, забота о другом.

. Разработана и экспериментально проверена методика эффективного развития команды, основанная на реализации принципов личностно-ориентированного и рефлексивного подходов, позволяющая организовать совместную деятельность на основе сотрудничества, совершенствовать командное взаимодействие, формировать командные отношения, развивать сплоченность, творческую активность и самореализацию в образовательном процессе производства в совместном решении задач.

. Обосновано, что критерием оценки эффективности рассматриваемого процесса выступает уровень развития команды, который характеризуется следующим показателями: сплоченность в команде, сформированность групповой мотивации, управляемость эмоциями в группе, выбор ролей в группе, руководство в группе, творческий климат.

Полагаем, что предложенная дипломная работа не исчерпывает всех аспектов данной проблемы. Дальнейшая работа по вопросам развития навыков работы в команде может быть продолжена в следующих направлениях: разработка условий развития управленческих команд, разработка моделей, направленных на развитие навыков работы в команде.

Список использованной литературы

1 Андреева Г. М. Социальная психология. М., 2000.

Аркадиев Н. Командный прорыв (О разделении труда) №12 - М., 2002г

Армстронг М. Основы менеджмента. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.

Базаров Т.Ю., Рыбкин И. В., Пыркова Т.С. Управленческие команды и их формирование //www.cpt21.ru/old/book1/ 5uprkom.htm.

Бойетт Дж.Г., Бойетт Дж.Т. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи мастеров управления // Корпоративный менеджмент

Большакова А.Н. Социальная психология для менеджеров: Учебное пособие. - Ростов н/Д: «Феникс», 2004.

Грейсон Дж.К.мл., О`Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века /Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.

Деркач А. А., Калинин И. В., Синягин Ю. В. Стратегия подбора и формирования управленческой команды. М., 1999

Журавлев А. Л., Шорохова Е. В. (Ред.) Социальная психология экономического поведения. М., 1999.

Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности "Организационная психология". - 2-е изд. - М.: Флинта: МПСИ, 2002

Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2004.

Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999.

Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики - Иваново, 2003

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий /Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1987.

Крайг Г. Психология развития. СПб., 2000.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Крюгер В. Руководство командой / Вольфганг Крюгер; [пер. с нем. Зись Е.А.]. - М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006

Лебедев А. Microsoft Solutions Framework. Модель проектной группы //Решения Microsoft, N4. - М.: Компьютер Пресс, 1998.

МайерсД. Социальная психология. СПб., 1997.

Машков В.Н. Психология управления. - С-Пб: Изд-во В.А. Михайлова, 2000

Нефф Т. Д., Ситрин Д. М. 2003. Уроки лиде ров. М.: Изд-во ACT .

Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.

Попов. А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Изд-во МГУ, 1991.

Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003

Роббинс Х., Финли М. Почему не работают команды? Что идет не так, и как это исправить / Пер. с англ. - М.: Добрая книга, 2005.

Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 1989.

Слейтер Р. Стань лучшим или про играешь.. М.: Лори, 2000.

Соколин Б. Кризисная экономика России: рубеж тысячелетий. - СПб: Лики России, 1997.

Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Развитие управленческого потенциала: Модуль I: Учеб.-практич. пособие. - М.: Дело, 2004.

Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление фирмой - М.: АКАЛИС, 1996.

Фарсон Р. 2001. Менеджмент абсурда. Па радоксы лидерства. М.: София. 1997.

Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности//Проблемы теории и практики управления. М., 2001. № 1.

Хохлова Т.П. Team-Building как основа современных персонал-технологий // Управление персоналом, 2005. № 1-2 (109).

Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: ТЕИС, 2002.

Приложение А

АНКЕТА

Уважаемые сотрудники ЗАО «ЭКОХИММАШ»

Для организации рационального и эффективного использования трудовых ресурсов, разработки и внедрения предложений по стабилизации кадров (организация труда, социально-бытовые вопросы, вопросы мотивации и льгот и т.д.) просим Вас ответить на следующие вопросы,

Заранее благодарны за участие в проведении опроса.

Ваше образование______________________________________________

Разряд _______________________________________________________

Время работы на предприятии___________________________________

Отметьте, пожалуйста, уровень вашей квалификации (собственное мнение):

§ низкий

§  средний

§  высокий

Возможно ли повысить Ваш уровень знаний при существующем обучении:

да

нет (укажите причину)

низкая квалификация обучающего персонала

непонятно содержание лекций

недостаточное количество занятий

отсутствие периодичности обучения

отсутствует обучение

Какая форма обучения для Вас более приемлемая

практика на рабочем месте под наблюдением более опытного аппаратчика

самостоятельное изучение инструкций

проведение лекций по существующей технологии

привлечение со стороны практикующих специалистов

все вместе

другое______________________________________________________

Что мешает Вашей работе (расставьте цифры от 1 до 8 в порядке приоритета)

неорганизованность подготовки сырья и материалов для работы смены

изношенность оборудования

непонимание требований руководства

напряженность производства

низкая квалификация

отсутствие четкого планирования сменного задания

отсутствие взаимопомощи в смене

отсутствие помощи со стороны технолога

Какая система оплаты более приемлема для Вас

сдельно-премиальная

фиксированная ставка

процент от продажи продукции

Как Вы оцениваете уровень знаний непосредственного руководства

высокий

средний

низкий

Каких знаний не хватает Вашему непосредственному руководителю

знаний производственного оборудования

знаний технологии производства

умения управлять персоналом

Что Вам мешает гордиться Вашей работой

мнение посторонних о Вашей низкой квалификации

отсутствие востребованной профессии

мнение посторонних о репутации фирмы

статус аппаратчика на предприятии

другое_________________________

Предполагаемый срок Вашей дальнейшей работы на предприятии

до предложения работы по квалификации

1 год

2 года

3 года

5 лет

более 5 лет

не собираюсь увольняться

При каких условиях Вы бы остались работать на предприятии более длительный срок (расставьте цифры от 1 до 6 в порядке приоритета)

при корректировке заработной платы с учетом инфляции

при автоматизации производственного процесса

при условии уменьшения уровня шума и запыленности

при более благожелательном отношении руководства

при перспективе карьерного роста

при уверенности в стабильности предприятия

Какие положительные стороны в вашей работе на фирме (расставьте цифры от 1 до 4 в порядке приоритета)

социальный пакет

стабильность

престиж фирмы

сменный график работы

Удовлетворены ли Вы организованностью бытовых условий

да

не в полной мере (поясните, что недостаточно)